Archiv für die Kategorie „Arbeitsstress“

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Mitarbeitende, die vor lauter Aktivismus nicht mehr zur Ruhe kommen, leisten sich und ihrem Unternehmen einen Bärendienst. Wer hingegen während der Arbeit immer wieder kurz den Mut zum Nichtstun aufbringt und bewusst abschaltet, lebt gesünder und ist innovativer. Untersuchungen zum Nutzen von Mikropausen konnten dies deutlich belegen (ein Beitrag von: Claude Weill, HR Today).

Gemäss einer Studie des Staatssekretariats für Wirtschaft (Seco) von 2000 verliert die Schweizer Wirtschaft jährlich 4,2 Milliarden Franken aufgrund negativer Auswirkungen von Stress am Arbeitsplatz. Dieser Betrag dürfte heute – bedingt durch Krise, Teuerung und nochmals angestiegenen Leistungsdruck – noch um einiges höher liegen. Die im Zusammenhang mit Stress am Arbeitsplatz häufig genannten «Stressoren» sind: eine schlechte Arbeitsorganisation, der zunehmende Leistungsdruck, Druck durch Arbeitskollegen oder Vorgesetzte. Weniger Beachtung findet die Tatsache, dass viele Menschen heute auch ohne unmittelbaren äusseren Druck gestresst sind und nicht mehr «abschalten» können. Sie leben unter dem unausgesprochenen Diktat, dauernd aktiv sein zu müssen, und erlauben sich keine Pausen mehr.

Balance zwischen Ruhe und Aktivität

Um gesund zu bleiben, müssen wir aber die Balance halten zwischen Aktivität und Ruhe, Spannung und Entspannung. Und zwar bereits während der Arbeit. Den ganzen Tag Hektik und dann am Abend die Seele baumeln lassen, das gelingt den wenigsten Menschen. Wer acht oder zehn Stunden in einem permanenten Ausnahmezustand war, kann am Abend nicht einfach den Schalter umlegen und entspannen. Fitness und Bewegung nach getaner Arbeit sind richtig und wichtig, um gesund zu bleiben. Wenn man sich aber nicht bereits während der Arbeit immer wieder kurze Pausen gönnt, nützt auch der Sport am Feierabend oder Wochenende nichts – zumal viele Menschen ihr Fitnessprogramm ähnlich atemlos absolvieren wie ihr Arbeitspensum. Das musste beispielsweise Bundesrat Merz erfahren, der trotz sportlichem Lebenswandel einen Kreislaufkollaps erlitt.

Erholung während der Arbeit – wie soll das funktionieren? Wissenschaftliche Studien1 belegen seit langem, dass wer regelmässig Kurzpausen, so genannte Mikropausen, macht, sich und seinem Unternehmen gleichermassen nützt.

Regelmässige, kurze Pausen erlauben dem Organismus, sich im Verlaufe eines Arbeitstages immer wieder zu regenerieren. Am besten, man probiert es einfach aus. Sie schliessen für eine Minute die Augen und spüren Ihr Gewicht auf dem Bürostuhl. Sie atmen dreimal tief aus, bevor Sie das Telefon abnehmen. Sie dehnen und strecken sich in Ihrem Bürosessel. Gähnen dabei vielleicht herzhaft. Sie lösen sich für einen Moment vom Bildschirm, legen die Handflächen auf Ihre Augen und schauen mit offenen Augen ins wohltuende Dunkel. Dadurch können sich die Augen von der permanenten Anstrengung am Bildschirm erholen. Mit solchen Mikropausen findet man (wieder) zu sich und bekommt einen tieferen Zugang zu seinen geistigen Ressourcen. Zur Anwendung gelangen Übungen zur Atemregulierung, zum Entspannen der Augen, Dehn- und Lockerungsübungen, Muskelentspannungsübungen oder mentale Entspannungstechniken. Mikropausen lassen sich auch in der beruflichen Weiterbildung sinnvoll einsetzen. Mit Mikropausen lösen sich Denkblockaden bei den Unterrichteten wieder auf, sie helfen gegen Konzentrationsschwächen und Abgelenktsein und helfen allgemein eine entspannte und angenehme Lern­atmosphäre zu schaffen.

Mikropausen sind für alle möglich

Ich höre den Einwand, Mikropausen seien ja nur jenen möglich, die über ein eigenes Büro verfügen. Stimmt, es braucht ein bisschen Zivilcourage, um im Grossraumbüro vor den Augen aller anderen nichts zu tun – und sei es auch nur für 30 Sekunden. Es gibt allerdings auch Unternehmen wie IBM oder Axa Winterthur, die ihre Mitarbeitenden zu Mikropausen ermuntern, weil sie genau wissen, dass entspannte und wache Mitarbeitende bessere Leistungen erbringen. Mikropausen als Teil der Unternehmenskultur zu verankern, erfordert keinen grossen Aufwand, und es entstehen dabei auch keine hohen Kosten. Was es braucht, ist eine HR-Führung beziehungsweise eine Unternehmensleitung, die der Belegschaft signalisiert, dass Mikropausen eine gute Sache sind – im Sinne von: «Der CEO macht gerade seine Augenübungen, dann lehne ich mich jetzt auch mal kurz zurück.»

Bettina Dalms langjährige Karriere ist eng mit dem wirtschaftlichen Auf und Ab im Detailhandel verbunden. Ihre Biografie weist neben vielen Höhepunkten ebenfalls eine einschneidende Talfahrt auf: ein Burnout. Dass sie ihre Karriere weiterführen konnte, verdankt sie nicht nur ihrem eigenen Mut, sondern auch demjenigen ihres heutigen Arbeitgebers. Globus gab ihr mitten in der Krise eine zweite Chance als Geschäftsführerin (ein Beitrag von: Katrin Piazza, HR Today).

Die kleine Porzellanfigur direkt neben der Türe bemerken Bettina Dalms Besucher wohl erst beim Verlassen ihres Büros. Im Vorbeigehen nimmt man sie bloss aus dem Augenwinkel wahr, und es ist schwierig, die Bewegung in Richtung Ausgang zu unterbrechen – doch es würde sich lohnen, das kleine Kunstwerk zu studieren. Das Figürchen, das da steht – die Arme in die Seiten gestemmt, das Kinn keck nach oben gereckt, strotzend vor Vertrauen in sich selbst und das Leben ganz allgemein – es zeigt eine Haltung von fröhlicher Aufmüpfigkeit. Könnte man Bettina Dalm treffender porträtieren?

Ein Flair fürs Gestalterische und eine gesunde Portion Widerborstigkeit

Klein und zierlich ist auch sie, was aber nicht mit Schwäche oder Zerbrechlichkeit verwechselt werden sollte. Dalms explodierendes Lachen, das eindeutig einen Stich ins «Dreckige» aufweist, lässt hinter dem sorgfältig gepflegten Äusseren Kraft vermuten, gute Nerven und eine gesunde Portion Widerborstigkeit. Wetten, dass unter der weissen Leinenbluse und dem grauen Designerkostüm mit modischem Kummerbund ein wildes, unzähmbares Herz steckt? Aber eines, das sich mit Ordentlichkeit und Strukturiertheit ­verträgt, zwei für eine Managerin unverzichtbaren Eigenschaften. Im eineinhalbstündigen Gespräch schafft sie es, die rund zwanzig Jahre ihrer Berufsbiografie chronologisch wiederzugeben, keineswegs so, als hätte sie sie auswendig gelernt, doch man spürt: Bettina Dalm reflektiert ihr Leben. Wäre es ein Bild, wäre es wohl in Öl gemalt, mit feinem Pinselstrich und dem klaren Willen, es bis ins letzte Detail eigenhändig zu gestalten.

Gerade dieses Flair fürs Gestalterische ist unübersehbar. Wer hängt sich schon einen Kronleuchter ins Büro? An der Decke im Sankt Gallener Büro der Geschäftsführerin an der Vadianstrasse prangen sogar deren zwei. Der eine sei ihr eigener, erzählt sie, der andere ein Artikel aus dem Sortiment. Die winzige Kaffeemaschine – «Nespresso, what else?» – hinter dem Schreibtisch verleiht dem Raum Gemütlichkeit und seiner Bewohnerin Autonomie in Sachen Genuss. Klar, dass sie dazu keinen Standardkeks serviert, sondern einen jener kleinen, handgeformten «Tartufi dolci» aus der Delikatessa-Abteilung: «Der italienische Produzent hat uns gestern Abend vorgeführt, wie er diese Köstlichkeiten macht.» Das begeisterte Leuchten in ihren Augen spricht Bände: solange Globus solche Produkte im Sortiment führt, wird es Bettina Dalm wohl nicht langweilig werden in ihrer Position.

Dabei hat sie schon fast die Hälfte ihres Lebens im Detailhandel verbracht und davon wiederum mehr als die Hälfte bei Globus. Direkt nach dem Abitur hat sich die gebürtige Lörracherin gegen ein Studium entschieden und bei der deutschen Warenhauskette Kaufhof eine zweieinhalbjährige Management­ausbildung absolviert. Direkt danach, 1988, konnte sie als Trainee bei Globus anheuern: «Ich habe Glück gehabt.» Dieser Satz fällt im Gespräch mehrmals, Bettina Dalm scheint ihn für fast jede Situation ihres Lebens anzuwenden, rückblickend sogar für die schwere Krise, die sie Jahre nach dem Berufseintritt ereilte. Als Glück am Anfang ihrer Karriere empfand sie die faszinierende Globus-Welt, die freundliche Unternehmenskultur und ihren direkten Vorgesetzten, der sie «extrem gepusht» habe. Er hat sie in einem einzigen Jahr verschiedene Stationen durchlaufen, sie hinter die Kulissen blicken lassen und schickte sie auf die Verkaufsflächen hinaus, ins Lager, in die Büros: «Dadurch habe ich innert kürzester Zeit einen sehr guten Einblick erhalten.» Nach einem Jahr war sie bereits Rayonleiterin, verantwortlich für die Bereiche junge Mode, Mercerie, Reisegepäck und Bademoden. «Das waren noch andere Nachbarschaften als heute», lacht sie.

Sie erzählt von anregenden Jahren bei Globus, von Lernerfahrungen, aber auch vom Sich-behaupten-Müssen in einer Kultur, in der Dienstjubiläen von zwanzig und dreissig Jahren keine Seltenheit sind und das Durchschnittsalter der Mitarbeitenden entsprechend hoch ist. Im damaligen, klar von Männern dominierten Umfeld sei ihr jugendliches Aussehen nicht sehr hilfreich gewesen, vor allem nicht im Umgang mit ihrem Vorgesetzten, der sich am traditionellen Rollenmuster orientierte. «Es war nicht immer einfach», sagt Dalm, doch das kleine Blitzen in ihren Augen lässt vermuten, dass sie dafür sorgte, dass die anderen es auch nicht immer leicht hatten mit ihr.

Bestätigung ist wichtig – die Plackerei muss schliesslich einen Sinn haben

Ihren Vorgesetzten dürfte kaum verborgen geblieben sein, dass sie sich gerne ins Zeug legt – zuweilen sogar ohne Rücksicht auf die eigenen Grenzen. Bei der Fusion der Jelmoli- und der Globus-Filialen im Glatt-Zentrum beispielsweise legte sie Hand an: «Wir haben in neun Tagen ein grosses Warenhaus ausgeräumt, praktisch Tag und Nacht gearbeitet und alles im neuen Ladengeschäft wieder aufgebaut.» Und dann sass sie am Nachmittag weinend im Büro, erschöpft, aber auch enttäuscht darüber, dass sich die Kunden an den Globus-Produkten im Jelmoli-Laden störten. Bestätigung ist ihr wichtig, die ganze Plackerei muss schliesslich einen Sinn haben. Nicht nur die Kunden konnten anfänglich mit der Fusion der zwei so ganz unterschiedlichen Warenhäuser wenig anfangen, auch für die Mitarbeitenden sei die Zusammenführung der beiden Kulturen ein «Ding der Unmöglichkeit» gewesen. Dalm selbst habe sich mit der neuen Chefin, die von Jelmoli zu Globus wechselte, «nicht gefunden», wie sie es diplomatisch ausdrückt. Doch auch dieser Umstand entpuppte sich als Glücksfall: «So war ich nach elf Jahren bei Globus gezwungen, mir zu überlegen, was ich sonst noch mit meinem Leben anstellen wollte.»

Die Richtung war immerhin klar: die Karriereleiter aufwärts. Das Angebot, die Verkaufsleitung des Modegeschäfts BIG mit sechs Filialen in Zürich zu übernehmen, wollte Dalm nicht ausschlagen, konnte sie doch dort ihren «Modefimmel», wie sie ihr Flair für trendige Kleidung nennt, hemmungslos ausleben. Nach den Jahren im Grossunternehmen galt es aber auch, all das zu lernen, was einem im kleinen Privatunternehmen keine Personalabteilung abnimmt: «Stelleninserate formulieren, Leute rekrutieren, Marketingaktivitäten planen und durchführen.» Sie fühlte sich aber wohl im kleinen, eingeschworenen Team, das die erfolgreichen Jahre 2000 und 2001 und sich selbst oft ausgelassen feierte: «Es war toll, auf einer Erfolgswelle zu schwimmen.»

Kaffee und Zigaretten und 120’000 Kilometer auf der Autobahn

Verständlich, dass sie sich auch den nächsten Karrieresprung zutraute und 2003 die Leitung für die Schweizer Filialen des spanischen Mode­labels Mango übernahm, das damals zum Modehaus Schild gehörte. Die Leitung vieler, über die ganze Schweiz verstreuter Filialen sei von Anfang an anspruchsvoll gewesen, sagt sie, die Arbeit und die vielen Aufenthalte im Hauptsitz in Barcelona aber auch spannend und lehrreich. Nur konnte sie diesmal nicht auf die Unterstützung eines Teams zählen, und auch ihre Vorgesetzten, die Geschäftsleitung von Schild, war mit der damaligen Übernahme des Modehauses Spengler stark engagiert. Ihr Ansinnen, Aufbauarbeit zu leisten und Beruhigung in die noch neue Ladenkette zu bringen, scheiterte. Nach dem Ende der Boomjahre in der Modebranche war vielmehr ein Abbau im grossen Stil nötig. «In den drei Jahren bei Mango habe ich 60 Kündigungen ausgesprochen», erinnert sie sich. «Jedesmal, wenn ich in eine Filiale marschierte, rollte ein Kopf. Ich sah mich selber als Terminator.» In drei Jahren fuhr sie 120’000 Kilo­meter auf Autobahnen, ernährte sich von ­Kaffee und Zigaretten und kam dazu nicht vom Fleck, im Gegenteil, es waren jährliche Umsatzeinbrüche zu verkraften. Obwohl sie merkte, dass sie die Motivation für diese Arbeit zu verlieren drohte, biss sie auf die Zähne, machte weiter, hielt durch, fuhr weiter.

Mit Vollgas – in die grosse innere Betonwand: Burnout. «Der völlige Zusammenbruch», beschreibt sie die Situation, «Desaster, Panikattacken, Angstzustände.» Der teilweise Wiedereinstieg nach zwei Monaten wurde ihr verwehrt, sie erhielt die Kündigung. Indem er ihr ein Coaching bezahlte, habe ihr der damalige Chef jedoch einen grossen Dienst erwiesen: «Das war das Beste, was mir in dieser Situation passieren konnte», glaubt sie im Rückblick, sei sie damals doch an einem Punkt gewesen, wo sie das Gefühl hatte, niemand zu sein, nichts zu können. «Drei Monate lang hat der Coach mit mir an den Kernkompetenzen gearbeitet, sie eine um die andere wieder aufgebaut, mir in Erinnerung gerufen, wer ich bin und was ich kann.»

Viermal pro Woche Marathontraining – der Erschöpfung zum Trotz

Weil sie Existenzangst quälte, sah sich Bettina Dalm bereits während der Genesungszeit nach einem neuen Job um und stiess im Internet auf ein Inserat von Globus, dem zufolge jemand für die Leitung der Filiale St. Gallen gesucht wurde. Ohne viel Hoffnung auf ein konkretes Resultat habe sie die Personal­chefin der Warenhauskette angerufen: «Um wenigstens wieder alte Kontakte zu beleben.» Ihren Zusammenbruch verschwieg sie in diesem Gespräch nicht, im Gegenteil, genau wie heute sprach sie damals schon offen über ihr Burnout. Überraschenderweise habe die Personalchefin sie ermuntert, sich zu bewerben. Und als sie es tat, erlebte sie eine zweite Überraschung: «Nach einem einstündigen Gespräch mit dem damals zuständigen Geschäftsleitungsmitglied habe ich die Stelle bekommen. Und dies, obwohl allen klar war, dass ich noch nicht wieder topfit war.»

Sie klingt selber noch ein wenig erstaunt über das kleine Wunder, das ihr da vor nunmehr zwei Jahren geschah: «Eine neue Chance zu bekommen, hat unendlich gut getan. Plötzlich war wieder etwas Sicherheit, wo vorher nur noch Angst gewesen war.» Ohne diesen Vertrauensvorschuss der Globus-­Geschäftsleitung hätte sie sich wohl nicht getraut, erneut eine Herausforderung auf diesem beruflichen Niveau anzunehmen. Dieser erste Erfolg habe ihr die Kraft gegeben, in den verbleibenden vier Monaten bis zum Stellenantritt alles daran zu setzen, wieder gesund zu werden.

«Im Grunde brauchte ich nur dies: Erholung und Ruhe. Ein Burnout braucht Zeit.»

Ein paar Wochen verbrachte sie in Italien im Albergo einer Freundin, wo sie sich als Zimmermädchen langsam wieder an Tagestrukturen und Arbeitssituationen gewöhnte. «Du führst ein Leben auf der Überholspur», habe ihre Mutter sie früher häufig gewarnt. «Und ja», gibt sie zu, «ich habe auch viele Vorzeichen nicht beachtet.» Beispielsweise hat sie trotz der grossen Belastung bei Mango viermal wöchentlich nach Feierabend auf einen Marathon hin trainiert – der zunehmenden Erschöpfung zum Trotz.

Gelungener Wiedereinstieg auf altbekanntem Terrain

Heute schätzt sie ganz besonders die ausgeprägt mitarbeiterfreundliche Unternehmenskultur bei Globus: «Es war wie ein Heimkommen in eine Familie.» Zwar habe sich in den dazwischenliegenden acht Jahren einiges verändert, doch vieles war ihr immer noch vertraut. «Das hat mir den Wiedereinstieg nach der Krankheit enorm erleichtert, befand ich mich doch immerhin auf halbwegs sicherem Boden.» Die Belegschaft in St. Gallen habe sie sehr herzlich aufgenommen, erzählt sie, und verschweigt auch nicht, dass ihr die wirtschaftliche Situation zudem Rückenwind verlieh. Für die Filiale St. Gallen war 2007 ein Rekordjahr. «Es tut gut, Erfolg zu haben», strahlt Dalm und wirkt dabei so vital, dass man ihr zutraut, kommende Krisen wieder gut zu meistern.

Schliesslich ist ihr eines in der Krankheit nicht abhanden gekommen: ihr Ehrgeiz. «Ich habe eine Vision», bestätigt sie, «in der Globus-Familie, in der wir die grösste unter den kleinen Filialen sind, sollen wir eine mittlere werden.» Die Unternehmensstrategie «Globus – to the top» scheint auch ihre eigene zu sein. Von der Überholspur wird sich Bettina Dalm nicht grundsätzlich fernhalten, doch man glaubt ihr gerne, dass sie gelernt hat, nicht permanent auf dem Gaspedal zu stehen. «Heute bremse ich ab und zu bewusst gegen mein Temperament – das ist jetzt ein Teil meines Lebens.»

Der Begriff «Arbeitssucht» beziehungsweise «Workaholic» ist in unserer Gesellschaft positiv belegt und wird häufig mit Karriere, Prestige, Leistungsfähigkeit, Produktivität und damit verbundener Anerkennung in Zusammenhang gebracht. Dass Arbeit einen pathologischen Suchtzustand auslösen kann, wird tabuisiert (ein Beitrag von: Ulrike Meissner, HR Today).

Bringen Arbeitssüchtige jedoch tatsächlich den vermeintlich erwarteten «Nutzen» für die Unternehmen, und welche Risiken birgt die Beschäftigung Arbeitssüchtiger? Diese Fragen werden in der Studie «Die ‹Droge› Arbeit: Unternehmen als ‹Dealer› und als Risikoträger – personalwirtschaftliche Risiken der Arbeitssucht» untersucht. Die Produktivität Arbeitssüchtiger wird in Frage gestellt und ein erheblicher Nachholbedarf zu weiteren wissenschaftlichen Untersuchungen im medizinischen sowie im sozial- und betriebswirtschaftlichen Bereich aufgezeigt. Arbeitssucht sollte als Krankheit öffentlich wahrgenommen werden, um somit die Grundvoraussetzung zu einer ernsteren Auseinandersetzung der Gesellschaft mit dieser Materie zu erreichen.

Arbeitssüchtige erbringen aus betrieblicher Sicht bis zu einem gewissen Grad einen positiven Nutzen für Unternehmen. Doch wann bricht diese Nutzenkurve ab und schadet dem Betrieb? Eine Annäherung an die Beantwortung dieser Frage erscheint über das Personalrisikomanagement möglich. In der Studie werden die potenziellen betriebswirtschaftlichen und insbesondere die personalwirtschaftlichen Risiken in Zusammenhang mit arbeitssüchtigen Mitarbeitenden aufgezeigt. Untermauert werden die Ergebnisse durch eine Befragung von Personalmanagern aus Industrie, Dienstleistung und Handel. Es wurde dabei gezielt nach Indikatoren der Arbeitssucht (Symptome, Charakteristika und Arbeitssuchttypen) sowie nach betrieblichen Rahmenbedingungen, die Arbeitssucht auslösen oder fördern können, gefragt. Die Erhebung spiegelte deutlich das grundsätzliche Phänomen der Arbeitssucht wieder: Die Indikatoren der Sucht sind allgemein bekannt und teilweise weit verbreitet, sie werden jedoch wenig in Zusammenhang mit der Suchtkrankheit oder suchtfördernden betrieblichen Rahmenbedingungen gesehen.

Konkrete Kostenszenarien werden anhand von Praxisbeispielen aus dem beruflichen personalwirtschaftlichen Alltag präsentiert. Folgen von Arbeitssucht wie Mitarbeiterfluktuation, Stellenbesetzungsverfahren, motivationsbedingte Personalgespräche sowie Fehlzeiten werden dargestellt und sowohl qualitativ als auch quantitativ bewertet. Erkennbar wird, dass sich hier deutliche personalwirtschaftliche Risiken für Unternehmen verbergen. Ebenfalls zeigen sich die betriebswirtschaftlichen Risiken in Form von Wertschöpfungsverlusten beispielsweise durch

• die Verzögerung von Arbeitsprozessen,
• erhöhten Fehlerquoten oder
• mangelnde Verlässlichkeit bei der Erledigung von Aufgaben.

Die Beispiele legen dar, dass Arbeitssüchtige nicht nur erhebliche Kosten verursachen, sondern auch die Existenz eines Unternehmens gefährden können. Eine gravierende Fehlentscheidung eines arbeitssüchtigen Vorgesetzten oder Spezialisten mag als Exempel dienen.

Die Befragung der Personalmanager bestätigt, dass hier der effizienten Risikoanalyse eine ernstzunehmende personalwirtschaftliche Aufgabe zukommt. Die Symptome, Charakteristika sowie bestimmte Arbeitssuchttypen waren in den Unternehmen präsent, teilweise sogar mit einem hohen Verbreitungsgrad. Darüber hinaus wurde deutlich, dass sich Arbeitssüchtige in einem betrieblichen Umfeld bewegen können, in dem sie unbehelligt ihre Sucht ausleben können, ohne betriebliche oder arbeitsrechtliche Konsequenzen befürchten zu müssen.

Als Folge der zurzeit fehlenden gesellschaftlichen Anerkennung der Arbeitssucht stellt die Einbindung der Arbeitssuchtproblematik in das Personalrisikomanagement eine hohe Hürde für Unternehmen dar. Daher werden speziell auf die Sucht abgestimmte Handlungsempfehlungen für die betriebliche Praxis von Personalmanagern abgegeben. Insbesondere wurden ein Personalinformationsgespräch und ein Check-up-Gespräch hinsichtlich der Risikobewertung modifiziert beziehungsweise entwickelt sowie Wege zur Fehlzeitenanalyse Arbeitssüchtiger aufgezeigt. Darüber hinaus werden gängige Personalinstrumente und ihre Anwendung in Bezug auf Arbeitssucht sowie die entsprechende Risikoanalyse diskutiert. Eine arbeitsrechtliche Bewertung sowie die Aufstellung eines Eskalationsplans zum Umgang mit Arbeitssüchtigen runden die Handlungsempfehlungen ab.

Das Ignorieren der Arbeitssucht sollte sich heute kein Unternehmen leisten.

Personalmanager sollen durch die Studie ermutigt werden, auf ihre Beraterfunktion sensibilisiert zu werden, um potenzielle Schäden von Unternehmen abwenden zu können.

Betriebliche Übernahmen und Zusammenschlüsse, Veräusserungen von einzelnen Betriebsteilen und Umstrukturierungen gehören zum Wirtschaftsalltag. Solche Veränderungen führen zu Unsicherheiten und Konflikten. Unternehmen, die ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in diesen Phasen von Anfang an mit strukturierter Kommunikation zu aktiven Verbündeten machen, können Veränderungen schnell und nachhaltig vollziehen (ein Beitrag von: Brigitte Kraus-Meier, HR Today).

Für mittlere und kleinere Betriebe sind Betriebszusammenschlüsse, -verkäufe und Reorganisationen Herausforderungen, bei denen die Routine meist fehlt und welche die Geschäftsleitungen vor neue Fragen stellen. Bei betrieblichen Veränderungen treten derart viele verschiedene und grundlegende Fragen auf, dass Unsicherheiten entstehen und diese leider auch als solche wahrgenommen werden. Oft unterschätzt werden bei solchen Veränderungsprozessen das Interesse und die Einflussnahme der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Belegschaft für die Veränderungen sensibilisieren

Veränderungsprozesse folgen, unabhängig von ihrer Dimension, einem fast immer gleich ablaufenden Rhythmus. Kennt man die Phasen eines solchen Changeprozesses, kann man agieren und die Situation selber steuern. Ob die Veränderung durch eine Fusion oder durch eine rein interne Umorganisation ausgelöst wird, ist dabei nur von unwesentlicher Bedeutung. Als erster Schritt muss die Routine unterbrochen werden, um schliesslich das Gefühl der Dringlichkeit für die bevorstehende Veränderung zu erzeugen. Je nach Zeitdruck kann die Unternehmensführung in dieser ersten Phase mehr oder weniger Massnahmen ergreifen. Beispielsweise mit Informationen zu Markttrends, mit Referaten, Workshops oder Managementbriefen können Unternehmen ihre Belegschaft – ohne schon Details kommunizieren zu müssen – für den bevorstehenden Veränderungsprozess sensibilisieren. Gleichzeitig gilt es Führungskoalitionen aufzubauen, Zukunftsbilder zu schaffen, um dann schliesslich mutig zu entscheiden.

Der Entscheid zur Veränderung ist getroffen und die Unternehmensleitung weiss, dass dies für einige Mitarbeitende sehr unangenehme Folgen haben wird. Sei es, dass sie an einen anderen Arbeitsort geschickt werden, komplett andere Arbeitszeiten gewärtigen müssen oder gar die Kündigung des Arbeitsverhältnisses erhalten werden. Es ist nicht einfach, Negativbotschaften kommunizieren zu müssen.

Nicht selten will man die Nachricht «schonend» überbringen und macht dabei den kapitalen Fehler, das Unangenehme nicht klar auszusprechen.

Es ist dem Gesprächspartner gegenüber aber nichts als fair, offen und klar zu sein. Hat man sich zum Beispiel entschieden, das Arbeitsverhältnis mit einem Mitarbeiter aufzulösen, so gibt es keine «nette» Art, dies mitzuteilen. Wichtig ist aber, dass die betroffene Person weiss, was Sache ist und wie die nahe Zukunft aussieht, wo sie unterstützt wird und wie lange sie noch arbeiten darf oder muss.

Mitarbeitende reagieren auf Ankündigungen mit Widerstand

Unternehmensleitungen sind oft in ihren Gedanken und Projekten derart gefangen, dass sie nicht mehr absehen, wie der geplante oder allenfalls schon kommunizierte Wandel bei der Belegschaft ankommt. Ist zum Beispiel eine Rationalisierung beschlossen worden, freut sich die Geschäftleitung auf die bevorstehende gute Rendite. Doch die Mitarbeiter sind verunsichert, sehen einen erhöhten Arbeitsdruck auf sich zukommen und fürchten gar um ihre Arbeitsstelle. Ganz allgemein muss sich jedes Unternehmen bewusst sein, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf Ankündigungen der Geschäftsleitung grundsätzlich mit Widerstand und entgegen den Erwartungen reagieren. Kommentiert eine Geschäftsleitung ihren Entscheid damit, dass die Veränderung gut sei, weil so das Unternehmen erfolgreich am Markt bleiben kann, so empfindet die Belegschaft diese Veränderung in erster Linie als Gefahr, die Unruhe und Orientierungslosigkeit bringt.

Widerstand ist normal und kann auch mit der besten Kommunikation kaum verhindert werden.

Mit einer klaren, geradlinigen und offenen Kommunikation kann die Phase des Widerstands aber schnell überwunden werden. Und das gilt es zu erreichen, denn nur wenn der Widerstand überwunden ist, wird auch wieder produktiv gearbeitet.

Verunsicherte Mitarbeiter können das Unternehmensimage massiv schädigen

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind Botschafter des Unternehmens, also Botschafter nach aussen. Unternehmen sollten das Potenzial der externen Kommunikation durch die Mitarbeiter nutzen.

Dies setzt einerseits voraus, dass Informationen zunächst intern kommuniziert werden, bevor die Medien und die Kunden davon erfahren.

Natürlich muss der Ablauf genau geplant sein, wie auch der Inhalt der Kommunikation. Unter Umständen muss das Unternehmen auch zur Massnahme greifen, dass die Belegschaft kurz informiert wird, mit Fragen aber warten muss, bis auch die externen Partner und die Medien orientiert wurden. Je nach Betriebsstruktur und -grösse ist diese Planung sehr komplex. Bei Massenentlassungen zum Beispiel kommen noch die arbeitsrechtlichen Komponenten hinzu, die der Kommunikation starke Schranken im Ablauf auferlegen. Auch wenn das Unternehmen geneigt ist, extern vor intern zu kommunizieren, muss von einem solchen Schritt dringend abgeraten werden. Dadurch riskiert das Unternehmen, das Vertrauen der Mitarbeiter zu verlieren und dass diese, aus ihrer Verunsicherung heraus, das Unternehmensimage durch negative Äusserungen massiv schädigen. Bei einem materiell falschen oder zeitlich ungeschickten Informationsfluss im Zusammenhang mit einer Massenentlassung läuft das Unternehmen ausserdem Gefahr, gegenüber den gekündigten Mitarbeitenden schadenersatzpflichtig zu werden.

Neben den massiven organisatorischen Veränderungen muss sich die Geschäftsleitung in einem Veränderungsprozess mit Widerständen und Konflikten auseinandersetzen. Dabei hat das Unternehmen doch wirklich «andere Sorgen». Es ist eine grosse Aufgabe, sich all diesen Herausforderungen zu stellen. Plötzlich muss man sich verschiedener Disziplinen bedienen, um die Fahrt in neue Gewässer möglichst unbeschadet zu unternehmen.

Wichtig ist es, ein Konzept zu haben.

Was sagen wir wann wem wo und wie? So einfach diese Formel klingen mag, sie setzt einiges an Denk- und Koordinationsarbeit und im Idealfall auch externe Unterstützung voraus. Die Geschäftsleitung muss in diesem Prozess unterstützt und gestärkt werden, sodass sie persönlich für die Veränderung hin- und geradestehen kann.

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Karrierestrategien in der Krise: Viele Führungskräfte strampeln wie Mäuse in der Tretmühle und sind letztlich nur noch mit ihrem eigenen Absturz beschäftigt. Sieben Regeln, mit denen dieser todsicher gelingt (ein Beitrag von:  Betty Zucker).

«Was ist die Steigerung von depressiv?» fragte mich neulich ein Kunde. Mit Blick auf den Abgrund balancieren viele Führungskräfte derzeit auf der Kreditlinie und sind im Survival Mode. Es geht um Sicherheit und die Karrierestrategie, will heissen: die Sicherung des Abstiegs, um den Absturz zu verhindern. Dazu gesellen sich geheime Zweifel am System. Das alles bewegt bzw. lähmt sie, denn in diesen Kreisen wird selten darüber gesprochen. Und nicht jeder kann sich wie Scheich Raschid al Maktoum, der Herrscher und rastlose Schöpfer des neuen Dubais, angesichts der Misere in die Einsamkeit der Wüste zurückziehen, um dort Zuflucht und Trost in der Poesie zu suchen. So die Legende.

Glamour-Restentwurf von Leben und Ich

Die Rede ist von der Angst vor dem Versagen, vor dem Verlust von Kontrolle, Job, Status und Orientierung, ja gar um die Identität. So manche Topshots erleben, dass sie ihre Lebensmodelle zu Geschäftsmodellen verschlankten. Die Familie wurde zum Zulieferer, die Freizeit zu Networking, und Freunde wandelten sich zu strategischen Beziehungspartnern. Kurz: Die Karriere entpuppte sich als eingedampfter Glamour-Restentwurf von Leben und Ich. Es scheint, als ob das Ich, so wie Dubai, auf Pump und Sand gebaut ist. Geliehen sind Status und Identität, wobei man zusätzlich noch Klumpenrisiken eingegangen ist. Und zwar gleich mehrere: Man besitzt viele, allzu viele firmeneigene Aktien und Optionen – als ob das Arbeitsplatzrisiko nicht schon hoch genug wäre –, ist fachlich oft hoch spezialisiert, bewältigt nicht selten eine 60-70-Stunden-Woche und geht auch noch mit den Kollegen zum Sport.

Treffen die kumulierten Risiken ein, könnte man fast von einem individuellen Grossrisiko sprechen. Sich in diesen Fällen auf jemand anderen verlassen zu müssen, kann ungut ausgehen. Deshalb ist Vorsorge angesagt, die eigenen Ressourcen, die «Eigenmittel» sozusagen, zu stärken. Karrierestrategien brauchen ein Risikomanagement, ein Karriere Hedging, damit Manager stabiler und handlungsfähiger bleiben.

Damit kommen wir zu den sieben Regeln für das Misslingen eines Karriere Hedging:

1. Arbeiten Sie 60 – 70 Stunden pro Woche …

… damit Sie frühmorgens «sick & tired» in die Federn sinken, ohne Kraft und Energie für irgend etwas – oft nicht mal zum Schlafen! Die Praxis zehrt, der Tag hat vierundzwanzig Stunden, und wenn diese nicht reichen, gibt’s ja noch die Nacht – das Leben als Top-Manager hat halt seinen Preis. Viele schlafen zu wenig, und das noch schlecht. Schlafmangel schadet der Gesundheit, und auf längere Sicht klappt überhaupt nichts mehr, weder im Bett noch sonstwo. Man macht Fehler, geht den Weg des geringsten Widerstandes, ist nicht kreativ und mag nicht mehr. «Ich denke nicht sehr visionär, denn ich bin von früh bis spät hinter meinen Baustellen her. Ständig muss ich antreten, auftreten, antreiben, überzeugen, und am Ende der Woche bin ich müde und oft frustriert», meint ein CEO einer großen Versicherung. «Manchmal frage ich mich: Gibt es neben meinem Superplan eigentlich auch etwas anderes? Ich bin so fixiert auf das eine, dass ich das andere kaum mehr wahrnehmen kann.» Dazu kommt der ständige Hindernislauf durch die Realitäten des Alltags. Der Morgenstau, der Abendstau, die wöchentlichen Flüge nach London mit Uhr ablegen und Schuhe ausziehen, Computer auspacken und abends im Parkhaus kein Kleingeld für das Ticket haben. Schon Hannibal verlor in der Antike den Krieg, weil er nie eine Pause machte. Er hatte keine Zeit zum Nachdenken und Vordenken.

2. Verkehren Sie «unter sich» …

… auch nach der Arbeit, in der Fitness, im Sport, in den Clubs. Die meisten Informationen fliessen so in «schwachen», losen Netzwerkkontakten, also nicht unbedingt im engsten Kreis der Familie und Freunde. Beziehungen immunisieren Jobunsicherheiten. Die meisten finden einen Job oder Auftrag durch Netzwerke. Dabei sein reicht allerdings nicht: Es geht um Geben und Nehmen – in dieser Reihenfolge.

3. Schwimmen Sie im Strom!

Aussergewöhnliche Hobbies könnten andere Saiten zum Klingen bringen und andere Welten erschliessen, die man bei Gelegenheit nutzen, sozusagen zweckentdecken könnte. Aber auch da aufgepasst: Bitte nicht (wieder) falsch korrelieren und neue Klumpenrisiken entwickeln, zum Beispiel Weinbauern in der Toskana, mit Whisky handeln oder Segelturns chartern. Wer züchtet zum Beispiel Bonzais oder Königspudel, die in New York gerade hip sind?

4. Denken Sie lokal,regional, allenfalls national!

Wenige kommen auf die Idee, sich als ausgewiesene Experten in Dubai, Shanghai oder Mumbai zu orientieren. Dabei geht dort nicht nur die Sonne früher auf. Dort weht auch der Duft der grossen, weiten Märkte, und man kann die Globalisierung für die eigenen neuen Horizonte nutzen. Doch es ist ja so komfortabel, so schmuck hier. Stimmt. Aber was könnte es bringen? Neue Perspektiven für die eigenen Möglichkeiten? Agilität schafft Stabilität, und darauf spielt Barack Obama an, wenn er sagt: «The big house and the nice suits and all the other things that our money culture says you should buy, amount to a poverty of ambition.»

5. Konzentrieren Sie sich auf das Bestehende!

Sei es in Salärvorstellungen, im Beschäftigungsmodus, ja im Beruf. Der Wandel gilt vor allem für die anderen. Oder nicht? «Common Sense» ist nicht «Common Practice». Was «normal» ist, wird gerade revidiert, zum Beispiel sichere Banken, permanentes Wachstum oder Verlässlichkeit von Prognosen. Schon in früheren Krisen haben sich die Menschen umgeschult, sind ausgewandert in die «Neue Welt», oder sie haben bei Null wieder angefangen. Klar ist das einfacher gesagt als getan mit Kindern, Haus und Ferienhaus. Klar ist dies ungewiss und birgt Risiken. Klar ist aber auch, dass Anfang und Ankunft mit Zukunft möglich sind. Übrigens ist bei Null wieder anfangen eine geheime Sehnsucht von manchen. Ein Kunde meinte neulich: «Ich habe grossen Respekt vor Menschen wie den Trümmerfrauen damals in den zerbombten Städten. Ich habe die Bilder von Berlin im Kopf. Aus nichts haben diese Frauen zu sich gefunden und etwas aufgebaut aus eigener Kraft. Eigentlich träume ich von so einer Erfahrung – stattdessen bin ich hier nur ein kleines Rad am Wagen». Notabene: Dieser Herr ist Mitglied einer Geschäftsleitung.

6. Nehmen Sie’s bitte persönlich!

Hilfreich ist, die grösseren Kontexte der Turbulenzen, strukturell und kulturell, zu erkennen und anzuerkennen, dass man in der Regel viel mehr geschubst wird, als man schubst, und dass es einen Faktor Zufall gibt. Verständlicherweise kränkt das einerseits manche, weil das nicht so recht zum hoch gezüchteten Selbstverständnis von «Führungs(!) kräften» passt. Andererseits erleben sich viele trotz hoher Verantwortung und Lobpreisungen auf Front pages als ohnmächtig oder gefesselt. Oder anders herum: Sie lassen sich, je nach Perspektive, fesseln, ködern oder verführen: von LOAs (Limits of Authority), Audits, die dauernd überprüfen, ob man sich an SOX, Compliance Guidelines und Blueprints hält – und von den «Wurstzipfeln» vermeintlicher Sicherheiten und versprochener Karriereschritte. Man könnte auch von «betreutem Management» sprechen. Die wenigsten sehen sich in der Position, das System zu verändern. «Heute, nach zehn Jahren Politik und Matrix, bin ich in einem so engen Korsett, dass ich den «Reset Button» drücken möchte», konstatiert ein Mitglied der Geschäftsleitung aus der  Investitionsgüterbranche. «Diese Zwänge gehen mittlerweile an die Würde, kratzen an meinem Selbstrespekt. Ich bin hart geworden, kann gar nicht mehr weich sein, nicht mal zu meiner Ehefrau», bemerkt ein anderer aus der Versicherungsbranche, fühlt sich geschröpft und geköpft. Dann lieber in den erschöpften Depresso gehen, mit einer zuweilen etwas allzu hohen Dosis Selbstmitleid. Zweifeln ja. Verzweifeln? Wird man dann handlungsfähiger, wirksamer und attraktiver? Auf dem Arbeitsmarkt, im Arbeitsumfeld oder zu Hause?

7. Hoffen Sie auf bessere Zeiten!

Dies ist tricky: Einerseits gibt die Hoffnung den so notwendigen Lichtblick am Horizont, auch wenn das Wunderpotenzial begrenzt ist. Andererseits kann sie lähmen. Aber die Persistenz des Angenehmen, die simple Hoffnung, verführt einfach zum Verdrängen, Beschönigen und Bagatellisieren (Unkraut wird als frische Triebe oder eine Pleite als Liquiditätskrise gesehen) oder zum Abwarten – nicht nur an der Börse. Und schwupps landet man auf so tiefem Niveau, dass man nur noch verlieren kann und es vielleicht zu spät ist.

Realistische Träumer

Perspektiven über den Horizont von heute hinaus sind wichtig. Sie geben Orientierung, einen langen Atem und eine gewisse innere Stabilität. Sie ermöglichen auch eine einigermassen ruhige Hand am Steuer, wenn die Wogen hoch und höher gehen. Die wirksamste Aussicht ist, wenn einem selber ein Licht im Oberstübchen aufgeht. Statt Zukunft zu erleiden hat man die eigene Vorstellungen und Ideen von der Zukunft. Sie erzeugen Horizonte, sie geben Energie. Realistische Träume, jenseits von Illusionen oder Utopien. Realistische Träumer sind hellwach und schauen hin, erkennen oft in einen Mangel grosses Potenzial oder begehren mit Herzblut und Schärfe des Gedankens in der oft verwalteten und immer noch so bequemen Gewöhnlichkeit auf. Not macht eben erfinderisch.

In Anlehnung an ein chinesisches Sprichwort könnte man sagen: Wenn andere beim Aufziehen des Sturms Mauern bauen, bauen sie Windmühlen. Realistische Träumer erkennen Möglichkeiten und Gelegenheiten. Sie aktivieren, animieren und inspirieren. Realistische Träumer sind erfolgreich, weil sie – jenseits des Korsetts der Konventionen von Budgets,  Benchmarks und anderen Beiträgen zur Deckung von Checks – bei Kollegen und Partnern, Kunden und Mitarbeitern andere Saiten zum Klingen bringen. Sie entwickeln eine ganz besondere Stimmigkeit, erleben, was sie alles bewirken können. Dabei wird ihr allzu oft insgeheim zerzaustes Selbstvertrauen robuster.

Aber bei aller Liebe zu realistischen Träumern: Wir sind nicht naiv genug, um nicht zu wissen, dass Katzen Mäuse fangen müssen. Dass heisst: Träume im Management machen dann Sinn, wenn sie langfristig zum Vorteil des Return on Investment im weiten Sinne beitragen. Es sind diese Träume, die zum Mitmachen bewegen. Sie ermöglichen Engelskreise, sich gegenseitig in die Höhe schwingende Kräfte. Bringt das nach so manchen Teufelskreisen (wobei Teufel der Legende nach gefallene Engel sind) nicht den «Spirit», nach dem wir uns alle so sehnen? Traum und Wille Das Verführerische an der Marktwirtschaft, in den Augen mancher mit diabolischem Charme versehen, ist der «Traum und Wille, ein privates Reich zu gründen» (Joseph Schumpeter). Grosse Ideen können Grosses vollbringen. Viele Projekte, Entwicklungen und Firmen, die eine bessere Zukunft von vielen Menschen prägen, sind so entstanden. Sei es in Kultur, Wissenschaft, Politik und Wirtschaft. Die Zeiten sind gut. Auf wichtige und dringende Lösungen warten genug Fragen. Gleichzeitig sind heute Dinge möglich, die früher kaum einer zu träumen wagte. Unzählige Möglichkeiten warten auf Menschen, die nicht unter ihren Möglichkeiten bleiben wollen. Und dann eröffnen sich ganz neuartige Karrierestrategien.

Nicht mehr in temporär geliehenen und schnell vergessenen Rollen und Ichs eines Lebens für den Lebenslauf, sondern für Menschen, für die das «Laufband Leben» ein einmaliger Weg ist. Let’s go for it!

Cli.gs

Das Topmanagement fällt weitreichende Entscheide für das Leben von vielen. Nur das Alltägliche im Leben geht vielen Topmanagern nicht so leicht von der Hand. Wer sich von der «Strasse» entfernt, dem droht der Druck der Strasse (ein Beitrag von: Betty Zucker).

Beiläufig erzählte mir neulich Max, ein Topmanager eines internationalen Telekomunternehmens, dass kürzlich bei der Ankunft am frühen Morgen am Flughafen in Stockholm sein Fahrer nicht wie üblich wartete. In der SMS seines Assistenten stand, er möge sich doch bitte einen Wagen mieten. Er stellte sich bei rent a car in die Schlange und in der ungewohnten Solitude des Wartens fuhr es ihm durch den Kopf: Wie mache ich das nur? Habe ich alles Notwendige dabei?

Seit Jahren war er nicht mehr in dieser Situation, und privat erledigt das immer seine Frau. Er kam sich plötzlich ziemlich «lebensuntauglich» vor und meinte «seine Resozialisierung» fände jeweils in der Familie statt. Diese Stichworte liessen mich aufhorchen. Automieten ist ja keine Hexerei. Ist Max ein Einzelfall? Beim nächsten Geschäftsessen mit einem seiner «Kollegen» einer internationalen Versicherung lenkte ich das Gespräch zwischen den Shrimps und dem Sorbet auf dieses Thema und siehe da, Max bekommt Gesellschaft. «Ja, das ist das Schlimmste, ich hätte noch nicht mal die notwendigen Euros in der Tasche. Alles, was nicht mit Karte bezahlbar ist, geht gar nicht.»

Konzentrationsschredder

Der persönliche Assistent kann ein persönlicher Leistungsverstärker sein. Er kümmert sich neben den Projekten um fast alles, rund um die Uhr, um die Welt und um das Leben. Ob es um das Geburtstagsfest für die Frau in London, das Mitbringsel von Sprüngli für die Einladung am Abend oder ums Zähmen widerspenstiger Computer und Handys geht. Im Laufe der Zeit wird dies für Manager verständlicherweise zur gefühlten Normalität. Dabei ist es nur eine Gewohnheit. Mit dem «normalen» Leben, dem Leben der Mehrheit der Mitarbeiter oder Kunden und seinen Anforderungen, hat das kaum noch etwas zu tun. Mit ihrer eigenen familiären Herkunft oft ebenso wenig. «Ich darf meiner Familie gar nicht erzählen, wie viel ich verdiene, und für alte Schulfreunde wohne ich am oberen Zürichsee (statt in Wollerau)», meinte ein anderer Kollege. Der Aufstieg bringt eine doppelte Distanzierung – mit oft gleichzeitig erlebter Einsamkeit und einem Suchen nach Perspektiven. Doch der normale Wahnsinn «da oben» mit seinem nervtötenden Geprassel muss verkraftet werden. Der Seelenverschleiss, die Müdigkeit und die Gefahr im Feuer der Gefechte gebrutzelt zu werden, sind hoch: Blackberry, zwei bis drei grössere Jetlags im Monat; hohe, oft widersprüchliche Ziele, die ein Dilemmamanagement erfordern; kurzsichtige Investoren; endlose ermüdende «conf calls»; auf Wellen reitend, die jeden Moment zusammenschlagen können. Dabei sollten sie nach aussen stets ein reputierliches Gesicht zeigen, auch wenn sich gerade etwa die Frau mit den Kindern auf und davon macht. Das alles summiert sich zum managerialen Konzentrationsschredder. Um in dieser Gemengelage die Schärfe des Geistes zu erhalten braucht es «Fokus, denn es geht gar nicht anders. Das System schwitzt einen sonst gnadenlos raus», grantelt Max. Selbstverständlich gehört eine effektive Zeitnutzung dazu. Zeit ist Geld und es wird als schlichte «make or buy»-Entscheidung bzw. als funktionale Arbeitsteilung betrachtet. Vielleicht ist es auch ökonomisch legitimiertes Statusverhalten im Prestigewettbewerb. Telefonieren oder Aktenstudium erscheinen jedenfalls wertvoller als selber seinen Wagen zu steuern, und als Businessclass Passagier steigt man zehn Minuten früher aus.

Street smartness

Fokus halten. Bloss nicht ablenken, keine Ineffizienzen. Das Geheimnis der persönlichen Wirksamkeit liege in der Delegation und der «rationalen Ignoranz». So nennen es die Kosten- Nutzen-Rechner. Zur Beruhigung. Doch wie wirkt diese Beruhigung? Sind Manager deswegen wirklich effektiver? Wann wird der Fokus zum Tunnelblick? Unterstützt dieser funktionale Analphabetismus das Vertrauen in das Management? Welche Signale senden sie, wenn sie eine Verbindung am Festtelefon nicht weiter verbinden können oder wenn die Extra-Kosten des betrieblichen Garagenservice, für extra breite Reifen, kolportiert werden? «Kann der den Karren aus dem Dreck ziehen? », fragen sich viele «und denkt der an sich oder an die Firma?»

Niemand wird so intensiv beobachtet wie diese Damen und Herren und die Wahrnehmung ist zentral für das prekäre Pendeln zwischen Wirken und Verwirken. Glaubwürdigkeit und Vertrauen zerfallen leicht. Die Macht wird ausgeschüttet statt ausgeschöpft.

Darüber hinaus schöpfen neue Geschäftsmodelle, Strategien, Produkte, kurz, neue Ideen nur Werte wenn «it hits the road». Um Anliegen und Realitäten von Kunden, Mitarbeitern und dem «Mann auf der Strasse» auch nur annähernd zu verstehen und eine «roadmap » erfolgreich umzusetzen, braucht es Strassenkenntnisse – bevor der Druck der Strasse droht. Die Angelsachsen reden von «street smartness», wenn sie gewitzt und gewieft sein und Köpfchen haben meinen. Zu glauben, solches Wissen gewinne man auch mit dreifarbigen Excel-Tabellen oder animierten Power-Point-Präsentationen in abgedunkelten Sitzungszimmern, führt zur Selbstüberschätzung. Selbstüberschätzung aus Ignoranz.

Effizienzbalancen

Für das Neue braucht es ab und zu etwas ganz anderes. «Musterunterbrechung» nennen es die Fachleute. Um das Stammhirn anzuregen, den Geist für neue Gedanken zu lockern. Es ist wichtig für Kreativität und Produktivität, und diese gehören auch zu den Mantras der Effizienz. Es braucht sozusagen einen flexiblen Fixtermin für die «Effizienzbalance». Einen Schnitt für neue Schnittmuster, einen Bruch für den so ersehnten Durchbruch. Das gilt für «die da oben» ebenso, wie es im vermeintlich Banalen anfängt. Einfach mal einen kleinen Abstecher ins normale Leben unternehmen. Frische Luft schnappen um zu wittern, was in der Luft liegt. Flüge suchen oder buchen, morgens um 7.30 Uhr Tram fahren oder seinen BMW selber steuern – aus Freude am Fahren. Das Managerleben ist schon ernst genug und andere Genüsse führen zu anderen Gedanken. Gehört «Lebenstauglichkeit» zum neuen Anforderungsprofil für Topmanager? Erkennbar an: fährt sein Auto selber in die Waschstrasse; kümmert sich um kleine Reparaturen im Haus; bringt den Hund zum Tierarzt und kauft Brot und Butter ein.

Cli.gs

Obwohl der Taylorismus als überholt gilt, ist der Gedanke der Leistungssteigerung nach wie vor ein betriebswirtschaftliches Thema. Können uns die Erkenntnisse aus der relativ jungen Disziplin der Neurowissenschaft künftig helfen, die Produktivität weiter zu optimieren? Eine Studentengruppe der Uni Zürich ging in unserer Miniserie dieser Frage nach (ein Beitrag von: Anja Brüschweiler, Peter Höltschi, Simona Arpagaus, Lukas Meier, HR Today).

Nach neuesten Studien ist diese Frage klar zu bejahen, denn zu einem grossen Teil sind Unproduktivität und fehlerhaftes Verhalten auf gehirnphysiologische Ursachen zurückzuführen. Die neurowissenschaftlichen Erkenntnisse können dabei in vier Bereiche unterteilt werden:

• Aufmerksamkeit
• Wahrnehmung
• Gedächtnis und
• Motorik

Im Bereich der Aufmerksamkeit zeigen Untersuchungen mit bildgebenden Verfahren, dass Ablenkung am Arbeitsplatz verhindert, dass Informationen im Gedächtnis gespeichert werden. Stetiger Hintergrundlärm durch Gespräche von Arbeitskollegen sowie visuelle Störreize durch eintreffende E-Mails können die Arbeitsleistung ähnlich stark reduzieren wie Cannabiskonsum.

Ein Nickerchen gegen Vergesslichkeit

Forschungsergebnisse im Bereich der Wahrnehmung weisen darauf hin, dass das Betrachten von Farben auf die Stimmung sowie unsere Innen- bzw. Aussenorientierung wirkt. So wirken dezente Farben förderlich bei geistiger Arbeit, da sie die Innenorientierung des Menschen begünstigen. Knallige Farben aktivieren dagegen Gehirnregionen, welche für die Aussenorientierung zuständig sind, weshalb beispielsweise ein knalliges Rot in Kommunikationsräumen förderlich ist. Neurowissenschaftliche Studien zum Gedächtnis belegen weiter, dass Schlaf unser Erinnerungsvermögen bedeutend beeinflusst. So kann ein Nickerchen am Arbeitsplatz gegen Vergesslichkeit wirken, jedoch nur dann, wenn man dabei nicht in den Tiefschlaf fällt. Das Angebot von Schlafräumen am Arbeitsplatz ist daher eine leistungssteigernde Massnahme, sofern die Arbeitnehmenden wissen, wie sie «richtig» schlafen sollen.

Auf dem Gebiet der Motorik fanden Gehirnforscher heraus, dass bereits leichte, regelmässige Bewegung das Demenzrisiko im Alter senken kann sowie die Zell-, Blutgefäss- und Endorphinbildung fördert. Somit wirkt sich Bewegung sowohl lang- als auch kurzfristig positiv auf unsere Leistung aus, weshalb Sportangebote am Arbeitsplatz nicht fehlen sollten.

Wie die Literatur zeigt, hält die Neurowissenschaft einige Tipps für die Arbeitsplatzgestaltung bereit. Doch inwieweit stossen neurowissenschaftlich basierte Arbeitsplatzgestaltungsmassnahmen auf Zustimmung in der Belegschaft? Anhand einer Fallstudie über eine Schweizer Krankenversicherung, die im Bereich der Arbeitsplatzgestaltung eine Vorreiterrolle einnimmt, wurde diesen Fragen nachgegangen.

Um die Aufmerksamkeit innerhalb der Grossraumbüros zu fördern, kommen dort sowohl schallabsorbierende Elemente als auch Rückzugsräume zum Einsatz. Während die

• Schallabsorbierung nach Ansicht der befragten Mitarbeitenden nur geringfügig zur Konzentrationsförderung beiträgt, helfen
• die Rückzugsräume eher, sich vor ungewollter Ablenkung zu schützen.

Als weiteres wünschenswertes Angebot nennen die Befragten die Möglichkeit von «work at home». Eine flexible Arbeitsortwahl ermögliche den Arbeitnehmenden je nach Konzentrationsanspruch, die Arbeit zu Hause oder im Büro zu verrichten und so die Arbeitsleistung zu verbessern.

Wirkung auf das Unterbewusstsein

Auf die Wahrnehmung der Mitarbeitenden wirkt im Unternehmen ein Farbkonzept, das von einem Künstler entwickelt wurde und nicht auf wissenschaftlichen Kriterien beruht. Die Mitarbeitenden geben dazu an, dass sie die knalligen Farbelemente, die sowohl in Büro- als auch in Kommunikationsräumen auffindbar sind, nach einer anfänglichen Gewöhnungszeit kaum mehr wahrnehmen.

Aus der neurowissenschaftlichen Forschung ist aber bekannt, dass Farben auch unbewusst wirken, weshalb ein gezieltes Einsetzen von Farben sinnvoll ist.

Mittels Schlafräumen und Kursen zum Thema Schlaf setzt die Versicherung Tipps aus der Neurowissenschaft zum Thema Gedächtnis um. Während das Kursangebot bei der Belegschaft auf reges Interesse stösst, scheint das Nickerchen am Arbeitsplatz wenig genutzt zu werden. In der Befragung stellte sich heraus, dass unsere Kultur, die Erholungsschlaf oft mit Leistungsschwäche gleichsetzt, eine Ursache dafür sein könnte. Hier spielt die Vorbildfunktion von Vorgesetzten eine wichtige Rolle, um den Erholungsschlaf in der Firmenkultur zu verankern. Durch den betriebsinternen Fitness-Club und Sitz-Steh-Pulte unterstützt das Unternehmen die Motorik der Mitarbeitenden. Bereits die leichte Bewegung durch die Sitz-Steh-Wechseloption wird von den Mitarbeitenden als leistungsfördernd empfunden.

Die Neurowissenschaft hält also für praktische Fragestellungen, wie die Optimierung von Arbeitsplätzen zur Förderung der Produktivität, interessante Tipps bereit. Gleich wie beim Taylorismus darf beim «Neuro-Taylorismus» jedoch nicht vergessen werden, dass Menschen nicht auf Knopfdruck funktionieren. Zudem zeigt das Beispiel, dass letztlich die Motivation der Mitarbeitenden ausschlaggebend ist, ob die Angebote genutzt werden und somit die Produktivität steigern.

Cli.gs

Unterforderung, Desinteresse und Langeweile – bekannte Erscheinungen in der Arbeitswelt, aber die Autoren Philippe Rothlin und Peter R.Werder haben sie neu unter dem Namen «Boreout» zu einem Gesamtphänomen zusammengefasst. Das taucht nach ihren Erkenntnissen primär dort auf, wo Etappenziele fehlen (ein Beitrag von: Daniel Suter, HR Today).

Es ist das Gegenteil vom Burnout, und die Autoren übersetzen ihre englische Wortkreation Boreout mit «Ausgelangweilt-Sein». Während sich Burnout-Betroffene derart mit Arbeit überhäufen, dass sie ihre eigenen Ressourcen bis zum Zusammenbruch ausbeuten, leiden die Boreout-Betroffenen an quälender Langeweile, weil sie unterfordert sind oder sich einfach nicht für ihre Aufgaben interessieren. Anfänglich finden es zwar viele noch angenehm, dass sie während der Arbeitszeit ihre Vereinsarbeiten erledigen, Ferien über das Internet planen und private E-Mails schreiben können. Aber mit der Zeit fehlen ihnen doch Zufriedenheit und Anerkennung, die durch das Bearbeiten von herausfordernden Aufgaben zustande kommen. Und dies führt schliesslich dazu, dass sie frustriert sind und sich vor lauter Nichtstun völlig ausgelaugt fühlen.

Das Paradoxe dabei ist, dass die Betroffenen ihre Unterforderung und ihr Desinteresse mit diversen Strategien vertuschen. Denn ab einem gewissen Punkt haben sie sich innerlich schon so weit von ihrer Arbeit distanziert, dass sie jede weitere Aufgabe nur noch als langweilig und belastend empfinden. Um diesen Zustand nicht nach aussen erkennbar werden zu lassen, bieten vor allem die elektronischen Medien eine Fülle an alternativen Beschäftigungsmöglichkeiten, und so bleiben die Boreout-Symptome oft vom Vorgesetzten unbemerkt.

Ein Boreout wird dann «diagnostiziert», wenn die vier Elemente

• Unterforderung
• Desinteresse
• Langeweile und
• Strategien zusammenspielen

Vor allem die Strategien machen deutlich, dass Boreout primär ein Bürophänomen ist. Es betrifft Arbeitsbereiche, in denen oft keine klar erkennbaren Etappenziele erreicht werden müssen und wo Pendenzen zum Alltag gehören. Also anders als Handwerker, Industriearbeiter oder medizinisches Personal, die «liefern» müssen anstatt zu «lafern», wie es die Autoren prägnant auf den Punkt bringen. Boreout ist aber durchaus nicht nur ein Phänomen der unteren Etagen, wie man zunächst vermuten könnte: Scheinbar harmlose Networkingaktivitäten wie Geschäftsessen und Golfpartien können auch Strategien zum Umgang mit Desinteresse, Unterforderung und Langeweile im oberen Kader sein.

Im Buch finden sich auch Tipps zur individuellen Situationsanalyse und zur Befreiung aus der Boreout-Falle. Wer zu wenig zu tun hat, sollte frühzeitig mit den Vorgesetzten sprechen, ebenso wenn die spannenden Arbeiten ausbleiben. Wer damit nicht weiterkommt, sollte sich eine andere Stelle suchen oder überlegen, ob Teilzeitarbeit nicht eine Möglichkeit wäre, das Leiden zu verringern. Bei allen Lösungsansätzen spielt der «qualitative Lohn» eine grosse Rolle. Der berücksichtigt neben dem Geld auch die Faktoren Sinn und Zeit. Nur wenn alle drei bei der Arbeit in einem ausgewogenen Verhältnis zueinander stehen, wird sie als befriedigend erlebt. Wer viel verdient, aber keinen Sinn in seiner Arbeit sieht oder viel zu viel Zeit für wenig Aufgaben hat, ist früher oder später gefährdet. Das kleine Buch ist eine leichtherzige Darstellung einer alten Erscheinung im neuen Gewand – des «Boreout».

«Vertuschen und verstecken»

Peter R.Weder und Philippe Rothlin erzählen, wie sie dem Phänomen Boreout auf die Spur gekommen sind.

HR Today: Sind Sie durch eigene Boreout-Erfahrungen auf das Thema aufmerksam geworden?

Peter R. Werder: Nein, dahinter stecken keine eigenen Erfahrungen, sondern Beobachtungen. Wir sind beide schon seit einigen Jahren in der Unternehmensberatung tätig und haben sehr viel Projektarbeit gemacht. Dabei ist uns in den Dienstleistungsbetrieben immer wieder aufgefallen, dass oft nicht klar ist, welche Arbeiten die Leute genau machen. Ob sie auch wirklich genug zu tun haben und ob sie auch wirklich interessiert bei der Sache sind. Zudem begannen wir, Statistiken bezüglich Stress am Arbeitsplatz anders zu lesen: Wenn 30 Prozent der Befragten angeben, sie seien bei der Arbeit gestresst oder überfordert, dann fragten wir uns, was denn mit den restlichen 70 Prozent los ist. Bei genaueren Nachfragen stellten wir fest, dass wir einem wichtigen Thema auf der Spur sind. Aus diesen Überlegungen heraus sind schliesslich Theorie und Diagnose des Boreout entstanden.

Philippe Rothlin: Um unsere Theorie zu fundieren und aufzubauen, führten wir auch ausführliche qualitative Interviews mit Menschen, bei denen wir vermutet haben, dass sie vom Phänomen Boreout betroffen sein könnten.

Aber Langeweile, Unterforderung und Desinteresse am Arbeitsplatz sind ja nicht etwas wirklich Neues?

Rothlin: Wir sind nicht die Entdecker der Langeweile, der Unterforderung und des Desinteresses – das sind natürlich alles Elemente, die schon einmal beschrieben worden sind. Das Neue an unserer Diagnose Boreout ist, dass wir diese Elemente als Gesamtpaket betrachtet und uns gefragt haben, wie sie zusammenspielen. Wenn jemand langsam das Interesse an seiner Arbeit verliert, dann ist er irgendwann mal unterfordert und gelangweilt. Und einer, der zu wenig spannende Arbeit vom Vorgesetzten bekommt, wird früher oder später das Interesse daran verlieren und sich langweilen.

Werder: Es ist wie bei einer Krankheit: Wenn verschiedene einzelne Symptome zusammenspielen, ergibt das eine neue Diagnose. Wenn Bauchschmerz zu den Symptomen einer Krankheit gehört, dann hat niemand die Bauchschmerzen neu entdeckt, er hat sie einfach neu zugeordnet.

Was sind die konkreten Auswirkungen des Boreout auf das Leben der Betroffenen?

Rothlin: Man muss unterscheiden zwischen der Arbeitszeit und der Freizeit: Während der Arbeit langweilt man sich und hat keine Lust auf weitere langweilige Arbeit, so dass jede neue Aufgabe zum Horror wird. In anderen Fällen langweilt man sich und selbst wenn man arbeiten möchte, gibt es keine zusätzliche Arbeit, weil vielleicht der Vorgesetzte alles selber machen möchte. So sitzt man den ganzen Tag herum und hofft, dass die Zeit vergeht. Nach dem Feierabend ist man müde, leicht gereizt oder gar ein bisschen depressiv – wobei es dann schwierig ist, einen Link zum Boreout am Arbeitsplatz herzustellen. Beim Burnout ist das anders – wer 14 bis 15 Stunden täglich arbeitet, weiss, warum er müde und ausgepumpt ist.

Über den Namen Boreout machen Sie eine assoziative Verbindung zum Burnout und in Ihrem Buch beschreiben Sie, dass beide Phänomene oft auch komplementär zueinander vorkommen. Ist das nicht heikel? Der Burnout ist schliesslich ein von Fachleuten klar beschriebenes Syndrom mit gravierenden Folgen für die Betroffenen bis hin zum totalen Zusammenbruch. Beim Boreout ist dies wohl kaum der Fall?

Rothlin: Der Vergleich mit dem Burnout ermöglicht es uns, das gegenteilige Phänomen des Boreout besser abgrenzen und analysieren zu können. Klar – man weiss, dass der Burnout zu Klinikaufenthalten führen kann. Aber das macht die Situation der massiv von Boreout Betroffenen nicht weniger unangenehm.

Werder: Der Begriff Boreout lehnt sich an den Burnout an, weil gewisse Symptome ähnlich sind, wie beispielsweise müde und ausgepumpt zu sein oder eine wachsende innere Distanz zum Unternehmen zu empfinden. Aber über die Folgen und Auswirkungen des Boreout wissen wir auf statistischer Ebene noch viel zu wenig. Den Burnout gibt es seit 15 Jahren als Begriff; wirklich anerkannt ist er seit fünf Jahren und erste Fälle von Comingout waren vor drei Jahren zu registrieren. Beim Boreout gibt es dagegen noch keine umfassenden Untersuchungen. Wir gehen aber davon aus, dass die Menschen, die in einem Boreout stecken, möglicherweise auch unter Depressionen leiden.

Was wollten Sie mit dem Buch erreichen? Viele Aussagen darin gründen auf Alltagsbeobachtungen, an weiter gehenden Studien fehlt es. Wollten Sie einfach mal etwas in Bewegung setzen?

Rothlin: Wir wollten ein Tabu brechen. Wir wollten, dass man das Phänomen mit einem Begriff in Verbindung bringen kann. Und dass man offen darüber redet, dass es Menschen gibt – und zwar nicht wenige –, die bei der Arbeit unterfordert sind. Dies selbst in einer globalisierten Wirtschaft, in der immer mehr Arbeit auf immer weniger Menschen verteilt wird.

Ihr Buch gibt konkrete Tipps für Boreout-Betroffene. Befragte Fachleute orten das Problem aber vor allem bei Vorgesetzten und bei der Arbeitsorganisation. Warum haben sie kein Handbuch für Organisationsentwickler, Unternehmensberater und HR-Fachleute geschrieben?

Rothlin: Wir beschreiben zwei Ursachen, die zum Boreout führen können: Ich kann einerseits am falschen Ort arbeiten, wo ich ständig unterfordert bin. Andererseits kann ich auch den falschen Beruf gewählt haben, eine Tätigkeit, die mich nicht wirklich interessiert. Somit kommt es sehr auf die individuelle Situation an, an welcher Stelle man die Ursachen orten kann. Der Chef kann nichts dafür, wenn ich in der Industrie in einem Sektor arbeite, der mich nicht wirklich interessiert. Wir wollten erst einmal einen Ratgeber für Betroffene schreiben, damit sie einen Weg aus dem Boreout finden können. Aber Vorgesetzte können das Buch natürlich einfach aus einer anderen Perspektive lesen und sich fragen, ob sie selber auf Angestellte eingehen, die nach mehr Arbeit und anspruchsvolleren Aufgaben fragen; ob sie Anerkennung genügend kommunizieren und ob sie selber fähig sind, Aufgaben zu delegieren.

Wenn ich in einem Boreout stecke, fehlt mir möglicherweise die Energie, mich daraus zu befreien. Wäre es da nicht besser, wenn Vorgesetzte das Problem ansprechen würden?

Werder: Die grundsätzliche Schwierigkeit beim Boreout ist ja gerade, dass die Betroffenen ihre Situation mit diversen Strategien vertuschen und verstecken. So merken die Vorgesetzten gar nicht, dass Mitarbeitende desinteressiert, unterfordert und gelangweilt sind – vor allem wenn der Vorgesetzte viele Leute in seinem Team hat. So einfach kann man das Problem nicht auf die Führungskräfte schieben. Und ganz abgesehen davon: Selbst wenn es ein Führungsproblem wäre – unterm Strich, am Ende des Tages bleibt der Arbeitnehmer mit seinem Boreout allein. Es ist sein Schicksal, das er selber in die Hand nehmen kann. Und dazu wollten wir einen Beitrag leisten, denn wir gehen davon aus, dass jeder Anspruch hat auf einen Job, der ihm gefällt.

Rothlin: Das war ja vor 30, 40 Jahren anders, als man einfach froh sein musste, irgendeine Arbeit zu haben. Aber heute in einer zunehmend individualisierten Wohlstandsgesellschaft wird dieser Anspruch auf einen Job, der mehr als nur Geld einbringt, überall spürbar. Die Diskussionen um solche Phänomene wie Burnout und Mobbing sind deutliche Zeichen für die wachsende Sensibilisierung.

Cli.gs

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Die konstante Anbindung ans Netz hat viele Vorteile, aber auch einen gravierenden Nachteil: Sie macht manche Mitarbeitende unproduktiver. Permanente Unterbrechungen durch E-Mails, SMS oder das Surfen im Internet lassen konzentriertes Arbeiten immer weniger zu. Das gilt zumindest für Menschen, die sich mit fokussiertem Arbeiten schwer tun (ein Beitrag von: Sandra Escher Clauss, HR Today).

Elf Minuten – solange kann sich der durchschnittliche Büroangestellte laut einer Untersuchung von Wissenschaftlern am Londoner Kings’ College heute mit einem Thema beschäftigen, bevor er unterbrochen wird. Unterbrechungen bei der Arbeit gab es schon früher, damals meist durch schwatzende Kollegen oder vereinzelte Telefonanrufe. Mit der fortschreitenden Digitalisierung und den Mobiltelefonen sind die Störfaktoren aber exponentiell gewachsen.

Das stakkatohafte Arbeiten ist nicht nur nervig, sondern macht krank

Zwei Anrufe parallel entgegenzunehmen, dazu noch einer Videokonferenz zu folgen sowie zwei, drei E-Mails zu beantworten – all dies gehört heute offenbar zum guten Ton und wird von den effizienten Wissensarbeitern des 21. Jahrhunderts problemlos gemeistert. Oder doch nicht? Noch in den Neunzigerjahren wurde das Unterbrechungsproblem als individuelles Wehwehchen abgetan, dem jeder mit ein bisschen Mehr an Disziplin beikommen könne, wenn er nur wollte – schliesslich verfügt jeder Computer und jedes Handy auch über eine Aus-Taste.

Besser geworden ist es aber nicht, im Gegenteil: Die Globalisierung sowie die Tatsache, dass die modernen Helden der Arbeit heute gemäss der amerikanischen Computerwissenschaftlerin Gloria Merk von der University of California durchschnittlich für 11,7 Aufgaben zuständig sind, führen dazu, dass die Angestellten immer hektischer zwischen den (vermeintlichen) Dringlichkeiten hin und her hüpfen.

In verschiedenen wissenschaftlichen Studien konnte nachgewiesen werden, dass die Menschen dieses stakkatohafte Arbeiten nicht nur als nervig empfinden, sondern dass sie dieses auch krank macht. «Die Leute nehmen die dauernden Ablenkungen als Stressoren wahr», sagt Cornelius König, Ober­assistent am Institut für Arbeits- und Organisationspsychologie der Universität Zürich. «Zusammen mit dem zunehmenden Druck und dem gestiegenen Arbeitstempo führen sie im Extremfall zu den bekannten Stresserkrankungen wie Verspannungen, Herz-Kreislauf-Störungen, Rückenschmerzen oder Burn-out.»

Dies wiederum führt zu Mehrkosten für die Unternehmen. Einerseits durch die Absenzen der ausfallenden Mitarbeitenden, andererseits aber auch durch den Produktivitätsverlust des noch arbeitenden Personals. Die Verluste beziffert die Forscherin Gloria Merk allein für die US-Volkswirtschaft auf 588 Milliarden Dollar. Denn nach jeder Unterbrechung, so Merk, wendet sich ein Büroarbeiter durchschnittlich mindestens zwei anderen Aufgaben zu, bevor er zur ursprünglichen Tätigkeit zurückkehrt. Bis er diese wieder aufnimmt, dauert es noch einmal rund 25 Minuten, und bis er wieder die ursprüngliche Konzentration erreicht hat, dauert es weitere etwa acht Minuten. Bleiben noch rund drei Minuten effektive Arbeitszeit – bis zur nächsten Unterbrechung.

Und diese kommt bestimmt und mit grosser Wahrscheinlichkeit in Form eines E-Mails. Denn diese haben sich zum Produktivitätskiller Nummer eins entwickelt.

Gemäss Schätzungen von Experten wurden 2006 weltweit rund sechs Billionen Geschäftsmails verschickt. Wie eine Studie der britischen Henley Management School ergab, war jedes dritte davon irrelevant für den Empfänger. Mittels einer Monitoring-Software wiesen die britischen Forscher zudem nach, dass die Inbox im Durchschnitt bis zu 40-mal gecheckt wird – pro Stunde, wohlverstanden.

Andreas Hugi, Geschäftsführer der Stiftung Produktive Schweiz, die sich für einen effizienteren Umgang mit elektronischen Kommunikationsmitteln einsetzt, betont: «Spam ist heute definitiv nicht mehr das Hauptproblem, sondern der gedankenlose Umgang mit E-Mails.» Psychologen haben bereits einen Namen für dieses hektische Treiben: Attention Deficit Trait (ADT), Zerstreutheit als Eigenschaft.

Regeln für den Umgang mit elektronischer Kommunikation

Ein Umdenken ist also dringend angesagt. Cornelius König plädiert für eine stille Stunde pro Tag. Diese sollte von ganz oben her angeordnet werden. «Mitarbeitende sollten von ihren Vorgesetzten dazu ermutigt werden, sich abzugrenzen, um zielführend arbeiten zu können.» Ein umgeleitetes Telefon, das einmalige Abfragen von E-Mails pro Tag, geschlossene Zimmertüren mit dem Hinweis auf «ungestörtes Arbeiten gewünscht» müssten den Angestellten erlaubt sein, um schwierige Aufgaben konzentriert bewältigen zu können.

Die Ostschweizer Firma Decatron Media gehört zu den wenigen Firmen, die interne Regeln erlassen hat, um den E-Mail-Verkehr produktiver zu gestalten. So werden E-Mails systematisch priorisiert. «In unserem Netzwerk ruft niemand Alarm, wenn es keinen Anlass dazu gibt. Ein rotes Ausrufezeichen setzen wir nur dann, wenn es wirklich dringend ist», sagt Geschäftsleiter Claudio De Cataldo. Zwei weitere Grundregeln: Wer ein Mail in Kopie erhält, muss nicht antworten. Und Betreffzeilen müssen inhaltsbezogen sein und anzeigen, ob der Empfänger etwas liefern muss. E-Mail-Pingpongs sind ihm ein Graus, sagt De Cataldo: «Wir greifen lieber einmal mehr zum Telefon. Wenn die Leute zu viel mailen, vergessen sie die Menschen.»

Warum aber erlassen nur wenige Unternehmen solche Regeln für den produktiveren Umgang mit elektronischer Kommunikation? «Regulative», konstatiert Pascal Sieber, CEO von Dr. Pascal Sieber & Partners AG sowie Mitgründer des Schweizerischen Produktivitätsinstituts, «nützen nur beschränkt. Viel wichtiger ist es, dass auch Führungskräfte Selbstdisziplin vorleben und das Selbstmanagement unterstützen.» Einen Silberstreifen am Produktivitätshorizont ortet Sieber aber in den neuen Web-2.0-Anwendungen. «Kollaborationssysteme wie Blogs haben gegenüber dem E-Mail einen entscheidenden Vorteil: Sie erzeugen im Team eine gewisse Öffentlichkeit, was für Transparenz sorgt.» Unproduktives und qualitativ mässiges Geschreibe komme damit automatisch weniger vor.

Menschen in leitenden Funktion müssen topfit, belastbar und verantwortungsbewusst sein. Was passiert jedoch, wenn eine schwere Erkrankung die Leistungsfähigkeit in Frage stellt? Häufig wird die Krankheit tabuisiert und nach aussen nicht richtig kommuniziert (ein Beitrag von: Marianne Rupp, HR Today).

Die schwere Krankheit eines Topmanagers kann für ein Unternehmen fatale Folgen haben. In das gängige Bild eines Chefs, eines dynamischen, Werte schaffenden Machers, passt keine Krankheit, die körperlich und seelisch schwächt und den Betroffenen oft angeschlagen zurücklässt. Eine Krankheit ist ausserdem stets auch verbunden mit vielen Fragen – beispielsweise:

• Wie leistungsfähig ist ein Vorstandsvorsitzender, der einen Schlaganfall erlitten hat, wie der Peugeot-Chef Christian Streiff?
• Hat die Öffentlichkeit das Recht zu wissen, wie es um den Gesundheitszustand des Firmenchefs steht, wie im Fall von Apple-Gründer Steve Jobs?

Einige wagen den Schritt in die Öffentlichkeit und sprechen über ihre Krankheit. So etwa Franziska Tschudi, CEO der Technologiegruppe Wicor, die offen über ihren Hirnschlag spricht. Oder Rolf Dörig, Delegierter des Verwaltungsrats von SwissLife, der kein Geheimnis daraus macht, dass sein Herz kollabierte. Doch das sind Ausnahmen.

Abwägen zwischen Privatsphäre und Information der Stakeholder

Wenn eine Führungsperson in einem Unternehmen erkrankt, passiert es häufig, dass die Krankheit eher tabuisiert wird, sind sich die gefragten HR-Manager einig. Nur schon weniger gravierende Erkrankungen wie Kreislaufprobleme werden möglichst zurückhaltend kommuniziert.

Die Betroffenen haben Angst vor Stellen- und auch Machtverlust, ihre Verunsicherung ist gross.

Oft werden Entscheide einfach aufgeschoben, wenn die Führungskraft erkrankt ist, man wartet und weiss nicht, wann der Betroffene an die Arbeit zurückkehrt. Ein HR-Leiter, der nicht genannt werden möchte, erzählt von seinem CEO, der seine Krebserkrankung nicht kommunizieren wollte, trotz der vielen Gerüchte, die bald die Runde machten. Als HR-Verantwortlicher könne man in einer solchen Situation nichts tun. Es sei die persönliche Entscheidung jedes Einzelnen, ob er oder sie über die Erkrankung informieren möchte.

Rein rechtlich gesehen gibt es keine Pflicht, über den Gesundheitszustand zu informieren. Ulrich Thielemann, Vizedirektor am Institut für Wirtschaftethik St. Gallen, ist aber der Ansicht, dass der Schutz der Privatsphäre eines Managers gegenüber den berechtigten Informationsanliegen der Stakehoder gut abgewogen werden muss. Dieser Konflikt lässt sich gemäss Thielemann entschärfen: «Ein guter Manager sorgt dafür, dass er nicht unersetzbar ist. Wer den Fehler begeht und sich selbst zum Herren der Wertschöpfung aufschwingt, der muss mit seiner Privatsphäre dafür bezahlen.»

Unterschiedliche Reaktionen auf schwere Erkrankungen

Auch Ruth Schmutz, Leiterin HR der Galenica Gruppe, stellt eine gewisse Vorsicht im Topmanagement fest, wenn es darum geht, über eine Krankheit zu informieren. «Es ist jedoch sehr individuell, wie jemand darüber redet», sagt Schmutz. So habe sich etwa eine Person aus der Geschäftsleitung dazu entschlossen, offen über ihre Tumorerkrankung zu sprechen. «Sie hat ihre Mitarbeiter genau über die Art des Tumors informiert. Ihr Ziel war es, zu informieren, dann aber nicht mehr darüber zu reden und sich bestmöglich auf die Arbeit zu konzentrieren. Die Krankheit sollte weder ihre Leistungen überdecken noch ihren beruflichen Alltag dominieren», sagt die HR-Leiterin. Nicht alle können jedoch so professionell mit einer Erkrankung umgehen. In einem anderen Fall, erzählt Schmutz, musste eine Führungsperson, die an einer chronischen Krankheit erkrankt war, ihre Kaderfunktion abgeben und auf 20 Prozent reduzieren. «Für sie war dieser Rückschritt in der Karriere ein grosses Thema, es brauchte einige Zeit und viele Gespräche, bis sie akzeptieren konnte, dass es nicht anders geht, und sich darüber freuen konnte, überhaupt noch im Team mitarbeiten zu können.»

Eine erfreuliche Fürsorglichkeit konnte die HR-Leiterin jedoch auch feststellen, wenn es um erkrankte Personen geht. «Es wird dafür gesorgt, dass sie nicht benachteiligt werden und man ihnen, so gut es geht, helfen kann.» Dass dabei auch das HRM durchaus über die bestehenden Reglemente hinausgeht, erwähnt die HR-Leiterin fast nebenbei. Etwa als das Krankentaggeld eines Familienvaters mit vier Kindern zu Ende ging und man sich daher für Zusatzzahlungen entschied.

Lücken im Lebenslauf verraten längere Auszeiten

Eine vorbildliche Rolle attestiert auch ein 54-jähriger ehemaliger Stabsschef dem HRM seines ehemaligen Grossbetriebs. «Als ich mit Gedächtnisverlust zusammenbrach und mit der Diagnose Burnout krankgeschrieben wurde, erkundigte sich das HRM nicht nur laufend bei mir, sondern suchte auch nach Möglichkeiten, mich wieder in das Unternehmen zu integrieren.» Dass er nicht mehr in seine alte Funktion mit grosser Führungsverantwortung zurückkehren konnte, war ihm klar. Doch es fand sich auch keine andere Lösung für ihn. Er hat dafür Verständnis. «Ich würde auch zögern, jemanden einzustellen, bei dem gewisse Unsicherheiten bezüglich seiner Belastbarkeit bestehen. Mir haftete eben meine Krankheit an und da die entsprechenden Führungsleute in meinem ehemaligen Unternehmen alle davon wussten, wurde ich nicht mehr objektiv beurteilt.» Das Unternehmen bot ihm dann ein Coaching für eine berufliche Neuorientierung an. Diese Massnahme hatte den positiven Nebeneffekt, dass er offiziell während seiner Rekonvaleszenz bei dem Unternehmen in einem Programm war und so keine Lücke in seinem Lebenslauf entstand. Denn gerade Lücken sind verräterisch und auf ihnen liegt daher das besondere Augenmerk von Executive-Search-Beratern.

Schwierige Vermittlung von «angeschlagenen» Führungskräften

«Rein arbeitsrechtlich dürfen wir niemanden auf Krankheiten ansprechen», sagt André Jolidon, CEO der Freestar-People AG, die sich auf die Beratung und Vermittlung von Führungs- und Fachpersonen spezialisiert hat. Wenn aber ein Bewerber schon sehr krank aussehe, würden die Berater das thematisieren. Auch Lücken im Dossier werden angesprochen oder so genannte Sabbaticals, die sich dann durchaus als eine Rekonvaleszenzphase herausstellen können. «Ich bin für die grösstmögliche Transparenz», erklärt Jolidon. «Da ich gegenüber den Kandidaten wie auch unseren Kunden eine Verpflichtung habe, möchte ich nicht, dass es auf einer Seite zu negativen Überraschungen kommt.» Heikle Fälle wie Krankheiten würde er daher immer zuerst mit dem Kandidaten besprechen und nur mit seinem Einverständnis auch den Kunden mitteilen.

«Ich bin mir jedoch bewusst, dass eine Offenlegung durchaus Nachteile haben kann. Heute müssen Führungspersonen und Arbeitnehmende generell sehr belastbar sein. Gibt es da eine kleine Unsicherheit, kann es schon vorkommen, dass der Personalverantwortliche das Dossier beiseite legt.»

Wie heikel das Thema «Führungsleute und Krankheit» ist, bezeugt nicht nur die Zurückhaltung vieler HR-Leute, darüber zu sprechen, als HR Today nachfragte. Auch ein Executive-Search-Berater möchte dazu nicht öffentlich Stellung nehmen. Er erklärt aber: «Unsere Aufgabe ist es, den besten Bewerber für eine Stelle zu finden. Es ist wie beim Fussball: Wenn jemand nicht topfit ist, kann er nicht in der Mannschaft spielen und landet auf der Reservebank. Wir können keine Leute für die Reservebank vermitteln.» Zwar gebe es in zunehmendem Masse Leute, die nicht mehr die geforderte Arbeitsleistung erbringen können, aber sie würden schon in der Firma kaum dazu stehen, geschweige denn sich extern outen.