Archiv für die Kategorie „Arbeitsstress“

Die Anforderungen an Firmen und Mitarbeitende steigen täglich. Permanente Präsenzzeiten und die Abhängigkeit von PC und Handy führen zu Stress – leider immer öfter auch zu gesundheitlichen Problemen. Viele Menschen finden den Ausgleich zwischen Spannung und Entspannung nicht mehr – eine ungesunde Entwicklung! (Ein Beitrag von: Elisabeth Spreng Troller, www.sprengconsulting.ch)

Es gibt Möglichkeiten, seine eigene Balance wiederzufinden und eine davon ist jahrhundertealt und doch sehr modern: YOGA.

Die Wurzeln des YOGA stammen aus Indien und sind rund 2‘500 Jahre alt. Von Indien aus ist YOGA im letzten Jahrhundert im Westen angekommen. Seither hat ein echter Boom stattgefunden – leider manchmal eher Richtung Sportgymnastik.  Doch YOGA ist viel mehr. YOGA ist ein Weg zu sich selbst, zur Gelassenheit, zur Glückseligkeit und damit weg vom schädlichen Stress hin zur Life Balance. All dies braucht Übung und Zeit – doch kann ich aus eigener Erfahrung versichern, dass sich erste Resultate schon nach wenigen Wochen zeigen.

YOGA besteht aus den drei Säulen Körperübungen (Asanas), Atemübungen (Pranayama) und Meditation. Diese Kombination führt zu innerer Kraft und damit zur Balance.

• In den Asanas geht es um die Körperwahrnehmung und Konzentration, dabei braucht es keine komplizierten Stellungen.
  

  Tägliches YOGA entspannt vieles…. Klicken Sie auf das Bild und erfahren Sie mehr.

• In Pranayama, Lenkung der Atmung, bringen wir Aufmerksamkeit in unsere Atmung. Durch die Lenkung der Atmung bringen wir Ruhe in unsere Gedanken und Emotionen.
• In der Meditation entdecken wir unsere innere Kraft. Wir können unsere Gedanken ziehen lassen – durch Üben immer länger. Dies wirkt befreiend und entspannend – wir kommen zur Ruhe.

Im alten Indien lebten Lehrer und Schüler jahrelang zusammen. Dies ist für uns moderne westliche Menschen sicher kein gangbarer Weg. Aber eine persönliche Beziehung zwischen Lehrer und Schüler ist wichtig, denn manches braucht Erklärung und Körperübungen müssen korrekt ausgeführt werden damit sie nicht schaden. Es gibt zwar heute unzählige Bücher und DVD’s zu YOGA. Doch empfiehlt es sich, die ersten Schritte mit einem ausgebildeten YOGA-Teacher zu machen. Nachher geht es ans Üben. Und der Zeitaufwand? Den bestimmt jeder YOGA-Schüler nach seinen Bedürfnissen wobei der Grundsatz gilt: lieber kürzer (z.B. 15 Min. pro Tag) aber dafür regelmässig.

Eine Viertelstunde Zeit für sich selbst und damit ein Vielfaches an Lebensqualität!  Probieren Sie es aus!

Stress am Arbeitsplatz kann schwerwiegende gesundheitliche Folgen haben. Aber auch die volkswirtschaftlichen Auswirkungen sind enorm. Laut SECO belaufen sich die direkten Kosten auf rund 4.2 Milliarden Franken pro Jahr. Neue Arbeitsformen, wie etwa das Home Office oder mobiles Arbeiten, können in Sachen Stress Abhilfe schaffen. Solche Modelle müssen allerdings gut geplant und organisiert werden (Ein Beitrag von: Martin Sprenger, Jens O. Meissner, Raphaela Ursprung, HR Today).

Nicht nur die Menge, sondern sondern auch der Arbeitsplatz kann Stress fördern. Mitunter sind Mitarbeitende zufriedener, produktiver und gesünder, wenn sie gelegentlich mobil arbeiten können oder im Home Office. Diese neuen Arbeitsmodelle bergen allerdings auch Risiken. Die One-Man-Show in den eigenen vier Wänden ist nicht jedermans oder -fraus Sache. Falsch aufgegleist, nicht organisiert und vom Chef kaum reflektiert, kann sowas auch Stress beim Mitarbeitenden und anderen Kolleginnen und Kollegen auslösen. (Quelle: HR Today)

Stress ist ein Ungleichgewichtszustand zwischen persönlicher Leistung, Angeboten und den eigenen Handlungsmöglichkeiten. Auf physischer Ebene erfolgt dabei eine erhöhte Ausschüttung von Stresshormonen wie Adreanlin, Noradrelanin oder Cortisol, welche mit molekularen Veränderungen in den Körperzellen einhergeht. Eine erhebliche und dauerhafte Aufrechterhaltung dieses Zustandes kann zur Schädigung von Blutgefässen und Immunsystem und zu Nierenversagen führen; im schlimmsten Fall ist gar mit einem Schlaganfall oder mit einem Herzinfarkt zu rechnen.

Auf psychischer Ebene wird als Folge von Stress etwa von Schlafstörungen, Angstzuständen, Konzentrations- und Gedächtnisstörungen oder sozialem Rückzug berichtet. Stress entsteht, wenn die an eine Person gestellten qualitativen und quantitativen Anforderungen höher sind, als deren Möglichkeiten, diese zu bewältigen bzw. zu kontrollieren. Nebst betriebswirtschaftlichen bestehen auch rechtliche Risiken

Neben den genannten schwerwiegenden Beeinträchtigungen des Arbeitnehmers ist Stress am Arbeitsplatz auch für den Arbeitgeber relevant, dies insbesondere aus zwei Gründen:

• Erstens verzeichnen gestresste Menschen einen Produktivitätsabfall, welcher sich letztlich auf die Rentabilität des Unternehmens auswirkt. Ferner verzeichnen stressbedingte Ausfälle weitere betriebswirtschaftliche Negativfolgen wie etwa Mehrbelastung der anderen Teammitglieder, Belastung der Unternehmenskultur, Verlust von Know-How bis hin zu einem Imageverlust der Unternehmung.

• Zweitens bestehen für den Arbeitgeber auch rechtliche Risiken: Zum einen in der Lohnfortzahlung beim Ausfall der Mitarbeitenden – und diese können u.U. erheblich ins Gewicht fallen – zum andern in Haftungsrisiken. Und diese Stresshaftung ist nicht bloss ein hypothetisches Konstrukt. So hat das Schweizerische Bundesgericht einer Arbeitnehmerin eine Genugtuung von CHF 10‘000 zugesprochen, da diese aufgrund von Überbeanspruchung am Arbeitsplatz eine schwere Depression erlitt und demzufolge arbeitsunfähig wurde (BGE 4C.24/2005).

Letztlich steht es Arbeitnehmern auch offen, die Arbeitsleistung zu verweigern, wenn die Stressbelastung so hoch ist, dass sie als unzumutbar erscheint. Den Lohn müssen Arbeitgeber in einem solchen Fall aber weiterhin zahlen (Art. 324 OR). Arbeitgeber sind folglich gut beraten, die Stressthematik ernst zu nehmen. Zudem ist auch eine gewisse ethische Verpflichtung nicht abzusprechen. Es gilt daher Verhältnisse zu schaffen, die den Arbeitnehmer vom Stress entlasten.

Mobile Arbeitsformen als Stresshemmer?

Eine Möglichkeit zur Stressentlastung bieten die mobilen Arbeitsformen – dies behaupten zumindest die Befürworter. Modelle wie Home Office werden stets als fördernd für die Aufrechterhaltung einer gesunden Work-Life Balance angepriesen. Die technischen Möglichkeiten dazu sind bereits in den meisten Unternehmungen vorhanden. Dank mehr Flexibilität und Unabhängigkeit können sich mobile Arbeitnehmer ihre Arbeitstage frei einteilen und dadurch Familie und Beruf besser miteinander vereinbaren. Ebenfalls fällt die tägliche Fahrt ins Büro weg, wodurch das Stressniveau ebenfalls gesenkt wird. Ferner können sie in einer inspirierenden Umgebung arbeiten und ihre Arbeitsleistung ihrem individuellen, zeitlichen Leistungsniveau anpassen. All diese Vorteile führen zu einer grösseren Zufriedenheit, Motivation und Produktivität oder aber zu einem verminderten Stresshaftungsrisiko. Diese Argumentation lässt sich durch verschieden Studien belegen. Auf der anderen Seite wird Home Office auch mit sozialer Isolierung in Verbindung gebracht, welche durch den Wegfall der kollegialen Kontakte entstehen kann. Aber auch von erhöhten physischen und psychischen Belastungen wird berichtet. Studien, die letztgenannte These stützten, nennen in diesem Zusammenhang das Problem der ständigen Erreichbarkeit oder dass Mitarbeitende ohne Probleme von zu Hause auf die Firmendaten zugreifen können. Somit findet eine zunehmende Verwässerung von Arbeit und Privatleben statt.

Neue Arbeitsformen können Stress bekämpfen – sie können ihn allerdings auch fördern. Nämlich dann, wenn Modelle wie Home Office oder flexible Arbeitszeiten und mobile Jobs schlecht organisiert sind. (Quelle: HR Today)

Nicht jeder Arbeitnehmer kann mit den neuen Freiheiten umgehen

An dieser Stelle sei die These gestützt, dass mobile Arbeitsformen Vorteile bringen. Und dies nicht nur für Mitarbeitende, auch Unternehmen und Umwelt profitieren davon, etwa durch Einsparung von Infrastrukturkosten oder durch Reduktion der CO2-Produktion. Dies belegen auch mehrere Studien. Wie die vorgenannten Negativbeispiele aber zeigen, dürfen mobile Arbeitsformen nicht blindlings eingesetzt werden, ohne dabei auch organisatorische, unternehmens-, aber auch führungskulturelle Aspekte zu berücksichtigen. So darf mobile Arbeit keinesfalls mit ständiger Erreichbarkeit verwechselt werden. Die Form der Erreichbarkeit und zu welchen Zeiten sind daher unbedingt zu regeln und sicher zu stellen.

Ferner müssen aber auch Führungsgrundsätze den neuen Arbeitsformen angepasst werden, denn Führung von mobilen Arbeitnehmenden ist nicht gleichzusetzen mit Führung von anwesenden Mitarbeitenden. Von Bedeutung ist der Aufbau und die Pflege eines Vertrauensverhältnisses. Vor allem aber müssen Möglichkeiten geschaffen werden, um sich über Arbeitsinhalte, -erwartungen und -ergebnisse auszutauschen. Aber auch in kultureller Hinsicht sind Veränderungen anzustreben. Es gilt ein Verständnis von mobiler Arbeit zu schaffen, das sowohl bei den Kollegen als auch bei den Vorgesetzten den durch die fehlende Kontrolle womöglich aufkommenden Verdacht des «süssen Nichtstuns» bereits im Keim erstickt.

Mobiles Arbeiten muss vielmehr als gleichwertiges Substitut zur traditionellen Büroarbeit verstanden werden. Zur Eindämmung der sozialen Isolation können gemeinsame Kernzeiten oder regelmässige Teammeetings vorbeugen. Letztlich gilt es aber auch zu bedenken, dass nicht jede Mitarbeiterin oder jeder Mitarbeiter mit den neu gewonnenen Freiheiten umgehen kann. Denn Flexibilität geht auch mit dem Fehlen von Struktur einher. Mobile Arbeit bedarf deshalb eines hohen Masses an Selbstorganisation. Entsprechende Schulungs- oder Coachingmassnahmen können diese Fähigkeit unterstützen. Die Ausführungen zeigen, dass neue Formen der Arbeit durchaus ein Mittel gegen die zunehmenden stressbedingen Ausfälle und damit verbundenen rechtlichen und betriebswirtschaftlichen Risiken sein können. Dies aber nur, sofern auch die entsprechenden Voraussetzungen seitens der Unternehmen geschaffen werden. Flexibilität seitens der Mitarbeitenden bedarf eben auch Flexibilität seitens der Unternehmen.

Unzufriedene Mitarbeiter in Unternehmen kosten einen Haufen Geld. Es gilt dabei die Regel, je grösser das Unternehmen, desto grösser ist die Wahrscheinlichkeit, dass Mitarbeiter unzufrieden sind. Dabei äussert sich dies oft nicht in konkreten Beschwerden, sondern allgemeinen Aussagen über eine schlechte Unternehmenskultur. Über die Arbeit an konkreten Problemen kann sich allerdings auch die Kultur im Unternehmen erheblich verbessern (ein Beitrag von: Helmut König, HR Today).

Probleme mit der Unternehmenskultur

Dass erhöhte Krankheitsraten in Unternehmen eine Ursache in beruflicher Überlastung haben, zeigt die aktuell vorgestellte Studie der deutschen Gesundheitsministerin von der Leyen. Was diese Spirale oft hervorruft oder weiter nach oben treibt, ist die mangelnde Identifikation von Mitarbeitern mit ihrem Betrieb. Stress wird als viel störender empfunden, wenn die Unternehmenskultur brach liegt. So motivierend ein gutes soziales Umfeld im Beruf ist, so demotivierend ist, wenn man mit Unternehmen, Kollegen oder Mitarbeitern nicht zurechtkommt. Probleme dieser Art sind jedoch schwer zu fassen, weil die Beschwerden oft diffus und nicht direkt greifbar sind.

Wer zu viel zu tun hat, kann auch unzufrieden werden. (Bild: iStockphoto, Quelle: HR Today)

Lösungsansatz Gemeinsamkeit

Ein Lösungsansatz kann sein, nicht fassbare Probleme mit fassbaren zu lösen. Dafür muss ein Ventil im Unternehmen geschaffen werden, in dem Mitarbeiter die Möglichkeit haben, ihre Beschwerden frei zu formulieren, ohne dafür kritisiert zu werden. Die international erprobte Managementmethode Adizes schlägt hier zum Beispiel einen Rahmen vor, bei dem in festgelegten Zeitabständen solche Möglichkeiten geschaffen werden. Alle Mitarbeiter einer Organisationseinheit können dabei alles sagen, was sie stört, ohne dafür belangt zu werden. Auch Diskussionen finden noch nicht statt, die Punkte werden gesammelt, bewertet und zu einem späteren Zeitpunkt besprochen. Alle Beschwerden werden in sechs Kategorien aufgeteilt.

6 Stufen der Unzufriedenheit

Drei Kategorien befassen sich mit der Unternehmenskultur:

• Kategorie 1 betrifft Unstimmigkeiten mit dem Unternehmen,
• Nr. 2 Probleme mit Vorgesetzen und
• 3 Störungen im Verhältnis mit Kollegen und Mitarbeitern. Klassische Beispiele sind «Ich glaube nicht, dass ich morgen meinen Arbeitsplatz noch habe» oder «Mein Chef übergeht mich» oder «Die Kollegen ignorieren mich». Dies sind alles Punkte, die keinen konkreten Bezugspunkt haben und deshalb schwer zu lösen sind.
• Die Kategorien 4, 5 und 6 dagegen befassen sich mit praktischen Verbesserungspotentialen. Sie gehen von internen Hemmnissen über Schwierigkeiten mit Geschäftspartnern bis hin zu Problemen im persönlichen Umfeld. Beispiele dafür sind «Unser Lager ist nicht aufgeräumt», «Wir liefern dauernd falsche Ware aus» bis zu «Ich schaffe meine Arbeit nicht mehr».

Wenn bei einem Treffen der Mitarbeiter alle diese Beschwerden gesammelt und eingestuft sind, werden sie zusammengefasst und von allen in ihrer Wertigkeit gewichtet.

Aufbau eines Verbesserungssystems

Die gesammelten Punkte sind nun die Basis für den Aufbau eines Verbesserungssystems. Ausgewählte Mitarbeiter aus allen Abteilungen arbeiten in regelmässigen Treffs die Punkte ab. Man beginnt mit Kategorie 6, weil hier am schnellsten Verbesserungen wirksam werden und arbeitet sich systematisch vor.

80% der Lösungen sind dabei mit gesundem Menschenverstand machbar, nur bei wenigen Projekten braucht man externe Spezialisten.

Der Lösungsfortschrift wird so dokumentiert, dass alle Mitarbeiter jederzeit sehen können, wie sich das Verbesserungssystem entwickelt. Die Punkte werden solange bearbeitet, bis das nächste Treffen aller Mitarbeiter stattfindet. Dann entsteht durch Aussagen der Mitarbeiter eine neue Liste, die die Grundlage für die zukünftige Arbeit bildet, somit wird die alte nicht mehr benötigt. Ist das Problem aus dem Vorjahr gelöst, wird es nicht wieder auftauchen, ist es nicht, ist der Punkt wieder dabei oder er war nicht wichtig.

Jährlich meckern

Ein solches System schafft ein Ventil für Mitarbeiterbeschwerden. Durch die gemeinsame Arbeit an den «fassbaren» Problemen steigt das Vertrauen in Kollegen, Chefs und das Unternehmen selbst und die Unternehmenskultur verbessert sich. Beschwerden in diesem Zusammenhang werden zurückgehen. Auch permanente Meckerei wird weniger, weil es eine definierte Lösung gibt, um Probleme im Unternehmen zu besprechen. Sicher kostet ein solches System Zeit, aber das wird durch eine zukünftig bessere Zusammenarbeit mehr als wieder hereingeholt. Das Resultat ist Vertrauen in Kollegen und Mitarbeiter, ein besseres Miteinander und mehr Zufriedenheit für den einzelnen Mitarbeiter. Diese Zufriedenheit führt zu mehr Spass an der täglichen Arbeit, weniger Stress und damit verbundene Krankheiten und nicht zu vergessen mehr Effektivität fürs Unternehmen.

Das alte deutsche Revolutionslied ‚Die Gedanken sind frei wer kann sie erraten?’ hat auch in modernen Zeiten noch seine Gültigkeit. Nicht alles was man denkt, sollte man mündlich zum Besten geben.

Eine miese Arbeitsstimmung schadet auch der Firma.

Die Arbeitswelt ist zuweilen anstrengend. Es gibt Konflikte zuhauf. Verschiedene Weltauffassungen, Lebenseinstellungen, Charakteren und Temperament treffen aufeinander und manchmal knallt es richtig. Viele personelle Zusammensetzungen sind Schicksalsgemeinschaften, die auf Gedeih und Verderben aufeinander angewiesen sind. Man kann sich’s nicht immer aussuchen und muss sind dann auch nicht wundern, wenn es manchmal richtig Zoff gibt, weil der Zündstoff dazu in rauen Mengen vorhanden ist.

Schweizerische Arbeitsgerichte und Personalabteilungen können davon ein Liedchen singen.

Viele Konflikte arten total aus und münden in ein Hickhack erster Güte. Die meisten sind lukratives ‚Juristenfutter’ und am Schluss lecken beide Seiten ihre Wunden. Es wird lauthals beleidigt, dass sich die Balken biegen. Vorgesetzte, Mitarbeitende, Untergebene und was auch immer giften sich leidenschaftlich an, schreien sich die Seele aus dem Hals, brüllen, weinen, fluchen und beleidigen. Die Konflikte an den Arbeitsstellen betreffen alle Alters- und Bildungsschichten. Ob Frauen oder Männer spielt keine Rolle. Beide Geschlechter schenken sich nichts, wenn der Teufel los ist und die Emotionen überkochen. Dann wird schnell der verbale Zweihänder hervorgeholt und die Schlacht beginnt.

Die Konsequenzen werden blindlings in Kauf genommen.

Nach solchen verbalen Auseinandersetzungen, die mitunter mit grosser Härte geführt werden, bleiben danach nur noch rauchende Stümpfe übrig. Alle guten Argumente, Ratschläge oder andere besänftigend wirkende Einwendungen wurden schon trotzig in Grund und Boden gestampft. Es bleibt nur die Trennung. Selbst nach der Trennung gehen dann die Auseinandersetzungen weiter. Man zerkratzt dem doofen Chef sein neues Auto, die ungeliebte Mitarbeiterin erhält plötzlich anzügliche SMS und der Kollege, dem man den letzten Anschiss angeblich zu verdanken hat, wird anonym zur besten Schlafenszeit aufgeweckt und mit düsterer Stimme bedroht. Der Konflikt eskaliert total und die Gehässigkeiten erreichen die Ebene der Irrationalität. Solche Konflikte bringen – ausser der sicheren Kündigung – gar nichts. Selbst wenn die Kündigung nicht rechtens ist, kann man davon ausgehen, dass die Auflösung des Arbeitsverhältnis und die endgültige Trennung die beste Lösung ist.

Was ich nicht weiss, macht mich nicht heiss…

Die 2. Strophe des Liedes geht übrigens so weiter: ‚Ich denke, was ich will und was mich beglücket, doch alles in der Still und wie es sich schicket.’ Das ist in der Tat viel klüger. Ist die Stimmung an einer Arbeitsstelle unerträglich, dann ist es einfach besser man sucht sich – selbstverständlich die Voraussetzungen sind auch gegeben – eine neue Arbeitsstelle. Viele können aber nicht einfach so schnell wechseln, weil sie vielleicht auf den Job dringend angewiesen sind, aufgrund des Alters nicht einfach so schnell wieder etwas finden oder einfach zu wenig gut qualifiziert sind, um eine grosse Wahl zu haben. Meistens bleibt dann Groll, Frustration und anderes zurück, die die Arbeitsatmosphäre zusätzlich vergiften. Das tut der Firma nicht gut. Dem Personal noch viel weniger.

An dieser Stelle möchte PersonalRadar noch auf eine Artikel in der Basler Zeitung vom 4. Februar 2013 mit dem Titel: ‚Was man besser dem Chef nicht sagt’, aufmerksam machen. Dort wird beschrieben, wie absurd Situationen abdriften können und am Schluss der Scherbenhaufen dermassen gross ist, dass selbst Gerichte nur noch unbefriedigende Lösungen finden. Die Gerechtigkeit und die ehrliche Suche nach der eigentlichen Ursache bleiben meistens auf der Strecke und finden kein Gehör.

Der Stress in der Arbeitswelt nimmt zu. Angst um die berufliche Existenz ist zudem ein ständiger Begleiter. Das macht viele mürbe.

Stress kann stressen…

Die zunehmende Invalidisierung der Psyche ist kein postmodernes Wirtschaftsphänomen, das bestimmte Zielgruppen betrifft. Sie ist ein Faktum, das manchmal den Eindruck erweckt, dass es epidemische Ausmasse ausnimmt. Die ganz grosse Mehrheit der Betroffenen sind bestimmt keine ‚Scheininvalide’, die einfach nicht arbeiten möchten und auf diesem Wege via Sozialversicherungen schmarotzend ihren Lebensunterhalt bestreiten möchten. Viele würden liebend gerne sofort tauschen und einem Broterwerb nachgehen. Wenn sie nur könnten…

Die zunehmende Verdichtung der Arbeitsintensität und die erschreckend kurze Halbwertzeit von Wissen stresst viele.

Kaum ist Wissen zum Beispiel teuer und zeitintensiv erlernt worden, scheint es in vielen Fachbereichen schon wieder obsolet zu sein, weil die Fliehkräfte der Veränderungen betreffend Technologie, Arbeitsmärkte und Gesellschaften schlichtweg atemberaubend sind. Was heute ‚gigasize’ zu sein scheint, ist vielleicht Morgen schon wieder ‚tera-gross’ oder ‘peta-riesig’. Diese im Stakkato eintreffenden Veränderungen sind schneller als wir uns orientieren können. Kaum hat man sich neu ausgerichtet und die Feinkalibrierung der Wahrnehmung ist abgeschlossen, verändern sich die Rahmenbedingungen erneut. Diese beständigen Veränderungen von lieb gewonnenen Gewohnheiten lösen bei vielen Stress aus.

Die Globalisierung der Arbeitsprozesse empfinden längst nicht alle als gewinnbringend. Viele sind nicht so gut ausgebildet und so unabhängig, dass sie ihre Zelte über Nacht einfach irgendwo neu aufstellen können. Das gute Mittelmass bildet die Mehrheit. Dieses ist in der Berufswelt weit verbreitet und ebenso eine Tatsache wie der Wandel. Viele sind auch stark mit ihrem Umfeld verwurzelt, haben schulpflichtige Kinder, Häuser mit Hypotheken oder pflegebedürftige Angehörige, die man kaum einfach so opfern kann, nur weil der Job von hier nach dort verlegt wurde. Das löst Ängste aus. Das erzeugt Stress. Es macht krank. Die Seele ist atemlos und der Körper folgt bei Fuss. Ein Teufelskreis.

In vielen Unternehmen gibt es Mitarbeitende in solchen Situationen. Sie lassen sich nichts anmerken. Das würde auch nicht zum helvetischen Kontext passen. Schliesslich will man nicht schwach erscheinen. Man erträgt etwas, auch wenn es fast unerträglich ist.

PersonalRadar möchte auf eine interessante Studie zu diesem Thema aufmerksam machen. In der Studie kommt in der Zusammenfassung folgende Schlüsselstelle im Text vor:

‘Wie in fast allen Industrieländern haben auch in der Schweiz die Invalidisierungen aus psychischen Gründen in den letzten Jahrzehnten start und stetig zugenommen und machen heute rund 40% des gesamten Rentenbestandes aus.’

Nachfolgend kommt noch eine weitere Schlüsselstelle, die es auf den Punkt bringt:

‘Die bisher vorhandenen spärlichen Daten lassen, auf dem Hintergrund der praktischen Erfahrung, vermuten, dass es sich bei der beruflichen Ausgliederung psychisch erkrankter Personen nicht in erster Linie um das Problem einer “fehlenden Bereitschaft” seitens der Arbeitgeber handelt, solche Mitarbeitende im Betrieb zu halten – respektive seitens der Erkrankten, aktiv eine Stelle zu suchen – sondern um das Resultat von Ängsten, Vorurteilen und realer Überforderung.’

Auch Humor hilft den Betroffenen nur kurz….

Die psychische Erkrankung überfordert in der Tat gleichermassen Betroffene wie auch Arbeitgeber und ist nicht vergleichbar mit einem gebrochenen Bein im Medizinalgips mit dem man an den Stöcken gehen muss, die man bald wieder abgeben kann. Das altmodische Wort ‚Seelenpein’ ist allgegenwärtig und eine Tortur. Klicken Sie einfach auf den nachfolgenden Link und Sie kommen gleich zu Studie.

Schwierige Mitarbeiter – Wahrnehmung und Bewältigung psychisch bedingter Problemsituationen durch Vorgesetzte und Personalverantwortliche

36% der Arbeitnehmer in Deutschland fühlen sich an ihrem Arbeitsplatz drangsaliert. 52% Prozent der Angestellten geben sogar an, dass sie von ihrem eigenen Chef bereits schikaniert worden sind.

Ein respektvoller Umgangston senkt die Personalfluktuation und -kosten!

Diese Zahlen gehen hervor aus einer aktuellen Studie der Online-Jobbörse CareerBuilder zur derzeitigen Arbeitssituation und den bisherigen Erfahrungen von Angestellten.

Falsche Schuldzuweisungen

Unzufriedenheit am Arbeitsplatz ist keine Seltenheit. Aber auch Beschwerden über Mobbing oder Drangsalierung sind immer öfter zu hören. Die Ergebnisse der Umfrage zeigen, dass die

• mit 53 Prozent häufigste Form von Schikane die falsche Schuldzuweisung für Fehler ist,
• gefolgt von übler Nachrede (45 Prozent) und
• dem unfairen Einstreichen von Anerkennung für von anderen erbrachte Leistung (34 Prozent)
• sowie ständiger Kritik (28 Prozent).
• Potenzielle Täter sind jedoch nicht nur Vorgesetzte, sondern auch Kollegen. Elf Prozent der Betroffenen geben zudem an, schon einmal von Kunden drangsaliert worden zu sein.

Ein schlechtes Klima im Büro führt zwangsläufig zur Steigerung von Unzufriedenheit. «Wie Mitarbeiter Schikane definieren, kann stark variieren, aber sie ist häufig mit Mustern ungerechter Behandlung verknüpft. Sie kann bedeutende Auswirkungen sowohl auf die Leistung einzelner Mitarbeiter als auch auf die Gesamtleistung des Unternehmens haben», gibt Rosemary Haefner zu bedenken. Die Global Vice President der Personalverwaltung von CareerBuilder rät, beim Umgang mit einem Schikanierer oder einem Verantwortlichen des Unternehmens konkrete Vorfälle zu benennen und auf eine Lösung des Konflikts hinzuarbeiten.

Abhilfe schaffen mit Gegenmassnahmen

Doch das direkte Zur-Sprache-Bringen der Missstände ist nicht einfach.

• 60 Prozent der Betroffenen sagen, den Aggressor selbst schon einmal damit konfrontiert zu haben.
• Für 13 Prozent ist die Schikane danach noch schlimmer geworden, so die Studie.
• Den Gang zur Personalabteilung haben bislang 37 Prozent der Opfer gewagt, allerdings mit mässigem Erfolg.
• In 14 Prozent der Fälle wurde daraufhin etwas dagegen unternommen. 23 Prozent geben jedoch an, dass vonseiten des Unternehmens keine Massnahmen getroffen wurden.

Experten empfehlen, sämtliche Vorfälle schriftlich festzuhalten und Ort, Zeitpunkt sowie Anwesende zu protokollieren. Betroffene sollten nicht davor zurückschrecken, die Drangsalierer zur Rede zur Stellen. Dabei kann das Anführen von konkreten Beispielen hilfreich sein. Dabei sollte man allerdings immer die Lösung des Konflikts im Auge behalten und den Fokus auf Verbesserungsmöglichkeiten legen.

Wer am Arbeitsplatz trinkt, braucht unter Umständen Hilfe. Denn wer mit Promille im Blut arbeitet, ist nicht nur eine Gefahr für sich selbst, sondern auch für Kollegen und die Firma. Für den Arbeitgeber haben trinkende Angestellte finanzielle und schlimmstenfalls auch juristische Folgen (ein Beitrag von: Steffen Riedel, HR Today).

Bis vor kurzem gehörte ein Glas Wein oder zwei zu jedem Arbeitsessen. Auch keine Konferenz – schon gar nicht eine behördliche – ohne Fendant. Und in vielen Firmen, besonders in Redaktionen, war das Bierchen zwischendurch normal. Für einen heiteren Apéro mit allerhand Vergorenem boten Geburtstage, Jubiläen oder belanglose Vorgänge wie die «Wochenteilung» Gelegenheit. Merkwürdig verhielt sich, wer bei den kleinen und grossen Anlässen zu Mineral oder klebrigen Säften griff. Heute ists umgekehrt.

Die Zeiten haben sich schnell und grundlegend geändert und damit auch die Gepflogenheiten. Zumindest vordergründig. Arbeitsessen heissen heute Businesslunch, getrunken werden dabei stille Wässerchen mit exotischen Namen. Zweifelsohne ist das nicht nur gesünder für die Teilnehmenden, sondern auch wirtschaftsfreundlicher, zumal nach promillelosen Treffen ohne Schwips weitergearbeitet werden kann.

Alkohol hat am Arbeitsplatz nichts zu suchen. Dennoch trinken fast 250’000 Schweizerinnen und Schweizer täglich auch auf der Arbeit. (Bild: key)

«GmBh» war gestern – geh mal Bier holen gibts auf Baustellen nicht mehr

Das Bier am Schreibtisch ist heute nicht nur verpönt sondern in der Regel durch vertragsintegrierte Mitarbeiter-Verhaltens-Codices verboten. Alkohol am Arbeitsplatz ist als Problem erkannt worden.  «Ich denke, dass sich hier, genau wie beim Rauchen, ein Wertewandel vollzogen hat», sagt Dominik Schwarb, Allgemein- und Arbeitsmediziner bei der Suva in Luzern. «Denn durch Alkoholkonsum sinkt die Leistungsfähigkeit, die Unfallgefahr steigt. Auf Baustellen sind die Bierkästen schon länger komplett verschwunden». Für fast eine Viertelmillion der Arbeitnehmenden im Land ist der zur Zeit gelebte Arbeitsalltag allerdings Maskerade, wie Statistiken der Suva (Schweizerische Unfallversicherungsanstalt) belegen. «Man geht davon aus, dass fünf Prozent der Berufstätigen ein Alkoholproblem haben, quer durch alle Branchen», so Schwarb.

Konnten Alkoholabhängige früher mehr oder weniger offen auch im Arbeitsalltag ihrer Sucht nachgeben, passiert dies heute meist im Stillen, heimlich, während Pausen oder beim Mittagessen. Für Vorgesetzte und Kollegen der Süchtigen ist das problematische Verhalten nicht immer klar erkennbar. Auf die typische Fahne, also den alkoholbedingten Mundgeruch, kann man als Indikator nicht setzen. «Heimliche Trinker setzten gerne auf Wodka, da man den nicht riecht.» Früher oder später werden Alkoholprobleme aber deutlich.

«Typisch sind Leistungsknick, Verspätungen am Morgen, Kurzabsenzen mit fadenscheinigen Erklärungen, Veränderungen im Verhalten, sozialer Rückzug, ungepflegtes Äusseres.»

Die Weltgesundheitsorganisation WHO hat diesen Schlüssel zur Berechnung von wirtschaftlichen Schäden durch trinkende Mitarbeiter kreiert. HR-Leute können so einfach und kurz eruieren, wieviel Geld und Performance dem Unternehmen durch alkoholisierte Angestellte verloren geht. Die Volksdroge Alkohol, vielmehr ihre Wirkungen, können für die Konsumierenden, ihre Umgebung und schliesslich auch für Arbeitgebende und die Wirtschaft fatale Folgen haben. Einerseits nimmt die Leistung eines Alkoholkranken verglichen mit einem Gesunden um rund einen Viertel ab. Heisst: ein Abhängiger mit einem 100-Prozent-Pensum arbeitet nur so viel, wie ein Angestellter im 75-Prozent-Pensum. Der resultierende Schaden kann beziffert werden. Ermittelt hat diese Zahlen die Weltgesundheitsorganisation WHO.

Die Weltgesundheitsorganisation WHO hat diesen Schlüssel zur Berechnung von wirtschaftlichen Schäden durch trinkende Mitarbeiter kreiert. HR-Leute können so einfach und kurz eruieren, wieviel Geld und Performance dem Unternehmen durch alkoholisierte Angestellte verloren geht. (Bild und Quelle: Sucht Info Schweiz – Alkohol am Arbeitsplatz)

Mit einem Schlüssel (Abb. Links) können Firmen den tatsächlichen Schaden in Franken errechnen, der durch Alkoholkranke im Betrieb verursacht wird.

Das Problem Alkoholkonsum am Arbeitsplatz hat nebst einer gesundheitlichen und wirtschaftlichen auch eine juristische Komponente. Denn das Gesetz nimmt Arbeitgeber diesbezüglich in die Pflicht. Das Unfallversicherungsgesetz Art. 82 sagt, dass Arbeitgeber, die Angestellte alkoholisiert arbeiten lassen, sich strafbar machen und zur Rechenschaft gezogen werden können. Etwa dann, wenn der angetrunkene Angestellte Schäden versursacht, sich oder andere verletzt, etc.

Arbeitgeber sollen klare Alkohol-Regeln aufstellen und durchsetzen

Die Suva empfiehlt Arbeitgebern, sich bezüglich Alkohol am Arbeitsplatz penibel ans Gesetz zu halten. Klare Regeln helfen, Vorschriften am Arbeitsplatz und auf dem ganzen Betriebsgelände durchzusetzen. Möglich ist ein vollkommenes Alkoholverbot. In Kantinen hat Alkohol laut Suva ohnehin nichts verloren. Dominik Schwarb empfiehlt HR-Mitarbeitenden und Kadern, nicht wegzuschauen, wenn alkoholbedingte Probleme im Betrieb ruchbar werden. «Grundsätzlich ist es natürlich einfacher wegzuschauen. Von selbst löst sich jedoch die Problematik nicht.»

Viele Vorgesetzte und besonders Personalfachleute hätten diesbezüglich in den letzten Jahren grosse Fortschritte gemacht. Ein Tabu sei das Thema und die Lösung der Probleme in guten HR-Abteilungen heute nicht mehr.  Freilich seien die Wege zur Problemlösung nicht immer dieselben. Am Ende gebe es aber meist nur eine wirklich zielführende Variante: «Zum direkten Ansprechen der Problematik gibt es keine gute Alternative. Der Co-Alkoholismus, das stille Dulden der Sucht, führt in die Katastrophe. Viele, vor allem grössere Firmen haben ein Suchtkonzept: Die Anstellung läuft während dem geforderten Entzug weiter. Anschliessend gibt es Null-Toleranz bei einem allfälligen Wiedereinstieg ins Trinken, d.h. es droht die Entlassung. Dieses Druckmittel ist leider nötig für den langfristen Erfolg.»

Wenn Mitarbeitende trinken: Infomaterial und Ansprechpartner

Weiterführende Informationen, Hintergrundwissen und Ansprechpartner finden interessierte HR-Professionals bei der Suva (Alkohol am Arbeitsplatz) und bei der Schweizerischen Sucht Info (Informationen über Alkohol, Alkohol am Arbeitsplatz).  Unter dem Stichwort Alkohol am Arbeitsplatz hat vor kurzem auch das Blaue Kreuz ein spezielles Angebot für Führungskräfte und Mitarbeitende lanciert. Angeboten werden Coaching, Schulungen und die Ausarbeitung von Präventionskampagnen. Ein Seminar- und Kursangebot für Arbeitgebende bietet auch die Zürcher Fachstelle für Alkoholprobleme an.

Zu dieser Thematik macht PersonalRadar noch auf eine weiteren Artikel wie folgt aufmerksam:

‘Die Schnapsdrossel trällert am Arbeitsplatz atonal’

Vorgesetzte oder Bürokollegen können ein Burnout an gewissen Symptomen und Warnzeichen erkennen. Burnout kommt durch chronischen, negativen Stress zustande und führt zu zunehmender Erschöpfung.

Stress kann alles sein, was das Individuum überfordert und ihn deshalb «stresst»:

• Zu viel Arbeit
• Zeit- und Leistungsdruck
• Ungenaue Anweisungen oder Arbeitsabläufe
• Fachliche Über- aber auch Unterforderung
• Angst vor Arbeitsplatzverlust
• Teamkonflikte und vieles mehr

 Übersteigt die Summe dieser Belastungen die persönliche Stressresistenz kommt es schleichend zu depressiven Symptomen. Der Weg von der chronischen Stressbelastung zur Erschöpfungsdepression wird Burnout genannt. Die Hauptbelastung kommt dabei von der Arbeit und nicht aus dem Privatleben.

Burnout-Persönlichkeit

Was ist ein Burnout? Verschiedene Warnzeichen können ein Burnout ankündigen. (Bild - Fotolia, Quelle HR Today)

Betroffene haben typischerweise folgende Charaktereigenschaften und «ziehen» den Stress quasi an:

• Hoher Grad an Pflichtbewusstsein
• Hohe Leistungsbereitschaft
• Starke Identifikation mit Arbeit
• Neigung zu Perfektionismus
• Vernachlässigung eigener Bedürfnisse
• Geringe Sensibilität für eigene Gefühle

Burnout fördernde Faktoren auf Seiten des Arbeitgebers:

• Hohe Arbeitsbelastung (Arbeitsdichte)
• Zeitdruck
• Rollenkonflikte
• Viel Verantwortung bei gleichzeitig geringem Handlungsspielraum
• Mangelnde Information zur Erledigung der Aufgaben
• Emotionsarbeit (z.B. Kundenkontakt => «man muss immer gut drauf sein»)
• Mangelhafte Kommunikation
• Mangel an Feedback
• Mangelnde soziale Unterstützung und Wertschätzung (Vorgesetzte/Kollegen)

Als Abgrenzung zu einer Burnout-Erkrankung gibt es viele psychische Krankheitsbilder, die von aussen betrachtet ähnlich erscheinen, z.B. Depressionen anderer Ursache oder auch Suchterkrankungen. Es wird dringend davon abgeraten, als Laie selber Diagnosen zu googeln, sondern die Betroffenen professionell beurteilen zu lassen.

Symptome, Warnzeichen

Eine Burnout-Entwicklung hat 3 Kernsymptome:

• Erschöpfung
• Emotionale, körperliche und geistige Erschöpfung und Entkräftung
• Reduzierte Leistungsfähigkeit
• Verringerte Leistungsfähigkeit; Gefühl beruflichen Versagens; Ineffektivität; Verlust des Vertrauens in die eigenen Fähigkeiten
• Distanzierung/ Zynismus
• Distanzierte, gleichgültige Einstellung gegenüber der Arbeit

Wichtig: diese Entwicklung verläuft schleichend und wird vom Betroffenen häufig nicht bemerkt, respektive er will diese Negativspirale nicht wahrhaben. Oftmals versucht er durch noch mehr Einsatz (Überstunden, Arbeit am Wochenende) diese Defizite zu kompensieren und erschöpft sich somit umso schneller. Daneben können eine Vielzahl von körperlichen Beschwerden auftreten wie Magenbeschwerden, Herzrasen, Atemnot, Blutdruckprobleme, Verspannungen etc.

Wichtige Frühwarnzeichen für Vorgesetzte oder Bürokollegen:

• Vergesslichkeit
• Zerstreutheit
• Unzuverlässigkeit
• Konzentrationsstörungen
• Rückzug vom Team
• Verschlossenheit
• Gereiztheit bis zur Aggressivität
• Geringe Frustrationstoleranz

Anhand dieser Symptome sollte es möglich sein, bei einem Mitarbeiter oder Kollegen eine Burnout-Entwicklung frühzeitig zu erkennen.

Vorgehen bei Burnout-Verdacht

• Den Mitarbeiter offen ansprechen, ihm seine Beobachtungen mitteilen z.B. «ich erlebe dich in letzter Zeit oft unkonzentriert, gereizt und mache mir Sorgen, dass es dir nicht gut geht».
• Den Mitarbeiter ermutigen, professionelle Hilfe aufzusuchen, z.B. den Hausarzt, einen Psychologen, Psychiater, Arbeitsmediziner.

Der Vorgesetzte hat zuletzt auch die Möglichkeit, den Betroffenen zur Beratung/Unterstützung zu einem Vertrauensarzt seiner Wahl zu schicken, falls der Mitarbeiter partout keine Hilfe annehmen will. Die Kosten der Untersuchung gehen dabei zu Lasten des Arbeitsgebers. Zudem muss die Schweigepflicht streng eingehalten werden, das heisst, der Arzt darf dem Arbeitgeber keine sensiblen Daten, wie z.B. eine Diagnose, mitteilen. Eine solch auferlegte Untersuchung soll selbstverständlich aus fürsorglichen/unterstützenden Motiven erfolgen.

Behandlung

Dr. med. Claude Sidler, Autor (klicken Sie auf das Bild für Infos)

Diese ist vielschichtig: Ziel ist es, den Stress zu reduzieren sowie die Ressourcen zu steigern. Der Mitarbeiter braucht Ruhe, muss sein Schlafdefizit korrigieren, wieder Sport machen, soziale Kontakte pflegen und vor allem sich bewusst werden, wie er in diese Erschöpfung reingeraten ist. Er muss lernen, sich abzugrenzen, nein zu sagen, seine Bedürfnisse zu kommunizieren und wieder Vertrauen in seine Fähigkeiten gewinnen. Er kann dabei durch einen Coach oder einen Psychotherapeuten begleitet werden. Bei ausgeprägten depressiven Symptomen ist eine medikamentöse Therapie mit Antidepressiva oder Schlafmedikamenten zu überlegen. Eine Krankschreibung erfolgt bei schwerem Burnout oft über viele Monate.

Der Weg zurück zur Arbeit

Vor allem bei mehrmonatigen Krankheitsabsenzen muss die Rückkehr gut geplant und mit dem Arbeitgeber abgesprochen sein. Der wieder genesene MA darf auf keinen Fall wieder mit Arbeit überhäuft werden, sondern sollte seine Stressbelastung und Leistungsfähigkeit langsam wieder zurückgewinnen können. Deshalb ist ein niederprozentiger Wiedereinstieg wärmstens empfohlen, z.B. nur 4 Std. pro Tag mit halber Leistungsfähigkeit, das heisst effektiv nur 25% Arbeitsfähigkeit. Zudem sollte er von stark belastenden Tätigkeiten zu Beginn entbunden werden, wie Führungsarbeit, Projektverantwortung, Kundenkontakte, etc. und vom Vorgesetzen eng begleitet werden.

Probleme am Arbeitsplatz sind täglich zu beobachten, auch oder vor allem wenn Teams zusammen arbeiten. Dabei ist bekannt, dass diese nur an einem Strang ziehen, wenn sie mit Kontroversen und Reibereien konstruktiv umgehen können (ein Beitrag von: Thomas Lyssy, HR Today).

In der Arbeitswelt wird das Team generell positiv bewertet. Doch ist ein Team wirklich immer der Idealfall? Personalverantwortliche gehen davon aus, dass es sich um eine zwischenmenschlich angenehme und zugleich leistungsstarke Gruppe mit hoher Eigenständigkeit handelt, deren Mitglieder eng kooperieren und eingespielt kommunizieren. Das ist aber nur der theoretische Idealfall, welcher in der Praxis kaum zur Anwendung kommt. Der Versuch, der Gleichschaltung der Gruppenmitglieder und das Abverlangen zu vieler Rücksichten auf die anderen führt zu vielen Konflikten in Gruppen und Teams.

In der Theorie funktionieren Teams ohne Hierarchie. Und doch treten in der Praxis Rangkonflikte auf, in dem sich eine Rangordnung formt. Probleme können auch auftreten, wenn neue Mitarbeiter in das Team integriert werden oder die Einheit der Gruppe durch Angriffe von innen oder aussen gefährdet ist. Probleme in Teams sind durch die Gruppendynamik unberechenbarer als solche zwischen zwei Personen. Sie tendieren schneller zur Eskalation, da mehrere Personen daran teilhaben. Es sind also mehr Meinungen, Gefühle, Bedürfnisse und Verletzungen vorhanden. Das Team spaltet sich in Lager um die Kontrahenten. Die Loyalität fordert: «Bist Du nicht für mich, bist Du gegen mich.» Diese Konflikte führen zur Demotivierung der Mitarbeiter, zu einer schlechteren Arbeitsatmosphäre und damit verbunden zu einer tieferen Performance der Arbeitnehmenden. Die Fehltage auf Grund von Krankheit nehmen zu, ebenso wie die Personalfluktuation.

Werden Konflikte geklärt, verbessert sich die Performance des Teams. (Bild: Archiv HR Today)

Der Dynamik der Kontroversen soll nicht freien Lauf gelassen werden. Vielmehr soll diese Kraft gebündelt und konstruktiv genutzt werden. Dazu ist es einerseits nötig, einheitliche und klare Konfliktklärungswege zu installieren und andererseits die Selbstkompetenz der Mitarbeiter zu stärken. Externe Spezialisten, etwa Mediatoren, können Teams in Problemsituationen begleiten, Konfliktmoderationen durchführen oder im Dialog mit den Beteiligten ein konstruktives Konfliktklärungssystem (KKS) implementieren. So wird das Team wieder arbeitsfähig gemacht. Zusätzlich werden die Mitarbeitenden befähigt, in Zukunft ihre Konflikte selbst zu lösen, da entsprechende Systeme (KKS) implementiert sind.

Konflikte positiv klären

Konflikte sind auch eine Quelle für Kreativität. Aber nur, wenn diese gut geklärt sind. Dazu werden folgende Faktoren benötigt:

• Die Konfliktpartner werden aktiv in die Klärung mit einbezogen.
• Die Konfliktklärung wird nicht von oben oder aussen auferlegt.
• Die Konfliktpartner werden von einer allparteilichen dritten Person begleitet.
• Die Konfliktpartner suchen und finden IHRE Lösung für IHR Problem.

?Konfliktklärungssysteme sind grundsätzlich überall anwendbar, wo Menschen zusammen wirken, arbeiten und leben. Einzig die innere Haltung der Beteiligten muss dieselbe sein: ein echtes Problembewusstsein, ein wahrer Wunsch nach Veränderung ist notwendig. ?Die Erfahrung des Autors als Mediator und Konfliktmoderator für Gruppen und Teams in verschiedenen Projekten im In- und Ausland zeigt, dass ein transparenter Einbezug der Team-Mitglieder durch die externen Konfliktmoderatoren und ein dialogisches Verfahren in der Konfliktklärung notwendig und essentiell sind. Die beteiligten Teammitglieder sind Experten ihrer Situation und nur eine von ihnen erarbeitete und akzeptierte Lösung wird vom Team gelebt werden.

Performance verbessert sich

Thomas Lyssy

Die Mediationsperson begleitet als Konfliktexpertin den Prozess. Weiter gilt es, das Team mit dem Konfliktbegriff vertraut zu machen, ihm die verschiedenen Möglichkeiten der Konfliktklärung aufzuzeigen und klar zu machen, dass es nicht darum geht, Konflikte «in den Griff zu bekommen». Es geht vielmehr darum darzustellen, dass Kontroversen oder Auseinandersetzungen am Arbeitsplatz alltäglich sind. Konflikte sollten nicht kontrolliert, sondern geklärt werden und es ist bedeutsam, dass darüber offen kommuniziert wird. Nur dann wird das Team zur Klärung der Probleme auch bereit sein. Teams entwickeln sich nach geklärten Konflikten positiv weiter. Das Wohlbefinden der Mitarbeiter am Arbeitsplatz und damit auch deren Performance wird sich entsprechend verbessern. Dies wird in verschiedenen wissenschaftlichen Studien belegt.

Siehe auch www.konfliktklaerungsteam.ch

Ein amerikanischer Computerunternehmer versüsst seinen Angestellten den Ferienbezug mit einer «fetten» Prämie.(Ein Beitrag von: HR Today).

Der CEO des US-Software-Dienstleisters Full Contact zahlt seinen Angestellten 7.500 Dollar, damit sie in die Ferien gehen. Der Unternehmer will damit erreichen, dass sie sich zusätzlich zum gesetzlich vorgeschriebenen bezahlten Urlaub ein Mal pro Jahr erholen können. Mit dieser unorthodoxen Massnahme will die Firma ihre Top-Leute einerseits motivieren, andererseits aber auch an das Unternehmen binden.

Drei Bedingungen

Der Chef des Web-Entwicklers aus Denver knüpft die in Aussicht gestellte Prämie an drei Bedingungen:

• Erstens: Wer nicht auf Urlaub geht, bekommt die 7.500 Dollar nicht.
• Zweitens: Man muss sich vollständig vom Internet abkoppeln.
• Und drittens: Man darf im Urlaub nicht arbeiten. Die Firma will damit sichergehen, dass sich die Mitarbeiter in ihrer freien Zeit wirklich erholen und abschalten.

Benefits für Top-Angestellte: Unternehmer schicken Angestellte in die Ferien. Gratis zwar, aber mit Auflagen. Handy und Computer sind im Urlaub tabu! (Bild: Pressetext)

Benefits verbessern Geschäft

Full Contact ist nicht das erste Start-up, das mit solchen Benefits hochqualifizierte Arbeitnehmer halten will. Freiwillige Leistungen der Firmen reichen von wöchentlichen Massagen über Gratis-Mahlzeiten und -Coiffeurbesuchen bis hin zu teuren Geschenken, zum Beispiel iPads. Dem Einfallsreichtum der Unternehmen sind dabei keine Grenzen gesetzt.

Die Firma Full Contact macht dies allerdings nicht ohne auch einen finanziellen Nutzen dahinter zu sehen. Studien sagen, dass Mitarbeiter-Benefits direkt zu besseren Geschäftszahlen führen können. «Mit der steigenden Motivation der Angestellten durch Benefit-Programme erwarten sich Vorgesetzte einen positiven Einfluss auf die wirtschaftliche Situation des Unternehmens», unterstreicht der deutsche Unternehmensberater Gober die Wichtigkeit guter Mitarbeiterführung.