Jul 6

Rekrutierung und Retention Management im Reich der Mitte.

Autor: HRToday

Weshalb sind Rekrutierung und Retention Management die grössten Herausforderungen für das HRM in China, einem Land mit Millionen von Graduates und Arbeitssuchenden? Eine Schweizer HR-Spezialistin der ABB China in Peking gibt einen Einblick in ihre Arbeitswelt (ein

Die nachfolgenden Ausführungen beziehen sich nicht auf die so genannten «State-Owned Enterprises» (volkseigene Betriebe), sondern auf internationale Firmen in China. Die Ansätze des Retention Management unterscheiden sich nicht von denen in der Schweiz – der grosse Unterschied besteht im Kontext, im ökonomischen und im kulturellen Umfeld. Die folgenden Beobachtungen und Überlegungen sollen dazu beitragen, ein Verständnis für die komplexen und teilweise offenen Fragen, mit denen das HRM in China konfrontiert ist, aufzubauen. Persönlich möchte ich einleitend darauf hinweisen, dass ich mich nach wie vor in einem Lernprozess befinde – einem Lernprozess, der für uns «Westler/innen» eine stetige Herausforderung ist. Zudem vollziehen sich im aktuellen Umfeld in China so viele soziale Veränderungen, dass deren mittelfristiger Einfluss schwer einzuschätzen ist.

Das Beratungsunternehmen McKinsey zeigte bereits 2005, dass zwischen Angebot und Nachfrage von international erfahrenen chinesischen Managern ein riesiges Defizit besteht. Sind heute etwa 5000 auf dem chinesischen Arbeitsmarkt, werden in naher Zukunft 75000 gefragt sein! Aber beim Kampf um qualifizierte Arbeitskräfte geht es nicht nur um Management-Fähigkeiten, sondern auch um Mitarbeitende mit weniger Berufserfahrung. Die begrenzte Anzahl von Arbeitskräften mit den dringend benötigten Qualifikationen führt einerseits – neben der ökonomisch bedingten Wachstumsrate – zu stetig steigenden Löhnen. So ist es immer noch kostengünstiger und vor allem produktiver, jemanden abzuwerben und einen sehr viel höheren Lohn zu bezahlen, als jemanden auszubilden. Andererseits ist die wachsende Bereitschaft, den Job zu wechseln, durchaus vergleichbar mit den Trends der Fünfziger- und Sechzigerjahre in Europa. «Diese Situation spitzt sich noch mehr zu, seit sich die lokalen Unternehmen zunehmend für das mittlere Kader von multinationalen Unternehmen interessieren und umgekehrt für diese auch attraktiv werden», heisst es in einer Ausgabe der chinesischen Tageszeitung «China Daily» vom Februar.

Neben den uns bekannten und in China ebenso eingesetzten finanziellen und motivationsfördernden Ansätzen sind in China vor allem die Geschwindigkeit des Aufschwungs und die hohen Erwartungen kritische Faktoren des Erfolgs von Retention Management.

Das ungeheure Tempo des ökonomischen Wachstums hat sehr direkte Auswirkungen auf die Erwartungen der Mitarbeitenden: Alle wollen daran teilhaben, möglichst schnell und möglichst viel. Nicht nur für jetzt und für sich, sondern vor allem auch für die Erziehung des eigenes Kindes und die Altersvorsorge. Denn China lebt heute mit einer nur sehr rudimentären Altersvorsorge. Dies setzt alle Retention-Massnahmen unter grossen Druck, da die Erwartungen der Mitarbeitenden eher kurzfristig ausgerichtet sind.

Die Loyalität

Es ist allgemein bekannt, dass es sehr schwierig ist, seine Mitarbeitenden zu halten, sei es, weil die Loyalität nicht so gross ist oder weil die Lohnspirale unglaublich vorangetrieben wird. Diese Aussage ist richtig und falsch zugleich: Natürlich sind die Fluktuationsraten hoch, aber die Unterschiede in den diversen Branchen und Funktionen sind aufschlussreich:

  • China hatte 2004 im Pazifischen Raum die höchste Fluktuationsrate mit 13,9%, gleich viel wie Thailand. Taiwan weist 13% auf, und in Hongkong sind es 10,9% (Watson Wyatt, 2004)
  • Interessanter sind die Vergleichsdaten verschiedener Industrien in China: Hotelindustrie 28,9% (!), Retail 23,2%, Pharma-Non-Manufacturing 23%, Engineering 14,9% und beispielsweise die Automobilindustrie 11,5% oder Pharma-Manufacturing 8% (Whirlpool Asia, 2005).

Das Thema der Loyalität als Kulturthema reflektiert kann zur Aussage führen, dass im heutigen China Loyalität nur in Verbindung mit einem hohen «Gehaltsscheck» einen Stellenwert bekommt. Man kann sich aber auch fragen, ob sich dies – rein hypothetisch – in der Schweiz wirklich so anders verhielte, wenn die Nachfrage nach Arbeitskräften ebenso hoch wäre. Die Ursache für mangelnde Loyalität liegt vielmehr bei der Führungsstärke und dem Vertrauen zum Vorgesetzten.

Denn in der chinesischen Kultur ist man zu Personen loyal und nicht zu einem System.

Es ist also sehr wichtig, dass sich Vorgesetzte um ihre Mitarbeitenden kümmern. Grundsätzlich gilt wie bei uns, dass Menschen nicht Firmen verlassen, sondern ihre Vorgesetzten. So ist die Schulung von Führungskräften eine wichtige Massnahme zur Haltung von Angestellten.

Die hohen Fluktuationsraten werden nicht nur von der Angebots- und Lohnfrage getrieben, sondern auch von den Auswirkungen der hohen Geschwindigkeit in der Personalentwicklung und den damit verbundenen Karriereerwartungen. Junge «fresh graduates» gibt es in China millionenfach, wie auch Millionen von ihnen keine Stelle finden – eine Tatsache, die in Europa oft nicht bekannt ist. Die Elite der Absolventen hingegen wird stark umworben – mit der Hoffnung, dass sie schneller lernen und sich besser an eine internationale Umgebung anpassen als ihre Kollegen. Unternehmen, die ihnen und Mitarbeitenden generell kein Training oder keine Weiterentwicklungsmöglichkeit bieten, haben es sehr schwierig, Leute zu finden und zu halten. Lernen, um weiter zu kommen, ist die Devise und ein hoher Motivationsfaktor. Die Bereitschaft, Zeit und eigenes Geld in Weiterbildung zu investieren, ist auch enorm hoch – an Wochenenden Ausbildungen zu machen, ist normal.

Leider kann der Anreiz auch in Forderungen enden wie: «Ich habe etwas gelernt und will nun mehr Lohn, eine Beförderung oder zumindest wieder etwas Neues lernen.» Gerade weil Erfahrung so stark gefragt ist, sind die Erwartungen vor allem der jüngeren Chinesen hoch, dass diese Entwicklungs- und Beförderungsschritte im Zweijahrestakt geschehen. Öl ins Feuer giessen da natürlich auch Erfolgsgeschichten junger chinesischer Multimillionäre, die es innerhalb kürzester Zeit ohne oder mit wenig Erfahrung zu Geld und Ruhm gebracht haben. Vom Tellerwäscher zum Millionär: nicht nur in den USA der Traum vieler, sondern auch im Reich der Mitte.

Wir mögen aus einem westlichen Blickwinkel ahnen, dass dies nicht so einfach ist, speziell nicht in Bereichen, wo erst Produktwissen oder Technologiekenntnisse angeeignet werden müssen. Aber der bisherige Druck, Mitarbeitende mit minimalen Erfahrungen in verantwortungsvolle Positionen zu berufen, einfach weil sich sonst niemand auf dem Markt anbietet, verspricht anderes. Im Dienstleistungssektor ist dies am ausgeprägtesten, was die Fluktuationszahlen entsprechend in die Höhe treibt.

Die Kunst und Herausforderung für HR ist es, eine Balance zu schaffen zwischen dem Angebot an Trainings- und Weiterbildungsmöglichkeiten und den damit verbundenen Erwartungen.

Es ist aber auch eine Herausforderung, das Linienmanagement mit dem Ziel von Training im Kontext der Personalentwicklung vertraut zu machen. Training wird leider noch zu oft als kurzfristiger Fringe Benefit für den Mitarbeitenden verstanden und nicht als Retention-Massnahme eingebunden in die Entwicklungslaufbahn.

Damit sind wir bei einem weiteren Knackpunkt: Das Identifizieren von Talenten fällt in China schwer – obwohl es in den ganzen Schul- und Universitätslaufbahnen ein ungemeiner Selektionsdruck besteht. Nur die Besten schaffen die Abschlüsse der angesehensten Universitäten, was in China nach wie vor ein Qualifikationsplus und eine Garantie ist, «es weit zu bringen». Diese Einstellung ist in etwa zu vergleichen mit dem Konzept der französischen Eliteschulen. So ist einiges an Kommunikationsarbeit zu leisten, um etwa das Erkennen von Talenten aus dem Umfeld von GuanXi3 und einem kollektiven «Für alle etwas»-Verständnis herauszuheben und in einen strukturierten Prozess zu überführen. Die damit angestrebte Form von Entwicklungstransparenz und Karrierewege aufzeigen ist kulturell sensitiv.

Das Entwicklungsgespräch als Ausweg? Der Erfolg von Retention-Aktivitäten hängt neben finanziellen Anreizsystemen von der Kommunikation ab. Der Führungsstil in China ist nach wie vor sehr resultatorientiert und direktiv. So fällt es besonders auch chinesischen Managern schwer, offene Entwicklungs- und Karrieregespräche zu führen. Wiederum ist es in China aufgrund der Kultur noch etwas schwieriger als in Europa, klar zu sagen, was man möchte. Bis vor Kurzem wurde im politischen und wirtschaftlichen System in China niemand gefragt, was man erreichen möchte – es wurde zugeteilt. Vergessen wir nicht, dass die Öffnung Chinas erst vor 15 bis 20 Jahren begann. Man kann aber davon ausgehen, dass sich die traditionellen Verhaltensmuster mit der ersten Ein-Kind-Generation, die jetzt in die Unternehmen drängen, ändern werden. Mitarbeitende werden vermehrt offen aussprechen, was sie wollen, und kürzer und direkter kommunizieren. Meine persönlichen Erfahrungen mit Trainees bestätigen dies zu einem gewissen Mass, aber Trainees sind auch sehr darauf angewiesen, Unterstützung und Bestätigung vom HRM zu erhalten.

Im Retention Management in China besteht die Herausforderung für HR darin, die Erwartungen zwischen Training, Lohnsteigerungen und Karriereschritten zu managen – in einem von Geschwindigkeit geprägten Umfeld mit einer kulturell bedingten Kommunikationsproblematik in der Führung, die HR zum Auffangbecken all dessen macht, was nicht ausgesprochen, aber erwartet wird.

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