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…und finden Sie mit Frau Claudia Säckinger von csm gute und nachhaltige Lösungen.

Claudia Säckinger von csm

Claudia Säckinger von csm ist umgezogen. Aber Ihre erprobten Dienstleistungen bleiben dieselben. csm bietet als führendes Unternehmen im Human Resource Management innovative Personalkonzepte für Grossfirmen, Verwaltungen und KMUs an.

Um Restrukturierung, Nachfolgeregelung, Outplacement/Newplacement, Laufbahnplanung oder andere Veränderungsprozesse effizient durchzusetzen, wendet csm ein skalierbares Verfahren an, das sich auf bewährte ‘Best Practices’ im HRM stützt. Das csm-Verfahren stimuliert das Verständnis der Mitarbeitenden für den kontinuierlichen Wandel im operationellen Umfeld zwischen Kunden, Mitarbeitenden, Eigentümer und Umwelt und gewährleistet, dass sich Mitarbeitende zu engagierten Mitunternehmern entwickeln, die neue Unternehmensziele verstehen, akzeptieren und umsetzen.

Folgendes wird Ihnen geboten:

• Sie erkennen, welche Kriterien in der Rekrutierung Sie zum richtigen Kandidaten für Ihren Bereich führen.
• Sie lernen die Mitarbeiter- und Förderungsgespräche richtig vorzubereiten und aufzubauen, Ihre Mitarbeitenden zu fördern und dem Unternehmen zu erhalten.
• Sie entdecken das entwicklungsfähige Potenzial Ihrer Mitarbeitenden. Sie erfahren, welche konkreten Massnahmen Sie zur Weiterentwicklung Ihrer Mitarbeitenden treffen müssen.
• Sie erfahren, was Coaching ist und wie es angewendet werden kann.

Claudia Säckinger von csm bietet Ihnen aber noch mehr wie folgt:

Für Unternehmen:

• Unterstützung bei arbeitsrechtlichen Fragen wie z. Bsp. anspruchsvolle Vertragswerke überarbeiten, anpassen und aktualisieren.
• Vorgehensweisen bei “schwierigen” Kündigungen.
• Hilfe bei der Vermeidung von Gerichtsfällen mittels Mediation.
• Unterstützung bei Massenentlassungen, Konsultativverfahren und Sozialplänen.
• Allgemeine Fragestellungen in Unternehmen, wenn der Personalleiter ein “Newcomer” ist und ein erprobter ‚Sparring-Partner’ ihn schnell fit für seine Aufgaben machen muss.
• uvm.

Für Arbeitnehmende:

• Konkrete Unterstützung bei arbeitsrechtlichen Fragen wie z. Bsp. die Interpretation von Arbeitszeugnissen.
• Das Klären von komplexen Fragen in Bezug auf Konkurrenzverbote, Bonusregelungen, Freistellungen und Kündigungen, Besitzstandwahrung und vieles mehr.
• Coaching von Mitarbeitenden in neuen Funktionen.
• Coaching von Managern vor neuen Herausforderungen, in Veränderungsprozessen, als Vorbereitung auf eine neue Aufgabe und Projekte, Begleitung bei Fragen der Führungskompetenzen, Aufbau von Selbstsicherheit und Selbstvertrauen. Sie erarbeiten neue Muster, überdenken alte Wertvorstellung, analysieren Ihr Verhalten zu analysieren und passen Ihre Wirkung auf Menschen an.
• Individuell auf das Unternehmen zugeschnittene Workshops und Seminare mit den Themen: Mitarbeitermotivation,Führungsgrundsätze,Selbstmanagementu und viele weitere spezifische Themen.

Wer steht Ihnen zur Seite?

Claudia Säckinger von csm bietet Lösungen

Claudia Säckinger verfügt aufgrund ihrer langjährigen Berufserfahrung im Personalwesen unterschiedlicher Branchen über ein breites, abgesichertes Fachwissen. Sie war mehrere Jahre als gesamtverantwortliche Personalleiterin SKP und Mitglied der Geschäftsleitung verantwortlich für rund 500 Mitarbeitende aus 45 verschiedenen Berufsgruppen. Sie nützte die Zeit sich parallel weiterzubilden und absolvierte die ganzheitliche HR-Weiterbildung des VSKP. In den Bereichen Betriebswirtschaft, Führungskompetenzen, Erwachsenenbildung, Coaching und Projektleitung/ Projektmanagement besuchte sie die St. Galler Business School und die Fachhochschule Solothurn. Sie war zusätzlich über ein Jahrzehnt akkreditierte Partnerin von Insights Schweiz AG. Als Richterin/Arbeitgebervertreterin am Arbeitsgericht des Kantons Basel-Stadt bringt sie fundierte Kenntnisse in allen arbeitsrechtlichen Belangen mit.

Ihre Kontaktdaten sind wie folgt:

csm — Claudia Säckinger Mitunternehmer-Management

Lyon-Strasse 31, CH-4053 Basel-Dreispitz, Schweiz

Telefon: +41 (0)61 303 23 38 /Fax +41 (0)61 303 23 39

E-Mail: info@c-s-m.ch /Web: www.c-s-m.ch

Es war schon immer der Wunsch vieler, dass man aufgrund einer einfachen Typologie Menschen schnell einschätzen kann. Es bleibt glücklicherweise beim Wunsch.

Wie der Herr, so's Gescherr.

Wie der Herr, so’s Gescherr (in etwa: Der Apfel fällt nicht weit vom Stamm) kommt einem in den Sinn, wenn ein Hundebesitzer mit seinem Tier auf der Promenade flaniert und die Ähnlichkeit beider frappant ist.

Schon Aristoteles, der bekannte griechische Philosoph, hat sich mit der Physiognomik beschäftigt. Diese Pseudowissenschaft möchte beweisen, dass man aufgrund der Gesichtszüge die Charaktereigenschaften eines Menschen lesen und beurteilen kann. Sieht das Gegenüber irgendwie schafsähnlich aus, dann muss es dumm und einfältig sein. Auch ein anderer griechischer Philosoph, Hippokrates, hat sich mit der methodischen Typologie auseinandergesetzt und uns mit dem Choleriker, dem Sanguiniker, dem Melancholiker und dem Phlegmatiker beglückt. Als wäre es so einfach die Komplexität des Menschen auf vier Gruppen reduzieren zu können. Auch in der Schweiz hat man sich mit diesen Pseudowissenschaften stark beschäftigt. Der berühmt-berüchtigte Schweizer Pfarrer, Johann Caspar Lavater, schrieb das umfangreiche Werk ‚Physiognomische Fragmente zur Beförderung der Menschenkenntnis und Menschenliebe’ und wollte mit seinen Schattenbildern die Genies von den Doofen unterscheiden können. Heute würde man ihm wahrscheinlich eine psychiatrischen Examination angedeihen lassen, um seine geistige Gesundheit zu prüfen. Sicher wäre er in der Klapsmühle gelandet.

Die Schweiz spielt in diesem pseudopsychologischen Schattenreich ungeprüfter Fakten nach wie vor eine gewisse Rolle. An der Carl-Huter-Akademie und an der Physiognomischen Gesellschaft Schweiz (PGS), beide Institutionen befinden sich in Zürich, gibt es Ausbildungsmöglichkeiten und Studiengänge, um sich in Physiognomie ausbilden lassen zu können. Die fertig ausgebildeten ‚Gesichtsexperten’ werden dann zum Beispiel auch in Selektionsverfahren bei Rekrutierungen beigezogen.

Ach ja was hat es eigentlich auf sich mit der sogenannten ‚Width-to-Heigth-Ratio’? Ganz einfach: Je breiter der Schädel ist, desto durchsetzungsfähiger ist der Besitzer dieser Kopfform. Wie war das mit Cäsar?

Bedenklich wird es dann, wenn solch obskure und lächerliche ‚Wissenschaften’ ernsthaft bei anspruchsvollen Personalrekrutierungsprozessen von Führungspersonen angewendet werden. Menschenkenntnis zu systematisieren ist nach wie vor unmöglich. Oder wirkt das sanftmütige Antlitz von Albert Einstein, notabene ein hochgescheiter Kopf, nun besonders intelligent?

Kürzlich ist zum Thema ‚Physiognomik’ in der NZZ (Neue Zürcher Zeitung) ein umfangreicher Artikel von Simone Schmid erschienen. Mit diesem LINK kommen Sie gleich zum sehr interessanten Inhalt. Auch das Interview, das im Nachrichtenmagazin Der Spiegel mit Uwe Kanning erschien, ist hochspannend zum Lesen. Mit diesem LINK kommen Sie direkt zu diesem Beitrag. Das Interview wurde von Bärbel Schwertfeger geführt.

Die Gesichts- und Schädeldeuter kann man getrost zur Spezies der Spinner zählen. Deren Erkenntnis löst Heiterkeit aus. Den Rest kann man spülen.

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Cli.gs

In diesem Blog wurde schon mehrere Male darüber geschrieben, dass pharmazeutische Hilfsmittel zur Leistungssteigerung gefährlich sind. Meistens nimmt nach einer Weile die berufliche Leistungskraft stark ab. Die sogenannten ‚Neuro-Enhancer’ verschärfen das Problem noch.

Was sind überhaupt ‚Neuro-Enhancer’? Es sind Präparate und Wirkstoffe, meistens rezeptfrei oder illegal über das Internet beschafft, die Konzentration und die Aufmerksamkeit steigern sollen. Zudem halten sie angeblich länger wach und heben die Stimmung. Das ‚Budget-Kokain’ der nicht ganz Waghalsigen und doch Bedepperten. Das englische Wort ‘Enhancer’ kann man vom englischen Verb ‘to enhance’ ableiten. Das heisst übersetzt soviel wie verstärken, anreichern, aufwerten, erhöhen, fördern, unterstützen und verbessern

Die Pülverchen, Brausetabletten und farbigen Pillen in den hippigen Blistern beim Grossverteiler, selbstverständlich gleich neben den Ergänzungsmitteln und den Vitaminbomben, die uns vorgaukeln wollen, dass die Frühlingsmüdigkeit und die körperliche Ermattung Hirngespinste sind, springen uns bei jedem Einkauf sofort in die Augen. Wer will schon nicht fit, gesund und gut aussehend wirken? Am Arbeitsplatz sowieso! Dort wird schlechtes Aussehen immer gleich mit Leistungsverminderung in Zusammenhang gebracht wird. Schliesslich ist gutes Aussehen Beweis für den Erfolg. Wenn alles so einfach im Leben wäre!

Das stupide Hirndoping wird langsam aber sicher zum Volkslaster. Gerade die Medikamente Modafinil und Ritalin werden mehr und mehr zweckentfremdet. Sie wurden entwickelt, um Krankheiten wie ADHS und Narkolepsie behandeln zu können.

Es gibt mehr und mehr Unterstützung für die Einnahme solcher Substanzen. Wenn es mehr nützt als es schadet was soll dann daran schlecht sein, wird sich mancher fragen. Klar kennen die meisten das morgendliche Doping wie Tee, Kaffee oder die erste Zigarette am Tag, um überhaupt auf Touren zu kommen. Das sind jedoch Hilfsmittel, die nicht gleich euphorisieren, die Realität verzerren und die Selbstüberschätzung potenzieren. Das Arbeiten unter Einfluss von leistungssteigernden Medikamenten ist hoch gefährlich. Gerade dort wird es fast schon fahrlässig, wo ein gesundes Einschätzungsvermögen, Reaktionszeit und eine ungetrübte Wahrnehmung dazu führen, dass man die richtigen Entscheidungen fällt und seinen Job ohne Einschränkung ausüben kann. ‚Neuro-Enhancer’ haben oft die Wirkung eines ‚Boosters’. Sie wirken ultraschnell, lösen spürbar einen Energieschub aus und vermitteln das Gefühl, dass man fast unzerstörbar ist. Die Nachwirkungen sind dann meistens umso heftiger wenn nicht nachgelegt wird.

Begriffe wie ‚IQ Performance oder ‚IQ Energy’ kommen aus den Marketingküchen der Hersteller und wollen uns den Eindruck vermitteln, dass wir mit einem spezifischen pharmazeutischen Wirkstoff, der weder medizinisch nötig ist, noch indiziert wäre, die Leistungsfähigkeit des Hirns galoppieren lassen können. Leider ist bei regelmässiger Einnahme das Gegenteil der Fall. Das Hirn kommt aus dem Galopp, wirft den chemischen Jockey ab, läuft direkt in den nächsten Wassergraben und bleibt im schlimmsten Fall mit gebrochenem Bein liegen. Der Metzger kommt.  Oder anders ausgedrückt: Die Menschen, die zuviel von diesen psychoaktiven Substanzen schlucken landen beim Mediziner oder Psychiater.

Auch wenn der ‚Neurohype’ die Menschen dazu verführt mit modernen Hilfsmitteln dem Hirn auf die Sprünge zu helfen, bleibt das ein gefährlicher, dummer und naiver Eingriff. Intelligenz und kognitive Tiefenschärfe erreicht man damit höchstes für eine kurze Zeit.

Als Langzeitfolge wird man weich in der Birne. Und dann fangen die Probleme am Arbeitsplatz oder mit dem privaten Umfeld erst richtig an. Zudem ist die Hirnforschung noch weit davon entfernt, die Möglichkeiten unseres Denkapparates nur ansatzweise zu begreifen. Niemand weiss wirklich genau um die Spätfolgen von solchen Missbräuchen.

Die Leistungskadenz in der helvetischen Berufwelt hat sich in den letzten Jahrzehnten stark entwickelt. Es wird immer mehr in immer kürzerer Zeit erledigt. Das Hamsterrad wird zum Accessoire der modernen Arbeitswelt. Die Beschwerden wegen Stress, Angst und Burn-out nehmen überdurchschnittlich zu. Da ist der Griff zur Flasche oder zum Medikamentenschrank oft nicht verwunderlich und manchmal durchaus verständlich. Alle hoffen, dass das Rad nicht noch mehr an Geschwindigkeit zulegt, den Hamster rausschleudert und ihm das Rückgrat bricht.

Befindlich- und Persönlichkeitsstörungen nehmen stark zu und die damit zusammenhängenden psychosozialen Begleiterscheinungen sind nicht zu unterschätzen. Leistungssteigernde Substanzen können solche Begleiterscheinungen oft für eine Weile übertünchen. Der nachfolgende Knall und der Zusammenbruch sind dann meistens nicht mehr weit. Die ‚Neuro-Enhancer’ werden auch geschluckt vor Assessments und Prüfungen. Mit den Hilfsmitteln möchten die meisten smarter sein, als sie vielleicht scheinen und einen Eindruck erwecken, den sie als Normalo nie bieten könnten. Allerdings sind solche Massnahmen meistens kontraproduktiv. Gerade jene, die beruflich oft prüfen, fallen solche Verhaltensweisen schnell auf, die nicht unbedingt zur Norm gehören. Ausser die Prüfenden und Einschätzenden haben auch Substanzen geschluckt und befinden sich in einem neurologischen Kokon.

Ein grosser Teil der Literatur, Kunst und Musik entstand mit Hilfe von psychedelischen Stoffen, die mit ihren bewusstseinserweiternden Wirkungen dazu verhalfen besser über den individuellen Tellerrand blicken zu können. Die meisten Kunstschaffenden wussten jedoch um die Gefahren und setzten diese Substanzen gezielt dann ein, um der versiegenden Fantasie, der beschränkten Vorstellungskraft und der erschlafften Kreativität kurzzeitig neue Dimensionen zu eröffnen.  Viele von ihnen wussten um die Gefahren, dass diese Substanzen bei extensivem Genuss die Grundlagen ihrer Schaffenskraft mehr zerstören als fördern.

Es ist weitaus intelligenter sich solche Stoffe vom Leib zu halten. Sie schädigen, missbrauchen und steigern die Selbstausbeutung bis zum Exzess. Genügend Schlaf, ausgewogene Ernährung und sich glücklich fühlen mit dem was man hat sind die besseren ‚Neuro-Enhancer’.

Obwohl Führungsfähigkeiten im Vorfeld messbar sind, werden oftmals brillante Fachpersonen ohne Assessments und ohne eigene Überzeugung in das Führungskorsett gesteckt. Diese Art Fehlbesetzungen endet häufig im Frust und – im Falle einer Kündigung – im Verlust einer wertvollen Fachkraft, und das völlig unnötig (ein Beitrag von: HR Today).

Das Unternehmen Mustermann AG sucht für seine Marketingabteilung eine Führungskraft. Herr Maier und Frau Müller stehen für die Führungsposition im Gespräch. Beide sind in der Firma gross geworden und hervorragende Mitarbeiter, die sich als High Potentials etabliert haben. In den eigenen Reihen Nachwuchs-Führungskräfte heranzubilden, hat einige Vorteile für Unternehmen: Die jungen Entscheider kennen den Betrieb mit seinen internen Abläufen, seinen Mitarbeitern, seinem Management und seinen Kunden – und umgekehrt. Jeder Stakeholder im Unternehmen weiss, woran er ist. Junge Talente zu befördern, ist oft auch die einzige Möglichkeit, ihre wertvolle Expertise im Unternehmen zu halten.

Doch wird sich nicht jeder fachlich brillante Mitarbeiter auch zur hervorragenden Führungskraft entwickeln, denn Fachkenntnisse alleine reichen dafür nicht aus. Vielmehr muss zusätzlich ein Repertoire an sozialen und fachlichen Führungskompetenzen vorhanden und ausgebildet sein, damit der neue Chef oder die neue Chefin voll akzeptiert wird und das Team richtig führen kann. Eigenständigkeit, unangenehme Entscheidungen treffen und verständlich machen zu können sowie aufgeschlossen mit den Mitarbeitern umgehen zu können, sind Beispiele für dringend erforderliche soziale Kompetenzen. Wie unterscheidet sich denn nun ein High Potential, der das Zeug zur Führungskraft hat, von einem Mitarbeiter, der für eine Führungsposition weniger geeignet ist? Die Fachkenntnisse sind dabei oft nicht das ausschlaggebende Kriterium, sondern persönliche Eigenschaften, Verhaltensweisen, Potenziale und Talente. Diese lassen sich durch

Diagnostik-Tools, wie beispielsweise ASSESS, individuell erfassen. Vorteil hierbei ist, dass die erforderlichen Kompetenzen konkret auf die jeweils zu besetzende Position und das auftraggebende Unternehmen bezogen und in der Erfassung abgestimmt werden können.

So kann ein unternehmens- und positionsspezifisches Kompetenzmodell entwickelt werden, auf dem sich die Eigenschaften und Verhaltensweisen des jeweiligen Kandidaten abbilden lassen.

Erst dieser Prozess des Benchmarkings (SSM-Prozess) ermöglicht ein exakt passendes Kompetenzprofil mit bestimmbaren Werten. Dieses bildet dann die Basis für die Messung der Potenziale, Talente und Kompetenzen des Kandidaten (Measuring). Bereits in ausreichendem Masse vorhandene Kompetenzen werden so in einer Gap-Analyse genauso ersichtlich wie vorhandenes Entwicklungspotenzial. Der Vorteil dieser Massnahme: Die Mitarbeiter können individuell optimal positioniert und gezielt gefördert werden und so effizienter und erfolgreicher ihre Aufgaben erfüllen (Developing).

Kompetenzen anschaulich erfassen und darstellen

Um diese Vorgehensweise anschaulich darzustellen, erläutern wir im Folgenden an zwei Beispielen, woran eine potenzielle Führungskraft im Vergleich zu einem eher weniger geeigneten Mitarbeiter zu erkennen ist. Die Grundlage dieser Beispiele ist eine konkrete Anforderung an die zu besetzende Führungsposition in dem auftraggebenden Unternehmen Mustermann AG. Dazu werden 10 Kernkompetenzen gemeinsam mit dem Management des Unternehmens definiert, die für die zu besetzende Position wichtig sind. Diese werden dann bei den Kandidaten Herrn Maier und Frau Müller per Fragebogen erfasst und ausgewertet. So kann deutlich gemacht werden, wo genau Entwicklungspotenzial steckt und welche Massnahmen individuell erforderlich sind, um eine effizientere Arbeitsweise zu ermöglichen.

Die zehn Kernkompetenzen, die nach Abklärung mit dem Management des Unternehmens für diese Position besonders erforderlich sind, sind:

• Visionskraft: langfristige Ziele zu erkennen und die Einführung unterschiedlicher oder alternativer Ideen zu gestalten.
• Entscheidungsstärke: gute Entscheidungen souverän mit kalkulierbarem Risiko und unter optimalem Zeitaufwand zu treffen.
• Veränderungsinitiative: Massnahmen zu ergreifen, um Veränderungsinitiativen effektiv zu unterstützen und einzuführen.
• Planungs- und Organisationsfähigkeit: eine effektive Organisation und Planung gemäss den Anforderungen des Unternehmens, indem Ziele definiert und Bedürfnisse und Prioritäten antizipiert werden.
• Ergebnisorientiertes Handeln: von sich und dem Unternehmen das Erreichen oder Übertreffen vorher festgelegter Ziele einfordern.
• Überzeugungskraft und Einflussnahme: andere von einer Vorgehensweise überzeugen.
• Zielorientierte Führung: andere zu führen und zu motivieren, um die Unternehmensziele und individuelle Ziele zu erreichen.
• Mitarbeiterentwicklung: andere zu beraten, zu unterstützen, ihnen Feedback zu geben und als Mentor zur Seite zu stehen, um die Entwicklung von beruflichen Kompetenzen und langfristigem Karrierewachstum zu fördern und ihnen nützlichen Input dazu zu geben.
• Motivationskraft: mit der eigenen starken Begeisterung und tiefen Leidenschaft eine Aufgabe gut auszuführen sowie auch andere zu Höchstleistungen anzuspornen.
• Beziehungsmanagement: positive Beziehungen mit Menschen ausserhalb ihres direkten Arbeitsumfeldes aufzubauen und zu pflegen.

Je höher der Wert bei der entsprechenden Kompetenz ist, desto besser ist die Übereinstimmung zwischen dem Bewerber/Mitarbeiter und den Anforderungen durch die Position und das Unternehmen. Jede dieser Kernkompetenzen gliedert sich in einzelne Teilkompetenzen auf, die ihrerseits detailliert erfasst werden. Diese Teilkompetenzen umfassen beispielsweise bei der Visionskraft die Fähigkeit, reflektierend und realistisch zu denken, die Entscheidungsfreudigkeit, Selbstsicherheit, Eigenständigkeit und das Arbeitstempo.

Jeder Kandidat erhält eine genaue schriftliche Auswertung seiner Ergebnisse, in denen auch konkrete Vorschläge für Weiterbildungsmassnahmen enthalten sind. Dazu zählt auch, dass gezielt die vorhandenen Stärken und Potenziale en détail dargestellt werden.

Herr Maier: Der gute Networker und Planer

In diesem Beispiel bringt Herr Maier bereits viele Kompetenzen mit, die eine gute Führungskraft ausmachen: Er zeigt hohes Potenzial in den Bereichen Beziehungsmanagement und Mitarbeiterentwicklung und ist sehr wahrscheinlich ein hervorragender Planer und Organisator. Er verbindet jedoch die Fähigkeit, ein gutes Verhältnis zu seinen Mitmenschenaufzubauen, nicht mit der Überzeugungskraft und der Veränderungsinitiative, die in dieser Position vonnöten sind. Auch der Bereich der Motivationskraft und des ergebnisorientierten Handelns bedarf der Entwicklung. Damit besteht bei Herrn Maier in insgesamt sieben von zehn Schlüsselkompetenzen Weiterbildungsbedarf.

Frau Müller: Die Tatkräftige

Als zweites Beispiel ist nun das Profil von Frau Müller dargestellt, die für die zu besetzende Position gut geeignet ist. Ihrem Profil liegen dieselben Vergleichswerte zugrunde wie bei dem von Herrn Maier, jedoch sind in diesem Beispiel andere Ausprägungen hinsichtlich der vorhandenen Kompetenzen ersichtlich. (Siehe Kompetenzprofil Müller)

Bei Frau Müller wird deutlich, dass von den zehn Schlüsselkompetenzen, die für diese Position in diesem Unternehmen als unbedingt erforderlich definiert wurden, acht in hervorragender Ausprägung vorhanden sind. Sie ist für die angestrebte Führungsposition in diesem Unternehmen prinzipiell gut geeignet und verbindet strategisch-intellektuelles Potenzial, wie beispielsweise Visionskraft und Veränderungsinitiative, mit Führungskompetenzen wie Motivationskraft und Mitarbeiterentwicklung. Dennoch: Besonders der Bereich Beziehungsmanagement ist noch optimierbar.

Wer ist der/die Richtige, Herr Maier oder Frau Müller?

Im direkten Vergleich der Kompetenzprofile beider Kandidaten wird deutlich, dass Frau Müller insgesamt besser auf das Anforderungsprofil für die zu besetzende Führungsposition passt. Die höheren Prozentwerte bei den Kernkompetenzen weisen dies aus. Das bedeutet aber in keinem Fall, dass Herr Maier generell für dieses Unternehmen ungeeignet ist! In anderen Positionen innerhalb des Unternehmens kann das Kompetenzprofil dieses Mitarbeiters eine hervorragende Übereinstimmung mit den Anforderungen des Unternehmens ergeben. Darum wäre im zweiten Schritt wichtig, herauszufinden, wo Herr Maier gemäss seinen Kompetenzen und Eigenschaften besser und auf Dauer glücklicher arbeiten kann. Für hervorragende Leistungen in der aktuell zu besetzenden Position jedoch müssten Unternehmen und Kandidat zu viel Zeit und Aufwand in Weiterbildungsmassnahmen investieren. Das Resultat eines solchen Weiterbildungsmarathons wäre vermutlich eher Frustration als Erfolg.

Bei Frau Müller besteht sicherlich auch die Möglichkeit zur Optimierung, hier ist jedoch mit weit weniger Aufwand als bei Herrn Maier zu rechnen. Eine Weiterbildungsmassnahme wie etwa ein On-the-Job-Coaching würde reichen, um bei ihr eine nachhaltige und spürbare Verbesserung der Leistung zu erzielen.

Cli.gs

Im Rahmen eines Forschungsprojektes an der Universität Zürich wurde die so genannte Überkonfidenz in Bezug auf den Bewerbungsprozess untersucht. Die meisten der dazu befragten HR-Experten kannten zwar nicht den Begriff, wohl aber das Phänomen. Und diesem lässt sich mit relativ einfachen Mitteln auf die Spur kommen (ein Beitrag von: Annina Eggenschwiler, Eliane Flüeli, Claudio Jampen und Simon Supersaxo, HR Today).

Überkonfidenz, engl. Overconfidence (OC), bezeichnet eine ungerechtfertigt positive Einschätzung der eigenen Kenntnisse, Möglichkeiten und Fähigkeiten. Eine überkonfidente Person ist sich beispielsweise der Vorhersage bestimmter Ereignisse zu sicher und schätzt die Grenzen des eigenen Wissens zu positiv ein.

Aufgefallen ist, dass praktisch alle befragten HR-Experten den Begriff Überkonfidenz nicht kannten, mit dem dahinterstehenden Phänomen jedoch vertraut waren. Zudem wurde deutlich, dass OC zwar vorwiegend mit negativen Attributen umschrieben wurde, überkonfidente Menschen jedoch zugleich mehrheitlich als sehr leistungsbereit und motiviert wahrgenommen werden.

Des Weiteren interessierte, wie OC in der Praxis reduziert werden kann. Die befragten HR-Experten waren sich einig, dass offene und klare Kommunikation sowie Feedback und der Führungsstil äusserst wichtige Instrumente sind, die zu einer Verringerung von OC beitragen können. Die Erfahrung der Experten deckt sich weitgehend mit Ergebnissen wissenschaftlicher Experimente zur Reduktion von OC, wonach das Bewusstsein über die Existenz von OC grundlegend ist und schnelles Feedback als adäquates Gegenmittel erkannt wurde.

Erkennen von Überkonfidenz

Der Kern der Arbeit bezieht sich auf das Erkennen von Überkonfidenz im Bewerbungsprozess, wobei die befragten HR-Experten vor allem auf folgende Punkte als Indizien für OC in den Bewerbungsunterlagen und im Bewerbungsgespräch hinwiesen.

Sechs der acht befragten HR-Experten berichteten, dass sie spezifische Fragen stellen, wenn sie es mit einem vermeintlich überkonfidenten Bewerber zu tun haben. Sie testen die Sprachkenntnisse, haken nach, lassen sich Schlagwörter sowie Fachbegriffe erklären und erkundigen sich nach Misserfolgen. Aufschlussreich seien zudem Fragen nach der Selbsteinschätzung, die auch in die Zukunft gerichtet sein können, etwa «Wie sehen Sie sich in fünf bis zehn Jahren?». Eine weitere Alternative zur Überprüfung sind situative Fragen, bei denen der Bewerber das eigene Verhalten anhand fiktiver Situationen umschreiben soll.

Messung von Überkonfidenz

Die bisherigen Messmethoden aus der Wissenschaft sind meist komplex und schwer auf den Personalbereich übertragbar. In Anlehnung an Arkes et al. (1987) wurde ein Quiz zum Metawissen entwickelt, anhand dessen OC von Bewerbern messbar gemacht werden soll. Das Metawissen beschreibt das Wissen über die Grenzen des eigenen Wissens und stellt ein geeignetes Messinstrument für allgemeine OC dar. Es wird jeweils eine allgemeine Wissensfrage und eine Frage zum Metawissen (wie sicher weiss man, was man zu wissen glaubt) gestellt.

Eine Allgemeinwissensfrage könnte lauten:

Wie viele Menschen lebten Ende 2007 in Europa?

• 31 Mio. Menschen
• 680 Mio. Menschen

Wie sicher sind Sie sich Ihrer Antwort?

• 50?% 60?% 70?%

Der Schwierigkeitsgrad der Fragen in unserem OC-Test wurde eher hoch gewählt, da nur falsche Antworten Aufschluss über OC geben können. Weiss eine Person die Antwort nicht, so hat sie eine Chance von 50 Prozent, die richtige Antwort zu erraten. Eine überkonfidente Person würde angeben, zu mehr als 50 Prozent sicher zu sein, dass ihre Antwort stimmt. Da in unserer Gesellschaft Optimismus eine eher erwünschte Eigenschaft ist, ist es recht wahrscheinlich, dass eine Person eher dazu tendiert, 60 Prozent oder mehr anzugeben. Eine einmalige Überschätzung könnte jedoch Zufall sein. Aufschluss über eine systematische OC gibt die Differenz aus der durchschnittlich angegebenen Sicherheit, die richtige Antwort gegeben zu haben, und der durchschnittlichen tatsächlichen Korrektheit der Antworten.

Bei einer weiteren Erhebung an der Universität Zürich wurden zahlreiche HR-Praxisexperten gefragt, ob sie denken, dass ein solches Quiz Aufschluss über OC bei Bewerbern geben könnte. Über zwei Drittel waren der Meinung, dass das vorgestellte Tool eine Möglichkeit darstellt, jedoch merkten sie an, dass zusätzlich fachspezifische Wissensfragen zur Testung von berufsspezifischer OC abgefragt werden sollten.

Fachleute bewerten OC weitestgehend negativ, obwohl dem Phänomen auch positive Attribute wie Pioniertätigkeiten zugestanden werden können. Unterstützend zur Intuition der Fachleute bezüglich des Erkennens überkonfidenter Bewerber wurde aufgezeigt, wie OC mit geringem Zeit- und Kostenaufwand näherungsweise bestimmt werden könnte.

Die präsentierten Ergebnisse bieten die Möglichkeit für weiter gehende Tätigkeiten, wobei es vor allem naheläge, den Vorschlag für ein Erfassungstool von OC innerhalb eines Bewerbungsgesprächs anhand allgemeiner und fachspezifischer Fragestellungen auszubauen und zu testen. Dies könnte die oft intuitiven Entscheide von Personalverantwortlichen unterstützen und in Kombination mit einer erhöhten Sensibilität zur besseren Kontrolle von OC beitragen.

Cli.gs

Assessments polarisieren. Für die einen sind sie das Nonplusultra der Personalauslese, für andere eine längst überholte Überwachungsmethode à la Big Brother. Sinnvoll eingesetzt, unterstützen Assessments eine gezielte Personalentwicklung und dienen als Diagnose­instrument für die Potenzialanalyse (ein Beitrag von: HR Today).

Es ist 16.48 Uhr. Petra Müller hat noch genau 12 Minuten Zeit, um einem langjährigen Teamleiter zu erklären, dass eine Beförderung nicht in Frage kommt, obwohl ihm dies so versprochen worden war. Die Geschäftsleitung hat sich für einen anderen Kandidaten entschieden. Wie wird Petra Müller ihre Worte wählen? Verfügt sie wirklich über die Führungsqualitäten, die es für diese heikle Aufgabe braucht?

So oder ähnlich präsentiert sich eine klassische Übung im Rahmen eines Assessment Centers (AC). In diesem werden unter dem wachsamen Auge von mehreren geschulten Beobachtern eine Anzahl von Bewerbern in unterschiedlichen Übungen hinsichtlich vorab definierter Verhaltenskriterien beobachtet, beschrieben und bewertet. Aber auch in Einzel­assessments kann eine solche Übung zum Einsatz kommen.

Wachsende Popularität

Neu sind Assessments nicht. Bereits 1926 setzte die deutsche Reichswehr bei ihrer Offiziersauswahl auf Vorläufer der heutigen AC. In den 60er-Jahren des letzten Jahrhunderts hielten AC dann Einzug in die Unternehmenswelt, zuerst im angelsächsischen Raum, dann in Europa. Und auch im 21. Jahrhundert hat die Methode nicht an Popularität eingebüsst. Im Gegenteil: Eine 2007 publizierte Studie über den Einsatz psychologischer Personalauswahlverfahren in deutschen Unternehmen zeigte eine signifikante Zunahme von AC. Waren es 1993 noch 39 Prozent der befragten Firmen, die Mitarbeitende mittels AC auswählten, sind es heute knapp 58 Prozent. Auch hierzulande gehört das Instrument zum festen Bestandteil des HR-Managements, vor allem bei den Grossbanken, aber auch bei ABB, Post oder Swisscom.

Mit der Beliebtheit geht aber auch die Gefahr einher, dass Assessments unseriös und unreflektiert verwendet werden.

Da die Begriffe Assessment und Assessment Center nicht geschützt sind und die Auftraggeber diese Methode oft nicht aus eigener Erfahrung kennen, können sich diverse Schnellbleiche-Verfahren hartnäckig auf dem Markt halten. «Vorsicht ist vor allem bei verkürzten Varianten, die entsprechend kostengünstiger zu haben sind, geboten», sagt Hubert Annen, Präsident des 2006 gegründeten Arbeitskreis Assessment Center Schweiz (AKAC). Bei Assessments, die wie Computerspiele daherkommen, oder bei irgendeinem x-beliebigen Psychotest-Fragebogen ist ebenfalls Vorsicht geboten. Hier gilt es nachzufragen, welche Informationen damit erhoben werden und wie der Bezug zur Unternehmensrealität hergestellt wird.

Online-Assessments sind nur bedingt brauchbar

Da es für Unternehmen schwierig ist, die Qualität eines Anbieters abzuschätzen, hat der AKAC Qualitätsstandards definiert, die mithelfen sollen, schwarze Schafe zu erkennen. Bevor sich ein Unternehmen für einen externen Assessment-Anbieter entscheidet, sollten gemäss Hubert Annen zwingend Referenzen eingeholt werden. «Zudem kann der Anbieter gefragt werden, ob er unsere Standards kennt.» Der Fachmann rät, auch darauf zu achten, ob der Anbieter gewillt ist, auf die konkrete Situation des Unternehmens und auf die spezifischen Anforderungen an das gesuchte Jobprofil einzugehen. «Seriöse Anbieter stützen ihre Assessments immer auf ein differenziertes Anforderungsprofil ab, führen es mit mindestens zwei geschulten Assessoren durch und verfügen über einen Methodenmix.» Assessments von der Stange sind also fragwürdig und bringen wenig bis gar nichts. Dasselbe gilt für Online-Assessments: «Für eine Grobauswahl von Dossiers mögen diese Verfahren genügen, doch als seriöser Eignungstest im Hinblick auf relevante Persönlichkeitsmerkmale und das soziale Verhalten sind sie nur bedingt brauchbar.»

Gewaltentrennung bei der Suche und Beurteilung von Kandidaten

Die Qualitätsnormen werden auch von Unternehmen, die Assessments anbieten, geschätzt. «Nicht nur gegenüber unseren Kunden war es wichtig, Qualitätsnormen aufzustellen und präsentieren zu können. Sicherheit sollen die Standards auch den Kandidierenden geben. Diese haben nämlich ein Recht darauf, von qualifizierten und erfahrenen Personen beurteilt zu werden», konstatiert Daniel Fahrni, Mitgründer und Managing Partner der auf Assessments spezialisierten Cedac AG. Das Unternehmen ist Gründungsmitglied des AKAC Schweiz und seit zehn Jahren im Bereich Assessments tätig. Fahrni ortet in seiner Branche viele Anbieter, denen die nötige Professionalität und Fachkompetenz abgeht. Wichtig sei es, so Fahrni, dass die Assessoren eine profunde Ausbildung zum Beispiel im Bereich Arbeits- und Organisationspsychologie hätten bzw. über längere Führungserfahrung verfügten. «Die Kunden sind heute kritischer und fachlich besser ausgebildet als früher. Sie möchten von uns viel mehr über die Testverfahren und Prozesse sowie über unsere Mitarbeitenden wissen.»

Neben den Standards des AKAC exis­tiert seit 2002 auch noch die DIN-Norm 33430. Diese garantiert ebenfalls, dass die angebotenen Assessments höchsten Anforderungskriterien entsprechen.

Konsequenterweise sollte neben dem Beurteilen von Kandidierenden auch der vorangehende externe Searchprozess professionell durchgeführt werden. «Erfolgen beide Dienstleistungen durch ein und dieselbe Firma», so Daniel Fahrni, «können rasch Interessenkonflikte entstehen.» Es sollte deshalb bei der Suche und Beurteilung von Kandidaten Gewaltentrennung gelten.

Ein fundiertes Assessment ist aufwändig und kostspielig. Welchen Mehrwert bringt es denn einem Unternehmen? «Sinnvoll eingesetzt unterstützen Assessments eine gezielte Personalentwicklung und dienen als Diagnoseinstrument für die Potenzialanalyse», umschreibt Martin Kleinmann, Professor für Arbeits- und Organisationspsychologie an der Universität Zürich, die Vorteile. Gemäss Kleinmann sind die Vorhersagen eines Assessments im Vergleich zu unstrukturierten Interviews oder graphologischen und physiognomischen Methoden sehr gut.

«Gruppen-Assessment-Centers sind aber für die interne Personalauswahl ungeeignet», betont der Professor. Zu viele Verlierer resultierten daraus und das wiederum führe zur inneren Kündigung. Weiter rät er auch davon ab, Assessments für die Beurteilung von fachlichen Kompetenzen zu verwenden. «Heikel sind zudem die in globalen Konzernen immer öfter verwendeten internationalen Assessments in Englisch.» Assessments sollten in der Muttersprache eines Kandidaten durchgeführt werden, damit Verhaltenskompetenzen nicht durch mangelnde Sprachkenntnisse reduziert werden. Und ganz wichtig: Assessments müssen immer als Mosaikstein in der Entscheidungsfindung verstanden werden. Sie können keine Menschen durchleuchten und sie sollen auch keine privaten Geheimnisse ergründen.