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Sie haben ein Vorstellungstermin. Gut. Selbstverständlich wissen Sie alles. Besser. Vorbereitung ist keine nötig. Am besten. Es ist nicht das erste Mal. Tja – wundern Sie sich nicht, wenn es dann das letzte Mal war.

Tobias Wagner, HR Consultant bei PKS Personal- & Kaderselektion AG und Autor dieses Beitrages

Ein Vorstellungstermin ist nach wie vor ein Ereignis, das man nicht auf die leichte Schulter nehmen soll. Es gibt gewisse Regeln zu beachten. Viele betrachten diese als Selbstverständlichkeit. Trotzdem werden immer wieder elementare Fehler gemacht, die dazu führen, dass ein guter Job flöten geht. Nachfolgend ein paar hilfreiche Tipps, die ein Interview positiv entwickeln können:

Informationen zum Unternehmen sammeln/Inhaltliche Vorbereitung

• Ausführliche und umfassende Informationen zum Unternehmen und seinen Produkten/Dienstleistungen einholen
• Den Stellenbeschrieb und das Aufgabengebiet studieren und sich dazu allenfalls Fragen notieren
• Notieren Sie wichtige Eckdaten zum Unternehmen tabellarisch auf einem Blatt

Dieses wird Teil einer Bewerbungsmappe, die sich als “Begleiter” ins Vorstellungsgespräch bewährt hat. In einer sog. Konferenz- oder Ledermappe stellen Sie Folgendes zusammen:

• Einladung
• Name und Telefonnummer Ihres Ansprechpartners
• ggf. Stellenanzeige
• Leerblätter für eigene Notizen
• Informationen über das Unternehmen
• Ihre Fragen an den Arbeitgeber

„Kleider machen Leute“

• Eine tadellose Körperpflege (kein Schweiss-, Mundgeruch, Drei-Tage-Bart usw.) ist Grundvoraussetzung für jedes Vorstellungsgespräch. Vermeiden Sie unmittelbar vor einem Gespräch zu rauchen, Kaffee zu trinken oder scharf gewürzte Speisen zu sich zu nehmen.
• Sie sind frisch rasiert und die Haare gewaschen und „gestylt“.
• Die Kleidung ist frisch gewaschen und ein Hemd gebügelt. Katzen- oder Hundehaare haben ebenso wie Schuppen nichts auf der Kleidung zu suchen.
• Wägen Sie selbst ab oder fragen Sie bei uns nach, welche Kleidung in welcher Branche zum „guten Ton“ gehört. In gewissen Branchen, wie z.B. bei Versicherungen und Bankinstituten ist ein betont seriöser Kleidungsstil (Anzug, Krawatte etc.) üblich. In Werbeagenturen und jungen IT-Unternehmen dagegen ist ein weniger steifes Outfit gewünscht.
• Bei Tätigkeiten mit häufigem Kundenkontakt ist branchenunabhängig ein seriöses Auftreten gefragt.
• Gehen Sie nach der Grundregel unifarbenes Hemd / gemusterte- oder gestreifte Krawatte bzw. gestreiftes Hemd / unifarbene Krawatte
• Wählen Sie bei der Kleidung gedeckte Farben. Machen Sie keine Experimente.
• Weibliche Bewerber sollten darauf verzichten, ihre körperlichen Vorzüge zu offen zur Schau zu stellen (kurze Tops, Miniröcke und tiefe Ausschnitte sind ein No-Go)

 Anreise

• Planen Sie grosszügige Zeitpuffer ein, um Verspätungen zu verhindern
• Ca. 10 Minuten vor dem Gespräch eintreffen und sich anmelden (z.B. Rezeption)
• Wenn Sie sich trotz aller Vorkehrungen verspäten, den Personalverantwortlichen genug früh und umgehend telefonisch benachrichtigen
• Stellen Sie vorsorglich ihr Mobiltelefon auf „lautlos“ oder ganz aus. Vermeiden Sie es auf jeden Fall ein Telefonat während eines Vorstellungsgespräches zu führen, egal wie wichtig dieses auch sein mag

„Frage und Antwort Spiel“

• 

  Nehmen Sie Intervies ernst. Es lohnt sich.

  Man ist in der Lage sich und seinen Werdegang souverän zu präsentieren

• Versuchen Sie sich vorzustellen, was Sie als Personalverantwortlicher einen Bewerbenden fragen würden. Hat man Lücken im Lebenslauf? Kann man diese schlüssig beantworten? Etc.
• Fragen werden in der Regel zu Ihrer Person, Ihrem Werdegang, den Gründen für Ihre Bewerbung, Ihrer Qualifikation, Ihrer Arbeitsweise, Team- und Leistungsfähigkeit, Stress und Konfliktverhalten gestellt

Beispiele für zulässige Fragen:

• Was hat Sie dazu veranlasst, sich bei uns zu bewerben?
• Welches sind Ihre Stärken und Schwächen?
• Was motiviert Sie?
• Welche beruflichen Ziele verfolgen Sie mittelfristig?
• In welchem Umfeld sind Sie aufgewachsen?
• Haben Sie irgendwelche gesundheitlichen Einschränkungen?
• Sind Sie mobil? Wären Sie bereit, ins Ausland zu gehen?
• Üben Sie derzeit Nebentätigkeiten aus?
• Sind Sie schwerbehindert?
• Sind Sie auch bereit, Überstunden zu leisten?

Bereiten Sie sich auf solche oder ähnliche Fragestellungen vor und denken Sie sich mögliche, plausible Antworten aus.

Verhalten / Körpersprache

• Verstellen Sie sich nicht unnötig, das wirkt nicht authentisch. Ihr potenzieller, zukünftiger Arbeitgeber muss von Ihnen als Person überzeugt sein und Sie so akzeptieren, wie Sie sind
• Hören Sie aktiv zu und lassen Sie den Gesprächspartner immer ausreden
• Wenn Sie etwas akustisch oder inhaltlich nicht verstehen, fragen Sie nach
• Sprechen Sie nicht von Dingen, über welche Sie keine Ahnung haben
• Machen Sie keine politisch motivierten Aussagen, vermeiden Sie „Gefühlsausbrüche“ oder Kraftausdrücke

Wenn Sie sich an diese Grundregeln halten, dann fallen Sie viel besser mit Ihren Qualifikationen auf. Viel Glück!

Eine Marke ist unverwechselbar, sie sticht heraus aus der Masse, strahlt Vertrauen aus, schafft Loyalität. Indem Führungskräfte die Anforderungen, die an gute Führung gestellt werden, mit den Vorzügen von Marken verbinden, sind sie in ihrer Führungsarbeit kompetenter, sichtbarer und erfolgreicher (Ein Beitrag von: Petra Wüst, HR Today).

Marken stehen für ganz bestimmte Eigenschaften und kommunizieren diese klar und deutlich. Dabei stellt eine persönliche Marke nie die Person in ihrem ganzen Facettenreichtum dar, sondern beschränkt sich bewusst auf ausgewählte Ausschnitte und eine klare Botschaft. Sie ist ein Kondensat unserer wichtigsten Stärken, Werte und Leidenschaften. Ein zentrales Element dieses Kondensats, der Markenidentität, sind die Emotionen, die eine Marke weckt.

Eine Marke ist umso attraktiver, je stärker die Emotionen sind, die sie weckt.

Nicolas Hayek - Mr. Swatch

Einer, der die Macht der Emotionen intelligent zu nutzen wusste, war Nicolas Hayek, Gründer und bis zuletzt Verwaltungsratspräsident der Swatch Group. Er war und ist eine der grossen Führungsmarken der Schweiz. Mit seinem unverkennbaren Profil, engagierten Wirken und mutigen Auftreten, mit seiner Nähe zu den Mitarbeitern und der Wertschätzung, die er ihnen entgegenbrachte, hat er sich als eine Führungskraft etabliert, der die Menschen Bewunderung, Vertrauen und Loyalität entgegenbringen. Beim Gegenüber Vertrauen schaffen kann nur, wer sich selbst vertraut. Eine Führungsperson, die mit sich umzugehen weiss, weckt die Erwartung, dass sie das auch mit anderen kann. Selbstvertrauen wiederum entsteht nur dort, wo ein klar definiertes Selbst ist. Wer nicht so recht weiss, wer oder was er ist, vertraut sich selbst nicht – und kann damit auch keine vertrauensvollen Beziehungen aufbauen. Selbstvertrauen und damit auch Vertrauen hängen also eng mit der eigenen Authentizität zusammen.

Blick nach innen statt Orientierung an den andern

Ebenfalls vertrauensbildend sind Berechenbarkeit sowie das Einhalten von Regeln und Absprachen über einen längeren Zeitraum. Und hier liegt ein grosses Problem: Es braucht Ausdauer und Zeit, ehe man weiss, ob man jemandem vertrauen kann. Zeit, die uns in einer mobilen und schnelllebigen Arbeitswelt immer mehr abhandenkommt. Hier hilft die Marke, denn sie ist personifiziertes Vertrauen. Bei einer Marke weiss man, was man hat. Und ihr Ruf eilt ihr voraus. Eine Tatsache, von der Führungskräfte unter anderem in der Kommunikation profitieren: Da starke Marken für etwas ganz Bestimmtes stehen, schaffen sie einen Kontext, der es ihren Gesprächspartnern erleichtert, das Gesagte einzuordnen und zu interpretieren.  Doch worauf soll die persönliche Führungsmarke aufgebaut sein: Muss sie authentisch sein, ihre echte Persönlichkeit zeigen, um Erfolg zu haben? Oder soll die Führungsmarke vielmehr einem gesellschaftlich definierten Rollenbild entsprechen? Im Self Branding stehen Identität und Individualität des Einzelnen im Vordergrund. Es geht darum, ein klares Profil zu erarbeiten, das sich von anderen abhebt, einmalig macht und Wiedererkennung schafft.

Vergleicht man den Brandingprozess von Produkten und Menschen, sticht ein Unterschied besonders ins Auge: Ein Produkt wird immer für eine bestimmte Zielgruppe entwickelt.

Ein Produkt wird immer für eine bestimmte Zielgruppe entwickelt.

So zielt «Kinder Überraschung» von Ferrero auf eine ganz andere Konsumentengruppe als die Maîtres Chocolatiers von Lindt. Bei der Entwicklung einer «Marke Ich» funktioniert dieser Fokus auf eine bestimmte Zielgruppe jedoch nicht. Da wir unser Auftreten und Verhalten den unterschiedlichsten Anspruchsgruppen anpassen müssten, wäre unser Profil grösstenteils fremdgesteuert – wir hätten keine klar erkennbare Linie. Bei der Gestaltung unserer Markenidentität müssen wir daher den umgekehrten Weg gehen und in uns hineinschauen:

• Wer bin ich?
• Welche Werte will ich leben?
• Welche Leidenschaften habe ich?
• Welches sind meine grössten Stärken als Führungskraft?
• Welche Führungsgrundsätze will ich verfolgen?
• Welchen Kommunikationsstil pflegen?
• Wie will ich meine Mitarbeiter fördern?

Die Antworten auf diese Fragen ergeben die eigene Führungsmarke und den persönlichen Führungsstil.

Veränderungsfähigkeit und Stabilität sind keine Gegensätze

Die eigene Authentizität hat also oberste Priorität. Führung findet jedoch nicht im Vakuum, sondern in einem sozialen und unternehmenskulturellen Umfeld statt, und gerade als Führungskraft sind wir nicht immer so frei in der Art, unsere Marke auszudrücken. Deshalb muss die Forderung nach Authentizität differenzierter betrachtet werden. Dies lässt sich vergleichen mit den Leitplanken einer Autobahn. Solange die Strasse frei ist, bleiben wir in unserer Spur. Wenn wir allerdings einen anderen Wagen überholen oder einem Hindernis ausweichen wollen, verlassen wir unsere Spur für eine bestimmte Zeit – bewegen uns aber immer noch innerhalb der Leitplanken.

Auf die persönliche Marke übertragen, stellt die Markenidentität die Leitplanke dar: Wir können einzelne Elemente unserer Marke an die Situation anpassen – solange diese Veränderungen noch im Einklang mit unserer Markenidentität stehen. Was wir jedoch nie tun dürfen, ist, aus den Leitplanken auszubrechen, das heisst, etwas zu tun, was überhaupt nicht mit unserer Markenidentität vereinbar ist.

Auf der Spur bleiben...

Stabilität und Veränderungsfähigkeit sind also keine Gegensätze, sondern für die erfolgreiche Führungsarbeit entscheidend. Eine Tatsache, die gerade vor dem Hintergrund der fortschreitenden Globalisierung und Flexibilisierung der Wirtschaft an Bedeutung gewinnt. Seine Marke erfolgreich zu leben, hat also nichts mit sturem Festhalten an einmal definierten Massnahmen zu tun, sondern vielmehr mit einer reflektierten und gezielten Veränderungsfähigkeit. Das Geheimnis liegt darin, sich geschickt an sein Umfeld anzupassen, den maximalen Spielraum, der sich bietet, auszunutzen, sich dabei aber treu zu bleiben. Denn gerade die Kombination von Stabilität und Flexibilität verleiht der Marke ihre Durchschlagskraft: Die Stabilität sorgt dafür, dass sie einen klaren Fokus besitzt, der eine Konzentration auf das Wesentliche erlaubt und Wiedererkennung garantiert. Dank der Flexibilität kann die Marke auf ihr Umfeld und auf Veränderungen reagieren und bleibt zeitgemäss.

Damit Self Branding im Führungsalltag gelingt, braucht es also ein echtes Interesse, sich mit der eigenen Person auseinanderzusetzten sowie die Bereitschaft, sich auf wenige, spezifische Eigenschaften zu fokussieren. Und es braucht den Willen, das eigene Führungsverhalten immer wieder zu überdenken und zu verbessern. Dies ist ein äusserst spannender Prozess, von dem nicht nur die Führungskraft selber profitiert, sondern auch das Unternehmen, für das sie arbeitet.

Anstatt viel Geld für die externe Personalsuche auszugeben, täten die Firmen gut daran, das interne Mitarbeiterpotenzial zu kennen und zu pflegen. Interne Leute sind sowohl mit der Firmenstrategie als auch mit deren Kultur vertraut, verfügen über ein gutes Netzwerk und haben bereits einen Leistungsausweis vorzuweisen. Grösster Nachteil: Mikropolitische Streitigkeiten können den Prozess hemmen. (Ein Beitrag von: Sandra Escher Clauss, HR Today).

Die personaltechnische «Inzucht-Strategie» von General Electrics (GE) ist legendär. Seit Jahrzehnten setzt der Weltkonzern eisern auf internes Talent Management. So kamen und kommen für höhere Führungspositionen nur Mitarbeiter in Frage, die sich im Konzern hochgedient haben. Auch der Nachfolger des GE-Übervaters Jack Welch, Jeffry Immelt, wurde aus den internen Reihen rekrutiert.

Talententwicklung als Teil der Firmenkultur

Interne Talententwicklung bringt Vorteile – fast immer.

Die wenigsten Unternehmen agieren derart konsequent wie GE. In den meisten ­Firmen liegt noch immer ein grosser Teil des internen Mitarbeiterpotenzials brach. Anstatt diese Leute aufzuwecken und zu motivieren, setzen viele Firmen auf eine «Bayern-München-Strategie», wie es Norbert Thom vom Institut für Organisation und Personal der Universität Bern etwas provokant formuliert. Anstatt zuerst in den eigenen Reihen nach Talenten zu fischen, kaufen sie teure Superstars von aussen ein – im Zuge des Fachkräftemangels und der demografischen Entwicklungen eine fatale Haltung. Denn für die langfristige Sicherung des Unternehmenserfolges reicht sie definitiv nicht mehr aus.

Eine Firma, welche die Zeichen der Zeit erkannt hat, ist der Schweizer Sanitär­konzern Geberit. Rund 60 Prozent der Fachspezialisten und Führungskräfte werden heute bereits intern rekrutiert. «Aufgrund unserer langlebigen Produkte und um den Vorsprung gegenüber den Mit­bewerbern auch langfristig zu sichern», sagt HR-Chef Roland Held, «ist es für uns überlebensnotwendig, das Know-how im Unternehmen zu behalten.»

Weil der Konzern aus einer Familienunternehmung hervorging, war interne Talententwicklung schon immer Teil der Firmenkultur. «Doch richtig systematisch wurde es bis anhin nicht betrieben», so Held. Daher hat die Konzernleitung ein Kompetenz- sowie ein Fachkarrieren­modell verabschiedet. Während der Einführung der neuen Prozesse stellten die Verantwortlichen fest, dass es im Unternehmen sehr viele gute Mitarbeitende hatte, die auf ihren Positionen nicht mehr weiterkamen. Als Unterstützung wurde innerhalb von HR daher eine Stelle für internes Personalmarketing geschaffen. Heidi Bucher, die diese Stelle innehat, hat zum Ziel, dass künftig möglichst wenig Mitarbeitende vor einer Wand stehen, was ihre berufliche Entwicklung anbelangt. «Um dies zu erreichen», sagt Bucher, «können Mitarbeitende beispielsweise während einiger Tage andere Abteilungen kennen lernen. Mitarbeitende, die während einer längeren Zeit eine neue Herausforderung suchen, haben mit der Projektbörse die Chance, Neues kennen zu lernen, vorhandenes Wissen zu erweitern und in neuer Form anzuwenden.» Beide Offerten werden konzernweit, das heisst im In- und Ausland, angeboten.

Dreh- und Angelpunkt Skill Centre

Welche Masseinheit ist wohl die richtige für das zukünftige Führungspersonal? Die interne Suche nach den fähigen Talenten ist meistens effektiver und günstiger.

Auch bei der IBM stellt die interne För­derung von Talenten einen zentralen Faktor im Personalmanagement dar. Dazu wurde das IBM Skill Centre aufgebaut. Hauptziel dieses Centers ist es, intern passende Pro­file zu vermitteln, um den Anforderungen der Kunden zu entsprechen. Dazu muss das Unternehmen in der Lage sein, talentierte Mitarbeitende in die Geschäftsbereiche zu versetzen, die deren spezifische ­Fähigkeiten am dringendsten benötigen. «Im heutigen sich ständig verändernden und wettbewerbsintensiven Markt ist es entscheidend, zur richtigen Zeit über die richtigen Kompetenzen zu verfügen», sagt Jutta Schilling, Managerin des Skill Centre IBM Schweiz. Das Skill Centre steht allen Mitarbeitenden offen und offeriert Karriereberatung, Fortbildungs- und Umschulungsmassnahmen. «Wir bieten verschiedene Karrieremöglichkeiten innerhalb des Unternehmens. Und wir haben exzellente Mitarbeitende, die nach neuen Chancen und Aufstiegsmöglichkeiten suchen. Leider kommen diese beiden Komponenten oft nicht zur richtigen Zeit zusammen.» Genau hier setzt das Skill Centre an. Sowohl Manager, die eine freie Stelle zu besetzen haben, als auch Mitarbeiter können sich bezüglich Neuorientierung an das Skill Centre wenden. «Um die richtigen Angebote mit den richtigen Kandidaten zusammenzubringen», so Jutta Schilling, «arbeiten wir eng mit den Fachvorgesetzten sowie den einzelnen Geschäftsbereichen und HR-Partnern zusammen.»

Internes Talent Management spart Kosten

Die Vorteile des internen Talent Managements liegen gemäss Mirjam Schaffner, Beraterin bei der xcg Executive Consulting Group AG und ehemalige Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Human Resources Management der Universität Zürich, darin, dass diese Mitarbeitenden einen Leistungsnachweis erbracht haben, ein gutes Netzwerk besitzen, mit der Unternehmens­kultur und -strategie vertraut sind und wissen, was sie erwartet. Neben diesen ­weichen Faktoren gibt es auch noch harte Fakten, die für die interne Mitarbeiter­gewinnung sprechen:

Wer den internen Arbeitsmarkt gut bearbeitet, spart Geld.

So liegen die Kosten für die Rekrutierung von externen Fachleuten und Führungskräften je nach Aufwand bei 30 bis 40 Prozent eines Jahressalärs. Zudem ist die Suche aufwändig und trotz immer sorgfältigerer Eignungsabklärungen riskant: Eine miss­lungene Besetzung kostet schnell einmal 100000 bis 250000 Franken. Allerdings hat die interne Förderung von Kronprinzen auch ein paar Nachteile. «Man hat oft mit mikropolitischen Problemen zu kämpfen, die den Prozess lähmen oder sogar verunmöglichen können», konstatiert Mirjam Schaffner. Dazu zählen beispielsweise das bewusste Nichtoffenlegen von Talenten durch Vorgesetzte.

Etwas anders gelagert waren die Probleme beim Beratungsunternehmen pom+ Consulting AG, das in den Bereichen ­Immobilienmanagement und Organisa­tionsentwicklung tätig ist. Dieses griff für die Besetzung von Kader- und Spezialistenstellen ebenfalls über lange Zeit hauptsächlich auf den internen Arbeitsmarkt zurück. Seit Kurzem hat es seine Strategie aber angepasst. «Dies», so die Personal­verantwortliche Manuela Scheuzger, «weil viele der jungen Mitarbeitenden, die wir weitergebildet und entwickelt haben, das Unternehmen dann trotzdem wieder verliessen.» Neu setzt das Unternehmen auch auf erfahrene Fachleute aus dem Markt. Auf den Nachzug von internen Mitarbeitenden möchte das KMU aber trotzdem nicht verzichten. «Nach wie vor bieten wir all unseren Mitarbeitenden verschiedene Ausbildungen und Karrierewege an.»

Ein Patentrezept, wie viele Mitarbeiter aus dem Unternehmen selbst und wie viele von extern geholt werden sollen, gibt es nicht. Auch die Firmengrösse spielt für diese Frage gemäss Talent-Management-Expertin Mirjam Schaffner nur eine untergeordnete Rolle. «Für jedes Unternehmen ist es wichtig, das interne Begabungs- und Leistungspotenzial auszuschöpfen.»

Damit kennen wir (schätzungsweise) die Branchenentwicklung im vergangenen Jahr.

Im Vergleich zu 2010 hat das Temporärarbeitsvolumen demnach um rund 9 Prozent zugenommen.

swisstemptrend Dezember 2011 (klicken Sie auf das Bild für die Vergrösserung)

Das bedeutet, dass 2011 das beste Jahr der Schweizer Temporärarbeits-Geschichte war. Dies wird auch aus dem swisstempindex deutlich (die rote Linie liegt übers Gesamtjahr gesehen über allen anderen Kurven).

swisstempindex Dezember 2011 (klicken Sie auf das Bild für die Vergrösserung)

Der Verlauf im Jahr 2011 war allerdings rückläufig, so dass die Wachstumsraten kontinuierlich abnahmen, bis im letzten Quartal sogar negative Raten resultierten. Im Dezember 2011 verzeichnete das Temporärarbeitsvolumen aber nur ein leicht negatives Wachstum von -1.7%.

Es gibt zuwenig Pflegepersonal in der Schweiz. Das ist nicht neu. Die Schweiz bildet zuwenig aus. Das ist bekannt. Die Schweiz sollte mehr dagegen tun. Das ist alter Kaffee.

Der Care Drain ist hausgemacht. Wann kommt die Wende?

Von Care Drain wird dann gesprochen, wenn medizinisches Fachpersonal das Heimat- und Ausbildungsland verlässt. Das hat zur Folge, dass dadurch wirtschaftliche wie auch humanitäre Nachteile für das betroffene Land entstehen. Meistens wird das Weggehen des medizinischen Fachpersonals durch miese Arbeitsbedingungen und schlechte Entlöhnung verursacht. Zudem gibt es auch die sogenannten Pullfaktoren. Das heisst Staaten werben aggressiv mit hohen Löhnen, vorteilhafteren Arbeitsbedingungen und besseren technischen Rahmenbedingungen anderen Ländern ihr medizinisches Fachpersonal ab.

Gerade Länder mit einem schwach ausgebildeten Gesundheitssystem kommen dann unter die Räder.

Das ist nicht neu. Schon in den 80er Jahren litt das britische Gesundheitssystem (National Health Service UK) an einem Fachkräftemangel. Es gab schlicht zu wenig Ärzte, Pfleger und Krankenschwestern. Da das Vereinigte Königreich als Kopf des Commonwealth und als ehemaliges British Empire über exzellente Quellen in den ehemaligen Kolonien verfügte, wurde dort aktiv das beste medizinische Fachpersonal abgeworben und auf die Britischen Inseln gelockt. Plötzlich gab es in den britischen Spitälern Fachpersonal aus Ghana, Zimbabwe, Nigeria, Indien, Australien, Neuseeland und andere Mitgliedsländern des Commonwealth. Insbesondere das Fachpersonal aus den Schwellen- und Entwicklungsländern riss grosse Lücken und fehlte vor Ort. Oft genug ergriffen die Besten der Besten ihre Chance. Sie konnten der wirtschaftlichen Misere ihrer Heimatländern auf einfache Weise entkommen. Das Phänomen des Care Drain gab es immer. Auch die arabische Welt, weite Teile des Nahen Ostens und des Maghrebs würden ohne das medizinische Fachpersonal von den Philippinen oder aus den osteuropäischen Staaten dahinsiechen und kollabieren.

Medizinisches Fachpersonal ist auf der ganzen Welt begehrt.

Es gibt zuwenig Pflegepersonal in der Schweiz.

Es heuerte immer dort an, wo die Bedingungen zur Berufsausübung besonders attraktiv waren und der Lohn stimmte. Eine Krankenschwester aus Ghana kann in London ein Mehrfaches an Einkommen verdienen und mit den monatlichen Geldrimessen die Familie in der Heimat wirtschaftlich unterstützen. Zudem gibt es in der Regel auch keine Sprachhürden. Dafür muss dann das garstige britische Wetter und der unterschwellige Rassismus in Kauf genommen werden.

Der medizinische Fachkräftemangel in der Schweiz ist hausgemacht.

Wir bilden einfach zuwenig Ärzte, Ärztinnen, Pfleger und Krankenschwestern aus und meinen dann, dass wir das fehlende Personal einfach schnell in die Schweiz locken können. Andere Länder rüsten jedoch massiv gegen die Abwerbungen auf. Sie schaffen vermehrt günstige berufliche Rahmenbedingungen und sorgen dafür, dass das Fachpersonal es sich zweimal überlegt, ob es überhaupt seine Zelte woanders aufschlagen möchte. Auch aufstrebenden Volkswirtschaften oder Schwellenländer wie zum Beispiel Polen oder Brasilien sind auf das eigene gut ausgebildete Personal dringend angewiesen und treffen gegen den Verlust des teuer ausgebildeten Fachpersonals geeigneten Massnahmen.

Vielleicht sollte in der Schweiz ein Paradigmawechsel die Wende einleiten:

• Sofort weg mit dem Numerus Clausus. Lasst junge Menschen Humanmedizin studieren, wenn sie das möchten. Es braucht mehr Ärzte und Ärztinnen, die in der Schweiz ausgebildet wurden. Dann müssen sie nicht importiert werden! Es kostet etwas. Es ist aber gut investiertes Geld. Die Schweiz kann sich das leisten.
• Schafft vernünftige Dienstpläne in den Spitälern, Altersheimen und anderen medizinischen Einrichtungen, die ein anständiges Privat- und Familienleben zulassen.
• Erhaltet die Begeisterung der Jungen nach deren medizinischen Berufsausbildung. Zu viele von ihnen kehren dieser Berufswelt frustriert und ernüchert den Rücken zu. Das ist wirklich teuer. Und das kann sich die Schweiz bestimmt nicht leisten.
• Bezahlt das Pflegepersonal anständig und gerecht. Es ist kein einfacher Job. Nur von der sinnstiftenden Tätigkeit kann man nicht leben. Die Zeiten von Florence Nightingale sind vorüber.

Vielleicht begreift die Politik endlich, dass es in unserem Gesundheitswesen krankt. Ansonsten wird sie es dann zu spüren bekommen, wenn deren Vertreter und Vertreterinnen selber im Spital liegen und auf eine kompetente Pflege angewiesen sind. Vielleicht kommt dann niemand mehr.

• Sie suchen medizinisches Fachpersonal? Mit diesem LINK kommen Sie dazu.
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Irgendwie haben es die meisten schon mal erlebt während eines Einstellungsinterviews: Es gibt die einfältigen, neunmalklugen, hinterhältigen, offenen, geschlossenen, suggestiven, fairen, unangemessenen, nutzlosen oder einfach verwirrenden Fragen. Selten lassen diese die Interviewten kalt.

Ein anspruchsvolles Interview lässt niemanden kalt!

Sogenannte Stresstest gibt es nicht nur für Banken und andere Einrichtungen, die unter Druck sind. Auch die sogenannten Stressfragen, Puzzle-Fragen oder Brain-Teaser (in etwa ‚Hirn-Reizer’) werden während Einstellungsinterviews immer modischer. Die üppige Beratungsliteratur bietet heute alle möglichen Tipps wie man Interviews ohne Herzinfarkt, Schweiss auf der Stirne und Taumelgefühle auf den Augäpfeln übersteht. Sie bietet sogar vertiefte Lehrgänge, wo sich Interessierte auf Befragungsstress konditionieren können und teilweise so gut und erschöpfend vorbereitet sind, dass sie auf den grössten Frageblödsinn noch gescheit wirken.

Doch was macht man, wenn ganz plötzlich zum Beispiel folgende Frage kommt: ‚Wie viele Frösche braucht. es um eine lückenlose Froschlaichkette bis zum Mond zu bilden?’

Klar – die meisten kratzen sich imaginär am Kopf! Man will ja schliesslich nicht unsicher wirken, und denkt zuerst, ob das Gegenüber oder jene, die sich solche Fragen ausdenken noch ganz bei Trost sind. Wegen des Stress kaut man – natürlich auch nur imaginär – an den Fingernägeln und wünscht sich jetzt insgeheim, dass man während des Biologieunterrichts, als die verdammten und warzigen Lurchen nur ein Gähnen und Ekel auslösten, aufmerksamer gewesen wäre. Die Antwort ist zumeist nur eine Annäherung. Die Interviewer sind mehr daran interessiert, wie der gedankliche Bizeps den ‚Hirntonus’ stimuliert und welche Lösung dann aus dem Mund purzelt. Ob das schlussendlich der Firma nützt, steht auf einem anderen Blatt geschrieben. Viele Firmen, die angeblich etwas auf sich halten, versuchen die Interviews mit interessanten Fragen zu würzen. Insgeheim haben sie die Hoffnung, dadurch besonders clevere Bewerbende aus dem Meer der Mittelmässigen zu fischen, um sie dann für das eigene Unternehmen zu gewinnen.

Die heutige Generation, die sich neu auf den Arbeitsmarkt begibt, scheint ziemlich ausgekocht zu sein. Wer geht dann noch in die Buchhandlung und kauft sich ganz altmodisch ein Buch über bizarre Interviewfragen und die richtigen Antworten? Diese gründet Foren, Chaträume und andere Begegnungsplattformen und tauscht sich darüber aus, wie man die eigenartigen Interviewfragen einfach austrickst. Meistens beweisen die Befragten viel mehr Chuzpe als die Fragenden.

Wenn das ‚verspasste’ Interview aber den eigentlichen Zweck verpasst, nämlich einfach die richtige Person für eine Vakanz zu finden, dann schadet es der seriösen Interviewtechnik und –kultur.

Interviews dürfen trotzdem kantiger, farbiger, aufregender und spannender geführt werden, damit beide Seiten nicht einschlafen. Der eigentliche Sinn der ganzen Sache sollte man dennoch nicht aus den Augen lassen: Das nüchterne Finden der richtigen Bewerbenden oder des richtigen Arbeitgebers für die offene Position. Mehr ist fast nicht zu haben. PersonalRadar verweist in dieser Sache mit diesem LINK auf einen interessanten Artikel zu diesem Thema. Setzen Sie sich aufs Sofa und machen Sie es sich gemütlich. Sie glauben gar nicht was für Eiertänze manchmal Interviewer bieten. Es darf ruhig gelacht werden. Das stärkt die Entspannung gegen den nächsten Stress.

Wer kontrolliert eigentlich diejenigen Instanzen in Unternehmen, die dafür bezahlt werden, die Kontrolle zu behalten? In der Schweiz verdienen Verwaltungsräte mit durchschnittlich knapp 200?000 Euro im Jahr mehr als doppelt so viel wie ihre europäischen Kollegen mit jährlich 83?000 Euro, so die 6. Europäische Corporate-Governance-Studie von Heidrick & Struggles. Da der fixe Anteil bei dieser stattlichen Summe bei 97?Prozent liegt, kann die Salärstruktur in turbulenten Zeiten nicht einfach so nach unten revidiert werden. (Ein Beitrag von: HR Today).

Vergleicht man dieses starre System mit den Diskussionen um an die Leistungen angepasste Löhne und um den vermehrten Einsatz von variablen Lohnsystemen, kann die Honorierung von Verwaltungsräten als überaltertes Lohnsystem bezeichnet werden.

Ob es um den Niedergang einer nationalen Airline geht, um den plötzlichen Ruin einer ursprünglich renommierten, internationalen Bank oder um den ehemals grössten Autohersteller der Welt – de facto Schuld am Versagen sind die Kontrolleure, also die Verwaltungsräte. Schliesslich gibt beispielsweise auch jeder CEO in der herstellenden Industrie dem Verantwortlichen seiner Qualitätskontrolle den Druck weiter, wenn Geräte oder ganze Autos fehlerhaft vom Band laufen. Der Qualitätschef wird bei schweren Fehlern oftmals gefeuert – kein Thema, auch nicht für den Verursacher, denn: Wer Fehler macht, verliert Vertrauen, ein unanfechtbares Prinzip unserer Leistungsgesellschaft.

Wer den Druck bekommt, wenn einer ganzen Unternehmung Fehler unterlaufen, wird dieser Tage besonders klar: der Staat. Aber wieso eigentlich? Was hat der Staat in unserer doch vor allem während des Kalten Krieges so vehement vertretenen Freien Marktwirtschaft für eine Wirtschaftsfunktion? Eigentlich keine, um es mit der Antwort von Johann Wolfgang von Goethe auf die Frage, welche Regierung die beste sei, zu verdeutlichen: «Diejenige, die uns lehrt, uns selbst zu regieren», womit er sich klar an der Linie von Adam Smith orientierte. Aber sogar schon im antiken Griechenland wurde der Markt als ein zentrales Element der Gemeinschaft von Bürgern gesehen, die in Selbstverantwortung über ihr Schicksal bestimmen. Auf die heutige Zeit übertragen ist diese Gemeinschaft von Bürgern der Antike, die auch ihre Chefs hatte, mit Verwaltungsräten vergleichbar. Antik oder modern – der Markt besteht nun mal aus Unternehmen und deren Chefs, woraus sonst. Und mit Logik weiter argumentiert, heisst das:

Die oberste Funktion der Qualitätskontrolle eines Unternehmens ist auf sich allein gestellt und handelt in Selbstverantwortung. Kontrolliert wird diese Kontrollstelle von niemandem – nur der Papst hat das Privileg der Absolution.

Wenn schon nicht kontrolliert, so kann die Kontrollstelle zumindest beurteilt werden. Laut Heidrick & Struggles-Studie geht der Trend dahin, neben dem Gesamt-VR auch einzelne VR-Mitglieder zu beurteilen. 42 Prozent der europäischen Unternehmen tun dies bereits, in der Schweiz sind es weit weniger. Nur – was nützt die haus­interne Bewertung, wenn die Jobs von ganzen Geschäftsleitungsteams bei Negativbeurteilungen kippen könnten? Es bedarf einer äusserst transparenten Unternehmenskultur, um offene Feedback­gespräche zwischen GL und VR führen zu können. Diese Transparenz fehlt in den meisten Unternehmen, wird aber auf Druck der Anleger zukünftig vermehrt erwartet, denn das Vertrauen ist stark angeschlagen.

Die Kernaufgabe des CEO ist zu führen. Die Kernaufgabe des VR ist es, die Geschäfte zu überwachen.

Sinn und Unsinn einer hausinternen Beurteilung der VR durch die CEO lässt sich ebenso ausgiebig diskutieren wie Sinn und Zweck einer Personalunion von VR und CEO. Beide sind wie siamesische Zwillinge, die sich im Falle einer Trennung immer gegenseitig Vorwürfe machen würden. Zwar verfügen mittlerweile alle Schweizer Unternehmen über ein Audit Committee, die europaweit häufigste Art von Ausschuss, aber in mehr als der Hälfte dieser Audit Committees sitzt weder ein aktiver noch ein ehemaliger CFO. Auch im Bereich Frauenanteile harzt es in den VR-Gremien. Mit der allgemein fadenscheinigen Erklärung, dass Frauen nur eine VR-Funktion bekleiden können, wenn sie zuvor eine CEO-Funktion innehatten, geraten die Kernaufgaben der beiden Funktionen oft in Vergessenheit oder sie werden verwechselt:

Die Kernaufgabe des CEO ist zu führen. Die Kernaufgabe des VR ist es, die Geschäfte zu überwachen. Also zwei vollkommen unterschiedliche Funktionen.

Weshalb lösen Verwaltungsräte, Geschäftsleitungen und deren Eigentümer dieses systemische Problem nicht mit mehr Mut? Es geht doch nur um die Auswahl von flexibel denkenden Individuen mit einem hohen Mass an Selbstverantwortung und übergeordneter Verantwortung, für das Unternehmen und die Gesellschaft. Von dieser Art Menschen gibt es einige mit hoher Qualifikation, wenn auch ohne vorherige CEO-Rolle, wenn auch zufällig weiblichen Geschlechts und wenn auch nicht Teil der üblichen Kreise, in denen sich das Talent vor lauter Betriebsblindheit nicht mehr managen lässt.

Der Cash-Bonus wird tiefer bewertet als die eigene Befindlichkeit, der Austausch per E-Mail einem persönlichen Gespräch vorgezogen. Mit dem Eintritt der Millennials in den Arbeitsmarkt wird es Zeit, sich mit dem Gedankengut der zwischen 1980 und 2000 Geborenen auseinanderzusetzen. Die neue PwC-Studie “Millennials at work 2011″ ermöglicht aufschlussreiche Einsichten (publiziert durch: SDA Schweizerische Depeschenagentur).

Charles Donkor, Partner, PricewaterhouseCoopers AG Switzerland gibt gerne weitere Auskünfte über die Studie. Klicken Sie auf das Bild und kommen Sie direkt zu seinen Kontaktdaten.

Die wirtschaftliche Bedeutung der Millennials, die nun an der Schwelle zum Arbeitsleben stehen, ist gross. Bis zum Jahr 2020 machen sie die Hälfte aller Erwerbstätigen weltweit aus – in den USA ist das heute schon der Fall. Viele Unternehmen fürchten einen Mangel an qualifizierten Arbeitskräften wegen des Ausscheidens der Babyboomer-Generation aus dem Berufsleben. Entsprechend hart wird um guten Nachwuchs gekämpft. Umso wichtiger ist es, zu verstehen, wie die Millennials denken, was sie sich wünschen – was sie an- und was sie vertreibt.

Für die von PwC in Auftrag gegebene Studie wurden 4364 Millennials in 75 Ländern online befragt, darunter 105 aus der Schweiz. Die Befragten sind maximal 31-jährig und haben ihre Ausbildung im Jahr 2008 oder später abgeschlossen. Die neue Studie “Millennials at work 2011″ ist der Nachfolger der Studie “Millennials at work: Perspectives of a new generation” aus dem Jahr 2008.

Diener diverser Herren

Die zentralen Erkenntnisse der neuen Studie bestätigen in vielerlei Hinsicht die Befunde aus dem Jahr 2008. 54 Prozent der Befragen (2008: 75 Prozent) gehen davon aus, in ihrem Arbeitsleben für zwei bis fünf verschiedene Arbeitgeber tätig zu sein. Mehr als ein Viertel der Millennials (2008: 10 Prozent) nimmt heute an, insgesamt sechs oder mehr verschiedene Arbeitgeber zu haben.

Werte verlieren an Bedeutung

Verschiebungen zeigen sich auch bei der Gewichtung der Corporate Social Responsibility: Mehr als die Hälfte der Befragten (2008: 88 Prozent) gibt an, Arbeitgeber zu favorisieren, die für Werte stehen, die auch ihnen selbst wichtig sind. Sollten sich diese Werte von den eigenen entfernen, wollen 56 Prozent (2008: 86 Prozent) über eine Kündigung nachdenken.

Cash regiert nicht

Zu lernen und sich persönlich entwickeln zu können, stufen die Millennials als wichtigsten Nutzen ein, zu dem ihnen eine Arbeitsstelle verhelfen soll. Flexible

pwc - bietet noch andere interessante Studien.

Arbeitszeiten werden am zweithäufigsten genannt. Erst an dritter Stelle rangiert der Cash-Bonus. “Millennials legen Wert auf eine gute Work-Life-Balance sowie Chancengleichheit am Arbeitsplatz. Allerdings haben viele Befragte in dieser Hinsicht bereits negative Erfahrungen gemacht”, sagt Charles Donkor, Partner Human Capital Consulting von PwC Schweiz. 28 Prozent der Befragten geben an, ihre Work-Life-Balance sei schlechter als bei Arbeitsbeginn erwartet – mehr als die Hälfte beklagt, dass Chancengleichheit in der Firma zwar ein beliebtes Schlagwort, leider aber keine Realität sei.

Schnell nach oben

Die Millennials sind ambitioniert: Sie erwarten, rasch die Karriereleiter erklimmen zu können. 52 Prozent der Befragten geben an, diese Aussicht sei der wichtigste Anziehungspunkt eines Arbeitgebers – noch vor attraktiven Löhnen (44 Prozent). Ein Fünftel zeigt sich jedoch unzufrieden mit den Aufstiegsmöglichkeiten an ihrem gegenwärtigen Arbeitsort. Zu den Unzufriedensten in dieser Hinsicht gehören auch die Schweizer Befragten.

Unternehmen investieren viel Energie in Markenauftritt, Werbung und Marketing. Oft endet dieser Einsatz zu früh, stoppt vor der Alltagskommunikation, wie sie in Briefen und E-Mails stattfindet. Der schriftliche Dialog, intern und mit Kunden, entscheidet jedoch über Erfolg oder Misserfolg. Er braucht deshalb eine Entwicklung, die auf den Firmenwerten basiert. (Ein Beitrag von:  Angelika Ramer, HR Today).

Die Sprache ist das wichtigste Werkzeug eines Unternehmens.Über die Sprache wird informiert, ausgetauscht, geklärt, bewertet, abgeschlossen, neu angefangen. Nachrichten werden verstanden oder nicht, Vertrauen aufgebaut oder zerstört, ein Image glänzend dargestellt oder vernichtet. Sprache formt immer Identität. Deshalb sind die Werte

eines Unternehmens die Hauptverantwortlichen für die Entwicklung der gesamten Unternehmenssprache. Sie bilden den Rahmen und stabilisieren die Kommunikation. Passt die Sprache zu den Unternehmenswerten, unterstützt sie deren Verankerung in der externen wie internen Wahrnehmung. Eine wertvolle Unternehmenssprache drückt eine Haltung und Dialogbereitschaft aus – auch in schwierigen Situationen. Sie stellt den Unternehmenszweck überzeugend dar.

Unternehmen sind also gut beraten, wenn sie bei der Sprachentwicklung weder nach alter Schule verfahren noch allgemeinen Regeln oder Trends hinterherjagen. Die Sprache ist kein Spielball und kein Modell für modische Accessoires – sie ist das Abbild der Unternehmensidentität und sollte sorgfältig gewählt werden.

Eine massgeschneiderte Unternehmenssprache, welche die Unternehmenswerte treffend transportiert, wirkt unaufgeregt, authentisch und dadurch langfristig glaubwürdig.

Neu eingekleidet

Die Veränderung und Entwicklung der Sprachkultur legt auch verständliche Ängste frei. Das Ablegen einer sprachlichen Standardgarderobe zeigt das Unternehmen unverhüllt, macht sichtbar und angreifbar. Das Anziehen der neuen Kollektion braucht daher Zeit und erfordert Mut, dokumentiert es doch das Einstehen für die gewählte Identität und deren Werte.

Mehr Wert – Schritt für Schritt

Die Entwicklung einer authentischen Unternehmenssprache beginnt mit den richtigen Fragen:

1.  Schritt

• Unternehmensauftrag definieren: Welche Aufgabe erfüllen wir?
• Wer sind wir?
• Welche Eigenschaften machen uns aus (Werte)?
• Wie möchten wir wirken und verstanden werden?

2. Schritt

• Dient unsere Kommunikation unserem Unternehmensauftrag?
• Wird unsere Identität in unserer Sprache sichtbar?
• Pflegt unsere Sprache unsere Werte?
• Kommunizieren wir so, wie wir wirken und verstanden werden möchten?

Dieses Zwei-Schritte-Programm lohnt sich und schützt vor zu schnellen oder falschen Schlüssen. Angenommen, ein Unternehmen hat in seinem Leitbild Eigenschaften wie «sympathisch», «innovativ» und «vorausschauend» definiert, so müssen genau diese Werte in die Sprachbeurteilung einfliessen. Viele machen hier den Fehler, dass sie bei der Textbeurteilung nicht mit diesen Werten arbeiten, sondern andere Kriterien verwenden wie zum Beispiel «klar», «kurz», «professionell». Diese Standardwerte formen die Sprache völlig ?anders. Sie entsorgen zwar abgenutzte, standardisierte Floskeln, greifen aber nicht die Unternehmenswerte auf und verpassen so Chancen. Fliessen jedoch die unternehmensspezifischen Werte in die Sprache ein, zeigt sich die wahre Identität – es stimmt einfach.

Vitaler Ausdruck der Identität

Während die Standardsprache leblos bleibt, signalisiert die auf Werten und Identität aufbauende Firmensprache Vitalität. Werte sind kein Luxus, sie sind das Natürlichste überhaupt und die Basis jeder lebendigen Unternehmenskultur. Denn schliesslich wollen Unternehmen im Markt erkannt und richtig verstanden werden.