Okt 13

Der Konzernchef und die dreckigen Kaffeetassen.

Autor: HRToday

Wenn Vorgesetzte oder gar Geschäftsleitungsmitglieder mit dem guten Beispiel vorangehen, können durchaus kleinere Berge versetzt werden (ein Beitrag von: Franziska Meier, HR Today).

Die Kaffeetassen-Geschichte lehrte die Lufthansa zweierlei: Erstens, der Mensch ist ein Gewohnheitstier. Zweitens, der Chef muss den ersten Schritt machen. Und das ging so: Mitte der 90er-Jahre beschloss das Unternehmen im Rahmen von Sparmassnahmen, dass das Pausengeschirr künftig nicht mehr von der Putzequipe abgewaschen werde. Das sollten von nun an die Angestellten selbst erledigen.

«Krass, der Alte spült selbst ab!»

Gesagt, getan, die Putzfrauen und -männer liessen das Geschirr fortan links liegen. Allerdings ignorierte das Personal nicht nur die Sparmassnahme, sondern auch die ungespülten Kaffeetassen, trotz entsprechender Weisung. Und so türmte sich das Geschirr in den zahlreichen Pausenküchen im ganzen Konzern innert einer Woche zu Bergen auf. Matthias Mölleney, damals einer von mehreren Personalchefs bei der Lufthansa, sah zwei Möglichkeiten:

  • Entweder die Putzequipe nimmt den Spülservice wieder auf.
  • Oder der oberste Chef geht mit dem guten Beispiel voran.

Er überredete Konzernchef Jürgen Weber zur zweiten Variante, obwohl dieser von der Idee zunächst nicht angetan war. Die beiden Männer stellten sich also in einer Pausenküche an die Spüle und begannen zu schrubben.  «Der Effekt war verblüffend», sagt Matthias Mölleney.

«Die Aktion verbreitete sich wie ein Lauffeuer im gesamten Konzern: ‹Krass, der Alte spült selbst ab›, und innert 24 Stunden waren die Tassenstapel abgetragen.»

Und so blieb es auch, die Mitarbeitenden wuschen künftig ihr Geschirr selbst. Jürgen Weber inklusive.

Führungskräfte sind Vorbilder – immer und überall

Matthias Mölleney

Dass die Führungskräfte vorleben sollten, was sie predigen, dass sie Vorbild sein sollten, hört man oft. Doch die Realität sieht nicht selten anders aus, in manchen Führungsetagen herrscht der Irrglaube: «Für uns gilt das nicht.» «Die GL kann sich nicht neue Dienstwagen anschaffen und gleichzeitig erwarten, dass der Rest der Firma spart», sagt Matthias Mölleney, heute Leiter seiner selbstgegründeten Beratungsfirma PeopleXpert und Präsident der Zürcher Gesellschaft für Personal-Management. «Und wer ohne Begeisterung auf die Mitarbeitenden zugeht, braucht sich nicht zu wundern, wenn diese ihrerseits ohne Begeisterung auf die Kunden zugehen.»

Manche Führungskräfte glaubten, so beobachtet Matthias Mölleney, dass sie keine Selbstreflexion mehr benötigten, sobald sie Chef seien. Und manche glauben, sie müssten nur im Unternehmen Vorbild sein. Aber: «Vorbild ist man an 365 Tagen, und zwar 24 Stunden lang», so Mölleney. Insbesondere in Zeiten der Social Media, in denen es schnell die ganze Welt weiss, wenn sich der CEO eines Unternehmens danebenbenimmt. Deshalb gelte es für Führungskräfte einerseits, die Vorbildrolle ernst zu nehmen, und andererseits, ein Reputationsmanagement anzustreben.

Victorinox: Missionare in der Gründerfamilie

Das Familienunternehmen Victorinox AG, in der vierten Generation von Carl Elsener geführt, wurde 2009 mit dem Schweizer Fairness-Preis ausgezeichnet – und hat seine eigene Wertestruktur: Im Code of Conduct stellen die «menschlichen Werte der Familie Elsener» die Basis dar. Darauf bauen die «traditionellen unternehmerischen Werte» auf, und schliesslich, als Spitze, die «globalen Markenwerte von Victorinox». Was hat es auf sich mit den Werten der Familie Elsener, die nicht nur durch CEO Carl Elsener im Unternehmen vertreten ist, sondern auch durch seine Frau, Veronika Elsener, Verwaltungsratspräsidentin der Victorinox Swiss Army Fragrances AG und Leiterin des Brandmanagements? «In der Familie Elsener gab es mehrere Missionare», sagt Robert Heinzer, Globaler Leiter HR und Organisation. «Wenn diese jeweils heimkamen, erzählten sie aus der weiten Welt, von armen, aber glücklichen Menschen. Das hat die Familie geprägt, die Offenheit für neue Ideen und für Kontakte ist vor diesem Hintergrund ein zentraler Wert.»

Für die Anstellung braucht es keinen Arbeitsvertrag

Dazu kommen insbesondere die Werte Glaubwürdigkeit, Ehrlichkeit, Respekt und Vertrauen. Was bedeutet das nun konkret für den Alltag? «Vertrauen zeigt sich bei uns zum Beispiel darin, dass wir die Leute per Handschlag anstellen», sagt Robert Heinzer. Das gilt nicht für alle Mitarbeitenden weltweit, sondern vor allem für die 900 Angestellten am Hauptsitz im schwyzerischen Ibach. Heinzer: «Viele Leute, die sich bei uns bewerben, sind in der Gegend aufgewachsen, sie wissen und vertrauen darauf, dass bei uns ein Wort gilt – und ein Handschlag erst recht.» Die Firma händigt künftigen Mitarbeitenden in der Regel keinen Arbeitsvertrag, sondern lediglich eine Anstellungsbestätigung mit den wichtigsten Eckdaten aus, eine Unterschrift verlangt sie aber keine. «Verträge sind Juristenfutter. Wir wollen mit unseren Leuten im Gespräch bleiben, und dazu braucht es keine Anwälte», meint Robert Heinzer.

Mit 83 zum ersten Mal nach Amerika – für ein Dankeschön

Veronika und Carl Elsener

Eine Grundhaltung in der Victorinox ist, dass jede Arbeit ihren Wert hat. Dass also auch niemand für irgendeine Arbeit zu gut ist. Entsprechend lassen sich Carl und Veronika Elsener nicht bedienen. Haben sie Durst, so holen sie sich das Getränk selbst, brauchen sie Kopien, so machen sie sich selbst auf den Weg zum Kopierer, ist ein Sitzungszimmer vorzubereiten oder aufzuräumen, packen sie ebenfalls selbst mit an, und wenn Kunden am Bahnhof Schwyz ankommen, werden sie auch einmal vom CEO persönlich abgeholt. «Hier machen alle die Arbeit, die eben gerade ansteht, auch die Unternehmer», sagt Robert Heinzer und ergänzt: «Wir sind keine Hochglanzfirma, dafür aber authentisch.»

Respekt für die einzelnen Angestellten von Seiten Unternehmensführung zeigt sich in einer Geschichte, die sich vor einigen Jahren ereignete. Der Geschäftsführer der dritten Generation, Carl Elsener senior, Vater des heutigen CEO und dem Unternehmen nach wie vor als Berater zur Verfügung stehend, war Zeit seines Lebens kaum im Ausland gewesen. Als die Firma 2005 in den USA einen Distributionspartner erwarb, nahm der damals 83-Jährige seinen ersten Interkontinentalflug. Unter anderem um jedem der 200 neuen Angestellten in Amerika mit einem Handschlag seine Dankbarkeit dafür auszudrücken, dass sie nun für seine Firma arbeiteten.

IBM: GL-Mitglied fährt zweimal monatlich für Tixi

Auch bei IBM packt man an oberster Stelle mit an. Und zwar im Rahmen von Freiwilligenarbeit. Ein Mitglied der Geschäftsleitung der IBM Schweiz ist zwei Tage pro Monat unterwegs für Tixi, den Fahrdienst für Menschen mit Behinderung. Das GL-Mitglied möchte anonym bleiben: «Gutes tun bedeutet nicht automatisch, das auch öffentlich machen zu wollen», sagt Susan Orozco, Medienverantwortliche bei IBM Schweiz. Freiwilligenarbeit hat Tradition bei der IBM. «Ehrenamtliches Engagement und Hilfsbereitschaft sind bei uns Unternehmenswerte», sagt Irene Meili, Projektverantwortliche Corporate Citizenship. «Und so gehen wir hinaus, in die Umgebung, und tun das, was dort, vor Ort, gebraucht wird. Sei das nun körperliche oder geistige Arbeit oder sei es das Nutzen von Kontakten.» Die Förderung ehrenamtlicher Arbeit kann bei der IBM ganz unterschiedlich aussehen. Zum Beispiel so: Weil sich eine Mitarbeiterin neben der Arbeit in einer Schulpflege engagiert, zahlt die IBM einen Teilbetrag an das Klavier, welches diese Schule braucht. «Der finanzielle Betrag ist dabei ganz klar ans Ehrenamt gekoppelt», so Irene Meili.

Geld ist das eine, Zeit das andere, was das Unternehmen zur Verfügung stellt. Anlässlich des diesjährigen 100-Jahr-Jubiläums engagieren sich die Mitarbeitenden verstärkt in ehrenamtlichen Projekten, weltweit, über sämtliche Hierarchiestufen hinweg. «Nicht nur ein Teil unseres Schweizer Managements, sondern auch ein Teil unseres internationalen Managements, das in Zürich stationiert ist, beteiligt sich an unseren Jubiläums-Freiwilligenprojekten», sagt Susan Orozco. So sind zum Beispiel schon mehrmals freiwillige Teams inklusive GL-Mitgliedern ausgerückt, um im Naturschutzzentrum Neeracherried (Zürcher Unterland) die Kanadische Goldrute auszumerzen, ein importiertes invasives Kraut, welches die einheimische Pflanzenwelt verdrängt. In weiteren Projekten vermitteln IBM-Mitarbeitende den sicheren Umgang mit Social Media, kreieren Kunst aus Computerschrott, um diese zu versteigern und den Erlös dem WWF zukommen zu lassen, pflanzen Bäume oder engagieren sich bei Wohltätigkeitsorganisationen. Erreichen die IBM-Mitarbeitenden in der Schweiz die sich selbst gesteckten Ziele, so werden sie bis Ende Jahr durchschnittlich acht Stunden für solche Freiwilligenarbeit aufgewendet haben – einen Teil davon während der Arbeitszeit, einen Teil aber auch in der Freizeit.

Unaxis (OC Oerlikon): Verständnis für asiatische Werte gefördert

Eine Vorbildfunktion haben Führungskräfte auch im Zusammenhang mit Weiterbildung. Schicken sie ihre Mitarbeiter in ein Seminar, bleiben diesem aber selbst fern, kann dies bei gewissen Themen unglaubwürdig erscheinen. Vorbildlich ging da die damalige Unaxis (heute OC Oerlikon) vor, als es 2003 darum ging, die Belegschaft stärker auf Asien auszurichten, denn 60 Prozent des Umsatzes kamen von dort. «Im Unternehmen existierte zu wenig Verständnis für die Werte in asiatischen Ländern», erzählt Matthias Mölleney, der damals Konzernpersonalchef der Unaxis war. Deshalb wurden im Rahmen von Workshops asiatische Grosskunden eingeladen. Sie sollten den Unaxis-Mitarbeitern einen Einblick in ihre Werte geben. Bei mehreren Kundenfirmen waren die obersten CEOs von der Idee derart begeistert, dass sie persönlich anreisten, von ihren Werten erzählten und dafür nicht einmal etwas verrechneten.

Alle sitzen im gleichen Boot und lernen gemeinsam

Auf Seiten Unaxis nahmen alle Hierarchiestufen an den Workshops teil, bis hinauf in die Konzernleitung. Auch für fortgeschrittene Asienreisende gab es Aha-Erlebnisse. Zum Beispiel die Erkenntnis, wie sehr sich die Werte von Land zu Land unterscheiden, wie gross zum Beispiel die Unterschiede zwischen Südkorea und Taiwan sind. «Es konnten nicht nur jede Menge Vorurteile ausgeräumt werden, wie Asien funktioniert», fasst Matthias Mölleney zusammen. «Sondern die Konzernleitung und die Mitarbeiter sassen auf den gleichen Stühlen und lernten gemeinsam etwas Neues, was letztlich das Gefühl vermittelte, im gleichen Boot zu sitzen.»

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