Okt 12

In Zukunft ist in den Unternehmen bewusste Reflexion angesagt.

Autor: HRToday

Für den Sozialwissenschaftler und Zukunftsforscher Andreas Giger ist klar: Normierung und Uniformität haben in ­einer erfolgreichen Arbeitswelt nichts zu suchen (ein Beitrag von: HR Today).

Er plädiert für unternehmerische Misch­wälder, in denen die Rollenteilung von Managern und Mitarbeitenden auf­geweicht wird und nur authentische Persönlichkeiten überleben.

Die Arbeitswelt unterliegt einem rasanten Wandel. Wie arbeiten wir in 30 Jahren?

Andreas Giger: «Prognosen sind schwierig, vor allem, wenn es um die Zukunft geht…» Dieser Satz, der Mark Twain zugeschrieben wird, gilt auch für die Arbeitswelt. So haben sich Prognosen über den künftigen Bedarf an bestimmten Berufsleuten oft als falsch erwiesen, und manche der heutigen neuen Berufe waren vor einem Jahrzehnt kaum vorhersehbar. Wirkliche Vorhersagen über einen so langen Zeitraum sind also schlicht unmöglich. Dazu kommt, dass die Arbeitswelt heute schon sehr heterogen ist.

Können Sie diese Heterogenität etwas genauer beschreiben?

Ein Tramführer lebt und arbeitet zum Beispiel in einer ganz anderen Welt als eine freie Designerin. Dies vor allem, was den Zwang zu pünktlicher Präsenz oder zum Handeln nach Vorgaben von aussen angeht. So arbeitet der Tramführer nach einem äusseren Fahrplan, die Designerin nach einem inneren. Diese Vielfalt an Arbeitswelten wird noch zunehmen. Und das macht allgemeine Prognosen darüber, wie «wir» arbeiten werden, noch schwieriger.

Sie sind also überzeugt, dass die Arbeitswelt vielfältiger werden wird. Im Moment scheint es aber eher, als ob eine Vereinheitlichung stattfindet. Vor allem in Grossunternehmen finden sich die gleichen standardisierten Prozesse, dieselben IT-Systeme, ähnliche Werte und Visionen. Müsste sich da nicht etwas ändern?

Zum Glück bilden Grossunternehmen auch nur einen Teil der Arbeitswelt… Und ja, ich plädiere entschieden dafür, sich gegen den Trend zur Vereinheitlichung zu wenden. Schliesslich hat uns die Evo­lution, als sie jedem von uns einen individuellen und unverwechselbaren Fingerabdruck gab, ein klares Signal dafür ­geschickt, dass sie auf Vielfalt und Individualität setzt und nicht auf Uniformität und Normierung. Und dass Mischwälder vitaler sind als Monokulturen, weiss jeder Förster.

Welche Fähigkeiten brauchen die Arbeitnehmer, um sich im unternehmerischen Mischwald zurechtzufinden?

Auch da gibt es keinen einheitlichen Anforderungskatalog. Sicher wird es eine Mischung von Fähigkeiten brauchen, also etwa Autonomie und Sozialkompetenz ­zugleich. Wer aus seiner Mischung an ­Fähigkeiten ein unverwechselbares individuelles Profil gestalten kann, wird gute Chancen haben.

Hat denn jeder Arbeitnehmer eine Chance, sich ein unverwechselbares Profil zu schaffen, oder steht dieser Weg nur den gut ausgebildeten Leuten offen?

Ja, jeder hat eine Chance, denn man kann auch Schuhe auf unverwechselbare Art putzen.

Und wie sieht es bei den Führungskräften aus? Welche Fähigkeiten brauchen die Manager der Zukunft, um unternehmerische Mischwälder zu hegen?

Da die Rollenteilung zwischen Managern und Arbeitnehmenden aufgeweicht wird, gilt für Manager dasselbe: Das Wichtigste ist eine einzigartige authentische Persönlichkeit. Wir werden es erleben, dass starre Managementsysteme an Bedeutung verlieren. Stattdessen wird Führung (wieder) verstärkt eine Angelegenheit des persönlichen Vorbilds sein. Entsprechend wichtig werden also alle Persönlichkeitsfaktoren werden.

Heisst das, der gute alte Patron kehrt zurück?

Ja, weil tatsächlich wieder verstärkt Persönlichkeiten statt Rollenausfüller gefragt sind. Und nein, weil die Haltung eines klassischen Patrons, er wüsste genau, was für seine Mitarbeitenden gut ist, nicht in unser Jahrhundert passt. Denn wenn keine Begegnung auf gleicher Augen­höhe möglich ist, nehmen die selbst­bewussten Angehörigen der kreativen Mitarbeiterklasse – und andere auch – schnell Reissaus.

Wie sieht denn in Zukunft das Persönlichkeitsprofil des neuen Leadership-Typus aus?

Er – und wohl immer öfter auch sie – soll eben gerade keinen Typ verkörpern, also keine vorgefertigte Schublade pass­genau ausfüllen, sondern eine echte und authentische Persönlichkeit sein, die aus sich selbst heraus lebt und arbeitet, und nicht fremdgesteuert.

Apropos Reissausnehmen: Heute existieren kaum mehr Stelleninserate oder Jobprofile, in denen nicht Flexibilität und Mobilität gefordert werden. Welche Auswirkungen hat das auf das Individuum, und wann sind die Grenzen erreicht?

Hier müssen wir zwei Ebenen unterscheiden: Geistige Flexibilität und Mobilität werden künftig verstärkt nachgefragt werden, und hier gibt es grundsätzlich keine Grenzen. Anders sieht es bei der äusseren Flexibilität und Mobilität aus: Hier werden die Grenzen teilweise schon heutzutage erreicht. Der Mensch ist weder dafür geschaffen, sich ständig an neue Strukturen und Prozesse anzupassen, noch ist er für das totale Nomadendasein geeignet. Werden diese Grenzen überstrapaziert, hat das negative Auswirkungen auf sein Wohlbefinden, ja seine Gesundheit – und das wirkt sich entsprechend auch auf seine Arbeitsleistung aus. Unternehmen, die es schaffen, ihren Mitarbeitenden nebst allem nötigen Wandel auch Stabilität und damit so etwas wie eine Heimat zu bieten, werden deshalb beim Kampf um die besten Talente entscheidende Vorteile haben.

Was müssen Unternehmen denn tun, um den Mitarbeitenden in der globalisierten und standardisierten Arbeitswelt Stabilität und Heimat zu bieten?

Das wird zu einer grossen Herausforderung für die Unternehmen. Je anonymer und prozessgläubiger die Arbeitswelten werden, desto weniger sind sie in der Lage, so etwas wie Heimatgefühl zu produzieren, denn Heimat braucht Unterscheidbarkeit, ja Einzigartigkeit. Nur Unternehmen und Führungskräfte mit einer unverwechselbaren Persönlichkeit schaffen Heimat. Und das bedeutet eben immer auch Abweichungen von der Norm. Es bedeutet, Ecken und Kanten zu haben. Nur wer es wagt, die ausgetretenen Pfade normierter Managementsysteme zu verlassen, und sich stattdessen auf seine eigenen Überzeugungen und Intuitionen verlässt, zieht Mitarbeitende an, die mehr sind als ein Rädchen im Getriebe. Solche Mitarbeitende werden in Zukunft immer stärker zum entscheidenden Erfolgsfaktor: Weil sie in ihrer Arbeit auch Sinn finden, sind sie zu Leistungen fähig, von denen andere nur träumen können.

Die Globalisierung bringt die Durch­mischung verschiedener Kulturen mit sich. Ist es überhaupt möglich, rund um den Globus dieselben heimatlichen (Firmen-)Werte zu leben?

Es ist sehr wohl möglich, so etwas wie einen gemeinsamen Wertekern zu pflegen und gleichzeitig Spielräume für regionale und kulturelle Werteunterschiede zu schaffen. Allerdings stellt das an alle Beteiligten höhere geistige Ansprüche…

Was heisst das genau? Wie schaffen Unternehmen einen solchen Wertekern?

Werte sind, bei einzelnen Menschen ebenso wie bei Unternehmen, immer wirksam, nur meistens unbewusst. In Zukunft ist bewusste Reflexion angesagt: Welche Werte sind uns wie viel wert? Um dabei zu einem Konsens zu gelangen, müssen alle beteiligten Stakeholder des Unternehmens einbezogen werden. Hilfsmittel zur Bewusstwerdung der eigenen Werte gibt es schon, sie müssten nur noch besser genutzt werden.

Können Sie diese Hilfsmittel etwas genauer beschreiben?

Es handelt sich um bestimmte Befragungsmodule, von denen sich allerdings noch keines als allgemein gültiger Standard durchgesetzt hat. Und das ist vermutlich gut so, weil schliesslich jedes Unternehmen andere Bedürfnisse hat.

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