Archiv für die Kategorie „Ausbildung“

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Die letzten Monate haben gezeigt, dass unsere Unternehmen und wohl auch unsere Gesellschaft neue Inputs brauchen. Wir benötigen vor allem Führung, die sich durch eine sensible Stärke über den Tellerrand hinaus auszeichnet. Dies umso mehr, wenn wir globale Einflüsse nutzen wollen, statt sie zu erleiden. Seit 2007 gibt es in Luzern einen MBA, der diesen notwendigen Wandel von Management zu Leadership für die globale Wirtschaft vollzieht (ein Beitrag von: Dietmar Treichel, HR Today).

Noch 2006 sollte diese Weiterbildung MBA Intercultural Management heissen. Das hatte sich jedoch schnell erledigt, als ein Personalentwickler einer grossen Zürcher Bank dazu meinte: «Manager gibt es genügend, was wir aber wirklich brauchen und was nicht ausgebildet wird, sind Führungspersönlichkeiten.» So wurde das Programm erweitert umbenannt in «MBA Global Leadership & Intercultural Management (GL & IM)», das Leadership Development der neuen Art integrierend.

Zum Curriculum gehören zwei zentrale Entwicklungen und drei innovative Methoden:

Entwicklung 1: Management versus Leadership

Manager planen mit grosser Routine Produkte und Prozesse und sie errechnen gekonnt Umsatz, Kosten und Gewinn. Doch es braucht Leadership, um die Produkte und Prozesse mit Hilfe von anderen Menschen in eine dauerhafte Gewinnzone zu führen. Dennoch steht das allzu selten auf dem Lernmenü. Inzwischen ist Leadership für Unternehmen, die besser als der Durchschnitt sein oder die in schwierigen Zeiten überhaupt nur überleben wollen, keine A-la-carte-Option mehr, die in Frage kommt, wenn dem Gaumen mal der Sinn nach etwas Besonderem steht. Leadership-Entwicklung gehört mittlerweile auf das Blatt mit den täglichen nahrhaften Angeboten.

Nehmen wir einmal an, Ihr Unternehmen will einen neuen Markt erobern, seine Strukturen und Prozesse neuen Anforderungen anpassen, einer Krise trotzen oder sich neu ausrichten. Setzen Sie dann auf Management oder Leadership? – Sie brauchen gutes Management, um die Effizienz Ihrer Abläufe zu halten oder ein klein wenig zu steigern. Doch Sie brauchen Leadership, wenn Sie die Effektivität Ihrer Aktivitäten am Markt und im Wettbewerb erhöhen wollen (oder müssen). Diese Erfahrung machen gerade viele Unternehmen mit gutem konventionellem Management – und merken, dass ihnen und ihren Aktionären in dieser komplexen Situation eine kompetente und zugkräftige Führung fehlt.

Entwicklung 2: Fachspezialisten versus Führungspersönlich­keiten

Fachspezialisten sind genau wie Manager notwendig, aber nicht ausreichend. Moderne Unternehmen benötigen selbstverständlich ihre sachlichen und methodischen Kenntnisse. Die eigentliche Schwierigkeit liegt aber in der Verknüpfung unterschiedlicher Spezialisten und ihrer Disziplinen. Dies gilt für Manager genauso wie für Techniker. Um die Stärken der Spezialisten weiterhin zu nutzen und gleichzeitig ihre Schwächen auszugleichen, brauchen wir Führungskräfte, die durch ihre Persönlichkeit und gerade nicht durch ihre speziellen Fachkenntnisse wirken.

Das heisst wir brauchen auch in der Managementausbildung nicht mehr Fachwissen sondern mehr Führungskompetenzen. Und diese Tatsache stellt grundlegende Herausforderungen an unser herkömmliches Bildungssystem, aber auch daran, wer befördert und wie entschieden wird oder nach welchen Kriterien Teams zusammengestellt werden.

Lösung 1: Transkulturelle Leadership

In wenigen Jahren werden bis zu 80 Prozent des weltweiten Bruttosozialprodukts in internationalen Netzen erwirtschaftet. Hier wird die Fähigkeit, Abläufe und Kompetenzen flexibel und sensibel anzupassen, zum primären Erfolgstreiber.

Für die Aus- und Weiterbildung der entsprechenden Führungskräfte heisst dies, dass über «hard management skills» hinaus professionelle transkulturelle Leadership Skills kultiviert werden müssen. Hiervon profitieren Unternehmen zweifach. Sie können sich schnell auf die ungeschriebenen Gesetze fremder Märkte einstellen. Zugleich ist eine transkulturelle Kompetenz ideal geeignet, um die fachübergreifenden Abläufe daheim zu optimieren.

Lösung 2: Individuelle Kompetenzen anwenden

Global kompetente Führungspersönlichkeiten müssen mehr als lernen: Sie müssen lernen, zu lernen, und zwar permanent und immer mit dem Blick auf die nächste Wertschöpfung. Deshalb hat das dritte Modul dieses MBA auch keinen Lehrplan. Hier erhalten die Studenten im Rahmen eines realen Projekts ein (inhaltlich, methodisch und organisatorisch) individuelles Coaching durch «eigene» Experten aus einem globalen Netzwerk.

Lösung 3: Professoren statt Experten

All dies funktioniert mit typischen Professoren nicht. Auch wenn im MBA GL & IM teilweise weltberühmte Wissenschaftler lehren, verstehen und verhalten sie sich doch als Experten für reale Problemlösungen. Das heisst, nicht das Lehren steht im Vordergrund, sondern das Entdecken und Anwenden, nicht das Glauben von Weisheiten, sondern das Einnehmen und Kommunizieren einer eigenen Position, nicht das Geprüftwerden, sondern das Prüfen. Accelerated Learning statt universitärer Lehre.

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Overall Lehrverbund ist erfolgreich:

• Seit dem Start 2007 haben 16 von 18 Absolventen und Absolventinnen ihre Ausbildungen erfolgreich abgeschlossen!
• Innerhalb von drei Jahren konnten rund vierzig Lehrstellen neu geschaffen werden.
• Die Zufriedenheit der Partnerbetriebe und die Erfolge der Lernenden bestätigen die Qualität und Seriosität von Overall Lehrverbund.

Overall Lehrverbund baut weiter aus:

• Profitieren auch Sie und fördern mit unserer Unterstützung Ihren beruflichen Nachwuchs.
• Empfehlen Sie Overall Lehrverbund weiter.

Aktuell: Erfüllte Träume – endlich eine Lehrstelle gefunden!

14 junge Frauen und Männer starteten ihre Ausbildung im Overall Lehrverbund. Bereits in der durch Overall Lehrverbund organisierten Einführungswoche kam die Freude der jungen Menschen, als Lernende in einen neuen Lebensabschnitt einzutreten, zum Ausdruck. Wissbegierig und engagiert machten sie sich mit ihrer neuen Rolle und speziell mit ihren zukünftigen Rechten und Pflichten vertraut. Sie vertieften sich in ihre Ausbildungspläne, erprobten Lernstrategien, übten Arbeitsmethoden und lernten sich im Team konstruktiv einzubringen und gemeinsam Ziele zu erreichen. Nach einer Woche waren sich alle Teilnehmenden einig: Die Einführungswoche war eine spannende und lehrreiche Erfahrung. Sie ist die ideale Vorbereitung, um bestens gerüstet in den Partnerbetrieben von Overall Lehrverbund die Praxisausbildung zu starten.

Auch diesen Sommer konnte Overall Lehrverbund weitere private Unternehmen und Organisationen dafür gewinnen, einen Ausbildungsplatz anzubieten. Das Lehrstellenangebot erhöhte sich dadurch nochmals und ermöglichte es vielen jungen Menschen, sich für eine Lehrstelle zu bewerben und eine Erstausbildung zu starten.

Overall Lehrverbund freut sich auf die zukünftige Zusammenarbeit mit allen neuen und bestehenden Partnerbetrieben und dankt ihnen für das entgegengebrachte Vertrauen:

Alkena GmbH natural textiles, Basel; Asel AG, Münchenstein; Ausländerberatung der GGG, Basel; Auto Technik Center Pratteln AG, Pratteln; Botty Basel AG, Basel; Freizeithalle Dreirosen, Basel; Gundeldingen Alters- und Pflegeheim, Basel; Gustav Benz Haus Alters- und Pflegeheim, Basel; Hirslanden Klinik Birshof, Münchenstein; Hotel Bildungszentrum 21, Basel; Humanitas Alters- und Pflegeheim, Riehen; Joel Gross Kundenmaler, Münchenstein; Johanneshaus Alters- und Pflegeheim, Oberwil; K5 Basler Kurszentrum, Basel; Mattenheim, Ettingen; Oekoladen Theaterpassage, Basel; Stamford Consultants, Dornach; St. Elisabethen Alters- und Pflegeheim, Basel; Stoffel Büromaschinen AG, Basel; SVbroker Versicherungsbroker GmbH, Kaiseraugst; Tutti Frutti, Basel; Vögtli Bürotechnik AG, Münchenstein; von Rohr Armaturen AG, Muttenz; Wegwarte Übergangsheim, Basel; Wohnwerk begleitet leben und arbeiten, Basel; 4 Elements, Basel

Weitere Informationen zu Overall erhalten Sie mit dieser LINK.

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Neunzig Prozent der Schweizer Angestellten haben als direkten Vorgesetzten einen Chef aus dem mittleren und unteren Kader. Diese Führungsleute brauchen eine solide Ausbildung, damit sie in schwierigen Situationen, aber auch im Alltag richtig reagieren. Doch leider hat sich diese Erkenntnis noch nicht überall durchgesetzt, wie eine Studie der Schweizerischen Vereinigung für Führungsausbildung zeigt (ein Beitrag von: Christian Santschi, HR Today).

Für viele Angestellte ist es schwierig, wenn sie sich plötzlich in der Rolle des Chefs wieder finden. Neue Aufgaben, wie Sitzungen führen, die Arbeit des Teams organisieren und Konflikte schlichten, sind zu bewältigen. Das kann zu Spannungen führen. Der neue Chef fühlt sich am Anfang oft zu wenig ernst genommen. Wenn er sich dann bei gewissen Entscheidungen durchzusetzen versucht, gehen seine ehemaligen Kollegen auf Distanz. Wichtig ist es darum, sich richtig auf eine solche Aufgabe vorzubereiten.

Beim Thema Führung ist meist von den Topshots in den Teppichetagen die Rede. Doch die Wirklichkeit sieht anders aus. Nicht ein Daniel Vasella oder Peter Brabeck prägen den Führungsalltag in den Unternehmen. Es sind die rund 600000 Arbeitnehmenden, die gemäss dem Bundesamt für Statistik in einer Vorgesetztenfunktion, aber nicht in einer Geschäftsleitung arbeiten. Jeder Angestellte weiss: Ein Chef, der seiner Aufgabe nicht gewachsen ist, kann das Klima in einer ganzen Abteilung vergiften.

Umso wichtiger ist es deshalb, dass sich Leute mit einer Führungsfunktion in einer Ausbildung auch theoretisch mit ihrer Rolle auseinandersetzen. Mitarbeiterzufriedenheit hängt nämlich auf allen Hierarchiestufen stark von der fachlichen und sozialen Führungskompetenz der direkten Vorgesetzten ab. Die Weiterbildung ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollte daher für jede Organisation Pflicht sein.

Im Führungsalltag mangelt es in vielen Unternehmen an Vorbildern

Eine Studie der Schweizerischen Vereinigung für Führungsausbildung SVF-ASFC  bei ihren Absolventen hat jedoch ergeben, dass es gerade in diesem Bereich grossen Handlungsbedarf gibt. Nur gerade die Hälfte erhielt von ihren Unternehmen genügend Unterstützung. Durchgeführt wurde die Studie von Prof. Dr. Jörg Felfe von der Universität Siegen, der mit empirischen Untersuchungen im Bereich Führung und Bildung grosse Erfahrung hat. 92 Prozent der von der Universität Siegen befragten Teilnehmerinnen und Teilnehmer der Führungsausbildung der SVF-ASFC sind überzeugt, dass sich diese positiv auf ihren Berufserfolg auswirkt. Sie würden die Ausbildung wieder machen (83 Prozent Zustimmung) und empfehlen sie gerne weiter (86 Prozent Zustimmung). Das wirkt sich auch positiv auf die Einstellung zu ihrer Karriere aus. 87,9 Prozent geben an, sie seien stolz auf ihre berufliche Entwicklung, und zwei Drittel der Befragten geben an, künftig ihre Führungsposition weiter ausbauen zu wollen.

Bei der Umsetzung des Gelernten in die Praxis ist die Unterstützung des Arbeitgebers sehr wichtig. Doch in diesem Punkt äussern sich die Befragten kritisch. Der Beistand vonseiten des Unternehmens wird als mässig eingeschätzt. Es fehlt ihnen an Vorbildern im Unternehmen, an denen sie sich orientieren können, sowie an Möglichkeiten zur praktischen Anwendung des Gelernten. Gut die Hälfte der Teilnehmer (52,5 Prozent) gibt an, dass sie von ihrem Unternehmen bei dieser Weiterbildung nicht unterstützt wurden, und lediglich rund einem Drittel (31,4 Prozent) wurde ein Teil der Ausbildung als Arbeitszeit angerechnet. 43,5 Prozent sind ausserdem der Meinung, dass die organisatorischen Voraussetzungen an ihrem Arbeitsort verbessert werden müssten.

Auch bei der Unterstützung durch die Vorgesetzten zeigen sich viele der Befragten unzufrieden. Nur 32,8 Prozent arbeiten mit einem Chef zusammen, der ihnen die Umsetzung des Gelernten ermöglicht. Auch in den offenen Antworten werden Schwierigkeiten in Bezug auf die Unterstützung durch Unternehmen und Vorgesetze deutlich:

«Seit Beginn meiner Ausbildung habe ich viele Konflikte mit Vorgesetzten, weil wir eine alte straffe Befehlshierarchie haben», schreibt ein Absolvent. Ein anderer stellt fest: «Seine eigenen führungsmässigen Unzulänglichkeiten werden ihm bewusst.»

Diese Antworten kann der Berner Professor Norbert Thom nachvollziehen. «Durch eine Weiterbildung im Führungsbereich werden alte Gewohnheiten und Werte in Frage gestellt. Dies kann in einem Team zu Spannungen führen.» Die Ergebnisse der Studie, wonach die Unterstützung im Bereich Führungsausbildung oft mangelhaft ist, überrascht ihn nicht. «In mittelständischen Betrieben gibt es relativ wenig Kaderleute. Diese fehlen umso mehr, wenn sie einige Tage weg sind. Deshalb tun sich manche dieser Firmen schwer mit dem Thema Weiterbildung», erklärt der Direktor des Instituts für Organisation und Personal der Uni Bern. Doch es gebe auch Beispiele von kleineren Unternehmen, die sich vorbildlich um die Entwicklung ihrer Mitarbeitenden kümmern. Dies sei nämlich nicht eine Frage des Geldes, sondern der Planung, sagt Thom weiter.

Kleine und mittlere Unternehmen setzen Prioritäten anders

Insgesamt ist in der Schweiz das Bedürfnis nach Weiterbildung gross. Gemäss dem Bundesamt für Statistik standen im Jahr 2007 Kaderkurse bei der berufsorientierten Weiterbildung zusammen mit Kursen in Gesundheit und Medizin an oberster Stelle. Im vergangenen Jahr haben rund zwei Millionen Schweizerinnen und Schweizer an solchen Weiterbildungskursen teilgenommen und damit rund 4 bis 5 Milliarden Franken Umsatz für die Veranstalter und Schulen generiert.

In Grosskonzernen wie Nestlé, Novartis oder ABB beginnt die Führungsausbildung bereits auf den untersten Stufen. Es gibt interne und externe Weiterbildungen und spezielle Nachwuchsförderprogramme für talentierte Mitarbeiter. Spezielle Führungskurse gehören zum Pflichtenheft der Personalabteilungen solcher Konzerne. Doch die Schweizer Wirtschaft ist geprägt von mittelständischen Unternehmen. Rund 300000 KMU beschäftigen drei Viertel aller Arbeitnehmer. 90 Prozent von ihnen haben weniger als zehn Mitarbeitende.

KMU haben volkswirtschaftlich eine grosse Bedeutung – und dementsprechend sollte auch die Führungsausbildung für ihre Mitarbeiter gefördert werden.

Die Prioritäten werden dort aber meist anders gesetzt. Zuoberst in der Rangliste der Kurse für das mittlere und untere Kader stehen Angebote im Bereich Marketing und Verkauf, wie eine Studie der Fachhochschule St. Gallen ergeben hat. Die so genannten weichen Themen wie Leadership seien aber stark im Aufwind, erklärt die Studienleiterin Thanh Tran.

Grosse Lernerfolge in puncto Selbstkenntnis und Kommunikation

Diese Tendenz kommt auch in der Befragung der Teilnehmer der Führungsausbildung des SVF-ASFC deutlich zum Ausdruck. Die Hälfte der Studienteilnehmer ist überzeugt, sie hätten im Bereich Leadership am meisten profitiert. Dies äussert sich auch in der Antwort auf die Frage, bei welchen Modulen die Teilnehmer am meisten gelernt hätten. An erster Stelle liegen Selbstkenntnis, Kommunikation und Konfliktbewältigung. Die Module aus dem Bereich Management wie Personalwesen, Recht oder Rechnungswesen folgen erst weiter hinten. Insgesamt haben die Befragten einen bedeutsamen Lernerfolg festgestellt. Die Kompetenzen in Bezug auf die einzelnen Module werden nach der Ausbildung deutlich höher eingeschätzt als für den Zeitpunkt vor der Ausbildung. Diese Ergebnisse zeigen, dass die Weiterbildung für Kaderleute eine wichtige Aufgabe ist.

Die Mitarbeiterzufriedenheit auf allen Hierarchiestufen hängt nämlich stark von der fachlichen und sozialen Führungskompetenz der direkten Vorgesetzten ab.

Auch bezüglich des Praxistransfers sind die Einschätzungen sehr positiv. Nach Angaben der Befragten konnten sie nach der Ausbildung deutlich häufiger effektives Führungsverhalten zeigen als vor der Ausbildung. Insbesondere gehen sie Konflikte und Probleme öfter direkt an (91,1 Prozent), geben regelmässig Feedback (82,9 Prozent), betreiben systematisches Zeitmanagement (69,4 Prozent) und nutzen öfter Planungs- und Entscheidungstechniken (33,9 Prozent).

Voraussetzung einer erfolgreichen Ausbildung ist, dass die Inhalte auch lern- und umsetzbar sind. Deshalb wurden die Teilnehmer gebeten, zu der provokanten Aussage «Führung kann man nicht lernen» Stellung zu nehmen. Über die Hälfte (54,4 Prozent) der Befragten widerspricht dieser Aussage und betont, dass Führung lernbar ist. Weitere 27 Prozent betonen, dass es gewisser Voraussetzungen in der Persönlichkeit bedarf, auf deren Basis die Führungskompetenz weiterentwickelt werden kann.

Führungsleute auf den verschiedenen Hierarchiestufen bilden also das Rückgrat eines Unternehmens. Für jeden einzelnen Mitarbeiter wird die Führung nicht vom CEO geprägt, sondern von seinem unmittelbaren Vorgesetzten. Daher ist es wichtig, dass diese Leute gut ausgebildet sind. Wenn sie ihre Führungsaufgabe mit der notwendigen Sicherheit und Kompetenz ausüben, tragen sie massgeblich zu einem guten Klima bei. In vielen Schweizer Unternehmen wird dieser Aspekt der Aus- und Weiterbildung jedoch noch zu wenig gefördert. Das äussert sich unter anderem darin, dass ihre Mitarbeiter solche Ausbildungen selber finanzieren und in ihrer Freizeit absolvieren müssen. Damit sparen die Unternehmen zwar kurzfristig Geld, langfristig vertun sie aber die Chance, ambitionierte Mitarbeiter dauerhaft an sich zu binden.

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Dienen Lern-Management-Systeme bloss zur Verwaltung des Wissens oder fördern sie darüber hinaus auch den Wissenserwerb? Nachdem die Technik bereits weit fortgeschritten ist, sind heute Didaktik und Inhalt stärker gefragt. Ein guter Zeitpunkt für HR-Verantwortliche, ihre Anliegen ins Spiel zu bringen und in Kooperation mitder IT-Abteilung umzusetzen (ein Beitrag von: Katrin Piazza, HR Today).

Seit es Schüler und Lehrer gibt, gibt es auch den Traum vom mühelosen Lernen – beredtes Zeugnis dieser Sehnsucht ist das Märchen vom Nürnberger Trichter, der alles Wissenswerte bekömmlich zubereitet und es den Lernenden eben «eintrichtert». Wie die hohen Erwartungen an neue Lernmedien jeweils zeigen, ist dieser Traum auch im Hightech-Zeitalter noch nicht ausgeträumt: «Im Bereich des E-Learnings gibt es viele Mythen», konstatiert etwa Matthias Langenbacher, Schweizer Vertriebsleiter bei IMC, einem der weltgrössten Anbieter von Lern-Management-Systemen (LMS), und stellt klar: «Spricht man heute von E-Learning, sind meistens Werkzeuge gemeint.» Bei den LMS handelt es sich um Werkzeuge, an deren Funktionsweise in den letzten Jahren merklich gearbeitet wurde. Genauso wie viele andere Softwareanwendungen haben die LMS ihre Kinderkrankheiten mehrheitlich überwunden. Und: Sie sind zugleich erschwinglich geworden. Die komplexen Systeme sind nicht mehr ausschliesslich Gross­unternehmen vorbehalten, sondern kommen auch für KMU in Griffnähe. Für die HR-Verantwortlichen eine gute Chance, ihre Bedürfnisse in Sachen «Lernende Organisation» gegenüber Geschäftsleitung, Finanz- und IT-Abteilung einzubringen.

Was bieten LMS – und was sollten sie bieten?

Welchen konkreten Nutzen ein LMS bringen kann, schildert Matthias Langenbacher am Beispiel der UBS, eines der wichtigsten Kunden von IMC: «Wenn 55000 Mitarbeitende in den neuen Compliance-Rules geschult werden sollen, müssen die Abläufe und die Workflows auf der Toolebene richtig ablaufen. Wer meldet sich wie zum Kurs an? Wie wird die Zustimmung des Vorgesetzten eingeholt? Wo und wie wird das Kurszertifikat archiviert?» Überall dort, wo innert kurzer Zeit ganze Arbeitsteams auf einen neuen Wissensstand gebracht werden müssen, leisten LMS bei der Planung, Steuerung, Analyse und Bewertung der Bildungs- und Trainingsmassnahmen gute Dienste. Meist sogar verbunden mit Kosteneinsparungen.

Lernplattform bei Swiss Life

«Wer hat welches Zertifikat schon gemacht, bei wem steht es noch an? Bei mehreren Tausend Mitarbeitenden sind solche Aufgaben mit herkömmlichen Mitteln wie etwa einer Excel-Tabelle gar nicht mehr zu bewältigen», bestätigt Christian Pfund, Leiter E-Learning bei Swiss Life. Auch bei diesem Versicherungskonzern ist die Anpassung an die neuen Compliance-Regelungen mit erheblichem Schulungsaufwand verbunden: Sämtliche Mitarbeitende – inklusive Aussendienst – der Schweiz und von Liechtenstein, also rund 4000 Personen, gilt es diesbezüglich auf dem neusten Stand zu halten. Die Zentralisierung der Weiterbildung war deshalb eines der erklärten Ziele bei der Einführung der neuen Konzern-Lernplattform «Life Learn»: «Die Mitarbeitenden sollten eine einzige Anlaufstelle haben.» «Life Learn» deckt alle klassischen und modernen Lehr- und Lernformen wie etwa Blended-Learning-Massnahmen, Präsenzveranstaltungen, Online-Massnahmen, Selbststudium und informelles Lernen ab.

Kulturwandel: Voraussetzung und Folge

«Das LMS ist da, die Fachleute sind da – wie ist es aber mit den Rahmenbedingungen, damit Lernen im Unternehmen überhaupt stattfinden kann?» Matthias Vatter, Mitglied der Geschäftsleitung von LerNetz AG, einem Netzwerk von Fachleuten, die didaktische Konzepte und Lösungen für das Lernen mit (elektronischen) Medien anbieten, hält den Finger auf den wunden Punkt aller Lern-Systeme: «Aus unserer Sicht wird trotz aller Lippenbekenntnisse immer noch viel zu wenig auf Inhalt und Didaktik geachtet.» Insbesondere wenn – wie im Bildungsbereich so oft – die Unternehmen zwar investieren, gleichzeitig aber doch auch sparen möchten. Eine Folge dieser Halbherzigkeit sei, dass LMS lediglich als Informationsverteilungs- oder Ablagesysteme benutzt werden.

«Wie verwalten wir?» statt «Wie lernen wir?»

Vatters Ansicht nach beschäftigen sich Unternehmen zu ausführlich mit der Frage der richtigen Organisationssysteme und zu wenig mit der Frage, wie und unter welchen Umständen die Inhalte didaktisch vermittelt werden sollten. Was soll gelernt werden? Welche Rahmenbedingungen braucht es dazu? Wo findet das Lernen statt, zu Hause oder im Grossraumbüro? Wer betreut die Lernenden? Gilt Lernen im Unternehmen als Arbeitszeit oder hat es in der Freizeit stattzufinden? «Das Hauptproblem beim LMS ist», kritisiert Vatter darüber hinaus, «dass mittels Trackingfunktionen vorgegaukelt werden kann, der Lernprozess der Mitarbeitenden sei verfolg- und nachprüfbar.» Ein Trugschluss, meint er: «Die Systemmeldung alleine, dass Mitarbeiter X oder Lehrling Y den Online-Kurs mit 56 Punkten abgeschlossen hat, lässt nicht darauf schliessen, dass er die Inhalte auch gelernt hat und umsetzen wird. Durchgeklickt ist eben nicht gelernt.» Womit Vatter allerdings weniger ein Dilemma der LMS als vielmehr eines aller Lehrveranstaltungen anspricht, lässt sich doch auch ein Präsenzworkshop problemlos mittels rein physischer Anwesenheit «durchschlafen». «Es gibt Methoden», widerspricht Vatter, «mit denen sich der Lernfortschritt messen lässt. Bloss werden sie so gut wie nie angewendet. Hier gäbe es auch noch einiges zu erforschen – allerdings investieren auch die Hochschulen ihre Ressourcen lieber in die Entwicklung von LMS.»

E-Learning-Leiter Christian Pfund stimmt der Kritik aus der Didaktik-Ecke grundsätzlich zu: «Machen wir uns nichts vor, ein LMS ist und bleibt ein Hilfsmittel.» Die Voraussetzung dafür, dass es ein Lerninstrument werden könne, sei ein umfassender Kulturwandel im Unternehmen, eine neue Haltung gegenüber dem Lernen «und somit natürlich nicht von einem Tag auf den anderen zu bewerkstelligen». So brächten etwa nicht alle Mitarbeitenden die hohe Eigenkompetenz beim Lernen mit, die ein LMS fordere. «Bei vielen geht das problemlos, andere brauchen Unterstützung, etwa in Form detaillierter Schritt-für-Schritt-Anleitungen oder geführter Online-Touren», weiss Pfund aus Erfahrung. Für die Trainer sei die Arbeit in methodisch-didaktischer Hinsicht anspruchsvoller geworden. So müssten sie heute etwa genau prüfen, welcher Teilnehmer einer Präsenzveranstaltung welche Inhalte eines Kurses bereits im Vorfeld selbständig erarbeitet habe. «Schliesslich kann nicht noch einmal präsentiert werden, was bereits im Web-based-Training abgehandelt wurde.»

Ressourcen müssen vorhanden sein

Im Gespräch mit dem Praktiker wird klar: Selbst das komfortabelste LMS setzt unternehmensinterne Ressourcen voraus. Dennoch habe sich die Investition in «Life Learn» auf jeden Fall gelohnt, betont Christian Pfund. Auch seien die bisherigen Erfahrungen mit der Lernplattform durchaus erfreulich. Vielleicht deshalb, weil man sich im Versicherungskonzern genügend Zeit für die Evaluation der richtigen Lösung genommen hat – und sich heute noch nimmt, schliesslich ist das unternehmensweite Lernen auch mit der Ins­tallation einer Lernplattform nie ein für allemal umgesetzt. «Life Learn» biete bisher etwa kaum Kollaborationsfunktionen oder Social- Networking-Möglichkeiten– einfach deshalb, weil die internen Communities und Foren bisher zu wenig Aufmerksamkeit erhalten hätten, sowohl von Seiten des Betriebs als auch der Nutzer. Experten betonen denn auch: Die Betreuung solcher Funktionen erfordert beträchtliche Mittel an Zeit und Arbeitskraft.

Unüberwindliche Gräben zwischen IT und HR?

Ebenfalls kritisch kommentiert wird von Fachleuten die Zusammenarbeit zwischen der HR- und der IT-Abteilung. Bei der Einführung eines so komplexen Werkzeugs wie eines LMS sind Kenntnisse aus beiden Fachrichtungen nötig, damit dessen Funktionen und Möglichkeiten überhaupt optimal eingesetzt werden können. Wer hat das letzte Wort in Budgetfragen? Was wird geopfert, wenn klar wird, dass gewisse Testformen mit der angestrebten Lösung gar nicht umsetzbar sind? Bei Swiss Life begegne man dieser Problematik, indem man der Tatsache Rechnung trage, dass E-Learning tatsächlich zwei Seiten, nämlich eine technische und eine didaktische, habe. Für das LMS verantwortlich sind deshalb zwei Fachpersonen gemeinsam, eine aus dem HR- und die andere aus dem IT-Bereich.

Wie dies konkret aussieht, erklärt Pfund, einer dieser beiden Fachleute, so: «Wir sind in sehr engem Kontakt und bei den meisten Sitzungen gemeinsam präsent.» Zwar versuche sich die IT-Abteilung grundsätzlich nach den Bedürfnissen des Business zu richten, habe jedoch bei Entscheidungen, die die Technik betreffen, ein Vetorecht. Ausschlaggebend für den Erfolg ist für Pfund aber die Art und Weise, wie miteinander umgegangen und diskutiert wird: «Man muss sich wirklich anstrengen und einander einbeziehen. Der Wille zur Kooperation muss auf beiden Seiten vorhanden sein.»

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Cansu Aydogdu, Büroassistentin; Xhejlane Bllaca, Büroassistentin; Halime Demiri, Büroassistentin; Burcu Büklü, Büroassistentin; Ruzica Djokic, Büroassistentin; Fabijan Draganic, Detailhandelsassistent; Daisy Fortes, Büroassistentin; Claudia Schoch, Detailhandelsassistentin; Janine Zimmermann, Hauswirtschaftspraktikerin.

Wir danken unseren Partnerbetrieben für die erfolgreiche Zusammenarbeit zur Förderung des beruflichen Nachwuchses

• Abegglen Reinigungen AG, Münchenstein
• Ausländerberatung GGG, Basel
• Botty AG, Basel
• Diamond-Drive, Basel
• Engel Schuhe AG, Basel
• Evang.-ref. Kirchgemeinde, Reinach
• Alters- und Pflegeheim Johanneshaus, Oberwil
• K5 Kurszentrum, Basel
• Alters- und Pflegeheim St. Elisabethenheim, Basel
• Vögtli Bürotechnik AG, Münchenstein
• 4 Elements, Basel

Motivierte Jugendliche suchen Sie! Lassen Sie sich von Overall Lehrverbund darin unterstützen, einem jungen Menschen einen Ausbildungsplatz anzubieten. Wir sorgen dafür, dass Sie die Ausbildungstätigkeit Gewinn bringend erfahren und Lernende ihre Ausbildung erfolgreich absolvieren.

Kontakt Overall JobStart, Nonnenweg 36, 4055 Basel, 061 272 12 93, www.overall.ch

JobStart ist unter den Finalisten und Finalistinnen von «Enterprize 2010».