Archiv für die Kategorie „Arbeitsstress“

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Unterforderung, Desinteresse und Langeweile – bekannte Erscheinungen in der Arbeitswelt, aber die Autoren Philippe Rothlin und Peter R.Werder haben sie neu unter dem Namen «Boreout» zu einem Gesamtphänomen zusammengefasst. Das taucht nach ihren Erkenntnissen primär dort auf, wo Etappenziele fehlen (ein Beitrag von: Daniel Suter, HR Today).

Es ist das Gegenteil vom Burnout, und die Autoren übersetzen ihre englische Wortkreation Boreout mit «Ausgelangweilt-Sein». Während sich Burnout-Betroffene derart mit Arbeit überhäufen, dass sie ihre eigenen Ressourcen bis zum Zusammenbruch ausbeuten, leiden die Boreout-Betroffenen an quälender Langeweile, weil sie unterfordert sind oder sich einfach nicht für ihre Aufgaben interessieren. Anfänglich finden es zwar viele noch angenehm, dass sie während der Arbeitszeit ihre Vereinsarbeiten erledigen, Ferien über das Internet planen und private E-Mails schreiben können. Aber mit der Zeit fehlen ihnen doch Zufriedenheit und Anerkennung, die durch das Bearbeiten von herausfordernden Aufgaben zustande kommen. Und dies führt schliesslich dazu, dass sie frustriert sind und sich vor lauter Nichtstun völlig ausgelaugt fühlen.

Das Paradoxe dabei ist, dass die Betroffenen ihre Unterforderung und ihr Desinteresse mit diversen Strategien vertuschen. Denn ab einem gewissen Punkt haben sie sich innerlich schon so weit von ihrer Arbeit distanziert, dass sie jede weitere Aufgabe nur noch als langweilig und belastend empfinden. Um diesen Zustand nicht nach aussen erkennbar werden zu lassen, bieten vor allem die elektronischen Medien eine Fülle an alternativen Beschäftigungsmöglichkeiten, und so bleiben die Boreout-Symptome oft vom Vorgesetzten unbemerkt.

Ein Boreout wird dann «diagnostiziert», wenn die vier Elemente

• Unterforderung
• Desinteresse
• Langeweile und
• Strategien zusammenspielen

Vor allem die Strategien machen deutlich, dass Boreout primär ein Bürophänomen ist. Es betrifft Arbeitsbereiche, in denen oft keine klar erkennbaren Etappenziele erreicht werden müssen und wo Pendenzen zum Alltag gehören. Also anders als Handwerker, Industriearbeiter oder medizinisches Personal, die «liefern» müssen anstatt zu «lafern», wie es die Autoren prägnant auf den Punkt bringen. Boreout ist aber durchaus nicht nur ein Phänomen der unteren Etagen, wie man zunächst vermuten könnte: Scheinbar harmlose Networkingaktivitäten wie Geschäftsessen und Golfpartien können auch Strategien zum Umgang mit Desinteresse, Unterforderung und Langeweile im oberen Kader sein.

Im Buch finden sich auch Tipps zur individuellen Situationsanalyse und zur Befreiung aus der Boreout-Falle. Wer zu wenig zu tun hat, sollte frühzeitig mit den Vorgesetzten sprechen, ebenso wenn die spannenden Arbeiten ausbleiben. Wer damit nicht weiterkommt, sollte sich eine andere Stelle suchen oder überlegen, ob Teilzeitarbeit nicht eine Möglichkeit wäre, das Leiden zu verringern. Bei allen Lösungsansätzen spielt der «qualitative Lohn» eine grosse Rolle. Der berücksichtigt neben dem Geld auch die Faktoren Sinn und Zeit. Nur wenn alle drei bei der Arbeit in einem ausgewogenen Verhältnis zueinander stehen, wird sie als befriedigend erlebt. Wer viel verdient, aber keinen Sinn in seiner Arbeit sieht oder viel zu viel Zeit für wenig Aufgaben hat, ist früher oder später gefährdet. Das kleine Buch ist eine leichtherzige Darstellung einer alten Erscheinung im neuen Gewand – des «Boreout».

«Vertuschen und verstecken»

Peter R.Weder und Philippe Rothlin erzählen, wie sie dem Phänomen Boreout auf die Spur gekommen sind.

HR Today: Sind Sie durch eigene Boreout-Erfahrungen auf das Thema aufmerksam geworden?

Peter R. Werder: Nein, dahinter stecken keine eigenen Erfahrungen, sondern Beobachtungen. Wir sind beide schon seit einigen Jahren in der Unternehmensberatung tätig und haben sehr viel Projektarbeit gemacht. Dabei ist uns in den Dienstleistungsbetrieben immer wieder aufgefallen, dass oft nicht klar ist, welche Arbeiten die Leute genau machen. Ob sie auch wirklich genug zu tun haben und ob sie auch wirklich interessiert bei der Sache sind. Zudem begannen wir, Statistiken bezüglich Stress am Arbeitsplatz anders zu lesen: Wenn 30 Prozent der Befragten angeben, sie seien bei der Arbeit gestresst oder überfordert, dann fragten wir uns, was denn mit den restlichen 70 Prozent los ist. Bei genaueren Nachfragen stellten wir fest, dass wir einem wichtigen Thema auf der Spur sind. Aus diesen Überlegungen heraus sind schliesslich Theorie und Diagnose des Boreout entstanden.

Philippe Rothlin: Um unsere Theorie zu fundieren und aufzubauen, führten wir auch ausführliche qualitative Interviews mit Menschen, bei denen wir vermutet haben, dass sie vom Phänomen Boreout betroffen sein könnten.

Aber Langeweile, Unterforderung und Desinteresse am Arbeitsplatz sind ja nicht etwas wirklich Neues?

Rothlin: Wir sind nicht die Entdecker der Langeweile, der Unterforderung und des Desinteresses – das sind natürlich alles Elemente, die schon einmal beschrieben worden sind. Das Neue an unserer Diagnose Boreout ist, dass wir diese Elemente als Gesamtpaket betrachtet und uns gefragt haben, wie sie zusammenspielen. Wenn jemand langsam das Interesse an seiner Arbeit verliert, dann ist er irgendwann mal unterfordert und gelangweilt. Und einer, der zu wenig spannende Arbeit vom Vorgesetzten bekommt, wird früher oder später das Interesse daran verlieren und sich langweilen.

Werder: Es ist wie bei einer Krankheit: Wenn verschiedene einzelne Symptome zusammenspielen, ergibt das eine neue Diagnose. Wenn Bauchschmerz zu den Symptomen einer Krankheit gehört, dann hat niemand die Bauchschmerzen neu entdeckt, er hat sie einfach neu zugeordnet.

Was sind die konkreten Auswirkungen des Boreout auf das Leben der Betroffenen?

Rothlin: Man muss unterscheiden zwischen der Arbeitszeit und der Freizeit: Während der Arbeit langweilt man sich und hat keine Lust auf weitere langweilige Arbeit, so dass jede neue Aufgabe zum Horror wird. In anderen Fällen langweilt man sich und selbst wenn man arbeiten möchte, gibt es keine zusätzliche Arbeit, weil vielleicht der Vorgesetzte alles selber machen möchte. So sitzt man den ganzen Tag herum und hofft, dass die Zeit vergeht. Nach dem Feierabend ist man müde, leicht gereizt oder gar ein bisschen depressiv – wobei es dann schwierig ist, einen Link zum Boreout am Arbeitsplatz herzustellen. Beim Burnout ist das anders – wer 14 bis 15 Stunden täglich arbeitet, weiss, warum er müde und ausgepumpt ist.

Über den Namen Boreout machen Sie eine assoziative Verbindung zum Burnout und in Ihrem Buch beschreiben Sie, dass beide Phänomene oft auch komplementär zueinander vorkommen. Ist das nicht heikel? Der Burnout ist schliesslich ein von Fachleuten klar beschriebenes Syndrom mit gravierenden Folgen für die Betroffenen bis hin zum totalen Zusammenbruch. Beim Boreout ist dies wohl kaum der Fall?

Rothlin: Der Vergleich mit dem Burnout ermöglicht es uns, das gegenteilige Phänomen des Boreout besser abgrenzen und analysieren zu können. Klar – man weiss, dass der Burnout zu Klinikaufenthalten führen kann. Aber das macht die Situation der massiv von Boreout Betroffenen nicht weniger unangenehm.

Werder: Der Begriff Boreout lehnt sich an den Burnout an, weil gewisse Symptome ähnlich sind, wie beispielsweise müde und ausgepumpt zu sein oder eine wachsende innere Distanz zum Unternehmen zu empfinden. Aber über die Folgen und Auswirkungen des Boreout wissen wir auf statistischer Ebene noch viel zu wenig. Den Burnout gibt es seit 15 Jahren als Begriff; wirklich anerkannt ist er seit fünf Jahren und erste Fälle von Comingout waren vor drei Jahren zu registrieren. Beim Boreout gibt es dagegen noch keine umfassenden Untersuchungen. Wir gehen aber davon aus, dass die Menschen, die in einem Boreout stecken, möglicherweise auch unter Depressionen leiden.

Was wollten Sie mit dem Buch erreichen? Viele Aussagen darin gründen auf Alltagsbeobachtungen, an weiter gehenden Studien fehlt es. Wollten Sie einfach mal etwas in Bewegung setzen?

Rothlin: Wir wollten ein Tabu brechen. Wir wollten, dass man das Phänomen mit einem Begriff in Verbindung bringen kann. Und dass man offen darüber redet, dass es Menschen gibt – und zwar nicht wenige –, die bei der Arbeit unterfordert sind. Dies selbst in einer globalisierten Wirtschaft, in der immer mehr Arbeit auf immer weniger Menschen verteilt wird.

Ihr Buch gibt konkrete Tipps für Boreout-Betroffene. Befragte Fachleute orten das Problem aber vor allem bei Vorgesetzten und bei der Arbeitsorganisation. Warum haben sie kein Handbuch für Organisationsentwickler, Unternehmensberater und HR-Fachleute geschrieben?

Rothlin: Wir beschreiben zwei Ursachen, die zum Boreout führen können: Ich kann einerseits am falschen Ort arbeiten, wo ich ständig unterfordert bin. Andererseits kann ich auch den falschen Beruf gewählt haben, eine Tätigkeit, die mich nicht wirklich interessiert. Somit kommt es sehr auf die individuelle Situation an, an welcher Stelle man die Ursachen orten kann. Der Chef kann nichts dafür, wenn ich in der Industrie in einem Sektor arbeite, der mich nicht wirklich interessiert. Wir wollten erst einmal einen Ratgeber für Betroffene schreiben, damit sie einen Weg aus dem Boreout finden können. Aber Vorgesetzte können das Buch natürlich einfach aus einer anderen Perspektive lesen und sich fragen, ob sie selber auf Angestellte eingehen, die nach mehr Arbeit und anspruchsvolleren Aufgaben fragen; ob sie Anerkennung genügend kommunizieren und ob sie selber fähig sind, Aufgaben zu delegieren.

Wenn ich in einem Boreout stecke, fehlt mir möglicherweise die Energie, mich daraus zu befreien. Wäre es da nicht besser, wenn Vorgesetzte das Problem ansprechen würden?

Werder: Die grundsätzliche Schwierigkeit beim Boreout ist ja gerade, dass die Betroffenen ihre Situation mit diversen Strategien vertuschen und verstecken. So merken die Vorgesetzten gar nicht, dass Mitarbeitende desinteressiert, unterfordert und gelangweilt sind – vor allem wenn der Vorgesetzte viele Leute in seinem Team hat. So einfach kann man das Problem nicht auf die Führungskräfte schieben. Und ganz abgesehen davon: Selbst wenn es ein Führungsproblem wäre – unterm Strich, am Ende des Tages bleibt der Arbeitnehmer mit seinem Boreout allein. Es ist sein Schicksal, das er selber in die Hand nehmen kann. Und dazu wollten wir einen Beitrag leisten, denn wir gehen davon aus, dass jeder Anspruch hat auf einen Job, der ihm gefällt.

Rothlin: Das war ja vor 30, 40 Jahren anders, als man einfach froh sein musste, irgendeine Arbeit zu haben. Aber heute in einer zunehmend individualisierten Wohlstandsgesellschaft wird dieser Anspruch auf einen Job, der mehr als nur Geld einbringt, überall spürbar. Die Diskussionen um solche Phänomene wie Burnout und Mobbing sind deutliche Zeichen für die wachsende Sensibilisierung.

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Die konstante Anbindung ans Netz hat viele Vorteile, aber auch einen gravierenden Nachteil: Sie macht manche Mitarbeitende unproduktiver. Permanente Unterbrechungen durch E-Mails, SMS oder das Surfen im Internet lassen konzentriertes Arbeiten immer weniger zu. Das gilt zumindest für Menschen, die sich mit fokussiertem Arbeiten schwer tun (ein Beitrag von: Sandra Escher Clauss, HR Today).

Elf Minuten – solange kann sich der durchschnittliche Büroangestellte laut einer Untersuchung von Wissenschaftlern am Londoner Kings’ College heute mit einem Thema beschäftigen, bevor er unterbrochen wird. Unterbrechungen bei der Arbeit gab es schon früher, damals meist durch schwatzende Kollegen oder vereinzelte Telefonanrufe. Mit der fortschreitenden Digitalisierung und den Mobiltelefonen sind die Störfaktoren aber exponentiell gewachsen.

Das stakkatohafte Arbeiten ist nicht nur nervig, sondern macht krank

Zwei Anrufe parallel entgegenzunehmen, dazu noch einer Videokonferenz zu folgen sowie zwei, drei E-Mails zu beantworten – all dies gehört heute offenbar zum guten Ton und wird von den effizienten Wissensarbeitern des 21. Jahrhunderts problemlos gemeistert. Oder doch nicht? Noch in den Neunzigerjahren wurde das Unterbrechungsproblem als individuelles Wehwehchen abgetan, dem jeder mit ein bisschen Mehr an Disziplin beikommen könne, wenn er nur wollte – schliesslich verfügt jeder Computer und jedes Handy auch über eine Aus-Taste.

Besser geworden ist es aber nicht, im Gegenteil: Die Globalisierung sowie die Tatsache, dass die modernen Helden der Arbeit heute gemäss der amerikanischen Computerwissenschaftlerin Gloria Merk von der University of California durchschnittlich für 11,7 Aufgaben zuständig sind, führen dazu, dass die Angestellten immer hektischer zwischen den (vermeintlichen) Dringlichkeiten hin und her hüpfen.

In verschiedenen wissenschaftlichen Studien konnte nachgewiesen werden, dass die Menschen dieses stakkatohafte Arbeiten nicht nur als nervig empfinden, sondern dass sie dieses auch krank macht. «Die Leute nehmen die dauernden Ablenkungen als Stressoren wahr», sagt Cornelius König, Ober­assistent am Institut für Arbeits- und Organisationspsychologie der Universität Zürich. «Zusammen mit dem zunehmenden Druck und dem gestiegenen Arbeitstempo führen sie im Extremfall zu den bekannten Stresserkrankungen wie Verspannungen, Herz-Kreislauf-Störungen, Rückenschmerzen oder Burn-out.»

Dies wiederum führt zu Mehrkosten für die Unternehmen. Einerseits durch die Absenzen der ausfallenden Mitarbeitenden, andererseits aber auch durch den Produktivitätsverlust des noch arbeitenden Personals. Die Verluste beziffert die Forscherin Gloria Merk allein für die US-Volkswirtschaft auf 588 Milliarden Dollar. Denn nach jeder Unterbrechung, so Merk, wendet sich ein Büroarbeiter durchschnittlich mindestens zwei anderen Aufgaben zu, bevor er zur ursprünglichen Tätigkeit zurückkehrt. Bis er diese wieder aufnimmt, dauert es noch einmal rund 25 Minuten, und bis er wieder die ursprüngliche Konzentration erreicht hat, dauert es weitere etwa acht Minuten. Bleiben noch rund drei Minuten effektive Arbeitszeit – bis zur nächsten Unterbrechung.

Und diese kommt bestimmt und mit grosser Wahrscheinlichkeit in Form eines E-Mails. Denn diese haben sich zum Produktivitätskiller Nummer eins entwickelt.

Gemäss Schätzungen von Experten wurden 2006 weltweit rund sechs Billionen Geschäftsmails verschickt. Wie eine Studie der britischen Henley Management School ergab, war jedes dritte davon irrelevant für den Empfänger. Mittels einer Monitoring-Software wiesen die britischen Forscher zudem nach, dass die Inbox im Durchschnitt bis zu 40-mal gecheckt wird – pro Stunde, wohlverstanden.

Andreas Hugi, Geschäftsführer der Stiftung Produktive Schweiz, die sich für einen effizienteren Umgang mit elektronischen Kommunikationsmitteln einsetzt, betont: «Spam ist heute definitiv nicht mehr das Hauptproblem, sondern der gedankenlose Umgang mit E-Mails.» Psychologen haben bereits einen Namen für dieses hektische Treiben: Attention Deficit Trait (ADT), Zerstreutheit als Eigenschaft.

Regeln für den Umgang mit elektronischer Kommunikation

Ein Umdenken ist also dringend angesagt. Cornelius König plädiert für eine stille Stunde pro Tag. Diese sollte von ganz oben her angeordnet werden. «Mitarbeitende sollten von ihren Vorgesetzten dazu ermutigt werden, sich abzugrenzen, um zielführend arbeiten zu können.» Ein umgeleitetes Telefon, das einmalige Abfragen von E-Mails pro Tag, geschlossene Zimmertüren mit dem Hinweis auf «ungestörtes Arbeiten gewünscht» müssten den Angestellten erlaubt sein, um schwierige Aufgaben konzentriert bewältigen zu können.

Die Ostschweizer Firma Decatron Media gehört zu den wenigen Firmen, die interne Regeln erlassen hat, um den E-Mail-Verkehr produktiver zu gestalten. So werden E-Mails systematisch priorisiert. «In unserem Netzwerk ruft niemand Alarm, wenn es keinen Anlass dazu gibt. Ein rotes Ausrufezeichen setzen wir nur dann, wenn es wirklich dringend ist», sagt Geschäftsleiter Claudio De Cataldo. Zwei weitere Grundregeln: Wer ein Mail in Kopie erhält, muss nicht antworten. Und Betreffzeilen müssen inhaltsbezogen sein und anzeigen, ob der Empfänger etwas liefern muss. E-Mail-Pingpongs sind ihm ein Graus, sagt De Cataldo: «Wir greifen lieber einmal mehr zum Telefon. Wenn die Leute zu viel mailen, vergessen sie die Menschen.»

Warum aber erlassen nur wenige Unternehmen solche Regeln für den produktiveren Umgang mit elektronischer Kommunikation? «Regulative», konstatiert Pascal Sieber, CEO von Dr. Pascal Sieber & Partners AG sowie Mitgründer des Schweizerischen Produktivitätsinstituts, «nützen nur beschränkt. Viel wichtiger ist es, dass auch Führungskräfte Selbstdisziplin vorleben und das Selbstmanagement unterstützen.» Einen Silberstreifen am Produktivitätshorizont ortet Sieber aber in den neuen Web-2.0-Anwendungen. «Kollaborationssysteme wie Blogs haben gegenüber dem E-Mail einen entscheidenden Vorteil: Sie erzeugen im Team eine gewisse Öffentlichkeit, was für Transparenz sorgt.» Unproduktives und qualitativ mässiges Geschreibe komme damit automatisch weniger vor.

Menschen in leitenden Funktion müssen topfit, belastbar und verantwortungsbewusst sein. Was passiert jedoch, wenn eine schwere Erkrankung die Leistungsfähigkeit in Frage stellt? Häufig wird die Krankheit tabuisiert und nach aussen nicht richtig kommuniziert (ein Beitrag von: Marianne Rupp, HR Today).

Die schwere Krankheit eines Topmanagers kann für ein Unternehmen fatale Folgen haben. In das gängige Bild eines Chefs, eines dynamischen, Werte schaffenden Machers, passt keine Krankheit, die körperlich und seelisch schwächt und den Betroffenen oft angeschlagen zurücklässt. Eine Krankheit ist ausserdem stets auch verbunden mit vielen Fragen – beispielsweise:

• Wie leistungsfähig ist ein Vorstandsvorsitzender, der einen Schlaganfall erlitten hat, wie der Peugeot-Chef Christian Streiff?
• Hat die Öffentlichkeit das Recht zu wissen, wie es um den Gesundheitszustand des Firmenchefs steht, wie im Fall von Apple-Gründer Steve Jobs?

Einige wagen den Schritt in die Öffentlichkeit und sprechen über ihre Krankheit. So etwa Franziska Tschudi, CEO der Technologiegruppe Wicor, die offen über ihren Hirnschlag spricht. Oder Rolf Dörig, Delegierter des Verwaltungsrats von SwissLife, der kein Geheimnis daraus macht, dass sein Herz kollabierte. Doch das sind Ausnahmen.

Abwägen zwischen Privatsphäre und Information der Stakeholder

Wenn eine Führungsperson in einem Unternehmen erkrankt, passiert es häufig, dass die Krankheit eher tabuisiert wird, sind sich die gefragten HR-Manager einig. Nur schon weniger gravierende Erkrankungen wie Kreislaufprobleme werden möglichst zurückhaltend kommuniziert.

Die Betroffenen haben Angst vor Stellen- und auch Machtverlust, ihre Verunsicherung ist gross.

Oft werden Entscheide einfach aufgeschoben, wenn die Führungskraft erkrankt ist, man wartet und weiss nicht, wann der Betroffene an die Arbeit zurückkehrt. Ein HR-Leiter, der nicht genannt werden möchte, erzählt von seinem CEO, der seine Krebserkrankung nicht kommunizieren wollte, trotz der vielen Gerüchte, die bald die Runde machten. Als HR-Verantwortlicher könne man in einer solchen Situation nichts tun. Es sei die persönliche Entscheidung jedes Einzelnen, ob er oder sie über die Erkrankung informieren möchte.

Rein rechtlich gesehen gibt es keine Pflicht, über den Gesundheitszustand zu informieren. Ulrich Thielemann, Vizedirektor am Institut für Wirtschaftethik St. Gallen, ist aber der Ansicht, dass der Schutz der Privatsphäre eines Managers gegenüber den berechtigten Informationsanliegen der Stakehoder gut abgewogen werden muss. Dieser Konflikt lässt sich gemäss Thielemann entschärfen: «Ein guter Manager sorgt dafür, dass er nicht unersetzbar ist. Wer den Fehler begeht und sich selbst zum Herren der Wertschöpfung aufschwingt, der muss mit seiner Privatsphäre dafür bezahlen.»

Unterschiedliche Reaktionen auf schwere Erkrankungen

Auch Ruth Schmutz, Leiterin HR der Galenica Gruppe, stellt eine gewisse Vorsicht im Topmanagement fest, wenn es darum geht, über eine Krankheit zu informieren. «Es ist jedoch sehr individuell, wie jemand darüber redet», sagt Schmutz. So habe sich etwa eine Person aus der Geschäftsleitung dazu entschlossen, offen über ihre Tumorerkrankung zu sprechen. «Sie hat ihre Mitarbeiter genau über die Art des Tumors informiert. Ihr Ziel war es, zu informieren, dann aber nicht mehr darüber zu reden und sich bestmöglich auf die Arbeit zu konzentrieren. Die Krankheit sollte weder ihre Leistungen überdecken noch ihren beruflichen Alltag dominieren», sagt die HR-Leiterin. Nicht alle können jedoch so professionell mit einer Erkrankung umgehen. In einem anderen Fall, erzählt Schmutz, musste eine Führungsperson, die an einer chronischen Krankheit erkrankt war, ihre Kaderfunktion abgeben und auf 20 Prozent reduzieren. «Für sie war dieser Rückschritt in der Karriere ein grosses Thema, es brauchte einige Zeit und viele Gespräche, bis sie akzeptieren konnte, dass es nicht anders geht, und sich darüber freuen konnte, überhaupt noch im Team mitarbeiten zu können.»

Eine erfreuliche Fürsorglichkeit konnte die HR-Leiterin jedoch auch feststellen, wenn es um erkrankte Personen geht. «Es wird dafür gesorgt, dass sie nicht benachteiligt werden und man ihnen, so gut es geht, helfen kann.» Dass dabei auch das HRM durchaus über die bestehenden Reglemente hinausgeht, erwähnt die HR-Leiterin fast nebenbei. Etwa als das Krankentaggeld eines Familienvaters mit vier Kindern zu Ende ging und man sich daher für Zusatzzahlungen entschied.

Lücken im Lebenslauf verraten längere Auszeiten

Eine vorbildliche Rolle attestiert auch ein 54-jähriger ehemaliger Stabsschef dem HRM seines ehemaligen Grossbetriebs. «Als ich mit Gedächtnisverlust zusammenbrach und mit der Diagnose Burnout krankgeschrieben wurde, erkundigte sich das HRM nicht nur laufend bei mir, sondern suchte auch nach Möglichkeiten, mich wieder in das Unternehmen zu integrieren.» Dass er nicht mehr in seine alte Funktion mit grosser Führungsverantwortung zurückkehren konnte, war ihm klar. Doch es fand sich auch keine andere Lösung für ihn. Er hat dafür Verständnis. «Ich würde auch zögern, jemanden einzustellen, bei dem gewisse Unsicherheiten bezüglich seiner Belastbarkeit bestehen. Mir haftete eben meine Krankheit an und da die entsprechenden Führungsleute in meinem ehemaligen Unternehmen alle davon wussten, wurde ich nicht mehr objektiv beurteilt.» Das Unternehmen bot ihm dann ein Coaching für eine berufliche Neuorientierung an. Diese Massnahme hatte den positiven Nebeneffekt, dass er offiziell während seiner Rekonvaleszenz bei dem Unternehmen in einem Programm war und so keine Lücke in seinem Lebenslauf entstand. Denn gerade Lücken sind verräterisch und auf ihnen liegt daher das besondere Augenmerk von Executive-Search-Beratern.

Schwierige Vermittlung von «angeschlagenen» Führungskräften

«Rein arbeitsrechtlich dürfen wir niemanden auf Krankheiten ansprechen», sagt André Jolidon, CEO der Freestar-People AG, die sich auf die Beratung und Vermittlung von Führungs- und Fachpersonen spezialisiert hat. Wenn aber ein Bewerber schon sehr krank aussehe, würden die Berater das thematisieren. Auch Lücken im Dossier werden angesprochen oder so genannte Sabbaticals, die sich dann durchaus als eine Rekonvaleszenzphase herausstellen können. «Ich bin für die grösstmögliche Transparenz», erklärt Jolidon. «Da ich gegenüber den Kandidaten wie auch unseren Kunden eine Verpflichtung habe, möchte ich nicht, dass es auf einer Seite zu negativen Überraschungen kommt.» Heikle Fälle wie Krankheiten würde er daher immer zuerst mit dem Kandidaten besprechen und nur mit seinem Einverständnis auch den Kunden mitteilen.

«Ich bin mir jedoch bewusst, dass eine Offenlegung durchaus Nachteile haben kann. Heute müssen Führungspersonen und Arbeitnehmende generell sehr belastbar sein. Gibt es da eine kleine Unsicherheit, kann es schon vorkommen, dass der Personalverantwortliche das Dossier beiseite legt.»

Wie heikel das Thema «Führungsleute und Krankheit» ist, bezeugt nicht nur die Zurückhaltung vieler HR-Leute, darüber zu sprechen, als HR Today nachfragte. Auch ein Executive-Search-Berater möchte dazu nicht öffentlich Stellung nehmen. Er erklärt aber: «Unsere Aufgabe ist es, den besten Bewerber für eine Stelle zu finden. Es ist wie beim Fussball: Wenn jemand nicht topfit ist, kann er nicht in der Mannschaft spielen und landet auf der Reservebank. Wir können keine Leute für die Reservebank vermitteln.» Zwar gebe es in zunehmendem Masse Leute, die nicht mehr die geforderte Arbeitsleistung erbringen können, aber sie würden schon in der Firma kaum dazu stehen, geschweige denn sich extern outen.

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Die Fähigkeit, Vertrauen herzustellen, wird als eine Kernkompetenz des modernen Leadership gesehen. Doch wie so oft hinkt der Unternehmensalltag der Theorie hinterher – und dies wird selten so deutlich wie in Krisenzeiten. Ein britisches Modell zum Wiedergewinn von Vertrauen fusst auf der Methodik des Umkehrschlusses, vor allem auf nonverbaler Ebene (ein Beitrag von: Irene Bejenke-Walsh, HR Today).

Misstrauen zieht wie eine Grippewelle durch einige Firmen, öffentliche Institutionen, Regierungen und unsere vernetzte Gesellschaft. Ist diese Wirtschaftskrise eigentlich eine Vertrauenskrise? Wenn wir uns auf die Auswirkungen dieser Krise konzentrieren, spielt der Zusammenbruch des kommunalen, weltumspannenden Vertrauens auf allen Ebenen eine grosse Rolle. Momentan wird versucht, das Problem auf der materiellen Ebene zu lösen: Regierungen pumpen ungeheure Summen Geld in das internationale Finanzsystem, um die Märkte zu stabilisieren. Die beiden zentralen Motivatoren der Hochfinanz, Angst und Gier, müssen weiter gefüttert werden, damit es irgendwie weitergeht. Reicht diese materielle Lösung letztlich aus, die Angst zu nehmen und das Vertrauen in die Wirtschaft, und insbesondere in die Banken, wiederaufzubauen? Ein Blick auf die anhaltende Volatilität der Aktienmärkte scheint dies nicht zu bestätigen. Eine Studie, die Edelman PR im letzten Herbst veröffentlichte, zeigt, dass das öffentliche Vertrauen in US-Unternehmen in nur einem Jahr von 58 Prozent auf 38 Prozent gefallen ist.

Das Wesen des Vertrauens

Vertrauen ist ein dynamisches, interaktives Geschehen, das von einer Reihe von Faktoren abhängt und aktiv beeinflusst werden kann, sowohl positiv als auch negativ. Dies gilt für Personen ebenso wie für Unternehmen oder Regierungen. Im Zentrum dieser Überlegungen steht das Individuum, denn Vertrauen entsteht zunächst in persönlichen Beziehungen. Gerade diese persönlichen Beziehungen sind es jedoch, die in der heutigen Geschäftswelt immer mehr unter den Tisch fallen. Geschäftskontakte werden erstmal «gegoogelt» und virtuelle Informationen ersetzen oft das traditionelle Vertrauensnetzwerk. Dies bleibt, gerade in Krisenzeiten, nicht ohne Auswirkungen. Immer mehr Firmen stehen vor problematischen Aktionärsversammlungen, Vorstandssitzungen oder Kundenpräsentationen. Die Herausforderung, die sich hier stellt, lautet: Wie kann gezieltes Trust Management Managern zunächst kurzfristig helfen, (wieder) Vertrauen zu gewinnen? Wie können schwierige Inhalte vertrauenswürdig kommuniziert werden? Natürlich kann nicht die gesamte Vertrauenskultur eines Unternehmens in einer Sitzung geändert werden, aber Manager und Management-Teams können an ihrer persönlichen Glaubwürdigkeit aktiv arbeiten.

«Vertrauen ist kein ‹soft factor›, sondern ein harter Entscheidungsfaktor. Die Zuversicht und Vertrauenswürdigkeit, die ein Management-Team projiziert, bestimmt oft über Fall oder Weiterbestehen eines Unternehmens», kommentiert Duncan Wiggetts, der als Jurist des internationalen Teams von PriceWaterhouseCoopers Eurofirms Assurance Counselling & Litigation mit Firmen zu tun hat, deren Missachtung von Accounting-Regeln zu drastischen Vertrauenseinbrüchen geführt hat.

Faktoren der Glaubwürdigkeit

• Was macht konkret persönliche Glaubwürdigkeit aus und wen erleben wir als vertrauenswürdig?
• Woran erkennen wir, dass ein Mensch aufrichtig ist?
• Warum vertrauen wir manchen instinktiv und anderen gar nicht, und das schon nach wenigen Minuten eines Erstkontakts?
• Warum stimmen die meisten Menschen in der spontanen Beurteilung eines anderen überein?

Festzustellen ist, dass es in uns ein Sofort-Bewertungssystem gibt, das man als Instinkt oder Intuition beschreiben kann, und dieses befindet sich nicht im bewussten Teil des Gehirns. Es funktioniert nicht auf der Basis von sprachlichen Inhalten, sondern nimmt Dinge wie Körperhaltung, Kleidung, Augenkontakt, Tonfall und Gestik wahr – also nonverbale Elemente. Wenn wir mit anderen Menschen Beziehungen aufbauen wollen, gibt das so genannte «Mirroring»-Konzept erste Hinweise – wer ähnlich aussieht wie ich und sich ähnlich verhält, ist zunächst «vertrauter» und somit vertrauenswürdiger.

Der Aufbau von Beziehungen ähnelt einem Tanz, den der Verhaltensforscher Desmond Morris als «Haltungsecho» beschreibt. Dieses Echo ermöglicht uns unter anderem das Entlarven von unechten, nicht authentischen Beziehungen.

Auf intellektueller Ebene beruht authentisches Vertrauen im Wesentlichen, so sind sich die meisten Forscher einig, auf drei Kriterien:

• auf wahrgenommener Kompetenz
• Verlässlichkeit und
• Integrität

Diese Fähigkeiten werden über längere Zeiträume aufgebaut und analysiert und sind daher auch eher langfristig beeinflussbar.

Die physische Dimension des Vertrauens hingegen basiert auf der individuellen Körpersprache eines Menschen, die sowohl persönlichkeits- als auch situationsbedingt ist. Hier bietet sich aus der Coaching-Perspektive ein direkter und relativ schneller Zugang zu einer der wichtigsten Grundvoraussetzungen von Vertrauen, denn dieses orientiert sich zunächst an der Körpersprache, insbesondere bei Erstbegegnungen. Dabei geht es darum, eine innere Schlüssigkeit zu erreichen, dem Potenzial des eigenen Körpers, sich angemessen auszudrücken, zu vertrauen.

Das Selbstbild eines Menschen wird von persönlichen Erfahrungen, seiner Selbstwahrnehmung und anderen kognitiven Fähigkeiten geprägt.

Dieses Selbstbild, das wir als subjektiven Normalzustand oder «natürliches Ich» beschreiben können, spiegelt sich in einer körperlichen Haltung wider. Diese individuelle Körperhaltung vermittelt Beobachtern einen ersten Einblick in das Selbstbewusstsein eines Menschen: aufrechte oder gebeugte Haltung, Mobilität des Halses oder Haltung des Kopfes sind wichtige Schlüsselelemente. Unter Stress entstehen Spannungen im Körper: die Schultern werden hochgezogen, der Nacken verspannt sich und das Atmen und Sprechen werden erschwert. Das Ergebnis: flachere Atmung, zitternde, dünne Stimme oder explosionsartige Stakkato-Sätze. Die physischen Manifestationen von Stress und Angst, die von anderen bemerkt und kommentiert werden, lösen häufig einen negativen Feedback-Kreislauf aus. Stress verändert Performance, was häufig zu einer Herabsetzung des Selbstvertrauens und damit der eigenen Vertrauenswürdigkeit führt, denn wenn ich mir selbst nicht vertraue, können auch andere mir nicht vertrauen.

«Selbstvertrauen äussert sich physisch vor allem in drei Bereichen:

• in der Atmung
• im vegetativen Nervensystem, das über den Kampf/Flucht-Reflex entscheidet, und
• im so genannten Haltungsdreieck, das aus Kopf, Schultern und Brustkorb besteht»,

sagt David Vaux, Senior Coaching Partner, MessageLab.

Prinzip des Umkehrschlusses

Durch eine bewusste Änderung der Atmung und Körperhaltung können im Umkehrschluss (ähnlich dem Prinzip der Physiotherapie) interne Prozesse positiv beeinflusst werden. Gezielte Atem- und Dehnungsübungen spielen dabei eine ebenso grosse Rolle wie zum Beispiel die Bewusstmachung von Haltungsfehlern. Änderungen in der Haltung führen innerhalb kürzester Zeit zu einer Veränderung in der Stressreaktion des einzelnen und ermöglichen eine andere Form der Wahrnehmung und Kommunikation.

Darauf aufbauend geht es im nächsten Schritt darum, kongruent zu sein, das heisst Inhalte und Präsentationsstil einander anzupassen ohne sein natürliches Ich dabei zu verlieren. Das innere Selbstvertrauen profitiert, wenn es gelingt, eine schlüssige Lösung zu finden, die weder verschleiert noch beschönigt, sondern Sachlichkeit und Ehrlichkeit voranstellt. Einen akuten Vertrauens-Notstand erfolgreich zu lösen, legt oftmals den Grundstein für erhöhtes Selbstvertrauen.

Das klassische Arbeitsverhältnis mit der 42-Stunden-Woche gehört für immer mehr Leute der Vergangenheit an. Vielen Menschen verschafft die zunehmende Flexibilisierung des Arbeitsmarkts Freiheiten und mehr Souveränität über ihre Zeit. Doch das ist nur die eine Seite der Medaille. Auf der anderen Seite werden immer mehr Menschen aus Mangel an Alternativen in ein Arbeitsverhältnis gedrängt, das ihren Sicherheitsansprüchen nicht genügt (ein Beitrag von: HR Today, Stefanie Zeng).

Scheinselbständige, Arbeiter auf Abruf, Projektarbeiter, Job Sharer, Top Sharer, Teilzeitarbeitende, Telearbeitende, Job Hopper, Jobnomaden, Multijobber und Interim Manager. Der Umbruch in der Arbeitswelt bringt neue Arten von Arbeits- und Beschäftigungsverhältnissen hervor. Kennzeichnend für die meisten der so genannten atypischen Formen ist vor allem ihre Flexibilität. Eine stetig wachsende Zahl von Arbeitnehmern verabschiedet sich vom klassischen Modell der 42-Stunden-Woche mit fixer Arbeitszeit, arbeitet befristet oder für mehrere Arbeitgeber. Neue elektronische Kommunikationsmittel machen uns überall und zu jeder Zeit erreichbar. Die Arbeit wird mehr und mehr von festen Orten und Zeiten entkoppelt. Die Grenzen zwischen Arbeit und anderen Lebensbereichen verschwimmen. Die Wissenschaft geht bereits der Frage nach, ob der Künstlertyp der ideale Arbeitnehmer sei: Künstler sind flexibel, kreativ und engagiert, identifizieren sich mit ihrer Tätigkeit, sodass Arbeit und Freizeit bei ihnen ganz selbstverständlich ineinander übergehen. Die idealen Mitarbeiter also?

Fakt ist: Die als neu oder atypisch bezeichneten Arbeitsformen werden immer typischer. Alte Muster in der Erwerbstätigkeit brechen auf. Die Zeiten, in denen die Fabrikglocke den Lebensrhythmus bestimmte, sind (jedenfalls für eine steigende Zahl von Beschäftigten) vorüber.

Ein Stück weit wird das als Befreiung von altbekannten Modellen gesehen, als Zugewinn an Zeitsouveränität und Selbständigkeit. Eine steigende Zahl Beschäftigter ist nicht mehr gezwungen, der Arbeit alles unterzuordnen, und kann sich vermehrt Freiräume schaffen. Doch der Zugewinn an Zeitsouveränität ist nur die eine Seite der Medaille – und lediglich für einen Teil der atypisch Beschäftigten realistisch. «Man muss zwischen Flexibilität und Autonomie unterscheiden», warnt Jürg Baillod, Arbeitsforscher vom Büro für Arbeitspsychologie und Organisationsberatung (a&o) in Bern. «Die Beschäftigten wollen Autonomie, um über ihre Zeit selbst zu bestimmen.» Die Unternehmen wollten hingegen flexible Arbeitnehmer, und zwar zu ihren eigenen Bedingungen. Es gebe deshalb auch eine ganze Reihe Arbeitnehmer, die aus Mangel an Alternativen in einer atypischen Beschäftigung ihr Geld verdienten. Sie sind unfreiwillig flexibel.

Teilzeit – noch immer vor allem ein weibliches Phänomen

Am häufigsten und am längsten verbreitet und deshalb kaum noch atypisch zu nennen ist die Teilzeitarbeit. Bei der Schweizerischen Arbeitskräfteerhebung (SAKE) des Statistischen Bundesamtes zählt dazu jede Beschäftigung unter 90 Prozent. Teilzeit zu arbeiten ist offenbar im Trend, ihre Bedeutung nimmt seit Jahren zu: Heute arbeiten in der Schweiz rund 31 Prozent der Erwerbstätigen in Teilzeit – 1970 waren es erst 12 Prozent, hat die Erhebung herausgefunden. In Europa gehört die Schweiz damit zu den absoluten Vorreitern, nur die Niederlande haben mit 46 Prozent einen noch höheren Anteil an Teilzeitarbeitenden. Das EU-Mittel liegt lediglich bei rund 18 Prozent, Deutschland kommt auf gut 24 Prozent.

Die Zahl der Teilzeitarbeitenden in der Schweiz steigt stetig: allein zwischen 1991 und 2005 um 30 Prozent – die Zahl der Vollzeiterwerbstätigen ging in der gleichen Zeit um 3,4 Prozent zurück. Etwa eine halbe Million Schweizer, 288000 Männer und 175000 Frauen, würden lieber verkürzt arbeiten. Doch das Phänomen ist noch immer vor allem weiblich: Die Mehrheit der Teilzeitarbeitenden sind Frauen, nur jeder neunte ist ein Mann.

Ein Grund ist wohl, dass Männer deutlich häufiger Führungsaufgaben wahrnehmen: Denn in den Chefetagen ist die Teilzeitarbeit deutlich weniger verbreitet – nur 16 Prozent der Personen mit Führungsaufgaben arbeiten in Teilzeit, von den Männern gar nur 5 Prozent.

So erklärt sich auch, warum das verwandte Phänomen des Topsharing – zwei Führungskräfte teilen sich den gleichen Job – nur in wenigen Einzelfällen anzutreffen ist. Hans Geser, Professor für Arbeits- und Organisationssoziologie an der Universität Zürich, schiebt das vor allem auf die beschränkten Aufstiegschancen, auf traditionelle Trägheiten und die Unteilbarkeit der Verantwortung. «Allein der extreme Aufwand, der betrieben werden muss, um sich gegenseitig auf dem Laufenden zu halten, verschlingt enorm viel Arbeitszeit.»

Der Hauptgrund für eine Teilzeitstelle ist und bleibt die Familie. Mehr als eine halbe Million Schweizerinnen und Schweizer arbeiten aus diesem Grund verkürzt.

Davon 26 000 Männer –1991 waren es nur 7000. Weitere Gründe sind Aus- oder Weiterbildung, eine Behinderung oder der Übergang in die Pension. Nicht wenige, nämlich 177000 Schweizer, haben schlicht und einfach keine Lust, sich zu 100 Prozent einem Arbeitgeber zu verschreiben.

Unternehmensrisiko wird auf den Arbeitnehmer überwälzt

«Teilzeitarbeit in der Schweiz ist zu einem guten Teil ein Wohlstandsphänomen», sagt Michael Marti vom Forschungsinstitut Ecoplan in Bern. Die Mehrheit der Teilzeitarbeitenden entscheidet sich bewusst für diese Form. Doch die Zahl derer, die unfreiwillig reduziert arbeiten, wächst stetig: Zwischen 1991 und 2005 stieg sie von 11000 auf 78000. Gleichzeitig ging auch die Zahl der Menschen, die mehr als einen Job haben von 20000 auf 72000 hoch.

«Vielen Menschen kommen flexibilisierte Arbeitsformen entgegen, einigen werden sie jedoch aufoktroyiert», so Baillod. Atypische Arbeitsformen werden dann für Arbeitnehmer problematisch, wenn sie aus Mangel an Alternativen gezwungen sind, ein Arbeitsverhältnis einzugehen, das sie nur ungenügend absichert. Das ist bei den meisten befristeten Beschäftigungen, bei Arbeit auf Abruf, bei der neuen Selbständigkeit und zum Teil auch bei Temporärarbeit der Fall. «Die Bewegung in Richtung atypische Arbeitsformen geht nicht primär von den Arbeitnehmern aus, sondern von den Arbeitgebern», erklärt Marti. «Je weniger soziale Absicherung eine Arbeitsform bietet, desto weniger entspringt sie dem Wunsch der Arbeitnehmer.»

Als besonders problematisch gilt hier die Arbeit auf Abruf. Arbeiter auf Abruf sind kurzfristig verfügbar und jederzeit einsatzbereit. Mit ihnen überbrücken Unternehmen Spitzenzeiten und Flauten in der Auftragslage, indem sie kurzfristig mal mehr, mal weniger Arbeitskräfte anheuern. Das spart Sozialabgaben – und nicht nur das: «Das unternehmerische Risiko, das bei Festangestellten meist auf den Schultern des Arbeitgebers lastet, wird auf den Arbeitnehmer ausgelagert. Bei schlechtem Wetter wird dieser dann eben nicht beschäftigt», sagt Baillod. Der Arbeiter trägt das Risiko seines Verdienstausfalls. Gut 200 000 Arbeitnehmer waren 2006 auf Abruf tätig, mehr als die Hälfte von ihnen ohne garantierte Stundenzahl. «Das Schutzbedürfnis der Arbeitsbevölkerung wird dadurch extrem in Mitleidenschaft gezogen», kritisiert Baillod. «Die Planung des Lebens wird unsicherer, wenn man nicht mehr weiss, ob, wann und wie lange man arbeiten muss.»

Ebenfalls als heikel bezeichnen sowohl Baillod als auch Marti die so genannte neue Selbständigkeit und die Selbständigkeit mit einem Auftraggeber. Zusammen mit der Arbeit auf Abruf bergen sie das höchste Armutsrisiko. Vor allem ältere Arbeitnehmer würden von ihren Arbeitgebern dorthin gedrängt: «Da heisst es dann, ‹Du kannst weiterarbeiten, aber auf eigene Rechnung›. Hier besteht die Gefahr der Abhängigkeit von einem einzigen Arbeitgeber mit weniger sozialer Absicherung», so Marti. Aber auch viele junge Leute, die nach Abschluss ihres Studiums keine Anstellung finden, lebten mehr schlecht als recht als Ein-Mann-Betriebe mit geringem oder keinem Auftragsbestand, so Baillod. Unter den Selbständigen lag die Zahl derer, die 2005 eine Krankenkassenprämienverbilligung beanspruchten, bei einem Viertel. Ebenso viele zahlen weder in eine zweite noch eine dritte Säule ein, einer von fünf hat keine Krankentaggeldversicherung.

Doch nicht alle Arbeitnehmer leiden unter der Unsicherheit atypischer Arbeit. Bei den insgesamt 245000 befristeten Arbeitsverhältnissen stieg beispielsweise der Anteil jener mit längeren Befristungen. Diese Stellen werden vor allem auch von höher qualifizierten Arbeitnehmern wie beispielsweise Projektmanagern nachgefragt. Sie lassen sich gezielt nur für eine begrenzte Zeit einstellen, um eine einmalige Aufgabe zu erledigen.

«Eine mögliche Erklärung für den Anstieg dieser Beschäftigungen liegt darin, dass Unternehmen durchaus gewillt sind, hoch qualifizierte Arbeitnehmer länger zu beschäftigen, sich aber durch die Befristung ihre Handlungsoptionen offen halten», weiss Marti.

Temporärarbeit oft Sprungbrett in ein Normalarbeitsverhältnis

Das gilt gleichermassen für den Bereich der Temporärarbeit: 2006 fanden mehr als 200000 Arbeitnehmer eine Stelle bei einer Zeitarbeitsfirma, 177000 wurden jedoch dann von den Unternehmen eingestellt. Nur noch 27000 erhielten weiter ihre Lohnzahlung vom Stellenvermittlungsbüro, ergab die Studie «Flexicurity: Bedeutung für die Schweiz». Die Temporärarbeit ist also in vielen Fällen ein Sprungbrett in ein Normalarbeitsverhältnis und bietet noch ein Mindestmass an sozialer Absicherung: Wenn ein Arbeitnehmer nicht vermittelt werden kann, zahlt die Zeitarbeitsfirma seinen Lohn – zumindest für eine gewisse Zeit. Marti geht aufgrund der erhobenen Daten zudem davon aus, dass diese Arbeitsform vor allem bei jungen Menschen nicht selten sogar erwünscht ist: «Die Gruppe der 15- bis 24-Jährigen ist bei der Temporärarbeit massiv übervertreten. Das ist ein Hinweis darauf, dass es hier auch viele Leute gibt, die sich bewusst für diese Arbeitsform entscheiden, weil sie sich zum Beispiel noch nicht festlegen möchten oder neben einer laufenden Ausbildung Geld verdienen wollen.»

Grenzen zwischen Arbeit und anderen Lebensbereichen lösen sich auf

Trotz der Umbrüche in der Arbeitswelt dominiert noch immer die 42-Stunden-Woche in unbefristeter Anstellung. Nach Ansicht von Experten wird sich das weder erdrutschartig verändern, noch wird das traditionelle Arbeitsverhältnis aussterben. Für die Zukunft ergibt sich deshalb ein geteiltes Bild. «Ein Trend der Zukunft ist ganz sicher das mobile, virtuelle Arbeiten», prophezeit Josephine Hofmann vom Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation. Dabei sind die Grenzen fliessend: «Es gibt Modelle mit drei Tagen zu Hause und zwei Tagen im Büro. Und wenn jemand zu Hause am Abend oder Wochenende noch E-Mails liest, geht das auch schon in Richtung virtuelles Arbeiten», so Hofmann.

Das heisst, moderne Kommunikationstechnologien wie Mobiltelefone und Notebooks führen zwar dazu, dass Arbeitnehmer von zu Hause aus arbeiten könnten. Doch wird diese Möglichkeit eher punktuell eingesetzt, zum Beispiel auf dem Weg zur Arbeit oder eben abends und am Wochenende. Die reine Telearbeit von zu Hause aus ist in der Schweiz hingegen eher rückläufig: 2006 arbeiteten rund 190000 Menschen dauerhaft von zu Hause aus, fünf Jahre zuvor waren es noch 206000. «Die Prophezeiung, dass wir irgendwann alle daheim sitzen, hat sich nicht bewahrheitet», erklärt Hofmann. Das liege zum einen an den Unternehmen, die aus Sicherheits- und Datenschutzgründen Bedenken haben und auch auf eine restriktive Infrastruktur wie Grossrechner angewiesen seien. Zum anderen werde diese Arbeitsform aber auch nicht von allen Mitarbeitern nachgefragt: «Viele Arbeitnehmer wollen lieber ihre Kollegen sehen.»

Dennoch: Die technologische Entwicklung lässt die Grenzen zwischen Arbeit und anderen Lebensbereichen mehr und mehr verwischen – auf Kosten der Work-Life Balance.

«Allein das Handy ist eine extreme Erweiterung der persönlichen Erreichbarkeit. Der Chef erwartet damit vielleicht, dass man auch am Wochenende greifbar ist. Das ist problematisch für Leute, die sich zu wenig abgrenzen können», erläutert Hofmann die Konsequenzen.

Für Oliver Strohm vom Institut für Arbeitsforschung und Organisationsberatung (iafob) ist die zeitliche und örtliche Flexibilisierung nur eine der möglichen «Zukünfte»: «In Betrieben, in denen die Produktinnovation im Vordergrund steht, bestehen sicher viele Möglichkeiten für moderne Arbeitsformen. Innovation und Kreativität entstehen erst, wenn man Handlungsspielräume eröffnet.» Dem gegenüber stünden aber auch Branchen, deren Wettbewerbssituation vorwiegend durch Preise und Kosten bestimmt wird und weniger durch Innovation. «Besonders grosse Unternehmen mit klassischen Managementphilosophien werden wohl auch künftig auf traditionelle Arbeitsformen setzen.»

Cli.gs

Wollten Sie auch schon zu anderen Planeten aufbrechen, wussten aber nicht wie? Zusammen mit einer Coachfrau können Sie Ihre Lebenssituation reflektieren, Hintergründe klären, Ihr Potenzial freischaufeln und eine Neuorientierung vornehmen (Ein Beitrag von: Christine Odette Meier, IM DIALOG).

Man kann das Leben nur rückwärts verstehen, aber man muss es vorwärts leben

Gehören Sie auch zu denjenigen Mitarbeitern, die ihre Arbeit lieben, alles geben und sich damit identifizieren?

Restrukturierungen verbunden mit einem Stellenabbau sind auch im Jahr 2010, nach der sogenannten „Finanzkrise“, an der Tagesordnung und finden sowohl in Grossfirmen als auch in Klein- und Mittelbetrieben KMU statt.

Für langjährige, treue und reifere Mitarbeiter ist solch eine Situation oft mit einer persönlichen Lebens- und Sinnkrise verbunden, die durch die Unterstützung eines systemisch und lösungsorientierten Coachs abgefedert und nach einer Loslösungs- und Veränderungsphase zu neuen Perspektiven führt.

Vom Reagieren ins Agieren

Mut zur Veränderung bedingt Mut zum Scheitern. Und genau diesen Mut und das Verlassen der „Komfortzone“ trainieren wir in den Coachings. Denn

• Veränderungen brauchen Mut und ein Ziel
• Veränderungen benötigen Zeit, erreichbare Milestones und eine Deadline
• Um neue Wege zu gehen, sind unterstützende Menschen massgebend

Das Spinnen eigener Ideen, Querdenken, das Loslösen von alten Mustern und Glaubenssätzen sowie die Stärkung des Selbstbewusstseins das ist nur ein Teil der Coaching-Inhalte. Draussen in der Natur und mit dem Pferd als Co-Trainer schaffen wir Klarheit und erweitern Ihre Selbstführungskompetenzen. Und das mit 600 PS an Ihrer Seite.

Neue Perspektiven und Wege aus der Einbahnstrasse

Nach dem Motto von Buddha: „Unsere Verabredung mit dem Leben findet im gegenwärtigen Augenblick statt und der Treffpunkt ist genau da, wo wir uns befinden“, gehen wir Schritt für Schritt vorwärts.

Die Firma IM DIALOG bietet Ihnen eine lösungs- und ressourcenorientierte Begleitung in beruflichen und/oder privaten Krisen, getragen vom Wunsch nach mehr Lebensqualität an. Das professionelle Coaching verursacht ein Verlassen der Komfortzone und ein Blicken über den Tellerrand hinaus, so dass an einem Wendepunkt im Leben Neuorientierung und Sinnfindung möglich wird.

Mit dem Pferd als Co-Trainer führe ich Sie zu einem Klärungsprozess und fördere Ihre Veränderungskompetenz und Employability. Sei dies bei einer Standortbestimmung, der Stellensuche, der Visionsarbeit und dem Entwickeln von neuen Perspektiven oder bei der Burnout-Genesung.

Uralte Instinkte und klares Feedback zu Ihrem Nutzen

Empowerment, führen, Grenzen setzen und loslassen mit einem Tier? Ja, denn ein Pferd ist nicht nur eine kraftvolle, majestätische Erscheinung, es ist auch eine sensible Persönlichkeit, die Gemütszustand und Verhaltensmuster in Menschen erkennt und darauf reagiert, ohne dabei verletzend zu wirken. Der Vierbeiner spürt instinktiv, was dem Menschen fehlt und gibt ihm auf seine Weise Rückmeldung. Dies erlaubt Persönlichkeitsentwicklung auf höchstem Niveau und mit einer grossen Nachhaltigkeit.

Natürlich berate und coache ich auch ganz klassisch in einem Coaching-Raum, falls Sie das bevorzugen. Wollen auch Sie Veränderungsprozesse kraftvoll und inspiriert angehen? Ich freue mich auf Ihre Kontaktaufnahme unter contact@im-dialog.ch. Weitere Infos finden Sie unter dieser Link.

Cli.gs

Männer sind belastbarer als Frauen. Ist dem wirklich so? Viele Frauen unterschätzen oft Ihre Fähigkeiten und stehen ihren Mann bestens, wenn sie einem besonders rauen Wind in der Wirtschaft ausgesetzt sind.

Kürzlich kam eine interessante Geschichte aus dem News-Room der Schweizerischen Depeschenagentur, die uns mitteilt, dass die globale Belastbarkeit der Frauen in rezessiven Zeiten leicht besser geworden ist und inzwischen diese der Männer übersteigt. Ob das so wirklich stimmt, bleibt dahin gestellt. Beide Geschlechter haben ihre spezifischen Stärken wie auch Schwächen. Die Zusammenarbeit zwischen Frauen und Männern kann in der Führungsetage eine befruchtende, komplementäre Wirkung entfalten, die schlussendlich allen zugute kommt. Der Firma, den Angestellten und der Volkswirtschaft eines Landes. Doch lesen Sie selber!

Die Wirtschafts- und Finanzkrise hat es gezeigt: Belastbarkeit ist eine der wichtigsten Eigenschaften erfolgreicher Führungskräfte. Hier haben weltweit die Frauen gegenüber ihren männlichen Kollegen leicht die Nase vorn (Quelle: sda).

Allerdings müssen die Unternehmen weiter in Entwicklungsprogramme investieren, um das Potenzial der Frauen zu fördern und optimal zu nutzen. Dies ergab eine aktuelle Studie, für die der Managementberatungs-, Technologie- und Outsourcing-Dienstleister Accenture anlässlich des Weltfrauentages Führungskräfte in 20 Ländern, darunter auch die Schweiz, befragt hat.

Die Belastbarkeit ist für Männer wie für Frauen eine der Schlüsseleigenschaften für eine erfolgreiche Karriere. Das gilt besonders in wirtschaftlich schwierigen Zeiten. Laut der Studie ist diese Manager-Fähigkeit für mehr als zwei Drittel (71 Prozent) aller Chefs zentrales Kriterium dafür, wen sie im Unternehmen halten wollen. Mit 53 Prozent der Nennungen liegen hier weibliche Nachwuchsmanager weltweit leicht vor ihren männlichen Kollegen (51 Prozent).

60 Prozent der befragten Schweizer Führungskräfte halten Frauen für belastbarer als ihre männlichen Kollegen, lediglich 47 Prozent schätzen Männer als belastbarer ein.

Anders sieht es hinsichtlich der Anpassungsfähigkeit aus. So erachten 56 Prozent der Befragten Führungskräfte in der Schweiz Männer als anpassungsfähiger an Veränderungen. Fast die Hälfte der Befragten (44 Prozent) in der Schweiz sieht dabei keinen Unterschied zwischen den Geschlechtern, was selbstbewusstes Auftreten anbelangt. Dennoch assoziiert knapp die Hälfte ein selbstbewusstes Auftreten eher mit Männern als mit Frauen (44 Prozent gegenüber 12 Prozent).

“Die vergangenen zwölf Monate haben die Anforderungen an künftige Führungskräfte verändert”, beobachtet Thomas D. Meyer, Country Managing Director Accenture. “Die Fähigkeit, sich anzupassen, flexibel auf Veränderungen zu reagieren und dennoch konsequent Ziele zu verfolgen, ist zu einem der wichtigsten Karrierefaktoren geworden. Dem sollten ambitionierte Frauen Rechnung tragen und ihre Fähigkeiten gezielt ausbauen.”

Die Bedeutung von Förderprogrammen ist vielen führenden Unternehmen bewusst. Trotz Krise haben im vergangenen Jahr nur drei Prozent der weltweit befragten Unternehmen Fortbildungen für Führungskräfte sowie Mentoringprogramme für Managerinnen gekürzt. In der Schweiz wurden bei einem Fünftel die Programme für weibliche Führungskräfte sogar leicht aufgestockt (19 Prozent). Um Frauen in ihrer beruflichen Entwicklung zu unterstützen, setzen Unternehmen vermehrt auf Coaching- und Mentoringprogramme. Allerdings gibt es sowohl in der Schweiz als auch in Deutschland nach wie vor einen hohen Anteil an Unternehmen, die keine Unterstützung dieser Art anbieten (31 Prozent, bzw. 36 Prozent). Damit liegen die beiden Länder im internationalen Vergleich hinter den USA (13 Prozent), UK (17 Prozent) oder Spanien (21 Prozent).

Erfreulich ist, dass fast die Hälfte (47 Prozent) der befragten Unternehmen in der Schweiz eine grössere Zahl von Frauen auf Führungspositionen vorbereiten.

Allerdings gibt es nach wie vor Verbesserungsmöglichkeiten. So werden etwa externe Coaches bislang nur von 37 Prozent der befragten Unternehmen eingesetzt, um Nachwuchsmanagerinnen zu fördern. Wobei die Schweiz mit 11 Prozent deutlich unter dem internationalen Durchschnitt liegt. Außerdem ermutigen sowohl in der Schweiz als auch in Deutschland noch immer verhältnismäßig wenige Unternehmen ihre Mitarbeiterinnen dazu, professionellen Netzwerken beizutreten (22, bzw. 35 Prozent). Und auch in punkto Work/Life-Balance könnten Schweizer Unternehmen von denjenigen in Kanada oder Australien lernen – dort geben jeweils 67 Prozent der Befragten an, dass sie entsprechende Unterstützung durch den Arbeitgeber erhalten. (Vergleich Schweiz: 44 Prozent).

Cli.gs

Mit der Globalisierung hat sich der Wettbewerbsdruck unter den Unternehmen intensiviert. Die flexible «Just in time»-Nutzung der Arbeitskraft bildet eine Antwort der Unternehmen auf den gestiegenen Kostendruck. Seit Beginn der neunziger Jahre erhalten befristete Arbeitsformen, darunter auch Temporärarbeit, daher weltweit Auftrieb. Ein Beitrag von: swisstaffing.

Als Reaktion darauf wurden vor allem in Europa Stimmen laut, die die Arbeitnehmenden in solchen flexibilisierten Arbeitsverhältnissen schützen wollen. In ihren Augen leidet das Wohlbefinden befristet Angestellter unter der eingeschränkten Jobsicherheit. Der Anteil der Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter, der auf Invalidenrenten oder Krankentaggelder als primäre Einkommensquelle angewiesen ist, wächst in den OECD Ländern. Der Anteil der psychisch bedingten IV-Rentenvergaben nimmt zu. In der Schweiz betrug ihr Anteil im Jahr 1995 29 Prozent. 2004 ist der entsprechende Anteil auf 41 Prozent gestiegen. Die Frage ist, ob diese Entwicklungen mit der Flexibilisierung der Arbeit zusammenhängen, wie es gewisse Kreise befürchten. Der kürzlich erschienene Employment Outlook 2008 der OECD untersucht in seinem vierten Kapitel die Auswirkungen des Arbeitsmarktstatus und verschiedener Arbeitsbedingungen auf die psychische Gesundheit. Das Ergebnis der Untersuchung lautet:

Der Wechsel von der Beschäftigung in die Arbeitslosigkeit beeinträchtigt die psychische Gesundheit; der Wechsel von der Arbeitslosigkeit in die Beschäftigung fördert die psychische Gesundheit – unabhängig davon, ob ein regulärer oder nicht regulärer (z.B. temporärer) Job angenommen wird.

Eine ähnliche Feldstudie aus dem Jahr 2006 untersucht die Zufriedenheit und Gesundheit von befristet und fest Angestellten. Ihre Schlüsse: Befristet Angestellte sind glücklicher, gesünder und zufriedener mit ihrer Arbeit als Festangestellte.

Nicht die Arbeitsform, sondern die Arbeit an sich ist entscheidend fürs Wohlbefinden!

Die Untersuchung der OECD zeigt, dass sich ein Wechsel in die Erwerbslosigkeit negativ auf die psychische Befindlichkeit auswirkt. Interessanterweise wirkt sich ein Ausscheiden aus der Erwerbstätigkeit infolge Krankheit schlimmer auf die psychische Befindlichkeit aus als ein anders bedingter Wechsel in die Arbeitslosigkeit. Umgekehrt wirkt sich die Aufnahme eines Jobs positiv auf die psychische Gesundheit aus. Dieser Effekt wirkt unabhängig von der Arbeitsform, d.h. bei regulärer und nicht regulärer Beschäftigung.

Bei der Aufnahme eines regulären Jobs sind die positiven Effekte auf die psychische Gesundheit allerdings grösser. Zu berücksichtigen ist aber, dass vorbestehende psychische Leiden einen Einfluss auf das aktuelle psychische Befinden haben. Darum hält die OECD fest, dass sich die Aufnahme eines nicht regulären Jobs zwar weniger günstig auf die psychische Befindlichkeit auswirkt als der Wechsel in die reguläre Beschäftigung, dies aber nicht auf die Arbeitsform zurückzuführen sei. Vielmehr sei eine stärkere Neigung psychisch anfälliger Personen, nicht reguläre Jobs innezuhalten, die Ursache. Wie eine Untersuchung von swissstaffing bestätigt, erhalten gewisse Arbeitsmarktgruppen oft nur über nicht reguläre Jobs Zugang zum Arbeitsmarkt.

Temporär und befristet Angestellte sind zufriedener und gesünder

Zu einem ähnlichen, wenn auch pointierterem Ergebnis gelangt die PSYCONES-Studie: Befristet Angestellte sind glücklicher, gesünder und zufriedener mit ihrer Arbeit als Festangestellte. Sie fehlen auch seltener am Arbeitsplatz. Dies gilt insbesondere für hochqualifizierte Arbeitnehmende, die die temporäre Anstellungsform suchen. Aber auch weniger gut Qualifizierte, die eine Festanstellung dem befristeten Einsatz vorziehen, sind zufriedener als vergleichbare Beschäftigte mit unbefristeten Arbeitsverträgen. Die Gründe für die Zufriedenheitsdifferenzen liegen in den höheren Erwartungen, die Festangestellte an ihre Arbeitgeber richten, und in einer Verschlechterung der Arbeitsbedingungen für Festangestellte. Eine zentrale Rolle für die Arbeitszufriedenheit sowie auch für die generelle Lebensqualität spielt der psychologische Vertrag zwischen Arbeitnehmenden und Arbeitgeber. Er beinhaltet gegenseitige Erwartungen und Verpflichtungen im Hinblick auf die Arbeitszeit, Arbeitsinhalte, Beförderungsmöglichkeiten und Entlöhnung, die vorausgesetzt, aber nicht formal festgehalten sind. Festangestellte haben in der Regel umfangreichere psychologische Verträge als temporär Arbeitende, das heisst, sie richten höhere Erwartungen an den Arbeitgeber, erhalten weiter reichende Angebote vom Arbeitgeber, gehen aber auch selbst mehr Verpflichtungen ein.

Trotz oder gerade deswegen sind die Festangestellten aber unzufriedener mit ihren psychologischen Verträgen, weil die Versprechen in ihren Augen häufiger durch den Arbeitgeber verletzt werden, als dies bei befristet Angestellten der Fall ist. Festangestellte beklagen sich zudem oft über mangelnde Unterstützung durch die Vorgesetzten, Zeitdruck, Überbelastung und Beeinträchtigung des Privatlebens durch die Arbeit. Insbesondere junge Menschen leiden unter den höheren Stressbedingungen fester Anstellungen. Beschäftigte mit unbefristeten Verträgen fühlen sich in der Ausführung ihrer Aufgaben zwar freier und haben das Gefühl, ihre Qualifikationen besser einbringen zu können.

Trotzdem reichen diese positiven Effekte nicht aus, um die negativen Ausflüsse der hohen Arbeitsbelastung zu kompensieren.

Das führt sogar so weit, dass der potenzielle Verlust des Arbeitsplatzes von Festangestellten als gravierendere Belastung wahrgenommen wird als von Personen mit einem von vornherein befristeten Arbeitsverhältnis. Eine mögliche Erklärung für dieses scheinbar paradoxe Ergebnis liegt im psychologischen Vertrag. Im Falle der befristeten Beschäftigung beinhaltet dieser die Jobsicherheit offensichtlich nicht, wodurch die temporär Arbeitenden diese im Unterschied zu den Festangestellten auch nicht als Vertragsbruch empfinden. Das erklärt auch, weshalb die fest Beschäftigten weniger zufrieden sind, obwohl sie weitaus häufiger als temporär Beschäftigte angeben, unter der gewünschte Vertragsform angestellt zu sein. Die tieferen Zufriedenheits- und Gesundheitswerte der Festangestellten stellen allerdings absolut gesehen nicht unbedingt schlechte Werte dar. Sowohl die befristet als auch die unbefristet Beschäftigten geben im Durchschnitt bei praktisch allen Indikatoren eher positive als negative Werte an.

Die Lehren – Implikationen für Wirtschaft und Politik

Entgegen verbreiteter Befürchtungen legen die Studien nahe, dass befristet Angestellte gut mit der zeitlichen Begrenzung ihres Arbeitseinsatzes umgehen können und flexible Anstellungsverhältnisse die Lebensqualität nicht beeinträchtigen. Die eher positiven Zufriedenheits- und Gesundheitswerte von temporär Beschäftigten und Festangestellten und die Beobachtung, dass eine Beschäftigung generell für das psychische Befinden förderlich ist, zeigen, dass die Verbreitung flexibler Arbeitsformen nicht für die Zunahme der psychischen Leiden in der Bevölkerung verantwortlich gemacht werden kann. Damit soll allerdings nicht negiert werden, dass temporär Arbeitende gewisser Absicherungen bedürfen. Das – auch im Rahmen des neuen GAV für temporär Arbeitende umgesetzte – Konzept der Flexicurity bietet eine gute Zielvorgabe.

Es müssen Lösungen gefunden werden, die die globalisierungsbedingt notwendigen Flexibilisierungsstrategien der Unternehmen auf eine Art und Weise kanalisieren, die das Überleben der Unternehmen sichern und gleichzeitig den Arbeitnehmenden die notwendige Beschäftigungs- bzw. Einkommenssicherheit gewährleisten.

Die Studien zeigen, dass die temporäre Beschäftigung eine valable Alternative zur Festanstellung sein kann. Eine optimale Zufriedenheit und Arbeitseinstellung der Beschäftigten solcher Arbeitsverhältnisse setzt allerdings eine gute Einbindung in den Einsatzbetrieb sowie gewisse Sicherheiten, das heisst direkte oder indirekte Aussichten auf eine längerfristige Anstellung, voraus. Für die Arbeitgeber von temporärem Personal bedeutet das, dass bei der Vergabe befristeter Arbeitseinsätze auf Folgendes zu achten ist: Die Einsätze sollen den Arbeitnehmenden eine entweder unmittelbare Chance auf Weiterbeschäftigung oder Festanstellung im Einsatzbetrieb oder eine mittelbare Weiterbeschäftigungschance bieten, indem ihre Arbeitsmarktfähigkeit durch den Arbeitseinsatz gefördert wird.

Wenn auf politischer Ebene Anstrengungen unternommen werden, die Arbeitsbedingungen zu verbessern, sollten sich diese, wie die Ergebnisse der PSYCONES-Studie nahe legen, mindestens ebenso an feste Arbeitsverhältnisse richten wie an temporäre. Für die Arbeitgeber und insbesondere die HR-Verantwortlichen von festangestelltem Personal zeichnet sich ein Handlungsbedarf bei der Arbeitsqualität ab. Um stress- und enttäuschungsbedingte Beeinträchtigungen der Motivation zu verhindern, muss darauf geachtet werden, implizite und explizite Versprechen und Angebote hinsichtlich der Arbeitsbedingungen, Arbeitsinhalte und Karriereaussichten einzuhalten. Ebenso sollten die Arbeitsbelastung sowie die Unterstützung durch die Vorgesetzten ein Thema sein. Keine Arbeit zu haben, so die OECD-Studie, ist gesundheitsschädigend. Daraus lassen sich zwei weitere Schlüsse ableiten.

Erstens sollen möglichst alle Personen im erwerbsfähigen Alter einer Arbeit zugeführt werden können. Gerade nicht reguläre Arbeitsformen können sich für die Eingliederung von Problemgruppen eignen, wie die erwähnte Studie von swissstaffing zeigt.

Ohne nicht reguläre Beschäftigungen bliebe diesen Personen der Zutritt zum Arbeitsmarkt oft verwehrt.

Zweitens ist es wichtig, Maßnahmen zu treffen, die bei Erkrankungen von Arbeitnehmenden eine frühe Behandlung und Reintegration in den Arbeitsprozess fördern (beispielsweise Anpassung des Pflichtenhefts, Senkung der Anforderungen, Gewährung von mehr Freizeit). Das von swissstaffing lancierte Pilotprojekt swisstempcare funktioniert ganz in diesem Sinn. Mittels Krankenbesuchen bei temporär Arbeitenden sollen eine saubere Abklärung der Krankheit bzw. des Unfalls und die rasche Reintegration in den Arbeitsprozess möglich werden. Anstrengungen im Bereich der Arbeitsreintegration dürfen allerdings nicht darüber hinwegtäuschen, dass eine richtige medizinische Behandlung Voraussetzung für die Genesung ist. Die rasche Rückführung von erkrankten oder verunfallten Personen in den Arbeitsprozess darf nicht zu einer Überlastung der Betroffenen führen. Im richtigen Mass kann sie aber weitere (psychische) Schäden infolge Erwerbslosigkeit vermeiden.

Cli.gs

Pferde sind sehr feinfühlig und geben ehrliches Feedback, losgelöst von unseren menschlichen Urteilen und Vorurteilen. In Zusammenarbeit mit einem Coach können sie die Selbstheilungskräfte mobilisieren und beschleunigen.

Ein Beitrag von: Christine Odette Meier, eidg.  dipl. PR-Beraterin und Coach, IM DIALOG, Basel

André Flammer, Personalleiter der Helvetia ist besorgt. Nach längerer krankheitsbedingter Abwesenheit ist Alain. F. (Name geändert) am Arbeitsplatz zurück. Doch sein Gesundheitszustand hat sich kaum verbessert. Schon nach kurzer Zeit ermüdet der 43-jährige Mann, leidet an depressiver Verstimmung und hält den beruflichen Belastungen nicht mehr stand. Nach mehreren Gesprächen mit dem Mitarbeiter empfiehlt ihm der Personalleiter ein pferdegestütztes Coaching, um diese Lebenskrise zu überwinden.

Empowerment mit einem Tier? Ja, denn ein Pferd ist nicht nur eine kraftvolle, majestätische Erscheinung, es ist auch eine sensible Persönlichkeit, die Gemütszustand und Verhaltensmuster im Menschen erkennt und darauf reagiert, ohne dabei verletzend zu wirken.

Der Vierbeiner spürt instinktiv, was dem Menschen fehlt  und gibt ihm auf seine Weise Rückmeldung: Denn Pferde messen uns nicht an dem, was wir wissen oder geleistet haben, sondern nehmen unser gegenwärtiges Verhalten wahr.

Selbstverantwortung

Wie der erwähnte Mitarbeiter leiden heute viele Menschen an diesen Zuständen der inneren Leere, der seelischen, körperlichen Verausgabung und der Hoffnungslosigkeit – dem Burnout-Syndrom. Neben Energielosigkeit, emotionaler Erschöpfung und innerer Distanziertheit zur Arbeit machen sich auch verschiedene körperliche Anzeichen bemerkbar. Ein wichtiges Syndrom dieser Erkrankung ist, dass sich die Betroffenen nicht mehr selbst helfen können und externe Unterstützung benötigen.

Beim pferdegestützten Coaching setzt der Coach das Empowerment ein – einen Prozess der Selbstermächtigung.

Er hilft dem Cochee – Alain F.-, einen Zustand der Selbstverantwortung und Selbstbestimmung zu erreichen sowie Gestaltungsspielräume und eigene Ressourcen wahrzunehmen und zu nutzen. Mit unterschiedlichen Methoden und Techniken begleitet der professionelle Coach den Coachee und unterstützt ihn dabei, seine Lebensfreude und Energie, sein Selbstwertgefühl und seine Entscheidungs- und Arbeitsfähigkeit zurückzugewinnen. Dabei werden die Stresssymptome, Denk- und Handlungsmuster sowie das Selbstbild des Betroffenen ganzheitlich betrachtet.

Das Pferd als eigentlicher Co-Trainer hilft, die Sinne zu wecken und internalisierte Verhaltensmuster aufzudecken. Pferdegestütztes Coaching ist keine Reittherapie auf dem Pferd, sondern ein Arbeiten unter Einbezug des Pferdes. Coach, Coachee und Pferd begeben sich in die Natur, um Abstand zu gewinnen und mit bestimmten Übungen (Halten und Führen des Pferdes, Motivationsarbeit, Setzen von Grenzen etc.) Neues zu erproben. Dabei reagiert das Pferd instinktiv auf Verhalten und Gemütszustand des Coachee. Der Vierbeiner spürt Angst und Trauer genauso wie Gelassenheit und Freude; vieles spielt sich auf der emotionalen Ebene ab, was die Aufnahme- und Lernbereitschaft des Coachee unterstützt.

Erhalt der Arbeitsfähigkeit

Wichtig für den nachhaltigen Erfolg des Coachings ist die Kooperation von Personalleiter, Vorgesetztem, Coach und Coachee. Innerhalb dieses Verbandes werden klare Ziele formuliert, Arbeitsprozesse überdacht und in Etappen überprüft. Allenfalls werden auch weitere Spezialisten (Ärzte) beigezogen. Während des One-on-one-Coachings hatte Alain F. diverse Schlüsselerlebnisse und bekam sein Leben wieder in den Griff. Die Arbeitsfähigkeit bei Helvetia blieb während des ganzen Coaching-Prozesses mit einem Teilpensum erhalten, was die vollumfängliche Reintegration in den Arbeitsprozess förderte.

Rückblickend fasst Alain F. seine Erfahrungen wie folgt  zusammen:

„Weg vom Alltag, in unbeschwerter Umgebung und ohne Zeitdruck, lerne ich, die Welt durch neue Augen zu sehen, meine eigenen Kraftquellen zu reaktivieren und mich an kleinen Dich zu erfreuen. Die Stunden, die wir zu dritt im Wald verbrachten und arbeiteten, waren einmalig. Unvergesslich sind die Momente, als der Wallach mit seinem feinen Gespür mich aus meinen Tiefs holte, indem er mich stupste und vorwärts stiess, wenn er merkte, dass ich kein Weiterkommen sah. Momente, in denen meine Coachfrau mich „auffing“, mir den Rücken stärkte und die Suche nach neuen individuellen Lösungen weiterging.“

Fragen Sie doch die Fachfrau! Christine Odette Meier von IM DIALOG steht Ihnen für weitere Auskünfte gerne zur Verfügung. Empowerment mit einer Pferdestärke!

Cli.gs

Sie suchen eine neue Stelle, weil sie sich weiter entwickeln möchten, arbeitslos sind oder mit der augenblicklichen beruflichen Situation allgemein unzufrieden sind. Sie werden fündig. Ein Stellenangebot elektrisiert sie. Aber nein – der Arbeitsweg ist zu weit. Sie verwerfen den Gedanken. Ist der Entscheid richtig?

Viele Bewerbende wünschen sich den Arbeitsort so nahe wie möglich beim privaten Lebensmittelpunkt. Selbstverständlich gibt es solche Arbeitsverhältnisse. Es ist in der Tat fantastisch, wenn man morgens länger schlafen kann, während der Mittagszeit zuhause isst und abends schneller den Feierabend geniessen darf als die meisten Arbeitskollegen/-innen. Eine beneidenswerte Situation. Die Realität ist jedoch anders. Die Vorstellungen über die Zumutbarkeit des Arbeitsweges sind zum Teil abenteuerlich.

Im Bundesgesetz über die obligatorische Arbeitslosenversicherung steht, dass ein Wegaufwand dann unzumutbar und somit von der Annahmepflicht ausgenommen ist, wenn

‚…eine Arbeit, die einen Arbeitsweg von mehr als zwei Stunden je für den Hin- und Rückweg notwendig macht und bei welcher für den Versicherten am Arbeitsort keine angemessene Unterkunft vorhanden ist oder er bei Vorhandensein einer entsprechenden Unterkunft seine Betreuungspflicht gegenüber den Angehörigen nicht ohne grössere Schwierigkeiten erfüllen kann.’

Somit heisst das im Klartext, dass die Hin- und Rückfahrt zum Arbeitsplatz zumutbar ist, wenn er nicht mehr als 4 Stunden in Anspruch nimmt.

Der Arbeitsweg wird immer wieder einmal als Ablehnungsgrund ins Feld geführt, um Stellenangebote nicht weiter zu berücksichtigen. Ist man jedoch stellenlos und lehnt ein zumutbares Angebot ab, kann es dazu führen, dass bei der Arbeitslosenkassen Versicherte Gefahr laufen Einstellungstage in Kauf nehmen zu müssen. Mit anderen Worten wird die Leistung gekürzt, weil ein zumutbares Arbeitsangebot abgelehnt wurde. Das Recht ist meistens auf der Seite der Berater/-innen der Regionalen Arbeitsvermittlungszentren der Schweiz. Ein kurzer vergleichender Blick auf die europäischen Arbeitsmärkte tut manchmal gut, um feststellen zu müssen, dass die hiesigen Auflagen doch nicht ganz so schlimm sind.

Wenn sie in den riesigen siedlungsdichten Ballungsgebieten der Grossstädte leben und arbeiten, sind sie mit ganz anderen Problemen konfrontiert. Eine zahlbare Wohnung findet man selten in der Nähe des Arbeitsplatzes. Viele Menschen wohnen in den Aussenquartieren, damit sie mit den für helvetische Verhältnisse bescheidenen Durchschnittslöhnen überhaupt den Lebensunterhalt für sich oder ihre Familien bestreiten können. Das zwingt viele Arbeitnehmende übermässig Zeit in den öffentlichen Verkehrsmitteln verbringen zu müssen, da die Strassen dauernd am Verkehrsinfarkt leiden, generell kein Durchkommen ist und das aggressive Parkmanagement der Stadtverwaltungen prohibitive Gebühren aufzwingt, die den Automobilisten/-innen das Leben zusätzlich erschweren.

Beobachten sie mal während den Werktagen die Berufsleute in den U-Bahnzügen in London oder Paris. Viele schlafen oder stehen seit Stunden in total überfüllten Zügen. Sie kommen meisten erschöpft, verschwitzt und todmüde am Arbeitsplatz an. Die nächsten Stunden werden dann noch härter, wenn die meisten schon wissen, dass die Rückfahrt in den wohlverdienten Feierabend eine Tortur wird. Die meisten gehen danach sofort ins Bett, damit sie für den nächsten langen Arbeitsweg wieder fit sind. Das Wochenende verbringen sie im Komaschlaf, wenn sie nicht als Eltern noch andere Pflichten haben.

In der Schweiz ist ein zumutbarer Arbeitsweg von 2 Stunden selten der Fall. Die öffentlichen Verkehrsmittel sind sehr zuverlässig, komfortabel und technologisch ausgereift. Wir sollten uns weniger beklagen und uns glücklich schätzen, dass die zum Teil chaotischen Verkehrszustände unseren Arbeitsmarkt nicht künstlich behindern.