Archiv für die Kategorie „Arbeiten im Ausland“

Cli.gs

Die Senior Experts reisen in die entferntesten Länder, um lokale Betriebe mit ihrem Wissen zu beraten. Unterstützt werden sie dabei von einer Stiftung für Entwicklungshilfe. Die Pensionäre arbeiten alle ehrenamtlich. Ihre Motivation liegt jenseits von Geld und Karriere (ein Beitrag von: Marianne Rupp, HR Today).

«Wir haben etwa 620 pensionierte Experten in unserer Datenbank, die wir für die rund 150 Auslandseinsätze pro Jahr anfragen können», sagt Markus Kupper. Er leitet das so genannte Senior Expert Corps (SEC) von Swisscontact. Swisscontact ist eine unabhängige Stiftung, die mit Entwicklungsarbeit die Armut in Regionen wie Lateinamerika, Asien, Afrika, Osteuropa bekämpft. SEC ist ein Freiwilligenprogramm, in dem pensionierte Fachkräfte ihr Wissen in ehrenamtlichen Einsätzen weitergeben. Zum Einsatz kommen sie, wenn sich etwa internationale Gäste in einem Hotel in Peru über das Essen beschweren. Dann kann sich der Betrieb an die Landesvertretung von Swisscontact wenden, sie nimmt die Problemstellung auf und leitet sie nach Zürich. Hier suchen Kupper und sein Team in der Datenbank, notfalls auch bei Verbänden oder in Pensioniertenvereinigungen, nach dem geeigneten Experten.

Hilfe zur Selbsthilfe – mehr nicht

«Am gefragtesten sind Leute aus den Bereichen Hotellerie, Tourismus sowie aus der Nahrungsmittelverarbeitung», sagt Kupper. Schwierigkeiten bei der Suche nach Experten gebe es in Sektoren, die in der Schweiz kaum mehr existieren, wie etwa Giesserei. Das grösste Problem sei jedoch die Sprache: «Ein pensionierter Koch, der Spanisch spricht, ist nicht leicht zu finden», weiss Kupper. Das SEC ist Vermittlerin zwischen Betrieben und Experten und übernimmt auch die An- und Rückreisekosten, die Versicherungen und gibt den Senioren ein tägliches Sackgeld von 50 Franken. Für die lokalen Kosten, Verpflegung und Unterkunft kommt der Partnerbetrieb im Land auf. Die Einsätze dauern zwischen vier Wochen und drei Monaten. «Unsere Leute gehen als Berater und bieten praxisorientierte Unterstützung. Eine Beratung sollte eine gewisse Zeit nicht überschreiten, sonst besteht die Gefahr, dass unsere Experten zu Schattengeschäftsführern werden. Das wäre falsch, sie sollen Hilfe zur Selbsthilfe leisten», erklärt Kupper die zeitliche Beschränkung der Einsätze. Optimal sei, wenn die Experten mit den Betrieben in Kontakt bleiben und ihnen bei Fragen via Mail oder Telefon Hilfe leisten.

Genau das macht Franz-Xaver Dettling. Der frühpensionierte 60-jährige Unternehmer – er war Geschäftsführer eines im Getränkebereich tätigen Familienunternehmens – hatte 2002 seinen ersten Einsatz in Bulgarien. «Ich betreute eine Firma als Coach und half beim Aufbau. Angefangen hatte diese mit dem Verkauf von Sonnenblumensamen in Büros in einer alten Wohnung. Heute verkauft sie Vogelfutter in ganz Europa», sagt Dettling. Und: «Mit dem Inhaber habe ich inzwischen eine so freundschaftliche Beziehung, dass ich Götti von seinem Sohn wurde.» Der Frühpensionär betreut noch zwei weitere Firmen in Bulgarien, die er oft besucht und via Skype coacht. «Ich habe in meinem Leben Erfolg gehabt. Es ist daher nur richtig, dass ich mein Wissen weitergebe und versuche, anderen zu helfen», erklärt Dettling. Zudem wolle er gefordert werden. «Glauben Sie nicht, dass man den Firmen in Entwicklungsländern verstaubtes Wissen andrehen kann. Die haben einen enormen Sprung gemacht und arbeiten heute mit den modernsten Methoden. Sie fordern von einem Berater, dass er auf dem neuesten Stand ist. Solche Herausforderungen gefallen mir.» Dettling ist zudem in seinem Familienbetrieb als Verwaltungsrat tätig, er ist Präsident des Kantonalverbandes vom Roten Kreuz und in der Geschäftsprüfungskommission des Schweizer Alpen-Club SAC. Diese diversen Tätigkeiten helfen ihm, à jour zu bleiben. «Die meisten Experten sind aktive und engagierte Menschen», sagt Kupper.

«Wer zu lange aus dem Berufsleben ausgeschieden ist, verliert den Bezug, und in gewissen Branchen veraltet das Fachwissen schnell.» Das Durchschnittsalter der Experten liegt daher bei 67 Jahren.

Neue Eindrücke öffnen den Geist

Jedes Jahr zwei Einsätze leisten Edith Weibel und ihr Mann. Sie waren bereits in Nepal, in Chile, Peru, Panama und Ecuador. «Ich reise fürs Leben gern», erklärt die 68-Jährige. Als selbständige Unternehmer fanden sie dazu nie Zeit. Das Ehepaar hatte eine Bäckerei mit 30 Angestellten. Er war Bäcker, sie kümmerte um den Verkauf, das Personal und die Administration. «Mein Mann ist Bäcker mit Leib und Seele. Diese Leidenschaft kann er während der Einsätze ausleben», sagt Edith Weibel. Sie kümmert sich um die Einrichtung, die Vermarktung und auch um die Hygiene. Dabei achtet sie darauf, nie besserwisserisch aufzutreten, sondern Vorschläge mit Fingerspitzengefühl zu geben. «In vielen Ländern wird kaum Wert darauf gelegt, wie das Geschäft wirkt, ob es sauber ist, ob die Gestelle kundenfreundlich eingerichtet sind», erklärt sie. «Gerade die kleineren Betriebe sind erpicht darauf, dass wir ihnen andere Möglichkeiten aufzeigen und sie Neues lehren.» Positiv erstaunt hat Edith Weibel die enorme Gastfreundschaft. «Wir wurden zu Familienfesten eingeladen, an den Wochenenden reiste man mit uns umher. Oft haben wir nach den Einsätzen zusätzlich Ferien gemacht und so habe ich unglaublich viel von Land und Leuten gesehen», sagt Edith Weibel.

Dieses Eintauchen in andere Welten ist für die aktive Pensionärin ein weiterer Grund für ihre Freiwilligenarbeit: «Die Einsätze haben mir nicht nur die Welt, sondern auch meinen Geist geöffnet. Ich bin viel grosszügiger und toleranter geworden. In Nepal habe ich erlebt, wie die Fröhlichkeit in der Armut möglich ist.» Ausserdem würden die Einsätze sie zwingen, immer wieder neues auszuprobieren. So musste das Ehepaar für ihre Südamerika-Einsätze Spanisch lernen. Sie absolvierten dazu in Ecuador einen Sprachkurs und wohnten während dieser Zeit bei zwei verschiedenen Familien, um nicht miteinander Schweizerdeutsch zu sprechen.

Die Mitgliedschaft beim SEC hat für Edith Weibel nebst den Reisen und den neuen Eindrücken auch positive Auswirkungen auf ihr Leben in der Schweiz: «Wir treffen uns regelmässig mit anderen Experten von Swisscontact und konnten uns ein neues Netzwerk von Freunden aufbauen – etwas, dass wir während des Arbeitslebens vernachlässigt haben.»

Cli.gs

Im Zuge der Globalisierung und des allgemeinen Kostendrucks werden immer häufiger virtuelle Teams eingesetzt. Diese Organisationseinheiten haben allerdings weitaus mehr zu bieten als blosse Kostenvorteile. Denn richtig geführt können sie – trotz einer damit verbundenen deutlich höheren Komplexität – entscheidende Wettbewerbsvorteile bringen (ein Beitrag von: Beat Bühlmann, HR Today).

Das Präfix virtuell oder Englisch virtual findet man immer mehr: virtual organization, virtual team, virtuelles Lernen usw. Virtuelle Teams unterscheiden sich von klassischen Teams vor allem durch die geografische Komponente: Teammitglieder arbeiten nicht am gleichen Ort und sehen sich selten bis nie. Bedingt durch diese Distanz kommuniziert man meistens via E-Mail, Telefon oder firmeninternen Chat.

Genau hier steckt der Teufel im Detail, denn Führen und Kommunizieren sind schon in einem lokalen Team mit täglicher Face-to-Face-Interaktion eine Herausforderung – in virtuellen Teams noch viel mehr. Es lohnt sich deshalb, Prozesse, Regeln und insbesondere die Mission eines virtuellen Teams genauer anzuschauen.

Warum das Führen virtueller Teams nicht so einfach ist

Erfahrene Peoplemanager, die sich etwa infolge Reorganisation plötzlich in einer virtuellen Teamumgebung befinden, bekunden des öfteren Mühe mit dieser ungewohnten Situation. Bewährte Führungsprinzipien und Kommunikationsstile scheinen nicht mehr oder nur noch teilweise zu funktionieren. Woran mag das liegen? Die Gründe sind vielfältig.

Kommunikation und Information

Auch in konventionellen Teams braucht es Strukturen, um das Zusammenarbeiten geschickt zu organisieren. Wenn man sich aber distanzbedingt nicht sieht, können schon die einfachsten Aufgaben zum Stolperstein werden. Zum Beispiel fehlt eine Cafeteria/Mensa, ein Gang (floor talk) oder der tolerierte Platz zum Rauchen vor der Eingangstüre. Diese Orte gehören bekannterweise zu den effizientesten, wenn auch inoffiziellen, Informationsquellen und Kommunikationsplattformen innerhalb einer Firma. Kleinste Missverständnisse kommen da oft ans Tageslicht und können so unbürokratisch geregelt werden, bevor sie zu einem grossen Problem werden. In virtuellen Teams sieht die Situation anders aus, weil deutlich mehr Missverständnisse und somit später Zielabweichungen oder Streitereien entstehen als in lokalen Teams. Der Hauptgrund dafür liegt in den verwendeten Kommunikationsmitteln. Das mit Abstand am meisten verwendete Kommunikationstool ist E-Mail – sprich ein schriftlicher, zeitlich versetzter Kommunikationskanal, bei dem Gestik, Mimik, Körpersprache sowie die Tonlage (c’est le ton qui fait la musique) verloren gehen. Die Wahrscheinlichkeit für meistens nicht bös gemeinte Missverständnisse steigt deutlich an. Wie oft schreibt man aus Zeitmangel eine kurze, knappe E-Mail, die beim Empfänger prompt in den falschen Hals gelangt? Diese eigentlich kleinen Issues häufen sich im Laufe der Zeit an und können das Arbeitsklima sowie die Teamresultate deutlich beeinträchtigen.

Verschiedene Kulturen und ihre Bräuche

Darüber hinaus arbeiten in virtuellen Teams oft Mitarbeitende aus verschiedenen Kulturen. Andere Länder, andere Sitten (other cultures, other customs). Zu welchem Zeitpunkt man was und vor allem mit welchem Vokabular kommuniziert, hängt stark vom sprachlichen und kulturellen Hintergrund einer Person ab. Ob wie in Frankreich eher durch die Blume, wie in Skandinavien eher direkt und unverblümt oder wie im Süden mit viel Handeinsatz und Emotionen – kulturelle Faux-pas sind fast nicht zu vermeiden.

Fremdsprachen haben es in sich

In einem multikulturellen Team muss man sich auf eine Teamsprache einigen, was die Zusammenarbeit sowie das Führen noch zusätzlich erschwert. Meistens spricht man Englisch, oft ohne zu berücksichtigen, dass wahrscheinlich nicht alle das gleiche Sprachniveau aufweisen. Nur schon ein einziges Wort, das nicht korrekt verwendet wird, kann unter Umständen fatale Folgen haben. Beispiel: eventually. Viele Deutsch oder Französisch sprechende Leute übersetzen eventually mit wahrscheinlich oder eventuell, da es dem deutschen eventuell oder dem französischen éventuel sehr ähnlich sieht. Doch dem ist nicht so, denn eventually ist ein Synonym von finally und bedeutet schlussendlich, letztlich, oder zum Schluss – auf jeden Fall hat es nichts mit eventuell zu tun. Ob jemand schlussendlich oder nur eventuell einen Kredit von 1 Million absegnet, sind zwei grundverschiedene Aussagen – von den Konsequenzen eines solchen Missverständnisses gar nicht zu sprechen.

Empfehlungen für den Praxiseinsatz virtueller Teams

Bevor in einer Firma virtuelle Teams zum Einsatz kommen, sollte sich das Topmanagement über die Mission des Einsatzes im Klaren sein sowie genügend Zeit und Ressourcen einplanen, um die betroffenen Mitarbeiter zu schulen. Es ist ratsam, dass Teamleader sowie Teammitglieder einen Virtual-Team-Workshop absolvieren, in dem die folgenden Punkte diskutiert und geklärt werden.

Mission

Warum setzt man jetzt in diesem Bereich auf virtuelle Teams, sprich: Was soll damit verbessert werden? So wird ein grundlegendes Verständnis für den Wechsel geschaffen und bereits im Voraus eine mögliche Ablehnhaltung (etwa Not-invented-here-Syndrom) minimiert. Viele Leute stehen Veränderungen zumindest am Anfang doch eher skeptisch gegenüber.

Vermeiden Sie bei der Begründung dafür, warum jetzt in einem virtuellen Team gearbeitet wird, Ausdrücke wie Kostendruck oder Kosteneinsparungen – das kommt oft schlecht an. Virtuelle Teams haben nämlich viel mehr zu bieten, beispielsweise die Möglichkeit von «talent pooling around the globe», also dass man Spezialisten und Talente ortsunabhängig zusammenbringen und so gegenseitig vom Expertenwissen der anderen Teammembers profitieren kann.

Kulturen

Auf interkulturelle Dos und Don’ts aufmerksam machen hilft bereits. Nur schon durch das Bewusstsein, dass man in anderen Ländern bestimmte Sachen nicht oder eben anders macht, werden die Leute sensibilisiert und gewichten Aussagen oder gewisse Aussagen anders.

Tipp: Im Taschenbuch «Auslandsknigge» wird pro Seite ein Land bzw. eine Kultur beschrieben und auf das korrekte Verhalten mit Leuten aus dieser Region hingewiesen.

Sprache

Verwenden Sie möglichst einfache Wörter. Vermeiden Sie ein Wort, wenn Sie nicht 200 Prozent sicher sind, was es bedeutet – sprich, wenn Sie es nicht schon mindestens einmal im Wörterbuch nachgeschlagen haben. Nur weil ein Teammember oder gar ein Vorgesetzter ein Wort braucht, heisst das noch lange nicht, dass dieser Term dabei auch sinngemäss und korrekt verwendet wird.

Tipp: Im Internet kann man sich in wenigen Sekunden Klarheit über die korrekte Bedeutung eines Wortes/Terms verschaffen – diese Zeit ist sinnvoll investiert.

Vertrauen schaffen

Es stellt sich die Frage, ob man gut zusammenarbeiten kann, wenn man sich während Monaten nicht und danach nur sporadisch sieht. Das teaminterne Vertrauen spielt eine entscheidende Rolle. Für virtuelle Teams ist es infolge der Distanz für das Management mehr als nur wichtig – es bildet die Grundlage für eine erfolgreiche Zusammenarbeit. In der einschlägigen Literatur findet man unzählige Artikel zum Thema. Zwei Begriffe schwingen oben aus: zwischenmenschliches Vertrauen (interpersonal trust) und aufgabenbasiertes Vertrauen (task-based trust). Die aktuelle angewandte Forschung zeigt, dass Vertrauen nicht nur durch zwischenmenschliche Handlungen wie zusammen essen oder Kaffeepausen aufgebaut werden kann. Auch ohne anfängliche Face-to-Face-Interaktionen kann das Vertrauensniveau mit der Zeit steigen. Kooperatives, hilfsbereites und zuverlässiges Arbeiten sowie das Einhalten von Abmachungen von Beginn an erhöhen das Vertrauen im Laufe der Zeit. Dennoch sollte ein Face-to-Face-Teamworkshop so früh wie möglich stattfinden, um den Vertrauenspegel möglichst schnell auf ein hohes Niveau zu bringen. Es geht einfach vieles besser, wenn man sich einmal gesehen hat.

Prozesse und Regeln im Team erarbeiten

Nachdem Sie im Workshop die oben erwähnten Punkte besprochen haben, kommt nun der wichtigste Teil: die Team-Spielregeln bestimmen. Die Workshop-Teilnehmer haben nun das nötige Bewusstsein, um gemeinsam Prozesse und Regeln zu erarbeiten. Was wird via E-Mail kommuniziert, wann soll man zum Telefonhörer greifen? Gibt es einen weekly team conference call, was ist der Inhalt, wer bereitet ihn vor usw.? Es gilt die Grundregel: Distanz trifft auf Disziplin. Natürlich entwickelt sich die Zusammenarbeit eines virtuellen Teams im Laufe der Zeit weiter, weshalb auch die vereinbarten Prozesse von Zeit zu Zeit angepasst werden müssen.

Noch ein Tipp zum Formieren von Gruppen in Workshops: Mischen Sie «digital natives» (junge Mitarbeiter, welche mit Internet, PC und Handy aufgewachsen sind) mit «digital immigrants» (ohne Internet, PC und Handy aufgewachsen, nun aber damit arbeitend). Das hilft, den «digitalen Generationskonflikt» zu entschärfen. Das gegenseitige Verständnis wird erhöht, und die «digital immigrants» lernen den unverkrampften Umgang mit Online-Tools.

Rekrutieren in virtuellen Teams

Der Rekrutierungsprozess sollte dem virtuellen Umfeld angepasst werden. Das erste Gespräch beispielsweise könnte komplett via Telefon durchgeführt werden, um zu testen, wie sich ein Kandidat rein verbal ausdrücken kann. Darüber hinaus stelle ich am Ende des zweiten (face-to-face) Gesprächs drei Fragen und bitte den Kandidaten, mir diese via E-Mail zu beantworten. Dieses Vorgehen erlaubt mir zu prüfen, wie dieses am häufigsten eingesetzte Kommunikationsmittel beherrscht wird: Kann sich der Kandidat auf das Wesentliche beschränken, und hat er mir die drei Fragen überhaupt beantwortet?

Bedingt durch die stark eingeschränkte Überwachungsmöglichkeit müssen überdurchschnittlich selbständige Mitarbeitende mit einem sehr hohen Mass an Eigeninitiative eingestellt werden. Fachlich gut ausgebildete Personen mit relativ hohem Führungsbedürfnis würden in virtuellen Teams untergehen. In der Rekrutierungsphase sollte dieser Erkenntnis Rechnung getragen werden.

Cli.gs

* { margin: 0; padding: 0; } html { height:100%; } body { text-align: left; width: 100%; height: 100%; font-size: 62.5%; font-family: Helvetica, arial, sans-serif; color: #000; background: #fff; margin: 0; border: 0; padding: 0; } " />

Ein gemischtkulturelles Team zu führen bedeutet, Mitarbeiter mit verschiedenen Verhaltensnormen und Interpretationsmustern zur effektiven Zusammenarbeit zu bewegen. Gewisse Konventionen im internationalen Geschäftsleben schaffen eine gemeinsame Kommunikationsbasis, doch die Herausforderungen stellen sich dort, wo es um Wertvorstellungen geht (ein Beitrag von: Barbara Greutter, HR Today).

Unterschiedliche Wertvorstellungen manifestieren sich in diversen Fragestellungen, die in einem Team wesentlich sind:

• Wie werden Entscheidungen getroffen?
• Was bedeutet Teamerfolg?
• Wie geht das Team mit Hierarchie und Machtstrukturen um?
• Wie weit darf sich der Einzelne über die Gruppe stellen, und wie werden alle Teammitglieder eingebunden?

Durch die Interaktion der Teammitglieder aus unterschiedlichen Kulturen gilt keine der einzelnen Kulturen für sich, sondern es entsteht etwas Neues, ein Raum zwischen den Kulturen. In diesem so genannten «Dritten Raum» wird die eigene Kultur verlassen, aber keine der jeweils «fremden» Kultur vollständig übernommen. Dieser Raum der «Transkulturation» folgt in unterschiedlichen Situationen verschiedenartigen Mustern. Er ist das Ergebnis aus Interaktionen und stellt eine ausgehandelte Vermischung kulturellen Verhaltens unterschiedlicher Herkunft dar.

Aufgabe der Führungskraft ist es, diesen «Dritten Raum» für die interkulturelle Zusammenarbeit aktiv zu gestalten, um so die Synergien aus der gemischtkulturellen Zusammenarbeit zu nutzen.

Zum einen benötigen die Führungskraft und die Teammitglieder dazu interkulturelle Kompetenzen wie Selbstreflexion, Metakommunikation, Ambiguitätstoleranz sowie Konstruktneutralität.

Zum anderen sind gezielte Massnahmen auf der individuellen Ebene, auf der Beziehungsebene und auf der Teamebene wichtig, um den Teamprozess zu optimieren.

Konstruktneutralität

Durch kulturelle Prägungen, aber auch durch andere Prägungen im Laufe der Erziehung und Sozialisation haben wir bestimmte Annahmen darüber, was für uns wahr, richtig und falsch ist. Wir können hier auch von einer inneren Landkarte sprechen, die unser Handeln und unsere Interpretation verschiedener Wahrnehmungen massgeblich prägt. Durch die Begegnung mit Stellvertretern anderer Kulturen werden diese Grundannahmen, die in der eigenen Identitätsbildung wesentlich sind, erschüttert, denn erst durch den Kontakt mit dem uns relativ «Fremden» werden die eigenen Selbstverständlichkeiten sichtbar. Konstruktneutralität beruht auf dem Bewusstsein, dass nicht einzig und allein eine Sicht der Dinge gilt, sondern dass unterschiedliche Personen unterschiedliche innere Landkarten haben, die ihr Verhalten und ihre Kommunikation prägen. Die Offenheit gegenüber dem Weltbild des anderen, ohne dieses notwendigerweise für richtig zu erklären oder selbst zu übernehmen, ist der Kern des interkulturellen Verstehens.

Metakommunikation

Metakommunikation ist eng mit Konstruktneutralität verbunden, denn Metakommunikation bedeutet, dem Gegenüber die eigene innere Landkarte zu erklären. Metakommunikation ist die Kommunikation über Kommunikation, das heisst: die Fähigkeit der Teammitglieder, sich darüber auszutauschen, was sie gesagt haben oder sagen wollten und was sie wiederum verstanden haben.

Kommunikation ist in interkulturellen Begegnungen sehr komplex, und die Wahrscheinlichkeit von Missverständnissen ist durch die unterschiedlichen Interpretationsmuster der Interaktionsteilnehmer höher als in monokulturellen Kontexten, in denen die Teammitglieder ein grösseres kollektives Wissen mitbringen.

In gemischtkulturellen Teams ist daher ein hohes Mass an Sensibilität über die Wirkung der eigenen Kommunikation wichtig, aber auch ein Bewusstmachen der Wahrnehmungsfilter, die sich beim Empfang einer Nachricht einschalten.

Ambiguitätstoleranz

Ambiguitätstoleranz ist die Fähigkeit, das Spannungsverhältnis zwischen unvereinbaren Gegensätzen und Mehrdeutigkeiten aushalten zu können. Während Metakommunikation das Ziel verfolgt, mehr Klarheit darüber zu geben oder zu erhalten, was tatsächlich die Aussage sein sollte, ist es wichtig, sich daran zu erinnern, dass diese Klarheit oft nicht erreichbar ist, weil vieles – vor allem wenn es um Kultur geht – im Unbewussten abläuft. Selbst nach intensiver Auseinandersetzung mit den Wertvorstellungen und Normen der Angehörigen anderer Kulturen wird immer ein Rest an Unklarheit und Ambiguität bleiben, wo das Verhalten des Gegenübers nicht nachvollziehbar scheint, sich eine Situation nicht erklären lässt oder auch die eigenen Wertvorstellungen und die eigene Identität vor dem Hintergrund des Fremden stark verunsichert werden.

Gemischtkulturelle Teams haben einerseits hohe Synergiepotenziale, da sie die verschiedenen Sichtweisen von Angehörigen unterschiedlicher Kulturen verbinden. Andererseits bringt dies auch mit sich, dass der Gesamtüberblick nicht immer gewährleistet ist.

Eine hohe Flexibilität und Anpassungsfähigkeit der Teammitglieder ist erforderlich, um mit dieser Ambiguität konstruktiv umzugehen und Konflikte gering zu halten.

Gemeinsame Wirklichkeit

Die Tatsache, dass jedes Teammitglied kulturbedingt die Welt aus unterschiedlichen Blickwinkeln betrachtet, wirft die Frage auf, wie die Führungskraft ein Team dazu bewegen kann, gemeinsam an einer Sache zu arbeiten und ein Ziel zu erreichen. Gegenseitiges Verstehen und interkulturelle Sensibilität der einzelnen Teammitglieder sind zwar eine gute Basis, reichen aber für die effektive Teamarbeit nicht aus. In Teams ist es notwendig, das Handeln aller Teammitglieder abzustimmen.

Führungskräfte müssen die unterschiedlichen Perspektiven und deren Divergenzen koordinieren.

Es muss neben der individuellen Perspektive eine gemeinsame überindividuelle Teamperspektive geben. Der «Dritte Raum» der gemeinsam geteilten Normen und Werte muss im Interesse der Teameffektivität aktiv gestaltet werden.

Teamentwicklungsmassnahmen können helfen, eine gemeinsame Wirklichkeit zu konstruieren und die Spielregeln für das Team zu definieren. Die Frage, die für den Erfolg eines gemischtkulturellen Teams massgeblich ist, lautet: Wie viel Unterschiedlichkeit ist möglich und wie viel Gemeinsamkeit ist nötig, um eine Aufgabe im Team zu lösen?

Die gemeinsame Definition dessen, wie das Team sich selbst sieht und was das Team erfolgreich macht, ist die Teamcharter. Diese ist das Ergebnis des Verhandlungs- oder Moderationsprozesses in der Teamentwicklung, also ein Abbild des oben angesprochenen «Dritten Raumes». Als Elemente der Teamcharter sollten eine gemeinsame Vision, herausfordernde Ziele, klare Rollen und Regeln der Zusammenarbeit definiert werden. Wenn diese Eckpfeiler von allen Teammitgliedern gleichermassen getragen werden, kann das Team effektiv arbeiten. Das ist natürlich leichter gesagt als getan: Wie bei allen Organisationsentwicklungsmassnahmen, so ist auch hier der Prozess teilweise wichtiger als das Ergebnis. Es ist ein sorgfältiger Moderationsprozess nötig, der die interkulturellen Besonderheiten berücksichtigt.

Der Moderator muss die Teammitglieder dazu anregen, ihre eigenen, als selbstverständlich erachteten Verhaltensweisen durch eine interkulturelle Brille zu reflektieren.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass für die Führung eines gemischtkulturellen Teams interkulturelle Kompetenzen zwar eine gute Basis sind, aber allein nicht ausreichen. Die Führungskraft muss zusätzlich Teamentwicklungsmethoden einsetzen, um den «Dritten Raum» zu definieren, das heisst die Normen, Werte und das Wirklichkeitsverständnis, die für die Teamarbeit Gültigkeit haben, und zwar jenseits der unterschiedlichen kulturellen Normen der jeweiligen Kulturen einzelner Teammitglieder. Wer sich auf die Herausforderungen, vor allem auf die Ambiguität im Rahmen der Interkulturalität einlässt, wird das Arbeiten im gemischtkulturellen Team als Freude erleben und als Führungskraft dazu beitragen, dass Synergien entstehen, die vor allem dort wichtig sind, wo es um Kreativität und Innovation geht.

Cli.gs

Das Potenzial für interkulturelle Konflikte nimmt mit steigender Internationalisierung zu. Zusätzlich wird eine globale Rezession für Zündstoff sorgen. Der Autor vertritt sogar die Meinung, dass das internationale Rechtssystem paralysiert wird. Organisationen seien deshalb mehr denn je gefordert, soziale und kulturelle Konflikte in den Griff zu bekommen (ein Beitrag von HR Today Stuart D.G. Robinson).

Interkulturelle Konflikte sind eine grosse Herausforderung für Unternehmen. Das HRM kann einige sofortige Beiträge im bevorstehenden Krisenmanagement leisten:

1. das Management mit dem Know-how zur Bewältigung von weitreichenden sozialen und kulturellen Konfliktszenarien ausrüsten: Überprüfung der vorhandenen Instrumente und der bereits existierenden Umsetzungsfähigkeit;
2. die Linienverantwortlichen und Verwaltungsorgane beim Umdenken in Sachen Strategie, Struktur und Kultur unterstützen, mit einer klaren Fokussierung zunächst auf die Überprüfung der Kultur und der ethischen Grundsätze (Code of Ethics) des Unternehmens;
3. Einführung eines proaktiven Änderungsprozesses («Cultural Alignment Repositioning», CAR) für Schlüsselpositionen.

Viele Wissenschaftler, allen voran Samuel Huntington mit seinem Werk «The Clash of Civilizations?», haben das Aufkommen weitreichender kultureller Konflikte vorausgesehen. Zur Lösung dieser Konflikte bedarf es eines radikalen kulturellen Wandels vor allem im westlichen geschäftlichen und politischen Umfeld.

Auch die Schweizer Wirtschaft ist gegenwärtig mit gewaltigen Herausforderungen konfrontiert, die ihre geschätzten Werte und Prinzipien grundsätzlich in Frage stellen. Die globale Rezession schreitet voran. Nationalismus, Protektionismus, Streiks, das organisierte Verbrechen, Infiltration und Spionage, Internetattacken, Selbstmorde und die Umweltverschmutzung werden wieder zunehmen, wie jetzt täglich von den Medien berichtet wird. Das nationale und auch das internationale Rechtssystem wird bis zur Paralysierung überfrachtet werden. Das soziale Auffangnetz wird längerfristig nicht mehr über die notwendigen finanziellen Mittel verfügen, um die wachsende Anzahl von Unterprivilegierten versorgen zu können.

Diese dramatischen und nicht beeinflussbaren Herausforderungen an gefestigten Wertvorstellungen werden sich einschneidend auf die innere und äussere Funktionsweise der meisten Organisationen auswirken.

Verstärkte soziale Unruhe und kulturelle Konflikte stehen am Horizont. Die richtigen Fähigkeiten und Ressourcen sind gefragt, um den direkten und indirekten Schaden zu begrenzen sowie das mit Mühe aufgebaute soziale Kapital eines Unternehmens zu schützen. Die Gesellschaft als Ganzes und insbesondere die Angestellten zeigen schon jetzt Anzeichen einer massiven Enttäuschung und Desorientierung. Um eine maximale Effizienz in diesen turbulenten Zeiten erlangen zu können, müssen Unternehmungen ihren Angestellten ein möglichst stabiles Umfeld bieten. Dieses kann nur aus kritisch überarbeiteten, überzeugenden und konsistenten Unternehmenswerten und ethischen Grund­sätzen bestehen.

Es stellt sich die Frage, ob die Schweizer Unternehmen auf diese unmittelbar bevorstehenden kulturellen Veränderungen und Konflikte vorbereitet sind. Und wenn nicht, wie schlagkräftig HRM das obere Management mit dem richtigen Instrumentarium ausgerüstet hat, um die notwendigen Massnahmen zu erkennen und entsprechend zu implementieren.

Sir David Walker hat in der «Financial Times» vom 22.?12.?2008 einen lesenswerten Artikel mit dem Titel «Boards must be made fitter for their purpose» geschrieben. Darin plädiert er für eine bessere vorgängige Qualifizierung von Verwaltungsräten und entsprechende Weiterbildung nach deren Ernennung. Er bleibt allerdings die Information schuldig, über welche spezifischen Kenntnisse diese Personen verfügen sollten.

Das gesamte obere Management sollte über die folgenden Fähigkeiten verfügen:

1. die Auswirkungen von sozialer Unrast, vom Wertewandel und von kulturellen Konflikten innerhalb der Unternehmung strategisch und nachhaltig bewältigen können
2. die Kultur bzw. die Werte des Unternehmens sowie den geltenden ethischen Kodex genauestens analysieren und diese den wandelnden Werten des Marktes und des Personals (lokal oder global) strategisch angleichen können
3. mit kritischer Optik die Grundpfeiler und Prämissen der Unternehmung evaluieren und verlässlich neu aufstellen können (und sich somit vom «business as usual» abwenden).

Obwohl die genannten Fähigkeiten dringend benötigt werden, scheinen sie nicht allzu verbreitet zu sein, wenn man beispielsweise die allgemein herrschenden Standards bei Kulturentwicklungsprojekten in Betracht zieht. Allzu oft werden Unternehmenskulturleitbilder aus «top-down» und/oder «bottom-up» gesammelten Kernwerten und Kernkompetenzen herausgebildet. Ethische Grundsätze werden oft mehr unter dem Druck der äusseren Zwänge aufgestellt und leisten vielmehr eine Alibifunktion, als dass sie auf echten Überzeugungen beruhen und sich auf die Realität beziehen. Da die notwendigen fachlichen Fähigkeiten fehlen, sind die Ergebnisse:

• intrinsisch unvereinbar (man findet beispielsweise Commitment, Mitverantwortung und Initiative alle im gleichen kulturellen Leitbild);
• weder strategisch auf die Kultur(en) ihrer Kunden ausgerichtet noch vom Verhalten ihrer Angestellten untermauert;
• höchst inadäquat, vor allem bei multikulturellen Unternehmen.

Mit andern Worten: Viele Unternehmenskulturen schaffen kulturelle Konflikte oder sind untauglich, solche zu lösen. Neben dem sehr kostspieligen Fehlen von Synergien und Effizienz enthält der resultierende Konflikttypus noch zusätzliches Frustrationspotenzial, da er seiner Natur nach unterschwellig aktiv wird: Er erodiert den überlebensnotwendigen Goodwill von Partnern, Kunden und Angestellten gleichermassen, wie in einem unausgesprochenen Kalten Krieg. Manager von solchermassen betroffenen Unternehmungen haben ein stetig ungutes Gefühl über die Art und Weise, wie ihre Unternehmung Geschäfte betreibt, sind jedoch nicht in der Lage, die Ursachen zu orten, weil ihnen das richtige Instrumentarium fehlt. Dieses auch bei Angestellten und Kunden bestehende unangenehme Gefühl dürfte unter den aktuellen Rahmenbedingungen weiter zunehmen, wenn nicht radikale Veränderungen in die Wege geleitet werden.

Die Zeiten von alibi- und amateurhaften sowie von«nice-to-have»-Unternehmensleitbildern sind vorbei, ganz einfach weil sie offenkundig versagt haben.

Es ist höchste Zeit, die Listen von Schlagwörtern wie Vertrauen, Transparenz, Aufrichtigkeit, Respekt, die oft plakativ und banal daherkommen, ad acta zu legen.

Ausrichtung nach Kunden, Produkten und Angestellten

Ein empfehlenswertes Vorgehen haben jene Unternehmungen gewählt, welche professionelle Werkzeuge für die kulturelle Analyse (die so genannte Angewandte Deep-Culture-Analyse) einsetzen, um eine kulturelle Bestandesaufnahme vornehmen zu können und den kulturellen Wandel entsprechend in ihre Strategie einzubinden. Typischerweise entscheiden sie sich zuerst entweder für eine starke Monokultur oder für eine starke Multikultur (die sich aus einer Vielzahl von starken lokalen Monokulturen zusammensetzt). In der Folge definieren sie, welche Deep Cultures implementiert werden sollen, basierend auf den zukünftigen Deep-Culture-Ausrichtungen ihrer Kunden, der Art ihrer Produkte und Dienstleistungen und den aktuellen Deep-Culture-Ausrichtungen ihrer Angestellten und Unternehmenseigner.

Es erfolgt meistens keine allzu explizite Publikmachung der Werte. Vielmehr wird auf die tatsächliche Anpassung des Führungsstils und Mitarbeiterverhaltens, der internen und externen Kommunikation sowie des didaktischen Ansatzes bei der Personalausbildung an das angestrebte Kulturprofil Wert gelegt.

Ausserdem werden die Führungskräfte gemäss dem CAR-Prozess (siehe oben) aufgrund ihrer individuellen Kulturprofile ausgewählt und an strategischen Schnittstellen eingesetzt, wo sie direkt auf den Veränderungsprozess Einfluss nehmen können. Andere Führungskräfte werden aufgefordert, ihre kulturellen Verhaltensweisen anzupassen, um sich an die angestrebte Unternehmenskultur angleichen oder sich zwischen unterschiedlichen Kulturen- und Subkulturen bewegen zu können.

Das Kulturprofil eines Individuums setzt sich aus dem Denkstil, der Persönlichkeitsstruktur und den Werten (der Deep Culture) zusammen.

Diese drei Elemente, die auf vielschichtige Weise interagieren, manifestieren sich in den Grundeinstellungen, Überzeugungen, Wertvorstellungen und ethischen Grundsätzen des jeweiligen Individuums. Sie sind letztlich für dessen Handlungsweisen und Reaktionen unter normalen wie auch unter aussergewöhnlichen Rah­men­bedingungen, wie Stress verantwortlich.

Diese Unternehmungen verwenden dieselben Werkzeuge, um interne und externe kulturelle Konflikte vorauszusehen, zu verstehen, zu vermeiden und zu lösen. In ihrem Kern enthalten viele Konflikte eine grössere Anzahl von kulturellen Dimensionen, als man denkt, auch wenn allgemein bekannt ist, dass Konflikte aufgrund von verschiedenen Wertvorstellungen entstehen können. Nur durch vertiefte, fachkundige Analysen der Konfliktursachen können nachhaltige Lösungen gefunden werden.

Aus diesen vielen Gründen ist es wesentlich, dass HR das Management mit dem relativ einfachen, «high-leverage» Instrumentarium der Angewandten Deep Culture ausrüstet und volle Unterstützung während der Phasen der Kulturüberprüfung, der Kulturprofilerstellung sowie der kulturellen Ausrichtung leistet.

Cli.gs

Es wird mit immer härteren Bandagen auf dem globalen Markt der Handelsgüter gekämpft, um den eigenen Arbeitsmarkt möglichst von der Konkurrenz zu schützen.

Kürzlich gab es einmal mehr einen veritablen Streit zwischen China und den USA. China produziert billige Autoreifen, die auf dem amerikanischen Markt beliebt sind, da im Autoland USA gerade die einkommensschwachen Haushalte auf solche Produkte angewiesen sind. Die exportierende Grossmacht hat jedoch die Rechnung ohne den amerikanischen Zoll gemacht. Gewerkschaften gingen auf die Barrikaden und wollten mit dieser Massnahme die heimische Reifenindustrie schützen. Kurzum die Reifen aus China wurden mit einem massiven Schutzzoll belegt. Die einheimischen Anbieter konnten jedoch die Zielgruppe, die auf solche Billigriefen erpicht ist, gar nicht bedienen.

Die zolltechnische wie auch protektionistische Massnahme rettet keinen Job. Zölle vernichten meistens Jobs. Die Aktion war ein Schuss in den Ofen.

Weitaus besorgniserregender ist jedoch die Tatsache, dass Schwellen- und Entwicklungsländer vermehrt mit der Tatsache konfrontiert werden, dass Handelsabkommen nur noch zustande kommen, wenn bestimmte rigide Auflagen erfüllt werden. Gerade die USA, die sonst ziemlich hemdsärmlig ihre wirtschaftlichen Interessen durchsetzt, reagiert neuerdings ziemlich verschnupft, wenn sich die geoökonomischen Verhältnisse zugunsten jener Länder ausrichten, die man früher etwas verklärt als ‚Tiger-Staaten’ oder ‚Emerging Markets bezeichnete. Die zeigen inzwischen ihre Krallen und kraftvolle Potenz und konkurrenzieren die alten Industrienationen auf empfindliche Art und Weise.

Inzwischen hat die USA reagiert und in feiner Dosierung versteckte Retrosionsmassnahmen ergriffen, die unter dem Deckmäntelchen arbeitsethischem Altruismus daherkommt.

Wenn die USA Handelsabkommen mit Partnern, im speziellen mit Entwicklungsländern und aufstrebenden Wirtschaftsnationen, abschliessen, dann verlangt sie neuerdings, dass die Arbeitnehmerrechte auch in solchen Regelwerken explizit erwähnt und durchgesetzt werden. Das heisst diese Länder müssen

• die Versammlungsfreiheit respektieren,
• Gewerkschaften zulassen oder
• die schlimmsten Formen von Kinderarbeit eliminieren.

Sehr oft wird sogar noch verlangt, dass diese Arbeitsmärkte sogenannte akzeptable Arbeitsbedingungen bieten müssen, damit sie ihre Produkte überhaupt in die USA exportieren müssen. Das heisst im Klartext, dass

• Minimallöhne gezahlt werden,
• der Gesundheitsschutz respektiert wird
• und die Arbeitsstunden geregelt sind.

Des Weiteren müssen die Gesetzgeber dieser Länder auch darauf  bedacht sein, dass Diskriminierungen am Arbeitsmarkt verhindert werden.

Mit anderen Worten greift eine neuer Form von Protektionismus um sich, der von jenen  Industrienationen initiiert wurde, die den totalen Welthandel über Jahre propagiert haben und jetzt ihre Arbeitsmärkte in Gefahr sehen, da die zunehmende Konkurrenz dieser aufstrebenden Wirtschaftsnationen ihre heimischen Märkte wie auch Exportzahlen in Bedrängnis bringen. Ein groteske Situation.

Was ist die tiefere Absicht über restriktive Klauseln in den Handelsverträgen auf solch hanebüchen Weise Wirtschaftspartnern zu bändigen? Mit diesen Auflagen können die Produktionskosten der mitbewerbenden Volkswirtschaften hoch getrieben werden. Steigen die Produktionskosten, dann wird manches Exportgut zum ‚Non-Valeur’.  Da wird der liberale Welthandel propagiert, damit alle gleichberechtigt ohne Einschränkungen an diesem teilnehmen können und plötzlich wird mit ethischen Standards dieser wieder ‚reguliert’, damit man sich die Konkurrenz vom Leibe halten kann.

Eine hoch industrialisierte Wirtschaft sollte darauf bedacht sein, dass sie mit ungebrochener Innovationskraft, Erfindungsgeist, Qualität und ausgezeichnetem Berufswissen ihre globalen Mitbewerbern in Schach halten kann.

Viele Entwicklungsländer sind noch Lichtjahre davon entfernt, Standards einhalten zu können, die der Westen über jahrzehntelange gesellschaftliche Entwicklungsprozesse und arbeitsrechtliche Auseinandersetzungen erst mühsam erworben hat. Protektionismus hat noch nie einen Arbeitsplatz gerettet und gehört dort hin, wo ihm der Platz gebührt: In die ökonomische Mottenkiste.

Schwellenländer wissen, dass sie noch viel aufzuholen haben und ihre Arbeitsmärkte Bedingungen anbieten, die wir im Westen als ungeheuerlich empfinden würden. Was nützt es den Arbeitern in diesen Ländern, wenn die Standards pro forma sofort eingeführt werden und dafür die Arbeit auf der Strecke bleibt? Nichts. Auch dem Welthandel nicht. Die Industrienationen haben über viele Jahrzehnte auch Arbeitsmarktbedingungen zugelassen, die nicht immer den hehren ethischen Standards entsprachen. Es bleibt zu hoffen, dass die Vernunft wieder Oberhand gewinnt und erkannt wird, dass jene Länder sehr wohl wissen, dass ihre Arbeitsmärkte nur suboptimal entwickelt sind, aber dafür Jobs bieten können, die den Menschen ein Einkommen und somit eine Existenz sichert.

Cli.gs

Klicken Sie einfach folgende Link an und erfahren Sie mehr über das Thema!

Wie ticken die SchweizerInnen

Cli.gs

just click on it!

Typically Swiss

Cli.gs

Der zunehmende Bewerbungsdruck auf den schweizerischen Arbeitsmarkt, die steigende Arbeitslosigkeit und das schnelle Versiegen der Geldmittel für die Arbeitslosenkasse führen immer wieder zur Behauptung, dass die Ausländer/-innen unsere Kassen plündern. Meistens halten die Behauptungen nicht Schritt mit der Wirklichkeit.

Ausgerechnet das EU-Recht spült der Arbeitslosenversicherung über CHF 100 Mio. zusätzlich pro Jahr in die Kasse. Die Personfreizügigkeit hat nicht nur schlechte Seiten! Vor noch nicht langer Zeit haben die Damen und Herren des schweizerischen Parlamentes ihre Köpfe zusammen gesteckt und für die Arbeitslosenversicherung (ALV) drastische Sparmassnahmen beschlossen, um die finanzielle Schieflage dieser Versicherung zu mildern. Die Sparmassnahmen sollen das Budget um ca. CHF 800 Mio. entlasten und die satte Erhöhung der ALV-Abzüge bringt ca. CHF 650 Mio. zusätzliche Mittel. So weit so gut.

Im Moment arbeiten ca. 210’000 Arbeitnehmende aus den grenznahen Regionen der europäischen Nachbarschaft. Diese leisten mit ihrer Lohnarbeit nicht nur wichtige Werte für die hiesige Volkswirtschaft, sondern unterstützen mit ihren Lohnabzügen auch die Arbeitslosenversicherung.

Die Schweiz ist mit der Annahme des Freizügigkeitsabkommens nicht nur Pflichten eingegangen, sondern kommt auch in den Genuss von Rechten, die von der EU auch gestützt werden.

Warum geht die EU nun mit der Schweiz so pfleglich um, wenn es ums liebe Geld geht? Bis jetzt flossen die Beträge der ALV-Abzüge zulasten der Grenzgänger/-innen zu einem grossen Teil in ihre Heimatstaaten. Es galt nämlich bis anhin, dass Grenzgänger/-innen, die ihre Arbeit in der Schweiz verloren, in ihrem Heimatland die Leistungen der dortigen Arbeitslosenkasse in Anspruch zu nehmen haben. Das war bis letzter Juni 2009 so.

Ab nächsten Mai 2010 gibt es eine völlig neue Regelung in der EU. Arbeitslose Grenzgänger/-innen werden dann die ersten 3 Monate ihre Arbeitslosenentschädigung vom Beschäftigungs-Staat erhalten. Waren sie vor ihrem Stellenverlust über 12 Monate im Beschäftigungs-Staat in einem Arbeitsverhältnis, dann muss dieser sogar für 5 Monate die Arbeitslosenentschädigung entrichten. Die Schweiz ist in der Pflicht. Die EU auch.

In Zukunft muss die Schweiz die vereinnahmten ALV-Beiträge der Grenzgänger/-innen nicht mehr an die Nachbarstaaten abliefern. Die neue Regelung wird für die Eidgenossenschaft Vorteile bringen. Modellberechnungen des Staatsekretariats für Wirtschaft (SECO) haben ergeben, dass in Zukunft mehr Geld in die Arbeitslosenkasse fliessen wird, als für arbeitslose Grenzgänger/-innen aufgewendet werden muss. Die nahe Zukunft wird es zeigen, ob die Annahmen dann auch der Wirklichkeit standhalten können.

Cli.gs

Der Kanton Basel-Stadt fördert Ihre Integration mit Deutsch- und Integrationskursen, Informationsvermittlung, Beratungsangeboten, Begrüssungen für Neuzugezogene, Begegnungsmöglichkeiten und Freizeitangeboten. Sie sind herzlich eingeladen, von diesen Angeboten Gebrauch zu machen!

Bessere Aufstiegschancen durch gutes Deutsch!

Informationen zu Deutsch- und Integrationskursen erhalten Sie:

• auf dem Flyer «Deutsch in der Region Basel»
• auf der Integrationsdatenbank: www.integration-bsbl.ch
• bei einer individuellen und kostenlosen Deutschkursberatung der Ausländerberatung der GGG, Tel. 061 206 92 22

Bei dem kostenlosen Projekt «Besseres Deutsch durch Begegnung» haben Sie die Möglichkeit, aktiv mit einer deutschsprachigen Person zu kommunizieren und mehr über die schweizerische Mentalität zu erfahren. Kontakt: BENEVOL Basel, Tel. 061 261 74 24

Erleichterter Alltag durch Kenntnisse über Rechte und Pflichten!

In der Schweiz sind Mann und Frau gesetzlich gleich gestellt. Chancengleichheit gilt für alle. Rassismus, diskriminierendes Verhalten und Gewalt jeglicher Art werden nicht geduldet, weder zu Hause noch am Arbeitsplatz. Informieren Sie sich rechtzeitig über die Regeln im Berufs- und Alltagsleben sowie über den Inhalt des Basler Integrationsgesetzes, um Schwierigkeiten und Missverständnissen vorzubeugen. Hinweise zum Integrationsgesetz finden Sie unter www.welcome-to-basel.bs.ch

Nutzen Sie die kostenlose Sozial- und Rechtsberatung für Migrantinnen und Migranten in 17 Sprachen. Die Ausländerberatung der GGG, Eulerstrasse 26, 4051 Basel, klärt Fragen zu folgenden Themen:

• Basler Integrationsgesetz
• Rechte und Pflichten am Arbeitsplatz
• Mietrecht
• Sozialversicherungen
• Steuern
• Erziehung und Familienleben
• Rechte und Pflichten im Schulbetrieb
• Umgang mit der Schweizer Mentalität
• und vieles mehr

Weitere Informationen finden Sie unter: www.auslaenderberatung-basel.ch. Bei Fragen wenden Sie sich bitte an die Ausländerberatung der GGG: Tel. 061 206 92 22

Vorteilhafter Start durch wissenswerte Informationen!

Sie sind herzlich zu den Welcome-Begrüssungen für neu Zugezogene und zu den diversen Informationsabenden eingeladen. Nähere Angaben finden Sie unter: www.integration-bsbl.ch

Cli.gs

Eine neue Zeitung will ab Freitag (6. November) Deutschen bei der Orientierung in der Schweiz helfen. Die «Deutsche Wochenzeitung Schweiz» erscheint zur Startausgabe mit 10 000 Exemplaren, danach sollen es wöchentlich 25 000 sein, wie der Verleger und derzeitige Chefredakteur Ole Glausen am Donnerstag der Nachrichtenagentur ddp sagte. «Über allem steht ein Thema: Wir wollen es den Deutschen leichter machen, sich einzuleben und erklären, wie die Schweiz und die Schweizer ticken», sagte der 57-Jährige (Quelle: ddp).

Die Schweiz ist nach Angaben des Statistischen Bundesamtes das beliebteste Auswandererland für Deutsche. 2007 zogen über 23 400 Menschen dorthin. Laut Glausen leben rund 250 000 Deutsche bei den Eidgenossen.

Die Zeitung wolle dazu beitragen, Vorurteile zu beseitigen, die auf beiden Seiten bestünden. Sie solle unterhalten und Ratgeber sein, fügte Glausen hinzu. Die Schweiz habe 26 Kantone, da gebe es jeweils ein anderes Schul- oder Steuersystem. Ausserdem sei etwa die Krankenversicherung anders organisiert als in Deutschland. «Wir wollen den Deutschen eine Hilfestellung bieten», sagte Glausen, der auch PR-Berater ist und einen dänischen und Schweizer Pass besitzt.

Auch auf Sprachschwierigkeiten und – missverständnisse werde eingegangen. Allein das Einkaufen “kann ein Hürdenlauf sein», weiss Glausen. So heissen zum Beispiel in der Schweiz Zucchini Zucchetti. Und «Poschten» hat nichts mit der Post zu tun, sondern bedeutet einkaufen.

Die Zeitung, die zum Start 20 und danach 32 Seiten hat, wird von dem in Kopenhagen ansässigen Acoma Verlag herausgegeben. Das Blatt sei «unabhängig, kritisch, geht den wirklich wichtigen Dingen auf den Grund und setzt Akzente im täglichen Leben der deutschen Wohnbevölkerung in der Schweiz», heisst es auf der Website.

Die Publikation kostet nach Angaben von Glausen 50 Franken (umgerechnet rund 33 Euro) für 50 Ausgaben. Das sei der Portopreis. «Wir leben von den Inseraten», sagte er. Die Zeitung wird nicht am Kiosk, sondern über Abonnements verkauft und etwa auch in grossen Hotels oder Krankenhäusern ausgelegt. Bisher seien mehr als 2000 Abos verkauft worden, davon über 500 an Interessenten in Deutschland. Ab Januar sollen ähnliche Zeitungen für die Benelux-Länder und in Dänemark erscheinen.