Archiv für die Kategorie „Arbeitsstress“

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Obwohl der Taylorismus als überholt gilt, ist der Gedanke der Leistungssteigerung nach wie vor ein betriebswirtschaftliches Thema. Können uns die Erkenntnisse aus der relativ jungen Disziplin der Neurowissenschaft künftig helfen, die Produktivität weiter zu optimieren? Eine Studentengruppe der Uni Zürich ging in unserer Miniserie dieser Frage nach (ein Beitrag von: Anja Brüschweiler, Peter Höltschi, Simona Arpagaus, Lukas Meier, HR Today).

Nach neuesten Studien ist diese Frage klar zu bejahen, denn zu einem grossen Teil sind Unproduktivität und fehlerhaftes Verhalten auf gehirnphysiologische Ursachen zurückzuführen. Die neurowissenschaftlichen Erkenntnisse können dabei in vier Bereiche unterteilt werden:

• Aufmerksamkeit
• Wahrnehmung
• Gedächtnis und
• Motorik

Im Bereich der Aufmerksamkeit zeigen Untersuchungen mit bildgebenden Verfahren, dass Ablenkung am Arbeitsplatz verhindert, dass Informationen im Gedächtnis gespeichert werden. Stetiger Hintergrundlärm durch Gespräche von Arbeitskollegen sowie visuelle Störreize durch eintreffende E-Mails können die Arbeitsleistung ähnlich stark reduzieren wie Cannabiskonsum.

Ein Nickerchen gegen Vergesslichkeit

Forschungsergebnisse im Bereich der Wahrnehmung weisen darauf hin, dass das Betrachten von Farben auf die Stimmung sowie unsere Innen- bzw. Aussenorientierung wirkt. So wirken dezente Farben förderlich bei geistiger Arbeit, da sie die Innenorientierung des Menschen begünstigen. Knallige Farben aktivieren dagegen Gehirnregionen, welche für die Aussenorientierung zuständig sind, weshalb beispielsweise ein knalliges Rot in Kommunikationsräumen förderlich ist. Neurowissenschaftliche Studien zum Gedächtnis belegen weiter, dass Schlaf unser Erinnerungsvermögen bedeutend beeinflusst. So kann ein Nickerchen am Arbeitsplatz gegen Vergesslichkeit wirken, jedoch nur dann, wenn man dabei nicht in den Tiefschlaf fällt. Das Angebot von Schlafräumen am Arbeitsplatz ist daher eine leistungssteigernde Massnahme, sofern die Arbeitnehmenden wissen, wie sie «richtig» schlafen sollen.

Auf dem Gebiet der Motorik fanden Gehirnforscher heraus, dass bereits leichte, regelmässige Bewegung das Demenzrisiko im Alter senken kann sowie die Zell-, Blutgefäss- und Endorphinbildung fördert. Somit wirkt sich Bewegung sowohl lang- als auch kurzfristig positiv auf unsere Leistung aus, weshalb Sportangebote am Arbeitsplatz nicht fehlen sollten.

Wie die Literatur zeigt, hält die Neurowissenschaft einige Tipps für die Arbeitsplatzgestaltung bereit. Doch inwieweit stossen neurowissenschaftlich basierte Arbeitsplatzgestaltungsmassnahmen auf Zustimmung in der Belegschaft? Anhand einer Fallstudie über eine Schweizer Krankenversicherung, die im Bereich der Arbeitsplatzgestaltung eine Vorreiterrolle einnimmt, wurde diesen Fragen nachgegangen.

Um die Aufmerksamkeit innerhalb der Grossraumbüros zu fördern, kommen dort sowohl schallabsorbierende Elemente als auch Rückzugsräume zum Einsatz. Während die

• Schallabsorbierung nach Ansicht der befragten Mitarbeitenden nur geringfügig zur Konzentrationsförderung beiträgt, helfen
• die Rückzugsräume eher, sich vor ungewollter Ablenkung zu schützen.

Als weiteres wünschenswertes Angebot nennen die Befragten die Möglichkeit von «work at home». Eine flexible Arbeitsortwahl ermögliche den Arbeitnehmenden je nach Konzentrationsanspruch, die Arbeit zu Hause oder im Büro zu verrichten und so die Arbeitsleistung zu verbessern.

Wirkung auf das Unterbewusstsein

Auf die Wahrnehmung der Mitarbeitenden wirkt im Unternehmen ein Farbkonzept, das von einem Künstler entwickelt wurde und nicht auf wissenschaftlichen Kriterien beruht. Die Mitarbeitenden geben dazu an, dass sie die knalligen Farbelemente, die sowohl in Büro- als auch in Kommunikationsräumen auffindbar sind, nach einer anfänglichen Gewöhnungszeit kaum mehr wahrnehmen.

Aus der neurowissenschaftlichen Forschung ist aber bekannt, dass Farben auch unbewusst wirken, weshalb ein gezieltes Einsetzen von Farben sinnvoll ist.

Mittels Schlafräumen und Kursen zum Thema Schlaf setzt die Versicherung Tipps aus der Neurowissenschaft zum Thema Gedächtnis um. Während das Kursangebot bei der Belegschaft auf reges Interesse stösst, scheint das Nickerchen am Arbeitsplatz wenig genutzt zu werden. In der Befragung stellte sich heraus, dass unsere Kultur, die Erholungsschlaf oft mit Leistungsschwäche gleichsetzt, eine Ursache dafür sein könnte. Hier spielt die Vorbildfunktion von Vorgesetzten eine wichtige Rolle, um den Erholungsschlaf in der Firmenkultur zu verankern. Durch den betriebsinternen Fitness-Club und Sitz-Steh-Pulte unterstützt das Unternehmen die Motorik der Mitarbeitenden. Bereits die leichte Bewegung durch die Sitz-Steh-Wechseloption wird von den Mitarbeitenden als leistungsfördernd empfunden.

Die Neurowissenschaft hält also für praktische Fragestellungen, wie die Optimierung von Arbeitsplätzen zur Förderung der Produktivität, interessante Tipps bereit. Gleich wie beim Taylorismus darf beim «Neuro-Taylorismus» jedoch nicht vergessen werden, dass Menschen nicht auf Knopfdruck funktionieren. Zudem zeigt das Beispiel, dass letztlich die Motivation der Mitarbeitenden ausschlaggebend ist, ob die Angebote genutzt werden und somit die Produktivität steigern.

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Unterforderung, Desinteresse und Langeweile – bekannte Erscheinungen in der Arbeitswelt, aber die Autoren Philippe Rothlin und Peter R.Werder haben sie neu unter dem Namen «Boreout» zu einem Gesamtphänomen zusammengefasst. Das taucht nach ihren Erkenntnissen primär dort auf, wo Etappenziele fehlen (ein Beitrag von: Daniel Suter, HR Today).

Es ist das Gegenteil vom Burnout, und die Autoren übersetzen ihre englische Wortkreation Boreout mit «Ausgelangweilt-Sein». Während sich Burnout-Betroffene derart mit Arbeit überhäufen, dass sie ihre eigenen Ressourcen bis zum Zusammenbruch ausbeuten, leiden die Boreout-Betroffenen an quälender Langeweile, weil sie unterfordert sind oder sich einfach nicht für ihre Aufgaben interessieren. Anfänglich finden es zwar viele noch angenehm, dass sie während der Arbeitszeit ihre Vereinsarbeiten erledigen, Ferien über das Internet planen und private E-Mails schreiben können. Aber mit der Zeit fehlen ihnen doch Zufriedenheit und Anerkennung, die durch das Bearbeiten von herausfordernden Aufgaben zustande kommen. Und dies führt schliesslich dazu, dass sie frustriert sind und sich vor lauter Nichtstun völlig ausgelaugt fühlen.

Das Paradoxe dabei ist, dass die Betroffenen ihre Unterforderung und ihr Desinteresse mit diversen Strategien vertuschen. Denn ab einem gewissen Punkt haben sie sich innerlich schon so weit von ihrer Arbeit distanziert, dass sie jede weitere Aufgabe nur noch als langweilig und belastend empfinden. Um diesen Zustand nicht nach aussen erkennbar werden zu lassen, bieten vor allem die elektronischen Medien eine Fülle an alternativen Beschäftigungsmöglichkeiten, und so bleiben die Boreout-Symptome oft vom Vorgesetzten unbemerkt.

Ein Boreout wird dann «diagnostiziert», wenn die vier Elemente

• Unterforderung
• Desinteresse
• Langeweile und
• Strategien zusammenspielen

Vor allem die Strategien machen deutlich, dass Boreout primär ein Bürophänomen ist. Es betrifft Arbeitsbereiche, in denen oft keine klar erkennbaren Etappenziele erreicht werden müssen und wo Pendenzen zum Alltag gehören. Also anders als Handwerker, Industriearbeiter oder medizinisches Personal, die «liefern» müssen anstatt zu «lafern», wie es die Autoren prägnant auf den Punkt bringen. Boreout ist aber durchaus nicht nur ein Phänomen der unteren Etagen, wie man zunächst vermuten könnte: Scheinbar harmlose Networkingaktivitäten wie Geschäftsessen und Golfpartien können auch Strategien zum Umgang mit Desinteresse, Unterforderung und Langeweile im oberen Kader sein.

Im Buch finden sich auch Tipps zur individuellen Situationsanalyse und zur Befreiung aus der Boreout-Falle. Wer zu wenig zu tun hat, sollte frühzeitig mit den Vorgesetzten sprechen, ebenso wenn die spannenden Arbeiten ausbleiben. Wer damit nicht weiterkommt, sollte sich eine andere Stelle suchen oder überlegen, ob Teilzeitarbeit nicht eine Möglichkeit wäre, das Leiden zu verringern. Bei allen Lösungsansätzen spielt der «qualitative Lohn» eine grosse Rolle. Der berücksichtigt neben dem Geld auch die Faktoren Sinn und Zeit. Nur wenn alle drei bei der Arbeit in einem ausgewogenen Verhältnis zueinander stehen, wird sie als befriedigend erlebt. Wer viel verdient, aber keinen Sinn in seiner Arbeit sieht oder viel zu viel Zeit für wenig Aufgaben hat, ist früher oder später gefährdet. Das kleine Buch ist eine leichtherzige Darstellung einer alten Erscheinung im neuen Gewand – des «Boreout».

«Vertuschen und verstecken»

Peter R.Weder und Philippe Rothlin erzählen, wie sie dem Phänomen Boreout auf die Spur gekommen sind.

HR Today: Sind Sie durch eigene Boreout-Erfahrungen auf das Thema aufmerksam geworden?

Peter R. Werder: Nein, dahinter stecken keine eigenen Erfahrungen, sondern Beobachtungen. Wir sind beide schon seit einigen Jahren in der Unternehmensberatung tätig und haben sehr viel Projektarbeit gemacht. Dabei ist uns in den Dienstleistungsbetrieben immer wieder aufgefallen, dass oft nicht klar ist, welche Arbeiten die Leute genau machen. Ob sie auch wirklich genug zu tun haben und ob sie auch wirklich interessiert bei der Sache sind. Zudem begannen wir, Statistiken bezüglich Stress am Arbeitsplatz anders zu lesen: Wenn 30 Prozent der Befragten angeben, sie seien bei der Arbeit gestresst oder überfordert, dann fragten wir uns, was denn mit den restlichen 70 Prozent los ist. Bei genaueren Nachfragen stellten wir fest, dass wir einem wichtigen Thema auf der Spur sind. Aus diesen Überlegungen heraus sind schliesslich Theorie und Diagnose des Boreout entstanden.

Philippe Rothlin: Um unsere Theorie zu fundieren und aufzubauen, führten wir auch ausführliche qualitative Interviews mit Menschen, bei denen wir vermutet haben, dass sie vom Phänomen Boreout betroffen sein könnten.

Aber Langeweile, Unterforderung und Desinteresse am Arbeitsplatz sind ja nicht etwas wirklich Neues?

Rothlin: Wir sind nicht die Entdecker der Langeweile, der Unterforderung und des Desinteresses – das sind natürlich alles Elemente, die schon einmal beschrieben worden sind. Das Neue an unserer Diagnose Boreout ist, dass wir diese Elemente als Gesamtpaket betrachtet und uns gefragt haben, wie sie zusammenspielen. Wenn jemand langsam das Interesse an seiner Arbeit verliert, dann ist er irgendwann mal unterfordert und gelangweilt. Und einer, der zu wenig spannende Arbeit vom Vorgesetzten bekommt, wird früher oder später das Interesse daran verlieren und sich langweilen.

Werder: Es ist wie bei einer Krankheit: Wenn verschiedene einzelne Symptome zusammenspielen, ergibt das eine neue Diagnose. Wenn Bauchschmerz zu den Symptomen einer Krankheit gehört, dann hat niemand die Bauchschmerzen neu entdeckt, er hat sie einfach neu zugeordnet.

Was sind die konkreten Auswirkungen des Boreout auf das Leben der Betroffenen?

Rothlin: Man muss unterscheiden zwischen der Arbeitszeit und der Freizeit: Während der Arbeit langweilt man sich und hat keine Lust auf weitere langweilige Arbeit, so dass jede neue Aufgabe zum Horror wird. In anderen Fällen langweilt man sich und selbst wenn man arbeiten möchte, gibt es keine zusätzliche Arbeit, weil vielleicht der Vorgesetzte alles selber machen möchte. So sitzt man den ganzen Tag herum und hofft, dass die Zeit vergeht. Nach dem Feierabend ist man müde, leicht gereizt oder gar ein bisschen depressiv – wobei es dann schwierig ist, einen Link zum Boreout am Arbeitsplatz herzustellen. Beim Burnout ist das anders – wer 14 bis 15 Stunden täglich arbeitet, weiss, warum er müde und ausgepumpt ist.

Über den Namen Boreout machen Sie eine assoziative Verbindung zum Burnout und in Ihrem Buch beschreiben Sie, dass beide Phänomene oft auch komplementär zueinander vorkommen. Ist das nicht heikel? Der Burnout ist schliesslich ein von Fachleuten klar beschriebenes Syndrom mit gravierenden Folgen für die Betroffenen bis hin zum totalen Zusammenbruch. Beim Boreout ist dies wohl kaum der Fall?

Rothlin: Der Vergleich mit dem Burnout ermöglicht es uns, das gegenteilige Phänomen des Boreout besser abgrenzen und analysieren zu können. Klar – man weiss, dass der Burnout zu Klinikaufenthalten führen kann. Aber das macht die Situation der massiv von Boreout Betroffenen nicht weniger unangenehm.

Werder: Der Begriff Boreout lehnt sich an den Burnout an, weil gewisse Symptome ähnlich sind, wie beispielsweise müde und ausgepumpt zu sein oder eine wachsende innere Distanz zum Unternehmen zu empfinden. Aber über die Folgen und Auswirkungen des Boreout wissen wir auf statistischer Ebene noch viel zu wenig. Den Burnout gibt es seit 15 Jahren als Begriff; wirklich anerkannt ist er seit fünf Jahren und erste Fälle von Comingout waren vor drei Jahren zu registrieren. Beim Boreout gibt es dagegen noch keine umfassenden Untersuchungen. Wir gehen aber davon aus, dass die Menschen, die in einem Boreout stecken, möglicherweise auch unter Depressionen leiden.

Was wollten Sie mit dem Buch erreichen? Viele Aussagen darin gründen auf Alltagsbeobachtungen, an weiter gehenden Studien fehlt es. Wollten Sie einfach mal etwas in Bewegung setzen?

Rothlin: Wir wollten ein Tabu brechen. Wir wollten, dass man das Phänomen mit einem Begriff in Verbindung bringen kann. Und dass man offen darüber redet, dass es Menschen gibt – und zwar nicht wenige –, die bei der Arbeit unterfordert sind. Dies selbst in einer globalisierten Wirtschaft, in der immer mehr Arbeit auf immer weniger Menschen verteilt wird.

Ihr Buch gibt konkrete Tipps für Boreout-Betroffene. Befragte Fachleute orten das Problem aber vor allem bei Vorgesetzten und bei der Arbeitsorganisation. Warum haben sie kein Handbuch für Organisationsentwickler, Unternehmensberater und HR-Fachleute geschrieben?

Rothlin: Wir beschreiben zwei Ursachen, die zum Boreout führen können: Ich kann einerseits am falschen Ort arbeiten, wo ich ständig unterfordert bin. Andererseits kann ich auch den falschen Beruf gewählt haben, eine Tätigkeit, die mich nicht wirklich interessiert. Somit kommt es sehr auf die individuelle Situation an, an welcher Stelle man die Ursachen orten kann. Der Chef kann nichts dafür, wenn ich in der Industrie in einem Sektor arbeite, der mich nicht wirklich interessiert. Wir wollten erst einmal einen Ratgeber für Betroffene schreiben, damit sie einen Weg aus dem Boreout finden können. Aber Vorgesetzte können das Buch natürlich einfach aus einer anderen Perspektive lesen und sich fragen, ob sie selber auf Angestellte eingehen, die nach mehr Arbeit und anspruchsvolleren Aufgaben fragen; ob sie Anerkennung genügend kommunizieren und ob sie selber fähig sind, Aufgaben zu delegieren.

Wenn ich in einem Boreout stecke, fehlt mir möglicherweise die Energie, mich daraus zu befreien. Wäre es da nicht besser, wenn Vorgesetzte das Problem ansprechen würden?

Werder: Die grundsätzliche Schwierigkeit beim Boreout ist ja gerade, dass die Betroffenen ihre Situation mit diversen Strategien vertuschen und verstecken. So merken die Vorgesetzten gar nicht, dass Mitarbeitende desinteressiert, unterfordert und gelangweilt sind – vor allem wenn der Vorgesetzte viele Leute in seinem Team hat. So einfach kann man das Problem nicht auf die Führungskräfte schieben. Und ganz abgesehen davon: Selbst wenn es ein Führungsproblem wäre – unterm Strich, am Ende des Tages bleibt der Arbeitnehmer mit seinem Boreout allein. Es ist sein Schicksal, das er selber in die Hand nehmen kann. Und dazu wollten wir einen Beitrag leisten, denn wir gehen davon aus, dass jeder Anspruch hat auf einen Job, der ihm gefällt.

Rothlin: Das war ja vor 30, 40 Jahren anders, als man einfach froh sein musste, irgendeine Arbeit zu haben. Aber heute in einer zunehmend individualisierten Wohlstandsgesellschaft wird dieser Anspruch auf einen Job, der mehr als nur Geld einbringt, überall spürbar. Die Diskussionen um solche Phänomene wie Burnout und Mobbing sind deutliche Zeichen für die wachsende Sensibilisierung.

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Die konstante Anbindung ans Netz hat viele Vorteile, aber auch einen gravierenden Nachteil: Sie macht manche Mitarbeitende unproduktiver. Permanente Unterbrechungen durch E-Mails, SMS oder das Surfen im Internet lassen konzentriertes Arbeiten immer weniger zu. Das gilt zumindest für Menschen, die sich mit fokussiertem Arbeiten schwer tun (ein Beitrag von: Sandra Escher Clauss, HR Today).

Elf Minuten – solange kann sich der durchschnittliche Büroangestellte laut einer Untersuchung von Wissenschaftlern am Londoner Kings’ College heute mit einem Thema beschäftigen, bevor er unterbrochen wird. Unterbrechungen bei der Arbeit gab es schon früher, damals meist durch schwatzende Kollegen oder vereinzelte Telefonanrufe. Mit der fortschreitenden Digitalisierung und den Mobiltelefonen sind die Störfaktoren aber exponentiell gewachsen.

Das stakkatohafte Arbeiten ist nicht nur nervig, sondern macht krank

Zwei Anrufe parallel entgegenzunehmen, dazu noch einer Videokonferenz zu folgen sowie zwei, drei E-Mails zu beantworten – all dies gehört heute offenbar zum guten Ton und wird von den effizienten Wissensarbeitern des 21. Jahrhunderts problemlos gemeistert. Oder doch nicht? Noch in den Neunzigerjahren wurde das Unterbrechungsproblem als individuelles Wehwehchen abgetan, dem jeder mit ein bisschen Mehr an Disziplin beikommen könne, wenn er nur wollte – schliesslich verfügt jeder Computer und jedes Handy auch über eine Aus-Taste.

Besser geworden ist es aber nicht, im Gegenteil: Die Globalisierung sowie die Tatsache, dass die modernen Helden der Arbeit heute gemäss der amerikanischen Computerwissenschaftlerin Gloria Merk von der University of California durchschnittlich für 11,7 Aufgaben zuständig sind, führen dazu, dass die Angestellten immer hektischer zwischen den (vermeintlichen) Dringlichkeiten hin und her hüpfen.

In verschiedenen wissenschaftlichen Studien konnte nachgewiesen werden, dass die Menschen dieses stakkatohafte Arbeiten nicht nur als nervig empfinden, sondern dass sie dieses auch krank macht. «Die Leute nehmen die dauernden Ablenkungen als Stressoren wahr», sagt Cornelius König, Ober­assistent am Institut für Arbeits- und Organisationspsychologie der Universität Zürich. «Zusammen mit dem zunehmenden Druck und dem gestiegenen Arbeitstempo führen sie im Extremfall zu den bekannten Stresserkrankungen wie Verspannungen, Herz-Kreislauf-Störungen, Rückenschmerzen oder Burn-out.»

Dies wiederum führt zu Mehrkosten für die Unternehmen. Einerseits durch die Absenzen der ausfallenden Mitarbeitenden, andererseits aber auch durch den Produktivitätsverlust des noch arbeitenden Personals. Die Verluste beziffert die Forscherin Gloria Merk allein für die US-Volkswirtschaft auf 588 Milliarden Dollar. Denn nach jeder Unterbrechung, so Merk, wendet sich ein Büroarbeiter durchschnittlich mindestens zwei anderen Aufgaben zu, bevor er zur ursprünglichen Tätigkeit zurückkehrt. Bis er diese wieder aufnimmt, dauert es noch einmal rund 25 Minuten, und bis er wieder die ursprüngliche Konzentration erreicht hat, dauert es weitere etwa acht Minuten. Bleiben noch rund drei Minuten effektive Arbeitszeit – bis zur nächsten Unterbrechung.

Und diese kommt bestimmt und mit grosser Wahrscheinlichkeit in Form eines E-Mails. Denn diese haben sich zum Produktivitätskiller Nummer eins entwickelt.

Gemäss Schätzungen von Experten wurden 2006 weltweit rund sechs Billionen Geschäftsmails verschickt. Wie eine Studie der britischen Henley Management School ergab, war jedes dritte davon irrelevant für den Empfänger. Mittels einer Monitoring-Software wiesen die britischen Forscher zudem nach, dass die Inbox im Durchschnitt bis zu 40-mal gecheckt wird – pro Stunde, wohlverstanden.

Andreas Hugi, Geschäftsführer der Stiftung Produktive Schweiz, die sich für einen effizienteren Umgang mit elektronischen Kommunikationsmitteln einsetzt, betont: «Spam ist heute definitiv nicht mehr das Hauptproblem, sondern der gedankenlose Umgang mit E-Mails.» Psychologen haben bereits einen Namen für dieses hektische Treiben: Attention Deficit Trait (ADT), Zerstreutheit als Eigenschaft.

Regeln für den Umgang mit elektronischer Kommunikation

Ein Umdenken ist also dringend angesagt. Cornelius König plädiert für eine stille Stunde pro Tag. Diese sollte von ganz oben her angeordnet werden. «Mitarbeitende sollten von ihren Vorgesetzten dazu ermutigt werden, sich abzugrenzen, um zielführend arbeiten zu können.» Ein umgeleitetes Telefon, das einmalige Abfragen von E-Mails pro Tag, geschlossene Zimmertüren mit dem Hinweis auf «ungestörtes Arbeiten gewünscht» müssten den Angestellten erlaubt sein, um schwierige Aufgaben konzentriert bewältigen zu können.

Die Ostschweizer Firma Decatron Media gehört zu den wenigen Firmen, die interne Regeln erlassen hat, um den E-Mail-Verkehr produktiver zu gestalten. So werden E-Mails systematisch priorisiert. «In unserem Netzwerk ruft niemand Alarm, wenn es keinen Anlass dazu gibt. Ein rotes Ausrufezeichen setzen wir nur dann, wenn es wirklich dringend ist», sagt Geschäftsleiter Claudio De Cataldo. Zwei weitere Grundregeln: Wer ein Mail in Kopie erhält, muss nicht antworten. Und Betreffzeilen müssen inhaltsbezogen sein und anzeigen, ob der Empfänger etwas liefern muss. E-Mail-Pingpongs sind ihm ein Graus, sagt De Cataldo: «Wir greifen lieber einmal mehr zum Telefon. Wenn die Leute zu viel mailen, vergessen sie die Menschen.»

Warum aber erlassen nur wenige Unternehmen solche Regeln für den produktiveren Umgang mit elektronischer Kommunikation? «Regulative», konstatiert Pascal Sieber, CEO von Dr. Pascal Sieber & Partners AG sowie Mitgründer des Schweizerischen Produktivitätsinstituts, «nützen nur beschränkt. Viel wichtiger ist es, dass auch Führungskräfte Selbstdisziplin vorleben und das Selbstmanagement unterstützen.» Einen Silberstreifen am Produktivitätshorizont ortet Sieber aber in den neuen Web-2.0-Anwendungen. «Kollaborationssysteme wie Blogs haben gegenüber dem E-Mail einen entscheidenden Vorteil: Sie erzeugen im Team eine gewisse Öffentlichkeit, was für Transparenz sorgt.» Unproduktives und qualitativ mässiges Geschreibe komme damit automatisch weniger vor.

Menschen in leitenden Funktion müssen topfit, belastbar und verantwortungsbewusst sein. Was passiert jedoch, wenn eine schwere Erkrankung die Leistungsfähigkeit in Frage stellt? Häufig wird die Krankheit tabuisiert und nach aussen nicht richtig kommuniziert (ein Beitrag von: Marianne Rupp, HR Today).

Die schwere Krankheit eines Topmanagers kann für ein Unternehmen fatale Folgen haben. In das gängige Bild eines Chefs, eines dynamischen, Werte schaffenden Machers, passt keine Krankheit, die körperlich und seelisch schwächt und den Betroffenen oft angeschlagen zurücklässt. Eine Krankheit ist ausserdem stets auch verbunden mit vielen Fragen – beispielsweise:

• Wie leistungsfähig ist ein Vorstandsvorsitzender, der einen Schlaganfall erlitten hat, wie der Peugeot-Chef Christian Streiff?
• Hat die Öffentlichkeit das Recht zu wissen, wie es um den Gesundheitszustand des Firmenchefs steht, wie im Fall von Apple-Gründer Steve Jobs?

Einige wagen den Schritt in die Öffentlichkeit und sprechen über ihre Krankheit. So etwa Franziska Tschudi, CEO der Technologiegruppe Wicor, die offen über ihren Hirnschlag spricht. Oder Rolf Dörig, Delegierter des Verwaltungsrats von SwissLife, der kein Geheimnis daraus macht, dass sein Herz kollabierte. Doch das sind Ausnahmen.

Abwägen zwischen Privatsphäre und Information der Stakeholder

Wenn eine Führungsperson in einem Unternehmen erkrankt, passiert es häufig, dass die Krankheit eher tabuisiert wird, sind sich die gefragten HR-Manager einig. Nur schon weniger gravierende Erkrankungen wie Kreislaufprobleme werden möglichst zurückhaltend kommuniziert.

Die Betroffenen haben Angst vor Stellen- und auch Machtverlust, ihre Verunsicherung ist gross.

Oft werden Entscheide einfach aufgeschoben, wenn die Führungskraft erkrankt ist, man wartet und weiss nicht, wann der Betroffene an die Arbeit zurückkehrt. Ein HR-Leiter, der nicht genannt werden möchte, erzählt von seinem CEO, der seine Krebserkrankung nicht kommunizieren wollte, trotz der vielen Gerüchte, die bald die Runde machten. Als HR-Verantwortlicher könne man in einer solchen Situation nichts tun. Es sei die persönliche Entscheidung jedes Einzelnen, ob er oder sie über die Erkrankung informieren möchte.

Rein rechtlich gesehen gibt es keine Pflicht, über den Gesundheitszustand zu informieren. Ulrich Thielemann, Vizedirektor am Institut für Wirtschaftethik St. Gallen, ist aber der Ansicht, dass der Schutz der Privatsphäre eines Managers gegenüber den berechtigten Informationsanliegen der Stakehoder gut abgewogen werden muss. Dieser Konflikt lässt sich gemäss Thielemann entschärfen: «Ein guter Manager sorgt dafür, dass er nicht unersetzbar ist. Wer den Fehler begeht und sich selbst zum Herren der Wertschöpfung aufschwingt, der muss mit seiner Privatsphäre dafür bezahlen.»

Unterschiedliche Reaktionen auf schwere Erkrankungen

Auch Ruth Schmutz, Leiterin HR der Galenica Gruppe, stellt eine gewisse Vorsicht im Topmanagement fest, wenn es darum geht, über eine Krankheit zu informieren. «Es ist jedoch sehr individuell, wie jemand darüber redet», sagt Schmutz. So habe sich etwa eine Person aus der Geschäftsleitung dazu entschlossen, offen über ihre Tumorerkrankung zu sprechen. «Sie hat ihre Mitarbeiter genau über die Art des Tumors informiert. Ihr Ziel war es, zu informieren, dann aber nicht mehr darüber zu reden und sich bestmöglich auf die Arbeit zu konzentrieren. Die Krankheit sollte weder ihre Leistungen überdecken noch ihren beruflichen Alltag dominieren», sagt die HR-Leiterin. Nicht alle können jedoch so professionell mit einer Erkrankung umgehen. In einem anderen Fall, erzählt Schmutz, musste eine Führungsperson, die an einer chronischen Krankheit erkrankt war, ihre Kaderfunktion abgeben und auf 20 Prozent reduzieren. «Für sie war dieser Rückschritt in der Karriere ein grosses Thema, es brauchte einige Zeit und viele Gespräche, bis sie akzeptieren konnte, dass es nicht anders geht, und sich darüber freuen konnte, überhaupt noch im Team mitarbeiten zu können.»

Eine erfreuliche Fürsorglichkeit konnte die HR-Leiterin jedoch auch feststellen, wenn es um erkrankte Personen geht. «Es wird dafür gesorgt, dass sie nicht benachteiligt werden und man ihnen, so gut es geht, helfen kann.» Dass dabei auch das HRM durchaus über die bestehenden Reglemente hinausgeht, erwähnt die HR-Leiterin fast nebenbei. Etwa als das Krankentaggeld eines Familienvaters mit vier Kindern zu Ende ging und man sich daher für Zusatzzahlungen entschied.

Lücken im Lebenslauf verraten längere Auszeiten

Eine vorbildliche Rolle attestiert auch ein 54-jähriger ehemaliger Stabsschef dem HRM seines ehemaligen Grossbetriebs. «Als ich mit Gedächtnisverlust zusammenbrach und mit der Diagnose Burnout krankgeschrieben wurde, erkundigte sich das HRM nicht nur laufend bei mir, sondern suchte auch nach Möglichkeiten, mich wieder in das Unternehmen zu integrieren.» Dass er nicht mehr in seine alte Funktion mit grosser Führungsverantwortung zurückkehren konnte, war ihm klar. Doch es fand sich auch keine andere Lösung für ihn. Er hat dafür Verständnis. «Ich würde auch zögern, jemanden einzustellen, bei dem gewisse Unsicherheiten bezüglich seiner Belastbarkeit bestehen. Mir haftete eben meine Krankheit an und da die entsprechenden Führungsleute in meinem ehemaligen Unternehmen alle davon wussten, wurde ich nicht mehr objektiv beurteilt.» Das Unternehmen bot ihm dann ein Coaching für eine berufliche Neuorientierung an. Diese Massnahme hatte den positiven Nebeneffekt, dass er offiziell während seiner Rekonvaleszenz bei dem Unternehmen in einem Programm war und so keine Lücke in seinem Lebenslauf entstand. Denn gerade Lücken sind verräterisch und auf ihnen liegt daher das besondere Augenmerk von Executive-Search-Beratern.

Schwierige Vermittlung von «angeschlagenen» Führungskräften

«Rein arbeitsrechtlich dürfen wir niemanden auf Krankheiten ansprechen», sagt André Jolidon, CEO der Freestar-People AG, die sich auf die Beratung und Vermittlung von Führungs- und Fachpersonen spezialisiert hat. Wenn aber ein Bewerber schon sehr krank aussehe, würden die Berater das thematisieren. Auch Lücken im Dossier werden angesprochen oder so genannte Sabbaticals, die sich dann durchaus als eine Rekonvaleszenzphase herausstellen können. «Ich bin für die grösstmögliche Transparenz», erklärt Jolidon. «Da ich gegenüber den Kandidaten wie auch unseren Kunden eine Verpflichtung habe, möchte ich nicht, dass es auf einer Seite zu negativen Überraschungen kommt.» Heikle Fälle wie Krankheiten würde er daher immer zuerst mit dem Kandidaten besprechen und nur mit seinem Einverständnis auch den Kunden mitteilen.

«Ich bin mir jedoch bewusst, dass eine Offenlegung durchaus Nachteile haben kann. Heute müssen Führungspersonen und Arbeitnehmende generell sehr belastbar sein. Gibt es da eine kleine Unsicherheit, kann es schon vorkommen, dass der Personalverantwortliche das Dossier beiseite legt.»

Wie heikel das Thema «Führungsleute und Krankheit» ist, bezeugt nicht nur die Zurückhaltung vieler HR-Leute, darüber zu sprechen, als HR Today nachfragte. Auch ein Executive-Search-Berater möchte dazu nicht öffentlich Stellung nehmen. Er erklärt aber: «Unsere Aufgabe ist es, den besten Bewerber für eine Stelle zu finden. Es ist wie beim Fussball: Wenn jemand nicht topfit ist, kann er nicht in der Mannschaft spielen und landet auf der Reservebank. Wir können keine Leute für die Reservebank vermitteln.» Zwar gebe es in zunehmendem Masse Leute, die nicht mehr die geforderte Arbeitsleistung erbringen können, aber sie würden schon in der Firma kaum dazu stehen, geschweige denn sich extern outen.

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Die Fähigkeit, Vertrauen herzustellen, wird als eine Kernkompetenz des modernen Leadership gesehen. Doch wie so oft hinkt der Unternehmensalltag der Theorie hinterher – und dies wird selten so deutlich wie in Krisenzeiten. Ein britisches Modell zum Wiedergewinn von Vertrauen fusst auf der Methodik des Umkehrschlusses, vor allem auf nonverbaler Ebene (ein Beitrag von: Irene Bejenke-Walsh, HR Today).

Misstrauen zieht wie eine Grippewelle durch einige Firmen, öffentliche Institutionen, Regierungen und unsere vernetzte Gesellschaft. Ist diese Wirtschaftskrise eigentlich eine Vertrauenskrise? Wenn wir uns auf die Auswirkungen dieser Krise konzentrieren, spielt der Zusammenbruch des kommunalen, weltumspannenden Vertrauens auf allen Ebenen eine grosse Rolle. Momentan wird versucht, das Problem auf der materiellen Ebene zu lösen: Regierungen pumpen ungeheure Summen Geld in das internationale Finanzsystem, um die Märkte zu stabilisieren. Die beiden zentralen Motivatoren der Hochfinanz, Angst und Gier, müssen weiter gefüttert werden, damit es irgendwie weitergeht. Reicht diese materielle Lösung letztlich aus, die Angst zu nehmen und das Vertrauen in die Wirtschaft, und insbesondere in die Banken, wiederaufzubauen? Ein Blick auf die anhaltende Volatilität der Aktienmärkte scheint dies nicht zu bestätigen. Eine Studie, die Edelman PR im letzten Herbst veröffentlichte, zeigt, dass das öffentliche Vertrauen in US-Unternehmen in nur einem Jahr von 58 Prozent auf 38 Prozent gefallen ist.

Das Wesen des Vertrauens

Vertrauen ist ein dynamisches, interaktives Geschehen, das von einer Reihe von Faktoren abhängt und aktiv beeinflusst werden kann, sowohl positiv als auch negativ. Dies gilt für Personen ebenso wie für Unternehmen oder Regierungen. Im Zentrum dieser Überlegungen steht das Individuum, denn Vertrauen entsteht zunächst in persönlichen Beziehungen. Gerade diese persönlichen Beziehungen sind es jedoch, die in der heutigen Geschäftswelt immer mehr unter den Tisch fallen. Geschäftskontakte werden erstmal «gegoogelt» und virtuelle Informationen ersetzen oft das traditionelle Vertrauensnetzwerk. Dies bleibt, gerade in Krisenzeiten, nicht ohne Auswirkungen. Immer mehr Firmen stehen vor problematischen Aktionärsversammlungen, Vorstandssitzungen oder Kundenpräsentationen. Die Herausforderung, die sich hier stellt, lautet: Wie kann gezieltes Trust Management Managern zunächst kurzfristig helfen, (wieder) Vertrauen zu gewinnen? Wie können schwierige Inhalte vertrauenswürdig kommuniziert werden? Natürlich kann nicht die gesamte Vertrauenskultur eines Unternehmens in einer Sitzung geändert werden, aber Manager und Management-Teams können an ihrer persönlichen Glaubwürdigkeit aktiv arbeiten.

«Vertrauen ist kein ‹soft factor›, sondern ein harter Entscheidungsfaktor. Die Zuversicht und Vertrauenswürdigkeit, die ein Management-Team projiziert, bestimmt oft über Fall oder Weiterbestehen eines Unternehmens», kommentiert Duncan Wiggetts, der als Jurist des internationalen Teams von PriceWaterhouseCoopers Eurofirms Assurance Counselling & Litigation mit Firmen zu tun hat, deren Missachtung von Accounting-Regeln zu drastischen Vertrauenseinbrüchen geführt hat.

Faktoren der Glaubwürdigkeit

• Was macht konkret persönliche Glaubwürdigkeit aus und wen erleben wir als vertrauenswürdig?
• Woran erkennen wir, dass ein Mensch aufrichtig ist?
• Warum vertrauen wir manchen instinktiv und anderen gar nicht, und das schon nach wenigen Minuten eines Erstkontakts?
• Warum stimmen die meisten Menschen in der spontanen Beurteilung eines anderen überein?

Festzustellen ist, dass es in uns ein Sofort-Bewertungssystem gibt, das man als Instinkt oder Intuition beschreiben kann, und dieses befindet sich nicht im bewussten Teil des Gehirns. Es funktioniert nicht auf der Basis von sprachlichen Inhalten, sondern nimmt Dinge wie Körperhaltung, Kleidung, Augenkontakt, Tonfall und Gestik wahr – also nonverbale Elemente. Wenn wir mit anderen Menschen Beziehungen aufbauen wollen, gibt das so genannte «Mirroring»-Konzept erste Hinweise – wer ähnlich aussieht wie ich und sich ähnlich verhält, ist zunächst «vertrauter» und somit vertrauenswürdiger.

Der Aufbau von Beziehungen ähnelt einem Tanz, den der Verhaltensforscher Desmond Morris als «Haltungsecho» beschreibt. Dieses Echo ermöglicht uns unter anderem das Entlarven von unechten, nicht authentischen Beziehungen.

Auf intellektueller Ebene beruht authentisches Vertrauen im Wesentlichen, so sind sich die meisten Forscher einig, auf drei Kriterien:

• auf wahrgenommener Kompetenz
• Verlässlichkeit und
• Integrität

Diese Fähigkeiten werden über längere Zeiträume aufgebaut und analysiert und sind daher auch eher langfristig beeinflussbar.

Die physische Dimension des Vertrauens hingegen basiert auf der individuellen Körpersprache eines Menschen, die sowohl persönlichkeits- als auch situationsbedingt ist. Hier bietet sich aus der Coaching-Perspektive ein direkter und relativ schneller Zugang zu einer der wichtigsten Grundvoraussetzungen von Vertrauen, denn dieses orientiert sich zunächst an der Körpersprache, insbesondere bei Erstbegegnungen. Dabei geht es darum, eine innere Schlüssigkeit zu erreichen, dem Potenzial des eigenen Körpers, sich angemessen auszudrücken, zu vertrauen.

Das Selbstbild eines Menschen wird von persönlichen Erfahrungen, seiner Selbstwahrnehmung und anderen kognitiven Fähigkeiten geprägt.

Dieses Selbstbild, das wir als subjektiven Normalzustand oder «natürliches Ich» beschreiben können, spiegelt sich in einer körperlichen Haltung wider. Diese individuelle Körperhaltung vermittelt Beobachtern einen ersten Einblick in das Selbstbewusstsein eines Menschen: aufrechte oder gebeugte Haltung, Mobilität des Halses oder Haltung des Kopfes sind wichtige Schlüsselelemente. Unter Stress entstehen Spannungen im Körper: die Schultern werden hochgezogen, der Nacken verspannt sich und das Atmen und Sprechen werden erschwert. Das Ergebnis: flachere Atmung, zitternde, dünne Stimme oder explosionsartige Stakkato-Sätze. Die physischen Manifestationen von Stress und Angst, die von anderen bemerkt und kommentiert werden, lösen häufig einen negativen Feedback-Kreislauf aus. Stress verändert Performance, was häufig zu einer Herabsetzung des Selbstvertrauens und damit der eigenen Vertrauenswürdigkeit führt, denn wenn ich mir selbst nicht vertraue, können auch andere mir nicht vertrauen.

«Selbstvertrauen äussert sich physisch vor allem in drei Bereichen:

• in der Atmung
• im vegetativen Nervensystem, das über den Kampf/Flucht-Reflex entscheidet, und
• im so genannten Haltungsdreieck, das aus Kopf, Schultern und Brustkorb besteht»,

sagt David Vaux, Senior Coaching Partner, MessageLab.

Prinzip des Umkehrschlusses

Durch eine bewusste Änderung der Atmung und Körperhaltung können im Umkehrschluss (ähnlich dem Prinzip der Physiotherapie) interne Prozesse positiv beeinflusst werden. Gezielte Atem- und Dehnungsübungen spielen dabei eine ebenso grosse Rolle wie zum Beispiel die Bewusstmachung von Haltungsfehlern. Änderungen in der Haltung führen innerhalb kürzester Zeit zu einer Veränderung in der Stressreaktion des einzelnen und ermöglichen eine andere Form der Wahrnehmung und Kommunikation.

Darauf aufbauend geht es im nächsten Schritt darum, kongruent zu sein, das heisst Inhalte und Präsentationsstil einander anzupassen ohne sein natürliches Ich dabei zu verlieren. Das innere Selbstvertrauen profitiert, wenn es gelingt, eine schlüssige Lösung zu finden, die weder verschleiert noch beschönigt, sondern Sachlichkeit und Ehrlichkeit voranstellt. Einen akuten Vertrauens-Notstand erfolgreich zu lösen, legt oftmals den Grundstein für erhöhtes Selbstvertrauen.