Jun 24

Wenn vor lauter Nichtstun die Arbeit zum Horror wird.

Autor: HRToday

Unterforderung, Desinteresse und Langeweile – bekannte Erscheinungen in der Arbeitswelt, aber die Autoren Philippe Rothlin und Peter R.Werder haben sie neu unter dem Namen «Boreout» zu einem Gesamtphänomen zusammengefasst. Das taucht nach ihren Erkenntnissen primär dort auf, wo Etappenziele fehlen (ein Beitrag von: Daniel Suter, HR Today).

Es ist das Gegenteil vom Burnout, und die Autoren übersetzen ihre englische Wortkreation Boreout mit «Ausgelangweilt-Sein». Während sich Burnout-Betroffene derart mit Arbeit überhäufen, dass sie ihre eigenen Ressourcen bis zum Zusammenbruch ausbeuten, leiden die Boreout-Betroffenen an quälender Langeweile, weil sie unterfordert sind oder sich einfach nicht für ihre Aufgaben interessieren. Anfänglich finden es zwar viele noch angenehm, dass sie während der Arbeitszeit ihre Vereinsarbeiten erledigen, Ferien über das Internet planen und private E-Mails schreiben können. Aber mit der Zeit fehlen ihnen doch Zufriedenheit und Anerkennung, die durch das Bearbeiten von herausfordernden Aufgaben zustande kommen. Und dies führt schliesslich dazu, dass sie frustriert sind und sich vor lauter Nichtstun völlig ausgelaugt fühlen.

Das Paradoxe dabei ist, dass die Betroffenen ihre Unterforderung und ihr Desinteresse mit diversen Strategien vertuschen. Denn ab einem gewissen Punkt haben sie sich innerlich schon so weit von ihrer Arbeit distanziert, dass sie jede weitere Aufgabe nur noch als langweilig und belastend empfinden. Um diesen Zustand nicht nach aussen erkennbar werden zu lassen, bieten vor allem die elektronischen Medien eine Fülle an alternativen Beschäftigungsmöglichkeiten, und so bleiben die Boreout-Symptome oft vom Vorgesetzten unbemerkt.

Ein Boreout wird dann «diagnostiziert», wenn die vier Elemente

  • Unterforderung
  • Desinteresse
  • Langeweile und
  • Strategien zusammenspielen

Vor allem die Strategien machen deutlich, dass Boreout primär ein Bürophänomen ist. Es betrifft Arbeitsbereiche, in denen oft keine klar erkennbaren Etappenziele erreicht werden müssen und wo Pendenzen zum Alltag gehören. Also anders als Handwerker, Industriearbeiter oder medizinisches Personal, die «liefern» müssen anstatt zu «lafern», wie es die Autoren prägnant auf den Punkt bringen. Boreout ist aber durchaus nicht nur ein Phänomen der unteren Etagen, wie man zunächst vermuten könnte: Scheinbar harmlose Networkingaktivitäten wie Geschäftsessen und Golfpartien können auch Strategien zum Umgang mit Desinteresse, Unterforderung und Langeweile im oberen Kader sein.

Im Buch finden sich auch Tipps zur individuellen Situationsanalyse und zur Befreiung aus der Boreout-Falle. Wer zu wenig zu tun hat, sollte frühzeitig mit den Vorgesetzten sprechen, ebenso wenn die spannenden Arbeiten ausbleiben. Wer damit nicht weiterkommt, sollte sich eine andere Stelle suchen oder überlegen, ob Teilzeitarbeit nicht eine Möglichkeit wäre, das Leiden zu verringern. Bei allen Lösungsansätzen spielt der «qualitative Lohn» eine grosse Rolle. Der berücksichtigt neben dem Geld auch die Faktoren Sinn und Zeit. Nur wenn alle drei bei der Arbeit in einem ausgewogenen Verhältnis zueinander stehen, wird sie als befriedigend erlebt. Wer viel verdient, aber keinen Sinn in seiner Arbeit sieht oder viel zu viel Zeit für wenig Aufgaben hat, ist früher oder später gefährdet. Das kleine Buch ist eine leichtherzige Darstellung einer alten Erscheinung im neuen Gewand – des «Boreout».

«Vertuschen und verstecken»

Peter R.Weder und Philippe Rothlin erzählen, wie sie dem Phänomen Boreout auf die Spur gekommen sind.

HR Today: Sind Sie durch eigene Boreout-Erfahrungen auf das Thema aufmerksam geworden?

Peter R. Werder: Nein, dahinter stecken keine eigenen Erfahrungen, sondern Beobachtungen. Wir sind beide schon seit einigen Jahren in der Unternehmensberatung tätig und haben sehr viel Projektarbeit gemacht. Dabei ist uns in den Dienstleistungsbetrieben immer wieder aufgefallen, dass oft nicht klar ist, welche Arbeiten die Leute genau machen. Ob sie auch wirklich genug zu tun haben und ob sie auch wirklich interessiert bei der Sache sind. Zudem begannen wir, Statistiken bezüglich Stress am Arbeitsplatz anders zu lesen: Wenn 30 Prozent der Befragten angeben, sie seien bei der Arbeit gestresst oder überfordert, dann fragten wir uns, was denn mit den restlichen 70 Prozent los ist. Bei genaueren Nachfragen stellten wir fest, dass wir einem wichtigen Thema auf der Spur sind. Aus diesen Überlegungen heraus sind schliesslich Theorie und Diagnose des Boreout entstanden.

Philippe Rothlin: Um unsere Theorie zu fundieren und aufzubauen, führten wir auch ausführliche qualitative Interviews mit Menschen, bei denen wir vermutet haben, dass sie vom Phänomen Boreout betroffen sein könnten.

Aber Langeweile, Unterforderung und Desinteresse am Arbeitsplatz sind ja nicht etwas wirklich Neues?

Rothlin: Wir sind nicht die Entdecker der Langeweile, der Unterforderung und des Desinteresses – das sind natürlich alles Elemente, die schon einmal beschrieben worden sind. Das Neue an unserer Diagnose Boreout ist, dass wir diese Elemente als Gesamtpaket betrachtet und uns gefragt haben, wie sie zusammenspielen. Wenn jemand langsam das Interesse an seiner Arbeit verliert, dann ist er irgendwann mal unterfordert und gelangweilt. Und einer, der zu wenig spannende Arbeit vom Vorgesetzten bekommt, wird früher oder später das Interesse daran verlieren und sich langweilen.

Werder: Es ist wie bei einer Krankheit: Wenn verschiedene einzelne Symptome zusammenspielen, ergibt das eine neue Diagnose. Wenn Bauchschmerz zu den Symptomen einer Krankheit gehört, dann hat niemand die Bauchschmerzen neu entdeckt, er hat sie einfach neu zugeordnet.

Was sind die konkreten Auswirkungen des Boreout auf das Leben der Betroffenen?

Rothlin: Man muss unterscheiden zwischen der Arbeitszeit und der Freizeit: Während der Arbeit langweilt man sich und hat keine Lust auf weitere langweilige Arbeit, so dass jede neue Aufgabe zum Horror wird. In anderen Fällen langweilt man sich und selbst wenn man arbeiten möchte, gibt es keine zusätzliche Arbeit, weil vielleicht der Vorgesetzte alles selber machen möchte. So sitzt man den ganzen Tag herum und hofft, dass die Zeit vergeht. Nach dem Feierabend ist man müde, leicht gereizt oder gar ein bisschen depressiv – wobei es dann schwierig ist, einen Link zum Boreout am Arbeitsplatz herzustellen. Beim Burnout ist das anders – wer 14 bis 15 Stunden täglich arbeitet, weiss, warum er müde und ausgepumpt ist.

Über den Namen Boreout machen Sie eine assoziative Verbindung zum Burnout und in Ihrem Buch beschreiben Sie, dass beide Phänomene oft auch komplementär zueinander vorkommen. Ist das nicht heikel? Der Burnout ist schliesslich ein von Fachleuten klar beschriebenes Syndrom mit gravierenden Folgen für die Betroffenen bis hin zum totalen Zusammenbruch. Beim Boreout ist dies wohl kaum der Fall?

Rothlin: Der Vergleich mit dem Burnout ermöglicht es uns, das gegenteilige Phänomen des Boreout besser abgrenzen und analysieren zu können. Klar – man weiss, dass der Burnout zu Klinikaufenthalten führen kann. Aber das macht die Situation der massiv von Boreout Betroffenen nicht weniger unangenehm.

Werder: Der Begriff Boreout lehnt sich an den Burnout an, weil gewisse Symptome ähnlich sind, wie beispielsweise müde und ausgepumpt zu sein oder eine wachsende innere Distanz zum Unternehmen zu empfinden. Aber über die Folgen und Auswirkungen des Boreout wissen wir auf statistischer Ebene noch viel zu wenig. Den Burnout gibt es seit 15 Jahren als Begriff; wirklich anerkannt ist er seit fünf Jahren und erste Fälle von Comingout waren vor drei Jahren zu registrieren. Beim Boreout gibt es dagegen noch keine umfassenden Untersuchungen. Wir gehen aber davon aus, dass die Menschen, die in einem Boreout stecken, möglicherweise auch unter Depressionen leiden.

Was wollten Sie mit dem Buch erreichen? Viele Aussagen darin gründen auf Alltagsbeobachtungen, an weiter gehenden Studien fehlt es. Wollten Sie einfach mal etwas in Bewegung setzen?

Rothlin: Wir wollten ein Tabu brechen. Wir wollten, dass man das Phänomen mit einem Begriff in Verbindung bringen kann. Und dass man offen darüber redet, dass es Menschen gibt – und zwar nicht wenige –, die bei der Arbeit unterfordert sind. Dies selbst in einer globalisierten Wirtschaft, in der immer mehr Arbeit auf immer weniger Menschen verteilt wird.

Ihr Buch gibt konkrete Tipps für Boreout-Betroffene. Befragte Fachleute orten das Problem aber vor allem bei Vorgesetzten und bei der Arbeitsorganisation. Warum haben sie kein Handbuch für Organisationsentwickler, Unternehmensberater und HR-Fachleute geschrieben?

Rothlin: Wir beschreiben zwei Ursachen, die zum Boreout führen können: Ich kann einerseits am falschen Ort arbeiten, wo ich ständig unterfordert bin. Andererseits kann ich auch den falschen Beruf gewählt haben, eine Tätigkeit, die mich nicht wirklich interessiert. Somit kommt es sehr auf die individuelle Situation an, an welcher Stelle man die Ursachen orten kann. Der Chef kann nichts dafür, wenn ich in der Industrie in einem Sektor arbeite, der mich nicht wirklich interessiert. Wir wollten erst einmal einen Ratgeber für Betroffene schreiben, damit sie einen Weg aus dem Boreout finden können. Aber Vorgesetzte können das Buch natürlich einfach aus einer anderen Perspektive lesen und sich fragen, ob sie selber auf Angestellte eingehen, die nach mehr Arbeit und anspruchsvolleren Aufgaben fragen; ob sie Anerkennung genügend kommunizieren und ob sie selber fähig sind, Aufgaben zu delegieren.

Wenn ich in einem Boreout stecke, fehlt mir möglicherweise die Energie, mich daraus zu befreien. Wäre es da nicht besser, wenn Vorgesetzte das Problem ansprechen würden?

Werder: Die grundsätzliche Schwierigkeit beim Boreout ist ja gerade, dass die Betroffenen ihre Situation mit diversen Strategien vertuschen und verstecken. So merken die Vorgesetzten gar nicht, dass Mitarbeitende desinteressiert, unterfordert und gelangweilt sind – vor allem wenn der Vorgesetzte viele Leute in seinem Team hat. So einfach kann man das Problem nicht auf die Führungskräfte schieben. Und ganz abgesehen davon: Selbst wenn es ein Führungsproblem wäre – unterm Strich, am Ende des Tages bleibt der Arbeitnehmer mit seinem Boreout allein. Es ist sein Schicksal, das er selber in die Hand nehmen kann. Und dazu wollten wir einen Beitrag leisten, denn wir gehen davon aus, dass jeder Anspruch hat auf einen Job, der ihm gefällt.

Rothlin: Das war ja vor 30, 40 Jahren anders, als man einfach froh sein musste, irgendeine Arbeit zu haben. Aber heute in einer zunehmend individualisierten Wohlstandsgesellschaft wird dieser Anspruch auf einen Job, der mehr als nur Geld einbringt, überall spürbar. Die Diskussionen um solche Phänomene wie Burnout und Mobbing sind deutliche Zeichen für die wachsende Sensibilisierung.

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