Okt 29

Was Top-Manager seit Monaten lernen: Learning by burning.

Autor: Betty Zucker

Schön war die Spirale, die nur nach oben drehte. Mahner warnten vor dem naiven «Nur-Gewinner-System». Zunächst absorbiert von diesen Stimmen ist das Undenkbare selbst in den Chefetagen angekommen. Was lernen sie daraus? (ein Beitrag von: Betty Zucker).

CEOs sagen mir: «Habe die letzten Monate viel darüber gelernt wie Kapitalmärkte wirklich funktionieren», «was so alles in einer Bilanz steckt», «machte einen Crashkurs in Volkswirtschaft» und «Ziele wie 25 % Kapitalrentabilität als Erfolgsstandard! – in Kombination mit hochgezüchtetem Ehrgeiz – sind Gift». Sie lernten auch, dass Planung innerhalb von drei Tagen Makulatur ist. Wenn z. B. ein Hauptaktionär, der eigentlich weit weg in Mexiko gewähnt wird, plötzlich mehr Geld im ’09 braucht, was nur über eigentlich ungeplante Personalentlassungen erreicht werden kann. Auch Börsenbasics wurden poliert: «Habe gar nicht gewusst, dass Optionen erfunden wurden als eine Art Versicherung und nicht als Wetten, die man optimieren kann», konstatiert ein Finanzdienstleiter.

Top Manager entpuppen sich – Gott sei Dank – als Menschen wie du und ich: Sie lernen on the top job eine «Lektion für’s Leben».

Man muss sich erst die Finger verbrennen. «Learning by burning», so formulierte es ein CFO. Sie realisierten, dass die gelernten (und immer noch gelehrten) Basisannahmen des Wirtschaftens obsolet sind: Ein mehr oder weniger stabiles Umfeld, in dem der rationale Homo Oeconomicus mit mangelnden Mitteln umgehen muss.

«Homo Sentimentalis» regiert

Im Wirtschaftswunder der Nachkriegszeit ging es auch mehr oder weniger bergauf: mit den Häuserpreisen, den Aktienkursen und den Verschuldungsmöglichkeiten für neue Vorhaben. Und davon gab es mehr als genug, denn wo Mangeldenken in den Köpfen regiert, da hat man immer zu wenig, glaubt zu kurz zu kommen und jeder will, was andere haben und noch mehr. Plötzlich wurde glasklar, was schon seit Jahren dominiert: Die Vielfalt und die Instabilität eröffnen völlig neue Risiken und Chancen jenseits von allem «business development».

Ereignisse wie 9/11 oder der Durchbruch des Internets machen das Leben unberechenbar. Vertrackt sind die Wechselwirkungen zwischen Interessengruppen, Insidern und strategischen Outsidern und allzumenschlichen Versuchungen. So wurden bei steigenden Unternehmenswerten und tiefen Zinsen Refinanzierungen (statt Rückzahlungen) von Krediten zum Apfel im Garten Eden. Und dann sorgte noch «Homo Sentimentalis » für harte Fakten und half den Rationalitätsgläubigen, die alles mit «Eis im Bauch» möglichst wortkarg und «sachlich» betrachten wollen, ihren Realitätssinn zu schärfen. Die Börse, die schon lange Emotionen und Irrationalität nutzt, reagierte auf den 50 Milliarden «Madoff-Betrug» kaum. Denn der kalkulierte Betrug schädigt «nur» einige; kollektive Angst die ganze Wirtschaft.

«ADSler» im Management

Viele Top Manager merken, dass sie eine Art «ADS», eine hyperaktive Unaufmerksamkeit haben: Einfach ablenkbar durch Deals, Quartalspanik, Renditekurven und den Umstand, dass jeder etwas von einem will und zwar subito. Sie verführen dazu, Dinge nicht zu Ende zu denken oder fertig zu machen.

Der Zappelphilipp von gestern ist heute oft Manager. Sie arbeiten unter Hochdruck, in Höchsttempo, an Höchstzielen. Aktionismus ist der Stoff, aus dem ADSler sind. Begünstigt durch eine Umgebung, in der Loyalität als naiv gilt. Wer sich konzentriert, bei der Sache bleibt, bei einem Unternehmen oder einer persönlichen Haltung, wird leicht als dumm oder widerständig hingestellt.

Top-Manager sind Getriebene und Treibende, und schwer «erreichbar ». So erreichten sie die vielen Warnungen der Finanzexperten nicht. Hedge Fund Manager und Top Banker schrieben Bücher, notabene vor dem Schock, mit Titeln wie «Bad Money» und «The Trillion Dollar Meltdown»; George Soros warnte laut, dass dies alles böse enden wird. War, was heute so oft als «undenkbar » tituliert wird, nicht eher «ungedacht » – oder ungehört, da unerhört? Wer will schon Hühner schlachten, die goldene Eier legen? Jetzt erledigt dies die Krise. Sie erzwingt auch ein vertieftes Nachdenken über Systeme, Ziele und Werte. Und dies nicht nur im Finanzbereich sondern z. B. auch in der Medien- oder Autobranche.

Transzendentale Rückversicherung

Auch die Einsicht, dass «Probieren über studieren » geht, war deutlich: Modelle sind Fiktionen mit Fantasy-Elementen und nicht Facts. Allein so schlichte Worte wie «Risiko» und «Werte» bedeuten in der deutschen Umgangssprache etwas anderes als in Finanzmodellen und zeigen deren Abkopplung von der allgemein wahrgenommenen Realität. Auch Soros war vorsichtig bei der Mathematik, «da man sich so einfach in ihr verlieren kann». Die vermeintliche statistisch mathematische Zähmung des Zufalls und des menschlichen Verhaltens gab ein natürlich gern erlebtes Gefühl von Sicherheit, Kontrolle und Hoffnung (auf noch mehr Gewinn) und wirkte als mentale Zensur: Sie machte blind für die eigenen fünf Sinne. Jetzt ist der Blick freier geworden auf die Realität von Menschen mit ihrer Kreativität und ihrem per se unberechenbaren Verhalten. So reflektierte dann auch ein CEO: «Wir in der Finanzdienstleistungsbranche leben in der 4. oder 5. Ableitung des wirklichen Lebens» und er habe jetzt alle Modelle beiseite gelegt und entscheide nur noch nach seinem Gefühl und gesundem Menschenverstand. Lernen kann man allerdings auch, dass man zwischen den Extremen balancieren kann.

Mathematische Modelle boten eine Sicherheit und Orientierung, die früher die Religion lieferte.

Die vermeintliche Kontrolle und Steuerbarkeit der Ereignisse des Lebens brauchte keine transzendentale Rückversicherung mehr.In einer seltsamen Umkehrung sind es nun die Religionsvertreter, die an der heutigen naturwissenschaftlichen und zahlengläubigen Gesellschaft zweifeln und die Ethik der unsichtbaren Hand kritisieren. Die Weihnachtsansprachen ’08 von Kirchenführern zeigten das eindrücklich.

Die Krise nicht vergeuden

Das Lernen geht weiter. Es wird neben strukturellen Veränderungen (das Wort «bailout», alias Rettungsplan, gab es bislang nicht im 20-bändigen Oxford English Dictionary) vielleicht Geschäftsberichte geben, die nutzwertig statt imageorientiert informieren: Etwa über kürzere Warteschlaufen in Call Centers, weniger ans Top Management verteilte Blutdruckmesser, weniger Herzinfarkte, besser ausgebildete Mitarbeiter, mehr gelungenen Kooperationen – ganz abgesehen von angemesseneren Ertragszielen. Der gestiegene Erfahrungs-Schatz gibt Hoffnung, dass die nächsten 10 – 20 Jahre wieder stabiler werden. Mit der guten Nachricht, wie es ein CEO formulierte: «Dann ist es die letzte grosse Krise in meinem Arbeitsleben» und ich spürte sein grosses Aufatmen!

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