Feb 24

80 Prozent Zentralisierung, 20 Prozent lokale Anpassung.

Autor: HRToday

Wollen Firmen ihre Prozesse international vereinheitlichen, stossen sie, wie das bei Change häufig der Fall ist, auf Ängste und auch Widersprüche. Denn was für das Mutterunternehmen sinnvoll sein kann, ist möglicherweise kontraproduktiv fürs Business am lokalen Standort. Eine 100-prozentige Zentralisierung der HR-Prozesse ist daher nicht erstrebenswert (ein Beitrag von: Stefanie Zeng, HR Today).

 «HR war über Jahrzehnte das Lokalste, was man sich vorstellen kann», meint Willy Wolf, Partner der Proaxia Consulting Group AG und Berater mehrerer Unternehmen, die ihre Prozesse international vereinheitlicht haben. «Früher hat man darunter nur Payroll verstanden und in vielen Ländern ist heute noch die Sekretärin des Vorstandes die HR-Abteilung in Personalunion», konstatiert der Experte und Co-Autor der Studie «Personalmanagement – Herausforderungen durch die Internationalisierung» von 2007. Doch die Realitäten in vielen Schweizer Firmen sind heute anders. Durch Zukäufe ausländischer Unternehmen oder Verlagerung der Produktionsstätten ins Ausland agieren immer mehr Unternehmen global und müssen sich Gedanken darüber machen, ob sie ihre HR-Prozesse zentralisieren wollen. So können sie auf der einen Seite Vergleichbarkeit über Länder oder gar Kontinente herstellen. Andererseits kennen lokale Standorte das Business vor Ort und die herrschende Kultur besser. Ein Widerspruch also.

«Alles, was zählt, sind Wissen, Können und Wollen»

Für Willy Wolf ist die Standardisierung von HR-Prozessen ein ganz normales Change-Thema. «Alles, was dort zählt, sind Wissen, Können und Wollen. Was jemand nicht weiss und nicht kann, das wird er auch nicht wollen. So einfach ist das.» Dass die Einführung einheitlicher Prozesse über genau diese Faktoren läuft, weiss auch Philipp Uschatz. Der HR-Leiter von Swisslog, einem Anbieter von Inhouse-Logistiklösungen mit Niederlassungen in 20 Ländern auf nahezu allen Kontinenten, hat entsprechende Erfahrungen gesammelt: In den vergangenen vier Jahren hat das Unternehmen mit 2000 Mitarbeitern seinen Performance-Management-Prozess vereinheitlicht. «Das ist für uns der zentralste Prozess, die Königsetappe, wenn man so will», erklärt Uschatz. Doch bei so vielen Ländern unter einem Dach läuft nicht alles nach Schema X. «Man kann gar nicht allen das Gleiche zumuten, weil nicht alle auf dem gleichen Wissens- und Erfahrungsstand sind. Dazu muss noch mehr oder minder Überzeugungsarbeit geleistet werden. Manche waren sehr positiv und meldeten sich zum Pilotprojekt an, bei anderen mussten wir Widerstände überwinden. Zudem konnte Corporate HR nicht alle Einheiten gleichzeitig unterstützen.» In Gesprächen mit Experten und HR-Verantwortlichen ist immer wieder die Rede von der 80/20-Regel. Das heisst, 80 Prozent sind zentralisiert, 20 Prozent lokal angepasst. «Das hängt auch stark vom jeweiligen Land ab. Nicht jede Praktik ist auch in jedem Land erfolgreich», weiss Ursula Knorr, Expertin für Internationales HRM an der Universität St.Gallen und mit Willy Wolf Autorin der Studie. «Gerade beim Performance Management ist es entscheidend, welche Einstellungen und Werte jemand in Bezug auf eine Verhaltensbeurteilung hat.» Knorr erinnert sich an ein Projekt in Tansania, dessen Landeskultur kein negatives Feedback kennt. «Dort stösst man mit einheitlichen Prozessen schnell an seine Grenzen.»

Durch die Vereinheitlichung kommt auch die Angst vor Vergleichbarkeit

Dass Copy Paste nicht funktioniert, liegt vor allem an der kulturellen Dimension. Philipp Uschatz, der seit über 10 Jahren im internationalen HR tätig ist, erkennt immer wieder die gleichen Muster, die mit seinem derzeitigen Arbeitgeber nichts zu haben:

  • «Am einfachsten ist es in Asien Neuerungen zu implementieren. Die Asiaten sind interessiert und haben ein grundsätzliches Vertrauen in alles, was aus dem Hauptsitz kommt.
  • Europa ist schon etwas schwieriger, weil es so heterogen ist.
  • Aber am problematischsten sind die USA. Dort spürt man die Haltung ‹Wir machen es sehr gut, was wollen die uns aus dem Hauptsitz noch beibringen›»,

so Uschatz. Doch nicht nur kulturelle Aspekte lassen Hindernisse entstehen. Für Willy Wolf ist die Frage nach der Vereinheitlichung auch immer eine Frage nach der Transparenz und damit nach Vergleichbarkeit: «Wenn jemand vergleichbar wird, macht das erstmal Angst und verursacht Abwehrreaktionen. Vielleicht muss sich die HR-Abteilung in Frankreich dann beispielsweise die Frage gefallen lassen, warum dort 20 Leute im HR sitzen und in Deutschland nur 10, und das bei der gleichen Anzahl Mitarbeitender.» Die Erklärung dafür könnte ganz einfach sein, dass beispielsweise die Rekrutierung von Experten hier schwieriger ist als dort. «Da spielt dann aber wieder der Markt und nicht die Kultur, und das muss man mit den Betroffenen diskutieren.» Diskutieren, alle an einen Tisch holen, ist auch für Philipp Uschatz zentrales Element im Prozess der Harmonisierung. «Eine Lösung nur in der Schweiz zu testen und dann auf den Rest der Welt zu übertragen, funktioniert nicht.» Ein absolutes Don’t sei es auch, zu stark zu standardisieren.

«Bei uns gibt es noch Raum für Eigeninterpretationen. Es ist wichtig, die Grenzen zu sehen und auch zu respektieren. Wer mit dem Kopf durch die Wand will, erreicht in der Regel gar nichts.»

Das hatten die Autoren der Studie bestätigt; manche Unternehmen waren in ihrem Bestreben, möglichst viel zu vereinheitlichen, zu weit gegangen und hatten gar nicht mehr die Entscheidungsfreiheit, die sie brauchten. «Der Trend ging dahin, Personalbedarf und Einstellungen sowie Gehaltsanpassungen wieder stärker lokal zu belassen», meint Knorr.

Richtig oder falsch gibt es nicht – aber den falschen Zeitpunkt

Hans Bracher, HR-Leiter der RUAG, eines internationalen Technologiekonzerns für Luft- und Raumfahrt sowie Sicherheits- und Wehrtechnik, hat in seinem Unternehmen in den vergangenen Jahren vor allem die Führungskräfteentwicklung vereinheitlicht. Ziel ist es, unter Wahrung von gewissen Landesspezifika ein gemeinsames Verständnis für Werte und Führungsverhalten zu entwickeln. Auf dem Gebiet der HR-Prozesse zeigt sich Hans Bracher pragmatisch und businessorientiert: «Prozessharmonisierungen über die Landesgrenzen hinweg müssen für die operativen Bereiche einen Mehrwert generieren. Ich habe lieber einen Prozess, der rumpelt, aber gelebt wird, als einen toten Hochglanzprozess.» Dass dabei nicht immer alles genau wie in der Schweiz gehandhabt wird, nimmt Bracher gelassen. «Unsere Standorte haben nun einmal unterschiedliche Tempi. Das ist nichts Negatives, wenn das Geschäft läuft. Die Abstände dürfen einfach nicht allzu gross werden.» Richtig und falsch gibt es auch in der Fragestellung der internationalen Vereinheitlichung von Prozessen nicht. «Es gibt nur den richtigen oder falschen Zeitpunkt und Umfang», so Wolf.

Jedes Unternehmen sollte sich fragen, ob und warum es zentrale Prozesse braucht.

Im Zentrum steht dabei vor allem die Frage, ob Kunden und Märkte global beziehungsweise international sind. «Erwarten meine Kunden überall auf der Welt die gleiche Dienstleistung oder den gleichen Service, ist der Druck zum Harmonisieren sicher gegeben», weiss Wolf. Dabei folgen die HR-Prozesse dem Geschäft. «Nehmen Sie das Beispiel McDonald’s. Die haben sicher sehr standardisierte HR-Prozesse. Und der Trend geht dahin, dass die immer globaler werdenden Kunden dies auch nachfragen. Sie gehen zu McDonald’s, weil sie wissen, was sie dort bekommen. Überall auf der Welt», sagt Wolf. Aber auch der Weg zum standardisierten Hamburger-Feeling führt über die lokalen Manager. «Erst wenn der italienische Manager versteht, dass alle seine Angestellten italienisch und englisch sprechen müssen, weil die amerikanischen Touristen in Italien das erwarten, wird er seine Rekrutierung oder seine Personalentwicklung danach ausrichten», so Wolf. Die HR-Prozesse folgen also immer der Logik des Business und führen über den Weg des Wissens, Könnens und schliesslich des Wollens.

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