Nov 19

Indische Mitarbeiter: Fallen der «Yes Culture».

Autor: HRToday

Immer mehr Schweizer Banken, Versicherungen und Dienstleister greifen heute auf das unerschöpfliche Reservoir an gut ausgebildeten und hochmotivierteren indischen Arbeitskräften zurück. Im Alltag zeigt sich, dass die Führung von Indern manchen Schweizer vor grosse Probleme stellt. Nur wer die spezifischen kulturellen Eigenheiten der indischen Mitarbeiter kennt, wird diese auch führen können. (Ein Beitrag von: Waseem Hussain, HR Today).

«Kannst du diese Arbeit bitte bis nächsten Dienstag fertig stellen?», fragt der Schweizer Projektleiter sein indisches Teammitglied. «No problem», antwortet der indische Kollege – ein junger Ingenieur mit hervorragendem Hochschulabschluss. Der Projektleiter ist zufrieden. Zwei Tage nach dem vereinbarten Termin, wundert sich der Projektleiter, dass sein indischer Kollege weder die fertige Arbeit noch eine Verspätungsmeldung geschickt hat. Er fragt freundlich nach. Es gebe kein Problem, deutet ihm der Inder an, es sei nur so, dass sein Chef auf Geschäftsreise sei. Der Projektleiter ist verdutzt und verärgert, verkneift sich eine Schelte und sagt noch, bevor er aufhängt: «Ok, kein Problem.»

Natürlich ist der Projektleiter frustriert. Er hat einmal gelernt, Teammitglieder so zu führen, wie wenn es ihn selber gar nicht bräuchte, ausser um unangenehme Entscheidungen zu fällen und das Team vor dem Management abzuschirmen. Jedes Teammitglied führt sich selbst, handelt eigenverantwortlich. Daher geht der Projektleiter davon aus, dass auch sein indisches Teammitglied sich sofort melden würde, gäbe es irgendwo ein Problem.

Doch der indische Kollege empfindet den partizipativen Stil seines Projektleiters als Führungsschwäche: ein angeblicher Chef, der sogar seine tiefste Entschlossenheit oder seinen Ärger immer nur mit einem freundlichen Gesicht zeigt, kann nichts anderes sein als ein einfaches Teammitglied: jung, unerfahren und ohne Autorität.

Ein Schweizer Chef hat die Wahl: Entweder markiert er den unerbittlichen Chef, der seinem indischen Untergebenen den Platz zuweist. Er lässt nicht mit sich diskutieren, sondern erwartet die Ausführung seiner Befehle. Weit erfolgreicher ist der Chef aber, wenn er sich als mitfühlend-väterlicher, jedoch gestrenger Vorgesetzter zeigt. Das Teammitglied vertraut darauf, dass sein Chef – eine verheiratete Person und Vater oder Mutter von zwei Kindern – von seiner Reise zurückkehrt und ihm den Weg durch Leben, Arbeit und Karriere weist. Oder ihm ganz einfach sagt: «Du kannst die betreffende Arbeit erledigen. Aber frag deinen Projektleiter in der Schweiz, wie du sie erledigen sollst. Und halte den Termin ein!»

In einem Land, wo man ohne Scham oder Scheu abklärt, wie es um die Rangordnung steht und wo der Mensch von Kindesbeinen an lernt, dass das Ziel seiner Seele es ist, die absolute Harmonie zu erreichen, ist Zeit im Überfluss vorhanden. In der indischen Vorstellung erhält der Mensch die Aufgabe, zu reifen. Es erscheint deshalb nicht zielführend, einen Menschen mit Dingen zu konfrontieren, für welche die Zeit noch gar nicht gekommen ist. Der indische Mitarbeiter widerspricht dem Chef nicht, sonst könnte dieser sein Gesicht verlieren. Das hätte zur Folge, dass der Mitarbeiter das Wohlwollen seines Chefs verliert. Dies führt zu einer Haltung, die von westeuropäischen Geschäftsleuten zuweilen als «yes culture» bezeichnet wird. Es wird zwar zu allem ja gesagt, doch die darauf folgenden Handlungen stehen dazu nicht in Einklang.

Die Kunst, indische Mitarbeiter zu führen, besteht daher oft darin, ihnen es mit Suggestionen zu ermöglich, mit einem Ja zu antworten. Nicht: «Wo liegt das Problem?», denn hier verlangt man vom indischen Mitarbeiter, dass er auf etwas Unharmonisches hinweist. Als Ausweg würde er versuchen, vom Problem abzulenken («no problem»). Aber: «Nicht wahr, hier stossen wir auf ein Problem, welches wir gemeinsam lösen sollten.» Hier kann gerade der junge, unverheiratete indische Mitarbeiter antworten: «Ja, Sie haben recht», und damit Harmonie zwischen sich und dem Vorgesetzten schaffen. Denn es ist ihm gelungen, auf etwas Gemeinsames, etwas Verbindendes hinzuweisen.

Do’s im Umgang mit Indern

  • Der indische Chef will mit seinesgleichen verhandeln
  • Sind die Entscheidungsträger nicht vorhanden, sind die Verhandlungen in einem frühen Stadium
  • Versuchen Sie, die hierarchische Ordnung bewusst zu nutzen
  • Thematisieren Sie im Gespräch positive Themen
  • Reden Sie auch über Familiäres
  • Begrüssen Sie das älteste Mitglied einer Gruppe zuerst?

Waseem Hussain, Autor (Klicken Sie auf das Bild für mehr Infos)

Don’ts im Umgang mit Indern?

  • Offen «nein» sagen wird nicht geschätzt
  • Zur Schau stellen von Meinungsverschiedenheiten schwächt Ihre Position
  • Das Ausüben von Druck in Verhandlungen ist kontraproduktiv, Geduld und Beharrlichkeit bringen mehr
  • Vermeiden Sie Gespräche über negative Themen wie Armut und Kastensystem
  • Statt Telefonkonferenzen vereinbaren Sie persönliche Gespräche
  • Es ist für Frauen nicht angebracht, sich sexy zu kleiden. Hosenanzüge und Kleider sind angepasst. Männer tragen dunkle Anzüge
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