Sep 23

Joberwartungen: Was Hans mag, mag Pablo nicht.

Autor: PersonalRadar

Mitarbeiter und Bewerber aus unterschiedlichen Ländern haben oft ganz verschiedene Erwartungen an Job und Arbeitgeber (ein Beitrag von: Christian Arno, HR Today)

Mitarbeiter erwarten von «ihrem» Unternehmen ein gutes Gehalt, eine gute Arbeitsatmosphäre sowie einen Job, der sie fordert, aber nicht überfordert und der sich auf eine zufriedenstellende Weise ins Leben integrieren lässt. Stimmt das? Wenn man die Dinge so formuliert, wie es gerade geschehen ist, definiert man vielleicht tatsächlich weltweit gültige Forderungen von Arbeitnehmern an einen guten Arbeitsplatz und einen guten Arbeitgeber. Gewonnen hat man damit allerdings nicht viel.

Je nach Herkunft haben Arbeitnehmende unterschiedliche Erwartungen an den Job und den Chef. (Quelle: HR Today, Bild: Fotolia)

Was macht eine gute Arbeitsatmosphäre aus? Wie viel Freiheit sollte der Job bei der Herangehensweise an Aufgaben lassen? Und wie viel Lebenszeit darf er einnehmen, wenn er eine attraktive Karriere verspricht? Bei Antworten auf solche Fragen unterscheiden sich Mitarbeiter und Bewerber aus unterschiedlichen Ländern oft und das teils erheblich. Für Unternehmen auf der Suche nach Mitarbeitern aus mehreren Ländern birgt das ebenso grosse Herausforderungen wie für die Zusammenarbeit internationaler Teams.

Ein guter Job bringt nicht nur Geld

Für Personaler ist es natürlich eine Binsenweisheit, dass es bei einem guten Job nicht nur um den Verdienst geht. Die Anforderungen moderner Mitarbeiter an einen guten Job sind deutlich vielfältiger. Sie beziehen sich möglicherweise auf den Führungsstil von Vorgesetzten, den Umgang der Mitarbeitenden untereinander, Arbeitsplatzsicherheit, den Grad der Eigenverantwortlichkeit bei der Arbeit, Karrierechancen, Chancen auf Weiterbildung und/oder Work-Life-Balance. In all diesen Bereichen können sich aufgrund unterschiedlicher kultureller und wirtschaftlicher Bedingungen im Herkunftsland unterschiedliche Erwartungen von Arbeitnehmern an Jobs und Arbeitgeber entwickeln. Dass das nicht nur theoretische Annahmen sind, zeigen diverse internationale Studien.

Länderunterschiede – Beispiele
Studie «War for Talents 2014»

Unterschiede in den Erwartungen an Jobs zeigt etwa die im Auftrag der Unternehmensberatung Staufen durchgeführte Studie «War for Talents 2014». Für sie wurden in Deutschland, China und Brasilien insgesamt 3000 junge Erwachsene befragt. In der Umfrage zeigten sich beispielsweise Unterschiede in der Karriereorientierung der Befragten.

So sind für über 60 Prozent der jungen Brasilianer berufliche Aufstiegsmöglichkeiten das wichtigste Kriterium bei der Wahl des Arbeitgebers. Dieselbe Aussage traf auch knapp die Hälfte der befragten Chinesen (48%), aber nur jeder Vierte der Deutschen.

Das ist zumindest ein wichtiges Indiz dafür, dass man junge chinesische oder brasilianische Arbeitskräfte beim Recruiting anders lockt als deutsche.

Die SuccessFactors Studie 2012

Unterschiede in den Erwartungen potenzieller Jobanfänger zeigte auch die Umfrage des SAP-Unternehmens SuccessFactors aus dem Jahr 2012. Für die Studie wurden insgesamt 1533 Personal-Verantwortliche aus den Ländern Australien, Frankreich, Deutschland, Niederlande, Grossbritannien und USA befragt. Die Studie sollte Erkenntnisse liefern, welche Jobvorteile Arbeitnehmer und Bewerber als besonders wichtig empfingen.

Betrachtet man bei den Ergebnissen beispielsweise Frankreich und Deutschland, so waren den französischen Jobbewerbern Zulagen des Arbeitgebers wichtiger als deutschen, während die Deutschen eher Wert auf mehr Freizeit legen.

Bei bereits angestellten Arbeitnehmern zeigte sich, dass deutlich mehr Deutsche als Franzosen eine reduzierte Arbeitszeit sowie flexible Arbeitsplätze als einen Jobvorteil empfinden, während Franzosen Unterstützung bei der Arbeit deutlich höher gewichten als Deutsche.

Mitarbeiterbefragungen des GEVA Instituts

Deutlich älter (2007) als die bisher präsentierten Studien sind die auf Mitarbeiterbefragungen.de veröffentlichten Ergebnisse einer Umfrage. Berufstätige in 25 Ländern wurden zur grundsätzlichen Arbeitseinstellung sowie zu rund 30 Faktoren der Arbeitszufriedenheit befragt. Damals zeigten sich beispielsweise Unterschiede zwischen den spanischen und deutschen Befragten bei favorisierten Führungsstilen.

Während 68 Prozent der befragten Spanier der Aussage zustimmten, dass eine Führungskraft sich «in ihrem Handeln nicht von abweichenden Vorstellungen oder äusseren Veränderungen beeinflussen» lassen sollte, empfanden das nur 41 Prozent der Deutschen als wichtige Führungsqualität. Bei den befragten Schweizern stimmten 52 Prozent der Aussage zu.

Die Gefahr beim Blick auf Studien

Was fängt man nun an mit solchen Studienergebnissen? Relevant werden sie beim Recruiting, wenn es darum geht,

  1. angebotene Jobs mit Eigenschaften auszustatten, die bei den umworbenen Fachkräften eines Landes X gut ankommen und
  2. die für die Zielgruppe wichtigen Jobvorteile gezielt zu kommunizieren.

Relevant werden die Studien auch bei der Führung internationaler Teams für Konfliktvermeidung und Konfliktlösung, da die Studien Indizien liefern könnten, welche unterschiedlichen Erwartungen eventuell bei Arbeitnehmern aus verschiedenen Ländern bestehen und als Konfliktursache im Team in Frage kommen. Bei alledem ist es allerdings wichtig, Grenzen in der Aussagekraft der Studien zu sehen:

  • Der Faktor Zeit spielt eine Rolle. So stammt etwa die Befragung des GEVA-Instituts aus einer Zeit vor der wirtschaftlichen Krise in Spanien und weiteren Ländern, die Einstellungen und Erwartungen an Jobs möglicherweise mehrheitlich stark verändert hat.
  • Erwartungen von Mehrheiten aus dem Land X an Jobs und Arbeitgeber spiegeln die Erwartung des konkreten Arbeitnehmers oder Bewerbers aus dem Land möglicherweise nur zu einem geringen Teil wider.

Das bedeutet: Wer sich im Umgang mit Arbeitskräften oder Bewerbern zu sehr an Studien orientiert, droht zu scheitern. Das internationale Team zerfällt in einander bekämpfende Gruppen. Der hochqualifizierte Bewerber entscheidet sich für ein anderes Unternehmen. Das wäre fatal.

Autor dieses Beitrages ist Christian Arno, Gründer und Geschäftsführer von Lingo24 (Klicken Sie aufs Bild für mehr Infos).

Das kleine Fazit

Arbeitet man regelmässig mit ausländischen Arbeitnehmern aus einem bestimmten Land zusammen oder möchte Fachkräfte aus diesem Land rekrutieren, macht es Sinn, sich anhand von Studien mit möglichen Erwartungen der Arbeitskräfte bzw. Bewerber an ihren Arbeitsplatz zu beschäftigen. Personalern kann das helfen, Jobs für Bewerber attraktiv zu gestalten und ein Team so zu formieren, dass es möglichst optimale Arbeitsbedingungen für alle Mitglieder bietet.

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