Archiv für die Kategorie „Ausbildung“

Beim Übergang auf die nächste Karrierestufe müssen Talente gewisse Dinge lernen und andere wieder verlernen. Nur wenn ihnen dafür die richtigen Lernmöglichkeiten zur Verfügung stehen, ist die Chance gross, dass sie ihre interne Karriere fortsetzen können (Ein Beitrag von: Stephan Laske und Martin Sonnert, HR Today).

Studien zeigen, dass von jenen Mitarbeitern, die bei ihren Arbeitgebern als Talente galten, nach der nächsten internen Beförderung knapp die Hälfte als Fehlgriffe eingestuft wurden und sich etwa 30 Prozent der High Potentials immer weniger mit «ihrem» Unternehmen identifizieren. Pech gehabt? Undankbarkeit? Dumm gelaufen oder nur Hochstaplern zum Opfer gefallen? Hier scheint häufig etwas schiefzulaufen. Auf der Suche nach den Ursachen glauben wir, in unserer Untersuchung «Talentpolitik auf dem Prüfstand» doppelt fündig geworden zu sein: Zum einen sehen wir eine zeitlich und methodisch unzureichende Vorbereitung der Talente auf neue Aufgaben, zum anderen – damit zusammenhängend – die Schwächen vieler Führungskräfte als Talententwickler. Dem erstgenannten Thema widmet sich dieser Beitrag.

Um etwas zu lernen, muss man es tun

Von Talenten wird angenommen, dass sie sich durch ausgeprägte Lernfähigkeit auszeichnen. Deshalb können sie sich rasch jene Kompetenzen erwerben, die sie für die erfolgreiche und kreative Bewältigung neuer und zunehmend komplexer Aufgaben benötigen. Nicht jedes Lernsetting ist allerdings geeignet, den Lernenden jede beliebige Kompetenz zu vermitteln: So bleiben Fallstudien kasuistisch; ist E-Learning kaum geeignet, soziale Kompetenzen zu trainieren; kann man sich praktische Handlungskompetenz im Seminarraum nur schwer aneignen. Das ist für Erwachsenenbildner zwar eine triviale Erkenntnis, doch scheint sich diese in der Praxis noch nicht hinreichend durchgesetzt zu haben. Eine Rückfrage bei den «alten Griechen» könnte da helfen: «Was man lernen muss, bevor man es tun kann, lernt man, indem man es tut!» (Aristoteles). Oder – etwas aktueller: «It is what s/he does that s/he learns, not what the teacher does!» (Tyler 1949 – gendergerecht adaptiert von StL/MS). Ähnlich einem Nichtschwimmer, der sich nur mit voll aufgeblasenen Schwimmflügeln über Wasser halten kann, dem man mit zunehmender Schwimmfähigkeit langsam die Luft aus den Schwimmflügeln entweichen lässt, bis er sich wirklich sicher im Wasser bewegt, sollten Talente angemessen auf die Übernahme von Positionen mit höherer Komplexität und Verantwortung vorbereitet werden. Nur wer weiss, wohin die Lern-Reise gehen soll, kann in den richtigen Lern-Zug einsteigen: Wenn es um Haltungen gegenüber sich selbst, gegenüber dem Unternehmen oder gegenüber Dritten geht oder wenn soziale Kompetenzen weiterentwickelt werden sollen, benötigen Qualifizierungsprozesse einen passenden sozialen, reflektierenden und handlungsförderlichen Kontext. Ähnliches gilt, wenn der Übergang in eine neue Funktion vorzubereiten ist; und besonders, wenn diese Funktion auf einer hierarchisch höheren Stufe angesiedelt sein sollte.

Hier ist Erfahrungslernen zur Entwicklung von Kompetenzen gefragt, sehr viel weniger das Reproduktionslernen zum Trainieren von Qualifikationen. Konsequenterweise ist dann dem Lernen on-the-job oder near-the-job gegen-über dem klassischen kognitiven Lernen Priorität einzuräumen.

Neuer Ansatz: Talente coachen die Führungskräfte

Es gibt viele praktische Zugänge, wie Talententwicklung arbeitsplatznah gestaltet werden kann: Sinnvoll ist ein Mix aus

• internen strategischen Projekten,
• Arbeit in gezielten Task Forces,
• Blended-Learning-Sequenzen,
• kollegialer Beratung,
• Mentoring,
• Einzel- und Gruppen-Coaching,
• Lernpartnerschaften oder
• Supervision.

Nichts ist statisch...

Ein bislang ungewohnter, aber spannender Ansatz wurde kürzlich von Robert Kaplan empfohlen: das Coaching von Führungskräften durch Talente. Das mag den «Hierarchen» zwar anfangs sonderbar vorkommen; wer sich aber darauf einlässt, erhält wertvolles Feedback, wirkt vorbildhaft und motiviert die künftigen Führungskräfte. Es geht jedoch nicht nur darum, festzulegen, was neu zu lernen ist – ebenso wichtig ist es, dass die Talente im Zuge des Übergangs auf die nächste Karrierestufe lernen, was sie verlernen müssen. Dies wird nachvollziehbar, wenn wir beispielsweise den Schritt vom Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung für Dritte zum Teamleiter betrachten.

Waren bisher meist die eigene fachliche Expertise und die operative Aufgabenerledigung der Schlüssel zum Erfolg und der Schlüssel zur persönlichen Sicherheit, verschieben sich die Leistungskriterien zunehmend in Richtung Leitungskompetenz, heisst es nun, den Mitarbeitern Freiräume zu geben und Abschied zu nehmen von den bisherigen Routinen. In der Praxis ist dies offenbar ganz schwer.

Neue Formen der Vorwärtsbewegung ausprobieren

Talente stehen also vor der Aufgabe, das, was sie bisher erfolgreich machte, zu einem Teil wieder zu verlernen. Sie müssen durch sorgfältig modulierte Lernprozesse mit ihrem Standbein Trittsicherheit finden und mit ihrem Spielbein neue Formen der Vorwärtsbewegung ausprobieren können. Sie bloss «ins kalte Wasser des Neuen» zu werfen und zu hoffen, dass sie dabei schon nicht untergehen, erscheint verantwortungslos – den Talenten und dem Unternehmen gegenüber. Schwimmflügel sind ein gutes «Werkzeug» für erfolgreiche Talententwicklung.

Literatur

Charan, R./Drotter, S./Noel, J. (2001): The Leadership Pipeline. How to build the leadership powered company; Jossey Bass/Wiley, London.  Kaplan, R.St. (2011): Martin, J./Schmidt, C. (2010): So funktioniert Talentmanagement. In: Harvard Business Manager, Juli 2010, S. 27–36.

Ein Unternehmen kann viel tun, um geeignete Trainees auch nach Ablauf des Traineeprogramms im Betrieb zu halten. Die Massnahmen reichen von der Einbindung in Teams bis hin zu regelmässigen Mitarbeiterbeurteilungen. Eine empirische Erhebung zeigt, was in der Praxis bereits gemacht wird und wo Nachholbedarf besteht. (Ein Beitrag von: Kerstin Nesemann und Norbert Thom, HR Today).

Im Rahmen von über 20 Jahren Breitenbefragungen des Instituts für Organisation und Personal (IOP) der Universität Bern in Deutschland und der Schweiz wurde regelmässig mit einem Anteil von über 86 Prozent bejaht, dass das eigene Traineeprogramm einen integrierten Bestandteil des betrieblichen Personalentwicklungssystems darstellt. Die Erfahrungen mit und in der Praxis haben jedoch gezeigt, dass dieses Ergebnis einer kritischen Hinterfragung bedarf. Aus diesem Grund haben die Autoren ein Instrument zur empirischen Messung der Integration von Traineeprogrammen in ein umfassendes Personalentwicklungssystem konzipiert (vgl. Nesemann 2012).

Aufzeigen von Karriere- und Weiterbildungsmöglichkeiten

Viele guten Führungskräfte waren mal Trainees.

Ein erster Ansatzpunkt ist eine Karriereplanung für die Trainees. Diese kann als gedankliche Antizipation der Stellenfolge im Unternehmen verstanden werden. Die Karriereplanung ist vor allem beim Übergang vom Traineeprogramm in das reguläre Personalentwicklungssystem ein kritischer Aspekt. Sie hat unter anderem die Funktion, Mitarbeiter am Verlassen des Unternehmens zu hindern, weil sie dort nur mangelnde Entwicklungsoptionen sehen. Empfehlenswert ist es daher, bereits frühzeitig mit den Trainees eine Karriereplanung durchzuführen. Einen zweiten Ansatzpunkt stellen Weiterbildungsmöglichkeiten dar. Sie steigern erfahrungsgemäss die Identifikation der Trainees mit dem Unternehmen und können ihrer Belohnung und Bindung dienen.

Ein dritter Ansatzpunkt, die Schnittstelle beim Übergang vom Traineeprogramm in das «reguläre» Personalentwicklungssystem zur Nahtstelle zu transformieren, ist die Unterstützung von Mentoringbeziehungen. Es ist ein Indikator für die Integration, wenn die Mentoringbeziehung über das Ende des Traineeprogramms hinaus bestehen bleibt. Raabe und Beehr nehmen an, dass Mentees eine geringere Neigung zeigen, das Unternehmen zu verlassen, da sie die erhaltene Unterstützung durch ihren Verbleib «zurückzahlen» möchten. Lankau und Scandura konnten den Zusammenhang zwischen der Existenz eines formalen Mentoring-Programms und dem Verbleib im Unternehmen für eine Periode von vier Jahren empirisch bestätigen.

Ein vierter Ansatzpunkt sind die informatorischen Grundlagen der Personalentwicklung. Sie dienen als Entscheidungsgrundlage für zukünftige Personalentwicklungsmassnahmen. Besondere Bedeutung im Kontext von Traineeprogrammen haben regelmässige Mitarbeiterbeurteilungen. Ihre Existenz verdeutlicht, dass Traineeprogramme nur einen ersten Schritt in einem umfassenden System der betrieblichen Personalentwicklung darstellen. So geben regelmässige Mitarbeiterbeurteilungen, sowohl während als auch nach dem Programm, Auskunft darüber, wie sich Leistung und Potenzial der Trainees entwickeln. Thom und Friedli empfehlen überdies eine Anbindung des Beurteilungssystems der Trainees an das System der Führungskräfteentwicklung.

Status schützt Traineeprogramme vor Rationalisierungsmassnahmen

Ein fünfter Ansatzpunkt lässt sich aus den interpersonalen Aspekten der Organisationsentwicklung ableiten. Es sind vor allem die Methoden auf Ebene der Gruppe von Interesse. Im Kontext von Traineeprogrammen sind insbesondere Teamkonzepte und Projektarbeit unter dem Aspekt der (Ein-)Bindung relevant. Schliesslich geht es um die Vermeidung von Diskontinuitäten auf Ebene des Programms. Traineeprogramme sollten Teil einer langfristigen Personalentwicklungsstrategie zur Förderung von Nachwuchskräften sein.

Demnach ist es entscheidend, dass die Geschäftsleitung sich für das Programm einsetzt. Letztlich müssen die Entscheidungsträger überzeugt sein, dass das Traineeprogramm einen Mehrwert für die Nachwuchsförderung generiert.

Trainees brauchen Begleitung, betriebliche Fürsorge und Unterstützung, damit sie das werden, was alle erwarten - gute und kompetente Mitarbeitende

Die Bedeutung im Unternehmen manifestiert sich weiterhin in der Kontinuität des Programms. So zeigt eine langjährige, und vor allem ununterbrochene, Existenz, dass die Geschäftsleitung das Traineeprogramm als wichtigen Bestandteil der Förderung junger Talente anerkennt. Durch diesen Status wäre das Programm relativ sicher vor Rationalisierungs- und Kostensenkungsmassnahmen, die als Folge wirtschaftlicher Entwicklungen entstehen können. Die vorangegangenen Ausführungen lassen vermuten, dass die Integration des Traineeprogramms in das betriebliche Personalentwicklungssystem einen positiven Einfluss auf die Nachhaltigkeit, gemessen am Verbleib der Trainees drei Jahre nach Ende des Traineeprogramms, hat. Im Rahmen einer umfangreichen empirischen Erhebung (130 Unternehmen in Deutschland, der Schweiz und Österreich) konnte dieser Zusammenhang anhand von Regressionsanalysen bestätigt werden.

Kontinuität ist bei mehr als 80 Prozent der Firmen gewährleistet

Auf ausgewählte Aspekte des «Integrations-Indexes» und seinen derzeitigen Verbreitungsgrad in der Wirtschaftspraxis soll im weiteren Verlauf eingegangen werden. Bezüglich des frühzeitigen Aufzeigens von Karriere- sowie Weiterbildungsmöglichkeiten zeigt sich folgendes Bild:

• Etwa 63 Prozent der Unternehmen stimmen voll zu, mit ihren Trainees über Karrieremöglichkeiten zu sprechen,
• jedoch nur gut 40 Prozent über Weiterbildungsmöglichkeiten.

Hier besteht Nachholbedarf. Den Programmteilnehmern sollte nicht nur aufgezeigt werden, welche Karrierechancen, sondern auch welche Gelegenheiten zur Weiterbildung bestehen, um sie auf ihrem weiteren Weg zu begleiten. Wünschenswert wäre, wenn das Traineeprogramm nur ein erster Schritt in einem mittelfristig angelegten Entwicklungsplan für die Trainees ist. Die Verantwortlichen generieren im Idealfall bereits frühzeitig Ideen, welche Position der Teilnehmer nach Ende des Programms belegen und welche Massnahmen ihn hierbei unterstützen könnten. Von weiterer Relevanz ist die Tatsache, ob das Mentoring-Programm, sofern vorhanden, über das Ende des Traineeprogramms hinaus bestehen bleibt. Dies ist erst bei gut der Hälfte der Unternehmen der Fall. Für den Mentee ist es aber ein nicht unerheblicher Kostenfaktor, wenn die enge Verbindung zum Mentor beim Verlassen der Organisation unterbrochen wird.

Eine Beurteilung der Trainees ist heute in fast allen Unternehmen (95,38 Prozent) Standard. Im Rahmen der Bewertung sind Entscheidungen über folgende Parameter zu treffen:

• Beurteilungsrhythmus: Die Taktung sollte sich an der Anzahl Ausbildungsstationen orientieren. Es empfiehlt sich, nach jeder Station eine Evaluation durchzuführen.
• Beurteilende Instanz: Vor allem der Fachvorgesetzte beurteilt die Trainees (95,97 Prozent). Bei 27,42 Prozent ist darüber hinaus die Personalabteilung und bei 22,58 Prozent der Mentor an der Bewertung beteiligt.
• Beurteilungskriterien: Hier sollten die Aspekte im Vordergrund stehen, die das Unternehmen durch sein Programm vermitteln möchte. Als Anhaltspunkt dienen die jeweiligen Ziele des Traineeprogramms.
• Beurteilungsverfahren: Das Spektrum reicht vom standardisierten Fragebogen bis zur vollkommen freien Formulierung. Es hat sich eine Kombination von beidem bewährt. Das heisst, es gibt einen standardisierten Fragebogen, der Raum für selbständig formulierte, individuelle Würdigungen lässt.

Zudem ist von Interesse, wie viele Unternehmen das Beurteilungssystem ihrer Trainees bereits an das System der Führungskräfteentwicklung koppeln. Besagtes ist erst bei knapp einem Drittel der Betriebe der Fall. Hier besteht somit erheblicher Handlungsbedarf. Als letzte Massnahme steht die Kontinuität des Programms im Zentrum. Neben der Anzahl Jahre, die das Programm bereits existiert, umfasst dieser Aspekt die Tatsache, ob das Programm in den letzten drei Jahren aufgrund wirtschaftlicher Entwicklungen unterbrochen werden musste. Letzteres war bei immerhin 18,6 Prozent der Unternehmen der Fall. Solche Diskontinuitäten sind im Sinne einer nachhaltigen Ausbildung der Trainees unbedingt zu vermeiden.

Der Mangel an einheimischen Ärzten und Ärztinnen in der Schweiz schafft neue gedankliche Kopfgeburten. Wahrscheinlich gibt es davon ziemlich starkes Kopfweh.

Der 'Budgetdoktor' kommt uns teuer zu stehen.

Die sogenannte Schweizerische Universitätskonferenz, kurz SUK genannt, ist das gemeinsame Organ von Bund und Kantonen für die universitätspolitische Zusammenarbeit. Sie ist zum nicht überraschenden Schluss gekommen, dass in der Schweiz zuwenig Ärzte und Ärztinnen ausgebildet werden. Das ist keine neue Erkenntnis und wurde von PersonalRadar schon oft gründlich und ausführlich thematisiert. Interessant sind jedoch die möglichen Gegenmassnahmen, die diesen Schlussfolgerungen zugrunde liegen. Da bleibt einem die Spucke weg. Man reibt sich ungläubig die Augen und weiss nicht ganz recht, ob das nur eine Witz sein soll. Das Fachgremium schlägt vor, dass das Medizinstudium vermehrt Quereinsteigern/-innen geöffnet werden soll und die Studenten/-innen sollten schon nach dem dritten Studienjahr entscheiden müssen in welche Richtung sie sich spezialisieren möchten.

Der McDoctor bereitet Kopfschmerzen.

Das heisst im Klartext, dass das heutige Prinzip der umfassenden Grundausbildung mit Bachelor- und Masterstudium bis zum Staatsexamen mit nachfolgender 6-jähriger Weiterbildung im ärztlichen Assistenzdienst, um danach den Facharzttitel zu erwerben, ganz klar in Frage gestellt wird. Dieses Ausbildungsprinzip wird möglicherweise aufgrund der beschränkten Geldmitteln verfolgt. Das bewährte System, den Studierenden möglichst viel an allgemein medizinischem Grundlagenwissen angedeihen zu lassen, damit sie ihre Affinität für eine spätere Spezialisierung besser entdecken und entwickeln können, genau dieses gescheite wie auch bewährte Prinzip sollte nun geopfert werden.

Interessant ist auch die Überlegung, dass Studierende, die das falsche Studium ergriffen haben, unter Umständen als Quereinsteiger/-innen sich zum Mediziner ausbilden können. Dass diese Pläne bei der Ärzteschaft nicht auf eine gute Resonanz stösst, muss an dieser Stelle nicht unbedingt erwähnt werden.

Es bleibt zu hoffen, dass jene Kreise, die diese Ideen nun propagieren, nie an einen solchen ‚McDoktor’ geraten und dann mit einer ‚McDiagnose’ ihrer Gesundheit das antun, was sie bei einem ordentlich ausgebildeten Mediziner nie erleben würden.

Das Thema ist heiss. Es kann nicht sein, dass mit den ‚McDoctors’ das Problem des einheimischen Ärztemangels gelöst werden kann. Das Kopfweh über die Folgen dieses Entscheides lässt sich dann auch nicht mehr mit Aspirin vertreiben.

www.medical-jobs-basel.ch

www.mpa-praxisstellen.ch

Manche Ausbildungsplätze gehen weg wie warme Weggli. Das KV beispielsweise. Andere sind weniger beliebt. Zu diesen gehört der Gleisbau. Und auch in der Pflege hapert es mit dem Nachwuchs. Was tun Unternehmen, um in diesen Bereichen ihre Lehrstellen und Praktikumsplätze besetzen zu können? Franziska Meier von HR Today hat bei fünf Organisationen nachgefragt.

80 Gleisbau-Lehrstellen versucht Login, der Ausbildungsverbund im Bereich Verkehr, für seine Mitgliedsfirmen jährlich zu besetzen. Zum Beispiel für die SBB, die BLS oder die auf Bahninfrastruktur spezialisierte Sersa Group. Es ist alles andere als einfach. Denn die Jugendlichen «streben vermehrt Richtung Büro und weiterführende Schulen, und Berufe im Übergwändli sinken in deren Ansehen», wie Stephanie Kriesel, Leiterin Unternehmenskommunikation bei Login, sagt. Informatik sowie das KV sind die Stars in ihrem Lehrstellenangebot, Gebäudereinigung und Gleisbau liegen auf den letzten Beliebtheitsplätzen.

Was tut Login, um die Lehrstellen trotzdem besetzen zu können? «Wir sind mit unseren Kommunikationsmassnahmen auf sieben aufeinander abgestimmten Kanälen aktiv», erklärt Stephanie Kriesel. Diese Kanäle sind

• Medienarbeit (zum Beispiel Ausbildungsbeilagen in Zeitungen),
• Corporate Publishing (Broschüren zum jeweiligen Beruf),
• Werbung,
• Online (präsent auf Facebook und Youtube),
• Berufsmessen,
• Sportsponsoring und
• Beziehungsmarketing (eine Abteilung von Login ist regelmässig in Schulen und Berufsberatungszentren unterwegs).

Es darf auch ein bisschen ausgefallen sein: Der Ausbildungsverbund führt im Sommer auch einmal eine Eigenwerbungs-Aktion in der Badi durch oder kreiert – unter www.game.login.org nachzuspielen – ein Online-Flippergame, um bei den Jugendlichen Interesse für die Verkehrswelt zu wecken.

Login: Der Lehrstellenexpress bringt Gewissheit innerhalb einer Woche

So weit die allgemeinen Bemühungen. Speziell für den Gleisbau wurde dieses Jahr der Lehrstellenexpress geschaffen: Das Rekrutierungsverfahren, das üblicherweise mehrere Wochen dauert, wurde während der Osterferien innerhalb einer Woche durchgezogen. Stephanie Kriesel: «Man kommt am Montag, und am Freitag weiss man, ob man eine Lehrstelle hat. Dieses schnelle ‹Kommen, Überlegen, Zu-/Absagen› entspricht den Jugendlichen.» Zudem wurde das Beziehungsmarketing mit Schulen intensiviert und eine Aktion «Lernende werben Lernende» mit Vermittlungsbonus durchgeführt. Mit diesen massiv gesteigerten Aufwendungen hat Login die Gleisbau-Lehrstellenbesetzung von 70 auf 81 Prozent steigern können. Um die Nachwuchsfrage in wenig beliebten Berufen zu erleichtern, schlägt Stephanie Kriesel vor, die Ausbildung unter die Lupe zu nehmen: «Sind alle verlangten Anforderungen zwingend nötig?» Es könne sinnvoll sein, kürzere Ausbildungen anzubieten, die sich später erweitern lassen, wie es etwa bei Ausbildungen mit dem eidgenössischen Berufsattest als Abschluss der Fall sei.

«Denn viele Jugendliche machen erst später den Knopf auf.»

Und so will Login die Ausbildungen künftig verstärkt auf den tatsächlichen Bedarf an Kompetenzen bei den Mitgliedsfirmen ausrichten.

Sersa Group: Rotation der Lernenden soll Ausstieg aus Branche verhindern

Eine weitere Möglichkeit, wie der Gleisbau den Jugendlichen nähergebracht werden kann, nennt Alex Eger, Leiter HR Sersa Group Schweiz: «Man hat in diesem Bereich Möglichkeiten, die über jene der klassischen Industrie hinausgehen. Durch Weiterbildungen kann man sich im Gleisbau von ganz unten nach ganz oben hocharbeiten, kann bereits mit 25–27 Jahren ein Team übernehmen.» Daraus können sich später Fachkarrieren entwickeln. Ebenfalls wichtig ist, den bekannten Schattenseiten eines Jobs die manchmal weniger bekannten Sonnenseiten entgegenzusetzen. Zwar muss man im Gleisbau Kälte, Nässe und unregelmässige Arbeitszeit sowie Wochenend- und Nachtarbeit in Kauf nehmen. Doch bietet der Beruf viel Abwechslung. «Im Gleisbau weiss man vor Arbeitsbeginn nicht, was auf einen zukommt», sagt Alex Eger. «Im Team ist man unterwegs, hat immer wieder einen neuen Arbeitsort. Man wird konfrontiert mit unterschiedlicher Geografie, denn keine Strecke ist wie die andere.» Die Anwerbung von Lernenden hat die Sersa Group an Login ausgelagert. Bauchschmerzen bereitet dem Unternehmen vielmehr die nächste Übertrittsphase: jene nach der Lehre. Die Übernahmequote sei zwar gut, sagt Alex Eger, sie decke aber niemals den Bedarf. Denn längst nicht jeder, der Gleisbau gelernt hat, will auch in diesem Bereich arbeiten. «Entweder die Lernenden bleiben nach Lehrabschluss beim Betrieb, der sie ausgebildet hat – und dann bleiben sie meist relativ lange –, oder sie gehen für die Gesamtbranche des öffentlichen Verkehrs verloren. Das Abwerben von einem anderen Betrieb ist schwierig», so Alex Eger. Hier wird Gegensteuer gegeben, indem die Jugendlichen während der Lehre zeitweise auch in andere Betriebe arbeiten gehen können. Zudem stellt die Sersa Group an Infoveranstaltungen, die allen Login-Mitgliedsfirmen und deren Lernenden offenstehen, ihre Vakanzen vor.

SBB: Berufsinhalte erweitern und neue Zielgruppen ansprechen

Die SBB hat sowohl eine interne Nachwuchssicherung wie auch eine externe (unter anderem Login). «Ein Nachwuchsproblem in der Grundbildung besteht bei uns zwar noch nicht», sagt Markus Jordi, Leiter HR SBB. «Aber wir sehen die Demografiewolken aufziehen und arbeiten deshalb an unserer Attraktivität.» Im Bereich der Grundbildung beschäftigen die SBB 1350 Lernende. Die Übernahmequoten nach der Lehre sind sehr unterschiedlich, von unter 50 Prozent bei den Polymechanikern über 60–70 Prozent beim KV ÖV bis zu 85–90 Prozent beim Gleisbau. Auch hier also ist der Gleisbau das Kernthema. Was tun die SBB, um hier den Nachwuchs zu sichern? «Das Berufsbild ist auf den ersten Blick nicht so attraktiv. Wir werden deshalb in Zukunft den Beruf anders verpacken, um ihn besser verkaufen zu können, und gleichzeitig die Berufsinhalte ausbauen», so Jordi. Es gehe auch darum, vermehrt Laufbahnmodelle und Karriereschritte aufzuzeigen, die bahnspezifischen Weiterbildungsmöglichkeiten eines Gleisbauers zu optimieren, in der Aus- und Weiterbildung jeweils die neusten Technologien zu vermitteln, die interne Durchlässigkeit zu anderen Berufsfeldern zu erweitern und auch für mehr Durchlässigkeit zu anderen Branchen wie Strassen- und Tiefbau zu sorgen.  Markus Jordi hat auch neue Zielgruppen im Auge. Vorstellbar ist für ihn, gezielt Jugendliche mit Migrationshintergrund anzusprechen. Etwa jene, für welche die Lehrstellensuche aufgrund eines -ic am Namensende schwieriger ist. Oder jene, welche die deutsche Sprache noch nicht 100 Prozent beherrschen. Und Personen mit schulischem Defizit könnte vermehrt die Attestlehre schmackhaft gemacht werden. Ganz allgemein möchten sich die SBB verstärkt als Grundausbildner positionieren. «Die Menschen verbinden die SBB nicht automatisch mit Lehrlingsausbildung, wie dies etwa bei der Post der Fall ist», sagt Markus Jordi. Deshalb will er mehr Schnittstellen zu den Schulen schaffen, die Marketingaktivitäten im Schulbereich verstärken und einen Schulzug durchs Land schicken.

Berner Bildungszentrum Pflege: Spielfilm mit Beat Schlatter

Die Pflege ist ein weiterer Bereich, wo Personal fehlt. Im Kanton Bern steigen 90 Prozent der neuausgebildeten Pflegefachpersonen via höhere Fachschule – konkret: via das Berner Bildungszentrum Pflege (BZ Pflege) – in den Beruf ein. Die Hauptmassnahmen des BZ Pflege, um Studierende zu gewinnen, sind Bildungsprodukte mit Karriereperspektiven und attraktive Werbung: «In der Werbung setzen wir auf regionale, branchenweite Vernetzung und die Kombination von Massenmedien –print, online – mit personalen Veranstaltungen», erklärt Hansruedi Huber, stellvertretender Leiter Marketing und Kommunikation.   So lancierte das BZ Pflege letztes Jahr beispielsweise den mehrfach ausgezeichneten Spielfilm «Die Praktikantin» (unter anderem mit Beat Schlatter, abrufbar auf Youtube), der an speziellen Events, Infoveranstaltungen und via Website die Interessierten erreichte und in deren soziale Netzwerke einfloss. Das Resultat: «Die Kampagne führte zur Verdoppelung der Anzahl Teilnehmenden an Infoveranstaltungen sowie zu einer markanten Zunahme an Einschreibungen», so Hansruedi Huber. Auf der Produktebene wurde mit der Lancierung eines Bildungsganges für HF-Pflege als Zweitausbildung der Zugang für Quereinsteigerinnen verbessert. 2012 wird dieser durch einen Teilzeitstudiengang abgelöst. Zudem setzt das BZ Pflege im neuen Campus in Bern Ausserholligen auf modernste Infrastruktur, Arbeit mit Simulationspatienten, interprofessionelle Zusammenarbeit mit anderen Gesundheitsberufen wie angehenden Ärzten und Internationalität mit Studierendenaustausch im Rahmen des Erasmus-Programms.

Berner Inselspital: Praktikum mit vorbildlicher Betreuung

Die Studierenden absolvieren Praktika, der grösste Praktikumsplatzanbieter im Kanton Bern ist das Inselspital. Der erwähnte Teilzeitstudiengang ist aus Sicht von Henriette Schmid, Bereichsleiterin Aus- und Weiterbildung in der Direktion Pflege/MTT am Inselspital, ein wichtiger Schritt: «Wir suchen nicht nur 18- bis 22-Jährige, sondern auch Personen in den 30ern, 40ern und darüber. Für solche Quereinsteigerinnen und Quereinsteiger, von der Juristin über die Tierpflegerin bis zum Gärtner, ist aus finanziellen Gründen ein Vollzeitstudium selten machbar. An sie kommen wir nur dank Teilzeitstudium.»  Bei dieser Zielgruppe, so hat ein Projekt gezeigt, sind nicht nur Reife und Belastbarkeit, sondern oft auch sehr grosse Motivation vorhanden. «Die Motivation läuft bei ihnen meist über die Sinnfindung», so Henriette Schmid. «Gute Ausbildung hilft dabei mit, die Fluktuation in den Betrieben zu senken, was ein wichtiges Ziel bei der Rekrutierung ist.»  Die Praktika entscheiden mit darüber, wo Studierende später arbeiten wollen. Darum pflegt das Inselspital nicht nur seinen bereits bekannten Brand, sondern legt viel Wert auf vorbildliche Begleitung, Anleitung und Betreuung der Studierenden im Praktikum.

Eine 24-Stunden-Kita und weniger negative Schlagzeilen

Für die dreijährige Berufslehre Fachfrau/-mann Gesundheit (FaGe) suchen die Betriebe selbst Nachwuchs. Etwa mittels Infoanlässen an Schulen oder im Rahmen des Kantonalen Tages der Gesundheitsberufe, an dem im Oktober 450 Jugendliche das Inselspital besuchten. «Bei der Berufslehre FaGe haben wir die Wahl, wir nehmen vorzugsweise diejenigen, welche eine tertiäre Ausbildung anstreben», so Henriette Schmid. «Bei den Pflegefachpersonen dagegen bekommen wir nicht ganz so viele Praktikantinnen, wie wir gern hätten.» Was müsste generell getan werden, damit Pflegeberufe wieder stärker nachgefragt würden? «Bei uns arbeiten Hunderte von Personen in der Nacht, und 90 Prozent in der Pflege sind Frauen. Sinnvoll wären deshalb zum Beispiel eine 24-Stunden-Kita und allgemein flexible Arbeitslösungen», sagt Henriette Schmid. Bessere Löhne und eine bessere Positionierung in den Betrieben seien weitere wichtige Punkte. «Und nicht zuletzt sind die Zeitungen voll von negativen Schlagzeilen über das Gesundheitswesen», so Schmid. «Eine Verbesserung in diesem Bereich würde auch der Rekrutierung für die Gesundheitsberufe nützen.»

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Claudia Säckinger von csm

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Um Restrukturierung, Nachfolgeregelung, Outplacement/Newplacement, Laufbahnplanung oder andere Veränderungsprozesse effizient durchzusetzen, wendet csm ein skalierbares Verfahren an, das sich auf bewährte ‘Best Practices’ im HRM stützt. Das csm-Verfahren stimuliert das Verständnis der Mitarbeitenden für den kontinuierlichen Wandel im operationellen Umfeld zwischen Kunden, Mitarbeitenden, Eigentümer und Umwelt und gewährleistet, dass sich Mitarbeitende zu engagierten Mitunternehmern entwickeln, die neue Unternehmensziele verstehen, akzeptieren und umsetzen.

Folgendes wird Ihnen geboten:

• Sie erkennen, welche Kriterien in der Rekrutierung Sie zum richtigen Kandidaten für Ihren Bereich führen.
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Claudia Säckinger von csm bietet Ihnen aber noch mehr wie folgt:

Für Unternehmen:

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• uvm.

Für Arbeitnehmende:

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Wer steht Ihnen zur Seite?

Claudia Säckinger von csm bietet Lösungen

Claudia Säckinger verfügt aufgrund ihrer langjährigen Berufserfahrung im Personalwesen unterschiedlicher Branchen über ein breites, abgesichertes Fachwissen. Sie war mehrere Jahre als gesamtverantwortliche Personalleiterin SKP und Mitglied der Geschäftsleitung verantwortlich für rund 500 Mitarbeitende aus 45 verschiedenen Berufsgruppen. Sie nützte die Zeit sich parallel weiterzubilden und absolvierte die ganzheitliche HR-Weiterbildung des VSKP. In den Bereichen Betriebswirtschaft, Führungskompetenzen, Erwachsenenbildung, Coaching und Projektleitung/ Projektmanagement besuchte sie die St. Galler Business School und die Fachhochschule Solothurn. Sie war zusätzlich über ein Jahrzehnt akkreditierte Partnerin von Insights Schweiz AG. Als Richterin/Arbeitgebervertreterin am Arbeitsgericht des Kantons Basel-Stadt bringt sie fundierte Kenntnisse in allen arbeitsrechtlichen Belangen mit.

Ihre Kontaktdaten sind wie folgt:

csm — Claudia Säckinger Mitunternehmer-Management

Lyon-Strasse 31, CH-4053 Basel-Dreispitz, Schweiz

Telefon: +41 (0)61 303 23 38 /Fax +41 (0)61 303 23 39

E-Mail: info@c-s-m.ch /Web: www.c-s-m.ch

Wer Lehrlinge ausbildet, übernimmt eine verantwortungsvolle Aufgabe. Es gilt, die Jugendlichen nicht nur in fachlichen Belangen auszubilden, sondern ihnen auch zwischenmenschliche Werte zu vermitteln. Das erste Berufsbildungs-Qualitätsmanagement unterstützt nun die Lehrlingsausbildner in der Ausbildung und Führung der jungen Menschen. (Ein Beitrag von: Cornelia Nussle, HR Today).

Das neue Berufsbildungsgesetz vom Bundesamt für Berufsbildung und Technologie (BBT) fordert in Art. 3a «ein Berufsbildungssystem, das den Einzelnen die berufliche und persönliche Entfaltung und die Integration in die Gesellschaft, insbesondere in die Arbeitswelt, ermöglicht und das ihnen die Fähigkeit und die Bereitschaft vermittelt, beruflich flexibel zu sein und in der Arbeitswelt zu bestehen». Damit setzt das BBT wichtige Eckpunkte einer zukunftsgerichteten Entwicklung, indem es bekennt, dass die fachliche Ausbildung allein noch keine sozialen Werthaltungen generiert.

Eine gesunde und leistungsfähige Gesellschaft braucht jedoch Mitglieder mit professionellem Know-how und gleichzeitig Werte wie Zuverlässigkeit, Ehrlichkeit, Flexibilität und Kundenorientierung.

Wie Lehrmeister jungen Berufsleuten das Rüstzeug fürs Leben vermitteln

Einige dieser Werte müssten als «Mitbringsel» aus der Kinderstube oder der Schule schon vorhanden sein – sind es aber nicht immer. Und was die Jugendlichen an sozialen/gesellschaftlichen Werten weder im Elternhaus noch in der Schule erlernt haben, können sie in letzter Instanz noch während der Berufsbildung am Lehrort erwerben – falls die Bedingungen bezüglich Vorbild und Führung dort stimmen.

Die vier Kernpunkte im Berufsbildungs-Qualitätsmanagement

Die Idee für das erste Berufsbildungs-Qualitätsmanagement im deutschsprachigen Raum (BB-QM), das zertifizierbar ist, kam anlässlich zahlreicher Lehrmeisterkurse. In den Diskussionen wurden sowohl strukturelle als auch zwischenmenschliche Probleme in der Berufsbildungspraxis offenkundig. Die Berufsbildner sind fachlich zweifellos sehr gut ausgerüstet. Aber die Organisation der Berufsbildung – von der Auswahl über den ersten Arbeitstag bis hin zur Bewertung der Leistungen – ist unterschiedlich gut entwickelt. Kursteilnehmende schätzten überdies Tipps und den Erfahrungsaustausch bezüglich der angemessenen Führung von Jugendlichen. Aus diesen Erkenntnissen heraus wurde das BB-QM entwickelt, das die Erwartungen, die im neuen Berufsbildungsgesetz formuliert sind, aufgreift.

Es umfasst vier Kernpunkte:

• Das BB-QM fragt die Lerndokumentation und den Lernfortschritt ab. Die fachliche Ausbildung an sich bleibt Gegenstand der Berufsbildungsreglemente und der Musterlehrgänge der Berufsverbände.
• BB-QM-Vorlagen sind einfach und leicht verständlich formuliert sowie spezifisch auf die Situation und auf das Unternehmen zugeschnitten. Sie sollen die zentralen Fragen beantworten: Wie rekrutiere ich optimal Lernende? Wie vermeiden wir Motivationsverlust und unnötige Konflikte? Wie beurteilen wir fair? Was können wir tun, um oben auf der Wunschliste als Lehrort zu stehen und ebenso auf der LAP-Hitliste?
•  Schulung der Berufs- und Praxisausbildner zur Stärkung der speziellen Führungsfunktion. Weitere umfassende Qualitätsmerkmale sind in der Checkliste formuliert.
• Kurz gesagt: Das Ziel der Berufsbildungsqualität wird über gute Organisationsstrukturen sowie über Berufsbildner mit Führungsqualität und sozialen Kompetenzen erreicht. Beides fällt nicht vom Himmel – aber es gibt sie, die «Berufsbildner mit Herzblut».

 Zusammenspiel zwischen Lehrlingen, Ausbildnern und Mitarbeitenden

«Gute» Berufsbildung macht sichere und kompetente Fachleute. «Gute» Berufsbildung führt aber auch zu reifen und beruflich wie sozial verantwortungsvollen Mitmenschen. Um etwas messbar zu machen, braucht es Standards. Diese werden auf fachlicher Seite durch die Vorgaben (Musterlehrgänge) gewährleistet. Im BB-QM kommen die Prozessstandards hinzu, sodass alle Kandidaten gleiche Startchancen und gleiche Regeln haben. Es schützt die Berufsbildner, damit sie dank gut durchdachter Vorlagen unter Arbeitsdruck nichts vergessen. Das ist fair gegenüber den Lernenden und schützt Berufsbildner vor nachträglichen und unnötigen Diskussionen.

Das stimmige Zusammenspiel zwischen Lernenden, Berufsbildnern und Mitarbeitenden hat sehr grosse Auswirkungen auf das Arbeitsklima, die Identifikation mit dem Unternehmen, die Motivation und somit auf die Lern- und Leistungsbereitschaft.

Dazu trägt auch ein Zusammenspiel auf der faktischen Ebene bei:

• Sind interessante und abwechslungsreiche Aufgaben für den Lehranfänger da?
• Auf welchem Stand ist die Infrastruktur?
• Welche Zusammenarbeit ergibt sich mit Kunden und Lieferanten?
• Welches Image hat das Unternehmen?
• Wie gestaltet sich die Zusammenarbeit mit den übrigen Mitarbeitenden?
• Welches ist die Betriebskultur? Wie werden Lernende geführt?

Nach dem Motto «Man erntet, was man sät» werden diese Faktoren im Berufsbildungs-QM gezielt thematisiert.

Konstruktive und sichere Standards fürdie Führung

Lernende sind die Zukunft der Betriebe und der Volkswirtschaft

In der Berufsbildung sind viele Einzelkämpfer anzutreffen, die viel Herzblut mitbringen. Was passiert, wenn diese das Unternehmen verlassen oder plötzlich erkranken und dauerhaft ausfallen? Hier können Unternehmen vorsorgen, und das Wissen, die Ideen sowie Erfahrungen in einem Qualitätsmanagement verankern. Die Rahmenbedingungen des BB-QM werden im gemeinsamen Prozess mit den Berufsbildnern geschaffen. Dies ist der Garant, dass vorhandenes Wissen und erprobte Qualitätsfaktoren mit einbezogen werden und ein hohes Commitment hinsichtlich der Werte und Vorgehensweisen unter den Berufsbildnern gesichert ist.

Das BB-QM verleiht den Berufs- und Praxisausbildnern darüber hinaus Gewissheit, dass sie im Einklang einerseits mit den Unternehmenswerten und anderseits mit allen Berufs- und Praxisausbildnern im Unternehmen handeln. Sie wissen, dass ihre Standards arbeitspsychologisch sinnvoll und geprüft sind.

Daraus können Zufriedenheit, Sicherheit im Umgang mit den Lernenden und ein bessere Umgang mit Konfliktsituationen resultieren. Jugendliche akzeptieren einen zwar strengen, aber korrekten und sachlichen Umgang, der für alle Lernenden gleichermassen gilt. Sie erwarten zudem klare Wertvermittlung und konstruktive Offenheit für ihren Bildungsbedarf und ihren Entwicklungsstand. Konstruktive und sichere, durch Standards unterstützte Führung sowie fachgerechte Ausbildung stellen den Mix dar, mit dem die Erwartungen an eine qualitativ hochstehende Berufs- und Persönlichkeitsbildung gedeckt werden können. Effiziente und smarte Führungsvorlagen und gezielte Schulung garantieren den Erfolg und schonen den Zeitaufwand für die Berufsbildung.

Zertifikat als Belohnung für eine fortschrittliche Berufsbildung

Der Nutzen eines aktiven Qualitätsmanagements ist vergleichbar mit der Arbeit an einem gut organisierten und aufgeräumten Arbeitsplatz: Man weiss immer, wo welches Werkzeug zu finden ist und dass es einsatzbereit ist. Das BB-QM lässt sich gleichermassen in Gross- wie in Kleinstbetrieben einführen. Es lässt sich über grössere Unternehmen mit Filialen und über verschiedene Berufe legen. Die Flexibilität und Anwenderfreundlichkeit des BB-QM ist dank Einbezug der Berufsbildner hoch. Das BB-QM ist arm an Papier und reich an verdichtetem Wissen, welche Bedingungen zu einer beidseits erfolgreichen und befriedigenden Lehrzeit führen. Das Zertifikat mit Audit im Dreijahreszyklus ist analog der LAP der Lernenden zu betrachten.

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Es gibt zuwenig Pflegepersonal in der Schweiz. Das ist nicht neu. Die Schweiz bildet zuwenig aus. Das ist bekannt. Die Schweiz sollte mehr dagegen tun. Das ist alter Kaffee.

Der Care Drain ist hausgemacht. Wann kommt die Wende?

Von Care Drain wird dann gesprochen, wenn medizinisches Fachpersonal das Heimat- und Ausbildungsland verlässt. Das hat zur Folge, dass dadurch wirtschaftliche wie auch humanitäre Nachteile für das betroffene Land entstehen. Meistens wird das Weggehen des medizinischen Fachpersonals durch miese Arbeitsbedingungen und schlechte Entlöhnung verursacht. Zudem gibt es auch die sogenannten Pullfaktoren. Das heisst Staaten werben aggressiv mit hohen Löhnen, vorteilhafteren Arbeitsbedingungen und besseren technischen Rahmenbedingungen anderen Ländern ihr medizinisches Fachpersonal ab.

Gerade Länder mit einem schwach ausgebildeten Gesundheitssystem kommen dann unter die Räder.

Das ist nicht neu. Schon in den 80er Jahren litt das britische Gesundheitssystem (National Health Service UK) an einem Fachkräftemangel. Es gab schlicht zu wenig Ärzte, Pfleger und Krankenschwestern. Da das Vereinigte Königreich als Kopf des Commonwealth und als ehemaliges British Empire über exzellente Quellen in den ehemaligen Kolonien verfügte, wurde dort aktiv das beste medizinische Fachpersonal abgeworben und auf die Britischen Inseln gelockt. Plötzlich gab es in den britischen Spitälern Fachpersonal aus Ghana, Zimbabwe, Nigeria, Indien, Australien, Neuseeland und andere Mitgliedsländern des Commonwealth. Insbesondere das Fachpersonal aus den Schwellen- und Entwicklungsländern riss grosse Lücken und fehlte vor Ort. Oft genug ergriffen die Besten der Besten ihre Chance. Sie konnten der wirtschaftlichen Misere ihrer Heimatländern auf einfache Weise entkommen. Das Phänomen des Care Drain gab es immer. Auch die arabische Welt, weite Teile des Nahen Ostens und des Maghrebs würden ohne das medizinische Fachpersonal von den Philippinen oder aus den osteuropäischen Staaten dahinsiechen und kollabieren.

Medizinisches Fachpersonal ist auf der ganzen Welt begehrt.

Es gibt zuwenig Pflegepersonal in der Schweiz.

Es heuerte immer dort an, wo die Bedingungen zur Berufsausübung besonders attraktiv waren und der Lohn stimmte. Eine Krankenschwester aus Ghana kann in London ein Mehrfaches an Einkommen verdienen und mit den monatlichen Geldrimessen die Familie in der Heimat wirtschaftlich unterstützen. Zudem gibt es in der Regel auch keine Sprachhürden. Dafür muss dann das garstige britische Wetter und der unterschwellige Rassismus in Kauf genommen werden.

Der medizinische Fachkräftemangel in der Schweiz ist hausgemacht.

Wir bilden einfach zuwenig Ärzte, Ärztinnen, Pfleger und Krankenschwestern aus und meinen dann, dass wir das fehlende Personal einfach schnell in die Schweiz locken können. Andere Länder rüsten jedoch massiv gegen die Abwerbungen auf. Sie schaffen vermehrt günstige berufliche Rahmenbedingungen und sorgen dafür, dass das Fachpersonal es sich zweimal überlegt, ob es überhaupt seine Zelte woanders aufschlagen möchte. Auch aufstrebenden Volkswirtschaften oder Schwellenländer wie zum Beispiel Polen oder Brasilien sind auf das eigene gut ausgebildete Personal dringend angewiesen und treffen gegen den Verlust des teuer ausgebildeten Fachpersonals geeigneten Massnahmen.

Vielleicht sollte in der Schweiz ein Paradigmawechsel die Wende einleiten:

• Sofort weg mit dem Numerus Clausus. Lasst junge Menschen Humanmedizin studieren, wenn sie das möchten. Es braucht mehr Ärzte und Ärztinnen, die in der Schweiz ausgebildet wurden. Dann müssen sie nicht importiert werden! Es kostet etwas. Es ist aber gut investiertes Geld. Die Schweiz kann sich das leisten.
• Schafft vernünftige Dienstpläne in den Spitälern, Altersheimen und anderen medizinischen Einrichtungen, die ein anständiges Privat- und Familienleben zulassen.
• Erhaltet die Begeisterung der Jungen nach deren medizinischen Berufsausbildung. Zu viele von ihnen kehren dieser Berufswelt frustriert und ernüchert den Rücken zu. Das ist wirklich teuer. Und das kann sich die Schweiz bestimmt nicht leisten.
• Bezahlt das Pflegepersonal anständig und gerecht. Es ist kein einfacher Job. Nur von der sinnstiftenden Tätigkeit kann man nicht leben. Die Zeiten von Florence Nightingale sind vorüber.

Vielleicht begreift die Politik endlich, dass es in unserem Gesundheitswesen krankt. Ansonsten wird sie es dann zu spüren bekommen, wenn deren Vertreter und Vertreterinnen selber im Spital liegen und auf eine kompetente Pflege angewiesen sind. Vielleicht kommt dann niemand mehr.

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Der Berufsverband der Pflegenden macht Druck. Um die 6’000 Personen haben eine Petition dem  Generalsekretariat des Eidgenössischen Departements des Inneren überreicht.

Um was geht es? Der Pflegealltag ist hart, arbeitsintensiv und belastend. Viele verlassen wieder dieses Berufsfeld. Die Attraktivität sinkt. Junge Menschen arbeiten lieber im Büro.

Das qualifizierte Pflegepersonal geht langsam aus und die Lücken können oftmals nicht mehr geschlossen werden. Das verschärft den Pflegenotstand und führt dazu, dass die Pflegequalität abnimmt. Zudem erhöht sich der Berufsstress und die Pflegeberufe verlieren noch mehr an Attraktivität. Ein Teufelskreis. Dieser Zustand ist unhaltbar. Vielleicht wäre es mal an der Zeit, dass die Pflegenden für ihre oft aufopfernde Arbeit, mehr Geld erhalten und eine grössere Wertschätzung seitens ihrer Arbeitgeber geniessen. Die Patienten und Patientinnen sind nämlich auf diese Pflegeprofis angewiesen. Ohne sie gibt es keine Pflege.

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Ratschläge zum korrekten Verhalten in anderen Kulturen gibt es massenweise, und solcherlei Kulturknigge lässt sich auch relativ einfach erlernen. Für eine echte interkulturelle Kompetenz braucht es aber mehr (ein Beitrag von: Franziska Meier, HR Today).

Neugierig, offen für Neues und Anderes, selbstkritisch: Das sind klassische Eigenschaften, die man besitzen sollte, sofern man sich interkulturelle Kompetenz aneignen will. Doch was braucht es in der Praxis ganz konkret? Welche Fähigkeiten rund um die interkulturelle Kompetenz lassen sich erlernen und welche eben nicht? Sicher ist, dass sich die Welt nicht in Schwarz und Weiss unterteilen lässt: also hier die einen, die mit anderen Kulturen gut zurechtkommen, und dort die anderen, denen das nicht gelingt und die daher im Ausland auf verlorenem Posten sind. Samuel van den Bergh, Professor für interkulturelles Management und interkulturelle Kompetenz an der ZHAW, beobachtet zum Beispiel immer wieder den Fall, dass Menschen jahre- oder gar jahrzehntelang im Ausland leben und arbeiten, dass sie also vordergründig mit der anderen Kultur gut zurechtkommen und dennoch steckenbleiben: «Statt vom ‹Fremden› zu lernen, verstärken diese Personen ihre Stereotype über die Menschen der anderen Kultur, sind sehr wertend, ziehen sogar über diese her.»

Unsicherheitsresistenz: ruhig bleiben auch in unklaren Situationen

Die Gefahr des Steckenbleibens in Stereotypen ortet Samuel van den Bergh vor allem bei Menschen, die nicht unsicherheitsresistent sind. Unsicherheitsresistenz ist die Fähigkeit, ruhig und locker zu bleiben, wenn etwas anders als erwartet läuft, wenn eine komplexe Situation eintritt, in der man nicht sofort weiss, wie man reagieren soll. «Unsicherheitsresistente Menschen finden solche Situationen spannend und schauen, welche Möglichkeiten sie haben», so van den Bergh. «Wer diese Fähigkeit hingegen nicht hat, wird sich innerlich versteifen oder verschliessen, wenn er merkt, dass ihm ein Chinese nicht die Wahrheit sagt, anstatt sich zu fragen, ob vielleicht seine eigene Kommunikation für den Chinesen einfach zu direkt war, sodass diesem gar keine andere Reaktionsmöglichkeit blieb.»

Ebenfalls wichtig ist die Ambiguitätstoleranz, also die Fähigkeit, zuzulassen, dass es in einer Situation mehrere Handlungsmöglichkeiten gibt, dass ein Ziel immer auf mehreren Wegen erreicht werden kann.

Sind diese beiden Kompetenzen nicht vorhanden, so ist es gemäss Samuel van den Bergh schwierig, bei einem Menschen die Lernbereitschaft zu erreichen, die andere Kultur wirklich verstehen zu wollen.

Korruption oder familiäre Verantwortung?

Der Experte zählt fünf Punkte auf, die nötig sind, um zu einer echten interkulturellen Kompetenz zu kommen: 1. die Unterschiede überhaupt erkennen; 2. diese respektieren, also auch Vor- und Nachteile von den unterschiedlichen Handlungsweisen sehen; 3. erkennen, dass sich die Unterschiede ergänzen; 4. Lösungen suchen, die für alle gewinnbringend sind, und diese auch anwenden; 5. diese Kompetenz persönlich und/oder innerhalb der Firma verwurzeln, sie wirklich leben. Laut Samuel van den Bergh nimmt die Anzahl der Leute mit interkultureller Kompetenz zu: «Viele Firmen senden nicht nur Leute ins Ausland, sondern vereinen auch hier in der Schweiz unter ihren Dächern immer mehr unterschiedliche Kulturen. Auch bewirkt die zunehmende Komplexität unserer Arbeitswelt, dass es immer mehr Leute gibt, die sich in verschiedenen Kontexten bewegen können. Und schliesslich hat gemäss Bundesamt für Statistik inzwischen ein Drittel der jungen Leute einen Migrationshintergrund. Sofern sich diese nicht zerrissen fühlen zwischen zwei oder mehreren Kulturen, nützt ihnen ihr Hintergrund im Sinne der interkulturellen Kompetenz.»

Samuel van den Bergh führt mit seiner eigenen Beratungsfirma van den Bergh Thiagi Associates GmbH Seminare durch, so auch im Eidgenössischen Departement für auswärtige Angelegenheiten (EDA). Sein viertägiges Seminar «Interkulturelle Kompetenz» besuchen dort Diplomaten und Mitarbeitende des konsularischen Dienstes. Christian Wymann, Chef Aus- und Weiterbildung des EDA: «Für interkulturelle Kompetenz braucht es immer sowohl Wissen als auch Erfahrung.» Wenn also zum Beispiel operatives Personal – ein Hausmeister oder eine konsularische Sachbearbeiterin – schon jahrelang in anderen Ländern lebt und dabei viel Erfahrung im Umgang mit deren Kultur gesammelt hat, aber nicht über Instrumente verfügt, um diese auch zu reflektieren, so kann daraus keine echte interkulturelle Kompetenz entstehen. Genauso wenig kann man erwarten, dass eine junge Akademikerin, die diverse Instrumente und Modelle kennt, aber kaum über Erfahrung verfügt, mit dem Personal und dem Umfeld einer lokalen Vertretung konstruktiv umgehen kann.

Fehlt die Erfahrung oder das Wissen, kann es laut Christian Wymann zu ungünstigen Verhaltensmustern kommen, etwa zum Fatalismus – «Ich lasse das alles einfach über mich ergehen» – oder zur Minimisierung, also zur Haltung: «Ich traue mir zu, an alle Kulturen anzuknüpfen, so gross sind die Unterschiede ja auch wieder nicht.»

Dass solche Unterschätzungen sogar gefährlich sein können, illustriert Wymann mit einem fiktiven Beispiel: «Wenn man in einer kollektivistischen Gesellschaft – etwa in Afrika – eine Person wegen Korruption entlassen muss, kann das zu grossen Spannungen führen. Denn was wir als korrupt ansehen, bedeutet in der Kultur dieser Person vielleicht schlicht, für den familiären Zusammenhalt zu sorgen.» Interkulturelle Kompetenz solle aber nicht nur solche Situationen verhindern, sondern die Leute dazu befähigen, vorhandene Differenzen positiv zu nutzen.

Welche Aspekte der interkulturellen Kompetenz lassen sich einfacher, welche schwieriger vermitteln?

Kommunikationsübungen, zum Beispiel zur direkten/indirekten Kommunikation, sind gemäss Christian Wymann relativ einfach. Komplexer wird es beim Thema Werteorientierungen. Auch das Thema Diversität in der Schweiz brauche Zeit, weil die Seminarteilnehmenden meist glauben, dass sie hier bereits das nötige Verständnis hätten. Sowohl Wymann als auch van den Bergh warnen vor den klassischen Dos and Don’ts, dem üblichen Kulturknigge. «Natürlich ist es sinnvoll, gewisse Verhaltensregeln zu kennen», so van den Bergh. Doch nachhaltig sei dies nicht, denn: «Die klassische Ratgeberliteratur lässt einen glauben, man habe nun alles gelernt. Damit wiegt man sich in falscher Sicherheit.» Wymanns Fazit ist denn auch, dass sich interkulturelle Kompetenz weder leicht noch schnell lernen lässt: «Man kann auch nach 25 Jahren Auslandserfahrung immer wieder neue Dinge lernen.»

Kürzlich hat das deutsche Wirtschaftsmagazin ‘brandeins’ in seiner Ausgabe vom November 2011 den Begriff der ‘Inumeranten’ geprägt. Dieser wird für Menschen verwendet, die sich damit brüsten von Mathe keine Ahnung zu haben und damit sogar noch erfolgreich durchs Leben kommen.

Die Mathematik hat einen schweren Stand. Das ist bestens bekannt und war schon mehrer Male Gegenstand von Beiträgen in diesem Blog.  Alle brauchen sie, wenige lieben sie und viele weisen sie zurück. Ohne Mathe wäre aber das Handy stumm, der Backofen kalt, das Auto still und der Computer nur eine pixelnde Mattscheibe.

Mathe hat unsere moderne Welt dermassen beeinflusst, dass die wachsende Ignoranz gegenüber dieser exakten Wissenschaft immer gefährlicher wird. Gerade die Bereiche Mathematik, Informatik, Naturwissenschaften und Technik (MINT) leiden am Desinteresse gegenüber den Zahlen. Viele Unternehmen können diese Fachkräfte nur noch mit einem grossen Rekrutierungsaufwand gewinnen. Es ist irgendwie grotesk. Wir brauchen die Mathematik täglich , aber sie soll gefälligst in ihrem Zahlenloch bleiben. Aber ohne Mathe wäre auch das morgendliche, schon vorproduzierte und in der richtigen Mischung vorliegende Müsli nicht mehr möglich.

Seit vielen Jahren wird händeringend nach Ingenieuren/-innen gesucht.

Auch dieser Berufsstand ist auf solide Mathekenntnisse angewiesen. Ohne Maschinenbau könnten wir abends nicht nach Hause fahren, weil es die öffentlichen Verkehrsmittel so gar nicht mehr gäbe. Wir laufen dann, weil uns die Mathe fehlt. Und das sogenannte traute Heim wäre ohnehin nur eine bescheidene selbstgebaute und windige Bretterbude, da uns die Bau- oder HLK-Ingenieure/innen fehlen, die uns das vertraute Wohnumfeld bereitstellen könnten.

Kürzlich war jedoch in der Sonntagspresse zu lesen, dass an der ETH Zürich und Lausanne neue Rekorde gebrochen wurden. Es gab noch nie so viele Immatrikulationen von jungen Menschen, die Ingenieurwissenschaft studieren möchten. Das ist eine gute Nachricht. Profunde Kenntnisse in Mathematik werden wieder sexy. Zum Glück. Die schweizerische Wirtschaft ist dringend darauf angewiesen, wenn sie sich nicht von anderen Wissensmärkten abhängig machen will. Denn das schleichende Verschwinden der Mathekenntnisse schwächt alles. Eine robuste wie auch kompetente Wissens- und Wirtschaftsgesellschaft braucht eine solide Basis an Mathematikwissen, um die kommenden Herausforderungen überhaupt meistern zu können. Übernehmen Inumeranten die Mathematik – dann müssen wir in der Tat mit allem rechnen.