Archiv für die Kategorie „Arbeitsstress“

Stress, Druck und Angst nehmen in der Arbeitswelt stark zu und sind weit verbreitet. Sie machen Menschen krank. Das kostet!

In wenigen Tagen wird die OECD (Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung) eine Studie von über 200 Seiten mit dem vielsagenden Titel ‚Krank im Beruf? Mythen und Realität über die mentale Gesundheit und Arbeit’ publizieren.

Viele Arbeitnehmende leiden. Der Druck steigt unaufhaltbar in der Arbeitswelt. Gerade in der Krise wird dieser sogar noch erhöht. Das löst grosse Anspannungen aus und provoziert Angstzustände, die über das erträgliche Mass gehen. Viele sind davon überfordert, erkranken seelisch und überfordern damit auch ihre Arbeitsumgebung.

Arbeitskollegen und –kolleginnen verhalten sich dann oft im besten Fall kauzig, skurril, verschroben, anstrengend und unangemessen. Meistens sind sie allerdings übel gelaunt, sehr reizbar, terrorisieren ganz Abteilungen mit ihrer schwierigen Gefühlslage und sind sich oft keiner Schuld bewusst. Die Eigenwahrnehmung deckt sich schon lange nicht mehr mit der Fremdwahrnehmung. Alle wissen, dass das Ekelpaket unerträglich ist, aber die Verursacher sind der Meinung, dass ihr Verhalten sachdienlich ist und sich gefälligst die anderen anzupassen hätten.

Solche Handlungsweisen, auch wenn sie zuweilen bizarr, lächerlich oder einfach lästig sind, sollten nicht unterschätzt werden.

Treten zum Beispiel bei einem Mitarbeitenden solche Verhaltensweisen gehäuft auf und passen sie nicht zum üblichen Verhaltens- und Rollenmuster, dann ist das nicht immer ein vorübergehendes Phänomen, das vielleicht durch einen Schicksalsschlag, eine Scheidung oder eine Kränkung verursacht wurde, sondern können die manifesten Symptome einer psychischen Erkrankung anzeigen. Dann nützt gutes Zureden der Vorgesetzten wenig. Auch sich zusammen reissen bringt wenig. Professionelle Fachhilfe ist nützlicher.

Die psychischen Erkrankungen verursachen volkswirtschaftliche Schäden, die nicht zu unterschätzen sind. Sie kosten in der Schweiz Milliarden.  Die Studie der OECD wird auf Französisch und Englisch publiziert. Sie ist ab dem 26. Januar 2012 erhältlich und kann mit diesem LINK direkt bestellt werden. Der Inhalt wird wie folgt zusammen gefasst:

‘The costs of mental ill-health for the individuals concerned, employers and society at large are enormous. Mental illness is responsible for a very significant loss of potential labour supply, high rates of unemployment, and a high incidence of sickness absence and reduced productivity at work. In particular, mental illness causes too many young people to leave the labour market, or never really enter it, through early moves onto disability benefit.Today, between one-third and one-half of all new disability benefit claims are for reasons of mental ill-health, and among young adults that proportion goes up to over 70%. Indeed, mental ill-health is

Wenn der Beruf krank macht, dann verlieren beide. Arbeitnehmende und Arbeitgebende.

becoming a key issue for the well-functioning of OECD’s labour markets and social policies and requires a stronger focus on policies addressing mental health and work issues. Despite the very high costs to the individuals and the economy, there is only little awareness about the connection between mental health and work, and the drivers behind the labour market outcomes and the level of inactivity of people with mental ill-health. Understanding these drivers is critical for the development of more effective policies. This report aims to identify the knowledge gaps and begin to narrow them by reviewing evidence on the main challenges and barriers to better integrating people with mental illness in the world of work’.

Die Schlussfolgerungen der Studie sind auch dahingehend interessant, dass es in vielen Ländern für schwere psychische Erkrankungen durchaus angemessene Behandlungsmethoden und Einrichtungen gibt. Erkranken Arbeitnehmende an schwächer ausgebildeten Symptomen und Krankheitsbildern, die jedoch eine normale Leistungsfähigkeit praktisch und faktisch einschränken, sind viele Gesundheitssysteme damit überfordert. Ist die Seele quasi nur verstaucht, dann weiss man nicht wie sie behandelt werden sollte. Viele betroffene Arbeitnehmende werden dann entlassen, weil sie für ihre Arbeitsumgebung nicht mehr erträglich sind. Sind das dann noch überdurchschnittlich gut ausgebildete Mitarbeitende kommt es der Firma richtig teuer zu stehen. Vielleicht wäre es manchmal gescheiter, wenn Unternehmen solchen Mitarbeitenden professionelle Hilfe organisieren und sie eine Auszeit nehmen lassen. Bestimmt gewinnen beide Seiten. Die Volkswirtschaft sowieso.

Wer sich ein Bein bricht und ins Krankenhaus muss, erzählt ungeniert davon. Psychische Erkrankungen sind allerdings noch immer ein Tabuthema. Oft holen sich die Betroffenen zu spät Unterstützung. Aber auch der Arbeitgeber sollte nicht zu lange warten: Verschiedene Organisationen, unter anderem die IV, helfen, für alle Beteiligten eine gute Lösung zu finden (ein Beitrag von: Ursula Schnellmann und Regula Stocker, HR Today).

Die Zahl der aus psychischen Gründen invalidisierten Personen ist in der Schweiz in den letzten 20 Jahren sieben Mal stärker angestiegen als die Zahl aller anderen Rentenbezüger. Diese psychische Be- und Überlastung der Mitarbeitenden hat natürlich auch Folgen für das Unternehmen. Fehlzeiten, Leistungseinbussen, Fluktuationen – die negativen Auswirkungen gehen ins Geld.

Wenn die Arbeitnehmenden allerdings ganz aus dem Arbeitsprozess fallen, wird es erst richtig teuer.

Einerseits für die Unternehmen, welche neben dem Aufwand für Personalsuche und Einarbeitung auch mit steigenden Versicherungsprämien rechnen müssen, andererseits für die Gesamtgesellschaft, welche unter den stetig steigenden Sozialversicherungs- und Gesundheitskosten leidet. In erster Linie ist der Verlust der Arbeitsstelle aber für die betroffene Person ein Tiefpunkt, welcher eine bereits vorher sehr schwierige Situation noch massiv verschlechtern kann.

Welche Anzeichen deuten auf eine psychische Erkrankung hin?

Wer sich ein Bein bricht und ins Krankenhaus muss, erzählt ungeniert davon. Psychische Erkrankungen sind allerdings noch immer ein Tabuthema.

Um zu verhindern, dass Mitarbeitende aus psychischen Gründen aus dem Arbeitsprozess fallen, ist es wichtig, Anzeichen früh zu erkennen und rechtzeitig Massnahmen einzuleiten. Hier liegt jedoch die Schwierigkeit: Häufig werden Anzeichen im betrieblichen Alltag nicht wahrgenommen oder erst dann, wenn bereits körperliche Symptome auftauchen. Denn einerseits können psychische Erkrankungen selten auf ein spezifisches Ereignis zurückgeführt werden, andererseits unterliegen psychische Belastungen subjektiven Bewertungen und sind deshalb schwer einzuschätzen. Dies gilt sowohl für die Vorgesetzten als auch für die Kollegen und nicht zuletzt für die betroffene Person selber. Dazu kommen Vorurteile, Unwissenheit und diffuse Ängste gegenüber psychischen Problemen, was zu einer gewissen Stigmatisierung führt. Jeder Arbeitnehmer, der krankheitsbedingt im Spital war, wird dies seinen Kollegen mitteilen, doch nur wenige würden ihren Kollegen von einem Aufenthalt in der psychiatrischen Klinik erzählen.

Was also müssen Personalverantwortliche oder Vorgesetzte beachten? Wie kann man mögliche Anzeichen drohender psychischer Beeinträchtigung erkennen? Führungskräfte sind keine Therapeuten, sie können und sollen deshalb keine Diagnosen stellen. Vielmehr geht es darum, ein gewisses Sensorium zu entwickeln, um potenzielle Merkmale psychischer Erkrankungen zu erkennen. So kann es ein Alarmzeichen sein, wenn jemand seine Gewohnheiten oder Verhaltensweisen in einer für Aussenstehende unerklärbaren Form verändert. Unter anderem können folgende Merkmale auf psychische Probleme hindeuten:

• Sozialer Rückzug und Scheu vor Kontakt
• Übersteigertes Redebedürfnis bis hin zu Selbstgesprächen
• Übersteigertes Bedürfnis, alltägliche Verrichtungen immer wieder zu wiederholen
• Gefühlsausbrüche, unkontrolliertes disziplinloses Verhalten
• Aussergewöhnliche Unruhe, Ruhelosigkeit, Angespanntheit (zum Beispiel Händezittern, Schweissausbrüche)
• Äusserungen von Angstgefühlen oder von Lebensüberdruss
• Vernachlässigung oder übertriebene Pflege der äusseren Erscheinung (Sauberkeit/Kleidung)
• Stark veränderte Essgewohnheiten
• Abnehmende Arbeitsleistung, zunehmende Fehlerhäufigkeit
• Viele Aufgaben werden begonnen, aber nicht zu Ende gebracht
• Häufung von Kurzerkrankungen/Fehltagen

 Vorgesetzte sollten solche Anzeichen ernst nehmen und das Gespräch mit dem betroffenen Mitarbeitenden suchen. Wichtig ist auch, die eigenen Führungsmöglichkeiten realistisch einzuschätzen und rechtzeitig Hilfe anzufordern, wenn man ein ungutes Gefühl hat.

IV: Der Fokus liegt auf der Früherfassung und Frühintervention

Vor allem grössere Unternehmen verfügen in der Regel über eine interne Sozialberatungsstelle oder haben in der eigenen Personalabteilung ein professionelles Case Management institutionalisiert. Diese internen Fachleute unterstützen sowohl die Vorgesetzten wie auch die Mitarbeitenden in heiklen Situationen und organisieren die nötigen Kontakte zu Ärzten, Versicherungen, Beratungsstellen oder weiteren Involvierten. Wenn diese interne Unterstützung fehlt, können und sollen Vorgesetzte externe Hilfe in Anspruch nehmen.

So bietet beispielsweise die Invalidenversicherung (IV) spezifische Unterstützung für Arbeitgeber an, einige IV-Stellen verfügen über eine telefonische Arbeitgeber-Hotline. Mit der 5. IV-Revision wurden zudem neue Instrumente eingeführt: Durch Früherfassung und Frühintervention soll verhindert werden, dass erkrankte oder verunfallte Mitarbeitende ihre Stelle verlieren. Sobald im Wissen des Mitarbeitenden eine Meldung bei der IV-Stelle seines Wohnkantons erfolgt ist, kann die IV nach einer Frühabklärung helfen und in Beratungsgesprächen mit der betroffenen Person und ihrem Umfeld einen nachhaltigen und verbindlichen Eingliederungsplan aufstellen. Vorgesetzte erhalten bei der IV-Stelle eine direkte Ansprechperson und werden laufend informiert und aktiv in den Eingliederungsprozess einbezogen. Die Meldung zur Früherfassung durch den Arbeitgeber und die Zusammenarbeit mit der IV-Stelle haben keinen Einfluss auf das bestehende Arbeitsverhältnis (beispielsweise bezüglich Kündigungsrecht des Arbeitgebers).

Eine Lösung soll für den Arbeitgeber und den Mitarbeitenden stimmen

Eine Lösung soll für den Arbeitgeber und den Mitarbeitenden stimmen

Nach einer Analyse der Situation werden verschiedene Massnahmen geprüft, welche ermöglichen sollen, dass die betroffene Person weiterhin im Unternehmen arbeiten kann. In Frage kommen zum Beispiel eine Umplatzierung im Unternehmen, eine Umschulung oder die Anpassung des Arbeitspensums. Um das Unternehmen finanziell zu entlasten, kann die IV-Stelle dem Arbeitgeber finanzielle Beiträge für die Massnahmen in seinem Betrieb bezahlen und während maximal eines halben Jahres einen Einarbeitungszuschuss ausrichten, wenn der Mitarbeitende vorübergehend nicht voll leistungsfähig ist.

Zudem erhält der Arbeitgeber Entschädigungen für allfällige Prämien- und Beitragserhöhungen, wenn der Mitarbeitende in den ersten zwei Jahren wegen der bereits bestehenden Krankheit erneut ausfällt. Bei Bedarf können die betroffene Person sowie die Vorgesetzten durch einen Coach betreut werden. Dieser erarbeitet zum Beispiel mit den Beteiligten ein spezifisches Fähigkeitsprofil, prüft die Anforderungen des Arbeitsplatzes, steht Vorgesetzten und Kollegen durch fachliche Beratung zur Seite und interveniert bei allfälligen Krisen rasch und professionell. Oft arbeitet die IV-Stelle dafür auch mit spezialisierten privaten Organisationen zusammen, welche sich seit 2008 im nationalen Dachverband Supported Employment Schweiz organisieren (www.supportedemployment-schweiz.ch).

Auch Case Management wird häufig durch private Organisationen angeboten (vgl. www.netzwerk-cm.ch). Die privaten Anbieter, welche Vorgesetzte und Betroffene im (Wieder-)Eingliederungsprozess professionell unterstützen, können auch durch den Arbeitgeber direkt beauftragt werden. Dabei empfiehlt es sich jedoch, die Kostenübernahme zu Beginn des Prozesses zu klären. Betriebe, welche eine Krankentaggeld-Versicherung abgeschlossen haben, können sich bei ihrem Versicherer nach einem allfälligen Unterstützungsangebot erkundigen.

Ansonsten sollten sich die Arbeitgeber mit Fragen betreffend Kostenübernahmen an die IV-Stelle ihres Kantons wenden. Das Ziel ist eine Lösung, die sowohl für den Arbeitgeber als auch den betroffenen Mitarbeitenden stimmt. Kann ein Arbeitnehmender im Betrieb bleiben, bleibt in erster Linie sein Know-how für die Firma erhalten. Aber auch die anderen Mitarbeitenden fühlen sich sicherer, was die Arbeitsmotivation und die Verbundenheit mit der Firma erhöht. Denn niemand kann ausschliessen, selbst einmal von Krankheit, Unfall oder persönlichen Schicksalsschlägen betroffen zu sein.

Treten Menschen in einem Raum, zum Beispiel ein Restaurant, dann suchen sie nicht die Mitte, sondern möchten sich an der Peripherie des Raumes niederlassen. Das in den Köpfen laufende sehr alte Softwareprogramm der menschlichen Entwicklungsgeschichte lässt keine andere Wahl. Instinktiv zieht es Menschen zu den Raumnischen oder –ränder.

Die Clean Desk Policy schlägt aufs Gemüt. Die kuschelige Büronische ist gefragt.

Firmen investieren Unsummen in die Gestaltung ihrer Büroräumlichkeiten. Viele möchten Kosten sparen. Das geht nur über die Optimierung von Flächen und Mehrfachnutzmöglichkeiten der Infrastruktur.Mit anderen Worten: Die entseelten und entbeinten Hasenställe moderner Bürosilos sind betriebsökonomisch attraktiver, als die betonte und teure Individualisierung von Arbeitsräumen, die jedoch den persönlichen Bedürfnissen der Mitarbeitenden an ihre Arbeitsumgebung mehr entsprechen und somit die Grundmotivation erhöht.

Das Grossraumbüro ist das goldene Kalb der Effizienz

Viele Unternehmen betreiben Grossraumbüros und erhoffen sich dadurch erkleckliche Kostenersparnisse, eine höhere Wirksamkeit der Kommunikation und eine fein austarierte Optimierung der Geschäftsprozesse. Diese Sicht ist jedoch zu einfach.

Der Mensch ist nun mal keine Maschine, die wie ein Kaffeeautomat jeden Tag mehr oder weniger gleichmässig funktioniert.

Die äussere Umgebung wird den Automaten kaum in seiner Leistung beeinträchtigen. Er ist schliesslich nicht Stimmungen ausgesetzt und Sklave seines Gemüts. Auch die sogenannten mobilen Büros werden an den atavistischen Verhaltensweisen der Menschen scheitern. Menschen bevorzugen einen festen Platz, den sie eindeutig als ihr Arbeitsrefugium identifizieren können. Der Arbeitsplatz ist nun mal ein Ort, der auch Individualität zulassen muss.  Die rollenden Büros und die Erwartung des Arbeitsgebers, dass Mitarbeitende jeden Tag mit Freude an einem anderen Ort seinen Arbeitsplatz suchen muss, ist eine Illusion. Einige können sich mit dieser neuzeitlichen Organisationsformen der Arbeitsplätze sehr wohl arrangieren oder wollen dem Arbeitgeber keinesfalls den Eindruck vermitteln es an nötiger Flexibilität mangeln zu lassen. Aber die Mehrheit der Mitarbeitenden wünschen sich Arbeitsplätze, wo ein gewisses Mass an Intimität und Privatsphäre noch möglich ist. Des Weiteren sind Arbeitsplätze, die auch ein gewisses Mass an konzentrierter Arbeitsruhe zulassen, viel produktiver. Zu diesem Punkt weist PersonalRadar mit diesem LINK auf einen schon publizierten Beitrag hin.

Das Grossraumbüro ist das goldene Kalb der Effizienz

Viele schätzen es, wenn Arbeitsplätze nicht nur ergonomisch und funktional eingerichtet sind, sondern die individuelle Gestaltungsmöglichkeit wie zum Beispiel das Aufstellen von Familien- und Kinderfotos, das Aufhängen von Kinderzeichnungen oder Bildern, das Hinstellen von Blumen oder Pflanzen als ganz persönliche Duftmarke zulassen. Solche Kleinigkeiten und Freiräume erhöhen die Identifikationsfähigkeit mit dem Arbeitgeber. Die beschränkte aber durchaus erwünschte Gestaltungsmöglichkeit des persönlichen Arbeitsplatzes ist auch eine günstige Retentionsmassnahme. Arbeitnehmende, die sich an ihrem Arbeitsplatz wohl fühlen sind in der Regel weniger versucht sich jobmässig neu zu orientieren.

Die Studie der Colliers International Zürich – mit diesem LINK kommen sie gleich zu den Inhalten – zeigt klar auf, dass die Leistung besser ist, wenn genügend Ruhe und Raum zur Verfügung steht. Die Grossraumbüros werden nicht verschwinden. Wenn Mitarbeitende jedoch Rückzugszonen haben, werden sie der Firma auch länger treu bleiben. Eine hohe Personalfluktuation kostet mehr!

Zu diesem Thema hat kürzlich auch das Schweizer Fernsehen mit seinem Wirtschaftsmagazin ECO einen Beitrag gleistet. Mit diese LINK kommen Sie gleich zum Thema. Was meinen Sie dazu? PersonalRadar interessiert sich für Ihre Meinung!

Der Berufsverband der Pflegenden macht Druck. Um die 6’000 Personen haben eine Petition dem  Generalsekretariat des Eidgenössischen Departements des Inneren überreicht.

Um was geht es? Der Pflegealltag ist hart, arbeitsintensiv und belastend. Viele verlassen wieder dieses Berufsfeld. Die Attraktivität sinkt. Junge Menschen arbeiten lieber im Büro.

Das qualifizierte Pflegepersonal geht langsam aus und die Lücken können oftmals nicht mehr geschlossen werden. Das verschärft den Pflegenotstand und führt dazu, dass die Pflegequalität abnimmt. Zudem erhöht sich der Berufsstress und die Pflegeberufe verlieren noch mehr an Attraktivität. Ein Teufelskreis. Dieser Zustand ist unhaltbar. Vielleicht wäre es mal an der Zeit, dass die Pflegenden für ihre oft aufopfernde Arbeit, mehr Geld erhalten und eine grössere Wertschätzung seitens ihrer Arbeitgeber geniessen. Die Patienten und Patientinnen sind nämlich auf diese Pflegeprofis angewiesen. Ohne sie gibt es keine Pflege.

Mit diesem LINK kommen Sie auf weitere Informationen. Mit diesem LINK kommen Sie zu vielen Jobs im Pflegebereich.

Cli.gs

Sie kennen es. Man ist müde und möchte sich am liebsten unter dem Bürotisch einrollen und wegdösen.

Das sogenannte Kraftnickerchen oder modern ausgedrück – das ‘Power Napping’ – ist in aller Munde! Früher war die Mittagspause lange genug, um nach dem Essen noch ein kurzes Schläfchen auf dem Sofa zu zelebrieren, um dann frisch gestärkt wieder an der Arbeitsstelle aufzutauchen. Tempi passati! Heute ist die Zeitplanung so verdichtet, dass es kaum noch richtig dazu reicht, normal zu atmen. Auch die Schlafzeit wird immer mehr künstlich verkürzt, obwohl das für die Gesundheit gefährlich werden kann. Vielleicht ist der nachfolgende Schlafsack – wenigstens für die Bürowelt – die richtige Antwort auf die zunehmende Verkürzung der Schlafenszeit.

Mit diesem Utensil fängt der moderne Büroschlaf während der Pause an:

Und so wird das Kraftnickerchen zur Kraftquelle

Cli.gs

Die Weltgesundheitsorganisation (WHO) hat Stress als eine der grössten Gesundheitsgefahren des 21. Jahrhunderts identifiziert. Er belastet Menschen und Unternehmen gleichermassen. So genannte Stressregulierungstrainer avancieren deshalb zu gefragten Spezialisten. In Deutschland wird ab 2010 für diese speziellen Trainer eine neue Ausbildung angeboten, die es in der Schweiz schon länger gibt (ein Beitrag von: Peter Buchenau; ).

Stress betrifft laut einer Studie der Europäischen Beobachtungsstelle für berufsbedingte Risiken fast jeden vierten Berufstätigen, und etwa 50 bis 60 Prozent aller Fehltage in Unternehmen sind auf Stress zurückzuführen. Damit stellt Stress nicht nur für die Betroffenen, sondern auch für die Unternehmen ein immenses Problem dar. Denn wenn Mitarbeitende ausfallen, geht nicht nur Arbeitszeit, sondern auch Geld verloren. Gestresste Mitarbeiter machen nachweislich mehr Fehler. Bei anhaltendem Druck kommt es ausserdem nicht selten zu körperlichen Folgen wie Migräne, Schlafstörungen, Herz-Kreislauf-Erkrankungen oder Muskelbeschwerden – was wiederum zu Fehltagen führt, die den Arbeitgeber teuer zu stehen kommen. In Deutschland belaufen sich die stressbedingten Ausfallkosten auf etwa 80 Milliarden Euro pro Jahr. In der Schweiz liegen sie bei etwa 5 Milliarden Euro jährlich. Generell gehen Experten von etwa drei Prozent des Bruttosozialprodukts aus – ein Grund, warum das Thema «Psychosoziale Gesundheit und Kompetenz» als mögliche Determinante des nächsten Kondratieff-Zyklus diskutiert wird.

In grossen Unternehmen lohnt sich ein eigener Stress-Experte

Personalmanager stellen sich also vermehrt die Frage, wie Stress im Unternehmen verhindert oder gemindert werden kann. Dabei zahlt sich Stressprävention schnell und nachhaltig aus: Michael Kastner, Leiter des Instituts für Arbeitspsychologie und Arbeitsmedizin in Herdecke, beziffert die Rentabilität:

«Eine Investition von 1 Euro in eine moderne Gesundheitsförderung zahlt sich nach drei Jahren mit mindestens 1,8 Euro aus.»

Ein britisches Beispiel: 2005 erhielt die London Underground den UnumProvident Healthy Workplaces Award, den Unternehmensgesundheitsschutz-Präventionspreis, der Britischen Regierung. Alle 13’000 Mitarbeiter der London Underground hatten seit 2003 ein Stressregulierungsprogramm durchlaufen. Die Organisation wurde angepasst, die Vorgesetzen auf Früherkennung und stressreduzierende Arbeitstechniken geschult und alle Mitarbeiter über die Gefahren von Stress und Burnout aufgeklärt. Das Ergebnis war verblüffend. Die Kosten, die durch Fehlzeiten der Arbeitnehmer entstanden waren, reduzierten sich um 455’000 britische Pfund, was sogar einen Return on Investment von 1:8 entsprach. Ausserdem verbesserte sich die Unternehmenskultur deutlich.

Stressregulierungstrainings für Fach- und Führungskräfte sind eine Massnahme, die Verantwortlichen für das Thema «Stress» zu sensibilisieren. In grossen Unternehmen kann es darüber hinaus sinnvoll sein, Personalverantwortliche oder Betriebsräte selbst zum Stressregulierungstrainer auszubilden, damit sie intern ihr Wissen weitergeben. So können sie auf der einen Seite die Gesundheit der Mitarbeiter verbessern und auf der anderen Seite das Unternehmen kostenmässig entlasten. Auf dem Schweizer Markt bietet diese Ausbildung zum Beispiel das «Schweizerische Zentrum für Stressforschung» an. Über zwölf Monate verteilt lernen die Teilnehmer hier, welche Warnsignale wichtig sind und wie sie gestressten Menschen helfen können, sich von dem ständigen Druck zu befreien.

Stress kennt keine Grenzen – weder gesellschaftliche noch nationale

Die Nachfrage spricht für das Angebot: Mittlerweile haben 300 Personen diese diplomierte Zusatzausbildung erfolgreich absolviert. In Deutschland kommt ab Februar 2010 ebenfalls eine entsprechende Ausbildung auf den Markt – allerdings liegt bei diesem Angebot der Fokus noch stärker auf der betriebswirtschaftlichen Ausrichtung und ist dem globalen Wettbewerbsmarkt angepasst. An 22 Modultagen lernen die Teilnehmer einiges über die medizinischen Grundlagen, Lehr- und Lernmethodik, Handlungsempfehlungen für Beruf und Privatleben, Ernährung und Bewegung. Am Ende steht die Prüfung zum «Zertifizierten Stressregulierungstrainer». Das Ziel ist es, die Teilnehmer zu befähigen, andere Menschen zu einer besseren Stressregulierung anzuleiten. Fragestellungen wie «Woran erkenne ich einen gestressten Mitarbeiter?», «Welche Änderungen im Arbeitsumfeld sind nötig?» und «Wie kann der Einzelne seinen Stress besser regulieren?» stehen im Mittelpunkt.

Dass das Thema auch international die Unternehmen bewegt, zeigt das bekundete Interesse aus anderen Ländern: So wird der erste deutsche Anbieter zusammen mit einem Kooperationspartner die Ausbildung auch in der Türkei ab Herbst nächsten Jahres anbieten. Stress kennt leider keine Grenzen – weder gesellschaftliche noch nationale.

Cli.gs

Vor eineinhalb Jahren kam er, «der Tag, als es einfach nicht mehr ging». Diagnose: Burnout. Damit begann für Emily ein Weg, der sie über Entspannungsübungen, einen Klinikaufenthalt und viele Stunden bei verschiedenen Ärzten in einen Pferdestall führte – und zu manchen, für sie überraschenden Einsichten und Erkenntnissen (ein Beitrag von: Corina Hany, HR Today)

Klein und schlank ist sie. Als sie näher tritt, fallen sofort diese unglaublich schönen Augen auf. Dunkelbraun und ausdrucksstark: Sie funkeln und verraten den starken Willen im Körper dieser zarten, mädchenhaft erscheinenden 47-jährigen Frau. Noch aber wirkt sie zurückhaltend, leicht misstrauisch. Was die Journalistin wohl fragen mag, scheint ihr Blick, der sich immer mal wieder kurz abwendet, zu sagen. Und dann blitzt es wieder auf, dieses kraftvolle, schon fast eigensinnige Leuchten in ihren Augen, den Blick nun fest auf mich gerichtet. Die Fäden, die behält diese Frau in der Hand. So entscheidet sie sich dann auch definitiv dafür, anonym bleiben zu wollen. Ich gebe ihr den Namen Emily.

Radiergummi und Mistgabel – der Weg vom Büro in den Pferdestall

Emily leidet an einem Burnout. «Ein atypisches», wie sie mehrmals betont. So hätte sie beispielsweise bis zwei Tage vor ihrem Zusammenbruch im Sommer 2008 bestens geschlafen. Und an ihrem ersten Morgen in der Klinik «bin ich um sechs Uhr aufgestanden, um zu laufen». Weil sie Angst gehabt hätte, im mit Therapiestunden dicht bepackten Klinikalltag keine Zeit mehr für ihr Lauftraining zu finden. Denn Emily läuft seit zehn Jahren an Marathons mit. «Also machte ich es vor dem Frühstück. Und bin danach frisch und wach zum Morgenessen erschienen, während meine Mitpatienten sich vom chemischen Schlaf müde und kraftlos in den Frühstücksraum geschleppt haben.» Burnout sei medizinisch gesehen keine Diagnose. «Auf den Berichten der Ärzte steht Depression», sagt sie. Aber so fühle sie sich nicht.

Und doch, gesund ist Emily nicht. Nach dem Tag, «als es einfach nicht mehr ging», arbeitete sie acht Monate nicht mehr als Bibliothekarin. Und danach statt achtzig Prozent nur noch dreissig. Seit einigen Wochen ist sie nun in einem Time-out-Programm der IV und arbeitet auf der QueensRanchAcademy, einem Ausbildungsbetrieb für Persönlichkeitsentwicklung, Kaderausbildung und Firmenseminare. Zu Beginn zwei Stunden täglich, seit kurzem drei. «Zuerst dachte ich, das ist ja viel zu wenig. Aber dann war ich froh, waren es nur zwei Stunden», erzählt sie lachend. Seit zwanzig Jahren arbeitet sie im Büro. «Und dann stehst du plötzlich in einem Pferdestall, mistest Boxen aus, putzt die Tiere und hievst Schubkarren voller Mist herum. Das ist hart.» Aber als ihre Ansprechperson bei der IV beim Aufzählen der möglichen Einsatzprogramme die Ranch erwähnte, war ihr sofort klar, dass sie dorthin gehen wollte. Bis zu diesem Tag lagen hinter Emily bereits rund eineinhalb Jahre Krankheitsgeschichte.

Ein Burnout kommt auf leisen Sohlen: «Ich habe mich falsch eingeschätzt»

«Es begann schleichend, während mehr als eines Jahres hat sich die Krankheit aufgebaut.» Lange spürte sie nicht, was da vor sich ging. «Ich habe mich völlig falsch eingeschätzt.» Emily leidet unter einer Überempfindlichkeit ihres Gehörs, genannt Hyperakusis. «Es ist kein Tinnitus, wie das viele fälschlicherweise annehmen. Verkehrslärm, Kindergeschrei oder knarrende Türen sind für mich unerträglich. Ich höre alles und kann nicht abschalten.» Während der Arbeit in der Bibliothek störte sie das weniger. «Der Büroalltag ist ja nicht besonders laut.»

Aber der Weg zur Arbeit und ihre Freizeit wurden zur Hölle. Sie begann, Baustellen auszuweichen, ertrug einfahrende Züge kaum mehr und wich jenen Rolltreppen aus, von denen sie wusste, dass sie quietschten. Ohne Kopfhörer auf den Ohren ist sie nicht mehr unterwegs. «Ich höre Musik. Möglichst laute. Damit die Geräusche übertönt werden.» Es sei nicht so, dass diese im Ohr schmerzten, «es ist einfach ein extremer Stress, eine grosse Belastung». Emily wurde immer dünnhäutiger, weinte viel, zog sich zurück, war unzufrieden und schnell irritiert. In der Bibliothek hatte sie das Gefühl, dass sie immer mehr Zeit für ihre Arbeit brauchte. «Aber wenn ich den Stapel abgearbeiteter Bücher anschaute, war er nicht grösser. Ich brauchte also immer mehr Energie für die gleiche Menge Arbeit.» Eines Tages konnte sie dann einfach nicht mehr. Sie meldete sich krank und ging zu ihrer Hausärztin. Diese schrieb Emily eine Woche krank und schickte sie zum Gehörspezialisten. Er fand nichts und sie erhielt für eine weitere Woche ein Arztzeugnis. Sie musste zu einem Psychiater, das Wort Burnout fiel zum ersten Mal. Was sie dabei empfunden hatte, weiss Emily nicht mehr, auf Fragen nach ihren Gefühlen und Empfindungen schweigt sie jeweils lange. Der Psychiater schickte sie mit Entspannungsübungen nach Hause. «Die machte ich, aber genützt haben sie nichts.» Ihre Hausärztin sah sie regelmässig, um das Arztzeugnis zu verlängern. Mit leiser, aber fester Stimme erzählt sie, wie aus den Wochen Monate wurden. «Und irgendwann meinte meine Ärztin, ich solle doch wieder arbeiten gehen. Aber das ging nicht, ich konnte nicht.» Ihre Empörung ist Emily deutlich anzumerken. Also suchte sie sich einen Burnout-Spezialisten. Dieser sagte ihr dann schnell, dass er ihr empfehle, in eine Klinik zu gehen. Für Emily war das ein Schock, eine Welt brach zusammen.

«Ich hatte Vorurteile. Dachte, es sei schlimm: geschlossene Anstalten, Zwangsmedikation. Aber so war es nicht.»

Emily teilte mit neunzehn anderen Burnout-Patienten ein Haus auf dem Areal der Klinik Littenheid im Kanton Thurgau. Der Alltag dort war strukturiert, zu den Mahlzeiten musste man erscheinen. Daneben gab es verschiedene Therapieangebote: Musik-, Ergo-, Maltherapie, Yoga und Einzelsitzungen mit einem Psychiater. «Es ist ein bunter Alltag, wir haben viel miteinander gelacht.» Emily wirkt nun sichtlich entspannt beim Erzählen. Auf die Frage, was ihr am meisten geholfen habe, meint sie: «Der Austausch mit den anderen Patienten. Zu hören, was sie erlebt haben. Man sieht dann, ah ja, das habe ich auch, so habe ich ebenfalls reagiert.»

Es seien Menschen wie du und ich. Alle Altersgruppen, von Beruf Pfarrer, Krankenschwester, Sozialarbeiter, Bäcker-Konditor, Elektromonteur. «Es gab mir das Gefühl, normal zu sein. Weil ein Burnout jedem passieren kann. Das hat mir geholfen.» Aber sie fühlte sich auch darin bestätigt, dass sie kein typisches Burnout hatte. «Die meisten Burnout-Patienten sind physisch erschöpft. Sie können vielleicht kaum fünfhundert Meter gehen, ohne am Ende zu sein. Aber ich absolvierte mein Lauftraining, war fit. Und ich weigerte mich, Medikamente zu nehmen.» Emily fühlte vielmehr eine emotionale Erschöpfung, der Funken war nicht mehr spürbar.

Nach dem Klinikaufenthalt fühlte sie sich besser. «Ausgeglichener. Und auch die Hyperakusis war viel weniger geworden.» Einige Wochen später, nachdem sie wieder als Bibliothekarin gearbeitet hatte, wurde es allerdings wieder schlimmer. Immer mal wieder musste sie einen Tag zu Hause bleiben. Als der Burnout-Spezialist ihr dann sagte, sie solle sich doch bei der IV anmelden, sie habe gute Chancen auf eine Rente, regte dies Emilys Kampfgeist wieder an. «Ich empfand dies gar nicht als Kompliment. Ich will keine Rente.» Immer wieder sagte sie sich, dass sie das hinkriege. Und so ging sie wieder zur Arbeit, blieb zu Hause, kehrte zurück. «Irgendwann musste ich einsehen, dass ich wohl doch nicht so schnell wieder gesund werde.»

Und die Zeit läuft. Bis Ende Juni ist ihr Lohn über den Arbeitgeber noch versichert. Also meldete sie sich im vergangenen Herbst bei der IV an. Und erlebte auch da eine positive Überraschung. «Erst dachte ich, dass ich wieder durch einen Abklärungsmarathon gehen müsse und dann in eine Rente abgeschoben werde. Stattdessen zeigte mir mein Betreuer auf, was es sonst noch für Möglichkeiten gibt.» Eine davon war die QueensRanchAcademy. Emily lebt auf, als sie davon erzählt. «Ich konnte mir sofort vorstellen, mit Tieren zu arbeiten. Und ich freute mich darauf, dass es etwas ganz anderes ist als das, was ich bisher gemacht habe.»

Und das war schon einiges. Denn was Emily sich am meisten wünscht, sind Freude und Leidenschaft für die Arbeit, so wie sie sie beim Lauftraining verspürt. Bis jetzt hat sie diese aber noch nie empfunden. «Es muss bling machen und dann weisst du, das ist es, das ist deine Berufung», sagt sie. «Bling» machte es allerdings weder beim Fotografie-Studium an der Kunsthochschule noch bei ihrer Arbeit im Verlagswesen oder in der Bibliothek. Emily absolvierte auf ihrer Suche auch schon diverse Weiterbildungskurse. «Unter anderem als Webpublisher. Aber das war gar nicht meins.» Vor ihrem Burnout begann sie eine berufsbegleitende Ausbildung zur Ernährungsberaterin. Ob sie diese zu Ende bringen wird, weiss sie noch nicht, eine gewisse Ratlosigkeit steht Emily ins Gesicht geschrieben. Zuerst allerdings wird sie noch das insgesamt zwölf Wochen dauernde Time-out auf der Ranch beenden. Und da hatte sie kürzlich eine prägende Einsicht. Obwohl sie etwas ganz anderes macht als in der Bibliothek, kam dieser Stress wieder. «Ich hatte gehofft, dass es da anders ist. Aber ich merke jetzt, dass ich etwas mitbringe. Egal wo ich arbeite. Und das werde ich überall antreffen.» Im Gespräch mit der Leiterin der Ranch realisierte Emily, dass sie wieder, wie in der Bibliothek, mit vollem Einsatz alles gegeben hat. Zu viel, wie sie jetzt weiss.

«Bei der Arbeit verhalte ich mich, wie wenn jeder Tag ein Marathonlauf wäre. Aber ich muss lernen, dass eben auch lockere Trainingseinheiten dazugehören. Ich muss meine Kräfte besser einteilen.»

Der Motor dahinter, so meint sie, sei die Suche nach Anerkennung. Und zwar nicht jene über den Lohn. Denn auf der Ranch erhält sie keinen, die IV zahlt, damit sie dort sein kann. «Ich habe realisiert, dass ich mich im Beruf immer selbst unter Druck setze. Ich glaube, viel mehr leisten zu müssen, damit ich Anerkennung verdiene.» Nur, die kam bisher nicht so, wie Emily sich das gewünscht hätte. Was sie mit dieser Erkenntnis nun machen wird, weiss sie noch nicht. «Es ist lustig, beim Laufen brauche ich diese Anerkennung nicht. Das mache ich, weil es mir Spass macht.» Sie weiss lediglich, dass sie den Spass und die Leidenschaft auch an der Arbeit finden will. Als Emily das sagt, blitzt das Funkeln in ihren Augen wieder auf.

Cli.gs

Die Zahl der psychischen Störungen hat in den letzten zehn Jahren massiv zugenommen. Die Ursachen sind vielfältig: unter anderem Arbeitsverdichtung, flexible Arbeitszeiten, ohne dass die Mitarbeitenden bei der Planung mitsprechen können, oder defizitäres Führungsverhalten. Die Folgen für die Unternehmen und die Gesellschaft sind gross (ein Beitrag von: Eberhard Ulich, HR Today).

In den «Statistiken zur sozialen Sicherheit» des Bundesamtes für Sozialversicherungen (2009) kann man nachlesen, dass sich die psychischen Erkrankungen als Ursache für eine Invalidisierung in den letzten zehn Jahren in einem Umfang vermehrt haben wie keine andere Krankheitsgruppe. «Bezüglich der Verteilung der IV-Rentenbezüger nach Gebrechensgruppen ist zwischen Januar 2000 und Januar 2009 ein starkes Ansteigen der Berentungen aus psychischen Gründen festzustellen: Das durchschnittliche jährliche Wachstum der IV-RentenbezügerInnen wegen psychischen Krankheiten betrug über 6 Prozent».

Daten über die Ursachen und Kosten von Arbeitsunfähigkeit, wie wir sie aus anderen Ländern kennen, liegen für die Schweiz bisher nicht vor. Deshalb wird hier als Beispiel die Verteilung der geschätzten volkswirtschaftlichen Ausfälle auf Diagnosegruppen für das Jahr 2007 in Deutschland gezeigt. Der Anteil arbeitsbedingter Erkrankungen am Total der Arbeitsunfähigen-Tage (AU-Tage) wird auf etwa 30 Prozent geschätzt (Kuhn, 2000, S. 103). Die in der Diagnosegruppe «Krankheiten der Muskeln, des Skeletts und des Bindegewebes» registrierten AU-Tage stehen nach wie vor an der Spitze der Nennungen. Allerdings ist gerade hier auch eine deutliche Abnahme erkennbar. Eine weitergehende Analyse zeigt, dass die auf die Diagnosegruppe «Psychische und Verhaltensstörungen» entfallenden Abwesenheitstage im Zeitraum zwischen 2001 und 2007 deutlich zugenommen haben.

Zunahme der psychische Störungen hat einen besonderen Grund

«Der deutlich erkennbare Trend ist nicht unerwartet: Die psychischen Belastungen am Arbeitsplatz nehmen relativ und absolut zu. Ihre Auswirkungen auf die Gesellschaft und die Unternehmen sind bereits heute auf dem Sprung, alle anderen wirtschaftlichen Belastungen hinsichtlich Sicherheit und Gesundheit in den Schatten zu stellen» (Thiehoff, 2004, S. 62). Diese Ergebnisse werfen allerdings auch die Frage auf, ob es sich bei der deutlichen Abnahme der muskuloskelettalen Erkrankungen und der massiven Zunahme der AU-Fälle in der Kategorie «Psychische und Verhaltensstörungen» in relativ kurzer Zeit zumindest teilweise um einen Zusammenhang besonderer Art handelt: So ist einerseits vorstellbar, dass die Bereitschaft und Fähigkeit, eine psychische Störung als solche zu diagnostizieren, sich bei Ärzten verändert hat. Dementsprechend heisst es auch in einem DAK-Report aufgrund einer Expertenbefragung: «Die Mehrheit der Fachleute kommt zu dem Schluss, dass es tatsächlich mehr Fälle gibt. Für wichtig halten sie aber auch, dass psychische Erkrankungen von den Hausärzten häufiger entdeckt bzw. richtig diagnostiziert werden» (DAK-Gesundheitsreport 2004, S.10). Andererseits könnte sich auch bei Patienten die Bereitschaft verändert haben, wegen psychischer Probleme eine zuständige Instanz aufzusuchen und eine solche Diagnose zu akzeptieren (Lademann, Mertesacker und Gebhardt, 2006).

Die Ursachen für eine psychische Krankheit sind vielfältig

Hinsichtlich der Ursachen für derartige Entwicklungen hat die deutsche Expertenkommission «Zukunft der betrieblichen Gesundheitspolitik» (2004) auf die zunehmende Verunsicherung als Folge beobachtbarer gesellschaftlicher Entwicklungen hingewiesen. Andere Autoren nennen als Ursachen für psychische Belastungen und Störungen zum Beispiel Arbeitsverdichtung, flexible Arbeitszeiten ohne Möglichkeit der Mitwirkung an deren Festlegung und daraus resultierend mangelnde Planbarkeit, prekäre Arbeitsverhältnisse wie Leiharbeit und Zeitarbeit, mangelnde Wertschätzung und defizitäres Führungsverhalten.

Von Levi (2002, S. 11) wurde schliesslich schon früher festgestellt, dass «anhaltender Stress am Arbeitsplatz ein wesentlicher Faktor für das Auftreten von depressiven Verstimmungen» ist. Und Schneider (2010, S. 58) hat neuerdings darauf hingewiesen, dass «das Vorliegen von Depressionen die Wahrscheinlichkeit des Auftretens von körperlichen Erkrankungen erhöht (Härter et al., 2007).» In diesem Zusammenhang ist auch an das von Siegrist (1996) formulierte Modell beruflicher Gratifikationskrisen zu erinnern. Berufliche Gratifikationskrisen können als Folge eines Ungleichgewichts zwischen beruflicher Verausgabung und als Gegenwert dafür erhaltener «Belohnung» (Gratifikation) entstehen (Siegrist 1996). Als Gratifikationen können die drei «Transmittersysteme»

• Geld,
• Wertschätzung und
• berufliche Statuskontrolle im Sinne von Aufstiegschancen, Arbeitsplatzsicherheit und ausbildungsadäquater Beschäftigung wirksam werden.

Untersuchungen haben Zusammenhänge zwischen Gratifikationskrisen und einem erhöhten Risiko für psychische Störungen wie etwa Depressionen, Burnout und Alkoholabhängigkeit ergeben. Deutliche Zusammenhänge zeigten sich insbesondere zwischen Gratifikationskrisen und einem erhöhten Risiko für Bluthochdruck und koronare Herzkrankheiten (Bosma, Peter, Siegrist & Marmot 1998; Siegrist 2001;Siegrist et al. 1990, 2004). Vereinzelt wurde auch die Aussage gemacht, dass von den drei oben genannten Transmittersystemen der Wertschätzung eine grössere Bedeutung zugeschrieben werden muss als der finanziellen Belohnung. In eine ähnliche Richtung weisen zum Beispiel die Untersuchungsergebnisse von Kivimäki et al. (2004) sowie Lori und Barling (2005) über die nachteiligen Auswirkungen erlebter Ungerechtigkeit auf das psychische Wohlbefinden und Stress.

Entrhythmisierte und wenig planbare Arbeitszeiten führen zu Störungen

In seiner Auseinandersetzung über prekäre Arbeit, unsichere Beschäftigungsverhältnisse und ihre sozialen Folgen stellt Dörre (2006) schliesslich fest, «dass Marktrisiken mehr und mehr an die Belegschaften weitergegeben werden» (a.a.O., S. 183) und die «Planbarkeit der Zukunft für die Ausgeschlossenen und prekär Beschäftigten nicht oder nur noch eingeschränkt gegeben» ist (a.a.O., S. 187). Mangelnde Planbarkeit und eingeschränkte Möglichkeiten der Selbstregulation sind auch Kennzeichen mancher neuer Formen der Flexibilisierung betrieblicher Arbeitszeiten.

«Die Beschäftigten haben wenig Einfluss auf ihre Arbeitszeitpläne und ihre Arbeitseinsätze sind häufig kurzfristig, entrhythmisiert und wenig planbar. Dies führt zu einer Zerstückelung des familiären Alltags. Familienleben muss quasi auf Knopfdruck und verdichtet stattfinden, wenn gerade Zeit dafür ist» (Jurczyk 2008, S. 3).

Janssen und Nachreiner (2005, S. 305 ff.) fassen die Ergebnisse ihrer eigenen Untersuchungen (Janssen & Nachreiner, 2004) über mögliche gesundheitliche Folgen von Arbeitszeitflexibilisierungen ohne Einflussnahme der Beschäftigten wie folgt zusammen: «Sind flexible Arbeitszeitmodelle geprägt durch hochvariable, nicht selbst bestimmt, und unverlässliche Arbeitszeiten, kumulieren sich die berichteten Beeinträchtigungen sowohl im psychosozialen wie im gesundheitlichen Bereich. Besonders im Bereich der Schlafstörungen und der gastrointestinalen Beschwerden konnten hier deutliche negative Effekte gefunden werden; Beschwerdebilder, wie sie aus der Schichtarbeitsforschung hinlänglich bekannt sind.»

Die Zunahme prekärer Arbeitsformen wie jene der Leiharbeit, der Arbeit auf Abruf oder die Segmentierung der Belegschaften in Stamm- und Randbelegschaften stellen damit eine echte Bedrohung für die «life-domain balance» beziehungsweise die Vereinbarkeit von Berufs- und Familienleben dar (vgl. Ulich und Wiese, 2010).

Fokus auf den Präsentismus in der Fehlzeitenforschung ist nötig

Mit dem Argument, die grosse Zahl der anwesenden Mitarbeiter zur Geltung zu bringen und nicht stets auf die vergleichweise geringe Zahl der Abwesenden zu fokussieren, ist in den letzten Jahren eine Reihe von Unternehmen dazu übergegangen, «Abwesenheitsquoten» durch «Anwesenheitsquoten» zu ersetzen und diese als Mass für den «Gesundheitsstand» der bei ihnen Beschäftigten auszugeben.

Dass eine Formel «Anwesenheit = Gesundheit» allerdings nicht der Realität entspricht, zeigen vielfältige Alltagserfahrungen.

Tatsächlich wird damit in manchen Fällen eher einem Präsentismus Vorschub geleistet (Ulich & Strasser, 2010). Mit dem Begriff Präsentismus wird der Sachverhalt beschrieben, dass Mitarbeitende zwar anwesend, aber infolge einer gesundheitlichen Beeinträchtigung nicht voll leistungsfähig sind. Schliesslich belegen neuere Untersuchungen «ein hohes Ausmass an Präsentismus in deutschen Unternehmen» (Zok 2008, S. 141). So gaben etwa in einer 2009 durchgeführten Erhebung des wissenschaftlichen Instituts der AOK von 2000 gesetzlich krankenversicherten Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern 71,2 Prozent an, in den letzten Monaten krank zur Arbeit gegangen zu sein. 29,9 Prozent sagten, dies sogar gegen den Rat des Arztes getan zu haben, und 70,2 Prozent erklärten, zur Genesung bis zum Wochenende gewartet zu haben (Schmidt & Schröder, 2010, S. 95 ff.).

Nach Brandenburg und Nieder (2009, S 16 f.) sind «grosses Arbeitsvolumen, Pflichtgefühl, Rücksicht auf Kollegen, Angst vor beruflichen Nachteilen, Loyalität gegenüber dem Arbeitgeber, Angst vor dem Verlust des Arbeitsplatzes und die Bewertung der Krankheit als Bagatellerkrankung die Hauptbeweggründe dafür, dass man krank zur Arbeit geht».

Einige Untersuchungsergebnisse belegen ganz konkret, dass die Kosten von Präsentismus deutlich – nach einzelnen Untersuchungen um ein Mehrfaches – höher ausfallen können als jene als Folge von Krankmeldungen (Biron et al., 2006, Employers Health Coalition of Tampa, 1999, Schultz et al., 2009, Hemp 2004).

Die möglichen Folgen des Präsentismus wurden inzwischen für verschiedene «Gruppen von Beschäftigten» beschrieben. So hat etwa Pilette (2005, 300) auf die «clear and present danger to productivity», insbesondere für den Bereich der Krankenpflege, aufmerksam gemacht. Mehrfach wird auch darauf hingewiesen, dass Präsentismus in der Folgezeit sowohl die Fehlzeitenquoten als auch die Fehlzeitendauer erhöhen kann. Dieser Tatbestand ist in der Fehlzeitenforschung bisher kaum berücksichtigt worden. Folgt man Badura, so wird «Präsentismus das zentrale Problem betrieblicher Gesundheitspolitik in alternden Gesellschaften darstellen»

Cli.gs

In diesem Blog wurde schon mehrere Male darüber geschrieben, dass pharmazeutische Hilfsmittel zur Leistungssteigerung gefährlich sind. Meistens nimmt nach einer Weile die berufliche Leistungskraft stark ab. Die sogenannten ‚Neuro-Enhancer’ verschärfen das Problem noch.

Was sind überhaupt ‚Neuro-Enhancer’? Es sind Präparate und Wirkstoffe, meistens rezeptfrei oder illegal über das Internet beschafft, die Konzentration und die Aufmerksamkeit steigern sollen. Zudem halten sie angeblich länger wach und heben die Stimmung. Das ‚Budget-Kokain’ der nicht ganz Waghalsigen und doch Bedepperten. Das englische Wort ‘Enhancer’ kann man vom englischen Verb ‘to enhance’ ableiten. Das heisst übersetzt soviel wie verstärken, anreichern, aufwerten, erhöhen, fördern, unterstützen und verbessern

Die Pülverchen, Brausetabletten und farbigen Pillen in den hippigen Blistern beim Grossverteiler, selbstverständlich gleich neben den Ergänzungsmitteln und den Vitaminbomben, die uns vorgaukeln wollen, dass die Frühlingsmüdigkeit und die körperliche Ermattung Hirngespinste sind, springen uns bei jedem Einkauf sofort in die Augen. Wer will schon nicht fit, gesund und gut aussehend wirken? Am Arbeitsplatz sowieso! Dort wird schlechtes Aussehen immer gleich mit Leistungsverminderung in Zusammenhang gebracht wird. Schliesslich ist gutes Aussehen Beweis für den Erfolg. Wenn alles so einfach im Leben wäre!

Das stupide Hirndoping wird langsam aber sicher zum Volkslaster. Gerade die Medikamente Modafinil und Ritalin werden mehr und mehr zweckentfremdet. Sie wurden entwickelt, um Krankheiten wie ADHS und Narkolepsie behandeln zu können.

Es gibt mehr und mehr Unterstützung für die Einnahme solcher Substanzen. Wenn es mehr nützt als es schadet was soll dann daran schlecht sein, wird sich mancher fragen. Klar kennen die meisten das morgendliche Doping wie Tee, Kaffee oder die erste Zigarette am Tag, um überhaupt auf Touren zu kommen. Das sind jedoch Hilfsmittel, die nicht gleich euphorisieren, die Realität verzerren und die Selbstüberschätzung potenzieren. Das Arbeiten unter Einfluss von leistungssteigernden Medikamenten ist hoch gefährlich. Gerade dort wird es fast schon fahrlässig, wo ein gesundes Einschätzungsvermögen, Reaktionszeit und eine ungetrübte Wahrnehmung dazu führen, dass man die richtigen Entscheidungen fällt und seinen Job ohne Einschränkung ausüben kann. ‚Neuro-Enhancer’ haben oft die Wirkung eines ‚Boosters’. Sie wirken ultraschnell, lösen spürbar einen Energieschub aus und vermitteln das Gefühl, dass man fast unzerstörbar ist. Die Nachwirkungen sind dann meistens umso heftiger wenn nicht nachgelegt wird.

Begriffe wie ‚IQ Performance oder ‚IQ Energy’ kommen aus den Marketingküchen der Hersteller und wollen uns den Eindruck vermitteln, dass wir mit einem spezifischen pharmazeutischen Wirkstoff, der weder medizinisch nötig ist, noch indiziert wäre, die Leistungsfähigkeit des Hirns galoppieren lassen können. Leider ist bei regelmässiger Einnahme das Gegenteil der Fall. Das Hirn kommt aus dem Galopp, wirft den chemischen Jockey ab, läuft direkt in den nächsten Wassergraben und bleibt im schlimmsten Fall mit gebrochenem Bein liegen. Der Metzger kommt.  Oder anders ausgedrückt: Die Menschen, die zuviel von diesen psychoaktiven Substanzen schlucken landen beim Mediziner oder Psychiater.

Auch wenn der ‚Neurohype’ die Menschen dazu verführt mit modernen Hilfsmitteln dem Hirn auf die Sprünge zu helfen, bleibt das ein gefährlicher, dummer und naiver Eingriff. Intelligenz und kognitive Tiefenschärfe erreicht man damit höchstes für eine kurze Zeit.

Als Langzeitfolge wird man weich in der Birne. Und dann fangen die Probleme am Arbeitsplatz oder mit dem privaten Umfeld erst richtig an. Zudem ist die Hirnforschung noch weit davon entfernt, die Möglichkeiten unseres Denkapparates nur ansatzweise zu begreifen. Niemand weiss wirklich genau um die Spätfolgen von solchen Missbräuchen.

Die Leistungskadenz in der helvetischen Berufwelt hat sich in den letzten Jahrzehnten stark entwickelt. Es wird immer mehr in immer kürzerer Zeit erledigt. Das Hamsterrad wird zum Accessoire der modernen Arbeitswelt. Die Beschwerden wegen Stress, Angst und Burn-out nehmen überdurchschnittlich zu. Da ist der Griff zur Flasche oder zum Medikamentenschrank oft nicht verwunderlich und manchmal durchaus verständlich. Alle hoffen, dass das Rad nicht noch mehr an Geschwindigkeit zulegt, den Hamster rausschleudert und ihm das Rückgrat bricht.

Befindlich- und Persönlichkeitsstörungen nehmen stark zu und die damit zusammenhängenden psychosozialen Begleiterscheinungen sind nicht zu unterschätzen. Leistungssteigernde Substanzen können solche Begleiterscheinungen oft für eine Weile übertünchen. Der nachfolgende Knall und der Zusammenbruch sind dann meistens nicht mehr weit. Die ‚Neuro-Enhancer’ werden auch geschluckt vor Assessments und Prüfungen. Mit den Hilfsmitteln möchten die meisten smarter sein, als sie vielleicht scheinen und einen Eindruck erwecken, den sie als Normalo nie bieten könnten. Allerdings sind solche Massnahmen meistens kontraproduktiv. Gerade jene, die beruflich oft prüfen, fallen solche Verhaltensweisen schnell auf, die nicht unbedingt zur Norm gehören. Ausser die Prüfenden und Einschätzenden haben auch Substanzen geschluckt und befinden sich in einem neurologischen Kokon.

Ein grosser Teil der Literatur, Kunst und Musik entstand mit Hilfe von psychedelischen Stoffen, die mit ihren bewusstseinserweiternden Wirkungen dazu verhalfen besser über den individuellen Tellerrand blicken zu können. Die meisten Kunstschaffenden wussten jedoch um die Gefahren und setzten diese Substanzen gezielt dann ein, um der versiegenden Fantasie, der beschränkten Vorstellungskraft und der erschlafften Kreativität kurzzeitig neue Dimensionen zu eröffnen.  Viele von ihnen wussten um die Gefahren, dass diese Substanzen bei extensivem Genuss die Grundlagen ihrer Schaffenskraft mehr zerstören als fördern.

Es ist weitaus intelligenter sich solche Stoffe vom Leib zu halten. Sie schädigen, missbrauchen und steigern die Selbstausbeutung bis zum Exzess. Genügend Schlaf, ausgewogene Ernährung und sich glücklich fühlen mit dem was man hat sind die besseren ‚Neuro-Enhancer’.

Cli.gs

«Jeder Mitarbeiter ein Unternehmer.» Die neuen Steuerungsformen holen mit Erfolg das Beste aus den Beschäftigten heraus. Doch das Ganze hat auch eine Kehrseite: Die Beschäftigten verhalten sich zunehmend bewusst gesundheitsschädigend, um die Ziele zu erreichen. Dadurch ist das HRM gefordert, neue Wege der Gesundheitsförderung zu gehen (ein Beitrag von: Andreas Krause, Cosima Dorsemagen und Klaus Peters, HR Today).

Man kennt es von Freiberuflern und Selbständigen: Wenn Kunden abspringen und der Umsatz einbricht, wenn die Existenz der eigenen Unternehmung bedroht ist, dann wird oft ohne Rücksicht auf die eigene Gesundheit gearbeitet. Dasselbe geschieht, wenn sich einmalige Erfolgschancen oder neue Perspektiven für die eigene berufliche Zukunft bieten. Auch dann wirft man unter Umständen die eigene Gesundheit in die Bresche.

Immer öfter kommt diese Art von Rücksichtslosigkeit gegenüber der eigenen Gesundheit auch bei Mitarbeitenden und Kaderangestellten vor. Neue Steuerungsformen holen die Leistungsdynamik von selbständigen Existenzgründern in die Betriebe. Je mehr die eigene Arbeit am Erfolg gemessen wird, an der Erreichung von Zielen oder an der Überbietung von Benchmarks, desto mehr gleichen sich die Phänomene an: es kommt zur interessierten Selbstgefährdung.

Die Schatten- und Sonnenseiten einer Führung durch Ziele

Mit interessierter Selbstgefährdung wird ein Verhalten gemeint, bei dem man sich selbst dabei zusieht, wie das persönliche Arbeitshandeln die eigene Gesundheit gefährdet – aus einem Interesse am beruflichen Erfolg heraus. Beispiele sind etwa:

• krank zur Arbeit zu kommen,
• auf Erholungspausen zu verzichten,
• am Wochenende oder im Urlaub zu arbeiten,
• länger als zehn Stunden am Tag zu arbeiten oder
• in einem hohen Ausmass unbezahlte Überstunden zu leisten.

Solche Phänomene kamen auch in der Vergangenheit vor, zum Beispiel aufgrund einer hohen Identifikation mit dem Unternehmen. Die Ursachen für die gesundheitskritischen Verhaltensweisen sind jedoch zunehmend an anderen Stellen zu suchen: Mitarbeitende und Kader berichten, dass sie selbst dann, wenn sie ein solches Problem erkannt haben und darunter leiden, keinen Weg zur Veränderung finden. Angebote zur Verhaltensprävention, etwa zum Zeit- und Stressmanagement, können ihre Probleme nicht lösen, auch Appelle an mehr Selbst-disziplin oder einen gesundheitsförderlichen Führungsstil reichen nicht aus.

Die Ursachen sind in der Dynamik zu finden, die durch neue, produktivitätssteigernde Managementkonzepte ausgelöst werden, wie sie zunehmend nicht nur in der Privatwirtschaft, sondern auch in Non-Profit-Organisationen und der öffentlichen Verwaltung (wirkungsorientierte Verwaltungsführung) eingesetzt werden.

Zentrales Kennzeichen der neuen Steuerungsformen ist die Führung durch Ziele (Management by objectives) bei gleichzeitiger Konfrontation der Mitarbeitenden mit unternehmerischen Herausforderungen und den Rahmenbedingungen des Marktes. Durch die Einführung von Profit-Centern, die Orientierung an Benchmarks, unternehmensinterne Konkurrenzverhältnisse oder Androhung der Schliessung von Werksteilen bei Nichterreichung von Renditezielen werden marktförmige Verhältnisse in die Unternehmen getragen beziehungsweise in den Unternehmen nachgebildet. Diese Veränderungen sind meist mit Hinweisen auf Globalisierung, Kostendruck oder die Erwartungen der Shareholder verbunden, auf die das Management reagieren muss. Als entscheidende Veränderung entsteht für die Mitarbeitenden eine neue Doppelrolle: Nach wie vor muss die fachliche Arbeit qualitativ hochwertig gemacht werden. Aber jetzt achtet der Mitarbeitende auch gleichzeitig darauf, dass sich die eigene Arbeit für das Unternehmen rentiert. Während der wirtschaftliche Erfolg des Unternehmens früher eine reine Managementaufgabe war, rechnen nun auch abhängig Beschäftigte bei all ihren Aktivitäten mit, ob sich das, was sie gerade tun, für das Unternehmen auszahlt.

Führung durch Ziele setzt auf die Autonomie der Beschäftigten. Bei einer konsequenten Umsetzung können (und müssen) die Beschäftigten selbständig und unter Nutzung der verfügbaren Handlungs- und Entscheidungsspielräume am «Markt» agieren. Diese Veränderung ist unter arbeitspsychologischen Gesichtspunkten zunächst einmal positiv zu bewerten. Zugleich geht die Verbreitung der neuen Managementkonzepte jedoch mit einer Veränderung und Zunahme psychischer Belastungen und Beanspruchungen einher. Wie ist dieser Widerspruch zu erklären?

«Wer ein Problem hat, ist selbst das Problem»: Ungesunde Entwicklungen

Bestimmte psychische Beanspruchungen sind charakteristische Resultate der Veränderungen in Unternehmen:

1. Konflikte zwischen fachlichem und unternehmerischem Gewissen: Diese nehmen zu, etwa wenn Softwareentwickler aus Kostengründen eine Software freigeben, obwohl sie genau wissen, dass noch Programmierfehler auszumerzen wären – oder Pflegekräfte persönliche Zuwendung zu Patienten reduzieren müssen, da die veranschlagte Zeitdauer und die Personaldecke dies nicht mehr zulassen.
2. Innere Zerrissenheit: Konflikte, die Mitarbeitende früher mit anderen hatten (zum Beispiel mit ihren direkten Vorgesetzten), haben sie nun mit sich selbst: Überstunden oder Arbeiten bei Krankheit werden aus eigenem Antrieb heraus (das heisst ohne Anweisung von oben) absolviert, um den eigenen Erfolg zu sichern.
3. Schulderleben: Mitarbeitende erleben sich selbst als Mitverursacher des zunehmenden Leistungsdrucks. Wenn in der jährlichen Zielvereinbarung hohe Ziele akzeptiert oder selbst formuliert werden, dann sucht man später die Schuld bei sich und fühlt sich verpflichtet, Ziele auch dann noch zu erreichen, wenn sie unrealistisch sind.
4. Gruppendruck: Wenn Ziele nicht nur auf individueller, sondern auch auf Team- und Abteilungsebene festgelegt werden, entwickeln Mitarbeitende zunehmend ein persönliches Interesse daran, dass sich ihre direkten Kollegen stark engagieren und zumindest die gleiche Leistung erbringen. Leistungsschwächere und Erkrankte sind dann nicht gern gesehen. Insbesondere wenn auf Schwierigkeiten von Unternehmensseite nicht reagiert wird, zum Beispiel kein Ersatz bei Erkrankung oder Personalmangel bereitgestellt wird, steigt der Gruppendruck und damit auch die Bereitschaft, über die eigenen Leistungsgrenzen zu gehen. Als Folge nehmen die Konflikte zu.
5. Vereinzelung, Mangel an offener Kommunikation über Belastungen, nicht funktionierende Rückmeldeprozesse: In indirekt gesteuerten Betrieben nehmen Gefühle von Vereinzelung und individuellem Versagen zu. In besonders stark leistungsorientierten Betrieben gilt: «Wer ein Problem hat, ist das Problem» – mit anderen Worten: Verheimliche Schwächen und erzähle Erfolgsgeschichten! Psychische Belastungen werden tabuisiert, und so scheinen die Erfolgsgeschichten der anderen zu belegen, dass etwas mit der eigenen Leistungsfähigkeit wohl nicht stimmen kann («Geht es denn nur mir so?»). Kommunikationsstörungen können so weit gehen, dass auch in anonymen Mitarbeiterbefragungen beschönigende Angaben gemacht werden, weil negative Konsequenzen befürchtet werden. Für das Unternehmen resultiert Realitätsverlust; innerbetriebliche Rückmeldeprozesse funktionieren nur noch unzureichend.

Ein neuartiges Problem, das zuerst einmal begriffen werden muss

Die neuen Managementkonzepte sind erfolgreich und produktivitätssteigernd – und sie haben ein grundsätzlich gesundheitsförderliches Potenzial. Es kann folglich nicht darum gehen, die Entwicklung zurückzuschrauben. Vielmehr muss die Frage nach den unerwünschten Nebenwirkungen in den Blick genommen werden, die sich insbesondere in einer Zunahme von psychischen Belastungen äussern kann.

Dazu muss das neuartige Problem zunächst begriffen werden: Wer aus Angst vor Misserfolg oder in der Hoffnung auf Erfolg die Risiken für die eigene Gesundheit ignoriert, will sich dabei nicht stören lassen. Die Gefährdung der eigenen Gesundheit wird verheimlicht. Die psychischen Belastungen steigen und die Risiken nehmen zu – aber im Verborgenen. Das Problem wird erst offenkundig, wenn es bereits zu spät ist.

Was kann das Human Resource Management dagegen tun?

1. Im ersten Schritt ist zu prüfen, ob interessierte Selbstgefährdung im eigenen Betrieb relevant ist und welche Hierarchieebenen besonders betroffen sind.
2. Das obere Management setzt sich mit den Schattenseiten der Produktivitätsgewinne auseinander und gibt Rückendeckung für nachhaltige Massnahmen zur Gesundheitsförderung.
3. In Qualifizierungsmassnahmen werden Mitarbeitende und Kader in die Lage versetzt, die Veränderungen im Unternehmen und die Entstehung interessierter Selbstgefährdung zu begreifen und mit Blick auf die Schattenseiten individuell und gemeinsam gegenzusteuern
4. Wird die Erfolgsorientierung und Selbständigkeit der Mitarbeitenden durch unternehmensinterne Stolpersteine konterkariert (zum Beispiel durch überflüssige Prozessvorgaben, zu enges Controlling, zu viel Zeitaufwand für administrative Aufgaben), werden Erfolgshindernisse unter Beteiligung der Mitarbeitenden identifiziert und beseitigt, so dass die neue Selbständigkeit auch mit angemessenen Handlungs- und Entscheidungsspielräumen einhergeht.
5. Ein zuverlässiges Frühwarnsystem wird aufgebaut, das auf negative Entwicklungen frühzeitig reagiert und sich nicht auf schriftliche Mitarbeiterbefragungen beschränkt. Zu diesem Zweck kann beispielsweise ein hierarchieübergreifender, sanktionsfreier Mitarbeitendenbeirat gegründet werden.
6. Die Gesundheit wird im Kennzahlensystem berücksichtigt, etwa indem ein kontinuierlicher «Realitätscheck» der Zielsetzungen ermöglicht und dabei auf Veränderungen der Rahmenbedingungen geachtet wird. Auch bestehende Benchmarks gilt es auf ihren Realitätsgehalt für sinnvolle Vergleiche zu überprüfen: Wie sind die Maximalwerte zustande gekommen? Ist eine Übertragung auf andere Kontexte möglich? Auf diese Weise wird mehr Sensibilität für die neuartigen Risiken erreicht und ein Beitrag zur Reduzierung psychischer Beanspruchungen geleistet.