Jun 5

«Es wird immer behauptet, die Kinder kommen zuerst, doch das stimmt nicht».

Autor: HRToday

Eine steile Karriere – ein überraschender Rückzug. Catherine Mühlemann hat von 2001 bis 2008 als Direktorin von MTV Central jährliche Wachstumsraten in zweistelliger Höhe erzielt und mehrere Hundert Mitarbeitende geführt. Im Gespräch mit HR Today zeigt sich weniger die dynamische Top-Managerin als vielmehr die nachdenkliche Geschäfts­frau, die Beruf und Familie vereinen will. «Mütter sind die besseren Managerinnen», sagt sie, gewohnt provokativ (ein Beitrag von: Katrin Piazza, HR Today).

Der Auftritt, obwohl alles andere als einstudiert, ist bühnenreif: grazil steigt Catherine Mühlemann die Wendeltreppe hinunter, die die beiden obersten Stockwerke des Swisscom Tower am Zürcher Escher-Wyss-Platz verbindet. Sie wirkt, als wären verglaste Räume, atemberaubende Aussichten und Schwindel erregende Höhen ihr natürlicher Lebensraum. Ihr Händedruck ist kräftig, das Lächeln herzlich, doch wer sie bisher noch nie gesehen, lediglich über sie gelesen hat, dürfte von ihrer Erscheinung überrascht sein. Für eine Managerin, die als Motto «be different!» gewählt hat und die von sich selbst sagt, sie provoziere gerne, wirkt die zierliche Person im dunkelblauen Zweiteiler geradezu unauffällig. Von der Lust an der Provokation zeugen höchstens ihre Schuhe: knöchelhohe himmelblaue Turnschuhe, für die im Moment jeder weibliche Teenager brennt.

Kritik nicht zu persönlich nehmen

Als «kühl und klar» wird sie irgendwo beschrieben, vielleicht in einem der zahllosen Artikel über sie oder im eigenen Wikipedia-Eintrag, wo ihre bisherigen Erfolge dokumentiert werden. Diese sind umso erstaunlicher, als sie anfänglich gar nicht so recht wusste, wohin die Reise eigentlich gehen sollte. «Ich wusste nur, dass ich nicht in die Medien will», erinnert sie sich und lacht fröhlich über die Ironie des Schicksals. Der Drang zur Selbständigkeit trieb sie mit 18 Jahren aus dem Elternhaus und liess sie ihr Studium selbst finanzieren, als Aushilfe bei Benetton, als Flight Attendant bei Crossair und als Mitarbeiterin der Schweizerischen Depeschenagentur. Ihr Aufstieg in der Medienbranche begann 1994 als Medienreferentin bei SF DRS und kam mit ihrem Rücktritt als Direktorin von MTV Europe zu einem Halt.

Bei ihrem Temperament dürfte es sich dabei nicht um einen endgültigen Stopp handeln, eher – zumindest vermittelt sie im Gespräch diesen Eindruck – um die Denkpause vor einem Richtungswechsel.

Catherine Mühlemann hat jahrelang zuverlässig Wachstum produziert, in der Regel 15 Prozent, wie vom MTV-Besitzer Viacom vorgegeben. Den Jugendsender MTV hat sie zum Marktführer im deutschsprachigen Raum gemacht und weitere Sendermarken etabliert. 2005 hat sie den deutschen Hauptkonkurrenten Viva übernommen und in die schwarzen Zahlen geführt. Für ihre Verdienste um den Medienstandort Berlin hat sie vom Senat den Verdienstorden des Landes erhalten. Gleichzeitig wurde sie auch angegriffen, wurde «Eislady» geschimpft, «quotenversessene Programmglattbüglerin» und «Super-Cathi». Mit diesem Aspekt ihres Erfolgs sei sie recht gut zurecht gekommen, sagt sie.

Wer sich exponiere, schaffe sich selbstverständlich nicht nur Freunde.

Wer mit Kanälen arbeite, die sich – wie der Jugendsender MTV – ganz selbstverständlich der Provokation als Stilmittel bedienten, müsse Konfrontationen aushalten können. Mühlemann kann das. «Ich polemisiere lieber, als dass ich nichts bewege.» Es sei wichtig und gesund, nicht alles persönlich zu nehmen. Zwar gehöre es zu ihrer Berufsethik, einen Job bestmöglich zu erfüllen, doch rufe sie sich selbst auch immer in Erinnerung, dass sie die Firma vertrete, nicht verkörpere.

Mit zum Erfolg beigetragen habe die Tatsache, dass ihre Vorgesetzten ihr immer genügend Spielraum und Vertrauen schenken, sie gleichzeitig aber auch kritisch hinterfragten. Natürlich sei eine gute Ausbildung wichtig. Auch sei es in schnelllebigen Branchen wie der Medienwelt unabdingbar, sich ständig fortzubilden, am Puls der Entwicklung zu bleiben. Am meisten getrieben und getragen in ihrer bisherigen Berufslaufbahn habe sie jedoch die Leidenschaft für die Aufgabe. «Aber ohne Freiheit und Verantwortungsspielraum ist Spass an der Arbeit nicht zu haben – jedenfalls nicht für mich.»

Spontanes Lob und situative Kritik

Sie selbst führte durch klare Zielvorgabe und regelmässige Feedbacks.

Worunter Catherine Mühlemann jedoch nicht so sehr die zwei üblichen jährlichen Mitarbeitergespräche versteht, sondern das spontane Lob und die situative Kritik.

Sie rät zur unmittelbaren Reaktion, zur direkten Ansprache von Problemen. Persönliche Eindrücke oder Befürchtungen ein halbes Jahr zurückzuhalten, empfehle sich nicht, ist sie überzeugt, denn dann seien Zusammenhang und Fakten längst vergessen. Ihrer Erfahrung nach hätten Führungskräfte oft Angst davor, die Dinge beim Namen zu nennen. «Man lässt sich lieber bei anderen über ein Problem aus, oder man stellt sogar jemanden ein, um es zu lösen – aber dann wird es immer schlimmer und komplexer.» Seltsamerweise sei ihr – wenn manchmal auch erst viel später – vor allem für ihre Kritik gedankt worden. Die meisten Mitarbeitenden seien froh, einen Rahmen für ihr Handeln zu bekommen oder in ihrer Chefin eine Sparringpartnerin zu finden, die zuhören, mitdenken und ehrlich antworten könne. Sie habe sich bemüht, grundsätzlich alle Mitarbeitenden zu fördern – unabhängig vom Geschlecht. Da jedoch gerade in Beförderungsverhandlungen die weibliche Tendenz zum bescheideneren Auftritt spürbar werde, habe sie Kandidatinnen oft bewusst stärker motiviert als ihre männlichen Konkurrenten: «Du kannst das, wir machen es probeweise, wenn es nicht klappt, kannst du immer noch in den alten Job zurück.» Mitarbeiterförderung sei auch ein Mittel, um Motivation zu erzeugen, sagt Mühlemann, «und letztlich auch Leistung».

Spätestens seit ihrer eigenen Schwangerschaft habe sie Mitarbeiterinnen, die sich zum Kinderwunsch bekannten, aktiv unterstützt:

«Wer ihn spürt, sollte diesen Wunsch verwirklichen und nicht vor der Oder-Frage stehen bleiben.»

Mühlemann hat bei MTV eine Kinderkrippe ins Leben gerufen, die von morgens um sieben Uhr bis abends um acht Uhr offen ist. Sie hat sich stark gemacht für flexible Arbeitsmodelle – wiederum unabhängig vom Geschlecht. «Ich kann mich an keinen Fall erinnern, wo es übermässig kompliziert geworden wäre», erinnert sie sich. Im Gegenteil: meist sei das Entgegenkommen des Arbeitgebers durch grössere Motivation und Loyalität belohnt worden. Mühlemanns schon vor Jahren geäusserte Behauptung, Mütter seien die besseren Managerinnen, könnte die eine oder andere weibliche Nachwuchskraft zur Karriere motiviert haben. Heute, da sie selbst zwei Kinder im Alter von fünf und zwei Jahren hat, sage sie dies immer noch. «Ich würde es jederzeit unterschreiben – notfalls sogar doppelt!», lacht sie.

Das Leben mit Kindern bereichere die Persönlichkeit, das ständige Sich-hineindenken-Müssen in andere fördere Empathie und Sozialkompetenz und das Krisenmanagement sei Alltagsgeschäft.

Zwar sei in einem internationalen Managementjob auf Topebene die Fähigkeit, Berufs- und Privatleben bis ins kleinste Detail zu organisieren und bewusst zu gestalten, ohnehin wichtig. Mit Kindern jedoch und mit «sehr komplexen» Familienverhältnissen, wie Catherine Mühlemann die eigenen beschreibt, werde die Abstimmung zur täglichen Meisterleistung. Ihr Partner, der ebenfalls in der Medienbranche tätige, frühere RTL-II-Chef Josef Andorf, hält sich mehrheitlich in München und Zürich auf, während sie vorwiegend in Berlin lebt. Als MTV-Chefin verfügte sie zwar über sehr gute Infrastrukturen, doch mit den wachsenden Aufgaben seien ihre Arbeitswege immer länger geworden, zwei- bis dreitätige Aufenthalte in New York alle zwei Wochen zum Normalfall. «Als Mutter kommt man da in mancherlei Hinsicht an die Grenzen.»

Auf ihre so typische direkte Art fügt Catherine Mühlemann hinzu:

«Es wird immer behauptet, die Kinder kommen zuerst. Doch das stimmt nicht. In einer solchen Position kommen die Kinder nicht immer zuerst.»

Der Druck nehme von allen Seiten her zu, vom Privat- wie vom Berufsleben, und die Gefahr sei gross, dem Glauben zu verfallen, man müsse noch besser sein als zuvor. Hinzu kamen die eigenen Ansprüche an die Mutterrolle: «Die Vorstellung, die Kinder von Hand zu Hand weiterzureichen und sie rund um die Uhr fremdbetreuen zu lassen, war für mich undenkbar.» Der Wunsch, das Leben nicht weiter so straff organisieren zu müssen, wurde immer dringender, während es ihr immer schwerer fiel, ihn sich einzugestehen: «Nicht zuletzt weil man in einer solchen Position das Bild der erfolgreichen Mutter und Topmanagerin auch in den Medien repräsentiert.» Eine Weile lang habe sie dies durchgezogen, allen Stress- und Ermüdungserscheinungen zum Trotz, doch irgendwann «hat es nicht mehr gestimmt».

Bruch mit der Vergangenheit

So abrupt ihr Abgang bei MTV auch wirken mochte, die Suche nach alternativen Beschäftigungen habe schon Jahre vorher begonnen, erzählt Mühlemann. Als sie 2005 angefragt wurde, ob sie Verwaltungsrätin von Swisscom werden wolle, sei ihr dies wie eine logische Fortführung ihrer bisherigen Tätigkeit erschienen. Als Medienexpertin kann sie den Telekommunikationsanbieter, der sich gerade zu einem breiten Content-Anbieter entwickelt, optimal unterstützen. Auch in der Telekommunikationsbranche geht es heute darum, Fernsehkanäle und Marken aufzubauen, Zielgruppen zu analysieren und genau anzusprechen, Marken- und Marketingstrategien zu formulieren. «Was ich früher für den Fernsehbereich gemacht habe, kann ich hier in eine für mich neue, sich sehr schnell entwickelnde Welt hineintragen.»

Für Catherine Mühlemann, das wird im Gespräch deutlich, haben neben den Wachstums- inzwischen auch weitere Ziele Bedeutung bekommen. Ja, sagt sie, dies sei auch etwas, was einem das Zusammenleben mit Kindern schenken könne: die Entwicklung eines längeren Atems, einer langfristigen Sicht auf die Dinge. Wie entwickelt sich ein Leben? Was gebe ich einem Kind mit? Existenzielle Fragen dieser Art würden plötzlich dringend. Kaum zufällig wohl schrieb sie vor einigen Wochen in einer Kolumne für die «Bilanz» über eine Novelle von Nikolai Tolstoj mit dem Titel «Wie viel Erde braucht der Mensch?» Es sei Zeit, zurückzublicken, schrieb Mühlmann – damals unter dem Eindruck des Suizids des deutschen Unternehmers Adolf Merckle – es sei Zeit, innezuhalten. Ungebremstes Wachstum, das hätten wir bitter erfahren, funktioniere nicht. Veränderung sei angesagt, Lernen, Experimentieren, mit der Vergangenheit brechen. Keine leeren Worte, hat Catherine Mühlemann doch gerade vorgemacht, wie das geht.

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