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Massenmediale Branding-Massnahmen reichen nicht aus, um ein Produkt stark zu machen. Sie müssen vielmehr kombiniert werden mit einem markenkonsistenten Auftreten des Personals. Denn jede Form des Mitarbeiterverhaltens beeinflusst die Markenwahrnehmung. Mit dieser Herausforderung befasst sich das Behavioral Branding. (Ein Beitrag von: Torsten Tomczak, HR Today).

Die zentralen Ziele der Markenführung sind der Aufbau und die Pflege von starken Marken. Die Profilierung einer Marke erfolgt durch die Kommunikation der Markenidentität.  Die Markenidentität sollte die «wesensprägenden Merkmale, [für die] die Marke zunächst nach innen und später nach aussen stehen soll» (Meffert/Burmann 2005, S. 53) zum Ausdruck bringen. Sie kann dabei spezifische Kompetenzen hervorheben («Freude am Fahren» bei BMW), auf differenzierende Persönlichkeitseigenschaften abstellen («We try harder» bei Avis) oder aber einen spezifischen Kundennutzen in den Vordergrund stellen («Be MINI» bei MINI).

Im Zentrum des Markenmanagements stand sowohl in der Praxis als auch in der Wissenschaft jahrzehntelang die massenmediale Markenkommunikation. Der Einfluss der persönlichen Kommunikation von Mitarbeitenden auf die Markenwahrnehmung von Kunden und anderen Anspruchsgruppen blieb hingegen lange Zeit unberücksichtigt.  Der Behavioral-Branding-Ansatz greift diese Herausforderung auf. Er fordert, massenmediale Branding-Massnahmen und persönliche Kommunikation als relevante Determinanten der Markenwahrnehmung zu berücksichtigen und aufeinander abzustimmen.

Gelingt dies nicht, sind Unternehmen nicht in der Lage, starke Marken aufzubauen.

Behavioral Branding: Das Mitarbeiterverhalten prägt den Markenerfolg.

Stu­dien zur Relevanz von Servicequalität implizieren, dass das Markenerlebnis des Kunden stark durch die persönliche Interaktion mit dem Mitarbeiter geprägt wird (Bendapudi/Bendapudi 2005) und die Loyalität gegenüber der Marke erhöht (Zeithaml/Berry/Parasuraman 1996). Zudem wurde nachgewiesen, dass markenkonsistentes beziehungsweise -inkonsistentes Mitarbeiterverhalten die mit einer Markenpersönlichkeit verbundenen Assoziationen positiv oder negativ beeinflusst (Wentzel/Tomczak/Herrmann 2008). Insbesondere Mitarbeiter mit direktem Kundenkontakt finden sich in der Rolle von Markenbotschaftern wieder, von denen Kunden ein markenkonsistentes Auftreten erwarten. Brand Behavior umfasst jede Form verbalen und nonverbalen Mitarbeiterverhaltens, das die Markenwahrnehmung und den Markenwert direkt oder indirekt beeinflusst (Henkel/Tomczak/Wentzel 2007).

1. Schritt: Behavioral Branding in die Markenstrategie integrieren

Die Prämisse eines markenkonsistenten Mitarbeiterverhaltens stellt eine unternehmens­übergreifende Zielsetzung dar (siehe Abbildung unten). Folglich ist auf einer ersten Zielebene zunächst die Geschäftsleitung ­beziehungsweise das Topmanagement aufgefordert, den Beitrag der Marke zum Unter­nehmenserfolg im Sinne einer Markenvision zu formulieren. Diese Vision gilt es, auf der zweiten Zielebene zu konkretisieren. Als Ziel­dimension empfiehlt sich dabei der Markenwert. Dieses Konstrukt bildet sowohl den finanziellen als auch immateriellen Beitrag der Marke zum Unternehmenserfolg ab. Betrachtet man den Kunden als wichtigsten Stakeholder des Unternehmens, ist es auf der dritten Zielebene erforderlich, eine weitere Konkretisierung des Ziels Markenwert aus Kundensicht vorzunehmen. Zu berücksichtigende Determinanten sind Markenbekanntheit und Markenimage (Keller 1993). Um die Markenwahrnehmung des Kunden positiv zu beeinflussen, bedarf es auf der vierten Zielebene schliesslich der Optimierung des markenkonsistenten Mitarbeiterverhaltens. Um dieses Ziel zu erreichen, sind konkrete Ziele in Bezug auf die zentralen Treiber des Brand Behavior – nämlich Marken­wissen, -commitment und -fähigkeiten der Mit­arbeitenden – zu formulieren.

2. Schritt: Den Brand Behavior-­Funnel als Bezugsrahmen nutzen

Als Bezugsrahmen für die Strategieentwicklung und -implementierung eignet sich der Brand-Behavior-Funnel (Funnel = Wirkungskette). Drei Bedingungen müssen erfüllt sein:

• Markenwissen: Die Mitarbeiter müssen wissen und verstehen, wofür die Marke steht und wie ihr spezifisches Verhalten zur Markenbildung beiträgt (Henkel et al. 2008). So unterscheidet sich das markenkonforme Verhalten eines Servicemitarbeiters in vielerlei Hinsicht von dem eines Aussendienstmitarbeiters. Beide Mitarbeitergruppen müssen ein auf ihr Jobprofil zugeschnittenes Wissen besitzen.
• Markencommitment reflektiert das «Wollen» der Mitarbeiter, das heisst die freiwillige Verpflichtung, sich im Sinne der Marke zu verhalten (Wentzel/Tomczak et al. 2012). Esch/Strödter (2012) definieren Markencommitment als «die psychologische Bindung der Mitarbeiter gegenüber ihrer Unternehmens-, Familien- oder Produktmarke, die zur Bereitschaft führt, Anstrengungen im Sinne dieser Marke zu ergreifen».
• Markenspezifische Fähigkeiten umfassen physische und psychische Fertigkeiten, die ein Mitarbeiter besitzen muss, um Markenwerte in der Interaktion mit Kunden auch tatsächlich zu vermitteln (Wentzel/Tom­czak et al. 2012). Fähigkeiten können sowohl angeboren sein (zum Beispiel Intelligenz) als auch erlernt werden (zum Beispiel Fremdsprachen). So muss zum Beispiel ein BMW-Verkäufer die Kompetenz besitzen, das Auto technisch zu erklären, er muss aber auch die sozio-emotionalen Fähigkeiten haben, das BMW-Markenversprechen «Freude am Fahren» gegenüber der Kundschaft zum Ausdruck zu bringen.

 3. Schritt: Behavioral Branding durch transformationale Führung umsetzen

 Die erfolgreiche Implementation von Brand Behavior erfordert die konsequente Planung und Ausrichtung aller Unternehmensaktivitäten an den Markenwerten des Unternehmens. Zu unterscheiden sind Aktivitäten,  die auf die Förderung des einzelnen Mit­arbeiters zielen (wie Storytelling, Markenwelten, Markenschulungen und -workshops),  von solchen, die Strukturen und damit die Rahmenbedingungen für ein erfolgreiches Brand Behavior schaffen (unter anderem Führung, Rekrutierung, Empowerment, Anreiz- und Belohnungssysteme, Aufbau- und Ablauforganisation).  Von besonderer Bedeutung für das Behavioral Branding ist die Rolle der Führung.

Nur wenn Führungskräfte sich selbst als Markenbotschafter begreifen und entsprechend handeln, können sie auch ihre Mitarbeiter zu Fans der eigenen Marke machen. 

In Anlehnung an Bass (1985) ist zwischen markenorientierter transaktionaler Führung und markenorientierter transformationaler Führung zu unterscheiden (Tomczak/Morhart/Jenewein 2008; Morhart/Herzog/Tomczak 2009). Markenorientierte transaktionale Führung gibt konkrete Verhaltensstandards vor, wie Mitarbeiter ihre Rolle als Repräsentanten der Marke auszuüben haben, und sanktioniert ­deren Einhaltung. Sie überwacht aktiv das Verhalten der Mitarbeiter im Hinblick auf Konformität mit den vorgegebenen Rollenstandards und schreitet korrigierend bei Abweichungen ein. Markenorientierte transformationale Führung artikuliert hingegen eine bestechende und differenzierende Marken­vision, die bei den Mitarbeitern Begeisterung und Stolz für die Marke weckt.

Der Vorgesetzte lebt die Markenwerte selbst vor und steht den Mitarbeitern als Mentor zur Seite, um aus den Markenversprechen Implikationen für ihr tägliches Handeln abzuleiten.

Transformationale Führung fördert so die Integration der Marke in das Selbstkonzept des Mitarbeiters über reines Rollenverhalten hinaus. Aktuelle Ergebnisse der Forschung zeigen, dass die positivsten Effekte resultieren, wenn zugleich stark transformational und moderat trans­aktional geführt wird (Morhart/Herzog/Tomczak 2009).

Quellen

• Bass, B. M. (1985): Leadership and Performance Beyond ­Expectations, New York
• Bendapudi, N. / Bendapudi, V. (2005): Creating the Living Brand, in: Harvard Business Review, Vol. 83, No. 5, S. 124–132
• Esch, F.-R. (1998): Wirkung integrierter Kommunikation, ­Forschungsgruppe Konsum und Verhalten, Wiesbaden
• Esch, F.-R. / Strödter, K. (2012): Aufbau des Markencommitment in Abhängigkeit des Mitarbeiter-Marken-Fits, in: Tomczak, T. / Esch, F.-R. / Kernstock, J. / Herrmann, A. (Hrsg.), Behavioral Branding – Wie Mitarbeiterverhalten die Marke stärkt, Wiesbaden, S. 141–159
• Henkel, S. / Tomczak, T. / Wentzel, D. (2007): Bringing the Brand to Life: Structural Conditions of Brand Consistent ­Employee Behavior, in: Thexis, Heft 1, S. 13–16
• Henkel, S./Tomczak, T./Heitmann, M./Herrmann, A. (2007): Managing brand consistent employee behaviour: relevance and managerial control of behavioural branding, in: Journal of Product & Brand Management, Vol. 16, No. 5, S. 310–320
• Keller, K. L. (1993): Conceptualizing, Measuring, Managing Customer-Based Brand Equity, in: Journal of Marketing, Vol. 57, No. 1, S. 1–22
• Meffert, H. / Burmann, C. (2005): Theoretisches Grund­konzept der identitätsorientierten Markenführung, in: Meffert, H. / Burmann, C. / Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement – Identitätsorientierte Markenführung und praktische Umsetzung, 2. Aufl., Wiesbaden, S. 37–72
• Morhart, F. M. / Herzog, W. / Tomczak, T. (2009): Brand-Specific Leadership: Turning Employees into Brand Champions, in: Journal of Marketing, Vol. 73, (Sept. 2009), S. 122–142
• Tomczak, T. / Herrmann, A. / Brexendorf, T. / Kernstock, J. (2005): Behavioral Branding – Markenprofilierung durch persönliche Kommunikation, in: Thexis, Heft 1, S. 28–31
• Tomczak, T. / Morhart, F. / Jenewein, W. (2008): Markenorientierte Mitarbeiterführung, in: Bauer, H. H. / Huber, F. / Albrecht, C.-M. (Hrsg.), Erfolgsfaktoren der Markenführung: Know-how aus Forschung und Management, München, S. 179–191
• Tomczak, T. / Esch, F.-R. / Kernstock, J. / Herrmann, A. (2012) (Hrsg.): Behavioral Branding – Wie Mitarbeiter­verhalten die Marke stärkt, 3. Auflage, Wiesbaden
• Wentzel, D. / Tomczak, T. / Herrmann, A. (2008): Wirkung des Mitarbeiterverhaltens auf die Markenpersönlichkeit, in: Marketing ZFP, Vol. 30, No. 3, S. 133–146
• Wentzel, D. / Tomczak, T. / Kernstock, J. / Brexendorf, T. / Henkel, S. (2012): Der Funnel als Analyse- und Steuerungs­instrument von Brand Behavior, in: Tomczak, T. / Esch, F.–R. / Kernstock, J. / Herrmann, A. (Hrsg.), Behavioral Branding – Wie Mitarbeiterverhalten die Marke stärkt, Wiesbaden, S. 81–99
• Zeithaml, V. A. / Berry, L. L. / Parasuraman, A. (1996): The Behavioral Consequences of Service Quality, in: Journal of Marketing, Vol. 60, No. 2, S. 31–46

…damit die Gründung der eigenen Firma kein Desaster wird. Viele scheitern am Grundsätzlichen. Das kann bei intelligenter Planung vermieden werden.

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Die Gründung einer Firma ist schnell realisiert. Das ist auch einfach. In dieser Phase sind aber viele schon gescheitert, weil die weiteren Vorbereitungen einfach nicht ernst genommen wurden. Der Weg zum Erfolg ist ein Hürdenlauf mit vielen zusätzlichen Stolperdrähten und Sprengfallen. Entweder überwindet man diese Hindernisse souverän oder man kommt nie ans Ziel.

Die Firma startups.ch bieten Interessierten viel Know-how bei der Firmengründung. Denn Unternehmer stehen bei der Gründung oder bei einer möglichen Übernahme einer Unternehmung vor vielen wichtigen Entscheidungen, die den weiteren Weg bestimmen. Vielen ist dabei nicht bewusst, welche Art von Herausforderungen auf sie zukommen und welche Lösungen möglich sind. Gerade in Sachen Anstellungen und Arbeitsrecht werden sehr viele teure Fehler begangen, die vermeidbar wären. Dieses Geld steckt man lieber in die Entwicklung der Geschäftsidee.

Bei folgenden Punkten wird Sie startup.ch sinnvoll und zielgerichtet unterstützen:

• Eine gute Geschäftsidee – Machen Sie etwas, das nicht alle machen. Wenn es die Idee schon gibt, dann machen Sie es besser, damit man auf Sie aufmerksam wird.
• Erfahrung in der Branche – Das ist ganz wichtig. Was man gut versteht, führt schneller zum Erfolg. Der Schuhmacher versteht was von seinen Leisten und der Gastronom von seinen Gästen. Aber der Glaser wird kaum im Banking erfolgreich werden.
• Wille zum Erfolg und Selbstvertrauen – Wer kein Wille hat hart zu arbeiten, findet auch keinen Weg. Vergessen Sie sofort die geregelte 42h-Woche und die Hängematte. Die ersten Jahre werden hart werden. Wer den Einsatz scheut, sollte noch einmal darüber nachdenken, ob die Selbständigkeit die richtige Erwerbsform ist.
• Business-Plan – Ohne diesen geht gar nichts. Der Pilot muss im Cockpit sitzen. Ansonsten führt es in den Crash. Das Erstellen eines guten Business-Plans ist keine Hexerei mehr. Zudem gibt es viele kompetente Netzwerke, die als Business-Angels für wenig Geld Unterstützung anbieten. Der Start ohne Business-Plan ist praktische immer ein veritabler Fehlstart.
• Finanzkontrolle – Ohne Moos ist nichts los. Geld ist das Benzin für den Motor. Eine Gründung ohne Geld führt ins Nirwana. Die Illusion nur mit geborgtem Geld eine Geschäftsidee realisieren zu wollen geht nicht. Ist ein Teil des Risikokapitals aus den eigenen Taschen, steigt auch das eigene Risiko-Bewusstsein und die gebotene Vorsicht.
• Klares Marketingkonzept – Schliesslich sollen die Leute wissen, warum sie zu Ihnen in die Firma kommen sollen. Die Geschäftsidee kommt ohne Marketing nicht aus. Ob es nun klassisch, virtuell, viral oder guerillamässig ist spielt keine so grosse Rolle. Hauptsache ein gutes Marketingkonzept steht. Jene, die mit wenig Geld auskommen müssen, sind meistens gut. Denn wenig Geld fördert und stimuliert!
• Wettbewerbsvorsprung – Die Konkurrenz schläft nicht. Be aware of it. Konkurrenz ist aber sehr belebend und wichtig. Sie trägt dazu bei, dass die Trägheit keine Chance bekommt und das Bewusstsein stets in den Köpfen bleibt, dass die anderem bei allem Vorsprung einem immer auf den Fersen sind und die Spitze übernehmen möchten. Bleiben Sie cool und ‘On-the-Top’.
• Managementunterstützung – Man kann nicht alles wissen. Vielleicht ist es klug, kluge Köpfe an Bord zu holen, denn Klugkeit zahlt sich à la longue immer aus. Viele Expertennetzwerke stehen auch Jungunternehmern/-innen für wenig Einsatz zur Verfügung, wenn es um Spezialwissen geht, das für die Weiterentwicklung wichtig ist. Zapfen Sie es an bis es schäumt.
• Kooperation – Ist strategisch manchmal ein gewiefter Schachzug, um fehlende Grösse zu kompensieren. Nicht alles kann man selber machen.  Der sogenannte Synergieeffekt sollte nicht unterschätzt werden und hat schon oft zu geschäftlichen Optionen geführt, die nicht zu unterschätzen sind.
• Klare Firmenstrukturen – sind wichtig, damit die rechte Hand weiss, was die linke nicht tut. Denn eine gut organisierte Firma mit klaren Abläufen spart Geld, Energie und Nerven.  Nichts ist so lästig, wenn aufgrund von systemimmanenten Fehlleistungen, der mangelnde Rohstoff Geld aufs Spiel gesetzt wird. Gut geordnet ist halb gearbeitet.

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Die Deutschen werden zum neuen Feindbild in der Schweiz. Verdienen Sie das? Nein!

Als kürzlich eine junge Politikerin, Mitglied des Nationalrates und einer rechtskonservativen Partei, die Einwanderung von Deutschen in die Schweiz beschränken wollte, kochte es in der Medienlandschaft über. Was hat es auf sich? Ist es ein Sturm im Wasserglas? Die besagte Politikerin ist eigentlich ein Bantamgewicht. Sie ist bekannt für holzschnittartige Ankündigungen, eine bescheidene Denkweise und herbe Äusserungen gegen Ausländer/-innen. Wenn es um die lösungsorientierte Sachpolitik geht, ist sie meistens wortkarg und desinteressiert. Ihre monothematische Partei verliert im Moment an Terrain. Das frustriert und macht wütend. Da kann man fast ein wenig Verständnis aufbringen, wenn dann von Zeit zu Zeit der verbale Zweihänder durch die Luft zischt und dieser wenige Moleküle aufwirbelt. Frei nach William Shakespeare: Viel Lärm um nichts!

Die Einwanderung bringt sicher nicht nur Vorteile. Es wird enger in der Schweiz, der Konkurrenzkampf um Wohnraum wie auch gute Arbeitsplätze nimmt zu und die gesellschaftlichen Veränderungen können Desorientierung auslösen. Wie schon oft in diesem Blog erwähnt, sind erfolgreiche Volkswirtschaften sexy und ziehen deshalb auch vermehrt Menschen an, die ihr Glück hier versuchen möchten.

Die teutonische Welle, die angeblich das helvetische Brachland überschwemmt, ist ein Märchen.

Die Schweiz kann sich glücklich schätzen, wenn die gut qualifizierten Deutschen kommen, sich hier wohlfühlen und niederlassen. Die meisten von ihnen haben geringe Integrationsmühen, weil die Sprachhürde niedrig ist, viele unser Land sehr schätzen und in Sachen Ausbildung meistens das an Wissen mitbringen, was der Arbeitsmarkt sucht und verlangt. Selbstverständlich ist im Moment das Verhältnis zwischen der Schweiz und Deutschland nicht besonders gut. Die zweifelhaften Bemerkungen von ‚Peitschen-Peer’ bleiben unvergessen. Die mühsamen Querelen in Sachen Flugstreit und die zuweilen uferlosen Diskussionen betreffend Schwarzgeld belasten die Beziehung über Gebühr. Sicher ist es nervend, wenn Deutschland so tut, als wären wir ein Bundesland und kein souveräner Staat.

Was hat das aber mit den deutschen Staatsbürgern zu tun, die in der Schweiz leben? Gar nichts. Sie bewundern bei uns sehr oft gerade das, was sie bei sich zuhause vermissen: Echtes politisches Mitsprache- und Gestaltungsrecht an der Basis, solide finanzielle Verhältnisse, keine staatlichen Raubritter, die jeden Tag neue Steuern erfinden und Lebensverhältnisse auf gutem Niveau. Zudem sind die Berge höher und schöner. Alle wollen das. Und die Deutschen sowieso. Das sollte uns adeln.

Das ‚German-Bashing’ ist doof. Wir sollten es damit in diesem Land nicht übertreiben oder besser vermeiden. Viele Deutsche haben sich bestens in unsere Gesellschaft und Wirtschaft eingefügt. Sie sind meistens bienenfleissig und stark beflissen durch hervorragende Leistungen angenehm aufzufallen. Sie zahlen nicht nur kräftig Steuern, sondern auch eine erkleckliche Summe in das Sozialversicherungssystem ein. Die wenigsten von Ihnen liegen uns wirklich auf den Taschen. Ihre beruflichen Kenntnisse sind meisten für diesen Arbeitsmarkt mehr als willkommen und wir sollten nicht vergessen, dass ihr volkswirtschaftlicher Beitrag am Wohlstand dieses Landes nicht unbedeutend ist. Ein bisschen mehr Gelassenheit würde uns Schweizer und Schweizerinnen gut tun, wenn es um die Deutschen geht. Die meisten von ihnen lieben unser Land aufrichtig. Oft sind sie fast die besseren Helvetier und intimeren Kenner der hiesigen Verhältnisse. Ein sachlicher, respektvoller Umgang ist dem sozialen Kitt viel zuträglicher, als die dümmlichen Bemerkungen von ein paar Scharfmachern, die sich in ihrer urhelvetischen Befindlichkeit gestört fühlen und immer noch nicht begriffen haben, dass auch viele Schweizer in Deutschland leben und diese dort besonders geschätzt werden.

Es ist Zeit gegenüber den Deutschen unsere aufrichtige Wertschätzung wieder ein wenig akzentuierter zum Ausdruck zu bringen. Zudem kann sich dieses Land eine unsägliche xenophobe Grundhaltung nicht leisten. Wir brauchen gut ausgebildete Ausländer und Ausländerinnen, damit das Licht nicht ausgeht.

Am 10. Mai 2012 ist der Home Office Day. Der Wert von Heimarbeit nimmt zu.

Die Arbeit von zu Hause aus ist selbstverständlich reizvoll und ein schöner Gedanke. Ungekämmt im Schlafanzug geschäftliche Mails beantworten ist doch wunderbar. Keine Sau kümmert sich darum, ob man nun gut aussieht, geschminkt ist oder aus dem Mund riecht. Home Office ermöglicht Mitarbeitenden ganz sicher eine flexiblere Arbeitsgestaltung. Es kann Zeit gespart werden, die Lebensqualität nimmt zu und die Pendlerströme auf den Strassen und Schienen ab. Aufgrund der verminderten Emissionen von Schadstoffen wird auch die Umwelt auf ihre Kosten kommen. Keine schlechte Sache!

Wollen Sie mehr erfahren was es mit diesem Tag auf sich hat? Dann klicken Sie auf diesen LINK und kommen Sie direkt zu weiteren Informationen.

Informatik bestimmt unseren Alltag in allen Facetten. Die Wahrnehmung der verschiedenen Generationen ist allerdings unterschiedlich.

Das Schnellste, was ein Computer macht, ist, dass er rasend schnell veraltet!

So selbstverständlich Informatik für viele ‚Digital Natives’ ist, so herausfordernd ist sie nach wie vor für die reifere Generation. Auch wenn diese angeblich die am schnellsten wachsende ‚User-Group’ von Facebook sein soll. Die Entwicklung ist so rasant schnell, dass auch jene, die über eine gewisse Vertrautheit mit der Entwicklung der neusten Technologie verfügen, sich oft genug resigniert am Kopf kratzen. Denn der tägliche Kampf mit der Alltagsinformatik treibt vielen den Puls hoch, wenn sie am automatischen Fahrtkartenschalter stehen und nicht wissen, welche Taste nun den richtigen Tarif anzeigt und lieber die lange Wartezeit vor dem Ticketschalter in Kauf nehmen. Auch der Preisschildautomat vor der Selbstbedienungstheke in der Gemüseabteilung treibt die Alten in den Wahnsinn, weil sie eine Generation verkörpern, die noch analog einkaufte und beim lockeren Prüfen des Gewichtes einer Ware mit der Hand, schon einigermassen wussten wie hoch der Preis ist. Selbstverständlich im Kopf gerechnet. Junge Menschen holen heute das Handy raus, tippen Daten ein und holen sich die Mathematik auf das Display.

Die Informatik ist jedoch unverzichtbar.

Würde sie nur für einen Tag aus der Wirtschaft verschwinden, dann kollabiert diese innert Minuten. Nichts wäre mehr so, wie wir uns das vorstellen. Das Auto springt nicht mehr an, der Kühlschrank stellt ab, das Flugzeug bleibt am Boden stehen und der Ticketautomat spuckt keine Fahrkarten mehr aus. Die Intensivmedizin stellt ab, die Wettervorhersage bleibt im Regen stehen und die Lebensmittelindustrie fängt streng an zu riechen. Informatik ist inzwischen so wichtig wie Gas und Öl. Sie ist der Zucker im Metabolismus der Weltwirtschaft. Selbst in stark unterentwickelten Gesellschaften spielt Informatik eine tragende Rolle. Die Informatik ist aber auch eine permanente und zuweilen ermüdende Herausforderung geworden.

‚Plug & Play’ mutiert zu ‚Plug & Pray’.

Die Komplexität der inhaltlichen Anforderungen, um Lösungen auch wirtschaftlich rechtfertigen zu können, nimmt Ausmasse an, die immer schwieriger werden, um sie richtig einschätzen zu können. Das sektorielle Wissen der Experten nimmt exponentiell an Tiefe zu, wie es gleichermassen an Breite abnimmt. Die Welt wird komplizierter und anspruchsvoller. Vieles verkommt zur ‚Beta-Version’, da die Zeit fehlt etwas richtig fertig zu stellen oder die alte Unvollkommenheit von einer noch grösseren abgelöst wird, die dann als Release, Launch oder technische Novität das fahle Licht erblickt. Hauptsache es ist da.

Die Informatik ist ein wichtiger Arbeitgeber.

‚Plug & Play’ mutiert zu ‚Plug & Pray’.

Vertrackt ist zudem, dass das Fachgebiet viele fasziniert, aber das wichtige Expertenwissen, um anspruchsvolle Projekte auch erfolgreich realisieren zu können, einfach immer mehr in der Schweiz fehlt. Irgendwann wird der gezielte Import der gescheiten Köpfe nicht mehr funktionieren, weil jene entwickelnden Volkswirtschaften, wo diese Fachleute ausgebildet wurden, sich vehement dagegen wehren, weil deren Binnennachfrage nach diesem Spezialwissen markant steigt und es somit eine strategische Aufgabe ist, die nationalen Interessen so zu positionieren, dass die Expertise im Land bleibt und der eigenen wichtigen Entwicklung zur Verfügung steht. Das Reservoir der akademischen ‚Brainware’ wird irgendwann versiegen, Europa nicht mehr versorgen und nur noch als Exportschlager in Form von Software aus Indien oder China kommen. Es ist daher langsam extrem dringend, dass das Fach Informatik in den Grundschulen mehr Gewicht bekommt und endlich anerkannt wird, dass der Mangel in Zukunft nicht einfach so mit Wissensimport überwunden werden kann. Gehen uns die Informatiker und Informatikerinnen aus, die über komplexes Expertenwissen verfügen, dann wird die Entwicklung dieses Landes nicht nur gehemmt, sondern auch gefährdet.

Das erfrischend pragmatische Verhalten der Non-Digital-Natives sei noch mit dem folgenden kleinen Beitrag gewürdigt. Mit diesem Link kommen Sie gleich zum Film. Die Alten können vielleicht nicht alle tadellos mit der neusten Computertechnik umgehen und sind auch nicht so vertraut mit den ‘Technical Terms’ der Jungen. Dafür strotzen sie vor Lebenserfahrung, die keine Soft- und Hardware ersetzen kann. Des Weiteren gehören viele von Ihnen einer Generation an, die die Grundlagen der modernen Informatik ermöglichten auf denen die Jungen heute aufbauen.

Beim Übergang auf die nächste Karrierestufe müssen Talente gewisse Dinge lernen und andere wieder verlernen. Nur wenn ihnen dafür die richtigen Lernmöglichkeiten zur Verfügung stehen, ist die Chance gross, dass sie ihre interne Karriere fortsetzen können (Ein Beitrag von: Stephan Laske und Martin Sonnert, HR Today).

Studien zeigen, dass von jenen Mitarbeitern, die bei ihren Arbeitgebern als Talente galten, nach der nächsten internen Beförderung knapp die Hälfte als Fehlgriffe eingestuft wurden und sich etwa 30 Prozent der High Potentials immer weniger mit «ihrem» Unternehmen identifizieren. Pech gehabt? Undankbarkeit? Dumm gelaufen oder nur Hochstaplern zum Opfer gefallen? Hier scheint häufig etwas schiefzulaufen. Auf der Suche nach den Ursachen glauben wir, in unserer Untersuchung «Talentpolitik auf dem Prüfstand» doppelt fündig geworden zu sein: Zum einen sehen wir eine zeitlich und methodisch unzureichende Vorbereitung der Talente auf neue Aufgaben, zum anderen – damit zusammenhängend – die Schwächen vieler Führungskräfte als Talententwickler. Dem erstgenannten Thema widmet sich dieser Beitrag.

Um etwas zu lernen, muss man es tun

Von Talenten wird angenommen, dass sie sich durch ausgeprägte Lernfähigkeit auszeichnen. Deshalb können sie sich rasch jene Kompetenzen erwerben, die sie für die erfolgreiche und kreative Bewältigung neuer und zunehmend komplexer Aufgaben benötigen. Nicht jedes Lernsetting ist allerdings geeignet, den Lernenden jede beliebige Kompetenz zu vermitteln: So bleiben Fallstudien kasuistisch; ist E-Learning kaum geeignet, soziale Kompetenzen zu trainieren; kann man sich praktische Handlungskompetenz im Seminarraum nur schwer aneignen. Das ist für Erwachsenenbildner zwar eine triviale Erkenntnis, doch scheint sich diese in der Praxis noch nicht hinreichend durchgesetzt zu haben. Eine Rückfrage bei den «alten Griechen» könnte da helfen: «Was man lernen muss, bevor man es tun kann, lernt man, indem man es tut!» (Aristoteles). Oder – etwas aktueller: «It is what s/he does that s/he learns, not what the teacher does!» (Tyler 1949 – gendergerecht adaptiert von StL/MS). Ähnlich einem Nichtschwimmer, der sich nur mit voll aufgeblasenen Schwimmflügeln über Wasser halten kann, dem man mit zunehmender Schwimmfähigkeit langsam die Luft aus den Schwimmflügeln entweichen lässt, bis er sich wirklich sicher im Wasser bewegt, sollten Talente angemessen auf die Übernahme von Positionen mit höherer Komplexität und Verantwortung vorbereitet werden. Nur wer weiss, wohin die Lern-Reise gehen soll, kann in den richtigen Lern-Zug einsteigen: Wenn es um Haltungen gegenüber sich selbst, gegenüber dem Unternehmen oder gegenüber Dritten geht oder wenn soziale Kompetenzen weiterentwickelt werden sollen, benötigen Qualifizierungsprozesse einen passenden sozialen, reflektierenden und handlungsförderlichen Kontext. Ähnliches gilt, wenn der Übergang in eine neue Funktion vorzubereiten ist; und besonders, wenn diese Funktion auf einer hierarchisch höheren Stufe angesiedelt sein sollte.

Hier ist Erfahrungslernen zur Entwicklung von Kompetenzen gefragt, sehr viel weniger das Reproduktionslernen zum Trainieren von Qualifikationen. Konsequenterweise ist dann dem Lernen on-the-job oder near-the-job gegen-über dem klassischen kognitiven Lernen Priorität einzuräumen.

Neuer Ansatz: Talente coachen die Führungskräfte

Es gibt viele praktische Zugänge, wie Talententwicklung arbeitsplatznah gestaltet werden kann: Sinnvoll ist ein Mix aus

• internen strategischen Projekten,
• Arbeit in gezielten Task Forces,
• Blended-Learning-Sequenzen,
• kollegialer Beratung,
• Mentoring,
• Einzel- und Gruppen-Coaching,
• Lernpartnerschaften oder
• Supervision.

Nichts ist statisch...

Ein bislang ungewohnter, aber spannender Ansatz wurde kürzlich von Robert Kaplan empfohlen: das Coaching von Führungskräften durch Talente. Das mag den «Hierarchen» zwar anfangs sonderbar vorkommen; wer sich aber darauf einlässt, erhält wertvolles Feedback, wirkt vorbildhaft und motiviert die künftigen Führungskräfte. Es geht jedoch nicht nur darum, festzulegen, was neu zu lernen ist – ebenso wichtig ist es, dass die Talente im Zuge des Übergangs auf die nächste Karrierestufe lernen, was sie verlernen müssen. Dies wird nachvollziehbar, wenn wir beispielsweise den Schritt vom Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung für Dritte zum Teamleiter betrachten.

Waren bisher meist die eigene fachliche Expertise und die operative Aufgabenerledigung der Schlüssel zum Erfolg und der Schlüssel zur persönlichen Sicherheit, verschieben sich die Leistungskriterien zunehmend in Richtung Leitungskompetenz, heisst es nun, den Mitarbeitern Freiräume zu geben und Abschied zu nehmen von den bisherigen Routinen. In der Praxis ist dies offenbar ganz schwer.

Neue Formen der Vorwärtsbewegung ausprobieren

Talente stehen also vor der Aufgabe, das, was sie bisher erfolgreich machte, zu einem Teil wieder zu verlernen. Sie müssen durch sorgfältig modulierte Lernprozesse mit ihrem Standbein Trittsicherheit finden und mit ihrem Spielbein neue Formen der Vorwärtsbewegung ausprobieren können. Sie bloss «ins kalte Wasser des Neuen» zu werfen und zu hoffen, dass sie dabei schon nicht untergehen, erscheint verantwortungslos – den Talenten und dem Unternehmen gegenüber. Schwimmflügel sind ein gutes «Werkzeug» für erfolgreiche Talententwicklung.

Literatur

Charan, R./Drotter, S./Noel, J. (2001): The Leadership Pipeline. How to build the leadership powered company; Jossey Bass/Wiley, London.  Kaplan, R.St. (2011): Martin, J./Schmidt, C. (2010): So funktioniert Talentmanagement. In: Harvard Business Manager, Juli 2010, S. 27–36.

Die Universität Zürich untersucht im Rahmen einer Online-Studie die Gehaltszufriedenheit. Machen Sie mit!

Mitmachen kann jeder, der Arbeitserfahrung und Erfahrung mit Lohnerhöhungen hat.  Die Resultate werden ca. Ende Juni 2012 auf PersonalRadar.ch publiziert.

In der Umfrage geht es um Ihre Persönlichkeit und um Ihre Gehaltszufriedenheit.  Der Fragebogen ist in 3 Teilen gegliedert und dauert maximal 15 Minuten.  Dabei ist Ihre eigene, ganz persönliche Einschätzung wichtig. Es gibt keine “falschen” oder “richtigen” Antworten. Lesen Sie bitte jede Frage sorgfältig durch und antworten Sie spontan.  Wichtig: Ihre Antworten werden anonym gespeichert. Niemand kann die Daten Ihnen zuordnen bzw. niemand wird von Ihren Antworten erfahren. Es werden 4 Amazon Gutscheine im Wert von jeweils CHF 25 verlost. Sie können nach Beendigung des Fragebogens Ihre Mailadresse hinterlassen. Unterstützen Sie diesen wichtigen Forschungsbeitrag der Uni Zürich, Lehrstuhl für Sozial- und Wirtschaftspsychologie.

Mit diesem LINK kommen Sie gleich zur Umfrage.

…und dabei wird von vielen vergessen, dass der Tag der Arbeit auch ein wenig daran erinnern soll, dass das Arbeitsleben früher nicht immer so war wie es heute ist. Dazumal war die Arbeitswelt derber und rücksichtsloser.

Klar, die Arbeitswelt ist anstrengend geblieben. Hektik, Stress, Druck und Unsicherheit prägen auch heute den Arbeitsalltag. Es wird nicht besser werden. Dass wir aber Anspruch auf mindestens 4 Wochen Ferien haben, über solide Sozialversicherungswerke verfügen, der wichtige Arbeitsschutz keine Leerformel mehr ist, ein vernünftiges Arbeitsrecht vieles einfacher regelt und der anhaltende soziale Frieden in der Schweiz der Wirtschaft gut tut, haben wir auch den vergangenen Generationen zu verdanken, die für diese Rechte und Verbesserungen hart kämpfen mussten und selber oft genug nicht im demselben Masse von den erreichten Errungenschaften profitieren konnten wie das nun die nachfolgenden Generationen mit allergrösster Selbstverständlichkeit in Anspruch nehmen.

Wir tun gut daran, wenn wir uns dieser Errungenschaften wieder vermehrt bewusst werden und daran denken, dass Arbeitgeber und Arbeitnehmer aufeinander angewiesen sind. Klappt diese wichtige Partnerschaft und versucht man sich über die ideologischen Barrikaden hinweg die Hände zu reichen, dann klappt es auch mit dem Rest. Denn eine gut funktionierende Wirtschaft fördert den sozialen Frieden und den Wohlstand. Der Tag der Arbeit sollte ein wenig daran erinnern.

Die Autorinnen und Autoren von PersonalRadar bedanken sich an dieser Stelle für das schnell wachsende Interesse an deren Beiträgen. Sie wünschen allen Lesenden und Interessierten einen friedlichen Tag der Arbeit.

Die moderne fordernde Arbeitswelt mit dem täglichen kleinen Irrsinn macht trübsinnig und schwermütig. Die Depression als ganz persönliches Drama zwingt viele in die Knie.

Die Organe funktionieren, der Stuhlgang ebenso und das Rückenleiden ist nur ein leichtes Ziehen in der Schulter geblieben. Der Alltag ist im Griff. Sogar die jährliche Infektion oder Erkältungen ist während der Winterzeit weg geblieben, obwohl alle immerfort niesen, schneuzen und den Rotz aus der Kehle husten mussten. Aber irgendwie funktioniert die Kopfmaschine nicht richtig. Es ist als wäre das Hirn in Billigwatte eingepackt. Die Wahrnehmung ist kognitiv reduziert. Die Freude am Sein ist der verspannten Gleichgültigkeit gewichen. Instinktiv kriecht die Erkenntnis ins Bewusstsein, dass die Befindlichkeit immer mehr verdüstert und die Realität zur Folter wird. Immer mehr Menschen müssen zum Arzt, weil es ihnen mies geht. Die Depression saugt die Seele aus. Der Zusammenbruch kündet sich an. Die Ampel ist schon lange auf rot. Trotzdem gehen viele weiter.

Das tägliche Aufraffen zur Arbeit und die gesellschaftlichen oder familiären Verpflichtungen werden eines Tages einfach zuviel. Was man früher locker vom Hocker einfach so auf die Schnelle kurz erledigte oder einfach gekonnt mit allen Nebenschauplätzen im Griff hatte, geht von einem Tag auf den anderen nicht mehr. Der Himmel ist vielleicht blau, die Kopfstimmung bleibt grau. Das freundliche Gegenüber im Aufzug lächelt, die eigene Befindlichkeit lässt nur ein starres Antlitz zu. Jede Gefühlsäusserung oder Interaktion mit den Menschen wird zur Qual. Die Depression ist manifest. Und es wird lebensgefährlich für die Betroffenen. Der Suizid schleicht sich an. Vielleicht hat er schon den ersten Stoss versetzt. Es ist noch einmal gut gegangen.

Wussten Sie, das jede 5. erwachsene Person mindestens einmal im Leben unter einer Depression leidet?

Die Umstände an einer solchen Gemütskrankheit zu erkranken werden auch immer günstiger. Die Gesellschaft ändert sich. Schnell, radikal und unberechenbar. Unsicherheit macht sich breit. Das Berufsleben ist zu einer Kampfarena verkommen, wo das Äusserste gefordert wird und viele der Meinung sind, allem und allen gerecht werden zu müssen. Selbst Superman oder Superwoman wären daran zerbrochen, was heute beinahe als normal empfunden wird. Die Menschen sind unter Strom. Die Stresshormone fliessen durch uns. Pausenlos und richten heftigen Schaden an. Die stillen Inseln des Müssiggangs gehen unter und fallen der Springflug der Erwartungen zum Opfer. Das gezielte Nichtstun wirkt faulig in einer prosperierenden Welt, die spriesst, liebliche Blüten treibt und betörende Düfte verströmt. Wir müssen funktionieren. Wir müssen Erwartungen erfüllen. Die Pflicht wird zur Monstranz der allgegenwärtigen ökonomischen Liturgie.

Die Depression eignet sich nicht zur Koketterie. Mit dem Stress ist das anders. Wer Stress hat, ob der nun positiv oder negativ ist, befindet sich in einer Dynamik. Dynamik ist in der Wirtschaftswelt immer gut. ‚Ach ich habe Stress’ ist der Spruch, den viele weltweit auf den Lippen haben. Aber die Aussage ‚Ach ich habe eine ernsthafte Depression’ und dabei greift man sich theatralisch an den Kopf, gibt es nicht. Die Depression ist ein Schreckgespenst. Damit kann man sich nicht profilieren. Sie eignet sich auch nicht zum Angeben. Sie schwächt das Image. Und sie macht in der Tat brutal schwach. Wer will schon in einer Welt schwach sein, die Stärke einfordert und die sofort abrufbare Leistung als den Wirkstoff der eigenen Lebenspotenz versteht? Das lästige an der Depression ist, dass sie sich nicht an Konventionen haltet. Sie packt viele und hält noch mehr im Würgegriff. Die Seele im Gips ist stark tabuisiert. Man sieht den Menschen den Beinbruch an und kann sich sofort vieles erklären, warum eine Person immobil ist und ausfällt. Die gebrochene Seele ist jedoch nicht sofort sichtbar. Die Auswirkungen einer solchen Erkrankung gehen jedoch viel weiter und tiefer. PersonalRadar möchte auf eine Informationskampagne des Gesundheitsdepartement Basel-Stadt aufmerksam machen. Auf dieser ist auch ein einfacher Selbsttest möglich, um eine mögliche Depression zu erkennen. Es gibt keinen triftigen Grund sich für eine Depression zu schämen. Alle können davon betroffen sein.

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Die Administration ist ein essenzieller Teil des HR. Funktioniert hier etwas nicht tadellos, harzt es schnell im ganzen Unternehmen. Was nach Routinejob klingt, ist für die, die ihn machen, eine höchst abwechslungsreiche Aufgabe. (Ein Beitrag von: Alexandra von Ascheraden, HR Today).

Warum arbeitet man? Klar, wegen der spannenden Aufgabe, weil die Leistung anerkannt wird, weil, weil, weil?… Aber halt auch wegen des Lohns. Dass der jeden Monat pünktlich und korrekt abgerechnet wird, nehmen die meisten als selbstverständlich hin. Den Job der Personaladministration könnte man daher von aussen betrachtet fast ein wenig als undankbar bezeichnen, da er oft nur bemerkt wird, wenn er eben einmal nicht einwandfrei erledigt wird. Grossteils reine Routine, die halt abgewickelt werden muss? Weit gefehlt – wer sich für dieses Berufsfeld entscheidet, tut dies auch, weil er eine anspruchsvolle und fordernde Aufgabe sucht. Eine Aufgabe, der man nur gerecht werden kann, wenn man ständig à jour mit den neuesten Gesetzen und Vorgaben bleibt.

Und kaum ein Job ist essenzieller für das Funktionieren einer Firma – denn wehe, die Gehälter sind nicht pünktlich auf den Konten der Mitarbeitenden. Wenig wird die Zufriedenheit mit dem Arbeitgeber schneller in Unmut umschlagen lassen.

Karin Lütolf ist Mitarbeiterin im Personalwesen beim mittelständischen Lebensmittelhersteller Haco. Sie könnte sich keinen besseren Job für sich vorstellen: «Jeder Tag ist anders. Ich schätze es sehr, dass meine Aufgaben so abwechslungsreich sind.» Dröge Routine? Weit gefehlt. Etwa 70 Prozent ihrer Aufgaben sind administrativ, 20 Prozent verwendet sie auf interne Projekte wie das Gesundheitsmanagement oder den Familientag, und die übrige Zeit erteilt sie Mitarbeitenden Auskunft zu ihren Fragen zu Abzügen oder Familienzulagen.

Gerade diese verbleibenden zehn Prozent findet Brigitte Nufer, HR-Leiterin bei Haco und Lütolfs Vorgesetzte, besonders wichtig: «Bei uns gibt es immer offene Türen. Das wissen die Mitarbeitenden. Wer Fragen hat, etwa zu seinen Abzügen, kann jederzeit kommen und wir klären das mit ihm zusammen.» Das stuft sie als enorm wichtige Dienstleistung des HR ein. «Die Begleitung und Betreuung unserer fünfhundert Mitarbeitenden auch und gerade bei solchen Fragen sorgt für ein gutes Vertrauensverhältnis.» Die Personaladministration hat hier eine enorm wichtige Mittlerfunktion.

Breites Aufgabengebiet

Läuft die Administration im HR nicht, gibt es bald rote Köpfe. Die Geringschätzung dieser Arbeit ist dumm.

Keiner der vier klassischen Bereiche des HR (das altbekannte «attract, recruit, administrate, develop») kommt ohne Administration aus. Seien es Bestätigungs- oder Absagebrief, Dossierfiling und später Anstellungsvertrag oder Arbeitsbewilligung für Ausländer. Kommt es zur Anstellung, müssen die Papiere kontrolliert und Vertragsänderungen vorgenommen, Qualifikationsprozesse begleitet, Leistungen beurteilt, die nötigen Kennzahlen an die Unternehmensleitung geliefert werden. Nicht zu vergessen all die Formalitäten, die es bei der Kündigung zu erledigen gilt, bis hin zur Frage, was mit dem Leasingvertrag des Dienstfahrzeugs eines Aussendienstmitarbeiters passiert. Zudem sind die Personalassistenten so etwas wie der interne juristische Dienst eines Unternehmens, sie holen die passenden Arbeitsbewilligungen ein, informieren die Linie aber auch, wenn eine Kündigung zur Unzeit ausgesprochen wurde, etwa weil der Angestellte krank war.

Gerade in der Schweiz ist der Job komplex. Für schweizweit operierende Unternehmen gibt es 26 kantonal unterschiedliche Rahmenbedingungen zu beachten.

Spezifisches Know-how nötig

Urs Burgunder, Director HR beim Personalvermittler Kelly Services, berichtet: «Es braucht sehr spezifisches Know-how. Natürlich ist das keine ‹Raketenwissenschaft›, man kann es lernen. Aber es braucht schon tiefes Interesse an der Materie.» Es ist eine Aufgabe für Fachleute. Urs Burgunder ist ebenso wie Brigitte Nufer der Meinung, dass ein berufsbegleitend erworbenes Zertifikat zusätzlich zum KV die Mindestvoraussetzung ist, den Anforderungen gerecht zu werden. Besser noch wäre eine Ausbildung zur Personalassistentin. «Quellensteuer, Arbeitsbewilligungen, all die in jedem Kanton unterschiedlichen rechtlichen Rahmenbedingungen, Wissen um die Funktionsweise der Pensionskassen – das darf man nicht unterschätzen», so Burgunder. Schnell kommen die Administrationskräfte zudem in Berührung mit Steuerbehörden und Pensionskassen und müssen dort kompetent verhandeln können.

Die Aufgaben werden immer komplexer und die Anforderungen stetig höher. Man muss Spass daran haben, «dranzubleiben», sich immer über die neuesten Bestimmungen auf dem Laufenden zu halten. Früher undenkbar, kann man heute Fachleute aus dem EU-Raum für 30 Tage in die Schweiz holen, ohne eine Arbeitsbewilligung beantragen zu müssen. Für Personalvermittler wie Kelly ist das eine sehr nützliche Praxis. Legal ist sie nur, wenn das Ganze dennoch korrekt der Behörde gemeldet wird. Bestimmungen, die die Administration kennen muss. Auch bei der Einstellung von Bürgern aus Drittstaaten ist heute viel mehr möglich als vor wenigen Jahren.

Eine Frage der Persönlichkeit

Wer eignet sich für diesen anspruchsvollen Beruf? Für Brigitte Nufer liegt die Antwort auf der Hand. Es komme einfach darauf an, was die Leute mögen: «Es ist eine Frage der Persönlichkeit. Vielen ist es wohl, im Hintergrund wirken zu können.» Klar stehen die Recruiter stärker im Vordergrund, ihre Arbeit wird geschätzt und wahrgenommen. Die Wertschätzung der Administration innerhalb des Unternehmens sei dennoch in jedem Fall sehr hoch, auch wenn sie nicht in der ersten Reihe stehe, so Nufer. Oder, wie Urs Burgunder es treffend sagt: «Ein guter Developer ist noch lange kein guter Administrator. Es braucht beides. Und wehe, die Administration arbeitet nicht gut, dann bricht auch vorne beim Developer schnell alles zusammen.» Werden Termine nicht zuverlässig verwaltet, Verträge nicht rechtsgültig ausgestellt oder fehlt die Arbeitsbewilligung, kann der beste Recruiter nichts bewirken. Kurz: Beide sind wichtig, es braucht einfach verschiedene Persönlichkeiten.

Bleibt die Frage nach den Shared Service Centers, von denen man immer öfter hört. Outsourcing, ja oder nein? Für Brigitte Nufer käme das niemals in Frage. «Es ist für uns eine Frage der Wertschätzung der Mitarbeitenden und auch eine des Vertrauensverhältnisses, dass wir alles vor Ort in der Hand haben.» Die Kaderlöhne sind beispielsweise bei Haco outgesourct, aber ganz unproblematisch ist das nicht. «Wenn es da Rückfragen etwa zu den Kinderzulagen gibt, landen die Fragen dazu doch wieder bei uns. Und wir haben die Daten nicht und müssen selber rückfragen», so Nufer. Selbst 500 Mitarbeitende wie bei Haco sind für sie keine Grösse, die Outsourcing rechtfertigen würde. «Es ist gut, wenn die Leute die Gesichter kennen.»

Ganz anders sieht das beim weltweit wirkenden Consulting-Unternehmen McKinsey aus. Andreas Thut, COO der Schweizer Büros in Zürich und Genf, legt zwar Wert darauf, dass gewisse Teile der HR-Aufgaben vor Ort bleiben. Aber bei weitem nicht alle. Von den etwa 17’000 Mitarbeitenden weltweit sind etwas mehr als die Hälfte Consultants. In der Schweiz wirken etwa 300 Mitarbeitende. «Als globales Unternehmen benutzen wir Plattformen, die Businessprozesse global zusammenfassen. Finance, IT und Teile des HR gehören dazu.»

Nearshoring-Center in Osteuropa

Die Zusammenarbeit in der Personalabteilung ist wichtig. Läuft es nicht gut, dann merkt man es bald.

Da Englisch ohnehin die Unternehmenssprache sei, sei es für die Mitarbeitenden zweitrangig, ob derjenige, der am anderen Ende des Telefons seine Fragen beantworte, nun am Ende des Flurs oder in einem anderen Land sitze. «Wichtig ist, dass die Person kompetent ist und die richtige Antwort findet», so Thut. Roger Ehrensberger, Manager of Finance und Administration bei McKinsey, ergänzt: «Viele unserer Weiterbildungsprogramme werden beispielsweise von den USA aus zentral aufgebaut und gesteuert.» Es gebe aber auch HR-Prozesse, die wolle man nicht nach Übersee geben, sondern verwalte sie im Nearshoring-Center in Osteuropa. Gehaltsabrechnungen zum Beispiel. «Klar könnte man repetitive Arbeiten wie das Einpflegen von Daten auch nach Indien auslagern. Aber in vielen HR–Bereichen ist es wichtig, dass das Verständnis für den kulturellen Kontext da ist. Deshalb setzen wir im HR-Bereich teilweise auf Osteuropa. Da gibt es sehr gut ausgebildete und talentierte Leute mit exzellenten Sprachkenntnissen.»

Andreas Thut setzt nach, dass es ausschliesslich um guten Service gehe, aus welchem Land der erfolge, stehe letztlich nicht im Vordergrund. Administration, egal ob im HR- oder Finance-Bereich, müsse nicht zwingend lokal angesiedelt sein. Anderes aber schon, etwa die Rekrutierung selbst, komplexe Vertragsverhandlungen oder Entscheide über strategische Lohnverhandlungen. Bei einem KMU sei die Lage natürlich ganz anders: «Mit zehn oder zwanzig HR-Leuten machen Sie kein Off- oder auch nur Nearshoring. Das wäre zu aufwändig und kostenintensiv. Bei McKinsey haben wir weltweit mehrere hundert Personen im HR-Bereich, da kann man die Prozesse ganz anders gestalten.» Man müsse dabei, so Thut weiter, vielleicht auch beachten, welche Struktur und Kultur ein Unternehmen habe. McKinsey-Berater seien meist eher jung, internationales Arbeiten gewohnt und von der Generation der Digital Natives, sodass sie international angebotene Service-Funktionen akzeptieren.

Outsourcen im Kleinen

Kelly Services kümmert sich nicht nur um die Personaladministration im eigenen Unternehmen. Neben der Personalvermittlung übernimmt Kelly auf Wunsch auch die Abwicklung der Payroll ganzer Unternehmen. Von Unternehmen, die sich lieber auf ihre Produkte konzentrieren wollen als auf die -Administration. Urs Burgunder findet das durchaus nachvollziehbar: «Ist die Firma klein, ist jemand mit einer Halbtagsstelle nicht immer ausgelastet. Da wird die HR-Admin vielleicht nur als Kostenfaktor empfunden.» Sinnvoll ist es seiner Erfahrung nach, schweizweit zusammenzufassen. Aber grossräumiger? «Europaweit wird das sehr, sehr kompliziert. Die Leute brauchen enorme Kenntnisse des Arbeitsrechts und der Lohnkomponenten in verschiedenen Ländern. Das ist kaum zu leisten und erfordert erst enormen Ausbildungsaufwand.» Zudem ist es für die Vertrauensbildung nicht unbedingt vorteilhaft, den Ansprechpartner irgendwo in Osteuropa sitzen zu haben. Bei den Finanzen möge das funktionieren. Aber beim HR? Personalassistenten brauchen in der Schweiz wenig Angst zu haben, dass ihre Jobs in Billiglohnländer verlegt werden, wenn man Burgunders Erfahrungen glauben mag.

Für diesen Job braucht es Persönlichkeit. Es geht eben nicht nur um Zahlen. Persönlichkeit wie die von Karin Lütolf. Auf die Frage nach dem Schönsten in ihrem Job gibt sie die Antwort: «Es gibt ständig neue arbeitsrechtliche Probleme, die man lösen muss. Das macht es so spannend.»

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