Sie haben ein Vorstellungstermin. Gut. Selbstverständlich wissen Sie alles. Besser. Vorbereitung ist keine nötig. Am besten. Es ist nicht das erste Mal. Tja – wundern Sie sich nicht, wenn es dann das letzte Mal war.

Tobias Wagner, HR Consultant bei PKS Personal- & Kaderselektion AG und Autor dieses Beitrages

Ein Vorstellungstermin ist nach wie vor ein Ereignis, das man nicht auf die leichte Schulter nehmen soll. Es gibt gewisse Regeln zu beachten. Viele betrachten diese als Selbstverständlichkeit. Trotzdem werden immer wieder elementare Fehler gemacht, die dazu führen, dass ein guter Job flöten geht. Nachfolgend ein paar hilfreiche Tipps, die ein Interview positiv entwickeln können:

Informationen zum Unternehmen sammeln/Inhaltliche Vorbereitung

• Ausführliche und umfassende Informationen zum Unternehmen und seinen Produkten/Dienstleistungen einholen
• Den Stellenbeschrieb und das Aufgabengebiet studieren und sich dazu allenfalls Fragen notieren
• Notieren Sie wichtige Eckdaten zum Unternehmen tabellarisch auf einem Blatt

Dieses wird Teil einer Bewerbungsmappe, die sich als “Begleiter” ins Vorstellungsgespräch bewährt hat. In einer sog. Konferenz- oder Ledermappe stellen Sie Folgendes zusammen:

• Einladung
• Name und Telefonnummer Ihres Ansprechpartners
• ggf. Stellenanzeige
• Leerblätter für eigene Notizen
• Informationen über das Unternehmen
• Ihre Fragen an den Arbeitgeber

„Kleider machen Leute“

• Eine tadellose Körperpflege (kein Schweiss-, Mundgeruch, Drei-Tage-Bart usw.) ist Grundvoraussetzung für jedes Vorstellungsgespräch. Vermeiden Sie unmittelbar vor einem Gespräch zu rauchen, Kaffee zu trinken oder scharf gewürzte Speisen zu sich zu nehmen.
• Sie sind frisch rasiert und die Haare gewaschen und „gestylt“.
• Die Kleidung ist frisch gewaschen und ein Hemd gebügelt. Katzen- oder Hundehaare haben ebenso wie Schuppen nichts auf der Kleidung zu suchen.
• Wägen Sie selbst ab oder fragen Sie bei uns nach, welche Kleidung in welcher Branche zum „guten Ton“ gehört. In gewissen Branchen, wie z.B. bei Versicherungen und Bankinstituten ist ein betont seriöser Kleidungsstil (Anzug, Krawatte etc.) üblich. In Werbeagenturen und jungen IT-Unternehmen dagegen ist ein weniger steifes Outfit gewünscht.
• Bei Tätigkeiten mit häufigem Kundenkontakt ist branchenunabhängig ein seriöses Auftreten gefragt.
• Gehen Sie nach der Grundregel unifarbenes Hemd / gemusterte- oder gestreifte Krawatte bzw. gestreiftes Hemd / unifarbene Krawatte
• Wählen Sie bei der Kleidung gedeckte Farben. Machen Sie keine Experimente.
• Weibliche Bewerber sollten darauf verzichten, ihre körperlichen Vorzüge zu offen zur Schau zu stellen (kurze Tops, Miniröcke und tiefe Ausschnitte sind ein No-Go)

 Anreise

• Planen Sie grosszügige Zeitpuffer ein, um Verspätungen zu verhindern
• Ca. 10 Minuten vor dem Gespräch eintreffen und sich anmelden (z.B. Rezeption)
• Wenn Sie sich trotz aller Vorkehrungen verspäten, den Personalverantwortlichen genug früh und umgehend telefonisch benachrichtigen
• Stellen Sie vorsorglich ihr Mobiltelefon auf „lautlos“ oder ganz aus. Vermeiden Sie es auf jeden Fall ein Telefonat während eines Vorstellungsgespräches zu führen, egal wie wichtig dieses auch sein mag

„Frage und Antwort Spiel“

• 

  Nehmen Sie Intervies ernst. Es lohnt sich.

  Man ist in der Lage sich und seinen Werdegang souverän zu präsentieren

• Versuchen Sie sich vorzustellen, was Sie als Personalverantwortlicher einen Bewerbenden fragen würden. Hat man Lücken im Lebenslauf? Kann man diese schlüssig beantworten? Etc.
• Fragen werden in der Regel zu Ihrer Person, Ihrem Werdegang, den Gründen für Ihre Bewerbung, Ihrer Qualifikation, Ihrer Arbeitsweise, Team- und Leistungsfähigkeit, Stress und Konfliktverhalten gestellt

Beispiele für zulässige Fragen:

• Was hat Sie dazu veranlasst, sich bei uns zu bewerben?
• Welches sind Ihre Stärken und Schwächen?
• Was motiviert Sie?
• Welche beruflichen Ziele verfolgen Sie mittelfristig?
• In welchem Umfeld sind Sie aufgewachsen?
• Haben Sie irgendwelche gesundheitlichen Einschränkungen?
• Sind Sie mobil? Wären Sie bereit, ins Ausland zu gehen?
• Üben Sie derzeit Nebentätigkeiten aus?
• Sind Sie schwerbehindert?
• Sind Sie auch bereit, Überstunden zu leisten?

Bereiten Sie sich auf solche oder ähnliche Fragestellungen vor und denken Sie sich mögliche, plausible Antworten aus.

Verhalten / Körpersprache

• Verstellen Sie sich nicht unnötig, das wirkt nicht authentisch. Ihr potenzieller, zukünftiger Arbeitgeber muss von Ihnen als Person überzeugt sein und Sie so akzeptieren, wie Sie sind
• Hören Sie aktiv zu und lassen Sie den Gesprächspartner immer ausreden
• Wenn Sie etwas akustisch oder inhaltlich nicht verstehen, fragen Sie nach
• Sprechen Sie nicht von Dingen, über welche Sie keine Ahnung haben
• Machen Sie keine politisch motivierten Aussagen, vermeiden Sie „Gefühlsausbrüche“ oder Kraftausdrücke

Wenn Sie sich an diese Grundregeln halten, dann fallen Sie viel besser mit Ihren Qualifikationen auf. Viel Glück!

Eine Marke ist unverwechselbar, sie sticht heraus aus der Masse, strahlt Vertrauen aus, schafft Loyalität. Indem Führungskräfte die Anforderungen, die an gute Führung gestellt werden, mit den Vorzügen von Marken verbinden, sind sie in ihrer Führungsarbeit kompetenter, sichtbarer und erfolgreicher (Ein Beitrag von: Petra Wüst, HR Today).

Marken stehen für ganz bestimmte Eigenschaften und kommunizieren diese klar und deutlich. Dabei stellt eine persönliche Marke nie die Person in ihrem ganzen Facettenreichtum dar, sondern beschränkt sich bewusst auf ausgewählte Ausschnitte und eine klare Botschaft. Sie ist ein Kondensat unserer wichtigsten Stärken, Werte und Leidenschaften. Ein zentrales Element dieses Kondensats, der Markenidentität, sind die Emotionen, die eine Marke weckt.

Eine Marke ist umso attraktiver, je stärker die Emotionen sind, die sie weckt.

Nicolas Hayek - Mr. Swatch

Einer, der die Macht der Emotionen intelligent zu nutzen wusste, war Nicolas Hayek, Gründer und bis zuletzt Verwaltungsratspräsident der Swatch Group. Er war und ist eine der grossen Führungsmarken der Schweiz. Mit seinem unverkennbaren Profil, engagierten Wirken und mutigen Auftreten, mit seiner Nähe zu den Mitarbeitern und der Wertschätzung, die er ihnen entgegenbrachte, hat er sich als eine Führungskraft etabliert, der die Menschen Bewunderung, Vertrauen und Loyalität entgegenbringen. Beim Gegenüber Vertrauen schaffen kann nur, wer sich selbst vertraut. Eine Führungsperson, die mit sich umzugehen weiss, weckt die Erwartung, dass sie das auch mit anderen kann. Selbstvertrauen wiederum entsteht nur dort, wo ein klar definiertes Selbst ist. Wer nicht so recht weiss, wer oder was er ist, vertraut sich selbst nicht – und kann damit auch keine vertrauensvollen Beziehungen aufbauen. Selbstvertrauen und damit auch Vertrauen hängen also eng mit der eigenen Authentizität zusammen.

Blick nach innen statt Orientierung an den andern

Ebenfalls vertrauensbildend sind Berechenbarkeit sowie das Einhalten von Regeln und Absprachen über einen längeren Zeitraum. Und hier liegt ein grosses Problem: Es braucht Ausdauer und Zeit, ehe man weiss, ob man jemandem vertrauen kann. Zeit, die uns in einer mobilen und schnelllebigen Arbeitswelt immer mehr abhandenkommt. Hier hilft die Marke, denn sie ist personifiziertes Vertrauen. Bei einer Marke weiss man, was man hat. Und ihr Ruf eilt ihr voraus. Eine Tatsache, von der Führungskräfte unter anderem in der Kommunikation profitieren: Da starke Marken für etwas ganz Bestimmtes stehen, schaffen sie einen Kontext, der es ihren Gesprächspartnern erleichtert, das Gesagte einzuordnen und zu interpretieren.  Doch worauf soll die persönliche Führungsmarke aufgebaut sein: Muss sie authentisch sein, ihre echte Persönlichkeit zeigen, um Erfolg zu haben? Oder soll die Führungsmarke vielmehr einem gesellschaftlich definierten Rollenbild entsprechen? Im Self Branding stehen Identität und Individualität des Einzelnen im Vordergrund. Es geht darum, ein klares Profil zu erarbeiten, das sich von anderen abhebt, einmalig macht und Wiedererkennung schafft.

Vergleicht man den Brandingprozess von Produkten und Menschen, sticht ein Unterschied besonders ins Auge: Ein Produkt wird immer für eine bestimmte Zielgruppe entwickelt.

Ein Produkt wird immer für eine bestimmte Zielgruppe entwickelt.

So zielt «Kinder Überraschung» von Ferrero auf eine ganz andere Konsumentengruppe als die Maîtres Chocolatiers von Lindt. Bei der Entwicklung einer «Marke Ich» funktioniert dieser Fokus auf eine bestimmte Zielgruppe jedoch nicht. Da wir unser Auftreten und Verhalten den unterschiedlichsten Anspruchsgruppen anpassen müssten, wäre unser Profil grösstenteils fremdgesteuert – wir hätten keine klar erkennbare Linie. Bei der Gestaltung unserer Markenidentität müssen wir daher den umgekehrten Weg gehen und in uns hineinschauen:

• Wer bin ich?
• Welche Werte will ich leben?
• Welche Leidenschaften habe ich?
• Welches sind meine grössten Stärken als Führungskraft?
• Welche Führungsgrundsätze will ich verfolgen?
• Welchen Kommunikationsstil pflegen?
• Wie will ich meine Mitarbeiter fördern?

Die Antworten auf diese Fragen ergeben die eigene Führungsmarke und den persönlichen Führungsstil.

Veränderungsfähigkeit und Stabilität sind keine Gegensätze

Die eigene Authentizität hat also oberste Priorität. Führung findet jedoch nicht im Vakuum, sondern in einem sozialen und unternehmenskulturellen Umfeld statt, und gerade als Führungskraft sind wir nicht immer so frei in der Art, unsere Marke auszudrücken. Deshalb muss die Forderung nach Authentizität differenzierter betrachtet werden. Dies lässt sich vergleichen mit den Leitplanken einer Autobahn. Solange die Strasse frei ist, bleiben wir in unserer Spur. Wenn wir allerdings einen anderen Wagen überholen oder einem Hindernis ausweichen wollen, verlassen wir unsere Spur für eine bestimmte Zeit – bewegen uns aber immer noch innerhalb der Leitplanken.

Auf die persönliche Marke übertragen, stellt die Markenidentität die Leitplanke dar: Wir können einzelne Elemente unserer Marke an die Situation anpassen – solange diese Veränderungen noch im Einklang mit unserer Markenidentität stehen. Was wir jedoch nie tun dürfen, ist, aus den Leitplanken auszubrechen, das heisst, etwas zu tun, was überhaupt nicht mit unserer Markenidentität vereinbar ist.

Auf der Spur bleiben...

Stabilität und Veränderungsfähigkeit sind also keine Gegensätze, sondern für die erfolgreiche Führungsarbeit entscheidend. Eine Tatsache, die gerade vor dem Hintergrund der fortschreitenden Globalisierung und Flexibilisierung der Wirtschaft an Bedeutung gewinnt. Seine Marke erfolgreich zu leben, hat also nichts mit sturem Festhalten an einmal definierten Massnahmen zu tun, sondern vielmehr mit einer reflektierten und gezielten Veränderungsfähigkeit. Das Geheimnis liegt darin, sich geschickt an sein Umfeld anzupassen, den maximalen Spielraum, der sich bietet, auszunutzen, sich dabei aber treu zu bleiben. Denn gerade die Kombination von Stabilität und Flexibilität verleiht der Marke ihre Durchschlagskraft: Die Stabilität sorgt dafür, dass sie einen klaren Fokus besitzt, der eine Konzentration auf das Wesentliche erlaubt und Wiedererkennung garantiert. Dank der Flexibilität kann die Marke auf ihr Umfeld und auf Veränderungen reagieren und bleibt zeitgemäss.

Damit Self Branding im Führungsalltag gelingt, braucht es also ein echtes Interesse, sich mit der eigenen Person auseinanderzusetzten sowie die Bereitschaft, sich auf wenige, spezifische Eigenschaften zu fokussieren. Und es braucht den Willen, das eigene Führungsverhalten immer wieder zu überdenken und zu verbessern. Dies ist ein äusserst spannender Prozess, von dem nicht nur die Führungskraft selber profitiert, sondern auch das Unternehmen, für das sie arbeitet.

Anstatt viel Geld für die externe Personalsuche auszugeben, täten die Firmen gut daran, das interne Mitarbeiterpotenzial zu kennen und zu pflegen. Interne Leute sind sowohl mit der Firmenstrategie als auch mit deren Kultur vertraut, verfügen über ein gutes Netzwerk und haben bereits einen Leistungsausweis vorzuweisen. Grösster Nachteil: Mikropolitische Streitigkeiten können den Prozess hemmen. (Ein Beitrag von: Sandra Escher Clauss, HR Today).

Die personaltechnische «Inzucht-Strategie» von General Electrics (GE) ist legendär. Seit Jahrzehnten setzt der Weltkonzern eisern auf internes Talent Management. So kamen und kommen für höhere Führungspositionen nur Mitarbeiter in Frage, die sich im Konzern hochgedient haben. Auch der Nachfolger des GE-Übervaters Jack Welch, Jeffry Immelt, wurde aus den internen Reihen rekrutiert.

Talententwicklung als Teil der Firmenkultur

Interne Talententwicklung bringt Vorteile – fast immer.

Die wenigsten Unternehmen agieren derart konsequent wie GE. In den meisten ­Firmen liegt noch immer ein grosser Teil des internen Mitarbeiterpotenzials brach. Anstatt diese Leute aufzuwecken und zu motivieren, setzen viele Firmen auf eine «Bayern-München-Strategie», wie es Norbert Thom vom Institut für Organisation und Personal der Universität Bern etwas provokant formuliert. Anstatt zuerst in den eigenen Reihen nach Talenten zu fischen, kaufen sie teure Superstars von aussen ein – im Zuge des Fachkräftemangels und der demografischen Entwicklungen eine fatale Haltung. Denn für die langfristige Sicherung des Unternehmenserfolges reicht sie definitiv nicht mehr aus.

Eine Firma, welche die Zeichen der Zeit erkannt hat, ist der Schweizer Sanitär­konzern Geberit. Rund 60 Prozent der Fachspezialisten und Führungskräfte werden heute bereits intern rekrutiert. «Aufgrund unserer langlebigen Produkte und um den Vorsprung gegenüber den Mit­bewerbern auch langfristig zu sichern», sagt HR-Chef Roland Held, «ist es für uns überlebensnotwendig, das Know-how im Unternehmen zu behalten.»

Weil der Konzern aus einer Familienunternehmung hervorging, war interne Talententwicklung schon immer Teil der Firmenkultur. «Doch richtig systematisch wurde es bis anhin nicht betrieben», so Held. Daher hat die Konzernleitung ein Kompetenz- sowie ein Fachkarrieren­modell verabschiedet. Während der Einführung der neuen Prozesse stellten die Verantwortlichen fest, dass es im Unternehmen sehr viele gute Mitarbeitende hatte, die auf ihren Positionen nicht mehr weiterkamen. Als Unterstützung wurde innerhalb von HR daher eine Stelle für internes Personalmarketing geschaffen. Heidi Bucher, die diese Stelle innehat, hat zum Ziel, dass künftig möglichst wenig Mitarbeitende vor einer Wand stehen, was ihre berufliche Entwicklung anbelangt. «Um dies zu erreichen», sagt Bucher, «können Mitarbeitende beispielsweise während einiger Tage andere Abteilungen kennen lernen. Mitarbeitende, die während einer längeren Zeit eine neue Herausforderung suchen, haben mit der Projektbörse die Chance, Neues kennen zu lernen, vorhandenes Wissen zu erweitern und in neuer Form anzuwenden.» Beide Offerten werden konzernweit, das heisst im In- und Ausland, angeboten.

Dreh- und Angelpunkt Skill Centre

Welche Masseinheit ist wohl die richtige für das zukünftige Führungspersonal? Die interne Suche nach den fähigen Talenten ist meistens effektiver und günstiger.

Auch bei der IBM stellt die interne För­derung von Talenten einen zentralen Faktor im Personalmanagement dar. Dazu wurde das IBM Skill Centre aufgebaut. Hauptziel dieses Centers ist es, intern passende Pro­file zu vermitteln, um den Anforderungen der Kunden zu entsprechen. Dazu muss das Unternehmen in der Lage sein, talentierte Mitarbeitende in die Geschäftsbereiche zu versetzen, die deren spezifische ­Fähigkeiten am dringendsten benötigen. «Im heutigen sich ständig verändernden und wettbewerbsintensiven Markt ist es entscheidend, zur richtigen Zeit über die richtigen Kompetenzen zu verfügen», sagt Jutta Schilling, Managerin des Skill Centre IBM Schweiz. Das Skill Centre steht allen Mitarbeitenden offen und offeriert Karriereberatung, Fortbildungs- und Umschulungsmassnahmen. «Wir bieten verschiedene Karrieremöglichkeiten innerhalb des Unternehmens. Und wir haben exzellente Mitarbeitende, die nach neuen Chancen und Aufstiegsmöglichkeiten suchen. Leider kommen diese beiden Komponenten oft nicht zur richtigen Zeit zusammen.» Genau hier setzt das Skill Centre an. Sowohl Manager, die eine freie Stelle zu besetzen haben, als auch Mitarbeiter können sich bezüglich Neuorientierung an das Skill Centre wenden. «Um die richtigen Angebote mit den richtigen Kandidaten zusammenzubringen», so Jutta Schilling, «arbeiten wir eng mit den Fachvorgesetzten sowie den einzelnen Geschäftsbereichen und HR-Partnern zusammen.»

Internes Talent Management spart Kosten

Die Vorteile des internen Talent Managements liegen gemäss Mirjam Schaffner, Beraterin bei der xcg Executive Consulting Group AG und ehemalige Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Human Resources Management der Universität Zürich, darin, dass diese Mitarbeitenden einen Leistungsnachweis erbracht haben, ein gutes Netzwerk besitzen, mit der Unternehmens­kultur und -strategie vertraut sind und wissen, was sie erwartet. Neben diesen ­weichen Faktoren gibt es auch noch harte Fakten, die für die interne Mitarbeiter­gewinnung sprechen:

Wer den internen Arbeitsmarkt gut bearbeitet, spart Geld.

So liegen die Kosten für die Rekrutierung von externen Fachleuten und Führungskräften je nach Aufwand bei 30 bis 40 Prozent eines Jahressalärs. Zudem ist die Suche aufwändig und trotz immer sorgfältigerer Eignungsabklärungen riskant: Eine miss­lungene Besetzung kostet schnell einmal 100000 bis 250000 Franken. Allerdings hat die interne Förderung von Kronprinzen auch ein paar Nachteile. «Man hat oft mit mikropolitischen Problemen zu kämpfen, die den Prozess lähmen oder sogar verunmöglichen können», konstatiert Mirjam Schaffner. Dazu zählen beispielsweise das bewusste Nichtoffenlegen von Talenten durch Vorgesetzte.

Etwas anders gelagert waren die Probleme beim Beratungsunternehmen pom+ Consulting AG, das in den Bereichen ­Immobilienmanagement und Organisa­tionsentwicklung tätig ist. Dieses griff für die Besetzung von Kader- und Spezialistenstellen ebenfalls über lange Zeit hauptsächlich auf den internen Arbeitsmarkt zurück. Seit Kurzem hat es seine Strategie aber angepasst. «Dies», so die Personal­verantwortliche Manuela Scheuzger, «weil viele der jungen Mitarbeitenden, die wir weitergebildet und entwickelt haben, das Unternehmen dann trotzdem wieder verliessen.» Neu setzt das Unternehmen auch auf erfahrene Fachleute aus dem Markt. Auf den Nachzug von internen Mitarbeitenden möchte das KMU aber trotzdem nicht verzichten. «Nach wie vor bieten wir all unseren Mitarbeitenden verschiedene Ausbildungen und Karrierewege an.»

Ein Patentrezept, wie viele Mitarbeiter aus dem Unternehmen selbst und wie viele von extern geholt werden sollen, gibt es nicht. Auch die Firmengrösse spielt für diese Frage gemäss Talent-Management-Expertin Mirjam Schaffner nur eine untergeordnete Rolle. «Für jedes Unternehmen ist es wichtig, das interne Begabungs- und Leistungspotenzial auszuschöpfen.»

Damit kennen wir (schätzungsweise) die Branchenentwicklung im vergangenen Jahr.

Im Vergleich zu 2010 hat das Temporärarbeitsvolumen demnach um rund 9 Prozent zugenommen.

swisstemptrend Dezember 2011 (klicken Sie auf das Bild für die Vergrösserung)

Das bedeutet, dass 2011 das beste Jahr der Schweizer Temporärarbeits-Geschichte war. Dies wird auch aus dem swisstempindex deutlich (die rote Linie liegt übers Gesamtjahr gesehen über allen anderen Kurven).

swisstempindex Dezember 2011 (klicken Sie auf das Bild für die Vergrösserung)

Der Verlauf im Jahr 2011 war allerdings rückläufig, so dass die Wachstumsraten kontinuierlich abnahmen, bis im letzten Quartal sogar negative Raten resultierten. Im Dezember 2011 verzeichnete das Temporärarbeitsvolumen aber nur ein leicht negatives Wachstum von -1.7%.

Es gibt zuwenig Pflegepersonal in der Schweiz. Das ist nicht neu. Die Schweiz bildet zuwenig aus. Das ist bekannt. Die Schweiz sollte mehr dagegen tun. Das ist alter Kaffee.

Der Care Drain ist hausgemacht. Wann kommt die Wende?

Von Care Drain wird dann gesprochen, wenn medizinisches Fachpersonal das Heimat- und Ausbildungsland verlässt. Das hat zur Folge, dass dadurch wirtschaftliche wie auch humanitäre Nachteile für das betroffene Land entstehen. Meistens wird das Weggehen des medizinischen Fachpersonals durch miese Arbeitsbedingungen und schlechte Entlöhnung verursacht. Zudem gibt es auch die sogenannten Pullfaktoren. Das heisst Staaten werben aggressiv mit hohen Löhnen, vorteilhafteren Arbeitsbedingungen und besseren technischen Rahmenbedingungen anderen Ländern ihr medizinisches Fachpersonal ab.

Gerade Länder mit einem schwach ausgebildeten Gesundheitssystem kommen dann unter die Räder.

Das ist nicht neu. Schon in den 80er Jahren litt das britische Gesundheitssystem (National Health Service UK) an einem Fachkräftemangel. Es gab schlicht zu wenig Ärzte, Pfleger und Krankenschwestern. Da das Vereinigte Königreich als Kopf des Commonwealth und als ehemaliges British Empire über exzellente Quellen in den ehemaligen Kolonien verfügte, wurde dort aktiv das beste medizinische Fachpersonal abgeworben und auf die Britischen Inseln gelockt. Plötzlich gab es in den britischen Spitälern Fachpersonal aus Ghana, Zimbabwe, Nigeria, Indien, Australien, Neuseeland und andere Mitgliedsländern des Commonwealth. Insbesondere das Fachpersonal aus den Schwellen- und Entwicklungsländern riss grosse Lücken und fehlte vor Ort. Oft genug ergriffen die Besten der Besten ihre Chance. Sie konnten der wirtschaftlichen Misere ihrer Heimatländern auf einfache Weise entkommen. Das Phänomen des Care Drain gab es immer. Auch die arabische Welt, weite Teile des Nahen Ostens und des Maghrebs würden ohne das medizinische Fachpersonal von den Philippinen oder aus den osteuropäischen Staaten dahinsiechen und kollabieren.

Medizinisches Fachpersonal ist auf der ganzen Welt begehrt.

Es gibt zuwenig Pflegepersonal in der Schweiz.

Es heuerte immer dort an, wo die Bedingungen zur Berufsausübung besonders attraktiv waren und der Lohn stimmte. Eine Krankenschwester aus Ghana kann in London ein Mehrfaches an Einkommen verdienen und mit den monatlichen Geldrimessen die Familie in der Heimat wirtschaftlich unterstützen. Zudem gibt es in der Regel auch keine Sprachhürden. Dafür muss dann das garstige britische Wetter und der unterschwellige Rassismus in Kauf genommen werden.

Der medizinische Fachkräftemangel in der Schweiz ist hausgemacht.

Wir bilden einfach zuwenig Ärzte, Ärztinnen, Pfleger und Krankenschwestern aus und meinen dann, dass wir das fehlende Personal einfach schnell in die Schweiz locken können. Andere Länder rüsten jedoch massiv gegen die Abwerbungen auf. Sie schaffen vermehrt günstige berufliche Rahmenbedingungen und sorgen dafür, dass das Fachpersonal es sich zweimal überlegt, ob es überhaupt seine Zelte woanders aufschlagen möchte. Auch aufstrebenden Volkswirtschaften oder Schwellenländer wie zum Beispiel Polen oder Brasilien sind auf das eigene gut ausgebildete Personal dringend angewiesen und treffen gegen den Verlust des teuer ausgebildeten Fachpersonals geeigneten Massnahmen.

Vielleicht sollte in der Schweiz ein Paradigmawechsel die Wende einleiten:

• Sofort weg mit dem Numerus Clausus. Lasst junge Menschen Humanmedizin studieren, wenn sie das möchten. Es braucht mehr Ärzte und Ärztinnen, die in der Schweiz ausgebildet wurden. Dann müssen sie nicht importiert werden! Es kostet etwas. Es ist aber gut investiertes Geld. Die Schweiz kann sich das leisten.
• Schafft vernünftige Dienstpläne in den Spitälern, Altersheimen und anderen medizinischen Einrichtungen, die ein anständiges Privat- und Familienleben zulassen.
• Erhaltet die Begeisterung der Jungen nach deren medizinischen Berufsausbildung. Zu viele von ihnen kehren dieser Berufswelt frustriert und ernüchert den Rücken zu. Das ist wirklich teuer. Und das kann sich die Schweiz bestimmt nicht leisten.
• Bezahlt das Pflegepersonal anständig und gerecht. Es ist kein einfacher Job. Nur von der sinnstiftenden Tätigkeit kann man nicht leben. Die Zeiten von Florence Nightingale sind vorüber.

Vielleicht begreift die Politik endlich, dass es in unserem Gesundheitswesen krankt. Ansonsten wird sie es dann zu spüren bekommen, wenn deren Vertreter und Vertreterinnen selber im Spital liegen und auf eine kompetente Pflege angewiesen sind. Vielleicht kommt dann niemand mehr.

• Sie suchen medizinisches Fachpersonal? Mit diesem LINK kommen Sie dazu.
• Sie suchen einen Job im Medical Bereich? Mit diesem LINK finden Sie ihn.

Irgendwie haben es die meisten schon mal erlebt während eines Einstellungsinterviews: Es gibt die einfältigen, neunmalklugen, hinterhältigen, offenen, geschlossenen, suggestiven, fairen, unangemessenen, nutzlosen oder einfach verwirrenden Fragen. Selten lassen diese die Interviewten kalt.

Ein anspruchsvolles Interview lässt niemanden kalt!

Sogenannte Stresstest gibt es nicht nur für Banken und andere Einrichtungen, die unter Druck sind. Auch die sogenannten Stressfragen, Puzzle-Fragen oder Brain-Teaser (in etwa ‚Hirn-Reizer’) werden während Einstellungsinterviews immer modischer. Die üppige Beratungsliteratur bietet heute alle möglichen Tipps wie man Interviews ohne Herzinfarkt, Schweiss auf der Stirne und Taumelgefühle auf den Augäpfeln übersteht. Sie bietet sogar vertiefte Lehrgänge, wo sich Interessierte auf Befragungsstress konditionieren können und teilweise so gut und erschöpfend vorbereitet sind, dass sie auf den grössten Frageblödsinn noch gescheit wirken.

Doch was macht man, wenn ganz plötzlich zum Beispiel folgende Frage kommt: ‚Wie viele Frösche braucht. es um eine lückenlose Froschlaichkette bis zum Mond zu bilden?’

Klar – die meisten kratzen sich imaginär am Kopf! Man will ja schliesslich nicht unsicher wirken, und denkt zuerst, ob das Gegenüber oder jene, die sich solche Fragen ausdenken noch ganz bei Trost sind. Wegen des Stress kaut man – natürlich auch nur imaginär – an den Fingernägeln und wünscht sich jetzt insgeheim, dass man während des Biologieunterrichts, als die verdammten und warzigen Lurchen nur ein Gähnen und Ekel auslösten, aufmerksamer gewesen wäre. Die Antwort ist zumeist nur eine Annäherung. Die Interviewer sind mehr daran interessiert, wie der gedankliche Bizeps den ‚Hirntonus’ stimuliert und welche Lösung dann aus dem Mund purzelt. Ob das schlussendlich der Firma nützt, steht auf einem anderen Blatt geschrieben. Viele Firmen, die angeblich etwas auf sich halten, versuchen die Interviews mit interessanten Fragen zu würzen. Insgeheim haben sie die Hoffnung, dadurch besonders clevere Bewerbende aus dem Meer der Mittelmässigen zu fischen, um sie dann für das eigene Unternehmen zu gewinnen.

Die heutige Generation, die sich neu auf den Arbeitsmarkt begibt, scheint ziemlich ausgekocht zu sein. Wer geht dann noch in die Buchhandlung und kauft sich ganz altmodisch ein Buch über bizarre Interviewfragen und die richtigen Antworten? Diese gründet Foren, Chaträume und andere Begegnungsplattformen und tauscht sich darüber aus, wie man die eigenartigen Interviewfragen einfach austrickst. Meistens beweisen die Befragten viel mehr Chuzpe als die Fragenden.

Wenn das ‚verspasste’ Interview aber den eigentlichen Zweck verpasst, nämlich einfach die richtige Person für eine Vakanz zu finden, dann schadet es der seriösen Interviewtechnik und –kultur.

Interviews dürfen trotzdem kantiger, farbiger, aufregender und spannender geführt werden, damit beide Seiten nicht einschlafen. Der eigentliche Sinn der ganzen Sache sollte man dennoch nicht aus den Augen lassen: Das nüchterne Finden der richtigen Bewerbenden oder des richtigen Arbeitgebers für die offene Position. Mehr ist fast nicht zu haben. PersonalRadar verweist in dieser Sache mit diesem LINK auf einen interessanten Artikel zu diesem Thema. Setzen Sie sich aufs Sofa und machen Sie es sich gemütlich. Sie glauben gar nicht was für Eiertänze manchmal Interviewer bieten. Es darf ruhig gelacht werden. Das stärkt die Entspannung gegen den nächsten Stress.

Wer kontrolliert eigentlich diejenigen Instanzen in Unternehmen, die dafür bezahlt werden, die Kontrolle zu behalten? In der Schweiz verdienen Verwaltungsräte mit durchschnittlich knapp 200?000 Euro im Jahr mehr als doppelt so viel wie ihre europäischen Kollegen mit jährlich 83?000 Euro, so die 6. Europäische Corporate-Governance-Studie von Heidrick & Struggles. Da der fixe Anteil bei dieser stattlichen Summe bei 97?Prozent liegt, kann die Salärstruktur in turbulenten Zeiten nicht einfach so nach unten revidiert werden. (Ein Beitrag von: HR Today).

Vergleicht man dieses starre System mit den Diskussionen um an die Leistungen angepasste Löhne und um den vermehrten Einsatz von variablen Lohnsystemen, kann die Honorierung von Verwaltungsräten als überaltertes Lohnsystem bezeichnet werden.

Ob es um den Niedergang einer nationalen Airline geht, um den plötzlichen Ruin einer ursprünglich renommierten, internationalen Bank oder um den ehemals grössten Autohersteller der Welt – de facto Schuld am Versagen sind die Kontrolleure, also die Verwaltungsräte. Schliesslich gibt beispielsweise auch jeder CEO in der herstellenden Industrie dem Verantwortlichen seiner Qualitätskontrolle den Druck weiter, wenn Geräte oder ganze Autos fehlerhaft vom Band laufen. Der Qualitätschef wird bei schweren Fehlern oftmals gefeuert – kein Thema, auch nicht für den Verursacher, denn: Wer Fehler macht, verliert Vertrauen, ein unanfechtbares Prinzip unserer Leistungsgesellschaft.

Wer den Druck bekommt, wenn einer ganzen Unternehmung Fehler unterlaufen, wird dieser Tage besonders klar: der Staat. Aber wieso eigentlich? Was hat der Staat in unserer doch vor allem während des Kalten Krieges so vehement vertretenen Freien Marktwirtschaft für eine Wirtschaftsfunktion? Eigentlich keine, um es mit der Antwort von Johann Wolfgang von Goethe auf die Frage, welche Regierung die beste sei, zu verdeutlichen: «Diejenige, die uns lehrt, uns selbst zu regieren», womit er sich klar an der Linie von Adam Smith orientierte. Aber sogar schon im antiken Griechenland wurde der Markt als ein zentrales Element der Gemeinschaft von Bürgern gesehen, die in Selbstverantwortung über ihr Schicksal bestimmen. Auf die heutige Zeit übertragen ist diese Gemeinschaft von Bürgern der Antike, die auch ihre Chefs hatte, mit Verwaltungsräten vergleichbar. Antik oder modern – der Markt besteht nun mal aus Unternehmen und deren Chefs, woraus sonst. Und mit Logik weiter argumentiert, heisst das:

Die oberste Funktion der Qualitätskontrolle eines Unternehmens ist auf sich allein gestellt und handelt in Selbstverantwortung. Kontrolliert wird diese Kontrollstelle von niemandem – nur der Papst hat das Privileg der Absolution.

Wenn schon nicht kontrolliert, so kann die Kontrollstelle zumindest beurteilt werden. Laut Heidrick & Struggles-Studie geht der Trend dahin, neben dem Gesamt-VR auch einzelne VR-Mitglieder zu beurteilen. 42 Prozent der europäischen Unternehmen tun dies bereits, in der Schweiz sind es weit weniger. Nur – was nützt die haus­interne Bewertung, wenn die Jobs von ganzen Geschäftsleitungsteams bei Negativbeurteilungen kippen könnten? Es bedarf einer äusserst transparenten Unternehmenskultur, um offene Feedback­gespräche zwischen GL und VR führen zu können. Diese Transparenz fehlt in den meisten Unternehmen, wird aber auf Druck der Anleger zukünftig vermehrt erwartet, denn das Vertrauen ist stark angeschlagen.

Die Kernaufgabe des CEO ist zu führen. Die Kernaufgabe des VR ist es, die Geschäfte zu überwachen.

Sinn und Unsinn einer hausinternen Beurteilung der VR durch die CEO lässt sich ebenso ausgiebig diskutieren wie Sinn und Zweck einer Personalunion von VR und CEO. Beide sind wie siamesische Zwillinge, die sich im Falle einer Trennung immer gegenseitig Vorwürfe machen würden. Zwar verfügen mittlerweile alle Schweizer Unternehmen über ein Audit Committee, die europaweit häufigste Art von Ausschuss, aber in mehr als der Hälfte dieser Audit Committees sitzt weder ein aktiver noch ein ehemaliger CFO. Auch im Bereich Frauenanteile harzt es in den VR-Gremien. Mit der allgemein fadenscheinigen Erklärung, dass Frauen nur eine VR-Funktion bekleiden können, wenn sie zuvor eine CEO-Funktion innehatten, geraten die Kernaufgaben der beiden Funktionen oft in Vergessenheit oder sie werden verwechselt:

Die Kernaufgabe des CEO ist zu führen. Die Kernaufgabe des VR ist es, die Geschäfte zu überwachen. Also zwei vollkommen unterschiedliche Funktionen.

Weshalb lösen Verwaltungsräte, Geschäftsleitungen und deren Eigentümer dieses systemische Problem nicht mit mehr Mut? Es geht doch nur um die Auswahl von flexibel denkenden Individuen mit einem hohen Mass an Selbstverantwortung und übergeordneter Verantwortung, für das Unternehmen und die Gesellschaft. Von dieser Art Menschen gibt es einige mit hoher Qualifikation, wenn auch ohne vorherige CEO-Rolle, wenn auch zufällig weiblichen Geschlechts und wenn auch nicht Teil der üblichen Kreise, in denen sich das Talent vor lauter Betriebsblindheit nicht mehr managen lässt.

Der Cash-Bonus wird tiefer bewertet als die eigene Befindlichkeit, der Austausch per E-Mail einem persönlichen Gespräch vorgezogen. Mit dem Eintritt der Millennials in den Arbeitsmarkt wird es Zeit, sich mit dem Gedankengut der zwischen 1980 und 2000 Geborenen auseinanderzusetzen. Die neue PwC-Studie “Millennials at work 2011″ ermöglicht aufschlussreiche Einsichten (publiziert durch: SDA Schweizerische Depeschenagentur).

Charles Donkor, Partner, PricewaterhouseCoopers AG Switzerland gibt gerne weitere Auskünfte über die Studie. Klicken Sie auf das Bild und kommen Sie direkt zu seinen Kontaktdaten.

Die wirtschaftliche Bedeutung der Millennials, die nun an der Schwelle zum Arbeitsleben stehen, ist gross. Bis zum Jahr 2020 machen sie die Hälfte aller Erwerbstätigen weltweit aus – in den USA ist das heute schon der Fall. Viele Unternehmen fürchten einen Mangel an qualifizierten Arbeitskräften wegen des Ausscheidens der Babyboomer-Generation aus dem Berufsleben. Entsprechend hart wird um guten Nachwuchs gekämpft. Umso wichtiger ist es, zu verstehen, wie die Millennials denken, was sie sich wünschen – was sie an- und was sie vertreibt.

Für die von PwC in Auftrag gegebene Studie wurden 4364 Millennials in 75 Ländern online befragt, darunter 105 aus der Schweiz. Die Befragten sind maximal 31-jährig und haben ihre Ausbildung im Jahr 2008 oder später abgeschlossen. Die neue Studie “Millennials at work 2011″ ist der Nachfolger der Studie “Millennials at work: Perspectives of a new generation” aus dem Jahr 2008.

Diener diverser Herren

Die zentralen Erkenntnisse der neuen Studie bestätigen in vielerlei Hinsicht die Befunde aus dem Jahr 2008. 54 Prozent der Befragen (2008: 75 Prozent) gehen davon aus, in ihrem Arbeitsleben für zwei bis fünf verschiedene Arbeitgeber tätig zu sein. Mehr als ein Viertel der Millennials (2008: 10 Prozent) nimmt heute an, insgesamt sechs oder mehr verschiedene Arbeitgeber zu haben.

Werte verlieren an Bedeutung

Verschiebungen zeigen sich auch bei der Gewichtung der Corporate Social Responsibility: Mehr als die Hälfte der Befragten (2008: 88 Prozent) gibt an, Arbeitgeber zu favorisieren, die für Werte stehen, die auch ihnen selbst wichtig sind. Sollten sich diese Werte von den eigenen entfernen, wollen 56 Prozent (2008: 86 Prozent) über eine Kündigung nachdenken.

Cash regiert nicht

Zu lernen und sich persönlich entwickeln zu können, stufen die Millennials als wichtigsten Nutzen ein, zu dem ihnen eine Arbeitsstelle verhelfen soll. Flexible

pwc - bietet noch andere interessante Studien.

Arbeitszeiten werden am zweithäufigsten genannt. Erst an dritter Stelle rangiert der Cash-Bonus. “Millennials legen Wert auf eine gute Work-Life-Balance sowie Chancengleichheit am Arbeitsplatz. Allerdings haben viele Befragte in dieser Hinsicht bereits negative Erfahrungen gemacht”, sagt Charles Donkor, Partner Human Capital Consulting von PwC Schweiz. 28 Prozent der Befragten geben an, ihre Work-Life-Balance sei schlechter als bei Arbeitsbeginn erwartet – mehr als die Hälfte beklagt, dass Chancengleichheit in der Firma zwar ein beliebtes Schlagwort, leider aber keine Realität sei.

Schnell nach oben

Die Millennials sind ambitioniert: Sie erwarten, rasch die Karriereleiter erklimmen zu können. 52 Prozent der Befragten geben an, diese Aussicht sei der wichtigste Anziehungspunkt eines Arbeitgebers – noch vor attraktiven Löhnen (44 Prozent). Ein Fünftel zeigt sich jedoch unzufrieden mit den Aufstiegsmöglichkeiten an ihrem gegenwärtigen Arbeitsort. Zu den Unzufriedensten in dieser Hinsicht gehören auch die Schweizer Befragten.

Go back. We fucked up everything!

Unternehmen investieren viel Energie in Markenauftritt, Werbung und Marketing. Oft endet dieser Einsatz zu früh, stoppt vor der Alltagskommunikation, wie sie in Briefen und E-Mails stattfindet. Der schriftliche Dialog, intern und mit Kunden, entscheidet jedoch über Erfolg oder Misserfolg. Er braucht deshalb eine Entwicklung, die auf den Firmenwerten basiert. (Ein Beitrag von:  Angelika Ramer, HR Today).

Die Sprache ist das wichtigste Werkzeug eines Unternehmens.Über die Sprache wird informiert, ausgetauscht, geklärt, bewertet, abgeschlossen, neu angefangen. Nachrichten werden verstanden oder nicht, Vertrauen aufgebaut oder zerstört, ein Image glänzend dargestellt oder vernichtet. Sprache formt immer Identität. Deshalb sind die Werte

eines Unternehmens die Hauptverantwortlichen für die Entwicklung der gesamten Unternehmenssprache. Sie bilden den Rahmen und stabilisieren die Kommunikation. Passt die Sprache zu den Unternehmenswerten, unterstützt sie deren Verankerung in der externen wie internen Wahrnehmung. Eine wertvolle Unternehmenssprache drückt eine Haltung und Dialogbereitschaft aus – auch in schwierigen Situationen. Sie stellt den Unternehmenszweck überzeugend dar.

Unternehmen sind also gut beraten, wenn sie bei der Sprachentwicklung weder nach alter Schule verfahren noch allgemeinen Regeln oder Trends hinterherjagen. Die Sprache ist kein Spielball und kein Modell für modische Accessoires – sie ist das Abbild der Unternehmensidentität und sollte sorgfältig gewählt werden.

Eine massgeschneiderte Unternehmenssprache, welche die Unternehmenswerte treffend transportiert, wirkt unaufgeregt, authentisch und dadurch langfristig glaubwürdig.

Neu eingekleidet

Die Veränderung und Entwicklung der Sprachkultur legt auch verständliche Ängste frei. Das Ablegen einer sprachlichen Standardgarderobe zeigt das Unternehmen unverhüllt, macht sichtbar und angreifbar. Das Anziehen der neuen Kollektion braucht daher Zeit und erfordert Mut, dokumentiert es doch das Einstehen für die gewählte Identität und deren Werte.

Mehr Wert – Schritt für Schritt

Die Entwicklung einer authentischen Unternehmenssprache beginnt mit den richtigen Fragen:

1.  Schritt

• Unternehmensauftrag definieren: Welche Aufgabe erfüllen wir?
• Wer sind wir?
• Welche Eigenschaften machen uns aus (Werte)?
• Wie möchten wir wirken und verstanden werden?

2. Schritt

• Dient unsere Kommunikation unserem Unternehmensauftrag?
• Wird unsere Identität in unserer Sprache sichtbar?
• Pflegt unsere Sprache unsere Werte?
• Kommunizieren wir so, wie wir wirken und verstanden werden möchten?

Dieses Zwei-Schritte-Programm lohnt sich und schützt vor zu schnellen oder falschen Schlüssen. Angenommen, ein Unternehmen hat in seinem Leitbild Eigenschaften wie «sympathisch», «innovativ» und «vorausschauend» definiert, so müssen genau diese Werte in die Sprachbeurteilung einfliessen. Viele machen hier den Fehler, dass sie bei der Textbeurteilung nicht mit diesen Werten arbeiten, sondern andere Kriterien verwenden wie zum Beispiel «klar», «kurz», «professionell». Diese Standardwerte formen die Sprache völlig ?anders. Sie entsorgen zwar abgenutzte, standardisierte Floskeln, greifen aber nicht die Unternehmenswerte auf und verpassen so Chancen. Fliessen jedoch die unternehmensspezifischen Werte in die Sprache ein, zeigt sich die wahre Identität – es stimmt einfach.

Vitaler Ausdruck der Identität

Während die Standardsprache leblos bleibt, signalisiert die auf Werten und Identität aufbauende Firmensprache Vitalität. Werte sind kein Luxus, sie sind das Natürlichste überhaupt und die Basis jeder lebendigen Unternehmenskultur. Denn schliesslich wollen Unternehmen im Markt erkannt und richtig verstanden werden.

Es war schon immer der Wunsch vieler, dass man aufgrund einer einfachen Typologie Menschen schnell einschätzen kann. Es bleibt glücklicherweise beim Wunsch.

Wie der Herr, so's Gescherr.

Wie der Herr, so’s Gescherr (in etwa: Der Apfel fällt nicht weit vom Stamm) kommt einem in den Sinn, wenn ein Hundebesitzer mit seinem Tier auf der Promenade flaniert und die Ähnlichkeit beider frappant ist.

Schon Aristoteles, der bekannte griechische Philosoph, hat sich mit der Physiognomik beschäftigt. Diese Pseudowissenschaft möchte beweisen, dass man aufgrund der Gesichtszüge die Charaktereigenschaften eines Menschen lesen und beurteilen kann. Sieht das Gegenüber irgendwie schafsähnlich aus, dann muss es dumm und einfältig sein. Auch ein anderer griechischer Philosoph, Hippokrates, hat sich mit der methodischen Typologie auseinandergesetzt und uns mit dem Choleriker, dem Sanguiniker, dem Melancholiker und dem Phlegmatiker beglückt. Als wäre es so einfach die Komplexität des Menschen auf vier Gruppen reduzieren zu können. Auch in der Schweiz hat man sich mit diesen Pseudowissenschaften stark beschäftigt. Der berühmt-berüchtigte Schweizer Pfarrer, Johann Caspar Lavater, schrieb das umfangreiche Werk ‚Physiognomische Fragmente zur Beförderung der Menschenkenntnis und Menschenliebe’ und wollte mit seinen Schattenbildern die Genies von den Doofen unterscheiden können. Heute würde man ihm wahrscheinlich eine psychiatrischen Examination angedeihen lassen, um seine geistige Gesundheit zu prüfen. Sicher wäre er in der Klapsmühle gelandet.

Die Schweiz spielt in diesem pseudopsychologischen Schattenreich ungeprüfter Fakten nach wie vor eine gewisse Rolle. An der Carl-Huter-Akademie und an der Physiognomischen Gesellschaft Schweiz (PGS), beide Institutionen befinden sich in Zürich, gibt es Ausbildungsmöglichkeiten und Studiengänge, um sich in Physiognomie ausbilden lassen zu können. Die fertig ausgebildeten ‚Gesichtsexperten’ werden dann zum Beispiel auch in Selektionsverfahren bei Rekrutierungen beigezogen.

Ach ja was hat es eigentlich auf sich mit der sogenannten ‚Width-to-Heigth-Ratio’? Ganz einfach: Je breiter der Schädel ist, desto durchsetzungsfähiger ist der Besitzer dieser Kopfform. Wie war das mit Cäsar?

Bedenklich wird es dann, wenn solch obskure und lächerliche ‚Wissenschaften’ ernsthaft bei anspruchsvollen Personalrekrutierungsprozessen von Führungspersonen angewendet werden. Menschenkenntnis zu systematisieren ist nach wie vor unmöglich. Oder wirkt das sanftmütige Antlitz von Albert Einstein, notabene ein hochgescheiter Kopf, nun besonders intelligent?

Kürzlich ist zum Thema ‚Physiognomik’ in der NZZ (Neue Zürcher Zeitung) ein umfangreicher Artikel von Simone Schmid erschienen. Mit diesem LINK kommen Sie gleich zum sehr interessanten Inhalt. Auch das Interview, das im Nachrichtenmagazin Der Spiegel mit Uwe Kanning erschien, ist hochspannend zum Lesen. Mit diesem LINK kommen Sie direkt zu diesem Beitrag. Das Interview wurde von Bärbel Schwertfeger geführt.

Die Gesichts- und Schädeldeuter kann man getrost zur Spezies der Spinner zählen. Deren Erkenntnis löst Heiterkeit aus. Den Rest kann man spülen.

Wer sich ein Bein bricht und ins Krankenhaus muss, erzählt ungeniert davon. Psychische Erkrankungen sind allerdings noch immer ein Tabuthema. Oft holen sich die Betroffenen zu spät Unterstützung. Aber auch der Arbeitgeber sollte nicht zu lange warten: Verschiedene Organisationen, unter anderem die IV, helfen, für alle Beteiligten eine gute Lösung zu finden (ein Beitrag von: Ursula Schnellmann und Regula Stocker, HR Today).

Die Zahl der aus psychischen Gründen invalidisierten Personen ist in der Schweiz in den letzten 20 Jahren sieben Mal stärker angestiegen als die Zahl aller anderen Rentenbezüger. Diese psychische Be- und Überlastung der Mitarbeitenden hat natürlich auch Folgen für das Unternehmen. Fehlzeiten, Leistungseinbussen, Fluktuationen – die negativen Auswirkungen gehen ins Geld.

Wenn die Arbeitnehmenden allerdings ganz aus dem Arbeitsprozess fallen, wird es erst richtig teuer.

Einerseits für die Unternehmen, welche neben dem Aufwand für Personalsuche und Einarbeitung auch mit steigenden Versicherungsprämien rechnen müssen, andererseits für die Gesamtgesellschaft, welche unter den stetig steigenden Sozialversicherungs- und Gesundheitskosten leidet. In erster Linie ist der Verlust der Arbeitsstelle aber für die betroffene Person ein Tiefpunkt, welcher eine bereits vorher sehr schwierige Situation noch massiv verschlechtern kann.

Welche Anzeichen deuten auf eine psychische Erkrankung hin?

Wer sich ein Bein bricht und ins Krankenhaus muss, erzählt ungeniert davon. Psychische Erkrankungen sind allerdings noch immer ein Tabuthema.

Um zu verhindern, dass Mitarbeitende aus psychischen Gründen aus dem Arbeitsprozess fallen, ist es wichtig, Anzeichen früh zu erkennen und rechtzeitig Massnahmen einzuleiten. Hier liegt jedoch die Schwierigkeit: Häufig werden Anzeichen im betrieblichen Alltag nicht wahrgenommen oder erst dann, wenn bereits körperliche Symptome auftauchen. Denn einerseits können psychische Erkrankungen selten auf ein spezifisches Ereignis zurückgeführt werden, andererseits unterliegen psychische Belastungen subjektiven Bewertungen und sind deshalb schwer einzuschätzen. Dies gilt sowohl für die Vorgesetzten als auch für die Kollegen und nicht zuletzt für die betroffene Person selber. Dazu kommen Vorurteile, Unwissenheit und diffuse Ängste gegenüber psychischen Problemen, was zu einer gewissen Stigmatisierung führt. Jeder Arbeitnehmer, der krankheitsbedingt im Spital war, wird dies seinen Kollegen mitteilen, doch nur wenige würden ihren Kollegen von einem Aufenthalt in der psychiatrischen Klinik erzählen.

Was also müssen Personalverantwortliche oder Vorgesetzte beachten? Wie kann man mögliche Anzeichen drohender psychischer Beeinträchtigung erkennen? Führungskräfte sind keine Therapeuten, sie können und sollen deshalb keine Diagnosen stellen. Vielmehr geht es darum, ein gewisses Sensorium zu entwickeln, um potenzielle Merkmale psychischer Erkrankungen zu erkennen. So kann es ein Alarmzeichen sein, wenn jemand seine Gewohnheiten oder Verhaltensweisen in einer für Aussenstehende unerklärbaren Form verändert. Unter anderem können folgende Merkmale auf psychische Probleme hindeuten:

• Sozialer Rückzug und Scheu vor Kontakt
• Übersteigertes Redebedürfnis bis hin zu Selbstgesprächen
• Übersteigertes Bedürfnis, alltägliche Verrichtungen immer wieder zu wiederholen
• Gefühlsausbrüche, unkontrolliertes disziplinloses Verhalten
• Aussergewöhnliche Unruhe, Ruhelosigkeit, Angespanntheit (zum Beispiel Händezittern, Schweissausbrüche)
• Äusserungen von Angstgefühlen oder von Lebensüberdruss
• Vernachlässigung oder übertriebene Pflege der äusseren Erscheinung (Sauberkeit/Kleidung)
• Stark veränderte Essgewohnheiten
• Abnehmende Arbeitsleistung, zunehmende Fehlerhäufigkeit
• Viele Aufgaben werden begonnen, aber nicht zu Ende gebracht
• Häufung von Kurzerkrankungen/Fehltagen

 Vorgesetzte sollten solche Anzeichen ernst nehmen und das Gespräch mit dem betroffenen Mitarbeitenden suchen. Wichtig ist auch, die eigenen Führungsmöglichkeiten realistisch einzuschätzen und rechtzeitig Hilfe anzufordern, wenn man ein ungutes Gefühl hat.

IV: Der Fokus liegt auf der Früherfassung und Frühintervention

Vor allem grössere Unternehmen verfügen in der Regel über eine interne Sozialberatungsstelle oder haben in der eigenen Personalabteilung ein professionelles Case Management institutionalisiert. Diese internen Fachleute unterstützen sowohl die Vorgesetzten wie auch die Mitarbeitenden in heiklen Situationen und organisieren die nötigen Kontakte zu Ärzten, Versicherungen, Beratungsstellen oder weiteren Involvierten. Wenn diese interne Unterstützung fehlt, können und sollen Vorgesetzte externe Hilfe in Anspruch nehmen.

So bietet beispielsweise die Invalidenversicherung (IV) spezifische Unterstützung für Arbeitgeber an, einige IV-Stellen verfügen über eine telefonische Arbeitgeber-Hotline. Mit der 5. IV-Revision wurden zudem neue Instrumente eingeführt: Durch Früherfassung und Frühintervention soll verhindert werden, dass erkrankte oder verunfallte Mitarbeitende ihre Stelle verlieren. Sobald im Wissen des Mitarbeitenden eine Meldung bei der IV-Stelle seines Wohnkantons erfolgt ist, kann die IV nach einer Frühabklärung helfen und in Beratungsgesprächen mit der betroffenen Person und ihrem Umfeld einen nachhaltigen und verbindlichen Eingliederungsplan aufstellen. Vorgesetzte erhalten bei der IV-Stelle eine direkte Ansprechperson und werden laufend informiert und aktiv in den Eingliederungsprozess einbezogen. Die Meldung zur Früherfassung durch den Arbeitgeber und die Zusammenarbeit mit der IV-Stelle haben keinen Einfluss auf das bestehende Arbeitsverhältnis (beispielsweise bezüglich Kündigungsrecht des Arbeitgebers).

Eine Lösung soll für den Arbeitgeber und den Mitarbeitenden stimmen

Eine Lösung soll für den Arbeitgeber und den Mitarbeitenden stimmen

Nach einer Analyse der Situation werden verschiedene Massnahmen geprüft, welche ermöglichen sollen, dass die betroffene Person weiterhin im Unternehmen arbeiten kann. In Frage kommen zum Beispiel eine Umplatzierung im Unternehmen, eine Umschulung oder die Anpassung des Arbeitspensums. Um das Unternehmen finanziell zu entlasten, kann die IV-Stelle dem Arbeitgeber finanzielle Beiträge für die Massnahmen in seinem Betrieb bezahlen und während maximal eines halben Jahres einen Einarbeitungszuschuss ausrichten, wenn der Mitarbeitende vorübergehend nicht voll leistungsfähig ist.

Zudem erhält der Arbeitgeber Entschädigungen für allfällige Prämien- und Beitragserhöhungen, wenn der Mitarbeitende in den ersten zwei Jahren wegen der bereits bestehenden Krankheit erneut ausfällt. Bei Bedarf können die betroffene Person sowie die Vorgesetzten durch einen Coach betreut werden. Dieser erarbeitet zum Beispiel mit den Beteiligten ein spezifisches Fähigkeitsprofil, prüft die Anforderungen des Arbeitsplatzes, steht Vorgesetzten und Kollegen durch fachliche Beratung zur Seite und interveniert bei allfälligen Krisen rasch und professionell. Oft arbeitet die IV-Stelle dafür auch mit spezialisierten privaten Organisationen zusammen, welche sich seit 2008 im nationalen Dachverband Supported Employment Schweiz organisieren (www.supportedemployment-schweiz.ch).

Auch Case Management wird häufig durch private Organisationen angeboten (vgl. www.netzwerk-cm.ch). Die privaten Anbieter, welche Vorgesetzte und Betroffene im (Wieder-)Eingliederungsprozess professionell unterstützen, können auch durch den Arbeitgeber direkt beauftragt werden. Dabei empfiehlt es sich jedoch, die Kostenübernahme zu Beginn des Prozesses zu klären. Betriebe, welche eine Krankentaggeld-Versicherung abgeschlossen haben, können sich bei ihrem Versicherer nach einem allfälligen Unterstützungsangebot erkundigen.

Ansonsten sollten sich die Arbeitgeber mit Fragen betreffend Kostenübernahmen an die IV-Stelle ihres Kantons wenden. Das Ziel ist eine Lösung, die sowohl für den Arbeitgeber als auch den betroffenen Mitarbeitenden stimmt. Kann ein Arbeitnehmender im Betrieb bleiben, bleibt in erster Linie sein Know-how für die Firma erhalten. Aber auch die anderen Mitarbeitenden fühlen sich sicherer, was die Arbeitsmotivation und die Verbundenheit mit der Firma erhöht. Denn niemand kann ausschliessen, selbst einmal von Krankheit, Unfall oder persönlichen Schicksalsschlägen betroffen zu sein.

Die Schweizer KMU haben teils erhebliche Probleme, Stellen zu besetzen. Einem ausgefeilten Personalmarketingkonzept kommt deshalb grosse Bedeutung zu. (Ein Beitrag von: Guy Ochsenbein und Annette Jochem, HR Today).

Bereits während des Aufschwungs zur letzten Hochkonjunkturphase im Jahr 2007 gaben jeweils über 50 Prozent der Schweizer KMU an, dass sie Schwierigkeiten bei der Besetzung von Facharbeiterstellen und von Stellen im mittleren Management haben. Berücksichtigt man zugleich, dass etwa zwei Drittel der Beschäftigten in der Schweiz in KMU arbeiten, sind diese Ergebnisse beachtlich. Eine andere Studie zur Fachkräftelücke im Bereich Mathematik, Informatik, Naturwissenschaften und Technik (MINT) in der Schweiz hat konstatiert, dass die KMU eine deutlich höhere Vakanzquote haben (10,4 Prozent gegenüber 3,3 Prozent in Grossunternehmen für 2009) und somit überdurchschnittlich stark vom MINT-Fachkräftemangel betroffen sind. Ernst & Young hat im KMU-Barometer 2011 festgestellt, dass zwar jedes vierte KMU zusätzliches Personal einstellen will, es jedoch drei von vier KMU schwerfällt, die richtigen Fachleute zu finden. Das liegt jedoch weniger an hohen Einkommenserwartungen, sondern eher am Mangel geeigneter Kandidaten (66 Prozent) und an der hohen Konkurrenz der Grossunternehmen (60 Prozent).

Dieses Ergebnis deckt sich mit verschiedenen Befragungen von Beschäftigten und Studierenden in der Schweiz: Kulturell führungsbezogene Aspekte werden von Bewerbern als wichtiger eingestuft als karrierebezogene oder monetäre Aspekte oder gar die Betriebsgrösse.

Einem ausgefeilten Personalmarketingkonzept kommt grosse Bedeutung zu

Wenn demnach nicht wesentliche systematische Nachteile der KMU gegenüber Grossunternehmen in den Augen der potenziellen Bewerber identifiziert werden, bleibt als zentrale Lösung vor allem die Steigerung ihres Bekanntheitsgrades. Ein ausgefeiltes Personalmarketing-Konzept erlangt damit strategische Bedeutung – besonders auch vor dem Hintergrund des demografischen Wandels.

Sicher liessen sich dessen Auswirkungen abfedern, indem vermehrt ältere oder ausländische Fachkräfte rekrutiert werden. Letztlich müssen jedoch auch diese Zielgruppen mit einem ausgereiften Personalmarketing-Konzept angesprochen werden. Dabei müssen KMU sicher stärker als Grossunternehmen auf die Kosten schauen. Es sind deshalb Massnahmen angezeigt, die weniger mit hohen Kosten verbunden sind als vielmehr mit der Notwendigkeit eines strategischen und im ganzen Unternehmen durchgreifenden Personal- und Führungsmanagements. Bieten Unternehmen beispielsweise Arbeitsaufgaben an, die Spass machen, Tätigkeiten, die erfüllen, und Vorgesetzte, die die Interessen und Ziele der Mitarbeitenden unterstützen, macht sie das zu einem attraktiven Arbeitgeber. Der strategische Vorteil von KMU liegt darin, dass sie durchgängige Konzepte leichter umsetzen können als grössere Unternehmen.

Der erste Schritt: Situationsanalyse und Zielfestlegung

Der erste Schritt zu einer Personalmarketing-Strategie umfasst eine Situationsanalyse des Unternehmens. Es werden sowohl interne als auch externe Elemente geprüft, wie beispielsweise Qualität der Bewerbungen, Personalbedarf, Zufriedenheit der Mitarbeitenden, Zahl der freiwilligen Kündigungen, Unternehmenskultur, Führungsverständnis, Konkurrenz, Arbeitsmarkt (eventuell inklusive ausländischer Arbeitsmärkte), Arbeitgeberimage, Bekanntheitsgrad des Unternehmens, Kommunikation des Unternehmens auf dem Arbeitsmarkt usw. Darüber hinaus sind besondere Qualitäten von KMU in die Untersuchung einzubeziehen, zum Beispiel:

• Der Unternehmer ist nah bei seinen Mitarbeitenden und für Probleme offen,
• es existieren kurze Entscheidungswege und ein familiäres Arbeitsklima,
• durch flache Hierarchien und offene Organisationsstrukturen entsteht eine Aufgabenvielfalt,
• eine schnelle Verantwortungsübernahme ist möglich,
• der Mitarbeitende ist kein «kleines Rädchen»; er wird stärker in Unternehmensentscheidungen einbezogen als in anonymen Grossunternehmen,
• Beschäftigte können an komplexen Projekten mitwirken und sich entfalten.

 Um eine gute Datenbasis zu schaffen, können zu bestimmten Aspekten die Mitarbeitenden befragt werden, was ihrer Meinung nach gut und was schlecht an der betrieblichen Situation ist und warum sie dieses Unternehmen als Arbeitgeber gewählt haben. Die Analyse hilft, die eigenen Bedingungen mit den Bedürfnissen der potenziellen Mitarbeitenden und auch mit der Konkurrenz zu vergleichen. Aus den so identifizierten Stärken lässt sich eine glaubwürdige, überzeugende Kommunikationsstrategie entwickeln. Auch lassen sich so Ziele wie besseres Arbeitgeberimage oder höhere Qualität der Bewerbungen ableiten.

Der zweite Schritt: Zielgruppendefinition

Die Definition der Zielgruppe(n) sollte in erster Linie qualifikationsbezogen erfolgen: Welche fachlichen Kompetenzen werden in absehbarer Zukunft gebraucht? Aber auch andere Kompetenzen sowie demografische Merkmale können bei der Definition der Zielgruppe eine Rolle spielen. Die Zielgruppenanalyse sollte auch die Wünsche der anvisierten Bewerber an einen attraktiven Arbeitgeber berücksichtigen. Einem Hochschulabsolventen werden andere Dinge wichtig sein als einer jungen Mutter oder einem erfahrenen Projektleiter. Auch die Ansprache ist je nach Zielgruppe ganz unterschiedlich. Sind die Zielgruppen einmal definiert, kann man entsprechende Massnahmen zuordnen: Welche Zielgruppen sollen mit welchen Informationen angesprochen werden? Was möchten wir in den ersten zehn Sekunden beim potenziellen Bewerber bewirken? Hält man sich hier an einige Grundregeln für Massnahmen des Personalmarketings und des Employer Brandings, so erhöhen sich die Chancen auf einen hohen Rekrutierungserfolg. Die Grundregeln gelten unabhängig von den genutzten Zielgruppen, den Inhalten und den Marketinginstrumenten.

Auswahl der Medien

Das Ass im Ärmel nicht vernachlässigen. Auch eine KMU hat als Arbeitgeberin Vorteile.

Nachdem feststeht, welche Zielgruppen mit welchen Informationen angesprochen werden, müssen geeignete Medien und Plattformen ausgewählt werden, auf denen Stellen ausgeschrieben werden oder das Unternehmen präsentiert wird. Dabei sollte auf eine gute Mischung an Massnahmen geachtet werden, da sich die medialen Nutzungsgewohnheiten der einzelnen Zielgruppen stark voneinander unterscheiden. Besonders geeignet scheint ein Online-Personalmarketing-Mix aus Google-Werbung (Google AdWords), Schaltung von Unternehmensprofilen beziehungsweise Stellenanzeigen in Social Networks, insbesondere auf den Karriereplattformen, sowie Engagements in Blogs und Foren, in denen sich die relevante Zielgruppe bewegt. Zeitungen und Fachzeitschriften haben nach wie vor einen hohen Stellenwert bei der Nutzung für Stellen- oder Imageanzeigen. Insbesondere bei Fach- und Führungskräften, die nicht aktiv auf Jobsuche sind, ist die Bedeutung der Printmedien nicht zu unterschätzen. Um diese Zielgruppe auf die Firma aufmerksam zu machen, ist ein crossmedialer Ansatz mit Verweis auf Medien wie dem Internet, das mit der Unternehmens-Homepage alle nötigen komplementären Informationen liefert und mit dem zugleich die Möglichkeiten der emotionalen Ansprache ausgeschöpft werden können, besonders effektiv.

Kleinere Unternehmen profitieren besonders von Massnahmen mit regionalem Bezug. Auch wenn die Mobilität der Bewerber mit zunehmender Qualifikation steigt, gibt es viele Bewerber, die einer bestimmten Region besonders verbunden sind. Wenn ein Unternehmen soziale Verantwortung für den eigenen Standort übernimmt, kann es seinen Bekanntheitsgrad und seine Attraktivität steigern, etwa mit Sponsoring kultureller oder sportlicher Events und einem hohen Engagement in der Ausbildung.

PersonalRadar wächst und wächst. Die Anzahl der Lesenden stieg im Vergleich zum letzten Jahr um über 65%.

Die Autorinnen und Autoren von PersonalRadar bedanken sich an dieser Stelle einmal mehr recht herzlich für das nach wie vor schnell wachsende Interesse an deren Beiträgen. Selbstverständlich wird PersonalRadar auch im 2012 mit vielen weiteren interessanten Beiträgen für Aufmerksamkeit sorgen. Die nüchterne, unaufgeregte Betrachtung des Themas steht im Vordergrund. Die nützliche Information bleibt der sachliche Massstab.

Die Autorinnen und Autoren von PersonalRadar wünschen Ihnen einen guten Rutsch ins neue Jahr und viel Erfolg für die nächsten 365 Tage.

Die nächsten Beiträge erscheinen ab dem 2. Januar 2012.

Wer unter Menschen nur einen Engel sucht, der findet kaum Menschen. Wer aber unter Menschen nur Menschen sucht, der findet gewiss einen Engel (Gottlieb Moritz Saphir, österreichischer Satiriker, Journalist und Kritiker).

Weihnachten steht vor der Tür. Die himmlische Logistikabteilung ist im Dauerstress. Gerade in dieser Zeit wird am meisten spiritueller und anderer Umsatz gemacht. Im Vergleich dazu sind Ostern und Pfingsten ein Klacks dagegen.

Eine frohe Weihnachtszeit und einen guten Rutsch ins 2012 wünscht PersonalRadar

Die himmlische Einsatzplanung steht unter Druck. Das Christkind, die vielen brummigen Weihnachtsmänner, die verspielten Engel und das restliche himmlisches Personal ächzen unter der Arbeitslast. Niemand getraut sich blau zu machen. Das wäre jetzt unhimmlisch und der Big Boss mit dem Rauschebart würde das sofort merken. Also ran an die Säcke.

„Früher war es einfacher“, seufzt das himmlische Personal. Da lagen zum Beispiel viele Wochen vor Weihnachten brav die Wunschzettel der Kinder auf den Fensterbänken. Der himmlische Kurierdienst sammelte diese ein und übergab sie der Logistikgruppe ‚Weihnachten’. Da lief noch alles rund und ohne Probleme. Zudem blieb auch noch Zeit übrig, mal einen Schluck Messwein zu trinken und Karten zu spielen. ‚Ach… das waren noch Zeiten!’ Aber jetzt ist die himmlische Gemütlichkeiten vorbei. Die Logistikabteilung ist nicht mehr zu erkennen.

Seit die ‚Kommission für himmlische Infrastrukturprojekte’ einen Breitband-Internetanschluss in der Logistikabteilung einrichten liess, geht es dort wie in einem Bienennest zu. Die irdischen Wünsche treffen im Sekundentakt ein und alle meinen das erledigt sich von selber. „On Time Delivery“ heisst das jetzt so modern. Sogar eine Lagersoftware braucht es und das wenige Personal der Logistikgruppe ‚Ostern’ muss temporär einspringen, damit alle Liefertermine eingehalten werden können. Ein Irrsinn. Wo führt das noch hin? Sogar der süffige Messwein ist verschwunden. Der würde den himmlischen Zustellern der Weihnachtspakete auf ihren Kutschen nicht gut bekommen. Angeblich erhalten die Falschen zu oft das Falsche. Die Navigationsgeräte sind erst für das Weihnachtsbudget 2012 bewilligt. Die himmlische Geschäftsleitung ist jedoch überzeugt auch dieses Jahr wieder alle Geschenke zur richtigen Zeit ausliefern zu können. Schliesslich werden die himmlischen Arbeitsprozesse immer besser. „Just in time”. Schenken Sie sich Zeit.

Die Autorinnen und Autoren von PersonalRadar danken Ihnen ganz herzlich für Ihr Interesse an deren Beiträgen. Sie wünschen Ihnen eine friedliche Weihnachtszeit.

Rutschen Sie gut ins 2012.

Die nächsten Beiträge von PersonalRadar erscheinen ab dem 3. Januar 2012.

Moderne Heizungen, Lüftungen, Sanitäreinrichtungen und die allgemeine Klimatechnik (HLK) verändern den Hausbau oder Umbau. Der Umweltschutz und die Klimaerwärmung geben der modernen Gebäudetechnik und Haustechnik viel Auftrieb.

Jobs für Handwerker GmbH

Die schleichende Klimaveränderung und die Verschiebung der globalen Klimazonen wirken sich immer stärker auf die Bauwirtschaft, die Gebäudetechnik und das Facility Management aus. Somit kommen der klimaneutralen, emissionsarmen bis emissionsfreien Bauweise von Gebäuden eine immer wichtigere Bedeutung zu. Viele alternde Immobilien sind in der Schweiz in Sachen Nachhaltigkeit auf einem tiefen Niveau und müssen aufgrund steigender Energiekosten wie auch dem gesetzgeberischen Druck den neuen technologischen Möglichkeiten moderner Gebäudetechnik in den nächsten Jahren angepasst werden. Jobs für Handwerker GmbH vermittelt Stellen für HLK-Fachleute, die mit der technischen Entwicklung des Gebäudemanagements Schritt halten können und sich auskennen.

Heizungsmonteure, Lüftungsmonteure und Sanitärmonteure sind Fachleute, die sich in den nächsten Jahren nicht über Arbeit beklagen können.

Viele Immobilien müssen in der Schweiz saniert werden, da die Gebäudetechnik zum Teil derart veraltet ist, dass mit den weiteren Massnahmen nicht zugewartet werden kann. Moderne, wartungs- und verbauchsarme Heizungssysteme, hochwirksame Isolationsmaterialien, Mehrfachverglasungen, ausgeklügelte Luftzirkulationssysteme, wärmedämmende und nanostrukturierte Beschichtungen, Minergie- und Eco-Bauweisen mit tageslichtdynamischer Architektur bestimmen in den nächsten Jahren die HLK-Branche. Aus Dächern, ob im Eigenheim oder im Mietobjekt, werden kleine Kraftwerke für die Stromerzeugung mittels Solarenergie. Die rasante Entwicklung im Cleantech-Bereich (Clean Technology) wird die Energieeffizienz und die Energiespeicherung noch viel besser machen. Gut ausgebildete Handwerker und Handwerkerinnen der Heizungsbranche, die über die neusten Berufskenntnisse verfügen, werden besonders auf dem Stellen-Markt gefragt sein.

Auch das ganz Frisch- und Abwassermanagement wird sich mit der versiegenden Verfügbarkeit des Rohstoffs Wasser rasant verändern. Intelligente Sanitäreinrichtungen fordern die Sanitärmonteure, damit die steigenden Beschaffungskosten mit dem angestrebten sinkenden Verbrauch ausgeglichen werden können. Auch der Minergiestandard verlangt zum Beispiel neuzeitliche Lüftungssysteme, die ein behagliches Wohnen in einem gesundheitlich ausgewogenen Klima möglich machen. Gut ausgebildete Lüftungstechniker und Klimatechniker sind da besonders gefragt. Jobs für Handwerker GmbH vermittelt die richtigen Fachhandwerker für HLK-Jobs und Gebäudetechniker/Haustechniker-Stellen.

Die immerfort sich weiter entwickelnde Gebäudetechnik, das intelligente Gebäudemanagement und Facility Management im Bereich HLK werden sich fundamental verändern. Lüftungsinstallateure, Sanitärinstallateure und Heizungsinstallateure erweitern ihre ursprünglichen Arbeitsgebiete und werden zu handwerklichen Fachspezialisten. Jobs für Handwerker GmbH, Basel, ist die richtige Personaldienstleisterin, wenn es um Gebäudetechnik- und HLK-Stellen geht, vom universellen Heizungsmonteur, Sanitärmonteur, Lüftungsmonteur bis zum spezialisierten Klimatechniker/Kältemonteur, Spengler-Dachdecker, Haustechniker und Gebäudetechniker.

Mit diesem LINK kommen Sie als handwerklicher Fachspezialist in Sachen Gebäudetechnik gleich zu den passenden Stellenangeboten.

Hält die Schweissnaht vom Schweisser? Ist das vom Dreher angefertigte Metallstück vom Mechaniker auch richtig montiert worden? Hat der Schlosser das Treppengeländer genug fest verschraubt?

Jobs für Handwerker GmbH

Vieles ist uns eine Selbstverständlichkeit geworden. Hat der Mechaniker, der Schlosser, der Dreher oder der Schweisser seinen Job gut gemacht, dann merkt man das sofort. Gute Handwerker und Handwerkerinnen sind eben unverzichtbar.

Metall hat die Entwicklung der Menschheit geprägt.

Ob aus Bronze oder Eisen die ersten Pfeilspitzen entstanden und später aus Metall Maschinen, Geräte und weitere nützliche Produkte entstanden, stets waren Schmiede, Mechaniker, Schlosser, Dreher und Schweisser im Spiel. Sie formen aus dem Grundmaterial Metall das, was wir für den täglichen Gebrauch benötigen. Ein harter Stoff, der von diesen Handwerkern beherrscht wird.

Die Maschinenbauindustrie braucht’s. Die Schiffsbauindustrie ebenso. Die Rüstungsindustrie leider sowieso. Selbst die Nahrungsmittel- und sogar Pharmaindustrie braucht’s. Ohne Metall läuft keine Volkswirtschaft gut. Metall ist ein Werkstoff, der in vielfältiger Form vorkommt und in Verbindung mit anderen Stoffen das wird, was man zum Beispiel für den Automobilbau, die Herstellung von Batterien, das Giessen von Eisenträgern für den Bau oder die Herstellung für Geräte der Mobiltelefonie braucht. Der Dreher formt es, der Schweisser verbindet es, der Schlosser fixiert es und der Mechaniker macht es passend. Nicht selten ist Metall der Anfang einer Produktion oder eines Produktes. Würde der Schweisser dem Dreher nicht zuarbeiten, könnte der Mechaniker dem Schlosser nicht zu Hand gehen. Metall lässt die Wirtschaftswelt erst richtig in Gang kommen. Es lässt niemanden kalt.

Die Metallbranche mit ihren vielen handwerklichen Fachspezialisten wie Schweisser, Dreher, Mechaniker oder Schlosser wäre nicht das, was sie heute ist: Eine unverzichtbare Branche, die mit ihren Produkten und Dienstleistungen dazu beiträgt, dass es im wirtschaftlichen Getriebe wie geschmiert läuft.

Jobs für Handwerker GmbH, Basel, ist die richtige Personaldienstleisterin, wenn es um Metallbau- und Maschinenbau-Berufe geht, vom universellen Mechaniker, Schlosser, Schweisser bis zum spezialisierten CNC-Dreher/Fräser, Mechatroniker und Polymechaniker.

Deshalb hat die Jobs für Handwerker GmbH eine neue Webpage aufgeschaltet, die sich ausschliesslich der Berufsgruppe Metall widmet. Mit diesem LINK kommen Sie gleich zu den Jobangeboten.

Viele haben in letzter Zeit das Wort Krise benutzt. Bankenkrise, Jobkrise, Wertekrise, Währungskrise, Wirtschaftskrise und andere Krisen. Die schleichende Entwertung des Wortes „Krise“ entwickelt sich langsam zur Krise.

Woher kommt eigentlich dieser Ausdruck? Das Wort „Krise“ stammt ursprünglich aus dem Griechischen. Es ist das Hauptwort zum altgriechischen Zeitwort „krínein“. Das bedeutet soviel wie „trennen“ oder „scheiden“. Das Deutsche entlehnte das Wort aus dem Lateinischen „crisis“ und wurde dazumal vor allem als medizinisches Wort benutzt.

Es vergeht kein Tag ohne angebliche Krise. Die Menschen fürchten sich das Radio oder den Fernseher einzuschalten. Das Wort „Krise“ ist ein fester Bestandteil des täglichen Angebotes geworden. Auch das Lesen von Zeitungen, Magazinen, Periodikas und anderen Printprodukten wird zur Qual. Beim Lesen befällt uns überall das Wort „Krise“ wie ein hartnäckiger Bazillus, der uns das Leben schwer macht. Selbst das Einschalten von Smartphones und anderen elektronischen Gadgets ist nicht mehr krisenresistent. Dort fängt die Krise schon an, wenn die Benutzenden konsterniert feststellen, dass die Batterie gleich den Geist aufgeben will und das „Krisengespräch“ oder das „Krisenmail“ aufgrund der Energiekrise im Gerät gleich eine „Befindlichkeitskrise“ auslöst.

Hoffentlich wird in nächster Zeit das Wort „Krise“ eine veritable Krise bekommen, damit die schönen Begriffe wie „Aufschwung“, „Lebensfreude“ und „Fortschritt“ wieder aus dem Dunkeln kommen und der Krise den Garaus machen.

Die beste Methode der Krise die Stirn zu bieten ist immer noch der Humor. Mit diesem LINK wird das Phänomen der Wirtschaftskrise ein wenig auf die Schippe genommen. So traurig das Thema auch im Moment ist. Irgendwann wird das Wort „Aufschwung“ wieder Oberhand gewinnen. Ganz gewiss krisenfest!

Die zähen Verhandlungen zwischen den Gewerkschaften und dem Schweizerischen Baumeisterverband (SBV) für einen neuen Gesamtarbeitsvertrag (GAV) im Baugewerbe haben nichts gebracht. Sie sind gescheitert.

Der sture Streit zwischen Gewerkschaften und Baumeistern geht weiter.

Ab dem 1. Januar 2012 besteht somit ein vertragsloser Zustand. Der sogenannte Landesmantelvertrag (LMV) bleibt auf der Intensivstation. Es wird weiter heftig gestritten mit dem Resultat, dass die Bauarbeiter auf der Strecke bleiben. Selbstverständlich ist man sich noch nicht einig, wer an diesem vertragslosen Zustand schuld hat. Wahrscheinlich diskutiert man das auch noch. Mit einem Nullresultat ist zu rechnen.

Vielleicht wäre es angebracht, wenn die beiden Seiten endlich zur gut eidgenössischen Kompromiss- und Konsensdiskussion zurück finden und Lösungen anbieten, die den Bauarbeitern helfen.

Immer zwischen Hammer und Amboss zu sein ist keine gemütliche Situation. Ohne Bauarbeiter gibt es keine Bauwirtschaft und schon gar keine Gewerkschaften. Hoffentlich legen die Kontrahenten endlich ihren Streit bei, damit sich das Baupersonal wieder auf den Job konzentrieren kann.

Die hiesige Volkswirtschaft wird dafür danken.

Ein Management by Objectives (MbO) ohne regelmässige, unterjährige Mitarbeitergespräche verfehlt sein Ziel und liegt nahe einer Bankrott-Erklärung. Werden diese beiden Instrumente aber gemeinsam angewendet, bilden sie die Grundlage für eine wirksame Mitarbeiterentwicklung und eine überdurchschnittliche Produktivität. (Ein Beitrag von: Daniel Beyeler und Rolf Specht, HR Today).

Bis in die 90er-Jahre war das Ritual der regelmässigen Mitarbeitergespräche ein fester Bestandteil der Mitarbeiterführung. Es war die Zeit, als die Vorgesetzten von Beruf «Führungskraft» waren. Mails und Smartphones in der Mitarbeiterführung gab es noch nicht. Das persönliche Gespräch stand im Vordergrund. Damals schon existierte ein grosser Druck im operativen Tagesgeschäft. Wer den Erzählungen der älteren Mitarbeitenden genau folgt, der hört trotzdem von mehr Umsicht bei Entscheidungen, von längerfristigem Denken, von mehr Auseinandersetzung mit den Mitarbeitenden, von Geduld und auch von Einfachheit. Vielleicht handelt es sich dabei um etwas «Sozialromantik».

Vorstellbar ist aber auch, dass in einer hektischen Arbeitswelt bewährte Prinzipien der Mitarbeiterführung zu schnell über Bord geworfen wurden. Dazu gehört die regelmässige Auseinandersetzung mit seinen Mitarbeitenden.

Unter dem Druck des Daily Business wird oft nur «auf Verlangen» geführt

Jedes Jahr versuchen zehntausende von Vorgesetzten, den kurzfristigen und reaktiven Führungsmodus im Alltag für kurze Zeit hinter sich zu lassen, und führen mit bester Absicht MbO-Jahresendgespräche. Sie bewerten die Leistungen der vergangenen zwölf Monate und vereinbaren neue Ziele. Auch Themen wie Karriereplan oder Feedback an den Vorgesetzten sprechen sie an, obschon Studien belegen: Es sind zu viele Themen für ein Gespräch.

Mitarbeitergespräche – Die Potenziale von MbO konsequenter ausschöpfen.

Der Zweck von MbO besteht darin, das Engagement der Mitarbeitenden zu fördern und damit die Performance zu verbessern. Es darf davon ausgegangen werden, dass gute Führungsarbeit bei MbO das Engagement und die Arbeitsleistung um bis zu 50 Prozent steigern kann (Quelle: Gallup). Führungskräfte müssen dafür aber individuell auf ihre Mitarbeitenden eingehen, was neben Vertrauen auch gute Kenntnisse über deren Persönlichkeiten und Motivationsstrukturen voraussetzt. Studien stellen allerdings fest, dass Vorgesetzte kaum Zeit haben, sich auf ihre Führungsaufgaben zu konzentrieren, und dazu neigen, autoritärer zu führen. Feedback und Kommunikation fallen ihnen oft schwer.

Die Praxis also zeigt: Unter dem Druck des Tagesgeschäfts wird eine vorausschauende Mitarbeiterführung kaum geplant; Führung findet «auf Verlangen» statt.

Diese kurzsichtige und reaktive Zeit- und Energieinvestition wirkt sich jedoch verheerend auf die Mitarbeiterperformance und -bindung aus. Die Führungskräfte aber sind es, die eine Passung von Stärke und Rolle ermöglichen, Orientierung schaffen, Richtung geben, Partizipation bieten und einfordern, Entwicklungen durchsetzen und Wertschätzung vermitteln. Führung ist ein Beruf, eine Hauptaufgabe – keine Residualgrösse. Um dem Druck des Daily Business nicht allzu rasch nachzugeben, muss deshalb ebenso viel Gegendruck organisiert werden: indem zu Jahresbeginn unterjährige fixe Mitarbeitergespräche vereinbart werden. Diese «Freiräume für Führung» dienen ausschliesslich der Pflege der Führungsbeziehungen und sind frei von Themen des Tagesgeschäfts. Zusammen mit der alltäglichen Führungsarbeit, die geprägt ist durch spontane Rückmeldungen über Leistungen und Verhalten, wird dieser laufende Dialog wesentlich dazu beitragen, dass die Mitarbeitenden ihr individuelles Potenzial erkennen und entfalten sowie ihre Leistungs- und Entwicklungsziele erreichen. Solche regelmässigen Gesprächsbegegnungen stabilisieren die Beziehung und schaffen Vertrauen für anspruchsvollere Themen wie beispielsweise die Karriereplanung.

1. Schritt: Visualisierung

Die bestehenden Strategie- und Planungsprozesse sowie Führungsrhythmen werden visualisiert. Dabei sollte man sich in die Quartale beziehungsweise Monate hineindenken. Zum Beispiel: Bis wann sind Anträge auf Lohnerhöhungen und Beförderungen zu stellen?

• Das erste Quartal dient in erster Linie der Sicherstellung, dass die Ziele rechtzeitig und ernsthaft geplant und somit auch umgesetzt werden.
• Bis ins zweite Quartal sollten die notwendigen zeitintensiven Massnahmen eingeleitet worden sein. Die Zielerreichung sollte bis vor den Sommerferien zwischen 50 und 60 Prozent betragen.
• Das dritte Quartal soll sowohl den Druck auf die Zielarbeit aufrechterhalten als auch die Mitarbeiterentwicklung forcieren, damit alle Anträge rechtzeitig gestellt werden (Ausbildungen, Beförderungen usw.)
• Im vierten Quartal wird in den meisten Unternehmen viel Zeit für die Planung des Folgejahres benötigt. Daher steht weniger Zeit für Mitarbeitergespräche zur Verfügung.

 2. Schritt: Gesprächsform

Für jeden Mitarbeitenden wird eine individuelle, zu ihm passende Kombination aus folgenden Gesprächsformen ausgewählt:

Stärkeninterview

Das Stärkeninterview ist der kleine Bruder des Entwicklungsgesprächs. In der Regel reicht ein solches Gespräch pro Jahr aus. Ziele:

• Erkennen der eigenen Stärken und der hinderlichen Defizite.
• Aufbau von Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten.
• Entwickeln einer Vorstellung für ein Right Placement.

Zielerreichungsgespräch

Zielerreichungsgespräche sind die häufigsten Gespräche. Sie dienen der Leistungsplanung und Fortschrittskontrolle. Der Rhythmus wird gemeinsam festgelegt; als erfolgversprechend gelten Abstände von etwa zwei Monaten. Einzelne Teile können im Team durchgeführt werden (zum Beispiel Sales Meeting). Ziele:

• Überprüfung der Zielerreichung.
• Kontrolle der Umsetzung der vereinbarten Massnahmen.
• Vereinbarung der zukünftigen Tätigkeiten.
• Eventuell Sicherstellung der Weitergabe von Lern- und Erfahrungsgewinnen.
• Eventuell Erkennung, Analyse und Reaktion von Zielabweichungen.
• Eventuell Vornahme von Zielkorrekturen.
• Zusammenfassende Rückmeldung an nächsthöheren Vorgesetzten.

 Entwicklungsgespräch

In diesem Gespräch soll sich der Mitarbeitende Klarheit über seine Fertigkeiten, Kenntnisse und seine eigene Perspektive verschaffen, um so zu einem aktiven Partner für die Entwicklungsplanung zu werden. Übers Jahr verteilte Fragen sollen ihn konkret über seine Wünsche, Leistungen und seine Leistungsfähigkeit nachdenken lassen. Ziele:

• Weiterentwicklung der im Stärkeninterview gewonnenen Erkenntnisse (z. B. ungenutzte Fähigkeiten, Entwicklungspotenziale).
• Entwicklung einer langfristigen Perspektive (3 bis 5 Jahre) unter Berücksichtigung der Ambitionen beziehungsweise Wünsche des Mitarbeitenden.
• Ableitung von Entwicklungszielen bzw. Entwurf eines Entwicklungsplans.
• Gemeinsame Vereinbarung von Entwicklungs- und Verhaltenszielen inklusive der dazugehörenden Massnahmen.

 Vorgesetzten-Feedback

Selbst der beste Vorgesetzte entwickelt mit der Zeit blinde Flecken in der Wahrnehmung seines Führungsverhaltens. Er sollte deshalb konstruktive Rückmeldungen seiner Mitarbeitenden aktiv einfordern. Ziele:

• Einholen von Feedback zum eigenen Führungsverhalten (zum Beispiel Delegation).
• Vereinbaren des optimalen, situativen Führungsverhaltens für den Mitarbeitenden.

Fazit

Im Idealfall hat der Vorgesetzte am Jahresende mehrere Male gemeinsam mit seinem Mitarbeitenden die Vergangenheit besprochen und ebenso den künftigen Fortschritt geplant.

Im Idealfall hat der Vorgesetzte am Jahresende mehrere Male gemeinsam mit seinem Mitarbeitenden die Vergangenheit besprochen und ebenso den künftigen Fortschritt geplant. Er hat die Umsetzung der vereinbarten Ziele eingefordert und den Mitarbeitenden dabei aktiv unterstützt. Der Vorgesetzte kennt dessen Eigenheiten und konnte ihm helfen, sich ein schärferes Bild von seinen wahren Stärken und Schwächen zu machen. Er hat sich als Partner positioniert, der zuhört, Ratschläge erteilt, im Detail die Weiterentwicklung plant und ein echtes Interesse am Erfolg zeigt. Dafür hat der Vorgesetzte die Zeit und Energie investiert, die für die Erfüllung dieser Hauptaufgabe nötig war. Er wird nach kurzer Zeit als MbO-Rendite mit einer spürbar höheren Produktivität und mit einer tieferen ungewollten Fluktuation rechnen dürfen und dadurch die investierte Zeit mehr als egalisieren können. Zusammenfassend hat der Vorgesetzte «Führung als Beruf» ernst genommen und dafür Zeit und Energie investiert. Dies geschieht letztendlich zum grossen Nutzen aller Beteiligten.