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Grössere Organisationen haben oft die Möglichkeit, Mitarbeitende auch über die Grenzen einzelner Abteilungen hinweg einzusetzen. Dazu braucht es ein gut funktionierendes Tool, das verfügbare Qualifikationen und Stellen zusammenbringt. Es kann zudem helfen, ehemalige Mitarbeitende auch nach ihrem Ausscheiden zu binden (ein Beitrag von: Kai Anderson und Andreas Scjhultejans, HR Today).

In der Betrachtung interner Arbeitsmärkte können wir grundsätzlich zwei unterschiedliche Ausprägungen differenzieren. Da ist zum einen der liberale Arbeitsmarkt, der von der Freiheit der Akteure lebt. Mitarbeiter können sich auf interne Stellen bewerben, können sich als «suchend» in einem Pool registrieren und erhalten Informationen zu passenden Vakanzen über Job-Agenten. Personalverantwortliche können sich der Pools bei der Besetzung von Vakanzen bedienen, entsprechende Policies ermöglichen einfache Wechsel. Im liberalen Arbeitsmarkt herrscht ein hohes Mass an Transparenz und Freiwilligkeit, das Rennen macht letztlich der am besten geeignete Kandidat.

Diese Form des internen Arbeitsmarkts ist in angelsächsischen Ländern verbreiteter als in Europa.

Eine andere Ausprägung des internen Arbeitsmarkts ist restriktiver Natur. Hier wird internen Kandidaten bei der Stellenbesetzung Vorfahrt eingeräumt. Voraussetzung dafür kann eine verpflichtende Registrierung in einem Transferpool sein. Bei der Auswahl besteht durch den Recruiter die Verpflichtung zur Überprüfung des Pools, bei externen Besetzungen muss der Nachweis erbracht werden, dass kein passender interner Kandidat verfügbar gewesen ist.

Beide Varianten markieren Extrempunkte – Mischformen sind in der Praxis eher anzutreffen. Dabei können intern Arbeitssuchende von eigens eingerichteten Servicezentren oder Coaches unterstützt werden. Eine weitere Option ist die Öffnung der Pools für Führungskräfte der Fachbereiche, um geeignete interne Kandidaten zu identifizieren. Auch ist der Einsatz von Diagnostikverfahren und Qualifizierungsmassnahmen möglich, was letztlich günstiger und für das Betriebsklima förderlicher sein kann als Stellenabbau.

Die Schilderung soll nicht dazu verleiten zu glauben, der interne Arbeitsmarkt sei ein gängiges Instrument des Personalmanagements. Tatsächlich finden sich in den meisten europäischen Unternehmen wenig Ansätze einer systematischen Nutzung. Das folgende Beispiel demonstriert eine Form der Gestaltung und Anwendung dieses Instruments.

Interner Arbeitsmarkt am Beispiel des Eidgenössischen Personalamts

Der öffentliche Sektor steckt mitten in einem tief greifenden Wandlungsprozess. Der Staat versucht, sich auf Kernaufgaben zu konzentrieren, und gibt dabei traditionelle Aktivitäten auf. Ziel ist eine nicht unerhebliche Kosteneinsparung. Für die eidgenössische Bundesverwaltung bedeutet das unter anderem: Bis zum Jahr 2010 werden rund 4100 von zirka 37′000 Stellen gestrichen. Die Sparmassnahmen sollen weitgehend sozialverträglich und gleichzeitig so ökonomisch wie möglich umgesetzt werden. Parallel zum Stellenabbau müssen rund 12′000 neue, teilweise hoch qualifizierte Arbeitskräfte angeworben werden. Nur so kann der Wandel zu einer modernen Verwaltung gelingen.

Aufgrund dieser heiklen Vorgaben hatte das Eidgenössische Personalamt eine neue HR-Strategie erarbeitet. In einem Thesenpapier setzten sich die Beamten nicht nur mit den Leitlinien des Bundesrats auseinander, sondern auch mit der demografischen Entwicklung. Man erwarte, dass insbesondere junge und qualifizierte Arbeitskräfte stark umworben sein werden, heisst es in dem Papier. Hinzu kommt:

«Der Arbeitsmarkt in der Schweiz ist flexibel, so dass die Löhne rasch (vor allem nach oben) reagieren»,

schreiben die Verfasser. Der Staat aber verfüge nur über eine «gewisse Beweglichkeit bei Lohnfragen». Und im Vergleich zur Privatwirtschaft seien diese Möglichkeiten – vorsichtig ausgedrückt – «moderat».

Vor diesem Hintergrund setzte sich im Juli 2004 ein kleines Team von Fachleuten des Personalamts und IT-Spezialisten der Bundesverwaltung zusammen. Bis dato gab es im öffentlichen Sektor der Schweiz keine Möglichkeit, Stellen über die Grenzen der verschiedenen Behörden hinweg umfassend zu managen. Ein interner Arbeitsmarkt und Transfer-Pools fehlten. Das sollte sich innerhalb von nur sechs Monaten ändern.

Zunächst wurden Daten über die sieben Ressorts der Bundesverwaltung und über die genaue Zusammensetzung, das Alter und die Qualifikation der Mitarbeiter in den rund 90 Ämtern und weiteren Organisationseinheiten zusammengetragen und dann gemeinsam die Ziele definiert, die mit dem Programm «Umbau mit Perspektive» erreicht werden sollten:

• Förderung von Laufbahnen über die Grenzen von Departementen und Ämtern hinweg, Möglichkeit zum mobilen und flexiblen Einsatz der Beschäftigten
• Aufbau einer modernen und zielgruppen-orientierten Stellenplattform unter der Internetadresse www.stelle.admin.ch
• Unterstützung bei der Administration des Bewerbungsprozesses (Terminplanung, Korrespondenz usw.) und dadurch Entlastung der Personalleute – selbstverständlich bei steigender Qualität der gesamten Arbeit
• Vereinfachung des Prozesses der Stellenbewilligung durch elektronische Unterstützung
• Optimierung der Prozesse bei jeder Stellenausschreibung (hohe Qualität der Inserate und zielgenaues Schalten der Inserate in den passenden Medien)
• Monitoring, das heisst vor allem eine bessere Übersicht über die ausgeschriebenen Stellen und dadurch eine bessere Steuerung des Personalbedarfs und zielgerichtetes Agieren auf dem Arbeitsmarkt
• Möglichkeit der Online-Bewerbung und Sicherstellen, dass die Bewerbungen schnell und zielgerichtet bearbeitet werden können
• Unterstützung der Personalfachleute beim Sichten und Sortieren der eingegangenen Bewerbungen.

Um diese Ziele verwirklichen zu können, wurde eine Talent-Pool-Lösung konzipiert, mit der die Daten und Profile jener Mitarbeiter erfasst und verwaltet werden konnten, deren Stellen wegfielen.

Basis dieser Pool-Lösung war ein e-Recruiting-System, dessen primäre Funktion die Generierung von Online-Bewerbungen von ausserhalb der Organisation war. Die umfassenden Möglichkeiten, Profile zu erstellen, zu pflegen sowie über entsprechende Search- und Matching-Funktionen zu identifizieren, sprachen für den Einsatz dieser Lösung im internen Arbeitsmarkt.

Die externen Stellenausschreibungen über das Internet waren ein willkommener Zusatznutzen, konnten auf diese Weise doch die vorhandenen, aufwendigen Ausschreibungskanäle abgelöst werden. Zentrales Element der Pool-Lösung war die konsequente Nutzung von Self-Services. Jeder Mitarbeiter pflegt sein Profil selbst. Er kann Dateien mit seinem Lebenslauf oder mit Schul- und Arbeitszeugnissen an sein Profil anhängen. Entscheidend ist die Angabe zu einem festgelegten Set an Fertigkeiten, die Aufschluss über die Einsatzmöglichkeiten eines Kandidaten im Pool geben. Sobald der Mitarbeiter das Profil freigegeben hat, kann es von den Personalmitarbeitern der Verwaltung in der Datenbank gefunden werden. Eine Suche im Pool ist verpflichtend bei der Neubesetzung von Stellen, so dass bei entsprechender Qualifikation die Freisetzung durch Re-Allokation vermieden werden kann.

Auf diese Weise wurde eine bislang nicht gekannte Transparenz über den verwaltungsinternen Arbeitsmarkt geschaffen. Auch die Mitarbeiterzufriedenheit ist laut neueren internen Untersuchungen deutlich gestiegen. Die gesamten Prozesse wurden wesentlich vereinfacht, da heute verwaltungsweit eine einheitliche Plattform zur Verfügung steht. Durch das Ausschalten von Redundanzen und die Eigenaktivität der Mitarbeiter sind die Personalleute spürbar entlastet worden. Und der strategischen Neuausrichtung der Verwaltung ist man ein ganzes Stück näher gekommen.

Systematischer Auf- und Ausbau

Wie kann das Instrument «Interner Arbeitsmarkt» auf- und ausgebaut werden? Hier hilft ein systematischer Ansatz, der bestehende Strukturen und Prozesse berücksichtigt.

1. Feststellung des Handlungsbedarfs und Festlegung der Ausprägung des Instruments

Eine quantitative und qualitative Personalplanung ist Ausgangspunkt der Überlegungen, welches Potenzial das Instrument innerhalb der Organisation hat. Dieses wird letztlich den Aufwand und die Ausprägung bestimmen und damit die grundsätzlichen Elemente und das Regelwerk festlegen.

2. Analyse betroffener Einheiten

Die Erfassung von Qualifikationen ist die Grundlage für ein qualifiziertes Matching vakanter Stellen mit geeigneten Personen. Eigenauskunft, Coaching oder Assessment-Center können geeignet sein, diese Informationen zu erheben. Auf die strukturierte Erfassung kann gegebenenfalls verzichtet werden, wenn ein standardisierter Lebenslauf mit externen und internen Stationen erhoben wird. In Re-Allokations- oder Transferpools können diese Informationen individuell erfasst und findbar gemacht werden.

3. Internes Recruiting

Letztlich wirken hier dieselben Mechanismen wie beim externen Recruiting – mit dem einen Unterschied: Sie kennen Ihre Mitarbeiter. Somit besteht durch die Bewertung der Anforderungen der Stelle und das Matching mit den Qualifikationen der Mitarbeiter die Chance, deutlich schneller und effektiver von intern zu rekrutieren. Durch die Darstellung interner Stellen und Anforderungsprofile können Mitarbeiter selbst vergleichen und sich bewusst und aktiv auf die Stelle bewerben.

4. Qualifizierung und Transfer

Der Vorteil des internen Bewerbers ist die Kenntnis der Organisation. Fehlende Qualifikationen können durch Qualifizierungsmassnahmen (auch on the job) verschafft werden, so dass dem Fachbereich die interne Besetzung nicht zum Nachteil gereicht. Der Wechsel der Kollegen und damit die Betreuung im Onboarding erfordern dasselbe Mass an Aufmerksamkeit, wie es bei externen Besetzungen der Fall sein sollte.

Wenn Personalabbau auch bei einem vitalen internen Arbeitsmarkt unabdingbar ist, kann das Instrument weiter dazu dienen, Mitarbeiter über den Austritt hinaus an das Unternehmen zu binden. Der Pool als Vehikel zum Aufbau eines Alumni-Netzwerks – warum sollten Sie nicht Ihren ehemaligen Mitarbeiter weiterhin den Zugang zum internen Stellenmarkt ermöglichen?

Bekanntlich verlassen nicht die schlechtesten Mitarbeiter ein Unternehmen zuerst.

Ein solches Verfahren bedeutet aber auch, dass Austrittsgespräche mit grosser Wertschätzung geführt und Perspektiven aufgezeigt werden. Es kann auch notwendig sein, Zielvereinbarungssysteme anzupassen, um eine interne Veränderung/Fluktuation zu unterstützen. Ein ansprechendes internes Karriereportal nebst einem Recruiting-Tool, das die Prozesse effizient unterstützt, gehört zu den Voraussetzungen für ein funktionierendes Instrument.

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Schwimmen, Joggen, Biken und Inlineskaten – auf diesen Säulen basiert ein erfolgreiches Integrationsprojekt beim grössten Schweizer Fleischverarbeiter Micarna. Vom Chef bis zum einfachen Angestellten steigt die gesamte Belegschaft in die Sporthosen, um so das Zusammengehörigkeitsgefühl zu stärken und die Firma weiterzubringen (ein Beitrag von: Sandra Escher Clauss, HR Today).

Fusionen und Zusammenschlüsse kosten Kader und Mitarbeitende viel Kraft, zehren an den Nerven und brauchen Durchhaltewillen. Unterschiedliche Kulturen müssen zusammengeführt, Prozesse vereinheitlicht und Umsätze gesteigert werden. Dies ist auch beim grössten Schweizer Fleischverarbeiter Micarna der Fall. Seit dem Zusammenschluss mit dem Geflügelverarbeiter Optigal 2005 und der Integration des Migros-Fischgeschäftes 2007 ist das Unternehmen in einem grossangelegten Integrationsprozess, der die Grenzen nach oben schieben und Micarna auch im internationalen Umfeld weiterbringen soll. Ein ambitioniertes Ziel – dessen ist sich Micarna-Chef Albert Baumann, der seine Stelle mitten im Fusionsprozess antrat, durchaus bewusst. Um es zu erreichen, erwartet Baumann von seiner Mannschaft «einen partizipativen Führungsstil und dass wir alle tun, was wir sagen, und sagen, was wir tun. Und dass wir auch in harten Entscheidungen anständig bleiben.» Als ehemaliger Leistungssportler wählte Baumann eine unkonventionelle Methode, um die neue Kultur sowie seine Ziele im Kader möglichst rasch zu etablieren: den Sport, und zwar die Kombination von Schwimmen, Joggen, Biken und Inlineskaten, im Fachjargon Quadrathlon genannt. «In einem Fusionsprozess ist es doppelt wichtig, dass das Kader am selben Strick zieht», betont er. Sport sei etwas vom Besten, um den Teamgeist zu stärken. Und so sind auch die Werte definiert, die Micarna künftig verkörpert: ethisch soziale Verantwortung, Wirtschaftlichkeit sowie Körper, Geist und Gesundheit.

Langfristig ausgerichtetes Training

Dass Baumann die Neuausrichtung der Micarna sportlich angeht, kommt nicht von ungefähr. Körperliche Betätigung gehört für ihn seit der Kindheit zum Leben. «Früher wollte ich immer gewinnen, heute bedeutet Sport für mich Lebensqualität und Ausgleich.» Als passionierter Schütze ist Baumann darin geübt, im entscheidenden Moment ins Schwarze zu treffen. «Im Businessjargon heisst das, mich in schwierigen Situationen voll zu konzentrieren und danach das Richtige zu tun und den richtigen Entscheid zu fällen.» Er ist überzeugt, dass er für Micarna den richtigen Entscheid gefällt hat, «auch wenn viele Leute meiner Idee am Anfang mit grosser Skepsis begegnet sind», wie Baumann schmunzelnd gesteht.

Einer, der von der Idee sofort begeistert war, ist Personalleiter Kurt Eichelberger: «Sport lehrt einen, tote Punkte und Leistungseinbrüche zu überwinden und vermeintliche Grenzen zu durchbrechen.» Mit dem Sportpsychologen Heinz Müller und Jean-Pierre Egger, Verbandstrainer bei Swiss Olympic und Konditionstrainer des Alinghi-Teams, erarbeitete Eichelberger das Ausbildungsprogramm «Der Weg zu den Besten», das die rund 120 Micarna-Führungskräfte und -Fachspezialisten während fünf Jahren begleiten wird. Neben dem sportlichen Training gibt es dabei Seminare rund um Führungsthemen und die neue Micarna-Strategie sowie um Themen aus den Bereichen Körper, Geist und Gesundheit. «Zu letzterem zählt der Sport genauso wie das Managen der eigenen Ressourcen und das Einhalten der Work-Life-Balance», betont Eichelberger.

Ihm sei durchaus bewusst gewesen, dass er mit dieser Idee ziemlich stark in die persönliche Sphäre seiner Mitarbeitenden eindringe, sagt Baumann. «Als wir das Projekt zum ersten Mal präsentierten, war es uns daher wichtig, dass die Leute ihre Zweifel und kritischen Fragen offen äussern durften.» Die Reaktionen lagen zwischen den beiden Extremen «das kann ich doch nie» bis zu «das ist ja locker». Dass schliesslich alle mit einem guten Gefühl aus der Präsentation gingen, hatte einen ganz rationalen Grund. «Diese spezielle Form der Schulung bringt eben nicht nur für die Arbeit einen Nutzen, sondern auch für das Privatleben, denn Gesundheit und Entspannung gehen uns alle an.»

Professionelle Begleitung bei Training und Leistungsbewertung

Um die psychischen und physischen Hürden bei den Kaderleuten abzubauen, hat Albert Baumann die beiden renommierten Sportfachleute Müller und Egger nicht nur für das Konzept, sondern auch für die Umsetzung ins Boot geholt. «Sie unterstützen uns mit Trainingsplänen, mit Tipps zur gesunden Ernährung und mit Schulungen im mentalen Bereich.» Und weil Baumann an die Kraft des guten Vorbildes glaubt, mussten die erweiterte Geschäftsleitung und er selbst als Erste in die Sporthosen steigen. Während eineinhalb Jahren trainierten die Kaderleute für den ersten Quadrathlon. Ende August war es so weit: Ein Kilometer Schwimmen, 40 Kilometer Velofahren, zehn Kilometer Inlineskaten und fünf Kilometer Rennen standen auf dem Programm. Alle 20 Teilnehmer kamen glücklich ans Ziel, die meisten von ihnen wuchsen über sich selbst hinaus. Und sie sind sich heute einig, dass sie sich besser und leistungsfähiger fühlen, seit sie körperlich in Form sind.

Instrument zur Optimierung der Führungsstruktur

«Der Sportsgeist hat sich etabliert und erste Resultate sehen wir bereits im Arbeitsalltag», sagt Baumann. Will heissen: Schwierige Entscheide oder mühsame Projekte, wie sie bei Fusionen an der Tagesordnung sind, werden heute schneller in Angriff genommen, «weil die Leute durch den Sport gelernt haben, sich besser zu überwinden, mit Niederlagen einfacher klar zu kommen und Ziele hartnäckiger zu verfolgen», so Personalchef Eichelberger. Diese Aussagen decken sich auch mit der langjährigen Erfahrung von Sportpsychologe Müller, der immer wieder Seminare für Wirtschaftsführer erteilt: «Erstens lehrt der Sport die Führungskräfte, dass es wichtig ist, ein Ziel und Visionen zu haben und diese hartnäckig zu verfolgen. Zweitens, dass man täglich Reize setzen muss, um zu wachsen.» Baumann ist überzeugt, dass es ihm ohne das sportliche Teambuilding nicht gelungen wäre, seine neue Geschäftsleitung in nur eineinhalb Jahren zu einer gut funktionierenden und schlagkräftigen Truppe zu formen. «Zu unterschiedlich waren die Führungsstile und Kulturen der zusammengeführten Unternehmen, als dass ich diese auf dem Weisungsweg hätte vereinen können.» Während das eine Unternehmen bereits über einen partizipativen Führungsansatz verfügte, war das andere geprägt von einem willkürlichen Führungsstil und zum Teil chaotischen Abläufen. Um die Rollen im Führungsteam noch besser zu besetzen, nehmen die 20 Quadrathlon-Novizen im nächsten Jahr gleich noch einmal einen solchen unter die Füsse und die Räder. «Zusammen mit den Herren Müller und Egger vergleichen wir Trainingsergebnisse sowie Leistungen aus den beiden Quadrathlons und erstellen ein Stärken-Schwächen-Profil für alle Teilnehmer», erklärt Eichelberger. Dieses werde dann diskutiert und die Rollen danach gegebenenfalls verändert oder angepasst.

Damit nicht nur bei den obersten Chefs Einigkeit über die Neuausrichtung besteht, ist bei Micarna bereits die nächste «Mannschaft» – sprich: Führungsstufe – fleissig am Trainieren. «Wir haben das Projekt bewusst stufenweise und langfristig angelegt», so HR-Mann Eichelberger. Bis 2012 werden bis hinunter zu den Teamleitern alle Mitarbeitenden mit Führungsfunktion und alle Fachspezialisten einen Quadrathlon absolviert haben. Danach wird einmal pro Jahr ein Quadrathlon für die gesamte Belegschaft durchgeführt. «Da spielt es dann keine Rolle, ob jemand Chef ist oder Angestellter», so Baumann.

«Sport kennt keine Hierarchien, sondern nun eine Devise: Der Beste gewinnt.»

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Freuen Sie sich unter anderem auf Prof. Dr. Torsten Tomczak, Professor für Betriebswirtschaftslehre und Marketing an der Universität St. Gallen.

In seinem Referat „Behavioral Branding – wie Mitarbeiterverhalten die Marke stärkt“ zeigt er auf, wie zentral die Rolle der Mitarbeitenden ist, wenn es um den Markenerfolg eines Unternehmens geht. Erfahren Sie, wie Mitarbeitende als Markenbotschafter eine Marke nach aussen hin verkörpern und durch ihr Verhalten das Markenerlebnis der Kunden prägen – und wie Unternehmen und ihre Führungskräfte die Herauforderung meistern können, ihre Mitarbeitenden zu Markenbotschaftern mit einer positiven Signalwirkung zu machen.

Ein weiteres Highlight des diesjährigen HR Swiss Congress ist die Plenumsession „Vertrauensbildung in Zeiten der Veränderung“ von Prof. Dr. George Kohlrieser, Professor für Führung und organisatorisches Verhalten an der IMD in Lausanne. Unternehmen, die erfolgreich sind, wissen, dass der Schlüssel zum Erfolg im richtigen Verhalten ihrer Führungskräfte und in deren Wahrnehmung ihrer Führungsaufgabe liegt. Dies ist gerade in Zeiten der Veränderung, in welchen Mitarbeitende oft verunsichert und ängstlich auf die kurz- und langfristigen Konsequenzen der Veränderung reagieren, von besonderer Bedeutung. In dieser Plenumsession lernen Sie, was Führungskräfte verstehen und tun müssen, um in einer instabilen Welt Stabilität zu schaffen.

Weitere Informationen zum Kongress finden Sie auf: www.hr-swiss-congress.ch

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Im «War for Talents» setzen Unternehmen vermehrt auf Unterstützung durch IT-Systeme. Falsche Erwartungen im Management und die Bereitschaft, Versprechungen von Anbietern allzu leicht zu vertrauen, resultieren oft in unangenehmen Überraschungen. Die Praxis zeigt: Weniger ist mehr (ein Beitrag von: Marc G. Krummacher und Guido Schmitz-Krummacher, HR Today).

Als Antwort auf den «War of Talents» sprechen viele Firmen in ihren Imagebroschüren über Talent Management (TM), Karrierepfade und Nachfolgeplanung. Während einige Unternehmen nur aktuelle Modebegriffe nachsprechen, nehmen andere dieses Thema ernsthaft in Angriff, bilden eigene Abteilungen und versuchen, über Berater oder interne Teams die notwendigen TM-Konzepte, Strategien, Prozesse und Systeme auf den Weg zu bringen.

In welchem Umfang ein Unternehmen bei der Einführung eines Talent-Management-Systems auf die Unterstützung durch externe Berater zurückgreifen soll, hängt vor allem von der verfügbaren Kapazität entsprechend qualifizierter interner Mitarbeiter ab. Wichtig sind die Erfahrungen, um die Anforderungen an ein Talent-Management-System zu beschreiben, sowie profundes Know-how im Projektmanagement.

Spagat zwischen IT-Infrastruktur und Werbeversprechen

Vor allem grössere Organisationen sind auf geeignete Softwareapplikationen für das Management der Prozesse rund um die Talente angewiesen. Solche Softwarelösungen müssen einer ganzen Reihe individueller Gegebenheiten des Unternehmens Rechnung tragen. Beim Entscheid über die Spezifikationen muss die HR-Abteilung den Spagat zwischen den Vorgaben des «Korsetts» der vorhandenen IT-Infrastruktur auf der einen Seite sowie den Werbeversprechen der Anbieter von Standardlösungen auf der anderen Seite meistern.

Bei der Frage nach der geeigneten Software wird sich im Unternehmen schnell eine Fraktion finden, die darauf besteht, das einzuführende Softwareinstrument für Talent Management müsse der Ergänzungsbaustein der bereits vorhandenen Haussoftware sein. Wer als Verantwortlicher für das Talent Management aus guten Gründen eine andere Lösung bevorzugt, sollte unbedingt den Mut aufbringen, seine kritische Haltung einem nicht passenden Modul gegenüber durchzusetzen.

Dokumentation und Darstellung der Daten von Talenten

Vorsicht ist ebenfalls geboten, wenn Berater oder Vertreter von Talent-Management-Lösungen den Eindruck vermitteln, ein System könne den passenden Kandidaten für die vakante Position auf Knopfdruck auswerfen. Die Erfahrung zeigt, dass bisher alle Versuche gescheitert sind, solche Systeme der Effizienzsteigerung zu entwickeln. Dies gilt insbesondere für das Talent Management.

Eine geeignete Software muss primär die Anforderungen der Branche, der Unternehmensgrösse und der Unternehmenskultur berücksichtigen.

Ausserdem spielt die Struktur der vorhandenen und der zu erhebenden Daten eine wichtige Rolle. Die optimale Lösung muss nicht zwingend der restlichen Unternehmenssoftware-Landschaft entsprechen, sondern muss in erster Linie über gut funktionierende Schnittstellen verfügen. In der Praxis zeigt sich oft, dass insbesondere KMU und spezialisierte Unternehmen mit pragmatischen, schlanken IT-Lösungen am besten fahren.

Die wichtigste Aufgabe der Talent-Management-Software ist es, die Daten von Talenten hinsichtlich ihrer bereits vollzogenen und noch geplanten Entwicklung sauber zu dokumentieren und transparent darzustellen. Auf Knopfdruck muss man in einer Übersicht Kerndaten passender Kandidaten und deren vollzogenen und geplanten Werdegänge aufrufen können.

Videobasierte Lebensläufe schaffen Vergleichbarkeit

Zudem sollte man bei Firmen mit mehreren Geschäftsfeldern über einfache Suchfunktionen interne und externe Kandidaten mit bestimmten Kriterien aufrufen und dem Management in Vergleichsgruppen (funktionale Sicht) zusammenstellen, auswerten und präsentieren können.

Ob weitere Funktionalitäten angeboten werden, sollte sich an den Bedürfnissen, Nutzungsgewohnheiten und Fähigkeiten der Benutzer in der Linie orientieren. Die «Flughöhe» der Software muss stimmen: Das Management muss sich rasch ein umfassendes Bild von den internen Kandidaten und externen Bewerbern, ihrer Qualifikation, Entwicklung, Situation und Motivation machen können. Beispielsweise können technische Hilfsmittel wie standardisierte, videobasierte Lebensläufe bei der Darstellung externer Kandidaten die Vergleichbarkeit mit den (bekannteren) internen Kandidaten verbessern.

Talent-Management-Systeme befördern kein Talent auf Knopfdruck in die Chefetage – aber immerhin auf den Radarschirm des Managements.

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In den letzten Jahren sind zehntausende Fach- und Führungskräfte aus Deutschland in die Schweiz eingewandert. Der Schweiz hat es gut getan. Ihre Wirtschaft ist eine der stabilsten Konstrukte in ganz Europa.

Auch in Deutschland zieht die Wirtschaft unverhofft schnell an. Der jahrelange Aderlass an guten Fachkräften macht sich jetzt bemerkbar. Im Bereich Facharbeiter ist die Situation ernst und fast hoffnungslos. Sie fehlen an allen Ecken und Enden. Nebst der Abwanderung dieser Fachkräfte, wurden auch zuwenig ausgebildet. Das rächt sich jetzt mit aller Macht.

Das Institut der deutschen Wirtschaft in Köln prognostiziert bis 2014 mehr als 20′000 fehlende Ingenieure, Naturwissenschafter und Techniker. Viele davon haben der Heimat den Rücken gekehrt, da sie von den wirtschaftlichen, fiskalischen wie auch gesellschaftlichen Rahmenbedingungen in Deutschland genug hatten. Diese wollen auch nicht einfach so zurückkommen, da sie sich in der Fremde eine neue und zuweilen sehr erfolgreiche Existenz aufgebaut haben und sich wohl fühlen.

Auch im Bereich Spezialisten ist die Situation brenzlig und desaströs. Das gleiche Institut kommt zum Schluss, dass für dieses Jahr ca. 65′000 Spezialisten im Bereich Mathematik, Informatik, Naturwissenschaft und Technik fehlen (MINT). Viele Projekte, Pläne, Vorhaben und Geschäftsideen können nicht realisiert werden, da die dazu fähigen Berufsleute einfach nicht vorhanden sind. Für jede Volkswirtschaft ist eine solche Situation schlichtweg inakzeptabel und katastrophal. Entwicklung und Fortschritt werden auf die dümmste Art und Weise ausgebremst. Vor Monaten suchten junge Menschen verzweifelt Ausbildungsplätze. Viele wurden nicht fündig. Jetzt gibt es zuwenig fähige junge Menschen, die die fachlichen Voraussetzungen für die anspruchsvolleren Berufsgruppen erfüllen.

Die Wirtschaft und die Politik sind an dieser Entwicklung nicht ganz unschuldig. Es sind jedoch auch andere Phänomene daran beteiligt, wie schrumpfendes Bevölkerungswachstum oder innerstaatliche Migration von Ost nach West.

Deutschland hat schon viele Versuche unternommen ausländische Fachkräfte ins Land zu locken.

Der ehemalige Bundeskanzler Schröder ist mit der ‚Greencard’ grandios gescheitert. Die Inder für die IT Industrie kamen auch nicht. Schon gar nicht in die neuen IT Fabriken nach Ostdeutschland, wo die Ausländerfeindlichkeit nach wie vor besonders grassiert und das ‚Neger klatschen’ zum Volkssport wurde. Nach dem Spruch ‚Lieber Kinder als Inder’ war die Botschaft besonders klar.

Inder, Russen oder Chinesen gehen eben lieber nach UK, in die USA, nach Kanada oder in die Schweiz. Zudem gibt es noch andere Hürden in Deutschland zu überwinden, um überhaupt arbeiten zu dürfen. Will eine Fachkraft eine Arbeitserlaubnis erhalten, muss sie ein jährliches Mindestgehalt von 66′000 € verdienen, um überhaupt mal in die Kränze zu kommen.

Laut dem deutschen Marktforschungsinstitut Infratest lehnen 68% der Deutschen den Zuzug ausländischer Experten ab.

‘Zuerst sollen die Arbeitslosen umgeschult werden’ heisst es. Das wird Jahre dauern und nicht jeder Umgeschulte wird sich dann in Deutschland nach Arbeit umsehen! Andere bieten mehr!