Archiv für die Kategorie „Beruf und Familie“

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Eine steile Karriere – ein überraschender Rückzug. Catherine Mühlemann hat von 2001 bis 2008 als Direktorin von MTV Central jährliche Wachstumsraten in zweistelliger Höhe erzielt und mehrere Hundert Mitarbeitende geführt. Im Gespräch mit HR Today zeigt sich weniger die dynamische Top-Managerin als vielmehr die nachdenkliche Geschäfts­frau, die Beruf und Familie vereinen will. «Mütter sind die besseren Managerinnen», sagt sie, gewohnt provokativ (ein Beitrag von: Katrin Piazza, HR Today).

Der Auftritt, obwohl alles andere als einstudiert, ist bühnenreif: grazil steigt Catherine Mühlemann die Wendeltreppe hinunter, die die beiden obersten Stockwerke des Swisscom Tower am Zürcher Escher-Wyss-Platz verbindet. Sie wirkt, als wären verglaste Räume, atemberaubende Aussichten und Schwindel erregende Höhen ihr natürlicher Lebensraum. Ihr Händedruck ist kräftig, das Lächeln herzlich, doch wer sie bisher noch nie gesehen, lediglich über sie gelesen hat, dürfte von ihrer Erscheinung überrascht sein. Für eine Managerin, die als Motto «be different!» gewählt hat und die von sich selbst sagt, sie provoziere gerne, wirkt die zierliche Person im dunkelblauen Zweiteiler geradezu unauffällig. Von der Lust an der Provokation zeugen höchstens ihre Schuhe: knöchelhohe himmelblaue Turnschuhe, für die im Moment jeder weibliche Teenager brennt.

Kritik nicht zu persönlich nehmen

Als «kühl und klar» wird sie irgendwo beschrieben, vielleicht in einem der zahllosen Artikel über sie oder im eigenen Wikipedia-Eintrag, wo ihre bisherigen Erfolge dokumentiert werden. Diese sind umso erstaunlicher, als sie anfänglich gar nicht so recht wusste, wohin die Reise eigentlich gehen sollte. «Ich wusste nur, dass ich nicht in die Medien will», erinnert sie sich und lacht fröhlich über die Ironie des Schicksals. Der Drang zur Selbständigkeit trieb sie mit 18 Jahren aus dem Elternhaus und liess sie ihr Studium selbst finanzieren, als Aushilfe bei Benetton, als Flight Attendant bei Crossair und als Mitarbeiterin der Schweizerischen Depeschenagentur. Ihr Aufstieg in der Medienbranche begann 1994 als Medienreferentin bei SF DRS und kam mit ihrem Rücktritt als Direktorin von MTV Europe zu einem Halt.

Bei ihrem Temperament dürfte es sich dabei nicht um einen endgültigen Stopp handeln, eher – zumindest vermittelt sie im Gespräch diesen Eindruck – um die Denkpause vor einem Richtungswechsel.

Catherine Mühlemann hat jahrelang zuverlässig Wachstum produziert, in der Regel 15 Prozent, wie vom MTV-Besitzer Viacom vorgegeben. Den Jugendsender MTV hat sie zum Marktführer im deutschsprachigen Raum gemacht und weitere Sendermarken etabliert. 2005 hat sie den deutschen Hauptkonkurrenten Viva übernommen und in die schwarzen Zahlen geführt. Für ihre Verdienste um den Medienstandort Berlin hat sie vom Senat den Verdienstorden des Landes erhalten. Gleichzeitig wurde sie auch angegriffen, wurde «Eislady» geschimpft, «quotenversessene Programmglattbüglerin» und «Super-Cathi». Mit diesem Aspekt ihres Erfolgs sei sie recht gut zurecht gekommen, sagt sie.

Wer sich exponiere, schaffe sich selbstverständlich nicht nur Freunde.

Wer mit Kanälen arbeite, die sich – wie der Jugendsender MTV – ganz selbstverständlich der Provokation als Stilmittel bedienten, müsse Konfrontationen aushalten können. Mühlemann kann das. «Ich polemisiere lieber, als dass ich nichts bewege.» Es sei wichtig und gesund, nicht alles persönlich zu nehmen. Zwar gehöre es zu ihrer Berufsethik, einen Job bestmöglich zu erfüllen, doch rufe sie sich selbst auch immer in Erinnerung, dass sie die Firma vertrete, nicht verkörpere.

Mit zum Erfolg beigetragen habe die Tatsache, dass ihre Vorgesetzten ihr immer genügend Spielraum und Vertrauen schenken, sie gleichzeitig aber auch kritisch hinterfragten. Natürlich sei eine gute Ausbildung wichtig. Auch sei es in schnelllebigen Branchen wie der Medienwelt unabdingbar, sich ständig fortzubilden, am Puls der Entwicklung zu bleiben. Am meisten getrieben und getragen in ihrer bisherigen Berufslaufbahn habe sie jedoch die Leidenschaft für die Aufgabe. «Aber ohne Freiheit und Verantwortungsspielraum ist Spass an der Arbeit nicht zu haben – jedenfalls nicht für mich.»

Spontanes Lob und situative Kritik

Sie selbst führte durch klare Zielvorgabe und regelmässige Feedbacks.

Worunter Catherine Mühlemann jedoch nicht so sehr die zwei üblichen jährlichen Mitarbeitergespräche versteht, sondern das spontane Lob und die situative Kritik.

Sie rät zur unmittelbaren Reaktion, zur direkten Ansprache von Problemen. Persönliche Eindrücke oder Befürchtungen ein halbes Jahr zurückzuhalten, empfehle sich nicht, ist sie überzeugt, denn dann seien Zusammenhang und Fakten längst vergessen. Ihrer Erfahrung nach hätten Führungskräfte oft Angst davor, die Dinge beim Namen zu nennen. «Man lässt sich lieber bei anderen über ein Problem aus, oder man stellt sogar jemanden ein, um es zu lösen – aber dann wird es immer schlimmer und komplexer.» Seltsamerweise sei ihr – wenn manchmal auch erst viel später – vor allem für ihre Kritik gedankt worden. Die meisten Mitarbeitenden seien froh, einen Rahmen für ihr Handeln zu bekommen oder in ihrer Chefin eine Sparringpartnerin zu finden, die zuhören, mitdenken und ehrlich antworten könne. Sie habe sich bemüht, grundsätzlich alle Mitarbeitenden zu fördern – unabhängig vom Geschlecht. Da jedoch gerade in Beförderungsverhandlungen die weibliche Tendenz zum bescheideneren Auftritt spürbar werde, habe sie Kandidatinnen oft bewusst stärker motiviert als ihre männlichen Konkurrenten: «Du kannst das, wir machen es probeweise, wenn es nicht klappt, kannst du immer noch in den alten Job zurück.» Mitarbeiterförderung sei auch ein Mittel, um Motivation zu erzeugen, sagt Mühlemann, «und letztlich auch Leistung».

Spätestens seit ihrer eigenen Schwangerschaft habe sie Mitarbeiterinnen, die sich zum Kinderwunsch bekannten, aktiv unterstützt:

«Wer ihn spürt, sollte diesen Wunsch verwirklichen und nicht vor der Oder-Frage stehen bleiben.»

Mühlemann hat bei MTV eine Kinderkrippe ins Leben gerufen, die von morgens um sieben Uhr bis abends um acht Uhr offen ist. Sie hat sich stark gemacht für flexible Arbeitsmodelle – wiederum unabhängig vom Geschlecht. «Ich kann mich an keinen Fall erinnern, wo es übermässig kompliziert geworden wäre», erinnert sie sich. Im Gegenteil: meist sei das Entgegenkommen des Arbeitgebers durch grössere Motivation und Loyalität belohnt worden. Mühlemanns schon vor Jahren geäusserte Behauptung, Mütter seien die besseren Managerinnen, könnte die eine oder andere weibliche Nachwuchskraft zur Karriere motiviert haben. Heute, da sie selbst zwei Kinder im Alter von fünf und zwei Jahren hat, sage sie dies immer noch. «Ich würde es jederzeit unterschreiben – notfalls sogar doppelt!», lacht sie.

Das Leben mit Kindern bereichere die Persönlichkeit, das ständige Sich-hineindenken-Müssen in andere fördere Empathie und Sozialkompetenz und das Krisenmanagement sei Alltagsgeschäft.

Zwar sei in einem internationalen Managementjob auf Topebene die Fähigkeit, Berufs- und Privatleben bis ins kleinste Detail zu organisieren und bewusst zu gestalten, ohnehin wichtig. Mit Kindern jedoch und mit «sehr komplexen» Familienverhältnissen, wie Catherine Mühlemann die eigenen beschreibt, werde die Abstimmung zur täglichen Meisterleistung. Ihr Partner, der ebenfalls in der Medienbranche tätige, frühere RTL-II-Chef Josef Andorf, hält sich mehrheitlich in München und Zürich auf, während sie vorwiegend in Berlin lebt. Als MTV-Chefin verfügte sie zwar über sehr gute Infrastrukturen, doch mit den wachsenden Aufgaben seien ihre Arbeitswege immer länger geworden, zwei- bis dreitätige Aufenthalte in New York alle zwei Wochen zum Normalfall. «Als Mutter kommt man da in mancherlei Hinsicht an die Grenzen.»

Auf ihre so typische direkte Art fügt Catherine Mühlemann hinzu:

«Es wird immer behauptet, die Kinder kommen zuerst. Doch das stimmt nicht. In einer solchen Position kommen die Kinder nicht immer zuerst.»

Der Druck nehme von allen Seiten her zu, vom Privat- wie vom Berufsleben, und die Gefahr sei gross, dem Glauben zu verfallen, man müsse noch besser sein als zuvor. Hinzu kamen die eigenen Ansprüche an die Mutterrolle: «Die Vorstellung, die Kinder von Hand zu Hand weiterzureichen und sie rund um die Uhr fremdbetreuen zu lassen, war für mich undenkbar.» Der Wunsch, das Leben nicht weiter so straff organisieren zu müssen, wurde immer dringender, während es ihr immer schwerer fiel, ihn sich einzugestehen: «Nicht zuletzt weil man in einer solchen Position das Bild der erfolgreichen Mutter und Topmanagerin auch in den Medien repräsentiert.» Eine Weile lang habe sie dies durchgezogen, allen Stress- und Ermüdungserscheinungen zum Trotz, doch irgendwann «hat es nicht mehr gestimmt».

Bruch mit der Vergangenheit

So abrupt ihr Abgang bei MTV auch wirken mochte, die Suche nach alternativen Beschäftigungen habe schon Jahre vorher begonnen, erzählt Mühlemann. Als sie 2005 angefragt wurde, ob sie Verwaltungsrätin von Swisscom werden wolle, sei ihr dies wie eine logische Fortführung ihrer bisherigen Tätigkeit erschienen. Als Medienexpertin kann sie den Telekommunikationsanbieter, der sich gerade zu einem breiten Content-Anbieter entwickelt, optimal unterstützen. Auch in der Telekommunikationsbranche geht es heute darum, Fernsehkanäle und Marken aufzubauen, Zielgruppen zu analysieren und genau anzusprechen, Marken- und Marketingstrategien zu formulieren. «Was ich früher für den Fernsehbereich gemacht habe, kann ich hier in eine für mich neue, sich sehr schnell entwickelnde Welt hineintragen.»

Für Catherine Mühlemann, das wird im Gespräch deutlich, haben neben den Wachstums- inzwischen auch weitere Ziele Bedeutung bekommen. Ja, sagt sie, dies sei auch etwas, was einem das Zusammenleben mit Kindern schenken könne: die Entwicklung eines längeren Atems, einer langfristigen Sicht auf die Dinge. Wie entwickelt sich ein Leben? Was gebe ich einem Kind mit? Existenzielle Fragen dieser Art würden plötzlich dringend. Kaum zufällig wohl schrieb sie vor einigen Wochen in einer Kolumne für die «Bilanz» über eine Novelle von Nikolai Tolstoj mit dem Titel «Wie viel Erde braucht der Mensch?» Es sei Zeit, zurückzublicken, schrieb Mühlmann – damals unter dem Eindruck des Suizids des deutschen Unternehmers Adolf Merckle – es sei Zeit, innezuhalten. Ungebremstes Wachstum, das hätten wir bitter erfahren, funktioniere nicht. Veränderung sei angesagt, Lernen, Experimentieren, mit der Vergangenheit brechen. Keine leeren Worte, hat Catherine Mühlemann doch gerade vorgemacht, wie das geht.

Das klassische Arbeitsverhältnis mit der 42-Stunden-Woche gehört für immer mehr Leute der Vergangenheit an. Vielen Menschen verschafft die zunehmende Flexibilisierung des Arbeitsmarkts Freiheiten und mehr Souveränität über ihre Zeit. Doch das ist nur die eine Seite der Medaille. Auf der anderen Seite werden immer mehr Menschen aus Mangel an Alternativen in ein Arbeitsverhältnis gedrängt, das ihren Sicherheitsansprüchen nicht genügt (ein Beitrag von: HR Today, Stefanie Zeng).

Scheinselbständige, Arbeiter auf Abruf, Projektarbeiter, Job Sharer, Top Sharer, Teilzeitarbeitende, Telearbeitende, Job Hopper, Jobnomaden, Multijobber und Interim Manager. Der Umbruch in der Arbeitswelt bringt neue Arten von Arbeits- und Beschäftigungsverhältnissen hervor. Kennzeichnend für die meisten der so genannten atypischen Formen ist vor allem ihre Flexibilität. Eine stetig wachsende Zahl von Arbeitnehmern verabschiedet sich vom klassischen Modell der 42-Stunden-Woche mit fixer Arbeitszeit, arbeitet befristet oder für mehrere Arbeitgeber. Neue elektronische Kommunikationsmittel machen uns überall und zu jeder Zeit erreichbar. Die Arbeit wird mehr und mehr von festen Orten und Zeiten entkoppelt. Die Grenzen zwischen Arbeit und anderen Lebensbereichen verschwimmen. Die Wissenschaft geht bereits der Frage nach, ob der Künstlertyp der ideale Arbeitnehmer sei: Künstler sind flexibel, kreativ und engagiert, identifizieren sich mit ihrer Tätigkeit, sodass Arbeit und Freizeit bei ihnen ganz selbstverständlich ineinander übergehen. Die idealen Mitarbeiter also?

Fakt ist: Die als neu oder atypisch bezeichneten Arbeitsformen werden immer typischer. Alte Muster in der Erwerbstätigkeit brechen auf. Die Zeiten, in denen die Fabrikglocke den Lebensrhythmus bestimmte, sind (jedenfalls für eine steigende Zahl von Beschäftigten) vorüber.

Ein Stück weit wird das als Befreiung von altbekannten Modellen gesehen, als Zugewinn an Zeitsouveränität und Selbständigkeit. Eine steigende Zahl Beschäftigter ist nicht mehr gezwungen, der Arbeit alles unterzuordnen, und kann sich vermehrt Freiräume schaffen. Doch der Zugewinn an Zeitsouveränität ist nur die eine Seite der Medaille – und lediglich für einen Teil der atypisch Beschäftigten realistisch. «Man muss zwischen Flexibilität und Autonomie unterscheiden», warnt Jürg Baillod, Arbeitsforscher vom Büro für Arbeitspsychologie und Organisationsberatung (a&o) in Bern. «Die Beschäftigten wollen Autonomie, um über ihre Zeit selbst zu bestimmen.» Die Unternehmen wollten hingegen flexible Arbeitnehmer, und zwar zu ihren eigenen Bedingungen. Es gebe deshalb auch eine ganze Reihe Arbeitnehmer, die aus Mangel an Alternativen in einer atypischen Beschäftigung ihr Geld verdienten. Sie sind unfreiwillig flexibel.

Teilzeit – noch immer vor allem ein weibliches Phänomen

Am häufigsten und am längsten verbreitet und deshalb kaum noch atypisch zu nennen ist die Teilzeitarbeit. Bei der Schweizerischen Arbeitskräfteerhebung (SAKE) des Statistischen Bundesamtes zählt dazu jede Beschäftigung unter 90 Prozent. Teilzeit zu arbeiten ist offenbar im Trend, ihre Bedeutung nimmt seit Jahren zu: Heute arbeiten in der Schweiz rund 31 Prozent der Erwerbstätigen in Teilzeit – 1970 waren es erst 12 Prozent, hat die Erhebung herausgefunden. In Europa gehört die Schweiz damit zu den absoluten Vorreitern, nur die Niederlande haben mit 46 Prozent einen noch höheren Anteil an Teilzeitarbeitenden. Das EU-Mittel liegt lediglich bei rund 18 Prozent, Deutschland kommt auf gut 24 Prozent.

Die Zahl der Teilzeitarbeitenden in der Schweiz steigt stetig: allein zwischen 1991 und 2005 um 30 Prozent – die Zahl der Vollzeiterwerbstätigen ging in der gleichen Zeit um 3,4 Prozent zurück. Etwa eine halbe Million Schweizer, 288000 Männer und 175000 Frauen, würden lieber verkürzt arbeiten. Doch das Phänomen ist noch immer vor allem weiblich: Die Mehrheit der Teilzeitarbeitenden sind Frauen, nur jeder neunte ist ein Mann.

Ein Grund ist wohl, dass Männer deutlich häufiger Führungsaufgaben wahrnehmen: Denn in den Chefetagen ist die Teilzeitarbeit deutlich weniger verbreitet – nur 16 Prozent der Personen mit Führungsaufgaben arbeiten in Teilzeit, von den Männern gar nur 5 Prozent.

So erklärt sich auch, warum das verwandte Phänomen des Topsharing – zwei Führungskräfte teilen sich den gleichen Job – nur in wenigen Einzelfällen anzutreffen ist. Hans Geser, Professor für Arbeits- und Organisationssoziologie an der Universität Zürich, schiebt das vor allem auf die beschränkten Aufstiegschancen, auf traditionelle Trägheiten und die Unteilbarkeit der Verantwortung. «Allein der extreme Aufwand, der betrieben werden muss, um sich gegenseitig auf dem Laufenden zu halten, verschlingt enorm viel Arbeitszeit.»

Der Hauptgrund für eine Teilzeitstelle ist und bleibt die Familie. Mehr als eine halbe Million Schweizerinnen und Schweizer arbeiten aus diesem Grund verkürzt.

Davon 26 000 Männer –1991 waren es nur 7000. Weitere Gründe sind Aus- oder Weiterbildung, eine Behinderung oder der Übergang in die Pension. Nicht wenige, nämlich 177000 Schweizer, haben schlicht und einfach keine Lust, sich zu 100 Prozent einem Arbeitgeber zu verschreiben.

Unternehmensrisiko wird auf den Arbeitnehmer überwälzt

«Teilzeitarbeit in der Schweiz ist zu einem guten Teil ein Wohlstandsphänomen», sagt Michael Marti vom Forschungsinstitut Ecoplan in Bern. Die Mehrheit der Teilzeitarbeitenden entscheidet sich bewusst für diese Form. Doch die Zahl derer, die unfreiwillig reduziert arbeiten, wächst stetig: Zwischen 1991 und 2005 stieg sie von 11000 auf 78000. Gleichzeitig ging auch die Zahl der Menschen, die mehr als einen Job haben von 20000 auf 72000 hoch.

«Vielen Menschen kommen flexibilisierte Arbeitsformen entgegen, einigen werden sie jedoch aufoktroyiert», so Baillod. Atypische Arbeitsformen werden dann für Arbeitnehmer problematisch, wenn sie aus Mangel an Alternativen gezwungen sind, ein Arbeitsverhältnis einzugehen, das sie nur ungenügend absichert. Das ist bei den meisten befristeten Beschäftigungen, bei Arbeit auf Abruf, bei der neuen Selbständigkeit und zum Teil auch bei Temporärarbeit der Fall. «Die Bewegung in Richtung atypische Arbeitsformen geht nicht primär von den Arbeitnehmern aus, sondern von den Arbeitgebern», erklärt Marti. «Je weniger soziale Absicherung eine Arbeitsform bietet, desto weniger entspringt sie dem Wunsch der Arbeitnehmer.»

Als besonders problematisch gilt hier die Arbeit auf Abruf. Arbeiter auf Abruf sind kurzfristig verfügbar und jederzeit einsatzbereit. Mit ihnen überbrücken Unternehmen Spitzenzeiten und Flauten in der Auftragslage, indem sie kurzfristig mal mehr, mal weniger Arbeitskräfte anheuern. Das spart Sozialabgaben – und nicht nur das: «Das unternehmerische Risiko, das bei Festangestellten meist auf den Schultern des Arbeitgebers lastet, wird auf den Arbeitnehmer ausgelagert. Bei schlechtem Wetter wird dieser dann eben nicht beschäftigt», sagt Baillod. Der Arbeiter trägt das Risiko seines Verdienstausfalls. Gut 200 000 Arbeitnehmer waren 2006 auf Abruf tätig, mehr als die Hälfte von ihnen ohne garantierte Stundenzahl. «Das Schutzbedürfnis der Arbeitsbevölkerung wird dadurch extrem in Mitleidenschaft gezogen», kritisiert Baillod. «Die Planung des Lebens wird unsicherer, wenn man nicht mehr weiss, ob, wann und wie lange man arbeiten muss.»

Ebenfalls als heikel bezeichnen sowohl Baillod als auch Marti die so genannte neue Selbständigkeit und die Selbständigkeit mit einem Auftraggeber. Zusammen mit der Arbeit auf Abruf bergen sie das höchste Armutsrisiko. Vor allem ältere Arbeitnehmer würden von ihren Arbeitgebern dorthin gedrängt: «Da heisst es dann, ‹Du kannst weiterarbeiten, aber auf eigene Rechnung›. Hier besteht die Gefahr der Abhängigkeit von einem einzigen Arbeitgeber mit weniger sozialer Absicherung», so Marti. Aber auch viele junge Leute, die nach Abschluss ihres Studiums keine Anstellung finden, lebten mehr schlecht als recht als Ein-Mann-Betriebe mit geringem oder keinem Auftragsbestand, so Baillod. Unter den Selbständigen lag die Zahl derer, die 2005 eine Krankenkassenprämienverbilligung beanspruchten, bei einem Viertel. Ebenso viele zahlen weder in eine zweite noch eine dritte Säule ein, einer von fünf hat keine Krankentaggeldversicherung.

Doch nicht alle Arbeitnehmer leiden unter der Unsicherheit atypischer Arbeit. Bei den insgesamt 245000 befristeten Arbeitsverhältnissen stieg beispielsweise der Anteil jener mit längeren Befristungen. Diese Stellen werden vor allem auch von höher qualifizierten Arbeitnehmern wie beispielsweise Projektmanagern nachgefragt. Sie lassen sich gezielt nur für eine begrenzte Zeit einstellen, um eine einmalige Aufgabe zu erledigen.

«Eine mögliche Erklärung für den Anstieg dieser Beschäftigungen liegt darin, dass Unternehmen durchaus gewillt sind, hoch qualifizierte Arbeitnehmer länger zu beschäftigen, sich aber durch die Befristung ihre Handlungsoptionen offen halten», weiss Marti.

Temporärarbeit oft Sprungbrett in ein Normalarbeitsverhältnis

Das gilt gleichermassen für den Bereich der Temporärarbeit: 2006 fanden mehr als 200000 Arbeitnehmer eine Stelle bei einer Zeitarbeitsfirma, 177000 wurden jedoch dann von den Unternehmen eingestellt. Nur noch 27000 erhielten weiter ihre Lohnzahlung vom Stellenvermittlungsbüro, ergab die Studie «Flexicurity: Bedeutung für die Schweiz». Die Temporärarbeit ist also in vielen Fällen ein Sprungbrett in ein Normalarbeitsverhältnis und bietet noch ein Mindestmass an sozialer Absicherung: Wenn ein Arbeitnehmer nicht vermittelt werden kann, zahlt die Zeitarbeitsfirma seinen Lohn – zumindest für eine gewisse Zeit. Marti geht aufgrund der erhobenen Daten zudem davon aus, dass diese Arbeitsform vor allem bei jungen Menschen nicht selten sogar erwünscht ist: «Die Gruppe der 15- bis 24-Jährigen ist bei der Temporärarbeit massiv übervertreten. Das ist ein Hinweis darauf, dass es hier auch viele Leute gibt, die sich bewusst für diese Arbeitsform entscheiden, weil sie sich zum Beispiel noch nicht festlegen möchten oder neben einer laufenden Ausbildung Geld verdienen wollen.»

Grenzen zwischen Arbeit und anderen Lebensbereichen lösen sich auf

Trotz der Umbrüche in der Arbeitswelt dominiert noch immer die 42-Stunden-Woche in unbefristeter Anstellung. Nach Ansicht von Experten wird sich das weder erdrutschartig verändern, noch wird das traditionelle Arbeitsverhältnis aussterben. Für die Zukunft ergibt sich deshalb ein geteiltes Bild. «Ein Trend der Zukunft ist ganz sicher das mobile, virtuelle Arbeiten», prophezeit Josephine Hofmann vom Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation. Dabei sind die Grenzen fliessend: «Es gibt Modelle mit drei Tagen zu Hause und zwei Tagen im Büro. Und wenn jemand zu Hause am Abend oder Wochenende noch E-Mails liest, geht das auch schon in Richtung virtuelles Arbeiten», so Hofmann.

Das heisst, moderne Kommunikationstechnologien wie Mobiltelefone und Notebooks führen zwar dazu, dass Arbeitnehmer von zu Hause aus arbeiten könnten. Doch wird diese Möglichkeit eher punktuell eingesetzt, zum Beispiel auf dem Weg zur Arbeit oder eben abends und am Wochenende. Die reine Telearbeit von zu Hause aus ist in der Schweiz hingegen eher rückläufig: 2006 arbeiteten rund 190000 Menschen dauerhaft von zu Hause aus, fünf Jahre zuvor waren es noch 206000. «Die Prophezeiung, dass wir irgendwann alle daheim sitzen, hat sich nicht bewahrheitet», erklärt Hofmann. Das liege zum einen an den Unternehmen, die aus Sicherheits- und Datenschutzgründen Bedenken haben und auch auf eine restriktive Infrastruktur wie Grossrechner angewiesen seien. Zum anderen werde diese Arbeitsform aber auch nicht von allen Mitarbeitern nachgefragt: «Viele Arbeitnehmer wollen lieber ihre Kollegen sehen.»

Dennoch: Die technologische Entwicklung lässt die Grenzen zwischen Arbeit und anderen Lebensbereichen mehr und mehr verwischen – auf Kosten der Work-Life Balance.

«Allein das Handy ist eine extreme Erweiterung der persönlichen Erreichbarkeit. Der Chef erwartet damit vielleicht, dass man auch am Wochenende greifbar ist. Das ist problematisch für Leute, die sich zu wenig abgrenzen können», erläutert Hofmann die Konsequenzen.

Für Oliver Strohm vom Institut für Arbeitsforschung und Organisationsberatung (iafob) ist die zeitliche und örtliche Flexibilisierung nur eine der möglichen «Zukünfte»: «In Betrieben, in denen die Produktinnovation im Vordergrund steht, bestehen sicher viele Möglichkeiten für moderne Arbeitsformen. Innovation und Kreativität entstehen erst, wenn man Handlungsspielräume eröffnet.» Dem gegenüber stünden aber auch Branchen, deren Wettbewerbssituation vorwiegend durch Preise und Kosten bestimmt wird und weniger durch Innovation. «Besonders grosse Unternehmen mit klassischen Managementphilosophien werden wohl auch künftig auf traditionelle Arbeitsformen setzen.»

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Flexibel für Arbeit und Familie? Der Schwerpunkt liegt 2010 auf dem Thema “Arbeitsflexibilität und Familie” in Schweizer Unternehmen – Faktoren, die gerade in Zeiten der Krise von Bedeutung sind.

Im Zentrum stehen u.a. folgende Fragen: Welche Beschäftigten profitieren von Flexibilität und Familienangeboten in Firmen? Inwieweit werden die Bedürfnisse der einzelnen Beschäftigten begriedigt? Welche Folgen haben solche Angebote und deren Bewertung auf Einstellung und Verhalten?

Neu gibt es in der fünften Ausgabe des Schweizer HR-Barometers erstmals eine Betrachtung allgemeiner Wirkungszusammenhänge im Bereich Human Resource Management. Auch wird auf relevante Massnahmen aufmerksam gemacht, die Arbeitseinstellung und Arbeitsverhalten beeinflussen.

Der Flyer ist auf der Webpage www.bgp-basel.ch unter “Aktuell” zum Download hinterlegt oder unter dieser Link abrufbar!

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Belastbarkeit, Organisationsfähigkeit, Flexibilität, Verantwortungsbewusstsein – die Berufsbildung und immer mehr Betriebe anerkennen, dass Frauen und Männer diese und andere im Erwerbsleben gefragten Kompetenzen auch in der Familien- oder Freiwilligenarbeit entwickeln können (Quelle: www.familienleben.ch)

Die Vereinbarkeit von Beruf und Familie wird dadurch erleichtert. Allerdings müssen Frauen und Männer sich dieser Kompetenzen bewusst sein und sie nachweisen können.

Im Familienleben lernt man viel, das auch für den Beruf nützlich sein kann.

Frauen und Männer mit Familienpflichten werden vom Arbeitsmarkt noch oft benachteiligt, sind meistens in weniger qualifizierten und schlechter bezahlten Teilzeitjobs tätig und haben geringere Entwicklungschancen im Beruf.

Der Familienarbeitsplatz wird als Lernfeld für den Beruf noch kaum ernst genommen, obwohl bildungswissenschaftliche Studien seit langem belegen, dass Lernen grundsätzlich überall möglich ist, also auch in der Familien- und Freiwilligenarbeit. Deren individuelle Gestaltung – es gibt keine Stellenbeschriebe, Pflichtenhefte und Anforderungsprofile dafür – macht es schwierig zu messen, ob und welche Kompetenzen in der Familien- und Freiwilligenarbeit entwickelt werden können. Doch seit einigen Jahren gibt es Ansätze, die gesellschaftlich unverzichtbare unbezahlte Arbeit aufzuwerten und die dabei entwickelten Kompetenzen anzuerkennen. Grundlage dafür ist eine Studie, welche die Anforderungen und Belastungen der Familien- und Hausarbeit analog zur Erwerbsarbeit untersuchte.

Die wichtigsten Ergebnisse:

• Ein durchschnittlicher Familienarbeitsplatz ist intellektuell, psychosozial, physisch und hinsichtlich der Verantwortung so anspruchsvoll und belastungsreich wie z.B. der Arbeitsplatz eines Polizisten, einer Pflegefachfrau, einer Mittelschullehrerin oder eines Bauingenieurs
• In der Familienarbeit – insbesondere in der Erziehungs- und Betreuungsarbeit – können Schlüsselkompetenzen entwickelt und trainiert werden wie beispielsweise Belastbarkeit, Planungs- und Organisationsfähigkeit, Verantwortungsbewusstsein, Einfühlungsvermögen, Flexibilität, Eigeninitiative – diese Schlüsselkompetenzen sind, neben den fachspezifischen Kompetenzen, im Erwerbsleben zunehmend gefragt
• Nicht alle familientätigen Personen verfügen über die gleichen Kompetenzen in gleichem Ausmass. Je nach Familiensituation und Ausgestaltung der Familienarbeit ist das Qualifizierungspotenzial sehr unterschiedlich
• Es fehlt oft am Bewusstsein für die in der Familienarbeit entwickelten Kompetenzen. „Ich war die letzten Jahre nur Hausfrau und habe nicht gearbeitet“, sagen etwa Wiedereinsteigerinnen im Bewerbungsgespräch und verringern so selber ihre Anstellungschancen.

Folgerungen:

• Der Familienarbeitsplatz muss von Frauen und Männern als Lernfeld reflektiert werden, um die entwickelten Kompetenzen gezielt nutzen und in den Beruf transferieren zu können. Menschen mit Familienpflichten müssen sich ihrer in der Familienarbeit entwickelten Kompetenzen bewusst werden und sie nachweisen können. Dazu gibt es heute verschiedene Instrumente und Kursangebote. „Dank meiner Kompetenzenbilanz und dem Nachweis meiner Fähigkeiten aus der Familienarbeit habe ich im letzten Mitarbeiterinnengespräch eine Lohnerhöhung erreicht“, sagt z.B. eine Teilnehmerin eines solchen Kurses
• Kompetenzen aus der Familien- und Freiwilligenarbeit müssen auf dem Bildungs- und Arbeitsmarkt berücksichtigt und anerkannt werden. Neuere gesetzliche Grundlagen (Bundesgesetz Berufsbildung 2004, betriebliche Personalreglemente) und Instrumente ermöglichen heute, auch die in der Familienarbeit entwickelten Kompetenzen im Rahmen der Berufsbildung sowie in der Personalselektion und –entwicklung zu erfassen, zu beurteilen und anzuerkennen. Unser Ziel ist es, die optimal qualifizierten Leute für die Erfüllung einer Aufgabe zu finden. Woher diese Qualifikationen stammen, ob aus der Erwerbsarbeit oder der Familien- und Hausarbeit, ist unwesentlich. Hauptsache, sie sind in der gewünschten Ausprägung vorhanden.“ Diese Sicht eines betrieblichen Personalfachmannes muss sich allerdings erst noch breit durchsetzen.

Mit dem individuellen Nachweis von Kompetenzen aus der Familien- und Freiwilligenarbeit und der betrieblichen Anerkennung von ausserberuflich entwickelten Kompetenzen können die Anstellungschancen und Aufstiegsmöglichkeiten von Frauen und Männern mit Familienpflichten erheblich verbessert werden.

Die Fachstelle UND hat 1997 mit einer arbeitswissenschaftlichen Studie die Anforderungen und Belastungen von Familienarbeitsplätzen im Vergleich mit Erwerbsarbeitsplätzen untersucht. Ausgehend von diesen Forschungsergebnissen führt UND Workshops in Bildungsinstitutionen und Betrieben zur Sensibilisierung von Frauen und Männern für das Qualifizierungspotenzial der Familienarbeit sowie Kurse zur Bilanzierung und zum Nachweis von – auch ausserberuflich erworbenen – Kompetenzen durch. Für die betriebliche Personalauswahl hat UND ein EDV-gestütztes Instrument entwickelt, mit welchem im Bewerbungsgespräch die Schlüsselkompetenzen – auch aus der Familienarbeit – systematisch erfasst und beurteilt werden können. Es werden Workshops für Führungskräfte zur Sensibilisierung für ausserberuflich entwickelte Kompetenzen und zur Einführung in das Instrument durchgeführt.

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