Kenntnisse über die lokalen Eigenheiten sind bei internationalen Rekrutierungen ein absolutes Must. Denn: Sind diese nicht vorhanden, kommt es häufig zu Fehleinstellungen und unbegründeten Absagen (Ein Beitrag von: Sabine Schritt, HR Today).

Die internationale Personalsuche beginnt mit einem Set-up des Employer Branding. Denn die Botschaft des Arbeitgebers muss beim potenziellen Mitarbeiter ankommen und verstanden werden. «Was schon national eine grosse Herausforderung ist, wird bei Unternehmen, die international aktiv sind, noch potenziert», sagt Tim Riedel, Geschäftsführer der Interpool Personal in Berlin. Das Unternehmen rekrutiert im Kundenauftrag Kandidaten in über 30 Ländern. Gerade Unternehmen, die Personal für die eigenen Niederlassungen im Ausland suchen, müssen sich ganz besonders mit den landesspezifischen Eigenheiten auskennen. Die Rahmenbedingungen der Niederlassungen seien zum einen in puncto Geschichte, Grösse, Funktion, Bekanntheit und der daraus erwachsenden Unternehmenskultur oft grundlegend verschieden vom Stammhaus, so Riedel. Zum anderen agierten diese Niederlassungen in kulturell anders strukturierten Räumen, in denen sowohl das Unternehmen als Arbeitgeber als auch die potenziellen Bewerber und Mitarbeiter nach ganz anderen Werten und Bewertungsmustern funktionieren. «Vor diesem Hintergrund ist die Frage, ob und wie sich über verschiedene weltweite Standorte eine international stimmige Employer-Branding-Strategie konzipieren und umsetzen lässt, alles andere als trivial.»

Doch nicht nur beim Employer Branding sind kulturelle Kenntnisse Voraussetzung.

Andere Länder, andere Bewerbungssitten.

Riedel rät je nach Rekrutierungsland, die eigenen Bewertungsraster und Fragetechniken zu überdenken. «Eigene Prägungen über gutes und schlechtes (Antwort-)Verhalten können beim Gegenüber ganz anders besetzt sein.» Das gelte in Bezug auf Planung, Spontaneität, Hierarchie, Teamspirit genauso wie für Körpersprache, Gestik, Mimik und Blickkontakt. Es führe kein Weg daran vorbei, den Rekrutierungsprozess länderspezifisch anzupassen, denn nicht zuletzt sei die unterschiedliche Bedeutung bestimmter formaler Ausbildungsprofile oder der Anspruch an die Gestaltung von Lebensläufen nicht unbeachtlich.

Jobwechsel alle zwei Jahre gehört in England zum guten Ton

In manchen Ländern wird grosser Wert auf Formalitäten gelegt, während man in anderen eher informell vorgehen sollte. Ohne diese Kenntnis über die lokalen Eigenheiten und Befindlichkeiten kommt es schnell zu Fehleinstellungen und unbegründeten Absagen. Interkulturelle Kompetenz ist deshalb heute eine zentrale Anforderung an die Personalabteilung eines international rekrutierenden Unternehmens, sagt Marc Lutz, Managing Director von Hays Schweiz.

In Japan würden Jobwechsel sehr kritisch gesehen, denn der Mitarbeiter hat eine hohe Bindung zum Unternehmen. Demgegenüber gehöre es in England beinahe zum guten Ton, nach zwei Jahren den Job zu wechseln.

Der Anteil der von Hays vermittelten ausländischen Fach- und Führungskräfte liegt in der Schweiz zwischen 25 und 50 Prozent. Der weltweit tätige Personaldienstleister hat bereits im Jahr 2008 eine Umfrage bei seinen Klienten durchgeführt und festgestellt, dass der Bedarf an Unterstützung in der internationalen Rekrutierung signifikant zunimmt. «Die internationale Personalbeschaffung läuft in vielen Unternehmen jedoch noch zu wenig gesteuert und eher ad hoc», meint Lutz. Bei der Mehrheit fehle es an einer klaren Strategie für die internationale Rekrutierung. Eine erfolgreiche und unternehmerisch wirksame internationale Rekrutierung setze jedoch Konzepte voraus, welche die entsprechenden Länder und Instrumente definieren. «Dazu gehört eine effiziente Kooperation zwischen den Fachabteilungen und dem Personalwesen, damit die bereichsspezifischen Rekrutierungskonzepte gemeinsam abgestimmt werden können.»

Andreas Ziegler vom europäischen Online-Vermittler-Marktplatz Talentory.com aus Zürich beobachtet Unterschiede im zeitlichen Ablauf des Rekrutierungsprozesses.

Tempo, Tempo, scheint das Gebot der Stunde. Während die Schweizer sich für die Personalauswahl allerdings sehr viel Zeit liessen, gehe in Deutschland alles viel zackiger.

«Wer also an einem deutschen Kandidaten interessiert ist, sollte schnell zu einer Entscheidung kommen, sonst ist der weg», erklärt Ziegler. «Zudem liefern deutsche Personalberater oft schneller gute Kandidaten für unsere Mandate von Schweizer Unternehmen.» Für eine Social-Media-Suche über den deutschsprachigen Raum hinaus empfiehlt Ziegler neben XING die Plattformen Twitter oder LinkedIn oder eben Talentory, welche über ein Netzwerk von 720 Personalberatern quer durch Europa die Social-Media-Suche multipliziert. Umgekehrt machen sich aber auch die Kandidaten vermehrt online ein Bild über den möglichen Arbeitgeber.

Videokonferenzen ersetzen nicht das persönliche Kennenlernen

Andere Länder, andere Bewerbungssitten.

«Für manche Kandidaten kommt ein Unternehmen, das nicht in Facebook präsent ist, überhaupt nicht mehr in Frage, da kann es noch so gute Konditionen anbieten», weiss Stefan Hürlimann, Personal- und Organisationsentwickler von Changetraining in Zürich. Gerade aber bei diesem Thema trifft Hürlimann im HR der Unternehmen noch auf sehr grosse Zurückhaltung, was seiner Meinung nach gerade im Hinblick auf die wachsende Globalisierung ein Fehler ist. «Der Recruiter wird in Zukunft 75 Prozent der Stellen über persönliche oder digitale Netzwerke besetzen. Ein grosser Teil hiervon sicher grenzüberschreitend», so seine Prognose. Dadurch werde der Rekrutierungsprozess umfassender und komplexer denn je und stelle hohe Anforderungen speziell an das HR. «Und das HR tut gut daran, sich mit Offenheit und Weiterbildung vor allem im Bereich interkultureller Kompetenzen darauf einzustellen.» Knackpunkt seien in vielen Firmen die höheren Kosten der internationalen Rekrutierung. Video- und Telefonkonferenzen können ein persönliches Kennenlernen nicht ersetzen. «Kandidaten, gerade für Schlüsselpositionen, mehr als einmal vom Ausland anreisen zu lassen, ist nun mal teuer.» Eine weitere Hürde bei der Anwerbung von Personal aus dem Ausland sei, dass die Familie des Kandidaten oft nicht einbezogen werde.

Er hat erlebt, dass ein Kandidat drei Wochen vor Arbeitsbeginn absagte, weil seine Frau einen Rückzieher gemacht hatte.

«So etwas darf natürlich nicht passieren, kommt aber immer wieder vor.» Es sei ratsam, die Ehepartner frühzeitig in die Gespräche einzubeziehen und die Kulturen aufeinander vorzubereiten. «Passiert das nicht, kann das schnell zum Bumerang werden und die Fluktuation erhöhen», so Hürlimann.

Den Lebenslauf besser mit oder ohne Foto?

Auch bei der Swiss Re werden die Mitarbeiter aus dem Ausland nicht sich selbst überlassen. «Ob die spätere Zusammenarbeit erfolgreich verläuft, hängt massgeblich davon ab, dass der Rekrutierungsprozess und das Onboarding beim Kandidaten einen durchweg positiven Eindruck hinterlassen», erklärt Martin Geissmann, Global Head Recruiting. Die Swiss Re biete bei Bedarf das ganze Relocation-Paket an, inklusive Unterstützung bei der Schulwahl und Behördenformalitäten. Die Komplexität der Administration, auch durch die verschiedenen Einreise- und Bewilligungsbestimmungen, habe durch die internationale Rekrutierung zugenommen, gehöre aber bei der Swiss Re längst zum Alltag.

Der lokale Arbeitsmarkt hat laut Geissmann zwar eine sehr hoch ausgebildete Workforce, ist aber auf allen Stufen ein sehr beschränktes Gut geworden.

Andere Länder, andere Bewerbungssitten.

Daher ist die Swiss Re schon seit Jahren in der Rekrutierung länderübergreifend vernetzt, um globale Talentpools zu nutzen. Hierzu gehören auch Kenntnisse der länderspezifischen Merkmale. Ein Beispiel: In manchen Ländern ist ein Foto im CV sehr gerne gesehen, in anderen ein absolutes No-Go. Auch Referenzauskünfte können unter Umständen heikel sein, weiss man nicht, wie es in dem jeweiligen Land gehandhabt wird.

Die Swiss Re fördert den Austausch von Mitarbeitern über Grenzen hinweg im Rahmen von Country Transfers. «Nicht nur aus der Not heraus, sondern als bewusster Schritt», betont Geissmann, der auch in der Recruiting Organisation selber auf multikulturelle Teams setzt. Das Rekrutierungsland sei bei der Personalauswahl sekundär. Es gehe darum, für die Position die Besten zu motivieren und den Diversity-Aspekt in der Rekrutierung zu pflegen. «Wenn Fachkompetenz, Profil, Motivation und Persönlichkeit stimmen, ist es egal, woher der Kandidat kommt.»

Ratschläge zum korrekten Verhalten in anderen Kulturen gibt es massenweise, und solcherlei Kulturknigge lässt sich auch relativ einfach erlernen. Für eine echte interkulturelle Kompetenz braucht es aber mehr (ein Beitrag von: Franziska Meier, HR Today).

Neugierig, offen für Neues und Anderes, selbstkritisch: Das sind klassische Eigenschaften, die man besitzen sollte, sofern man sich interkulturelle Kompetenz aneignen will. Doch was braucht es in der Praxis ganz konkret? Welche Fähigkeiten rund um die interkulturelle Kompetenz lassen sich erlernen und welche eben nicht? Sicher ist, dass sich die Welt nicht in Schwarz und Weiss unterteilen lässt: also hier die einen, die mit anderen Kulturen gut zurechtkommen, und dort die anderen, denen das nicht gelingt und die daher im Ausland auf verlorenem Posten sind. Samuel van den Bergh, Professor für interkulturelles Management und interkulturelle Kompetenz an der ZHAW, beobachtet zum Beispiel immer wieder den Fall, dass Menschen jahre- oder gar jahrzehntelang im Ausland leben und arbeiten, dass sie also vordergründig mit der anderen Kultur gut zurechtkommen und dennoch steckenbleiben: «Statt vom ‹Fremden› zu lernen, verstärken diese Personen ihre Stereotype über die Menschen der anderen Kultur, sind sehr wertend, ziehen sogar über diese her.»

Unsicherheitsresistenz: ruhig bleiben auch in unklaren Situationen

Die Gefahr des Steckenbleibens in Stereotypen ortet Samuel van den Bergh vor allem bei Menschen, die nicht unsicherheitsresistent sind. Unsicherheitsresistenz ist die Fähigkeit, ruhig und locker zu bleiben, wenn etwas anders als erwartet läuft, wenn eine komplexe Situation eintritt, in der man nicht sofort weiss, wie man reagieren soll. «Unsicherheitsresistente Menschen finden solche Situationen spannend und schauen, welche Möglichkeiten sie haben», so van den Bergh. «Wer diese Fähigkeit hingegen nicht hat, wird sich innerlich versteifen oder verschliessen, wenn er merkt, dass ihm ein Chinese nicht die Wahrheit sagt, anstatt sich zu fragen, ob vielleicht seine eigene Kommunikation für den Chinesen einfach zu direkt war, sodass diesem gar keine andere Reaktionsmöglichkeit blieb.»

Ebenfalls wichtig ist die Ambiguitätstoleranz, also die Fähigkeit, zuzulassen, dass es in einer Situation mehrere Handlungsmöglichkeiten gibt, dass ein Ziel immer auf mehreren Wegen erreicht werden kann.

Sind diese beiden Kompetenzen nicht vorhanden, so ist es gemäss Samuel van den Bergh schwierig, bei einem Menschen die Lernbereitschaft zu erreichen, die andere Kultur wirklich verstehen zu wollen.

Korruption oder familiäre Verantwortung?

Der Experte zählt fünf Punkte auf, die nötig sind, um zu einer echten interkulturellen Kompetenz zu kommen: 1. die Unterschiede überhaupt erkennen; 2. diese respektieren, also auch Vor- und Nachteile von den unterschiedlichen Handlungsweisen sehen; 3. erkennen, dass sich die Unterschiede ergänzen; 4. Lösungen suchen, die für alle gewinnbringend sind, und diese auch anwenden; 5. diese Kompetenz persönlich und/oder innerhalb der Firma verwurzeln, sie wirklich leben. Laut Samuel van den Bergh nimmt die Anzahl der Leute mit interkultureller Kompetenz zu: «Viele Firmen senden nicht nur Leute ins Ausland, sondern vereinen auch hier in der Schweiz unter ihren Dächern immer mehr unterschiedliche Kulturen. Auch bewirkt die zunehmende Komplexität unserer Arbeitswelt, dass es immer mehr Leute gibt, die sich in verschiedenen Kontexten bewegen können. Und schliesslich hat gemäss Bundesamt für Statistik inzwischen ein Drittel der jungen Leute einen Migrationshintergrund. Sofern sich diese nicht zerrissen fühlen zwischen zwei oder mehreren Kulturen, nützt ihnen ihr Hintergrund im Sinne der interkulturellen Kompetenz.»

Samuel van den Bergh führt mit seiner eigenen Beratungsfirma van den Bergh Thiagi Associates GmbH Seminare durch, so auch im Eidgenössischen Departement für auswärtige Angelegenheiten (EDA). Sein viertägiges Seminar «Interkulturelle Kompetenz» besuchen dort Diplomaten und Mitarbeitende des konsularischen Dienstes. Christian Wymann, Chef Aus- und Weiterbildung des EDA: «Für interkulturelle Kompetenz braucht es immer sowohl Wissen als auch Erfahrung.» Wenn also zum Beispiel operatives Personal – ein Hausmeister oder eine konsularische Sachbearbeiterin – schon jahrelang in anderen Ländern lebt und dabei viel Erfahrung im Umgang mit deren Kultur gesammelt hat, aber nicht über Instrumente verfügt, um diese auch zu reflektieren, so kann daraus keine echte interkulturelle Kompetenz entstehen. Genauso wenig kann man erwarten, dass eine junge Akademikerin, die diverse Instrumente und Modelle kennt, aber kaum über Erfahrung verfügt, mit dem Personal und dem Umfeld einer lokalen Vertretung konstruktiv umgehen kann.

Fehlt die Erfahrung oder das Wissen, kann es laut Christian Wymann zu ungünstigen Verhaltensmustern kommen, etwa zum Fatalismus – «Ich lasse das alles einfach über mich ergehen» – oder zur Minimisierung, also zur Haltung: «Ich traue mir zu, an alle Kulturen anzuknüpfen, so gross sind die Unterschiede ja auch wieder nicht.»

Dass solche Unterschätzungen sogar gefährlich sein können, illustriert Wymann mit einem fiktiven Beispiel: «Wenn man in einer kollektivistischen Gesellschaft – etwa in Afrika – eine Person wegen Korruption entlassen muss, kann das zu grossen Spannungen führen. Denn was wir als korrupt ansehen, bedeutet in der Kultur dieser Person vielleicht schlicht, für den familiären Zusammenhalt zu sorgen.» Interkulturelle Kompetenz solle aber nicht nur solche Situationen verhindern, sondern die Leute dazu befähigen, vorhandene Differenzen positiv zu nutzen.

Welche Aspekte der interkulturellen Kompetenz lassen sich einfacher, welche schwieriger vermitteln?

Kommunikationsübungen, zum Beispiel zur direkten/indirekten Kommunikation, sind gemäss Christian Wymann relativ einfach. Komplexer wird es beim Thema Werteorientierungen. Auch das Thema Diversität in der Schweiz brauche Zeit, weil die Seminarteilnehmenden meist glauben, dass sie hier bereits das nötige Verständnis hätten. Sowohl Wymann als auch van den Bergh warnen vor den klassischen Dos and Don’ts, dem üblichen Kulturknigge. «Natürlich ist es sinnvoll, gewisse Verhaltensregeln zu kennen», so van den Bergh. Doch nachhaltig sei dies nicht, denn: «Die klassische Ratgeberliteratur lässt einen glauben, man habe nun alles gelernt. Damit wiegt man sich in falscher Sicherheit.» Wymanns Fazit ist denn auch, dass sich interkulturelle Kompetenz weder leicht noch schnell lernen lässt: «Man kann auch nach 25 Jahren Auslandserfahrung immer wieder neue Dinge lernen.»

Mitarbeitende in Grossbritannien, Produktionsstätten in China, Lieferanten aus der Türkei: Wirtschaftsbeziehungen werden immer internationaler. Die HR-Abteilung spielt dabei eine zentrale Rolle und muss drei Komponenten in Einklang bringen (ein Beitrag von: Ingrid Katharina Geiger, HR Today).

Die Schweiz ist ein relativ kleines Land, aber ganz gross als internationale Drehscheibe für Produktionsfaktoren wie Kapital, Rohstoffe, Arbeit und Know-how. Weltweit ist die Schweiz bekannt als attraktiver Finanzplatz. Weniger bekannt ist, dass in der Schweiz ein grosser Teil des internationalen Rohstoffhandels erfolgt. Die Schweiz ist Sitz zahlreicher internationaler Organisationen und renommierter Forschungseinrichtungen sowie weltweit tätiger Unternehmen. Zu diesen Unternehmen gehört auch der weltgrösste Personaldienstleister.

Die Schweiz gilt als eines der wettbewerbsfähigsten Länder der Welt mit einer hohen Innovationskraft und Exportquote.

Lokale Standortvorteile einerseits und der hohe Internationalisierungsgrad andererseits ergänzen sich und halten die Schweiz in einer hervorragenden Position. Beide Faktoren üben eine hohe Anziehungskraft auf Spitzenkräfte in aller Welt aus und führen zu einem Brain Gain. Dieses rund um den Globus gewonnene Humankapital trägt in der Form von Kenntnissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten sowie innovativen Ideen nachhaltig zum Wohlstand der Schweiz bei. Schweizer Unternehmen sind also über alle Grenzen stark verflochten und verfügen über Personal aus und in aller Welt. Das HR-Management unterstützt und fördert den Erfolg auf dem weltweiten Parkett. Das ist nicht einfach, denn globales HR-Management ist weitaus mehr als die geografische Ausdehnung der HR-Prozesse über nationale Grenzen hinaus.

Die drei Komponenten des globalen HR-Managements

Das Globale gehört heute zum Geschäftsalltag des HR-Managements. Aber was genau bedeutet globales HR-Management? Um ein besseres Verständnis zu gewinnen, ist es sinnvoll, globales HR-Management differenzierter zu betrachten. Globales HR-Management umfasst drei Komponenten:

• Die internationale HR-Komponente erarbeitet fundierte Lösungen zu Fragen, die bei grenzüberschreitender Tätigkeit, Auslandsentsendung oder Beschäftigung ausländischer Mitarbeitender aufgeworfen werden.
• Die interkulturelle HR-Komponente fördert die erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Kulturen.
• Die Diversity-Komponente sorgt für einen fairen Umgang mit Vielfalt (Diversity).

Die internationale Komponente

Zur internationalen Komponente des globalen HRM gehört die Bearbeitung personalbezogener Fragen, die bei der Überschreitung nationaler Grenzen angestossen werden. Das Überschreiten nationaler Grenzen kann sowohl durch das Personal als auch durch das Unternehmen etwa im Rahmen einer Auslandsverlagerung erfolgen. Auf der Ebene des Personals können bei einer grenzüberschreitenden Tätigkeit und Personaleinsätzen im Ausland oder Beschäftigung ausländischer Mitarbeitender viele Fragen entstehen. Das Spektrum an Fragen reicht von A wie Arbeitsbewilligung bis Z wie Zeitzonen. Dazwischen liegen Themen wie nationale Arbeitsgesetze, Sozialversicherung bei internationalen Personaleinsätzen oder die Berücksichtigung von Währungsschwankungen, Kaufkraft sowie Zulagen bei der Berechnung des Salärs. Bilaterale Abkommen erleichtern die Arbeit des HR-Managements etwa bei der internationalen Personalrekrutierung und bei Entsendungen ins Ausland, aber das Personalmanagement muss gut über den Inhalt und die Aktualität der Verträge informiert sein.

Internationale Tätigkeit erhöht Chancen, aber auch Risiken. Das Personalmanagement trägt eine besondere Verantwortung für das Wohlergehen des Personals in aller Welt.

Gefahren können unerwartet entstehen und das Personalmanagement ist gefordert, sofort angemessene Massnahmen zu ergreifen. Die letzten Monate haben eindrücklich gezeigt, welche Gefahrenlagen sich entwickeln können: verheerende Erdbeben, Wirbelstürme, Tsunamis sowie Pandemien und Nuklearkatastrophen oder auch Entführungen mit Lösegeldforderungen, terroristische Anschläge sowie Volksaufstände und Bürgerkriege. Auf der Ebene des Unternehmens unterstützt das Personalmanagement den Internationalisierungsprozess. Die Internationalisierung ist nicht nur eine Angelegenheit von Grossunternehmen. Auch kleinere und mittlere Unternehmen können einen erstaunlich hohen Grad an Internationalität aufweisen, gemessen an Vermögen, Umsatz und Personal im Ausland.

Die Internationalisierung kennt viele Formen (von A wie Akquisition bis Z wie Zweigstelle im Ausland). Das HR-Management unterstützt den Erfolg des Prozesses durch vorbereitende Massnahmen wie HR-Due Diligence und begleitende Massnahmen wie internationale Rekrutierung und Personalentwicklung.

Die interkulturelle Komponente

Die interkulturelle Komponente des globalen HRM erwächst aus dem Bedarf an nachhaltig guter Zusammenarbeit zwischen den Kulturen. Das Besondere an Kultur ist, dass kulturelle Wertorientierungen, Massstäbe, Symbole und Praktiken ganz selbstverständlich Anwendung finden. Mit der Kultur verhält es sich wie mit der Grammatik der Muttersprache. Man nutzt sie, ohne darüber nachzudenken oder sie ständig in Zweifel zu ziehen. Kulturelle Unterschiede können einerseits zu Irritationen und Missverständnissen führen und andererseits als wertvolle Lernimpulse genutzt werden, neue Perspektiven erschliessen lassen und in Innovationen münden. Die interkulturelle Komponente finden wir in vielen Aspekten des Personalmanagements. So kann es sein, dass bei der Erfassung der Stammdaten nach dem Bürgerort («Heimatort») gefragt wird. Der so genannte Heimatort ist ein schweizerisches Artefakt und in keinem Land der Welt gibt es eine Entsprechung. Auch die Art und Weise des Kommunizierens ist von Kultur beeinflusst. Personen beispielsweise, die gelernt haben, auch unangenehme Dinge direkt zur Sprache zu bringen, werden in einer Kultur, welche die indirekte Kommunikation positiv wertet, als rechthaberisch oder gar aggressiv angesehen. Und umgekehrt: Personen, die Unangenehmes indirekt formulieren, laufen in einem anderen kulturellen Kontext Gefahr, als überzogen freundlich oder gar als unehrlich eingeschätzt zu werden. Ein Personalgespräch in einem interkulturellen Zusammenhang kann also schwierig werden. Kultur kann auch die Akzeptanz von Hierarchie oder einer bestimmten Führungskraft bzw. eines Führungsstils beeinflussen. Leute, die eine klare und konstante hierarchische Zuordnung wichtig finden, tun sich schwer mit der Arbeit in temporären und nahezu hierarchiefreien Teams, in welchen nur das Ergebnis zählen soll. Die interkulturelle Komponente bezieht sich nicht nur auf Aktivitäten im Ausland. Sie ist auch auf lokaler Ebene wichtig, wenn es beispielsweise um die effektive Arbeit von multikulturellen Teams geht oder die erfolgreiche Integration von ausländischen Mitarbeitenden beziehungsweise Reintegration von Expats gefordert ist.

Interkulturelle Kompetenz im HR-Management und im Unternehmen ist eine Schlüsselkompetenz geworden.

Die Diversity-Komponente

Die Diversity-Komponente des globalen HRM trägt der sozialen Vielfalt und der steten Veränderung Rechnung. Es sind verschiedene Faktoren, die Diversität fördern. Zu diesen Faktoren gehören nicht nur die Globalisierung und die internationale Migration, sondern auch der allgemeine Wertewandel und demografische Verschiebungen. Der Begriff Diversity verweist auf die Gefahr der Diskriminierung von Minderheiten durch dominante Gruppen. Was unter Minderheit verstanden wird, das kann von Land zu Land unterschiedlich sein. In der Gesetzgebung der EU-Mitgliedstaaten beispielsweise zählen Aspekte wie

• ethnische Herkunft oder «Rasse»,
• Religion und Weltanschauung,
• gesundheitliche Situation, Alter,
• sexuelle Orientierung sowie Gender (soziokulturelle Geschlechterrollen)

dazu. Das Risiko, diskriminiert zu werden, besteht für Angehörige von sozialen Minderheiten nicht nur auf der gesellschaftlichen Ebene, sondern auch im Arbeitsumfeld. Verstösse gegen nationale Gleichstellungsgesetze können Unternehmen empfindlich treffen. So musste beispielsweise ein grosses Schweizer Unternehmen im Jahr 2010 in den USA eine Strafe in dreistelliger Millionenhöhe wegen nachweislicher Diskriminierung zahlen. Das so genannte Diversity Management erfüllt keinen menschenfreundlichen Selbstzweck. Der faire und inklusive Umgang mit allen Mitarbeitenden ist mit zwei grossen Zielen verbunden, die sich positiv auf das finanzielle Ergebnis eines Unternehmens auswirken:

• Zum einen geht es darum, bestehende Gesetze einzuhalten (Diversity Compliance) sowie Image schädigende und teure Gerichtsverfahren bzw. Strafen wegen diskriminierender Verfahrensweisen zu vermeiden.
• Zum anderen sollen vorhandene Personalressourcen optimal eingesetzt und genutzt sowie ein positives Arbeitgeberimage bei Mitarbeitenden und Stakeholdern in aller Welt aufgebaut werden.

Darüber hinaus haben weltoffene Unternehmen erkannt, dass Diversity auf der Führungs- und Personalebene eine Quelle für marktfähige Innovationen ist und die Akzeptanz von Produkten bei den immer vielfältiger werdenden Kundengruppen im In- und Ausland steigern kann.

Das Personalmanagement trägt eine besondere Verantwortung für die Vielfalt im Unternehmen und es gibt zahlreiche Handlungsmöglichkeiten. Zu diesen Möglichkeiten gehört nicht nur eine Verpflichtung zur Fairness im Leitbild. Denkbar sind anonyme Bewerbungsverfahren, damit bei der ersten Selektion keine negativen Zuschreibungen etwa bei ausländisch tönenden Namen Einfluss nehmen. Signalwirkung haben ein achtsamer Umgang mit Feiertagen verschiedener Religionen und die Berücksichtigung von Geboten (beispielsweise Einhalten von Fastenzeiten) bei der Einsatzplanung. Nützlich sind Mentoring-Programme, die Angehörige von Minderheiten unterstützen, diskriminierende Aufstiegsbarrieren zu überwinden.

Globales HRM fordert Fach- und Führungskräfte

Der globale Alltag des HR-Managements ist ausserordentlich anspruchsvoll. Die nähere Betrachtung der drei Komponenten des globalen HR-Managements zeigt, dass spätestens an der nationalen Grenze gewohnte Standards aufhören und eine Vielzahl anderer Standards sowie «weisse Flecken» das HR-Management herausfordern. Globales HR-Management macht mehr Arbeit und die Leistungen des HR-Managements unterliegen einer erhöhten Komplexität und Dynamik. Die Komplexität entsteht durch die besondere Doppelaufgabe und durch die drei Komponenten des HR-Managements. Die Doppelaufgabe besteht darin, sowohl das HR-Team als auch das ganze Personal des Unternehmens fit zu machen für grenzüberschreitendes Denken und Handeln. Der Erfolg hängt wesentlich davon ab, ob die drei Komponenten des HR-Managements angemessen berücksichtigt und stets neu auf den Unternehmenskontext abgestimmt werden. Darüber hinaus muss das globale HR-Management einen Umgang mit der erhöhten Dynamik finden. Diese zeigt sich beispielsweise in neuen bilateralen Abkommen, Internationalisierungssprüngen des Unternehmens, plötzlich auftretenden Wechselkursschwankun-gen oder unerwarteten Gefahrenlagen für das Personal weltweit. Im globalen Prozess gewinnt HR-Management an Bedeutung für das Unternehmen, weil Personal eine ganz besondere Ressource ist.

Das Wissen und die Ideen des Personals werden immer mehr zum Erfolgsfaktor für das Unternehmen. Schlaue Köpfe, die Ideen einbringen und zu marktfähigen Innovationen entwickeln, sind international gefragt und sichern Wettbewerbsvorteile.

Talente und Hochqualifizierte können und wollen ihre Potenziale allerdings nur dort nachhaltig entfalten, wo sie einen wertschätzenden Arbeitszusammenhang vorfinden. Globales HR-Management mit seiner internationalen und interkulturellen Orientierung sowie seinem fairen Umgang mit sozialer Vielfalt leistet dazu einen wertvollen Beitrag.

Cli.gs

Was für eine Schweizerin motivierend ist, kann bei einem Japaner das pure Gegenteil bewirken. Spass, Unabhängigkeit und Lob haben für einen Chinesen bei der Arbeit kaum eine Bedeutung. Dafür sind moralische Erfüllung und Anerkennung über den Status umso zentraler. Bei all den kulturellen Differenzen findet sich aber auch manche Gemeinsamkeit (ein Beitrag von: Margrit Reck, HR Today).

Mit «Mythos Motivation» provozierte der Berater Reinhard Sprenger die Managementwelt mit der Frage, ob nicht jede Art der Motivation Demotivation sei. Er kritisierte die weit verbreiteten Anreizsysteme und «Antreibertechniken», analysierte deren Schattenseiten. Beispielsweise die Tatsache, dass Belohnung zwar kurzfristig die gewünschte Wirkung zeige, aber gleichzeitig bei den Mitarbeitenden das Gefühl hervorrufe, mehr leisten zu müssen. So würden Mitarbeiter unzufrieden und empfänden die Belohnung als Bestechung. Sprengers Alternativen lauteten und lauten immer noch: fordern statt verführen, lassen statt machen, Rahmenbedingungen für den individuellen Spielraum schaffen sowie klare Vereinbarungen und Verbindlichkeit. Sind dies westliche Ansätze, oder gilt das Gleiche auch in anderen Kulturen?

Amerikaner wollen gelobt werden,und Japaner suchen die Kritik

Der Psychologe Eugene Yujin Ide zeigt in seinem Artikel die kulturellen Unterschiede in der Motivation von Nordamerikanern und Japanern auf und unterlegt dies mit einigen interessanten Überlegungen. In der westlichen Welt wird Motivation psychologisch gesehen meist mit Selbstachtung oder dem Selbstwertgefühl in Verbindung gebracht. Westliche Menschen sind motiviert, wenn etwas ihr Selbstwertgefühl erhöht oder zumindest bewahrt. Mit anderen Worten: Motivation wird um das Konzept der Unabhängigkeit aufgebaut. Neuere Studien zeigen im Kontrast, dass sich Motivation in nichtwestlichen Kulturen nicht unbedingt um das Selbstwertgefühl dreht. In den kollektiven, speziell ost-asiatischen Ländern und Kulturen steht die Beziehung, das Zwischenmenschliche, viel mehr im Zentrum. Damit steht auch der Schutz des Selbstwertgefühls nicht an erster Stelle und fällt somit als der grosse Motivator aus westlicher Sicht weg.

Ein interessantes und aufschlussreiches Beispiel untermauert diese Annahme: In Japan bestrafen Eltern typischerweise Kinder mit der Drohung, dass sie aus dem Haus ausgeschlossen werden, wenn sie sich nicht entsprechend verhalten. So soll die hohe Bedeutung der Familie verstärkt und das Kind motiviert werden, einen Sinn dafür zu entwickeln, sich einzufügen, da dies Sicherheit und Zugehörigkeit bedeutet. Ganz anders fällt eine solche Drohung in der westlichen Kultur aus: Die Strafe besteht hier darin, dass ein Kind nicht mehr aus dem Haus darf, also Stubenarrest erhält: eine Einschränkung der Freiheit also und ein Hinweis auf die Bedeutung von Autonomie. Dieses kleine Beispiel macht deutlich, dass Motivatoren durchaus kulturell geprägt sein können und in einen kulturellen Kontext setzbar sind.

In der eingangs erwähnten Studie konnten folgende Unterschiede nachgewiesen werden: Bei positivem Feedback wurde die Wichtigkeit einer Aufgabe von Nordamerikanern höher eingeschätzt und ein gesteigertes Selbstbewusstsein beobachtet – mit anderen Worten: Eine solche Aufgabe motivierte sie mehr. Japaner hingegen fokussierten sich auf jene Aufgaben, für die sie negatives Feedback erhielten. Denn solches motivierte sie dazu, sich zu verbessern und somit zu einem kollektiv besseren Ergebnis beizutragen.

So weit ein kurzer Ausflug in die Motivationsforschung und beobachtbare Unterschiede zwischen der westlichen und östlichen Kultur. An dieser Stelle sei auch erwähnt, dass es sich bei den folgenden Ausführungen um Erfahrungen aus einem multinationalen, nichtchinesischen Unternehmen handelt.

Anders als in der westlichen Kultur ist Motivation in China meist eng mit Retention verbunden. Das Arbeitsmarktumfeld bietet qualifizierten Arbeitnehmern schon allein aufgrund des Wirtschafts-wachstums eine immense Vielfalt an Optionen. Oft spielt zudem eine Rolle, dass per definitionem Personalentwicklung länger dauert und somit langsamer ist als Beförderung (und mehr Lohn) auf Grund eines Arbeitsplatzwechsels. In einem (ökonomisch) schnellen Umfeld wie China steht diese «Langsamkeit» von persönlicher Entwicklung im Spannungsfeld zwischen Erwartungen und den Möglichkeiten durch die erworbene Kompetenz. Arbeitgeber sind daher konstant auf der Suche nach Antworten, wie sie Mitarbeitende länger am Arbeitsplatz halten können.

Man kann nun sofort Einspruch erheben und nachweisen, dass das in Europa ebenso der Fall ist. Hierzu allerdings eine Klammerbemerkung: Um das Thema Motivation in China zu verstehen, darf nicht ausser Acht gelassen werden, dass der Arbeitsmarkt vor allem für Leute mit Berufserfahrung – und sei es nur minimale – sehr angeheizt ist. Der Vorteil ist, dass Leute sehr schnell möglichst viel lernen (und leisten) wollen und dazu sehr motiviert sind. Der Nachteil für die Unternehmen ist, dass damit gleichzeitig auch die Chancen ihrer Mitarbeiter auf dem Arbeitsmarkt steigen. Geschwindigkeit ist somit ein kritischer Faktor im Erfolg von Motivationsmassnahmen.

 Freiheit und Autonomie in der Arbeit zählen in China wenig als Motivator

Vor allem das mittlere Management beschäftigt sich oft mit der Motivationsfrage, weiss aber häufig nicht, wie es in der Praxis damit umgehen soll. Im Rahmen von Management-Weiterbildung, speziell in den Action-Learning-orientierten Projektgruppen, wird das Thema immer wieder aufgegriffen.

Aus dem Pool dieser praxisorientierten Arbeiten bei ABB ergeben sich ein paar Erkenntnisse: Unterschiedliche Mitarbeitergruppen verlangen nach differenzierten Massnahmen. Während die jüngeren Mitarbeitenden durch Sprachkurse und Aufstiegsmöglichkeiten motiviert werden können, wechselt mit einer längeren Anstellungsdauer die Präferenz der Anreize. Beispielsweise hin zu einem Kinderstipendienfonds, zu Jubiläumsprämien oder in Richtung eines unbefristeten Arbeitsvertrags.

Für High Potentials steht der Wunsch nach einer eigenen, natürlich höheren Salärklasse an erster Stelle, aber auch kurze Auslandsaufenthalte sind attraktiv.

Ebenso zentral ist die fortwährende Kommunikation über berufliche Möglichkeiten, bei der es eigentlich eher um die Beziehungspflege oder die gezeigte Fürsorge des Vorgesetzten gegenüber seinem Mitarbeitenden geht. Eine Projektgruppe mittlerer Manager stellte nach einer Umfrage Interessantes fest. Neben den bekannten Motivatoren wie Training, Jobrotation, Auslandsaufenthalten, positiven Beurteilungs-gesprächen, Anerkennungs- und Leistungsprämien, attraktiver Arbeitsumgebung, dem Unternehmensbrand sowie einer attraktiven Entlöhnung ergaben sich auch noch weitere Motivatoren. Neben der meist genannten «Anerkennung der persönlichen Integrität», werden auch «Respektiert werden von anderen» oder «intellektuelle Stimulierung» genannt. Gleich danach folgen «fast pace = schnelllebiges Geschäftsumfeld», «moralische Erfüllung», aber auch «beteiligt und respektiert sein». Was im Gegensatz zu unserer Kultur kaum genannt wird, sind Freiheit und Unabhängigkeit, Autonomie in der Arbeit oder mehr Freizeit, Spass oder Excitement (Aufregung) gegenüber einer Aufgabe.

 Eine fast grenzenlose Bereitschaft, zu lernen und sich weiterzubilden

Ein bedeutender Motivator in China und dem nordasiatischen Raum ist der Status: Darunter sind einige der oben genannten Aspekte wie «respektiert werden», «Anerkennung der persönlichen Integrität», aber auch «moralische Erfüllung» zu verstehen. Ebenso die harmonische, gute Beziehung zum Umfeld. Sowohl zum Vorgesetzten wie auch zu Teamkollegen. Das heisst, die interpersonellen Beziehungen sind zentral. Harmonie ist ein starker kultureller Wohlfühlfaktor, die oben erwähnte, durch einen Vorgesetzten zu zeigende Fürsorglichkeit ist Teil dieser harmonischen Beziehungspflege.

Vielleicht entgegen gängigen Vorstellungen fällt die Salärmotivation genau wie in Europa auf die hinteren Ränge zurück. Wenn man etwas genauer hinschaut, aber mit einer Einschränkung: nämlich erst ab einem bestimmten Einkommen. Die beruflichen Perspektiven sind hingegen einer der wichtigsten Motivatoren im Alltag: Was muss ich lernen, um so schnell und so weit als möglich in meiner Karriere voranzukommen? Die Kombination von Geschwindigkeit und Status (Beförderung oder Titelveränderung) als Motivation zu jonglieren, ist die grosse Herausforderung: Positionsveränderungen alle zwei oder drei Jahre werden als Ausdruck davon verstanden, dass man weiterkommt, etwas gelernt hat und bald wieder etwas lernen kann.

Denn in China sticht vor allem eins ins Auge: die geradezu grenzenlose Bereitschaft, zu lernen, auf allen Altersstufen.

In der Schweiz haben wir sicher die besten Schulen, sowohl was die Institutionen als auch die Lerninhalte betrifft. Aber sind wir auch Spitzenreiter in der Bereitschaft, etwas von uns selbst und unserer Zeit einzusetzen, um zu lernen? Haben Sie sich schon einmal vorgestellt, dass ein Managementtraining an einem Sonntagnachmittag beginnt, und das ohne zusätzlichen Anreiz? In Asien ist das normal. Denn nicht nur in Japan, auch in China und Nordasien hat Lernen kulturell einen hohen Stellenwert. Zudem öffnet es den Zugang zum aktuell stattfindenden ökonomischen Boom. Aber auch, sich mittelfristig dem sich bildenden Mittelstand anzuschliessen. Bildung als Zugang zu Berufs- und Karrierechancen des einzigen Kindes steht im Fokus ganzer Familien. Was unter anderem auch bedeutet, dass die Eltern auf vieles verzichten und sehr hart arbeiten, um Schulen und Universitäten bezahlen zu können. Aufenthalte in ausländischen Schulen nehmen an Bedeutung zu. So ist es nicht erstaunlich, dass Weiterbildung ein hoher Motivator und Retentionsfaktor ist.

Und was heisst dies jetzt für die heranwachsenden Generationen?

Der Einkindgeneration wird in China spezielle Aufmerksamkeit gewidmet. In einer Studie von 2008, an der über 9000 chinesische Jugendliche teilnahmen, die nach 1980 geboren worden sind, wurde nach deren Motivatoren gefragt.

• 55 Prozent der Antwortenden gaben an, dass das Ziel von Arbeit sei, eine ökonomische Basis zu haben und ein glückliches Leben leben zu können.
• Weitere 36 Prozent sagten, dass Arbeit dazu diene, persönliche Werte zu realisieren sowie die eigenen Fähigkeiten zu beweisen. Und das wiederum klingt gar nicht so weit entfernt von dem, was ihre Altersgenossen in der westlichen Welt wohl geantwortet hätten.

Um auf Reinhard Sprengers Buch zurückzukommen, das auch in China sehr bekannt ist: Respekt gegenüber Menschen ist sicherlich universell ein motivierender Wert – die erfolgreichen Motivationsprogramme mögen sich unterscheiden und gegenseitig bereichern.

Cli.gs

Was wird nicht geklagt in den verschiedenen Arbeitswelten der entwickelten Industrienationen über schlechte Arbeitsbedingungen. Die Mehrheit der anderen Seite würde gerne tauschen.

Dass man es nicht immer allen Recht machen kann ist keine neue Erkenntnis. Die Arbeitswelt in den hoch entwickelten Arbeitsmärkten ist voll mit Unzufriedenheit und einer Anspruchshaltung, die hie und da fast ein wenig irreal erscheint, wenn man sich wieder einmal kurz die Arbeitsbedingungen der Mehrheit der Arbeitnehmenden auf dieser Welt vor Augen führt.

Viele dieser ‚Arbeitskulis’ haben keine bezahlten Ferien, keinen Versicherungsschutz, keine Abfindung bei Entlassung und kommen selten in den Genuss von Sozialversicherungen. Die beiden folgenden Links, so amüsant diese auch scheinen mögen, sollen wieder einmal darauf aufmerksam machen, dass die eigenen Probleme am Arbeitsplatz oft lächerlich wirken im Vergleich zu denen, die so arbeiten müssen und manchmal einfach froh sind etwas in ihrem Leben an Einkommen verdienen zu dürfen.

1. Armut lässt keine Auswahl zu wenn es um den Job geht
2. Die Improvisationskraft von Mitarbeitenden kann Berge versetzen an der Arbeitsstelle

Mancher europäische Manager beisst sich in China die Zähne aus. Grund sind andersartige Definitionen von Teamgeist, Vertrauen, Stolz, Loyalität, Entscheidungsfähigkeit, Selbstverantwortung. Europäische Manager brauchen oft Jahre, um mit chinesischen Mitarbeitenden effizient arbeiten zu können (ei. Beitrag von: Connie Voigt, HR Today).

«Ich kann meine Leute nicht halten, und der Teamaufbau dauert viel zu lange», klagte der niederländische Managing Director des globalen Zulieferers Duni vor ein paar Wochen gegenüber Felix Muntwyler, dem Schweizer Managing Director der Gate Gourmet in Shanghai1. Die beiden tauschten sich während eines Geschäftstreffens auf dem Flughafen von Shanghai aus, wo sie als Expatriates ansässig sind. Die Ursachen für die Probleme des Duni-Managers sind äusserst vielschichtig. Primär liegt das Problem beim unterschiedlichen Konzept der Loyalität.

«Ich war mit drei Fällen konfrontiert, bei denen auf Management- und auf Supervision-Level Angestellte nach drei Jahren plötzlich ohne Vorwarnung die Kündigung einreichten und keine Minute einer Kündigungsfrist einhalten wollten», erzählt Felix Muntwyler.

In China ist es üblich, dass sich Arbeitnehmende vom Arbeitgeber selbst freizahlen, um sofort wechseln zu können.

Die Definition von Unternehmenstreue ist in China nicht so ausgeprägt wie in europäischen Gesellschaften. Wer eine besser bezahlte Jobmöglichkeit angeboten bekommt, will sie nicht verlieren und wechselt den Arbeitgeber sofort.

Zeugnisse werden in China nicht verlangt. Es werden jedoch von staatlicher Stelle persönliche Daten eines jeden einzelnen arbeitsfähigen Menschen geführt. In diesen Unterlagen darf per Gesetz kein negatives Gutachten enthalten sein, einzig Diebstahl oder gewaltsames Verhalten kann erwähnt werden. Jeder HR-Chef ist verpflichtet, positive Aussagen zu machen, denn diese Daten werden vom HR-Chef des nächsten Arbeitgebers immer angefordert. Dass offizielle «Personal File Administration Office» führt jede Akte lückenlos bis zur Pensionierung.

Mit dem rasant schnell steigenden Lohnniveau – speziell in Shanghai – ist die Versuchung zum schnellen Wechsel gross. Besonders jüngere Joint-Venture-Unternehmen locken Arbeitskräfte aus ihren Konkurrenzunternehmen heraus. Retention Management in China bedeutet laut Muntwyler, ein überdurchschnittlich gutes Arbeitsklima zu schaffen, bei dem respektvolles Verhalten und Wertschätzen im Mittelpunkt steht. Zu den Geburtstagen gemeinsam essen zu gehen oder zu Hause anzurufen, würde zusätzlich Mitarbeitende binden: «Wir sind in unserer Branche nicht die Bestbezahler. Wir haben jedoch deswegen eine geringe Abgangsrate von nur 6 Prozent, weil wir grundsätzlich den Respekt füreinander nicht verlieren.»

Bei Mitarbeitergesprächen verpackt man als Manager das eigentliche Problem am besten in schöne Worte, denn im chinesischen Kulturkreis wird nichts direkt kritisiert. Bei einem Streit wird das Problem selten wirklich gelöst, man geht sich lieber aus dem Weg und lebt und arbeitet nebeneinander her, ohne miteinander zu sprechen. «Ich erinnere mich an einen Supervisor, der von seinem schweizerischen Vorgesetzten direkt und offen kritisiert wurde. Der Mann verlor sein Gesicht und verliess das Unternehmen sofort. Bei solchen Problemen braucht es einen chinesischen Vermittler – einen loyalen chinesischen Informanten, der das Vertrauen der Mitarbeitenden hat. Auch die staatlichen Institutionen in China sind voll von Informanten, welche die starken Hierarchien im Lande stützen. Ich habe bei Gate Gourmet Shanghai zwei solcher Vermittler. Als europäischer Manager halte ich mich im Hintergrund. Ich lasse die Probleme die Chinesen untereinander lösen.»

Geschäftliche Schriftstücke sind in China unüblich. Auch Briefkontakte existieren nicht, man ruft zunächst an, vereinbart ein Treffen und führt dann mehrere Gespräche. «Meine erste Sekretärin hatte mich aber mit ihrer chinesischer Diskretion nie darauf aufmerksam gemacht, obwohl sie immer diese Briefe zur Kontaktaufnahme selbst schrieb», erinnert sich Muntwyler heute. Auch Bestätigungen erfolgen nach chinesischem Brauch nicht schriftlich, denn Chinesen wollen generell nicht zur Verantwortung gezogen werden. Wenn also Geschäftsabläufe schief gehen, hat in China niemand nachweislich die Verantwortung. Andererseits – und für Europäer in diesem Zusammenhang widersprüchlich – muss trotzdem jeder dem Wort des anderen vertrauen. Für Manager bedeutet dies, dass Entscheidungen nur von einem einzigen Boss getroffen werden. «Es ist mühsam, chinesische Manager im mittleren Management aufzubauen, die auch eigene Entscheidungen treffen können. Ich habe über Jahre eine Assistentin aufgebaut, die heute bei mir Linien-Managerin ist. Sie ist eine der wenigen, die von Natur aus selbständig handeln», so Muntwyler.

Selbstverantwortung hat in China keinen grossen Stellenwert. Wer dort studiert, muss keine eigen verfassten Arbeiten liefern. Im Examen wird nur abgefragt, was auswendig gelernt wird. Damit fehlt auch der Umgang mit der kritischen Auseinandersetzung, wie es in europäischen Universitäten a priori betrieben wird. Auch das europäische Konzept des Teamgeists greift in China nicht.

«Wir denken immer, dass der kommunistische Kollektivgeist in China gleichzusetzen ist mit ausgeprägtem Teamgeist. Es ist aber das Gegenteil der Fall, die Menschen hier sind grosse Individualisten, die in der Zusammenarbeit geschult werden müssen.»

Generell gesagt sei der chinesische Mitarbeitende ein guter Ausführer, erscheint pünktlich zur Arbeit und ist selten krank. Dazu käme die hohe Bereitschaft, für den Betrieb da zu sein und ihn in seinem Wachstum zu unterstützen. Was ein Mitarbeitender einmal gelernt hat, das führe er gewissenhaft und in der Regel auch fehlerfrei aus, fügt Muntwyler hinzu.

Die Temporärarbeitsbranche ist gut ins 2011 gestartet.

Gegenüber dem Vorjahr resultierte im Januar 2011 ein Wachstum des Temporärarbeitsvolumens von 26,5%. Damit liegt das diesjährige Januarniveau merklich über jenem der beiden Vorjahre sowie auch über dem Januarniveau des Boomjahres 2006. An die Rekordjahre 2007 und 2008 reicht der Januar 2011 aber nicht heran.

Cli.gs

Kürzlich erschien im Magazin “The Economist” der interessante Artikel “The rising power of China´s Worker” (die aufstrebende Macht der chinesischen Arbeiterschaft). Um was geht es?

Die Werkstatt der Welt formiert sich um. Eine junge, besser ausgebildete und selbstbewusster auftretende Arbeiterschaft protestiert und verlangt bessere Arbeitsbedingungen und mehr Lohn. Die Ära der billigen, genügsamen und devoten Arbeiterschaft aus dem Reich der Mitte neigt sich langsam dem Ende zu. Junge Chinesen und Chinesinnen lassen sich nicht mehr so leicht ausbeuten und fordern, gestützt auf das Arbeitsrecht, die Respektierung ihrer rechtlichen Ansprüche.

Auch wenn die Rechtssicherheit in China nach wie vor auf schwachen Füssen steht und arbeitsrechtliche Forderungen nur mit viel Mut, Zähigkeit und Unbeirrtheit eingeklagt werden können, lässt die neue Entwicklung aufhorchen. Die neue Arbeiterklasse kann nicht mehr so schnell mit repressiven Methoden und Gewalt eingeschüchtert werden. Selbst korrupte Staatsdiener, die solche Arbeitskämpfe mit allen Mitteln zu verhindern oder zu vertuschen versuchen, werden in der Zwischenzeit von der allmächtigen Nomenklatura an den Pranger gestellt, abgeurteilt und nicht selten zur Abschreckung zum Tod verurteilt. Die elektronische Verbreitung von Informationen über behördliche Ungerechtigkeit und Willkür ist, trotz starker Zensur, ein gängiges Mittel geworden, um gesellschaftliche Veränderungen einzuleiten. Nicht nur in China.

Die zahlreichen Presseberichte, insbesondere in den westlichen Medien, über überdurchschnittlich viele Selbstmorde in den Fabriken, die vielen erschütternden Beiträge über die zum Teil unmenschlichen Arbeitsbedingungen und die radikale Ausbeutung dieser Arbeitskräfte, lassen keinen Zweifel mehr zu, dass dem absoluten Gewinnstreben nicht alle Werte geopfert werden können. Nicht einmal in China. Selbstverständlich suchen ausländische Arbeitgeber neue Zielländer, wo weiterhin billig wie auch willig produziert werden darf und ungestört von minimalen arbeitsrechtlichen Auflagen möglichst gewinnträchtig ‚geschäftet’ werden kann.

Der chinesische Kampfgeist der jungen Arbeitergeneration wird aber auch diese aufstrebenden Volkswirtschaften verändern.

Arbeitsrechtliche Forderungen sind keine ansteckende Krankheit, sondern eine gute wirtschaftliche Therapie.

Arbeitende, die besser verdienen, kaufen und konsumieren mehr. Der chinesische Binnenmarkt ist stark unterentwickelt und bietet gerade den westlichen Produzenten viel mehr Markt für ihre Produkte, die sich eine aufstrebende Mittelschicht auch leisten kann. Eine Entwicklung, die zum Glück nicht mehr aufgehalten werden kann. Das Arbeitsrecht wird in China über kurz oder lang neue Verhältnisse schaffen. Zum Vorteil der Produzenten wie auch der Konsumenten.

Cli.gs

Weshalb sind Rekrutierung und Retention Management die grössten Herausforderungen für das HRM in China, einem Land mit Millionen von Graduates und Arbeitssuchenden? Eine Schweizer HR-Spezialistin der ABB China in Peking gibt einen Einblick in ihre Arbeitswelt (ein

Die nachfolgenden Ausführungen beziehen sich nicht auf die so genannten «State-Owned Enterprises» (volkseigene Betriebe), sondern auf internationale Firmen in China. Die Ansätze des Retention Management unterscheiden sich nicht von denen in der Schweiz – der grosse Unterschied besteht im Kontext, im ökonomischen und im kulturellen Umfeld. Die folgenden Beobachtungen und Überlegungen sollen dazu beitragen, ein Verständnis für die komplexen und teilweise offenen Fragen, mit denen das HRM in China konfrontiert ist, aufzubauen. Persönlich möchte ich einleitend darauf hinweisen, dass ich mich nach wie vor in einem Lernprozess befinde – einem Lernprozess, der für uns «Westler/innen» eine stetige Herausforderung ist. Zudem vollziehen sich im aktuellen Umfeld in China so viele soziale Veränderungen, dass deren mittelfristiger Einfluss schwer einzuschätzen ist.

Das Beratungsunternehmen McKinsey zeigte bereits 2005, dass zwischen Angebot und Nachfrage von international erfahrenen chinesischen Managern ein riesiges Defizit besteht. Sind heute etwa 5000 auf dem chinesischen Arbeitsmarkt, werden in naher Zukunft 75000 gefragt sein! Aber beim Kampf um qualifizierte Arbeitskräfte geht es nicht nur um Management-Fähigkeiten, sondern auch um Mitarbeitende mit weniger Berufserfahrung. Die begrenzte Anzahl von Arbeitskräften mit den dringend benötigten Qualifikationen führt einerseits – neben der ökonomisch bedingten Wachstumsrate – zu stetig steigenden Löhnen. So ist es immer noch kostengünstiger und vor allem produktiver, jemanden abzuwerben und einen sehr viel höheren Lohn zu bezahlen, als jemanden auszubilden. Andererseits ist die wachsende Bereitschaft, den Job zu wechseln, durchaus vergleichbar mit den Trends der Fünfziger- und Sechzigerjahre in Europa. «Diese Situation spitzt sich noch mehr zu, seit sich die lokalen Unternehmen zunehmend für das mittlere Kader von multinationalen Unternehmen interessieren und umgekehrt für diese auch attraktiv werden», heisst es in einer Ausgabe der chinesischen Tageszeitung «China Daily» vom Februar.

Neben den uns bekannten und in China ebenso eingesetzten finanziellen und motivationsfördernden Ansätzen sind in China vor allem die Geschwindigkeit des Aufschwungs und die hohen Erwartungen kritische Faktoren des Erfolgs von Retention Management.

Das ungeheure Tempo des ökonomischen Wachstums hat sehr direkte Auswirkungen auf die Erwartungen der Mitarbeitenden: Alle wollen daran teilhaben, möglichst schnell und möglichst viel. Nicht nur für jetzt und für sich, sondern vor allem auch für die Erziehung des eigenes Kindes und die Altersvorsorge. Denn China lebt heute mit einer nur sehr rudimentären Altersvorsorge. Dies setzt alle Retention-Massnahmen unter grossen Druck, da die Erwartungen der Mitarbeitenden eher kurzfristig ausgerichtet sind.

Die Loyalität

Es ist allgemein bekannt, dass es sehr schwierig ist, seine Mitarbeitenden zu halten, sei es, weil die Loyalität nicht so gross ist oder weil die Lohnspirale unglaublich vorangetrieben wird. Diese Aussage ist richtig und falsch zugleich: Natürlich sind die Fluktuationsraten hoch, aber die Unterschiede in den diversen Branchen und Funktionen sind aufschlussreich:

• China hatte 2004 im Pazifischen Raum die höchste Fluktuationsrate mit 13,9%, gleich viel wie Thailand. Taiwan weist 13% auf, und in Hongkong sind es 10,9% (Watson Wyatt, 2004)
• Interessanter sind die Vergleichsdaten verschiedener Industrien in China: Hotelindustrie 28,9% (!), Retail 23,2%, Pharma-Non-Manufacturing 23%, Engineering 14,9% und beispielsweise die Automobilindustrie 11,5% oder Pharma-Manufacturing 8% (Whirlpool Asia, 2005).

Das Thema der Loyalität als Kulturthema reflektiert kann zur Aussage führen, dass im heutigen China Loyalität nur in Verbindung mit einem hohen «Gehaltsscheck» einen Stellenwert bekommt. Man kann sich aber auch fragen, ob sich dies – rein hypothetisch – in der Schweiz wirklich so anders verhielte, wenn die Nachfrage nach Arbeitskräften ebenso hoch wäre. Die Ursache für mangelnde Loyalität liegt vielmehr bei der Führungsstärke und dem Vertrauen zum Vorgesetzten.

Denn in der chinesischen Kultur ist man zu Personen loyal und nicht zu einem System.

Es ist also sehr wichtig, dass sich Vorgesetzte um ihre Mitarbeitenden kümmern. Grundsätzlich gilt wie bei uns, dass Menschen nicht Firmen verlassen, sondern ihre Vorgesetzten. So ist die Schulung von Führungskräften eine wichtige Massnahme zur Haltung von Angestellten.

Die hohen Fluktuationsraten werden nicht nur von der Angebots- und Lohnfrage getrieben, sondern auch von den Auswirkungen der hohen Geschwindigkeit in der Personalentwicklung und den damit verbundenen Karriereerwartungen. Junge «fresh graduates» gibt es in China millionenfach, wie auch Millionen von ihnen keine Stelle finden – eine Tatsache, die in Europa oft nicht bekannt ist. Die Elite der Absolventen hingegen wird stark umworben – mit der Hoffnung, dass sie schneller lernen und sich besser an eine internationale Umgebung anpassen als ihre Kollegen. Unternehmen, die ihnen und Mitarbeitenden generell kein Training oder keine Weiterentwicklungsmöglichkeit bieten, haben es sehr schwierig, Leute zu finden und zu halten. Lernen, um weiter zu kommen, ist die Devise und ein hoher Motivationsfaktor. Die Bereitschaft, Zeit und eigenes Geld in Weiterbildung zu investieren, ist auch enorm hoch – an Wochenenden Ausbildungen zu machen, ist normal.

Leider kann der Anreiz auch in Forderungen enden wie: «Ich habe etwas gelernt und will nun mehr Lohn, eine Beförderung oder zumindest wieder etwas Neues lernen.» Gerade weil Erfahrung so stark gefragt ist, sind die Erwartungen vor allem der jüngeren Chinesen hoch, dass diese Entwicklungs- und Beförderungsschritte im Zweijahrestakt geschehen. Öl ins Feuer giessen da natürlich auch Erfolgsgeschichten junger chinesischer Multimillionäre, die es innerhalb kürzester Zeit ohne oder mit wenig Erfahrung zu Geld und Ruhm gebracht haben. Vom Tellerwäscher zum Millionär: nicht nur in den USA der Traum vieler, sondern auch im Reich der Mitte.

Wir mögen aus einem westlichen Blickwinkel ahnen, dass dies nicht so einfach ist, speziell nicht in Bereichen, wo erst Produktwissen oder Technologiekenntnisse angeeignet werden müssen. Aber der bisherige Druck, Mitarbeitende mit minimalen Erfahrungen in verantwortungsvolle Positionen zu berufen, einfach weil sich sonst niemand auf dem Markt anbietet, verspricht anderes. Im Dienstleistungssektor ist dies am ausgeprägtesten, was die Fluktuationszahlen entsprechend in die Höhe treibt.

Die Kunst und Herausforderung für HR ist es, eine Balance zu schaffen zwischen dem Angebot an Trainings- und Weiterbildungsmöglichkeiten und den damit verbundenen Erwartungen.

Es ist aber auch eine Herausforderung, das Linienmanagement mit dem Ziel von Training im Kontext der Personalentwicklung vertraut zu machen. Training wird leider noch zu oft als kurzfristiger Fringe Benefit für den Mitarbeitenden verstanden und nicht als Retention-Massnahme eingebunden in die Entwicklungslaufbahn.

Damit sind wir bei einem weiteren Knackpunkt: Das Identifizieren von Talenten fällt in China schwer – obwohl es in den ganzen Schul- und Universitätslaufbahnen ein ungemeiner Selektionsdruck besteht. Nur die Besten schaffen die Abschlüsse der angesehensten Universitäten, was in China nach wie vor ein Qualifikationsplus und eine Garantie ist, «es weit zu bringen». Diese Einstellung ist in etwa zu vergleichen mit dem Konzept der französischen Eliteschulen. So ist einiges an Kommunikationsarbeit zu leisten, um etwa das Erkennen von Talenten aus dem Umfeld von GuanXi3 und einem kollektiven «Für alle etwas»-Verständnis herauszuheben und in einen strukturierten Prozess zu überführen. Die damit angestrebte Form von Entwicklungstransparenz und Karrierewege aufzeigen ist kulturell sensitiv.

Das Entwicklungsgespräch als Ausweg? Der Erfolg von Retention-Aktivitäten hängt neben finanziellen Anreizsystemen von der Kommunikation ab. Der Führungsstil in China ist nach wie vor sehr resultatorientiert und direktiv. So fällt es besonders auch chinesischen Managern schwer, offene Entwicklungs- und Karrieregespräche zu führen. Wiederum ist es in China aufgrund der Kultur noch etwas schwieriger als in Europa, klar zu sagen, was man möchte. Bis vor Kurzem wurde im politischen und wirtschaftlichen System in China niemand gefragt, was man erreichen möchte – es wurde zugeteilt. Vergessen wir nicht, dass die Öffnung Chinas erst vor 15 bis 20 Jahren begann. Man kann aber davon ausgehen, dass sich die traditionellen Verhaltensmuster mit der ersten Ein-Kind-Generation, die jetzt in die Unternehmen drängen, ändern werden. Mitarbeitende werden vermehrt offen aussprechen, was sie wollen, und kürzer und direkter kommunizieren. Meine persönlichen Erfahrungen mit Trainees bestätigen dies zu einem gewissen Mass, aber Trainees sind auch sehr darauf angewiesen, Unterstützung und Bestätigung vom HRM zu erhalten.

Im Retention Management in China besteht die Herausforderung für HR darin, die Erwartungen zwischen Training, Lohnsteigerungen und Karriereschritten zu managen – in einem von Geschwindigkeit geprägten Umfeld mit einer kulturell bedingten Kommunikationsproblematik in der Führung, die HR zum Auffangbecken all dessen macht, was nicht ausgesprochen, aber erwartet wird.

Cli.gs

Unternehmen, die nach Indien expandieren, müssen umdenken: Denn die Vorstellungen ihrer indischen Mitarbeitenden sind nicht auf den ersten Blick erkennbar. Und die Fluktuation ist hoch. Um Fachkräfte zu halten, müssen Europäer erst einmal den kulturellen Hintergrund der anderen Erwartungen

Indien ist ein verheissungsvolles Land mit schier unbeschränkten Möglichkeiten, aber auch mit Problemen, die typisch sind für einen Staat, der sich eben erst industrialisiert. Die boomende Wirtschaft und das Gedränge ausländischer Unternehmen, die ein Stück des Kuchens für sich abschneiden wollen, treiben die indischen Boden- und Immobilienpreise in die Höhe und verknappen Rohstoffe. Es macht indische Unternehmer und Manager immer selbstbewusster. Sie wissen, dass ihr Land begehrt ist und sie daher einen angemessen hohen Preis verlangen können.

Auch indische Arbeitskräfte haben dies erkannt. Sie wissen, dass es von ihnen zu wenige gibt, um alle offenen Stellen zu besetzen. Das Salär, das sie erwarten, ist dementsprechend hoch.

Saläre explodieren, aber qualifizierte Mitarbeiter sind knapp

In der Tat, es kommen weniger talentierte und gut ausgebildete Männer und Frauen auf den Arbeitsmarkt, als die indische Wirtschaft benötigt, um im gleichen Tempo und Ausmass wachsen zu können wie bisher. Die Nachfrage übersteigt das Angebot, sodass Letzteres immer teurer wird. Zum Beispiel in der indischen Informatikbranche, die wesentlich zum Aufschwung beigetragen hat: Hier arbeiten rund 1,5 Millionen Menschen. Die Anzahl offener Stellen beträgt rund eine halbe Million. Kein Wunder, dass junge Softwareingenieure ein Jahresgehalt von umgerechnet bis zu 50000 Schweizer Franken verdienen können.

Oft ist es jedoch so, dass gerade jüngere Mitarbeiter zwar einen ausgezeichneten Hochschulabschluss haben, ihnen jedoch eine mehrjährige praktische Projekterfahrung fehlt. Aber weil sich Qualifikation aus theoretischem und angewandtem Wissen zusammensetzt, stimmt das Verhältnis zwischen Diplom, Jobprofil, Arbeitsleistung und Salär nicht. Die Saläre steigen also laufend, doch die Situation auf dem Arbeitsmarkt verschärft sich noch mehr. Und die Fluktuationsrate in den Branchen mit Hightech und hoher Wertschöpfung liegt weiterhin zwischen 20 und 30 Prozent. Die britische Zeitschrift «Economist» führt jedes Jahr eine Umfrage bei international tätigen Unternehmen durch. Auf die Frage, mit welchen Problemen sie in Indien am meisten zu kämpfen haben, nannten die 600 befragten CEO die explodierenden Saläre an dritter und die Knappheit qualifizierter Mitarbeiter an vierter Stelle (nach Problemen mit Infrastruktur und Bürokratie).

Immer mehr Arbeitgeber in Indien haben Mühe, qualifizierte Mitarbeiter zu rekrutieren und zu halten. Insbesondere westliche Manager erleben es oft, dass indische Arbeitnehmer eher bleiben, wenn man diesen ein überdurchschnittliches Gehalt bezahlt. «Wir müssen unseren hoch qualifizierten indischen Ingenieuren sehr hohe Löhne bezahlen, doch selbst damit können wir sie kaum langfristig an uns binden», bestätigt Valentin Vogt, CEO der in Winterthur ansässigen und unter anderem in Indien tätigen Burckhardt Compression AG. Bei den weniger gut qualifizierten Mitarbeitenden sei die Loyalität dagegen sehr hoch, ebenso bei den langjährigen indischen Mitarbeitern und Managern. Um der Fluktuation gegenzusteuern, achtet man bei der indischen Niederlassung der Burckhardt Compression AG daher darauf, den Mitarbeitenden eine Entwicklungsperspektive aufzuzeigen und das Teamgefühl zu stärken. Zudem erhalten die Mitarbeitenden nach zwei, vier und mehr Dienstjahren einen Treuebonus. Kein Wunder also, dass «Employee Retention» ein Thema ist, das den Personalabteilungen indischer Firmen Kopfzerbrechen bereitet.

Man ist sich zunehmend einig: Das Salär kann und sollte nicht das wichtigste Instrument sein, um Mitarbeiter zu binden.

Die Umfrage des «Economist» ist auch diesbezüglich aufschlussreich. Lohnerhöhungen stehen laut den befragten CEO erst an vierter Stelle der wirksamen Massnahmen Viel wichtiger ist indischen Mitarbeitern ihr persönliches und berufliches Weiterkommen.

Austausch mit dem Ausland weckt den Wunsch nach einer Karriere

Das hat unter anderem historische und kulturelle Gründe. Indiens Wirtschaft wird erst seit 1991 in behutsamen Schritten geöffnet. Bis dahin war der indische Markt von der Regierung weitgehend abgeschottet und vor ausländischen Einflüssen behütet worden, damit Inderinnen und Inder ihr koloniales Erbe hinter sich lassen konnten. Dies führte aber auch dazu, dass indische Arbeitnehmende weder ihre Arbeit noch ihre Verdienstmöglichkeiten international vergleichen konnten. Jetzt aber, da die Wirtschaft floriert, Arbeitsplätze entstehen und der Austausch mit dem Ausland rege ist, entwickelt man den Wunsch, Karriere zu machen.

Obwohl das indische Alltagsleben in den grossen Städten zunehmend westliche Züge trägt, hält die Bevölkerung an traditionellen Werten und Gewohnheiten fest. Auch ihr Menschen- und Weltbild verändert sich – wenn überhaupt – nur langsam. Zum Beispiel ist das Leben eines einzelnen Menschen nach indischer Vorstellung in drei Abschnitte unterteilt:

• Im ersten Lebensabschnitt – oder Ashrama – lebt man im so genannten Schülerbewusstsein; man ist noch am Lernen und braucht einen Lehrer, Mentor oder Chef, der einen in und durch die wichtigen Dinge im Leben führt.
• Dann lebt man im Bewusstsein einer verheirateten Person, trägt nun also Verantwortung, führt jüngere Menschen, zum Beispiel die eigenen Kinder, ins Leben ein, eignet sich dadurch Führungseigenschaften an und qualifiziert sich somit für eine entsprechende Arbeit im Beruf.
• Später lebt man im Bewusstsein des Rückzugs vom Materiellen und schliesslich in jenem des Abschieds von allem Weltlichen.

Inder mögen das Gefühl, zu einer grossen Familie zu gehören

Demzufolge sucht der junge und wenig lebenserfahrene Schüler-Inder in seinem Chef den strengen und wohlwollenden Patron, der ihm den Weg durch Leben und Karriere weist. Der Schüler-Inder möchte auch, dass der Chef ihm sagt, worin er sich weiterbilden soll. Der Angestellte dankt es ihm mit Treue. Der verheiratete indische Mitarbeiter dagegen möchte gern Verantwortung übernehmen und, mit jedem Mal, da er Vater oder sie Mutter wird, befördert werden.

Dass indische Mitarbeitende das Gefühl mögen, zu einer grossen Familie zu gehören, ist auch Burckhardt Compression AG bewusst: «Unsere Strategie und Vision ist all unseren Angestellten bekannt», sagt CEO Valentin Vogt. «Sie können sich mit unserer Firma identifizieren und wissen, dass Indien für uns nicht einfach eine billige, verlängerte Werkbank ist.»

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Die Senior Experts reisen in die entferntesten Länder, um lokale Betriebe mit ihrem Wissen zu beraten. Unterstützt werden sie dabei von einer Stiftung für Entwicklungshilfe. Die Pensionäre arbeiten alle ehrenamtlich. Ihre Motivation liegt jenseits von Geld und Karriere (ein Beitrag von: Marianne Rupp, HR Today).

«Wir haben etwa 620 pensionierte Experten in unserer Datenbank, die wir für die rund 150 Auslandseinsätze pro Jahr anfragen können», sagt Markus Kupper. Er leitet das so genannte Senior Expert Corps (SEC) von Swisscontact. Swisscontact ist eine unabhängige Stiftung, die mit Entwicklungsarbeit die Armut in Regionen wie Lateinamerika, Asien, Afrika, Osteuropa bekämpft. SEC ist ein Freiwilligenprogramm, in dem pensionierte Fachkräfte ihr Wissen in ehrenamtlichen Einsätzen weitergeben. Zum Einsatz kommen sie, wenn sich etwa internationale Gäste in einem Hotel in Peru über das Essen beschweren. Dann kann sich der Betrieb an die Landesvertretung von Swisscontact wenden, sie nimmt die Problemstellung auf und leitet sie nach Zürich. Hier suchen Kupper und sein Team in der Datenbank, notfalls auch bei Verbänden oder in Pensioniertenvereinigungen, nach dem geeigneten Experten.

Hilfe zur Selbsthilfe – mehr nicht

«Am gefragtesten sind Leute aus den Bereichen Hotellerie, Tourismus sowie aus der Nahrungsmittelverarbeitung», sagt Kupper. Schwierigkeiten bei der Suche nach Experten gebe es in Sektoren, die in der Schweiz kaum mehr existieren, wie etwa Giesserei. Das grösste Problem sei jedoch die Sprache: «Ein pensionierter Koch, der Spanisch spricht, ist nicht leicht zu finden», weiss Kupper. Das SEC ist Vermittlerin zwischen Betrieben und Experten und übernimmt auch die An- und Rückreisekosten, die Versicherungen und gibt den Senioren ein tägliches Sackgeld von 50 Franken. Für die lokalen Kosten, Verpflegung und Unterkunft kommt der Partnerbetrieb im Land auf. Die Einsätze dauern zwischen vier Wochen und drei Monaten. «Unsere Leute gehen als Berater und bieten praxisorientierte Unterstützung. Eine Beratung sollte eine gewisse Zeit nicht überschreiten, sonst besteht die Gefahr, dass unsere Experten zu Schattengeschäftsführern werden. Das wäre falsch, sie sollen Hilfe zur Selbsthilfe leisten», erklärt Kupper die zeitliche Beschränkung der Einsätze. Optimal sei, wenn die Experten mit den Betrieben in Kontakt bleiben und ihnen bei Fragen via Mail oder Telefon Hilfe leisten.

Genau das macht Franz-Xaver Dettling. Der frühpensionierte 60-jährige Unternehmer – er war Geschäftsführer eines im Getränkebereich tätigen Familienunternehmens – hatte 2002 seinen ersten Einsatz in Bulgarien. «Ich betreute eine Firma als Coach und half beim Aufbau. Angefangen hatte diese mit dem Verkauf von Sonnenblumensamen in Büros in einer alten Wohnung. Heute verkauft sie Vogelfutter in ganz Europa», sagt Dettling. Und: «Mit dem Inhaber habe ich inzwischen eine so freundschaftliche Beziehung, dass ich Götti von seinem Sohn wurde.» Der Frühpensionär betreut noch zwei weitere Firmen in Bulgarien, die er oft besucht und via Skype coacht. «Ich habe in meinem Leben Erfolg gehabt. Es ist daher nur richtig, dass ich mein Wissen weitergebe und versuche, anderen zu helfen», erklärt Dettling. Zudem wolle er gefordert werden. «Glauben Sie nicht, dass man den Firmen in Entwicklungsländern verstaubtes Wissen andrehen kann. Die haben einen enormen Sprung gemacht und arbeiten heute mit den modernsten Methoden. Sie fordern von einem Berater, dass er auf dem neuesten Stand ist. Solche Herausforderungen gefallen mir.» Dettling ist zudem in seinem Familienbetrieb als Verwaltungsrat tätig, er ist Präsident des Kantonalverbandes vom Roten Kreuz und in der Geschäftsprüfungskommission des Schweizer Alpen-Club SAC. Diese diversen Tätigkeiten helfen ihm, à jour zu bleiben. «Die meisten Experten sind aktive und engagierte Menschen», sagt Kupper.

«Wer zu lange aus dem Berufsleben ausgeschieden ist, verliert den Bezug, und in gewissen Branchen veraltet das Fachwissen schnell.» Das Durchschnittsalter der Experten liegt daher bei 67 Jahren.

Neue Eindrücke öffnen den Geist

Jedes Jahr zwei Einsätze leisten Edith Weibel und ihr Mann. Sie waren bereits in Nepal, in Chile, Peru, Panama und Ecuador. «Ich reise fürs Leben gern», erklärt die 68-Jährige. Als selbständige Unternehmer fanden sie dazu nie Zeit. Das Ehepaar hatte eine Bäckerei mit 30 Angestellten. Er war Bäcker, sie kümmerte um den Verkauf, das Personal und die Administration. «Mein Mann ist Bäcker mit Leib und Seele. Diese Leidenschaft kann er während der Einsätze ausleben», sagt Edith Weibel. Sie kümmert sich um die Einrichtung, die Vermarktung und auch um die Hygiene. Dabei achtet sie darauf, nie besserwisserisch aufzutreten, sondern Vorschläge mit Fingerspitzengefühl zu geben. «In vielen Ländern wird kaum Wert darauf gelegt, wie das Geschäft wirkt, ob es sauber ist, ob die Gestelle kundenfreundlich eingerichtet sind», erklärt sie. «Gerade die kleineren Betriebe sind erpicht darauf, dass wir ihnen andere Möglichkeiten aufzeigen und sie Neues lehren.» Positiv erstaunt hat Edith Weibel die enorme Gastfreundschaft. «Wir wurden zu Familienfesten eingeladen, an den Wochenenden reiste man mit uns umher. Oft haben wir nach den Einsätzen zusätzlich Ferien gemacht und so habe ich unglaublich viel von Land und Leuten gesehen», sagt Edith Weibel.

Dieses Eintauchen in andere Welten ist für die aktive Pensionärin ein weiterer Grund für ihre Freiwilligenarbeit: «Die Einsätze haben mir nicht nur die Welt, sondern auch meinen Geist geöffnet. Ich bin viel grosszügiger und toleranter geworden. In Nepal habe ich erlebt, wie die Fröhlichkeit in der Armut möglich ist.» Ausserdem würden die Einsätze sie zwingen, immer wieder neues auszuprobieren. So musste das Ehepaar für ihre Südamerika-Einsätze Spanisch lernen. Sie absolvierten dazu in Ecuador einen Sprachkurs und wohnten während dieser Zeit bei zwei verschiedenen Familien, um nicht miteinander Schweizerdeutsch zu sprechen.

Die Mitgliedschaft beim SEC hat für Edith Weibel nebst den Reisen und den neuen Eindrücken auch positive Auswirkungen auf ihr Leben in der Schweiz: «Wir treffen uns regelmässig mit anderen Experten von Swisscontact und konnten uns ein neues Netzwerk von Freunden aufbauen – etwas, dass wir während des Arbeitslebens vernachlässigt haben.»

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Im Zuge der Globalisierung und des allgemeinen Kostendrucks werden immer häufiger virtuelle Teams eingesetzt. Diese Organisationseinheiten haben allerdings weitaus mehr zu bieten als blosse Kostenvorteile. Denn richtig geführt können sie – trotz einer damit verbundenen deutlich höheren Komplexität – entscheidende Wettbewerbsvorteile bringen (ein Beitrag von: Beat Bühlmann, HR Today).

Das Präfix virtuell oder Englisch virtual findet man immer mehr: virtual organization, virtual team, virtuelles Lernen usw. Virtuelle Teams unterscheiden sich von klassischen Teams vor allem durch die geografische Komponente: Teammitglieder arbeiten nicht am gleichen Ort und sehen sich selten bis nie. Bedingt durch diese Distanz kommuniziert man meistens via E-Mail, Telefon oder firmeninternen Chat.

Genau hier steckt der Teufel im Detail, denn Führen und Kommunizieren sind schon in einem lokalen Team mit täglicher Face-to-Face-Interaktion eine Herausforderung – in virtuellen Teams noch viel mehr. Es lohnt sich deshalb, Prozesse, Regeln und insbesondere die Mission eines virtuellen Teams genauer anzuschauen.

Warum das Führen virtueller Teams nicht so einfach ist

Erfahrene Peoplemanager, die sich etwa infolge Reorganisation plötzlich in einer virtuellen Teamumgebung befinden, bekunden des öfteren Mühe mit dieser ungewohnten Situation. Bewährte Führungsprinzipien und Kommunikationsstile scheinen nicht mehr oder nur noch teilweise zu funktionieren. Woran mag das liegen? Die Gründe sind vielfältig.

Kommunikation und Information

Auch in konventionellen Teams braucht es Strukturen, um das Zusammenarbeiten geschickt zu organisieren. Wenn man sich aber distanzbedingt nicht sieht, können schon die einfachsten Aufgaben zum Stolperstein werden. Zum Beispiel fehlt eine Cafeteria/Mensa, ein Gang (floor talk) oder der tolerierte Platz zum Rauchen vor der Eingangstüre. Diese Orte gehören bekannterweise zu den effizientesten, wenn auch inoffiziellen, Informationsquellen und Kommunikationsplattformen innerhalb einer Firma. Kleinste Missverständnisse kommen da oft ans Tageslicht und können so unbürokratisch geregelt werden, bevor sie zu einem grossen Problem werden. In virtuellen Teams sieht die Situation anders aus, weil deutlich mehr Missverständnisse und somit später Zielabweichungen oder Streitereien entstehen als in lokalen Teams. Der Hauptgrund dafür liegt in den verwendeten Kommunikationsmitteln. Das mit Abstand am meisten verwendete Kommunikationstool ist E-Mail – sprich ein schriftlicher, zeitlich versetzter Kommunikationskanal, bei dem Gestik, Mimik, Körpersprache sowie die Tonlage (c’est le ton qui fait la musique) verloren gehen. Die Wahrscheinlichkeit für meistens nicht bös gemeinte Missverständnisse steigt deutlich an. Wie oft schreibt man aus Zeitmangel eine kurze, knappe E-Mail, die beim Empfänger prompt in den falschen Hals gelangt? Diese eigentlich kleinen Issues häufen sich im Laufe der Zeit an und können das Arbeitsklima sowie die Teamresultate deutlich beeinträchtigen.

Verschiedene Kulturen und ihre Bräuche

Darüber hinaus arbeiten in virtuellen Teams oft Mitarbeitende aus verschiedenen Kulturen. Andere Länder, andere Sitten (other cultures, other customs). Zu welchem Zeitpunkt man was und vor allem mit welchem Vokabular kommuniziert, hängt stark vom sprachlichen und kulturellen Hintergrund einer Person ab. Ob wie in Frankreich eher durch die Blume, wie in Skandinavien eher direkt und unverblümt oder wie im Süden mit viel Handeinsatz und Emotionen – kulturelle Faux-pas sind fast nicht zu vermeiden.

Fremdsprachen haben es in sich

In einem multikulturellen Team muss man sich auf eine Teamsprache einigen, was die Zusammenarbeit sowie das Führen noch zusätzlich erschwert. Meistens spricht man Englisch, oft ohne zu berücksichtigen, dass wahrscheinlich nicht alle das gleiche Sprachniveau aufweisen. Nur schon ein einziges Wort, das nicht korrekt verwendet wird, kann unter Umständen fatale Folgen haben. Beispiel: eventually. Viele Deutsch oder Französisch sprechende Leute übersetzen eventually mit wahrscheinlich oder eventuell, da es dem deutschen eventuell oder dem französischen éventuel sehr ähnlich sieht. Doch dem ist nicht so, denn eventually ist ein Synonym von finally und bedeutet schlussendlich, letztlich, oder zum Schluss – auf jeden Fall hat es nichts mit eventuell zu tun. Ob jemand schlussendlich oder nur eventuell einen Kredit von 1 Million absegnet, sind zwei grundverschiedene Aussagen – von den Konsequenzen eines solchen Missverständnisses gar nicht zu sprechen.

Empfehlungen für den Praxiseinsatz virtueller Teams

Bevor in einer Firma virtuelle Teams zum Einsatz kommen, sollte sich das Topmanagement über die Mission des Einsatzes im Klaren sein sowie genügend Zeit und Ressourcen einplanen, um die betroffenen Mitarbeiter zu schulen. Es ist ratsam, dass Teamleader sowie Teammitglieder einen Virtual-Team-Workshop absolvieren, in dem die folgenden Punkte diskutiert und geklärt werden.

Mission

Warum setzt man jetzt in diesem Bereich auf virtuelle Teams, sprich: Was soll damit verbessert werden? So wird ein grundlegendes Verständnis für den Wechsel geschaffen und bereits im Voraus eine mögliche Ablehnhaltung (etwa Not-invented-here-Syndrom) minimiert. Viele Leute stehen Veränderungen zumindest am Anfang doch eher skeptisch gegenüber.

Vermeiden Sie bei der Begründung dafür, warum jetzt in einem virtuellen Team gearbeitet wird, Ausdrücke wie Kostendruck oder Kosteneinsparungen – das kommt oft schlecht an. Virtuelle Teams haben nämlich viel mehr zu bieten, beispielsweise die Möglichkeit von «talent pooling around the globe», also dass man Spezialisten und Talente ortsunabhängig zusammenbringen und so gegenseitig vom Expertenwissen der anderen Teammembers profitieren kann.

Kulturen

Auf interkulturelle Dos und Don’ts aufmerksam machen hilft bereits. Nur schon durch das Bewusstsein, dass man in anderen Ländern bestimmte Sachen nicht oder eben anders macht, werden die Leute sensibilisiert und gewichten Aussagen oder gewisse Aussagen anders.

Tipp: Im Taschenbuch «Auslandsknigge» wird pro Seite ein Land bzw. eine Kultur beschrieben und auf das korrekte Verhalten mit Leuten aus dieser Region hingewiesen.

Sprache

Verwenden Sie möglichst einfache Wörter. Vermeiden Sie ein Wort, wenn Sie nicht 200 Prozent sicher sind, was es bedeutet – sprich, wenn Sie es nicht schon mindestens einmal im Wörterbuch nachgeschlagen haben. Nur weil ein Teammember oder gar ein Vorgesetzter ein Wort braucht, heisst das noch lange nicht, dass dieser Term dabei auch sinngemäss und korrekt verwendet wird.

Tipp: Im Internet kann man sich in wenigen Sekunden Klarheit über die korrekte Bedeutung eines Wortes/Terms verschaffen – diese Zeit ist sinnvoll investiert.

Vertrauen schaffen

Es stellt sich die Frage, ob man gut zusammenarbeiten kann, wenn man sich während Monaten nicht und danach nur sporadisch sieht. Das teaminterne Vertrauen spielt eine entscheidende Rolle. Für virtuelle Teams ist es infolge der Distanz für das Management mehr als nur wichtig – es bildet die Grundlage für eine erfolgreiche Zusammenarbeit. In der einschlägigen Literatur findet man unzählige Artikel zum Thema. Zwei Begriffe schwingen oben aus: zwischenmenschliches Vertrauen (interpersonal trust) und aufgabenbasiertes Vertrauen (task-based trust). Die aktuelle angewandte Forschung zeigt, dass Vertrauen nicht nur durch zwischenmenschliche Handlungen wie zusammen essen oder Kaffeepausen aufgebaut werden kann. Auch ohne anfängliche Face-to-Face-Interaktionen kann das Vertrauensniveau mit der Zeit steigen. Kooperatives, hilfsbereites und zuverlässiges Arbeiten sowie das Einhalten von Abmachungen von Beginn an erhöhen das Vertrauen im Laufe der Zeit. Dennoch sollte ein Face-to-Face-Teamworkshop so früh wie möglich stattfinden, um den Vertrauenspegel möglichst schnell auf ein hohes Niveau zu bringen. Es geht einfach vieles besser, wenn man sich einmal gesehen hat.

Prozesse und Regeln im Team erarbeiten

Nachdem Sie im Workshop die oben erwähnten Punkte besprochen haben, kommt nun der wichtigste Teil: die Team-Spielregeln bestimmen. Die Workshop-Teilnehmer haben nun das nötige Bewusstsein, um gemeinsam Prozesse und Regeln zu erarbeiten. Was wird via E-Mail kommuniziert, wann soll man zum Telefonhörer greifen? Gibt es einen weekly team conference call, was ist der Inhalt, wer bereitet ihn vor usw.? Es gilt die Grundregel: Distanz trifft auf Disziplin. Natürlich entwickelt sich die Zusammenarbeit eines virtuellen Teams im Laufe der Zeit weiter, weshalb auch die vereinbarten Prozesse von Zeit zu Zeit angepasst werden müssen.

Noch ein Tipp zum Formieren von Gruppen in Workshops: Mischen Sie «digital natives» (junge Mitarbeiter, welche mit Internet, PC und Handy aufgewachsen sind) mit «digital immigrants» (ohne Internet, PC und Handy aufgewachsen, nun aber damit arbeitend). Das hilft, den «digitalen Generationskonflikt» zu entschärfen. Das gegenseitige Verständnis wird erhöht, und die «digital immigrants» lernen den unverkrampften Umgang mit Online-Tools.

Rekrutieren in virtuellen Teams

Der Rekrutierungsprozess sollte dem virtuellen Umfeld angepasst werden. Das erste Gespräch beispielsweise könnte komplett via Telefon durchgeführt werden, um zu testen, wie sich ein Kandidat rein verbal ausdrücken kann. Darüber hinaus stelle ich am Ende des zweiten (face-to-face) Gesprächs drei Fragen und bitte den Kandidaten, mir diese via E-Mail zu beantworten. Dieses Vorgehen erlaubt mir zu prüfen, wie dieses am häufigsten eingesetzte Kommunikationsmittel beherrscht wird: Kann sich der Kandidat auf das Wesentliche beschränken, und hat er mir die drei Fragen überhaupt beantwortet?

Bedingt durch die stark eingeschränkte Überwachungsmöglichkeit müssen überdurchschnittlich selbständige Mitarbeitende mit einem sehr hohen Mass an Eigeninitiative eingestellt werden. Fachlich gut ausgebildete Personen mit relativ hohem Führungsbedürfnis würden in virtuellen Teams untergehen. In der Rekrutierungsphase sollte dieser Erkenntnis Rechnung getragen werden.

Cli.gs

Ein gemischtkulturelles Team zu führen bedeutet, Mitarbeiter mit verschiedenen Verhaltensnormen und Interpretationsmustern zur effektiven Zusammenarbeit zu bewegen. Gewisse Konventionen im internationalen Geschäftsleben schaffen eine gemeinsame Kommunikationsbasis, doch die Herausforderungen stellen sich dort, wo es um Wertvorstellungen geht (ein Beitrag von: Barbara Greutter, HR Today).

Unterschiedliche Wertvorstellungen manifestieren sich in diversen Fragestellungen, die in einem Team wesentlich sind:

• Wie werden Entscheidungen getroffen?
• Was bedeutet Teamerfolg?
• Wie geht das Team mit Hierarchie und Machtstrukturen um?
• Wie weit darf sich der Einzelne über die Gruppe stellen, und wie werden alle Teammitglieder eingebunden?

Durch die Interaktion der Teammitglieder aus unterschiedlichen Kulturen gilt keine der einzelnen Kulturen für sich, sondern es entsteht etwas Neues, ein Raum zwischen den Kulturen. In diesem so genannten «Dritten Raum» wird die eigene Kultur verlassen, aber keine der jeweils «fremden» Kultur vollständig übernommen. Dieser Raum der «Transkulturation» folgt in unterschiedlichen Situationen verschiedenartigen Mustern. Er ist das Ergebnis aus Interaktionen und stellt eine ausgehandelte Vermischung kulturellen Verhaltens unterschiedlicher Herkunft dar.

Aufgabe der Führungskraft ist es, diesen «Dritten Raum» für die interkulturelle Zusammenarbeit aktiv zu gestalten, um so die Synergien aus der gemischtkulturellen Zusammenarbeit zu nutzen.

Zum einen benötigen die Führungskraft und die Teammitglieder dazu interkulturelle Kompetenzen wie Selbstreflexion, Metakommunikation, Ambiguitätstoleranz sowie Konstruktneutralität.

Zum anderen sind gezielte Massnahmen auf der individuellen Ebene, auf der Beziehungsebene und auf der Teamebene wichtig, um den Teamprozess zu optimieren.

Konstruktneutralität

Durch kulturelle Prägungen, aber auch durch andere Prägungen im Laufe der Erziehung und Sozialisation haben wir bestimmte Annahmen darüber, was für uns wahr, richtig und falsch ist. Wir können hier auch von einer inneren Landkarte sprechen, die unser Handeln und unsere Interpretation verschiedener Wahrnehmungen massgeblich prägt. Durch die Begegnung mit Stellvertretern anderer Kulturen werden diese Grundannahmen, die in der eigenen Identitätsbildung wesentlich sind, erschüttert, denn erst durch den Kontakt mit dem uns relativ «Fremden» werden die eigenen Selbstverständlichkeiten sichtbar. Konstruktneutralität beruht auf dem Bewusstsein, dass nicht einzig und allein eine Sicht der Dinge gilt, sondern dass unterschiedliche Personen unterschiedliche innere Landkarten haben, die ihr Verhalten und ihre Kommunikation prägen. Die Offenheit gegenüber dem Weltbild des anderen, ohne dieses notwendigerweise für richtig zu erklären oder selbst zu übernehmen, ist der Kern des interkulturellen Verstehens.

Metakommunikation

Metakommunikation ist eng mit Konstruktneutralität verbunden, denn Metakommunikation bedeutet, dem Gegenüber die eigene innere Landkarte zu erklären. Metakommunikation ist die Kommunikation über Kommunikation, das heisst: die Fähigkeit der Teammitglieder, sich darüber auszutauschen, was sie gesagt haben oder sagen wollten und was sie wiederum verstanden haben.

Kommunikation ist in interkulturellen Begegnungen sehr komplex, und die Wahrscheinlichkeit von Missverständnissen ist durch die unterschiedlichen Interpretationsmuster der Interaktionsteilnehmer höher als in monokulturellen Kontexten, in denen die Teammitglieder ein grösseres kollektives Wissen mitbringen.

In gemischtkulturellen Teams ist daher ein hohes Mass an Sensibilität über die Wirkung der eigenen Kommunikation wichtig, aber auch ein Bewusstmachen der Wahrnehmungsfilter, die sich beim Empfang einer Nachricht einschalten.

Ambiguitätstoleranz

Ambiguitätstoleranz ist die Fähigkeit, das Spannungsverhältnis zwischen unvereinbaren Gegensätzen und Mehrdeutigkeiten aushalten zu können. Während Metakommunikation das Ziel verfolgt, mehr Klarheit darüber zu geben oder zu erhalten, was tatsächlich die Aussage sein sollte, ist es wichtig, sich daran zu erinnern, dass diese Klarheit oft nicht erreichbar ist, weil vieles – vor allem wenn es um Kultur geht – im Unbewussten abläuft. Selbst nach intensiver Auseinandersetzung mit den Wertvorstellungen und Normen der Angehörigen anderer Kulturen wird immer ein Rest an Unklarheit und Ambiguität bleiben, wo das Verhalten des Gegenübers nicht nachvollziehbar scheint, sich eine Situation nicht erklären lässt oder auch die eigenen Wertvorstellungen und die eigene Identität vor dem Hintergrund des Fremden stark verunsichert werden.

Gemischtkulturelle Teams haben einerseits hohe Synergiepotenziale, da sie die verschiedenen Sichtweisen von Angehörigen unterschiedlicher Kulturen verbinden. Andererseits bringt dies auch mit sich, dass der Gesamtüberblick nicht immer gewährleistet ist.

Eine hohe Flexibilität und Anpassungsfähigkeit der Teammitglieder ist erforderlich, um mit dieser Ambiguität konstruktiv umzugehen und Konflikte gering zu halten.

Gemeinsame Wirklichkeit

Die Tatsache, dass jedes Teammitglied kulturbedingt die Welt aus unterschiedlichen Blickwinkeln betrachtet, wirft die Frage auf, wie die Führungskraft ein Team dazu bewegen kann, gemeinsam an einer Sache zu arbeiten und ein Ziel zu erreichen. Gegenseitiges Verstehen und interkulturelle Sensibilität der einzelnen Teammitglieder sind zwar eine gute Basis, reichen aber für die effektive Teamarbeit nicht aus. In Teams ist es notwendig, das Handeln aller Teammitglieder abzustimmen.

Führungskräfte müssen die unterschiedlichen Perspektiven und deren Divergenzen koordinieren.

Es muss neben der individuellen Perspektive eine gemeinsame überindividuelle Teamperspektive geben. Der «Dritte Raum» der gemeinsam geteilten Normen und Werte muss im Interesse der Teameffektivität aktiv gestaltet werden.

Teamentwicklungsmassnahmen können helfen, eine gemeinsame Wirklichkeit zu konstruieren und die Spielregeln für das Team zu definieren. Die Frage, die für den Erfolg eines gemischtkulturellen Teams massgeblich ist, lautet: Wie viel Unterschiedlichkeit ist möglich und wie viel Gemeinsamkeit ist nötig, um eine Aufgabe im Team zu lösen?

Die gemeinsame Definition dessen, wie das Team sich selbst sieht und was das Team erfolgreich macht, ist die Teamcharter. Diese ist das Ergebnis des Verhandlungs- oder Moderationsprozesses in der Teamentwicklung, also ein Abbild des oben angesprochenen «Dritten Raumes». Als Elemente der Teamcharter sollten eine gemeinsame Vision, herausfordernde Ziele, klare Rollen und Regeln der Zusammenarbeit definiert werden. Wenn diese Eckpfeiler von allen Teammitgliedern gleichermassen getragen werden, kann das Team effektiv arbeiten. Das ist natürlich leichter gesagt als getan: Wie bei allen Organisationsentwicklungsmassnahmen, so ist auch hier der Prozess teilweise wichtiger als das Ergebnis. Es ist ein sorgfältiger Moderationsprozess nötig, der die interkulturellen Besonderheiten berücksichtigt.

Der Moderator muss die Teammitglieder dazu anregen, ihre eigenen, als selbstverständlich erachteten Verhaltensweisen durch eine interkulturelle Brille zu reflektieren.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass für die Führung eines gemischtkulturellen Teams interkulturelle Kompetenzen zwar eine gute Basis sind, aber allein nicht ausreichen. Die Führungskraft muss zusätzlich Teamentwicklungsmethoden einsetzen, um den «Dritten Raum» zu definieren, das heisst die Normen, Werte und das Wirklichkeitsverständnis, die für die Teamarbeit Gültigkeit haben, und zwar jenseits der unterschiedlichen kulturellen Normen der jeweiligen Kulturen einzelner Teammitglieder. Wer sich auf die Herausforderungen, vor allem auf die Ambiguität im Rahmen der Interkulturalität einlässt, wird das Arbeiten im gemischtkulturellen Team als Freude erleben und als Führungskraft dazu beitragen, dass Synergien entstehen, die vor allem dort wichtig sind, wo es um Kreativität und Innovation geht.

Cli.gs

Das Potenzial für interkulturelle Konflikte nimmt mit steigender Internationalisierung zu. Zusätzlich wird eine globale Rezession für Zündstoff sorgen. Der Autor vertritt sogar die Meinung, dass das internationale Rechtssystem paralysiert wird. Organisationen seien deshalb mehr denn je gefordert, soziale und kulturelle Konflikte in den Griff zu bekommen (ein Beitrag von HR Today Stuart D.G. Robinson).

Interkulturelle Konflikte sind eine grosse Herausforderung für Unternehmen. Das HRM kann einige sofortige Beiträge im bevorstehenden Krisenmanagement leisten:

1. das Management mit dem Know-how zur Bewältigung von weitreichenden sozialen und kulturellen Konfliktszenarien ausrüsten: Überprüfung der vorhandenen Instrumente und der bereits existierenden Umsetzungsfähigkeit;
2. die Linienverantwortlichen und Verwaltungsorgane beim Umdenken in Sachen Strategie, Struktur und Kultur unterstützen, mit einer klaren Fokussierung zunächst auf die Überprüfung der Kultur und der ethischen Grundsätze (Code of Ethics) des Unternehmens;
3. Einführung eines proaktiven Änderungsprozesses («Cultural Alignment Repositioning», CAR) für Schlüsselpositionen.

Viele Wissenschaftler, allen voran Samuel Huntington mit seinem Werk «The Clash of Civilizations?», haben das Aufkommen weitreichender kultureller Konflikte vorausgesehen. Zur Lösung dieser Konflikte bedarf es eines radikalen kulturellen Wandels vor allem im westlichen geschäftlichen und politischen Umfeld.

Auch die Schweizer Wirtschaft ist gegenwärtig mit gewaltigen Herausforderungen konfrontiert, die ihre geschätzten Werte und Prinzipien grundsätzlich in Frage stellen. Die globale Rezession schreitet voran. Nationalismus, Protektionismus, Streiks, das organisierte Verbrechen, Infiltration und Spionage, Internetattacken, Selbstmorde und die Umweltverschmutzung werden wieder zunehmen, wie jetzt täglich von den Medien berichtet wird. Das nationale und auch das internationale Rechtssystem wird bis zur Paralysierung überfrachtet werden. Das soziale Auffangnetz wird längerfristig nicht mehr über die notwendigen finanziellen Mittel verfügen, um die wachsende Anzahl von Unterprivilegierten versorgen zu können.

Diese dramatischen und nicht beeinflussbaren Herausforderungen an gefestigten Wertvorstellungen werden sich einschneidend auf die innere und äussere Funktionsweise der meisten Organisationen auswirken.

Verstärkte soziale Unruhe und kulturelle Konflikte stehen am Horizont. Die richtigen Fähigkeiten und Ressourcen sind gefragt, um den direkten und indirekten Schaden zu begrenzen sowie das mit Mühe aufgebaute soziale Kapital eines Unternehmens zu schützen. Die Gesellschaft als Ganzes und insbesondere die Angestellten zeigen schon jetzt Anzeichen einer massiven Enttäuschung und Desorientierung. Um eine maximale Effizienz in diesen turbulenten Zeiten erlangen zu können, müssen Unternehmungen ihren Angestellten ein möglichst stabiles Umfeld bieten. Dieses kann nur aus kritisch überarbeiteten, überzeugenden und konsistenten Unternehmenswerten und ethischen Grund­sätzen bestehen.

Es stellt sich die Frage, ob die Schweizer Unternehmen auf diese unmittelbar bevorstehenden kulturellen Veränderungen und Konflikte vorbereitet sind. Und wenn nicht, wie schlagkräftig HRM das obere Management mit dem richtigen Instrumentarium ausgerüstet hat, um die notwendigen Massnahmen zu erkennen und entsprechend zu implementieren.

Sir David Walker hat in der «Financial Times» vom 22.?12.?2008 einen lesenswerten Artikel mit dem Titel «Boards must be made fitter for their purpose» geschrieben. Darin plädiert er für eine bessere vorgängige Qualifizierung von Verwaltungsräten und entsprechende Weiterbildung nach deren Ernennung. Er bleibt allerdings die Information schuldig, über welche spezifischen Kenntnisse diese Personen verfügen sollten.

Das gesamte obere Management sollte über die folgenden Fähigkeiten verfügen:

1. die Auswirkungen von sozialer Unrast, vom Wertewandel und von kulturellen Konflikten innerhalb der Unternehmung strategisch und nachhaltig bewältigen können
2. die Kultur bzw. die Werte des Unternehmens sowie den geltenden ethischen Kodex genauestens analysieren und diese den wandelnden Werten des Marktes und des Personals (lokal oder global) strategisch angleichen können
3. mit kritischer Optik die Grundpfeiler und Prämissen der Unternehmung evaluieren und verlässlich neu aufstellen können (und sich somit vom «business as usual» abwenden).

Obwohl die genannten Fähigkeiten dringend benötigt werden, scheinen sie nicht allzu verbreitet zu sein, wenn man beispielsweise die allgemein herrschenden Standards bei Kulturentwicklungsprojekten in Betracht zieht. Allzu oft werden Unternehmenskulturleitbilder aus «top-down» und/oder «bottom-up» gesammelten Kernwerten und Kernkompetenzen herausgebildet. Ethische Grundsätze werden oft mehr unter dem Druck der äusseren Zwänge aufgestellt und leisten vielmehr eine Alibifunktion, als dass sie auf echten Überzeugungen beruhen und sich auf die Realität beziehen. Da die notwendigen fachlichen Fähigkeiten fehlen, sind die Ergebnisse:

• intrinsisch unvereinbar (man findet beispielsweise Commitment, Mitverantwortung und Initiative alle im gleichen kulturellen Leitbild);
• weder strategisch auf die Kultur(en) ihrer Kunden ausgerichtet noch vom Verhalten ihrer Angestellten untermauert;
• höchst inadäquat, vor allem bei multikulturellen Unternehmen.

Mit andern Worten: Viele Unternehmenskulturen schaffen kulturelle Konflikte oder sind untauglich, solche zu lösen. Neben dem sehr kostspieligen Fehlen von Synergien und Effizienz enthält der resultierende Konflikttypus noch zusätzliches Frustrationspotenzial, da er seiner Natur nach unterschwellig aktiv wird: Er erodiert den überlebensnotwendigen Goodwill von Partnern, Kunden und Angestellten gleichermassen, wie in einem unausgesprochenen Kalten Krieg. Manager von solchermassen betroffenen Unternehmungen haben ein stetig ungutes Gefühl über die Art und Weise, wie ihre Unternehmung Geschäfte betreibt, sind jedoch nicht in der Lage, die Ursachen zu orten, weil ihnen das richtige Instrumentarium fehlt. Dieses auch bei Angestellten und Kunden bestehende unangenehme Gefühl dürfte unter den aktuellen Rahmenbedingungen weiter zunehmen, wenn nicht radikale Veränderungen in die Wege geleitet werden.

Die Zeiten von alibi- und amateurhaften sowie von«nice-to-have»-Unternehmensleitbildern sind vorbei, ganz einfach weil sie offenkundig versagt haben.

Es ist höchste Zeit, die Listen von Schlagwörtern wie Vertrauen, Transparenz, Aufrichtigkeit, Respekt, die oft plakativ und banal daherkommen, ad acta zu legen.

Ausrichtung nach Kunden, Produkten und Angestellten

Ein empfehlenswertes Vorgehen haben jene Unternehmungen gewählt, welche professionelle Werkzeuge für die kulturelle Analyse (die so genannte Angewandte Deep-Culture-Analyse) einsetzen, um eine kulturelle Bestandesaufnahme vornehmen zu können und den kulturellen Wandel entsprechend in ihre Strategie einzubinden. Typischerweise entscheiden sie sich zuerst entweder für eine starke Monokultur oder für eine starke Multikultur (die sich aus einer Vielzahl von starken lokalen Monokulturen zusammensetzt). In der Folge definieren sie, welche Deep Cultures implementiert werden sollen, basierend auf den zukünftigen Deep-Culture-Ausrichtungen ihrer Kunden, der Art ihrer Produkte und Dienstleistungen und den aktuellen Deep-Culture-Ausrichtungen ihrer Angestellten und Unternehmenseigner.

Es erfolgt meistens keine allzu explizite Publikmachung der Werte. Vielmehr wird auf die tatsächliche Anpassung des Führungsstils und Mitarbeiterverhaltens, der internen und externen Kommunikation sowie des didaktischen Ansatzes bei der Personalausbildung an das angestrebte Kulturprofil Wert gelegt.

Ausserdem werden die Führungskräfte gemäss dem CAR-Prozess (siehe oben) aufgrund ihrer individuellen Kulturprofile ausgewählt und an strategischen Schnittstellen eingesetzt, wo sie direkt auf den Veränderungsprozess Einfluss nehmen können. Andere Führungskräfte werden aufgefordert, ihre kulturellen Verhaltensweisen anzupassen, um sich an die angestrebte Unternehmenskultur angleichen oder sich zwischen unterschiedlichen Kulturen- und Subkulturen bewegen zu können.

Das Kulturprofil eines Individuums setzt sich aus dem Denkstil, der Persönlichkeitsstruktur und den Werten (der Deep Culture) zusammen.

Diese drei Elemente, die auf vielschichtige Weise interagieren, manifestieren sich in den Grundeinstellungen, Überzeugungen, Wertvorstellungen und ethischen Grundsätzen des jeweiligen Individuums. Sie sind letztlich für dessen Handlungsweisen und Reaktionen unter normalen wie auch unter aussergewöhnlichen Rah­men­bedingungen, wie Stress verantwortlich.

Diese Unternehmungen verwenden dieselben Werkzeuge, um interne und externe kulturelle Konflikte vorauszusehen, zu verstehen, zu vermeiden und zu lösen. In ihrem Kern enthalten viele Konflikte eine grössere Anzahl von kulturellen Dimensionen, als man denkt, auch wenn allgemein bekannt ist, dass Konflikte aufgrund von verschiedenen Wertvorstellungen entstehen können. Nur durch vertiefte, fachkundige Analysen der Konfliktursachen können nachhaltige Lösungen gefunden werden.

Aus diesen vielen Gründen ist es wesentlich, dass HR das Management mit dem relativ einfachen, «high-leverage» Instrumentarium der Angewandten Deep Culture ausrüstet und volle Unterstützung während der Phasen der Kulturüberprüfung, der Kulturprofilerstellung sowie der kulturellen Ausrichtung leistet.

Cli.gs

Es wird mit immer härteren Bandagen auf dem globalen Markt der Handelsgüter gekämpft, um den eigenen Arbeitsmarkt möglichst von der Konkurrenz zu schützen.

Kürzlich gab es einmal mehr einen veritablen Streit zwischen China und den USA. China produziert billige Autoreifen, die auf dem amerikanischen Markt beliebt sind, da im Autoland USA gerade die einkommensschwachen Haushalte auf solche Produkte angewiesen sind. Die exportierende Grossmacht hat jedoch die Rechnung ohne den amerikanischen Zoll gemacht. Gewerkschaften gingen auf die Barrikaden und wollten mit dieser Massnahme die heimische Reifenindustrie schützen. Kurzum die Reifen aus China wurden mit einem massiven Schutzzoll belegt. Die einheimischen Anbieter konnten jedoch die Zielgruppe, die auf solche Billigriefen erpicht ist, gar nicht bedienen.

Die zolltechnische wie auch protektionistische Massnahme rettet keinen Job. Zölle vernichten meistens Jobs. Die Aktion war ein Schuss in den Ofen.

Weitaus besorgniserregender ist jedoch die Tatsache, dass Schwellen- und Entwicklungsländer vermehrt mit der Tatsache konfrontiert werden, dass Handelsabkommen nur noch zustande kommen, wenn bestimmte rigide Auflagen erfüllt werden. Gerade die USA, die sonst ziemlich hemdsärmlig ihre wirtschaftlichen Interessen durchsetzt, reagiert neuerdings ziemlich verschnupft, wenn sich die geoökonomischen Verhältnisse zugunsten jener Länder ausrichten, die man früher etwas verklärt als ‚Tiger-Staaten’ oder ‚Emerging Markets bezeichnete. Die zeigen inzwischen ihre Krallen und kraftvolle Potenz und konkurrenzieren die alten Industrienationen auf empfindliche Art und Weise.

Inzwischen hat die USA reagiert und in feiner Dosierung versteckte Retrosionsmassnahmen ergriffen, die unter dem Deckmäntelchen arbeitsethischem Altruismus daherkommt.

Wenn die USA Handelsabkommen mit Partnern, im speziellen mit Entwicklungsländern und aufstrebenden Wirtschaftsnationen, abschliessen, dann verlangt sie neuerdings, dass die Arbeitnehmerrechte auch in solchen Regelwerken explizit erwähnt und durchgesetzt werden. Das heisst diese Länder müssen

• die Versammlungsfreiheit respektieren,
• Gewerkschaften zulassen oder
• die schlimmsten Formen von Kinderarbeit eliminieren.

Sehr oft wird sogar noch verlangt, dass diese Arbeitsmärkte sogenannte akzeptable Arbeitsbedingungen bieten müssen, damit sie ihre Produkte überhaupt in die USA exportieren müssen. Das heisst im Klartext, dass

• Minimallöhne gezahlt werden,
• der Gesundheitsschutz respektiert wird
• und die Arbeitsstunden geregelt sind.

Des Weiteren müssen die Gesetzgeber dieser Länder auch darauf  bedacht sein, dass Diskriminierungen am Arbeitsmarkt verhindert werden.

Mit anderen Worten greift eine neuer Form von Protektionismus um sich, der von jenen  Industrienationen initiiert wurde, die den totalen Welthandel über Jahre propagiert haben und jetzt ihre Arbeitsmärkte in Gefahr sehen, da die zunehmende Konkurrenz dieser aufstrebenden Wirtschaftsnationen ihre heimischen Märkte wie auch Exportzahlen in Bedrängnis bringen. Ein groteske Situation.

Was ist die tiefere Absicht über restriktive Klauseln in den Handelsverträgen auf solch hanebüchen Weise Wirtschaftspartnern zu bändigen? Mit diesen Auflagen können die Produktionskosten der mitbewerbenden Volkswirtschaften hoch getrieben werden. Steigen die Produktionskosten, dann wird manches Exportgut zum ‚Non-Valeur’.  Da wird der liberale Welthandel propagiert, damit alle gleichberechtigt ohne Einschränkungen an diesem teilnehmen können und plötzlich wird mit ethischen Standards dieser wieder ‚reguliert’, damit man sich die Konkurrenz vom Leibe halten kann.

Eine hoch industrialisierte Wirtschaft sollte darauf bedacht sein, dass sie mit ungebrochener Innovationskraft, Erfindungsgeist, Qualität und ausgezeichnetem Berufswissen ihre globalen Mitbewerbern in Schach halten kann.

Viele Entwicklungsländer sind noch Lichtjahre davon entfernt, Standards einhalten zu können, die der Westen über jahrzehntelange gesellschaftliche Entwicklungsprozesse und arbeitsrechtliche Auseinandersetzungen erst mühsam erworben hat. Protektionismus hat noch nie einen Arbeitsplatz gerettet und gehört dort hin, wo ihm der Platz gebührt: In die ökonomische Mottenkiste.

Schwellenländer wissen, dass sie noch viel aufzuholen haben und ihre Arbeitsmärkte Bedingungen anbieten, die wir im Westen als ungeheuerlich empfinden würden. Was nützt es den Arbeitern in diesen Ländern, wenn die Standards pro forma sofort eingeführt werden und dafür die Arbeit auf der Strecke bleibt? Nichts. Auch dem Welthandel nicht. Die Industrienationen haben über viele Jahrzehnte auch Arbeitsmarktbedingungen zugelassen, die nicht immer den hehren ethischen Standards entsprachen. Es bleibt zu hoffen, dass die Vernunft wieder Oberhand gewinnt und erkannt wird, dass jene Länder sehr wohl wissen, dass ihre Arbeitsmärkte nur suboptimal entwickelt sind, aber dafür Jobs bieten können, die den Menschen ein Einkommen und somit eine Existenz sichert.

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Wie ticken die SchweizerInnen

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Der zunehmende Bewerbungsdruck auf den schweizerischen Arbeitsmarkt, die steigende Arbeitslosigkeit und das schnelle Versiegen der Geldmittel für die Arbeitslosenkasse führen immer wieder zur Behauptung, dass die Ausländer/-innen unsere Kassen plündern. Meistens halten die Behauptungen nicht Schritt mit der Wirklichkeit.

Ausgerechnet das EU-Recht spült der Arbeitslosenversicherung über CHF 100 Mio. zusätzlich pro Jahr in die Kasse. Die Personfreizügigkeit hat nicht nur schlechte Seiten! Vor noch nicht langer Zeit haben die Damen und Herren des schweizerischen Parlamentes ihre Köpfe zusammen gesteckt und für die Arbeitslosenversicherung (ALV) drastische Sparmassnahmen beschlossen, um die finanzielle Schieflage dieser Versicherung zu mildern. Die Sparmassnahmen sollen das Budget um ca. CHF 800 Mio. entlasten und die satte Erhöhung der ALV-Abzüge bringt ca. CHF 650 Mio. zusätzliche Mittel. So weit so gut.

Im Moment arbeiten ca. 210’000 Arbeitnehmende aus den grenznahen Regionen der europäischen Nachbarschaft. Diese leisten mit ihrer Lohnarbeit nicht nur wichtige Werte für die hiesige Volkswirtschaft, sondern unterstützen mit ihren Lohnabzügen auch die Arbeitslosenversicherung.

Die Schweiz ist mit der Annahme des Freizügigkeitsabkommens nicht nur Pflichten eingegangen, sondern kommt auch in den Genuss von Rechten, die von der EU auch gestützt werden.

Warum geht die EU nun mit der Schweiz so pfleglich um, wenn es ums liebe Geld geht? Bis jetzt flossen die Beträge der ALV-Abzüge zulasten der Grenzgänger/-innen zu einem grossen Teil in ihre Heimatstaaten. Es galt nämlich bis anhin, dass Grenzgänger/-innen, die ihre Arbeit in der Schweiz verloren, in ihrem Heimatland die Leistungen der dortigen Arbeitslosenkasse in Anspruch zu nehmen haben. Das war bis letzter Juni 2009 so.

Ab nächsten Mai 2010 gibt es eine völlig neue Regelung in der EU. Arbeitslose Grenzgänger/-innen werden dann die ersten 3 Monate ihre Arbeitslosenentschädigung vom Beschäftigungs-Staat erhalten. Waren sie vor ihrem Stellenverlust über 12 Monate im Beschäftigungs-Staat in einem Arbeitsverhältnis, dann muss dieser sogar für 5 Monate die Arbeitslosenentschädigung entrichten. Die Schweiz ist in der Pflicht. Die EU auch.

In Zukunft muss die Schweiz die vereinnahmten ALV-Beiträge der Grenzgänger/-innen nicht mehr an die Nachbarstaaten abliefern. Die neue Regelung wird für die Eidgenossenschaft Vorteile bringen. Modellberechnungen des Staatsekretariats für Wirtschaft (SECO) haben ergeben, dass in Zukunft mehr Geld in die Arbeitslosenkasse fliessen wird, als für arbeitslose Grenzgänger/-innen aufgewendet werden muss. Die nahe Zukunft wird es zeigen, ob die Annahmen dann auch der Wirklichkeit standhalten können.

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Der Kanton Basel-Stadt fördert Ihre Integration mit Deutsch- und Integrationskursen, Informationsvermittlung, Beratungsangeboten, Begrüssungen für Neuzugezogene, Begegnungsmöglichkeiten und Freizeitangeboten. Sie sind herzlich eingeladen, von diesen Angeboten Gebrauch zu machen!

Bessere Aufstiegschancen durch gutes Deutsch!

Informationen zu Deutsch- und Integrationskursen erhalten Sie:

• auf dem Flyer «Deutsch in der Region Basel»
• auf der Integrationsdatenbank: www.integration-bsbl.ch
• bei einer individuellen und kostenlosen Deutschkursberatung der Ausländerberatung der GGG, Tel. 061 206 92 22

Bei dem kostenlosen Projekt «Besseres Deutsch durch Begegnung» haben Sie die Möglichkeit, aktiv mit einer deutschsprachigen Person zu kommunizieren und mehr über die schweizerische Mentalität zu erfahren. Kontakt: BENEVOL Basel, Tel. 061 261 74 24

Erleichterter Alltag durch Kenntnisse über Rechte und Pflichten!

In der Schweiz sind Mann und Frau gesetzlich gleich gestellt. Chancengleichheit gilt für alle. Rassismus, diskriminierendes Verhalten und Gewalt jeglicher Art werden nicht geduldet, weder zu Hause noch am Arbeitsplatz. Informieren Sie sich rechtzeitig über die Regeln im Berufs- und Alltagsleben sowie über den Inhalt des Basler Integrationsgesetzes, um Schwierigkeiten und Missverständnissen vorzubeugen. Hinweise zum Integrationsgesetz finden Sie unter www.welcome-to-basel.bs.ch

Nutzen Sie die kostenlose Sozial- und Rechtsberatung für Migrantinnen und Migranten in 17 Sprachen. Die Ausländerberatung der GGG, Eulerstrasse 26, 4051 Basel, klärt Fragen zu folgenden Themen:

• Basler Integrationsgesetz
• Rechte und Pflichten am Arbeitsplatz
• Mietrecht
• Sozialversicherungen
• Steuern
• Erziehung und Familienleben
• Rechte und Pflichten im Schulbetrieb
• Umgang mit der Schweizer Mentalität
• und vieles mehr

Weitere Informationen finden Sie unter: www.auslaenderberatung-basel.ch. Bei Fragen wenden Sie sich bitte an die Ausländerberatung der GGG: Tel. 061 206 92 22

Vorteilhafter Start durch wissenswerte Informationen!

Sie sind herzlich zu den Welcome-Begrüssungen für neu Zugezogene und zu den diversen Informationsabenden eingeladen. Nähere Angaben finden Sie unter: www.integration-bsbl.ch

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Eine neue Zeitung will ab Freitag (6. November) Deutschen bei der Orientierung in der Schweiz helfen. Die «Deutsche Wochenzeitung Schweiz» erscheint zur Startausgabe mit 10 000 Exemplaren, danach sollen es wöchentlich 25 000 sein, wie der Verleger und derzeitige Chefredakteur Ole Glausen am Donnerstag der Nachrichtenagentur ddp sagte. «Über allem steht ein Thema: Wir wollen es den Deutschen leichter machen, sich einzuleben und erklären, wie die Schweiz und die Schweizer ticken», sagte der 57-Jährige (Quelle: ddp).

Die Schweiz ist nach Angaben des Statistischen Bundesamtes das beliebteste Auswandererland für Deutsche. 2007 zogen über 23 400 Menschen dorthin. Laut Glausen leben rund 250 000 Deutsche bei den Eidgenossen.

Die Zeitung wolle dazu beitragen, Vorurteile zu beseitigen, die auf beiden Seiten bestünden. Sie solle unterhalten und Ratgeber sein, fügte Glausen hinzu. Die Schweiz habe 26 Kantone, da gebe es jeweils ein anderes Schul- oder Steuersystem. Ausserdem sei etwa die Krankenversicherung anders organisiert als in Deutschland. «Wir wollen den Deutschen eine Hilfestellung bieten», sagte Glausen, der auch PR-Berater ist und einen dänischen und Schweizer Pass besitzt.

Auch auf Sprachschwierigkeiten und – missverständnisse werde eingegangen. Allein das Einkaufen “kann ein Hürdenlauf sein», weiss Glausen. So heissen zum Beispiel in der Schweiz Zucchini Zucchetti. Und «Poschten» hat nichts mit der Post zu tun, sondern bedeutet einkaufen.

Die Zeitung, die zum Start 20 und danach 32 Seiten hat, wird von dem in Kopenhagen ansässigen Acoma Verlag herausgegeben. Das Blatt sei «unabhängig, kritisch, geht den wirklich wichtigen Dingen auf den Grund und setzt Akzente im täglichen Leben der deutschen Wohnbevölkerung in der Schweiz», heisst es auf der Website.

Die Publikation kostet nach Angaben von Glausen 50 Franken (umgerechnet rund 33 Euro) für 50 Ausgaben. Das sei der Portopreis. «Wir leben von den Inseraten», sagte er. Die Zeitung wird nicht am Kiosk, sondern über Abonnements verkauft und etwa auch in grossen Hotels oder Krankenhäusern ausgelegt. Bisher seien mehr als 2000 Abos verkauft worden, davon über 500 an Interessenten in Deutschland. Ab Januar sollen ähnliche Zeitungen für die Benelux-Länder und in Dänemark erscheinen.