Es gibt zuwenig Pflegepersonal in der Schweiz. Das ist nicht neu. Die Schweiz bildet zuwenig aus. Das ist bekannt. Die Schweiz sollte mehr dagegen tun. Das ist alter Kaffee.

Der Care Drain ist hausgemacht. Wann kommt die Wende?

Von Care Drain wird dann gesprochen, wenn medizinisches Fachpersonal das Heimat- und Ausbildungsland verlässt. Das hat zur Folge, dass dadurch wirtschaftliche wie auch humanitäre Nachteile für das betroffene Land entstehen. Meistens wird das Weggehen des medizinischen Fachpersonals durch miese Arbeitsbedingungen und schlechte Entlöhnung verursacht. Zudem gibt es auch die sogenannten Pullfaktoren. Das heisst Staaten werben aggressiv mit hohen Löhnen, vorteilhafteren Arbeitsbedingungen und besseren technischen Rahmenbedingungen anderen Ländern ihr medizinisches Fachpersonal ab.

Gerade Länder mit einem schwach ausgebildeten Gesundheitssystem kommen dann unter die Räder.

Das ist nicht neu. Schon in den 80er Jahren litt das britische Gesundheitssystem (National Health Service UK) an einem Fachkräftemangel. Es gab schlicht zu wenig Ärzte, Pfleger und Krankenschwestern. Da das Vereinigte Königreich als Kopf des Commonwealth und als ehemaliges British Empire über exzellente Quellen in den ehemaligen Kolonien verfügte, wurde dort aktiv das beste medizinische Fachpersonal abgeworben und auf die Britischen Inseln gelockt. Plötzlich gab es in den britischen Spitälern Fachpersonal aus Ghana, Zimbabwe, Nigeria, Indien, Australien, Neuseeland und andere Mitgliedsländern des Commonwealth. Insbesondere das Fachpersonal aus den Schwellen- und Entwicklungsländern riss grosse Lücken und fehlte vor Ort. Oft genug ergriffen die Besten der Besten ihre Chance. Sie konnten der wirtschaftlichen Misere ihrer Heimatländern auf einfache Weise entkommen. Das Phänomen des Care Drain gab es immer. Auch die arabische Welt, weite Teile des Nahen Ostens und des Maghrebs würden ohne das medizinische Fachpersonal von den Philippinen oder aus den osteuropäischen Staaten dahinsiechen und kollabieren.

Medizinisches Fachpersonal ist auf der ganzen Welt begehrt.

Es gibt zuwenig Pflegepersonal in der Schweiz.

Es heuerte immer dort an, wo die Bedingungen zur Berufsausübung besonders attraktiv waren und der Lohn stimmte. Eine Krankenschwester aus Ghana kann in London ein Mehrfaches an Einkommen verdienen und mit den monatlichen Geldrimessen die Familie in der Heimat wirtschaftlich unterstützen. Zudem gibt es in der Regel auch keine Sprachhürden. Dafür muss dann das garstige britische Wetter und der unterschwellige Rassismus in Kauf genommen werden.

Der medizinische Fachkräftemangel in der Schweiz ist hausgemacht.

Wir bilden einfach zuwenig Ärzte, Ärztinnen, Pfleger und Krankenschwestern aus und meinen dann, dass wir das fehlende Personal einfach schnell in die Schweiz locken können. Andere Länder rüsten jedoch massiv gegen die Abwerbungen auf. Sie schaffen vermehrt günstige berufliche Rahmenbedingungen und sorgen dafür, dass das Fachpersonal es sich zweimal überlegt, ob es überhaupt seine Zelte woanders aufschlagen möchte. Auch aufstrebenden Volkswirtschaften oder Schwellenländer wie zum Beispiel Polen oder Brasilien sind auf das eigene gut ausgebildete Personal dringend angewiesen und treffen gegen den Verlust des teuer ausgebildeten Fachpersonals geeigneten Massnahmen.

Vielleicht sollte in der Schweiz ein Paradigmawechsel die Wende einleiten:

• Sofort weg mit dem Numerus Clausus. Lasst junge Menschen Humanmedizin studieren, wenn sie das möchten. Es braucht mehr Ärzte und Ärztinnen, die in der Schweiz ausgebildet wurden. Dann müssen sie nicht importiert werden! Es kostet etwas. Es ist aber gut investiertes Geld. Die Schweiz kann sich das leisten.
• Schafft vernünftige Dienstpläne in den Spitälern, Altersheimen und anderen medizinischen Einrichtungen, die ein anständiges Privat- und Familienleben zulassen.
• Erhaltet die Begeisterung der Jungen nach deren medizinischen Berufsausbildung. Zu viele von ihnen kehren dieser Berufswelt frustriert und ernüchert den Rücken zu. Das ist wirklich teuer. Und das kann sich die Schweiz bestimmt nicht leisten.
• Bezahlt das Pflegepersonal anständig und gerecht. Es ist kein einfacher Job. Nur von der sinnstiftenden Tätigkeit kann man nicht leben. Die Zeiten von Florence Nightingale sind vorüber.

Vielleicht begreift die Politik endlich, dass es in unserem Gesundheitswesen krankt. Ansonsten wird sie es dann zu spüren bekommen, wenn deren Vertreter und Vertreterinnen selber im Spital liegen und auf eine kompetente Pflege angewiesen sind. Vielleicht kommt dann niemand mehr.

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Kinder bedeuten neben aller Freude auch eine Veränderung für beide Elternteile. Insbesondere für die ?Mutter ergeben sich durch Schwangerschaft und Geburt eines Kindes oft einschneidende Veränderungen ?in Bezug auf die Arbeitssituation (ein Beitrag von: Adrian Häck, HR Today).

Mit der Schwangerschaft befindet sich die Mutter in einer «Unzeit» im Sinne des Arbeitsrechts. Mit diesem etwas harsch anmutenden Ausdruck «Unzeit» in Art. 336c OR soll jedoch keinesfalls die Freude der Eltern über eine Schwangerschaft herabgesetzt werden, vielmehr bezeichnet dieser die «Sperrfrist», in welcher der Arbeitgeber einer schwangeren Frau (nach Ablauf der Probezeit) nicht kündigen darf. Es handelt sich dabei um die Frist zwischen dem Eintritt der Schwangerschaft und 16 Wochen nach der Niederkunft. Als solche gilt jede Geburt nach Ende der 23. Schwangerschaftswoche, auch Fehlgeburten.

Die Adoption wird dagegen nicht als Niederkunft im Sinne des Arbeitsrechts behandelt und löst keine Sperrfrist aus.

Folge dieser sich mit der Schwangerschaft automatisch (also auch ohne Benachrichtigung des Arbeitgebers) einstellenden Sperrfrist ist es, dass eine in diese Zeit fallende ordentliche Kündigung des Arbeitgebers nichtig ist und damit auch nach Ablauf der Sperrfrist keinerlei rechtliche Wirkung entfaltet. Eine ordentliche Kündigung, die noch vor Eintritt der Schwangerschaft zugestellt wird, gilt. Die Kündigungsfrist steht in diesem Fall während der Dauer der Sperrfrist still und läuft nach deren Ablauf weiter.

Arbeiten und Fernbleiben von der Arbeit während der Schwangerschaft

Sofern die schwangere Frau nicht in einem Beruf arbeitet, dessen Ausübung durch die Schwangerschaft unmöglich wird (z.B. Sportlehrerin, Berufe, bei denen Kontakt mit gesundheitsgefährdenden Stoffen oder Strahlung üblich ist), hat die Arbeitgeberin grundsätzlich kein Recht auf Information bezüglich der Schwangerschaft. Schwangere Frauen, welche ihre Arbeit aufgrund der Beschwerlichkeit oder Gefährlichkeit während der Schwangerschaft nicht verrichten können, müssen dies dem Arbeitgeber jedoch mitteilen und haben während der Schwangerschaft trotz Arbeitsausfall einen Anspruch auf 80 Prozent ihres Lohns, soweit ihnen der Arbeitgeber keine gleichwertige, mit den Umständen verträgliche Ersatzarbeit zuweisen kann.

Steht die Ausübung des Berufes durch die Schwangerschaft nicht in Frage, so steht es der werdenden Mutter zu, bis zur Niederkunft zu arbeiten. Das Arbeitsrecht stellt bezüglich der Beschäftigung schwangerer Frauen jedoch einige Regulierungen auf, von welchen zumindest zu Ungunsten der Schwangeren auch im Arbeitsvertrag nicht abgewichen werden kann.

So darf die schwangere Frau nur mit ihrem Einverständnis beschäftigt werden, das heisst, sie entscheidet unabhängig von ihrer gesundheitlichen Verfassung selber, ob sie während der Schwangerschaft zur Erfüllung ihrer arbeitsvertraglichen Pflichten fähig ist oder nicht.

Bleibt die schwangere Frau im Arbeitsbetrieb und fühlt sie sich lediglich temporär zur Arbeit nicht im Stande, so kann sie auf blosse Anzeige beim Arbeitgeber hin die Arbeit auch nur temporär verlassen. Bleibt die Dauer eines solchen Arbeitsausfalls insgesamt unter drei Monaten, so bleibt das Ferienguthaben der Schwangeren davon unberührt. Des Weiteren ist Nachtarbeit zwischen 20.00 und 06.00 Uhr während acht Wochen vor der Niederkunft nicht erlaubt, auch dann nicht, wenn die schwangere Frau sich dazu im Stande fühlt und arbeiten möchte. Der Arbeitgeber hat, um seiner Verpflichtung zum Schutz der Arbeitnehmerin nachkommen zu können, das Recht, sich von der Arbeitnehmerin ein ärztliches Attest über den voraussichtlichen Geburtstermin vorlegen zu lassen.

Bleibt eine Frau aus durch die Schwangerschaft bedingten gesundheitlichen Gründen (Übelkeit etc.) der Arbeit fern, so wird dieser Arbeitsausfall arbeitsrechtlich ähnlich wie ein Krankheitsfall oder Unfall behandelt, bei dem die Arbeitnehmerin ohne eigenes Verschulden an der Arbeitsleistung verhindert ist (Art. 324a OR). Die Arbeitgeberin hat der Frau während der Abwesenheit je nach individueller arbeitsvertraglicher Abrede oder der Dauer des Anstellungsverhältnisses für eine gewisse (kantonal z.T. unterschiedlich) Zeit den vollen Lohn zu entrichten. Entscheidet sich die Frau jedoch selbst, nicht zu arbeiten, und liegen keine gesundheitlichen Gründe vor, steht ihr für diese Zeit keine Entschädigung vom Arbeitgeber zu. Arbeitsvertragliche Vereinbarungen, wonach die Entschädigung bei Ausfällen während der Schwangerschaft bereits im Lohn inbegriffen wäre, sind nur dann gültig, wenn die Arbeitnehmerin sich mit dem Lohnzuschlag tatsächlich eine gleichwertige Versicherungslösung finanziert. Ansonsten gelten solche Vereinbarungen nicht. Die Arbeitgeberin hat sich – sollten solche Abreden getroffen worden sein – im eigenen Interesse darüber Gewissheit zu verschaffen, ob die Arbeitnehmerin eine entsprechende Vorsorge getroffen hat.

Mutterschaftsurlaub – der Arbeit 14 oder 16 Wochen fernbleiben?

Nach der Niederkunft bedarf es einer Ruhephase für Mutter und Kind. Davon geht der Gesetzgeber aus. Das Arbeitsgesetz ordnet deshalb für jede sich in einem Anstellungsverhältnis befindende frischgebackene Mutter unabhängig von Verlauf und Komplikation der Schwangerschaft oder Geburt bis zur achten Woche nach der Niederkunft ein absolutes Beschäftigungsverbot an. Gemäss Obligationenrecht (Art. 329f OR) kann die Mutter parallel zum Beschäftigungsverbot bis mindestens 14 Wochen nach ihrer Niederkunft Mutterschaftsurlaub beziehen.

Das Arbeitsgesetz geht diesbezüglich in gänzlich zu vermissender Abstimmung mit dem Obligationenrecht noch einen Schritt weiter und gewährt der Arbeitnehmerin bis zur 16. Woche nach der Niederkunft das Recht, nicht zu arbeiten. Es steht der Wöchnerin in der Regel folglich frei, bis zur 16. Woche nach der Niederkunft der Arbeit fernzubleiben, um sich um ihr Wohl und das des Neugeborenen zu kümmern.

Es ist allerdings anzumerken, dass der Anspruch auf Mutterschaftsentschädigung nach Erwerbsersatzgesetz lediglich für 14 Wochen besteht.

Betreffend Entschädigung während des Mutterschaftsurlaubs kann also bei nicht ausreichender Vorsorge eine Lücke auftreten. Ferienguthaben aus der Zeit vor der Geburt bleiben vom Mutterschaftsurlaub unberührt und können nach dessen Ablauf eingefordert werden.

Für die Mutterschaftsentschädigung existiert keine Taggeld-Mindesthöhe

• Anspruch auf eine Mutterschaftsentschädigung nach Erwerbsersatzgesetz haben insbesondere Frauen, die unmittelbar vor der Niederkunft mindestens neun Monate im Sinne der AHV versichert und in dieser Zeit mindestens fünf Monate als Arbeitnehmerin oder Selbständigerwerbende erwerbstätig waren.
• Wie bereits erwähnt, beginnt der Anspruch auf Mutterschaftsentschädigung mit dem Tag der Niederkunft und endet spätestens nach 98 Tagen (oder eben 14 Wochen).
• Bei längerem Spitalaufenthalt des Kindes kann die Mutter den Beginn der Mutterschaftsentschädigung auf den Zeitpunkt der Heimkehr des Kindes beantragen. Wird die Mutter jedoch vor Ablauf der Anspruchsdauer wieder erwerbstätig, so endet der Anspruch auf Mutterschaftsentschädigung unabhängig vom Beschäftigungsgrad auf den Zeitpunkt der wiederaufgenommenen Erwerbstätigkeit.

Die Mutterschaftsentschädigung wird als Taggeld ausgerichtet, wobei dessen Höhe 80 Prozent des unmittelbar vor der Niederkunft erzielten durchschnittlichen Erwerbseinkommens (Bruttolohn) und maximal 196 Franken pro Tag ausmacht.

Eine Mindesthöhe des Taggeldes kennt die Mutterschaftsentschädigung nicht. Sofern der Bruttolohn vor der Niederkunft unregelmässig war (etwa bei Umsatzbeteiligung) und starken Schwankungen unterlag, werden als Berechnungsgrundlage die letzten zwölf Bruttomonatslöhne vor dem Geburtsmonat herangezogen.

Die Mutterschaftsentschädigung entspricht einem Bruttolohn, auf den Sozialversicherungsbeiträge für AHV/IV, EO sowie von unselbständig Erwerbstätigen auch ALV-Beiträge zu entrichten sind. Als Berechnungsgrundlage der auch weiterhin geschuldeten BVG-Beiträge wird nicht die Mutterschaftsentschädigung, sondern der bisherige koordinierte Lohn (der obligatorisch versicherte Lohn) herangezogen, welcher aber – sollte daraus für die Mutter eine besondere Härte entstehen – auf Verlangen herabgesetzt werden kann. Bei einer anspruchsberechtigten Bezügerin im Anstellungsverhältnis werden die AHV-/IV-, ALV- und EO-Beiträge je zur Hälfte von der Bezügerin und dem EO-Ausgleichsfonds getragen. Während des Mutterschaftsurlaubs entfallen die Beiträge an die UVG für Mutterschaftsentschädigung beziehende Mütter. Dies bedeutet nicht, dass sie keinen Unfallversicherungsschutz geniessen, sondern dass sie während des Mutterschaftsurlaubs unentgeltlich versichert sind.

Immer mehr Frauen schliessen ein Studium ab – doch gelingt ihnen dann auch ein zufrieden stellender Berufseinstieg und eine Weiter-entwicklung im Berufsleben? Wie kann der Übergang von der Hochschule in die Praxis optimal gestaltet werden? Zwei Forschungsprojekte der ZHAW haben die Situation von Fachhochschul-absolventinnen genauer untersucht (ein Beitrag von: Sylvia Manchen Spörr, HR Today).

Frauen sind nach wie vor in Arbeitsfeldern und -positionen mit geringerem Einkommen und geringeren Aufstiegschancen tätig. Diese unbestrittene Tatsache gilt auch für Frauen in hochqualifizierten Berufen, wie Erhebungen des Bundesamtes für Statistik zur Situation der Hochschulabsolventen und -absolventinnen fünf Jahre nach Berufseintritt in der Schweiz deutlich machen. Doch nicht nur sind sie seltener in Führungspositionen als ihre männlichen Berufskollegen und in Erwerbszweigen beschäftigt, die weniger gut bezahlt sind. Darüber hinaus besetzen sie häufiger Stellen, die ihrem Qualifikationsniveau nicht gerecht werden. Eine solche Ausbildungsniveauinadäquanz liegt dann vor, wenn für eine Stelle gar kein Hochschulabschluss verlangt wurde oder diese nicht der Studienrichtung entspricht.

Unterforderung am Arbeitsplatz

Fünf Jahre nach Abschluss haben 57,6 Prozent der männlichen Absolventen leitende Stellen inne, während nur 39,3 Prozent der Absolventinnen eine Leitungsfunktion ausüben. Ausserdem verzeichnen 32,4 Prozent aller Männer einen beruflichen Aufstieg innerhalb der ersten fünf Jahre nach Abschluss, während dies nur 24,6 Prozent der Frauen erreichten. 27,6 Prozent aller Fachhochschulabsolventinnen geben an, dass ein Hochschulabschluss für ihre aktuelle Tätigkeit nicht verlangt wurde, dies gegenüber 19,4 Prozent der Absolventen. Vor allem im Bereich Wirtschaft und Dienstleistungen ist dies ein grosses Problem: «Abgänger/-innen der Fachhochschulen sind häufiger auf Stellen tätig, für welche nicht zwingend eine spezifische Fachrichtung hätte studiert werden müssen bzw. für welche nicht zwingend ein Hochschulabschluss notwendig gewesen wäre. Dies zeigt sich vor allem bei den Absolvent/-innen des Fachbereichs Wirtschaft und Dienstleistungen, wo ein Viertel der Befragten eine berufliche Tätigkeit ausübt, die keinen Hochschulabschluss verlangt (BfS, 2008, S.18).»

In einer schriftlichen Befragung der ZHAW bei 180 Berufseinsteigerinnen in wirtschaftlichen und technischen Bereichen in der Deutschschweiz zeigte sich, dass 50 Prozent der Befragten sich in ihrer Arbeit unterfordert fühlten. Mit der qualitativen Unterforderung gingen auch eine geringere Zufriedenheit mit der Arbeit sowie die Tendenz, das Berufsfeld zu wechseln, einher. Dieses Phänomen ist aus der Literatur als «Drehtüreneffekt» bekannt. Beispielsweise treten inzwischen nicht nur deutlich weniger Frauen in den IT-Sektor ein, sondern viele verlassen ihn auch nach kurzer Zeit wieder und wenden sich anderen Berufsfeldern oder anderen Bereichen innerhalb der Branche zu. Dadurch erfolgt eine geschlechtsspezifische Verteilung im Arbeitsmarkt mit Männern auf der Seite der Programmier- und Analysetätigkeiten und Frauen in administrativen Aufgabenkreisen. Der Wirtschaft gehen dadurch sowohl hochqualifizierte Arbeitskräfte als auch die investierte Einarbeitungszeit verloren. Zu dieser unbefriedigenden Situation beim Berufseinstieg tragen sowohl die Fachhochschulabsolventinnen selber durch ihr Verhalten bei als auch die Betriebe durch die Gestaltung von kulturellen und organisationalen Faktoren.

Karriereplanung oft vernachlässigt

Die befragten Absolventinnen gaben als Schwierigkeit beim Berufseinstieg häufig eine fehlende oder falsche Karriereplanung an. Sie berichten von einer falschen Stellenwahl, indem sie Stellen akzeptierten, die sie unterforderten und bei denen sie das gelernte Wissen nicht anwenden konnten. Das liegt vor allem daran, dass sie die eigenen Fähigkeiten unterschätzen. Zum Zweiten scheinen die Karrierepläne beim Berufseinstieg noch zu offen gewesen zu sein. Der Entscheid für ein klares Berufsziel erfolgte erst in den ersten Jahren der Berufstätigkeit. Zum Dritten glichen viele Frauen noch Fehlentscheide aus dem Studium aus, das heisst, viele Studentinnen erkannten erst gegen Ende des Studiums, in welche Richtung sie gehen wollten, und mussten daher nach dem Abschluss Praktika oder Assistenzen leisten, um ihr Ziel zu erreichen. So wird dann auch die «Karriereplanung» von den Frauen selber 62-mal als häufigster Ratschlag für Berufseinsteigerinnen genannt. Mangelndes Selbstvertrauen und Unsicherheit sehen befragte Teilnehmerinnen eines Mentoringprojekts als wichtigste innere Barrieren, die sie am Aufstieg hindern: «Am häufigsten […] geben die Teilnehmerinnen an, dass innere Barrieren und psychische Dispositionen sie selbst an der Erreichung einer Führungsposition hinderten. [...] Bei den inneren Barrieren von Frauen nennen die Befragten mangelndes Selbstbewusstsein und Unsicherheit, zu grosse Bescheidenheit, aber auch eine zu gering ausgeprägte Konfliktfähigkeit und Probleme von Frauen, mit Nähe und Distanz in Arbeitsbeziehungen souverän umzugehen.» (5, S. 96).

Rund ein Viertel der befragten Berufseinsteigerinnen erlebte, dass man ihnen aufgrund des Geschlechtes zunächst skeptisch begegnete. Sie beschreiben, dass sich diese Skepsis unter anderem in Geschlechterstereotypen des Umfeldes zeigt. In der Praxis scheint eine junge Frau in der Chefinnenrolle zu Beginn noch Irritation auszulösen:

«So geschah es mir zu Beginn meiner Tätigkeit oft, dass ich mit der Frage ‹Kann Ihr Chef heute nicht teilnehmen?› konfrontiert wurde, und die Männern reagierten dann meist mit Überraschung, wenn ich erwiderte, dass ich diesen Job selber mache! In der Zwischenzeit kennen mich die Männer, und die Zusammenarbeit ist nun einfacher».

Ausserdem werden «mangelnde Akzeptanz bei männlichen Führungskräften/im Team» sowie die Schwierigkeit, «Zugang zu der verschworenen Männergemeinschaft zu finden», beschrieben. Ausbleibende fachliche Anerkennung wird von rund 10 Prozent der Frauen genannt; dass man sich erst beweisen musste, um als kompetent wahrgenommen zu werden, und andererseits trotz hervorragender Leistungen nicht ernst genommen wurde: «In einer von Männern dominierten Bankenwelt als Frau einen Platz zu finden, war und ist schwierig und eine Gratwanderung. Man wird häufig trotz hervorragendem Leistungsausweis und Berufserfahrung nicht ernst genommen», lautete der konkrete Kommentar einer Absolventin im Fragebogen. Die Gründe dafür werden von den Befragten zum einen im Geschlecht vermutet, zum andern aber auch im Status der Anfängerin mit wenig Berufserfahrung. Je grösser der Anteil der Männer im direkten Arbeitsumfeld ist, desto häufiger wird diese Skepsis erlebt. Entsprechend wünschen sich die Frauen ein ausgeglicheneres Umfeld.

Organisation durch die Vorgesetzten

In einer qualitativen Untersuchung zur Unternehmenskultur von zwei schweizerischen technischen Betrieben konnte ein Forschungsteam der ZHAW zeigen (6), dass angemessene, interessante und vielfältige Arbeitsaufgaben von Einsteigerinnen als sehr motivierend und identitätsstiftend erlebt werden. In einer Hospitation konnten Einsteigerinnen beispielsweise inhaltlich die fachlichen Kompetenzen aus dem Studium einsetzen, um Probleme bei der Entwicklung eines elektrotechnischen Produktes zu lösen. Das Anforderungsniveau der Aufgaben war nicht zu hoch, jedoch hoch genug und herausfordernd, sodass über die Arbeit hinaus «geknobelt» wurde, um eine Lösung zu finden. Die Orientierung in komplexen Arbeitstätigkeiten in einer Firma beispielsweise als Ingenieurin kann jedoch bis zu zwei Jahre dauern. Den Vorgesetzten gelingt es in der Einführungsphase nicht immer, die passenden Aufgaben bereitzustellen. Teilweise müssen sich die Mitarbeitenden ihre Aufgaben selbst suchen und sind orientierungslos. Ein enger Kontakt zu Beginn, bei dem Arbeitsaufgaben definiert werden, in denen direkt die Kompetenzen aus der Ausbildung eingebracht werden können und bei denen regelmässig Feedback über die Aufgabenerfüllung gegeben wird, stellte sich als Best Practice in den Betrieben heraus. Ansprechbarkeit der Vorgesetzten, Ermutigung und Feedback zu Beginn sind Erfolgsfaktoren, während sich eine passive Laissez-faire-Haltung negativ auf die Arbeitszufriedenheit und die berufliche Entwicklung auswirkt.

Tipps für die Praxis

Aufgrund der Erfahrungen in der Berufswelt erscheint es wichtig, dass die jungen Frauen ihre Karriere schon während des Studiums bewusster planen und dann bei der Stellensuche nicht die erstbeste Gelegenheit wahrnehmen, sondern selbstbewusster auswählen. Die Absolventinnen müssen eine für sich persönlich stimmige Kommunikationsstrategie entwickeln, mit der anfänglichen Skepsis des Umfelds umzugehen. Vorgesetzte sollten sich Zeit für die Einführung neuer Mitarbeitender nehmen, Aufgaben für diese planen und sie betreuen. Indem sie ansprechbar sind und die jungen Frauen ermutigen, können sie die Entwicklung von beruflichem Selbstvertrauen unterstützen. Sie sollten sensibel für Genderthemen sein und beispielsweise gruppendynamische Effekte bei der Aufgabenverteilung und beim Teamklima erkennen. Dies kann in der innerbetrieblichen Weiterbildung geschult werden. Einführungsprogramme und Patensysteme wirken sich positiv aus und führen zu einem erfolgreichen, zufriedenstellenden Berufseinstieg. Hier kann die Firma Angebote zur Verfügung stellen.

Wenn die Wirtschaft brummt und es an allen Ecken und Enden an Fachkräften mangelt, dann ist die logische Konsequenz, dass man gut qualifizierte Kräfte aus dem Ausland rekrutiert oder der Boom zur Krise wird. Vielleicht gibt es auch noch einen Zwischenboden.

Schon in den 60er Jahren stand die Schweiz unter einem enormen Einwanderungsdruck. Strassen, Spitäler, Schulen und Wohnungen mussten in Rekordzeit aus dem Boden gestampft werden, damit allen Menschen, die zusätzlich in die Schweiz strömten, um das Wirtschaftswachstum gemeinsam mit den Einheimischen bewältigen zu können, die passende Infrastruktur zur Verfügung stand.

Ohne diesen ausserordentlichen Effort aller Beteiligten, wäre die heutige Schweiz nicht das, was sie nun mal ist: Ein ausserordentlicher Erfolg.

Viele Arbeitsmigranten/-innen haben daran mitgearbeitet, die später bei uns blieben und deren Kinder an der Weiterentwicklung des Staatswesens und der Volkswirtschaft nach wie vor beteiligt sind. Schon der bekannte Schweizer Schriftsteller Max Frisch schrieb einmal die berühmten Worte: ‘Wir riefen Arbeitskräfte. Es kamen Menschen.’

Auch zu jener Zeit war die sogenannte Überfremdung ein grosses Thema.

Viele Schweizer/-innen fühlten sich bedrängt aufgrund der starken Einwanderung von Gastarbeitern/-innen aus Südeuropa. Die sogenannte Überfremdung der helvetischen Gesellschaft wurde zu einem geflügelten Ausdruck und beherrschte die täglichen Diskussionen. Der damalige am rechten Rand politisierende Nationalrat James Schwarzenbach und sein rühriger Sekundant, Ulrich Schlüer, heutiger Nationalrat der SVP, lancierten die Überfremdungsinitative. Bei Annahme hätte sie zur Folge gehabt, dass wenige Wochen später ein grosser Teil ausländischer Arbeitskräfte das Land hätten verlassen müssen. Die Initiative, nota bene waren die Frauen damals noch nicht stimmberechtigt, wurde mit 54% abgelehnt. Instinktiv wusste eine knappe männliche Mehrheit, dass wenn diese Initiative angenommen wird, die Wirtschaft zum Erliegen kommt und der vermeintliche Vorteil der Wegweisung eines grossen Teils der ausländischen Arbeiter/-innen, zum grossen Nachteil der Zurückgebliebenen führen wird. Die ökonomische Vernunft siegte damals über obskure Vorurteile, blanken Fremdenhass und diffuse Ängste vieler, die wohl wussten, dass eine Annahme der Initiative keine Lösung ist, aber es auch keine Lösung sein konnte am Status quo festzuhalten.

Die Schweiz ist auch im neuen Jahrtausend wieder sexy.

Es sind inzwischen nicht nur die Baufachleute, die aus Südeuropa kommen, sondern Menschen aus der ganzen Welt, die mit ihren vielfältigen beruflichen Fähigkeiten dafür sorgen, dass die Wettbewerbsfähigkeit dieses Landes herausragend ist und auch bleibt. Ohne die Unterstützung von ausländischem Fachpersonal, zum Beispiel aus den Bereichen Medizin, Naturwissenschaft, Forschung, Maschinenbau, Softwareentwicklung, Engineering und Telekommunikation könnten wir den Schlüssel drehen und nach Hause gehen. Nichts würde mehr laufen und die Schweiz auf ein gefährliches Mittelmass absinken.

Die Wirtschaft läuft, trotz des sehr starken Schweizer Frankens, nach wie vor ausgezeichnet.

Das macht das Land hoch attraktiv, trotz der etwas morbiden Nachbarschaft. Viele europäische Staaten sind hoch verschuldet und das bei anhaltend leeren Kassen. Viele gute ausländische Fachkräfte fühlen sich daher magisch von diesen soliden Werten angezogen:

• Die steuerliche Belastung ist vernünftig,
• die Gehälter sind anständig,
• der Lebensstandard ist überdurchschnittlich hoch,
• die Infrastruktur funktioniert ebenfalls dann noch tadellos, wenn sie stark beansprucht wird und
• mit den Einheimischen, auch wenn sie manchmal mürrisch und abweisend wirken, kann man gut zusammen leben.

Selbst die tiefen Wunden der Finanzkrise konnten der Schweiz nicht viel anhaben. Sie sind gut verheilt und die grösste systemrelevante Bank hat mit staatlicher Intervention gut aus der existentiell bedrohenden Krise gefunden. Es läuft wie ein gut geschmiertes Butterbrot.

Trotzdem stimmt nicht alles. Doch was ist los in diesem Land?

Kritische Stimmen aus dem wertkonservativen wie auch progressiven Politlager äussern sich über das Wachstum der Bevölkerung immer kritischer. Die einen äussern sich ungeniert bis unverhohlen fremdenfeindlich, die anderen nett verpackt, streng darauf erpicht den Anstand im Detail zu wahren, aber in der Sache deckungsgleich und genauso schonungslos. Die liberale Einwanderungspolitik ist unter Beschuss. Angeblich verursacht die Einwanderung nur

• Wohnungsnot,
• Umweltbelastung,
• Identitätsverlust und
• eine schleichende Aufweichung helvetischer Selbstbefindlichkeit.

Alles hat auch ein Spiegelbild

Der freie Personenverkehr hat auch einen reziproken Wert. Junge Menschen können viel einfacher an den europäischen Unis studieren und das Arbeiten in Europa ist auch für Schweizer Bürger/-innen unkomplizierter geworden. Die nonchalante Zulassung der forcierten Einwanderung ist sicher keine Lösung. Irgendwann wird dieses Land aufgrund seiner Bevölkerungsdichte an seine Grenzen stossen. Der nicht abreissende Berufsverkehr und die grossen Menschenmassen in den Bahnhöfen während der ‚Rush Hour’ lassen ahnen, dass unsere Infrastruktur die schiere Menge an Menschen nicht mehr in der gleichen Zuverlässigkeit bedienen kann, wie wir uns das vielleicht so gewohnt sind. Der Arbeitsmarkt kann aber auf eine Reduktion nicht so verzichten.

Eine dezidierte Wissensgesellschaft ist nun mal auf kluge Köpfe angewiesen und braucht diese immer mehr, um den wachsenden Ansprüchen einer modernen Volkswirtschaft gerecht zu werden.

Aber auch andere Aufgaben können ohne Fachpersonal aus dem Ausland nicht mehr bewältigt werden. Ohne das medizinische Spitzenpersonal aus dem Ausland zum Beispiel, könnten wir in diesem Land nie eine medizinische Grundversorgung auf einem so hohen Niveau halten. Auch die Forschung ist auf ausländische Brillanz angewiesen. Bereichsübergreifende Forschung ist schon lange globalisiert. Selbst die Bauwirtschaft, ist diese auch noch so auf einem hohen Wirkungsgrad an Effizienz, kann auf ausländische Arbeitskräfte verzichten. Würde sie es tun wird es bald still auf den Baustellen. Suchen sie mal genügend Metzger in diesem Land. Die fleischverarbeitende Industrie käme sofort ins Strudeln, müsste sie zum Beispiel auf die deutschen Metzger verzichten.

Die Lebenserwartung steigt. Warum erhöhen wir nicht auch die Lebensarbeitszeit?

Die Erhöhung des Rentenalters ist für viele Politiker/-innen ein heisses Pflaster. Noch mehr arbeiten in einer Arbeitswelt voller Stress und Druck? Nichtsdestotrotz zeigen die Lebenserwartungstabellen der Lebensversicherer klar auf, dass die Lebenszeit markant steigt und die Menschen immer gesünder alt werden.  Viele ältere Arbeitnehmende gehen mit 64 (Frauen) oder 65 (Männer) in die Pension. In der Realität gibt es eine erkleckliche Anzahl, die früher in den Ruhestand gehen. Warum lassen wir diese erfahrenen Berufsleute, sofern sie das auch wünschen, nicht länger arbeiten?

Die gnadenlose Realität der Demografie wird uns früher oder später sowieso dazu zwingen. Denn die Überalterung der europäischen Gesellschaften ist keine akademische Diskussion mehr, sondern eine beinharte Tatsache. Europa stirbt und schrumpft.

Selbst eine staatlich geförderte Migration könnte zum Beispiel die Schrumpfung Deutschlands nicht mehr aufhalten. Zudem werden die Altersrente beziehenden Pensionäre das Sozialversicherungswesen mehr in Anspruch nehmen, als die Jungen es finanzieren können. Mit anderen Worten kann und muss dieser Prozess mit einer verlängerten Lebensarbeitszeit verzögert werden. Ansonsten sind die Kassen bald leer oder können nur mit fiskalischen Massnahmen gesichert werden. Das bewirkt aber auch, dass mit der verlängerten Lebensarbeitszeit auch die Einwanderung gedämpft werden kann. Somit kann dem Wissenstransfer von alt zu jung noch mehr Zeit eingeräumt werden und die in Zukunft frei werdende Stelle kann intern mit einem Arbeitnehmenden besetzt werden, der schon hier arbeitet, Steuern bezahlt und niedergelassen ist.

Auch das wirtschaftliche Wertschöpfungspotenzial der Frauen ist nach wie vor nicht genug ausgeschöpft.

Das zuwenig Vorhandensein von wirtschafts- und familienfreundlichen pädagogischen Einrichtungen, die sich während der Berufszeit der Mütter um den Nachwuchs kümmern, ist nach wie vor unbefriedigend. Exorbitante Krippentarife zehren oft das Zweiteinkommen, das meistens von Frauen in Teilzeit erzielt wird, schnell auf, sodass sich eine prohibitive Situation einstellt, die den wirtschaftlichen Reiz einer Erwerbsarbeit in Frage stellt und eine Berufstätigkeit absurd macht. Solche Situationen sind natürlich ein dummes Ärgernis. Die Frauen sind immer besser ausgebildet und für eine Wirtschaft unverzichtbar geworden. Diese Frauen und Mütter sind schon da und niedergelassen. Warum werden nicht vermehrt Strukturen angeboten, die Familien- und Berufsarbeit besser vereinbaren lassen? Zudem ist es sich auch zu überlegen, ob Teilzeit arbeitende Väter, die Arbeitsmarktfähigkeit der Mütter nicht erhöhen. Dazu braucht es aber Arbeitgeber, die das auch möglich machen und mit einer aufgeschlossenen Arbeitsmodellpolitik punkten können.

Die mutige Erhöhung des Rentenalters, auch wenn das ein Tabuthema ist, und die prononcierte Einbindung der Frauen in die Wirtschaft werden die Einwanderung dämpfen und die Bevölkerungsdichte auf ein erträgliches Mass halten.

Die Einwanderung einfach aus ideologischen, xenophoben oder sogar ökologischen Gründen zu unterbinden ist natürlich eine dirigistische Massnahme, die wirtschaftliche und auch politische Folgen haben wird. Dieses Land braucht kluge Köpfe. Es waren gerade die ausländischen Arbeitskräfte, die als Menschen immer wieder diesem Land herausragende neue Impulse schenkten und dafür mitsorgten, dass die Schweiz eine Erfolgsgeschichte blieb. Viele beneiden uns dafür.

Banking, Gleichstellung der Geschlechter und Familienfreundlichkeit beissen sich nicht. Die Bank Coop beweist es. Sie gewinnt nämlich den Chancengleichheitspreis beider Basel 2011.

Was ist passiert? Die kantonalen Regierungen beider Basel verleihen der Bank Coop für ihr “Massnahmenpaket Gleichstellung und Familienfreundlichkeit” den mit CHF 20’000 .- dotierten Preis. Chancengleichheit und Familienfreundlichkeit sollen sich bezahlt machen.

Es geht nicht ums Geld, davon hat diese Bank sicher genug, sondern der Preis soll mediale Aufmerksamkeit schaffen für ein stilles, fortschrittliches Schaffen im Hintergrund. Gleichstellung und eine familienfreundliche Personalpolitik sollten eigentlich eine Selbstverständlichkeit sein in einer modernen Volkswirtschaft. Mit der praktischen Umsetzung ist das aber nach wie vor so eine Sache. Es klappt nicht allerorten. Bei der Bank Coop schon. PersonalRadar gratuliert dazu herzlich! Lesen Sie weiter mit dieser LINK.

Es gibt immer mehr junge Berufsmänner, die sich um ihren Nachwuchs kümmern und sich proaktiv ins Familienleben einmischen.

Kinder gross ziehen ist keine kleine Aufgabe. Oft müssen Elternpaare Verzicht leisten, eine Einkommensreduktion akzeptieren und schlaflose Nächte als neues Lebensgefühl kennen lernen. Für aufgeschlossene Väter wird es eine zunehmende Selbstverständlichkeit, dass sie ihr Arbeitspensum reduzieren, sich um den Nachwuchs kümmern und es der Mutter möglich machen, ihre Arbeitsmarktfähigkeit in einem sich schnell verändernden Arbeitsmarktes auch zu erhalten.

Gerade gut ausgebildete Frauen sind auf emanzipierte und modern eingestellte Väter angewiesen, die sie bei ihrer beruflichen Entwicklung ermutigen, unterstützen und bei der Familien- wie auch Hausarbeit entlasten. Schöne neue Welt.

Die alte Arbeitgeberwelt ist da nicht immer einverstanden. Teilzeit arbeitende Männer? Gibt es so was? Ein richtiger Mann arbeitet doch nicht Teilzeit! Wo sind wir denn? Männer sind hart und behaupten sich in einer globalisierten Welt noch härter. Ein oft nicht aufzuweichendes Argument.  So weich es auch ist!

Die fortschrittliche Arbeitswelt mit ihren zeitgemässen Ansprüchen ist leider noch nicht überall angekommen. Die moderne HR-Forschung belegt es schon lange klar, nota bene auch mit empirisch fundierter Datenlage, dass Teilzeit arbeitende Arbeitnehmende nicht leistungsreduzierter arbeiten. Im Gegenteil: Arbeitgeber, die für den Miterziehungswunsch eines Vaters Verständnis zeigen, können bestimmt mehr mit seinem Engagement und seiner Loyalität rechnen. Diese Väter werden alles tun, um ihr ‚Privileg’ nicht zu gefährden. Mit einer pointiert leistungsorientierten Performance werden sie darum bemüht sein, das hartnäckige Vorurteil lügen zu strafen.

Kein Arbeitgeber möchte rückständig erscheinen. Moderne Arbeitsformen ziehen gute Leute an. Zwischen Anspruch und Umsetzung klafft jedoch oft eine grosse Lücke. Der zunehmende Mangel an hoch qualifizierten Arbeitnehmenden wird auch wertkonservative Unternehmen zum Umdenken bringen. Gut ausgebildete Väter werden dann vielleicht nur noch jene Arbeitgeber berücksichtigen, die gesundes Augenmass beweisen und akzeptieren, dass gemeinsame Familienarbeit nicht eine vorübergehende Zeiterscheinung ist, sondern eine Selbstverständlichkeit wird.

Die Qualitätszeitung NZZ, die jung gebliebene alte ‚Zeitungstante der Schweiz, macht zu diesem Thema ein paar interessante Feststellungen, die eigentlich nicht neu sind, aber trotzdem hochinteressant erwähnenswert bleiben und wieder einmal in Erinnerung gerufen werden müssen.

Mit dieser LINK kommen Sie gleich zum Artikel. Viel Spass beim Lesen.

Sobald mehr Frauen an wesentlichen Entscheidungen im Unternehmen beteiligt sind, lässt dies durchaus positive Rückschlüsse auf den Unternehmenserfolg sowie auf die Unternehmenskultur zu. Die Frage ist nur: Braucht es wirklich eine feste Quote, die es den Frauen ermöglicht, ihren Weg an die Spitze von Unternehmen zu machen? (Ein Beitrag von: Sabine Schritt, HR Today)

Männern und Frauen grundlegende Eigenschaften zuzusprechen, ist ein Hochseilakt. Die geschlechterspezifischen Unterschiede werden durch Bildung und gesellschaftliche Veränderungen zunehmend relativiert. Trotzdem: Empirischen Befunden zufolge sind Entscheidungen von Frauen im Durchschnitt weniger riskant, aber stabiler und belastbarer als die von Männern, jedoch weniger innovativ. Dies gelte auch für Finanzanlagen, sagt Renate Schubert, Professorin für Nationalökonomie an der ETH Zürich. «Je nach Situation und Problem sind eher Risikofreude und Innovation oder Zurückhaltung und Stabilität gefragt, sodass eher Frauen oder eher Männer bessere Entscheidungen treffen», so Schubert.

«Auf Arbeitgeberseite hat ein Umdenken stattgefunden. Es wird heute kaum noch bestritten, dass wir mehr Frauen in Führungspositionen brauchen», meint Monika Joss, Geschäftsführerin des Vereins femdat. «Bei der Umsetzung hapert es aber noch.» Viele Arbeitgeber wünschten sich Frauen in Führungspositionen, doch die Schwierigkeit beginne bereits bei der Rekrutierung. Aufgrund dieser Erfahrung aus Unternehmen hat der Verein die Broschüre «Erfolg dank Vielfalt» herausgegeben, die als Leitfaden zur Rekrutierung und Beförderung von Frauen in Führungspositionen dienen soll.

Wettbewerbsfaktor Weiblichkeit: Wie kann sein Anteil erhöht werden?

In einer McKinsey-Studie wurde festgestellt, dass Unternehmen, die über einen Frauenanteil von 30 Prozent in Führungspositionen verfügen, eine signifikant höhere Performance aufweisen als Unternehmen mit einem geringeren Frauenanteil. «Was die Studie nicht untersucht hat, ist die Kausalität», gibt Professorin Andrea Schenker-Wicki, Direktorin Executive MBA an der Universität Zürich, zu bedenken. «Ist diese Performance auf den Frauenanteil zurückzuführen oder sind diese Unternehmen so attraktiv aufgestellt, dass sie vermehrt Frauen anziehen?» Hierzu bräuchte es noch viel mehr Material und analytische Studien.

Die qualifizierten Leute von morgen sind vermehrt Frauen. 60 Prozent der Dissertationen in Europa würden von Frauen geschrieben, über 50 Prozent der Universitätsdiplome an Frauen vergeben, so Schenker-Wicki. Viele Frauen finden jedoch nicht den Weg in Führungspositionen. Guido Schilling und Partner untersuchte 2009 zum vierten Mal die Geschäftsleitungen der 100 grössten Unternehmen in der Schweiz. Der Frauenanteil ist mit fünf Prozent immer noch auf tiefem Niveau.

In Deutschland sieht das Bild laut Deutschem Institut für Wirtschaft (DIW) nicht anders aus. 2,5 Prozent aller Vorstandsmitglieder der 200 grössten Unternehmen in Deutschland sind Frauen. Das entspricht 21 von 833 Vorstandsposten. Da Frauenförderung ein wichtiger Wettbewerbsfaktor geworden ist, stellt sich die Frage, wie der Frauenanteil langfristig erhöht werden kann, inzwischen in vielen Unternehmen. Um den Anteil von Frauen auf allen Ebenen der IBM Schweiz zu erhöhen, wurde das IBM Swiss Women’s Leadership Council (SWLC) gegründet. Mitarbeiterinnen und weibliche Führungskräfte aus allen Unternehmensbereichen arbeiten an Vorschlägen und Aktionen, um die Geschäftsleitung mit konkreten Massnahmen darin zu unterstützen, die Stellung der Frauen im Unternehmen zu stärken. Die Förderung von Frauen ist Bestandteil von «Diversity & Inclusion» innerhalb der IBM-Personalpolitik. Verschiedene Angebote sollen helfen, festgefügte Rollenmuster aufzuweichen. Frauen lernen, ihre Stärken gezielt einzusetzen. Mit Hilfe von Gender Scorecards wird quartalsweise überprüft und besprochen, wie erfolgreich diese Aktionen sind. Gemessen werden:

• Anteil der Frauen insgesamt,
• Frauen im Management,
• Beförderungen von Frauen und
• Neueinstellungen von Frauen

«Ein hoher Frauenanteil bringt klare Vorteile für die Credit Suisse»

Aber nicht nur Frauen, die bereits im Unternehmen tätig sind, sollen unterstützt werden. «Es muss uns gelingen, mehr weibliche Nachwuchskräfte für die IT-Branche zu interessieren und zu gewinnen», sagt Sprecherin Susanne Orozco. So habe IBM Schweiz im Herbst 2008 mit der «Women Graduate Sales School» einen Lehrgang speziell für Hochschulabsolventinnen lanciert. Alle Teilnehmerinnen haben erfolgreich abgeschlossen und sind jetzt in einer Sales Rolle tätig.

Auch die Credit Suisse sieht es als laufende Aufgabe, den Frauenanteil vor allem in Führungspositionen weiter zu erhöhen: «In jedem anderen Unternehmensbereich arbeiten wir mit Zahlen und Zielen. Warum nicht auch in der Frauenförderung?», sagt Claude Täschler, Managing Director Human Resources. «Der Frauenanteil im Kader hat in den letzten Jahren konstant zugenommen. Diese Entwicklung wollen wir weiter fördern und wir haben uns daher für den Anteil von Frauen in Führungspositionen wie auch in einzelnen Bereichen der Bank prozentuale Ziele gesetzt.» Für Täschler ist klar:

«Ein hoher Frauenanteil und gut durchmischte Teams bringen klare Vorteile für die Bank. Diese Vielfalt hilft uns, die Bedürfnisse unserer Mitarbeitenden und unserer Kunden besser zu verstehen.»

Eine Vorreiterin an der Spitze der Credit Suisse ist Pamela Thomas-Graham, die seit Anfang des Jahres global die Leitung des Personalwesens, der Unternehmenskommunikation, der Markenführung und der Werbung übernommen hat. «Eine Frauenquote wird sehr emotional diskutiert, im Unterschied etwa zu regionalen Vertretungen oder Sprachquoten», sagt Professorin Nathalie Amstutz von der Fachhochschule Nordwestschweiz. Sie ist Dozentin für Gender und Diversity Management und beschäftigt sich zudem mit Gleichstellungs-Controlling. Viele Organisationen arbeiteten mit eigenen Zielvorgaben. «Dies ist durchaus sehr wirksam, um den Soll-Zustand zu realisieren.» In Norwegen sind börsenkotierte Unternehmen seit Januar 2004 verpflichtet, einen Frauenanteil von 40 Prozent in Verwaltungsräten zu gewährleisten. Wird diese Auflage nicht erfüllt, drohen empfindliche Strafen. In Frankreich und Belgien liegen derzeit ähnliche Gesetzesvorschläge vor. Amstutz befürwortet ein solches Vorgehen für Verwaltungsräte innerhalb einer machbaren Frist. Diese haben eine Aufsichtsfunktion und eine klar definierte Rolle. Eine Quote würde sicherstellen, dass Frauen auch in der Wirtschaft vermehrt in zentrale Entscheidungen eingebunden werden.

Firmen müssen sich fragen: Was macht uns für Frauen attraktiv?

Die aktuelle Frage, wie die Aufsichtsfunktion der Verwaltungsräte am besten zu leisten ist, stellt sich vor dem Hintergrund von Ämterkumulation und Machtkonzentration. Das Fehlen der Frauen in diesen wichtigen Entscheidungsgremien ist Teil dieses Problems. Vielfalt hinsichtlich Geschlecht, Alter und Erfahrungshintergrund wird wichtiger. Das heisst auch, über die Qualifikationen und Rekrutierungswege für Verwaltungsräte nachzudenken. Das ist sehr zu begrüssen. Für Geschäftsleitungen allgemein hält sie eine Quote nicht für sinnvoll – es sei aber Aufgabe der Verwaltungsräte, die Geschäftsleitungen in diese Richtung zu motivieren.

Frauen nehmen in Familie und Beruf oft verschiedene Rollen ein, was mit einer ständigen Verfügbarkeit nicht gut vereinbar ist. Wird es eng, entscheiden sich Frauen häufig für die Familie und steigen auf dem Weg nach oben aus dem Beruf aus.

Hier ist auch der Ansatz von Professor Claus Schreier von der Hochschule Luzern. Für ihn geht es unter anderem vor allem darum, qualifizierte Frauen im Unternehmen zu halten. Schreier ist Co-Studienleiter MAS BA Luzern und Dozent für interkulturelles Management. «Der Aspekt männlich/weiblich findet sich auch in den Kulturdimensionen wieder.» Die immer noch verbreiteten maskulinen Unternehmensstrukturen müssten sich verändern, damit Frauen ein Umfeld vorfänden, die ihren Wertvorstellungen entsprächen. Schreier bemerkt deutliche Unterschiede, wenn Frauen in seinen Kursen vertreten sind. «Das Klima ist ein anderes, als wenn nur Männer gemeinsam lernen.» Es mache sich in der Sprache bemerkbar, in der Art, wie mit anderen Meinungen umgegangen werde. «Wir sollten uns nicht länger den Luxus leisten, auf Frauen im Management zu verzichten.» Gerade in höheren Führungsfunktionen, in denen es nicht nur um Organisation gehe, sondern um die Fähigkeit, soziale Beziehungen effizient zu managen. Frauen brächten eine andere Sichtweise in wirtschaftliche Abläufe. Das findet laut Schreier in der Wirtschaft noch zu wenig Widerhall.

«Eine Frauenquote einzuführen, ist eine zutiefst maskuline Reaktion auf die Problematik.»

Dies würge schnell einmal notwendige Diskussionen ab. Für Schreier steht daher die Kommunikation im Vordergrund, auch darüber, was viele Unternehmen gerade für Frauen so unattraktiv mache. Frauen seien nicht mehr bereit, sich zu sehr zu verbiegen und sich den unternehmenskulturellen Spielregeln der Männer zu unterwerfen. Eine Frauenquote als alleinige Massnahme mache es den maskulin orientierten Unternehmen eher leicht, dann könnten sie hinterher sagen: Wir haben es ja versucht. «Aber mal ehrlich: Ich möchte kein Quotenmann sein!»

Cli.gs

Auch wenn die Arbeitsstrukturen – Arbeitszeit, -ort und -organisation – zunehmend aufweichen, dürfte es nicht zu einer radikalen Flexibilisierung mit Lebensqualitätsverlust kommen. Im Gegenteil: Die Mehrheit der Schweizer glaubt, dass sich die Rahmenbedingungen für die Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Freizeit in Zukunft verbessern werden (ein Beitrag von: Reinhold Popp, HR Today).

Im privilegierten Mitteleuropa lebt der heutige Durchschnittsmensch etwa 700’000 Stunden. Höchstens 10 Prozent dieses Lebenszeitbudgets verbringt er mit beruflicher Arbeit. Dieser Anteil entspricht einer Vollzeitanstellung in der Dauer von etwa vierzig Jahren. Noch zu Beginn des vergangenen Jahrhunderts widmete der grösste Teil der Bevölkerung mindestens die Hälfte des Lebens dem Beruf. Seither hat sich das Verhältnis zwischen der Berufszeit und der Zeit ausserhalb des Berufs in einem fast unglaublichen Ausmass verschoben. Diese Entwicklung verdanken wir vor allem der kontinuierlichen Verlängerung der statistischen Lebenszeit sowie zum kleineren Teil auch der erheblichen Verkürzung der Arbeitszeit.

Zukünftig wird die Lebensarbeitszeit durch die Erhöhung des Pensionsalters leicht ansteigen. Allerdings erhöht sich auch die Lebenserwartung, sodass der Anteil der Berufszeit die Zehn-Prozent-Marke nicht überschreiten wird. In diesem Zehntel der Lebenszeit müssen wir die finanzielle Wertschöpfung für die restlichen neun Zehntel des Lebens erarbeiten. Dies ist wohl auch der Hauptgrund dafür, dass wir diesem objektiv kleinen beruflichen Teil des Lebens subjektiv eine so grosse Bedeutung zuschreiben.

Flexicurity: der Wunsch nach Flexibilität, gepaart mit Sicherheit

Mindestens 90 Prozent der Lebenszeit werden ausserhalb des Berufs gestaltet. Dieser riesengrosse Teil unseres Zeitbudgets besteht selbstverständlich nicht nur aus Freizeit. Immerhin schlafen wir ja auch fast ein Drittel unseres Lebens und haben ausserhalb des Berufes noch viele weitere wichtige Dinge zu tun, etwa Partnerschaften pflegen, Kinder erziehen, einkaufen, kochen, waschen, putzen.

Das zeitliche Zentrum unseres ausserberuflichen Lebens sind unsere Wohnräume, in denen wir beachtliche 60 Prozent unserer Lebenszeit verbringen, die Hälfte davon im Bett. In der häuslichen Wachzeit steht für viele das familiäre Beziehungsleben im Mittelpunkt. Der überwiegende Teil unserer Freizeit ist Konsumzeit. Immer wichtiger wird der Medienkonsum – von der Unterhaltungselektronik bis hin zum E-Commerce.

So widmen wir etwa dem Fernsehen im gesamten Lebensverlauf mehr Zeit als der beruflichen Arbeit.

Das positive Image der beruflichen Arbeit ist ein sehr junges Phänomen. Während des Grossteils der menschlichen Geschichte hielt sich bei der Masse die Begeisterung für die Arbeit in überschaubaren Grenzen, wie ein Blick auf die Sprachgeschichte zeigt: Im Mittelhochdeutschen war «arebeit» das Wort für Mühsal. Das lateinische Verb «laborare» bedeutete ursprünglich leiden. In der Bibel ist Arbeit die Strafe Gottes für den Sündenfall. Bis in die Neuzeit hatte Arbeit keine Strahlkraft. Heute leistet die Qualität der beruflichen Arbeit jedoch einen wesentlichen Beitrag für die Qualität des gesamten Lebens.

Geld allein macht nicht glücklich. Aber zu wenig Geld macht unglücklich. Lebensstandard ist die wichtigste Grundlage für Lebensqualität. Kein Wunder, dass bei repräsentativen Befragungen über die Kriterien für ein gutes Arbeitsleben das Einkommen mit grossem Abstand an der Spitze steht. Erst beim oberen Einkommenszehntel sinkt die Bedeutung des Geldes zugunsten immaterieller Werte. Aber auch die restlichen 90 Prozent arbeiten nicht nur für die monatliche Überweisung auf das Gehaltskonto. Der zukunftsfähige Mix von subjektiv befriedigenden und objektiv leistungsfördernden Faktoren für das Arbeitsplatz-Profil von morgen lässt sich folgendermassen zusammenfassen:

• Gutes Einkommen und passende Arbeitszeiten fördern den Fleiss
• Abwechslung und selbständige Arbeits­einteilung fördern die Zufriedenheit
• Anerkennung und Wertschätzung fördern Erfolgserlebnisse
• Karrierechancen und kollegiale Kommunikation fördern die Motivation
• Mitbestimmung und Weiterbildung fördern die Identifikation mit dem Betrieb

Die Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Freizeit wird wesentlich von den zukünftigen Ausprägungsformen der so genannten Flexibilisierung der Arbeitswelt beeinflusst. Die Zukunftspessimisten warnen immer wieder vor dem drohenden Verlust der Lebensqualität durch eine radikale Flexibilisierung und Deregulierung des Arbeitslebens. Deutlich wahrscheinlicher ist es, dass auch in Zukunft die Arbeitsorganisation, die Arbeitszeiten und die Arbeitsorte in Form von Kompromissen zwischen Arbeitgeber- und Arbeitnehmer-interessen vereinbart werden. Denn die grosse Mehrheit der Menschen möchte Flexicurity, also Flexibilität, gepaart mit Sicherheit.

Arbeitsorganisation: Organisatorisch betrachtet geht es bei der Flexibilisierung um den weiteren Abbau starrer Arbeitsstrukturen. Für eine wachsende Zahl von Arbeitnehmern treten Zielvereinbarungen und die damit verbundene Eigenverantwortung und Selbstkontrolle an die Stelle der alten hierarchischen Kontrolle durch betriebliches Aufsichts-personal. Dadurch entsteht eine grössere Autonomie bei der Arbeitsorganisation. Gleichzeitig wird damit aber auch die Verantwortung für das Arbeitsergebnis stärker auf die Arbeitnehmer übertragen. Die so genannte unselbständige Erwerbstätigkeit, die auch zukünftig die dominante Grösse am Arbeitsmarkt bleiben wird, wird also im Innenverhältnis immer selbständiger. Die Anzahl der selbständig Erwerbstätigen im rechtlichen Sinne ist im vergangenen Jahrzehnt nur marginal gewachsen, könnte sich jedoch in mittelfristiger Perspektive vor allem in Form der so genannten Ein-Personen-Unternehmen leicht erhöhen.

Die Auszeiten für Betreuung oder Bildung nehmen zu

Flexibler als heute werden zukünftig vor allem die Tagesarbeitszeit und die Wochenarbeitszeit. Denn Dienstleistungen werden immer häufiger auch ausserhalb der alten Regelarbeitszeit angeboten werden. Im Bereich der Lebensarbeitszeit werden Sabbaticals und Karenzzeiten für Betreuung oder Bildung immer häufiger die Berufslaufbahnen unterbrechen. Für grössere Veränderungen bei der Jahresarbeitszeit spricht derzeit aber wenig. Eine Verlängerung der Urlaubszeiten ist nicht in Sicht. Für die Durchrechnung der Arbeitszeit über längere Zeiträume gibt es in den meisten europäischen Ländern schon heute viele Möglichkeiten.

Arbeitsort: Internet und Telekommunikation ermöglichen für immer mehr Menschen auch eine räumliche Flexibilisierung, nämlich die Kombination von Wohnen und Beruf in den eigenen vier Wänden; frei nach dem Motto: «My home is my office.» Daheim ist manches möglich, was im Büro oft schwierig ist: konzentriertes und ungestörtes Arbeiten, freiere Zeiteinteilung und sinnvolle Nutzung von Arbeitspausen. Bei diesem Zukunftsmodell wird der mit sozialen Kontakten verbundene Teil des Jobs an einem (mobilen) Arbeitsplatz in der Firma ausgeübt und der individuelle Teil des Berufes online am Schreibtisch zu Hause. Dadurch reduzieren sich auch die Arbeitswege. Diese neue Freiheit wird jedoch schnell zur Falle, wenn die Kompetenzen für die Trennung von Berufs- und Privatleben nicht vorhanden sind. Die berufliche Arbeit kann dann die Betroffenen bis in ihr Schlafzimmer verfolgen und so der Gesundheit schaden.

Schweizer sind optimistischer als Deutsche und Österreicher

Das Thema der Vereinbarkeit ist vor allem auch darauf zurückzuführen, dass Frauen in den vergangenen vier Jahrzehnten in den meisten europäischen Ländern im Bereich der Bildung eine gigantische Aufholjagd hingelegt haben. Anfang der 1970er-Jahre hatten noch etwa drei Fünftel der Frauen nur einen Pflichtschulabschluss, heute sind dies höchstens 20 Prozent. Bei den Abschlüssen an höheren Schulen, Hochschulen und Universitäten haben die jungen Frauen die jungen Männer bereits überholt. Diese Erfolgsstory setzt sich jedoch bisher nur sehr begrenzt in den Karrierechancen und in der Höhe des Gehalts fort.

Für die Zukunft glauben jedoch 75 Prozent der Schweizer und 60 Prozent der Deutschen, dass die immer besser qualifizierten Frauen verstärkt Führungspositionen übernehmen werden. Nur die Österreicher (48 Prozent) sind skeptisch.

Für die Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Freizeit hat sich in unserer Umgangssprache der Begriff Work-Life-Balance eingebürgert. Genau genommen ist dieser Begriff falsch. Denn er suggeriert, dass es um eine Balance zwischen Beruf und Leben geht. In Wahrheit ist der Beruf selbstverständlich ein Teil des Lebens und es geht um möglichst hohe Lebensqualität in allen Bereichen unserer Existenz.

Werden sich die Rahmenbedingungen für die Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Freizeit zukünftig verbessern?

• In Deutschland glauben dies nur 41 Prozent der Menschen und
• in Österreich gar nur 31 Prozent.
• Die Schweizer entscheiden sich jedoch mit grosser Mehrheit (64 Prozent) für ein klares Ja.

Mit diesem positiven Blick in die Zukunft sind die Eidgenossen vielleicht die Trendsetter für eine ausbalancierte Qualität des Lebens.

Nicht immer stimmen Wollen und Tun überein. Zumindest was den Wunsch nach Teilzeitarbeit betrifft, sind Männer oft zu wenig «tatkräftig». Auch das bestehende System, Vorurteile und Präsenzdenken verhindern Teilzeitarbeit gerade in den höheren Etagen. Doch die Zeit arbeitet für die jüngere Generation mit einem neuen Familien- und Vaterbild (ein Beitrag von: Marianne Rupp, HR Today)

Die Anzahl Teilzeit arbeitender Männer ist gemäss Bundesamt für Statistik seit 1991 von 77’000 (Teilzeit von 50 bis 89 Prozent) auf 186’000 im Jahr 2010 gestiegen. Wie viele davon die Arbeitszeit aus familiären Gründen reduzierten, bleibt jedoch offen.

Dennoch: Junge Männer interessieren sich heute klar mehr für Teilzeitarbeit.

«Die sogenannte Generation Y reduziert ihr Pensum gerne zu Gunsten der Familie», sagt Matthias Mölleney, Promoter für die Vereinbarkeit von Beruf und Familie in Unternehmen. «Von der mittleren Generation jedoch, so zwischen 30 und 50 Jahren, höre ich oft, Teilzeit sei toll, aber für sie gehe es gerade nicht.»

Eine veränderte Haltung zur Teilzeit stellt auch Daniel Huber fest. Er ist seit 13 Jahren Geschäftsführer der Fachstelle UND, die sich um Familien- und Erwerbsarbeit für Männer und Frauen kümmert: «Früher wollten die Frauen ihre Männer dazu bewegen, Teilzeit zu arbeiten. Heute sind ein Drittel unserer Kundschaft Männer, die ihr Pensum reduzieren wollen und nicht wissen, wie sie es ihrer Arbeitgeberin oder ihrem Arbeitgeber sagen sollen.» Huber stellt fest, dass Männer mit Teilzeitwunsch dies im Betrieb oft zu wenig einfordern. «Die Motivation zur Stellenreduktion muss für den Mann selber klar sein, er muss wirklich wollen und den Gewinn darin sehen», sagt der Fachmann. Nur so könne er überzeugend argumentieren und darlegen, wie die Arbeit neu zu organisieren ist, damit es für beide Seiten stimmt. Weiter müssen die Anstellungsbedingungen definiert und klar geregelt werden. «Leider wird das häufig vernachlässigt», weiss Huber. Nicht selten werde nur die Arbeitszeit reduziert, die Arbeit bleibe mehr oder weniger die gleiche – was über kurz oder lang zum Scheitern verurteilt ist. «Es heisst dann, Teilzeit funktioniere nicht, und die Männer stocken ihr Pensum wieder auf», sagt Huber. UND hat daher Checklisten entwickelt, die zeigen, welche Punkte für eine gelungene Teilzeitarbeit berücksichtigt werden müssen. Ebenso stellt Huber fest, dass die Männer in den Unternehmen generell wenig Privates austauschen, geschweige denn über Teilzeitwünsche reden. «Sie sind jeweils richtig erleichtert, wenn sie erfahren, dass andere genau dieselben Anliegen haben und man gemeinsam darüber reden und Lösungen suchen kann.»

Je höher die Karrierestufen, desto weniger Teilzeit

Wie eine kürzlich erschienene Studie des Schweizerischen Nationalfonds zeigt, ist das Bild von Vaterschaft im Umbruch: Alle dort interviewten Männer lehnen die Figur des «abwesenden Ernährervaters» ab und wollen genügend Zeit für die Familie haben und ihren Kindern ein präsenter, fürsorglicher Vater sein. Die Bereitschaft dafür, ein anderes Arbeitsmodell zu finden, ist da – «in der Umsetzung ist bis jetzt noch nicht so viel gelaufen, das braucht noch etwas Zeit», sagt Huber. Auch Mölleney spricht von Lippenbekenntnissen und mangelnder Umsetzung, denn «Teilzeitarbeit gilt immer noch als Karrierekiller».

Das dürfte wohl einer der Gründe sein, warum Teilzeit auf höheren Etagen wenig bis gar nicht verbreitet ist. Auf die Frage, wie viele Männer auf der obersten Geschäftsleitungsebene Teilzeit arbeiten, antworten einige der grossen Unternehmen wie Swisscom, UBS, ABB Schweiz, Migros-Genossenschafts-Bund einstimmig: keine. Auch der Executive Searcher Guido Schilling erklärt, dass er in den letzten zehn Jahren nie eine Teilzeitstelle zu besetzen hatte und auch nie danach gefragt wurde. Dasselbe sagt ein anderer Executive Searcher, der anonym bleiben will, und doppelt nach: «Vom Rekrutieren her ist man nicht offen für Teilzeit. Ich würde auch nie danach fragen, sonst würde ich mich disqualifizieren. Die Unternehmen brauchen jemanden, der durchgehend präsent ist.» Dass er selber, Vater von zwei kleinen Kindern auch «nur» 90 Prozent arbeitet, legt er gegenüber seinen Kunden nicht offen. «Als Berater muss man immer verfügbar sein. Ich kann nicht sagen, heute Nachmittag bin ich bei den Kindern, das würde auf Unverständnis stossen.»

Ist das wirklich so? Zwar fehle heute noch die allgemeine Akzeptanz von Teilzeit auf Führungsebene, sagt Mölleney. Aber: «Eine Führungskraft ist nie immer verfügbar. Ob ein Chef auf einer Halbleiterkonferenz in Japan ist und nur in Notfällen zu erreichen oder ob er seine Kinder betreut und nur in Notfällen erreicht werden kann, ist für den Mitarbeiter egal.» Und ein Chef, der sich um seine Kinder kümmert, bedeute heute keinen Statusverlust mehr, sondern werde von jüngeren Leuten positiv bewertet, weiss Mölleney. Trotzdem: «Heutzutage muss man zuerst noch beweisen, dass der GL-Job auch mit anderen Tätigkeiten kombinierbar ist.»

Ein kreatives HR kann dazu einiges beitragen. Mölleney selber hat als HR-Leiter bei der Swissair die Initiative gestartet, den GL-Mitgliedern Lehraufträge an Fachhochschulen oder Universitäten zu beschaffen und sie so dazu zu bewegen, vertraglich auf Teilzeit zurückzugehen. Leider konnte die Initiative nicht mehr durchgeführt werden, da die Fluggesellschaft ihren Betrieb einstellte. Ein anderer Weg wäre gemäss dem Fachmann, wenn all diejenigen, die mehrere Verwaltungsrats-)Mandate innehaben – «und praktisch sowieso Teilzeit arbeiten» – ihren offiziellen Hauptjob auf 80 Prozent kürzen würden. «Sobald sich Teilzeit auf der Führungsebene etabliert hat, ist es nicht mehr weit, bis jemand aus familiären Gründen kürzertritt», sagt Mölleney. «Wichtig sind Vorbilder, authentische Aussagen von Leuten, die Teilzeit arbeiten und dazu stehen.»

Der Arbeitsmarkt wird es selber regeln

Zwar nimmt auch bei der Bank Coop die Teilzeitarbeit gegen oben klar ab, tendenziell jedoch sei das Bedürfnis nach reduzierter Arbeitszeit sowohl bei jüngeren wie auch bei älteren Mitarbeitenden gewachsen, wie Eveline Erne sagt. Als Leiterin HR Operations ist sie die treibende Kraft hinter etlichen Massnahmen, die zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf beitragen und dem Finanzinstitut eine Auszeichnung für seine familienfreundliche Unternehmenspolitik eingebracht haben. Heute arbeiten rund 10 Prozent der Männer Teilzeit, im mittleren Management sind es 28 Prozent (2004: 13 Prozent). Sowohl Huber wie auch Mölleney bestätigen, dass vor allem Männer des unteren und mittleren Managements an Teilzeit interessiert sind. Die Bank Coop liegt ganz im Trend. Theoretisch sei bei ihnen Teilzeit auf allen Stufen möglich, sagt Erne, und die Stellen werden wenn möglich immer zwischen 80 und 100 Prozent ausgeschrieben. Auf der obersten Geschäftsleitungsebene arbeite aber niemand Teilzeit. «Ich glaube, das Bedürfnis ist nicht da», sagt Erne. «Altersmässig sind dort alles Leute, die ältere Kinder haben und die sich stark mit dem Job identifizieren.» Für die HR-Fachfrau ist Teilzeitarbeit zwar ein wichtiges Mittel, aber nicht auf allen Stufen und nicht in allen Lebensphasen. Gerade auf GL-Stufe sei nicht Teilzeit matchentscheidend, sagt Erne, sondern dass die Leute «dort oben» eine gute Work-Life-Balance leben und offen sind für andere Lebens- und Arbeitsmodelle.

Nicht jeder soll Teilzeit arbeiten müssen, aber wer will, der sollte die Möglichkeit dazu haben. Denn Teilzeitarbeit ist nicht nur für die Lebensbalance gut, sie ermöglicht auch andere Erfahrungen, neue Impulse und Persönlichkeitsentwicklung – was den Arbeitgebern zugute kommt.

Und Unternehmen, die Teilzeit anbieten, haben im Personalmarketing klare Vorteile: Arbeitnehmende achten vermehrt auf die Ausgewogenheit zwischen Arbeit und Freizeit.

Eine Befragung von Universum unter 7740 Studierenden in der Schweiz zeigte, dass unter neun Karriere­zielen mehr als die Hälfte (55 Prozent) der Studierenden die Work-Life-Balance als den wichtigsten Faktor zur Wahl des ersten Arbeitgebers genannt haben. Die Wirtschaft wird nicht auf diese Leute verzichten können.

«Die Unternehmen setzen sich oft zu reaktiv mit den gesellschaftlichen Trends auseinander», sagt Guido Schilling. «Die demografische Entwicklung zeigt, dass immer weniger junge Leute auf den Markt kommen, und Fachkräftemangel haben wir schon. Die Unternehmen müssen also kreativ werden, wenn sie die für sie besten Leute rekrutieren und vor allem auch halten wollen.»

So gesehen stehen die Chancen gut, dass Teilzeitarbeit in Zukunft auf allen Stufen nicht nur möglich ist, sondern auch gelebt wird.

Was bringt Frauen in die Chefetagen? Was hält sie davon ab? Seit Jahrzehnten gibt es wenige überzeugende Erklärungen und noch weniger Patentrezepte. Ein Kaleidoskop von Einsichten von Expertinnen aus den USA und Deutschland (ein Beitrag von: Katrin Piazza, HR Today).

Wir singen jetzt ein Lied, das alle kennen. Die erste Strophe stimmt – stellvertretend für viele andere Schweizer CEOs – Coop-Chef Loosli im Interview mit der «Handelszeitung» im Mai 2008 an: «Bei Neubesetzungen hat in den letzten Jahren keine Kandidatin mit der zum Jobprofil passenden Qualifikation zur Verfügung gestanden.» Bei der zweiten Strophe unterstützen ihn alle Personalverantwortlichen: «Auf der zweiten und dritten Führungsebene haben wir viele Frauen.» Dann kommt der Refrain, in den wir alle einstimmen, weil wir Text und Melodie längst auswendig kennen: «Es gibt zu wenig Frauen in den Führungspositionen, man sollte sie fördern, sie sollten aber auch wollen, und in Zukunft sind keine nennenswerten Fortschritte absehbar.»

Man sollte die Frauen fördern, man sollte die Vereinbarkeit von Familie und Beruf verbessern, man sollte steuerliche Anreize schaffen für die Berufstätigkeit der Frauen – man sollte… All dies sollte man schon seit Jahren, wenn nicht seit Jahrzehnten. Bloss: Es tut sich kaum etwas.

Dafür werden die Ergebnisse von Studien, Erhebungen und Umfragen Mantra-artig wiederholt, als könnte man es nicht glauben und müsste es immer wieder bestätigt sehen: Der Anteil der Frauen in den Geschäftsleitungen steht unverändert bei ungefähr 4 Prozent. Wohl gibt es hier und dort leichte Veränderungen, minime Schwankungen, doch grundsätzlich gilt: Es bleibt alles beim Alten.

Geheime Vermutungen wissenschaftlich abgesichert

Warum sind so wenig Frauen Chefin? Auch dafür werden immer wieder Erklärungen angeboten – wissenschaftliche und weniger wissenschaftliche. In letzter Zeit wieder häufiger zu hören – vorweg aus Amerika – sind die Biologinnen und Neurologinnen, die Unterschiede zwischen Mann und Frau gerne mit genetischer Determination und Ähnlichem zu zementieren versuchen. Solange sie sich darauf beschränken, uns zu erklären, weshalb Frauen nicht einparken können und Männer nie nach dem Weg fragen, sind sie ja ganz amüsant – sie führen aber nicht weiter in der Debatte.

«Männliche und weibliche Gehirne weisen mehr Gemeinsamkeiten als Unterschiede auf», stellte vor kurzem die ame­rikanische Neuropsychiaterin Louanne Brizendine in der Online-Ausgabe der «Harvard Business Review» klar und segnete verdankenswerterweise unsere eigenen geheimen Vermutungen endlich wissenschaftlich ab. Ihrer messerscharfen Folgerung stimmt man ebenfalls gerne zu: «Die berühmte Glasdecke hat nichts zu tun mit nackter Intelligenz.»

Haben wir es nicht immer schon vermutet? Immerhin: Ihre Variante der biologischen Erklärung ist interessanter als andere, weil sie ausnahmsweise nicht die Betonierung des Status quo bezweckt. Im Gegenteil: Brizendine plant die Revolution und will die traditionellen Karrierewege auf den Kopf stellen. Für sie ist nämlich der Zeitpunkt, zu dem Karrieren in der Regel an Dynamik gewinnen, der Bösewicht, der denjenigen Frauen im (Karriere-)Weg steht, die sich zutrauen, Familie und Beruf gleichzeitig zu managen: «Typischerweise erfolgt der Ruf in die höhere Geschäfts­leitung in den frühen Vierzigern, wenn Manager genügend Erfahrungen gesammelt haben, um solche Positionen auch effektiv bekleiden zu können.» Zu diesem Zeitpunkt hätten aber Mütter – selbst wenn sie perfekte Organisationstalente sind und sich professionelle Unterstützung leisten können – zweierlei zu verkraften: die Hauptlast der Familie, mit der ihre männlichen Kollegen höchstens am Rande und indirekt konfrontiert seien: pubertierende, unvorhersagbare Teenager, gepaart mit den eigenen hormonellen Veränderungen der Frau in den Fünfzigern.

Ruhiges Plätzchen statt Chefsessel?

«Menschen, die mit erhöhtem Level von Unvorhersagbarkeit zu tun haben, neigen weniger dazu, einen Job anzunehmen, bei dem dieser Level noch erhöht wird.» Anders gesagt: Ab dem Alter von fünfzig zieht die Mutter ein ruhiges Plätzchen dem Chefsessel vor? Will Brizendine die Damenwelt vielleicht doch wieder aus biologischen Gründen aufs Abstellgleis schieben? Wie auch immer – recht hat sie, wenn sie behauptet, dieselben Frauen würden die Berufung in die Geschäftsleitung mit Freude und Gelassenheit angehen, wenn sie nur ein paar Jahre später käme, beispielsweise in den frühen Fünfzigern. Doch: «Leider haben die Unternehmen dann meist bereits die nächste Generation von potenziellen Führungskräften im Auge.» Brizendines Einwand mag als Diskussionsbeitrag gelten, wenn man angesichts der hiesigen Verhältnisse allerdings versucht ist, resigniert abzuwinken.

«Wir lamentieren immer an der gleichen Stelle und blicken immer auf die gleichen Details», bemerkte zu diesem Thema aber einmal treffend Gabriele Fischer, Gründerin, Herausgeberin und Chefredakteurin des für seine Frechheit bekannten deutschen Wirtschaftmagazins «brandeins» und fragte:

«In welchen Bereichen unserer Gesellschaft macht es überhaupt noch Sinn, nach Frauen und Männern zu trennen?»

Haben nicht Extrem-Bergsteigerinnen wie Evelyne Binsack, Einhand-Seglerinnen wie Ellen MacArthur und zahllose Frauen in Forschung, Politik und Wirtschaft längst und immer wieder bewiesen, dass in den allermeisten Tätigkeitsgebieten die individuellen und persönlichen Charaktermerkmale – allen voran Mut, Willensstärke und Beharrlichkeit – sehr viel stärker ins Gewicht fallen als das Geschlecht? «Der Geschlechterunterschied ist nicht mehr das Thema», behauptet Fischer denn auch forsch: «In Zukunft werden sich die Menschen im Beruf und in der Gesellschaft nicht nach männlich und weiblich unterscheiden, sondern nach veränderungswillig und veränderungsresistent.»

Nicht Glasdecke, sondern Labyrinth

Veränderung an unerwartetem Ort fordern die Professorinnen und Co-Autorinnen des Buches «Through the Labyrinth», Alice H.Eagly und Linda L.Carli, wiederum in der Online-Ausgabe der «Harvard Business Review»: Sie wollen den Gebrauch der Bilder, der Namen für das Problem revolutionieren. Dieses, das bestreiten die beiden Damen nicht, lässt sich klar benennen: Es gibt zu wenig Frauen in den Chefetagen. Selbst im fortschrittlichen Amerika werden lediglich 6 Prozent der Titel wie Chairman, President, Chief Executive Officer und Chief Operating Officer –mithin also die lukrativsten Jobs! – von Frauen gehalten. Nur 2 Prozent der CEOs sind Frauen und nur 15 Prozent der Sitze in den Verwaltungsräten werden von Frauen besetzt. Hauptsünder für Eagly und Carli ist der Begriff «Glasdecke». Zwar sei er, als er 1986 im «Wall Street Journal» zum ersten Mal verwendet wurde, tatsächlich so einleuchtend gewesen, dass er überall aufgegriffen wurde.

Dieses Bild treffe heutzutage nicht mehr zu, meinen Eagly und Carli, beschreibe es doch eine absolut wirkende Barriere auf einem spezifischen hohen Niveau in der Organisation. «Die Tatsache, dass es weibliche CEOs, Universitätspräsidentin­nen und Gouverneurinnen gibt, beweist aber, dass dies nicht stimmt.» Ausserdem vermittle der Begriff den Eindruck, dass Männer und Frauen die gleichen Chancen hätten, Einstiegs- und mittlere Kaderpositionen zu erreichen – was ebenfalls nicht stimme. Das Bild der transparenten Glasscheibe suggeriere auch, Frauen würden in Bezug auf ihre Möglichkeiten getäuscht, dass sie also die Barriere von Weitem nicht sehen könnten. «Aber viele Hindernisse auf dem Weg sind alles andere als subtil», konstatieren die streitbaren Professorinnen und fügen hinzu: «Am schlimms­ten ist, dass das Bild der Glasdecke – ein einziges, unveränderbares Hindernis – der Komplexität und der Vielfalt der Herausforderungen nicht gerecht wird, der Frauen in ihrer Führungskarriere begegnen.»

In Wahrheit würden Frauen nämlich nicht auf den letzten Stufen einer Karrie­releiter abgelehnt, sondern sie verschwänden in verschiedener Anzahl an sehr vielen verschiedenen Punkten auf diesem Weg.

Ein sehr viel besseres Bild, um zu beschreiben, was Frauen in ihrer beruflichen Karriere begegnet, sei deshalb das Labyrinth. Es versinnbildlicht eine komplexe Reise zu einem Ziel, um das es sich zu kämpfen lohnt. «Der Weg durch ein Labyrinth ist nicht einfach oder direkt, sondern er verlangt Ausdauer, Wachsamkeit und eine umsichtige Analyse der Rätsel, die einem begegnen.» Für Frauen, die den Weg zur Spitze gehen möchten, gibt es gangbare Wege, aber sie sind voller Umwege und Kurven, teilweise erwartet, teilweise unerwartet. Aus der Tatsache, dass alle ­Labyrinthe ein Zentrum hätten, meinen die Autorinnen, verstehe sich von selbst, dass der Weg gangbar ist. Kommt es wirklich auf die Bilder an, die wir in der Alltagskommunikation verwenden? Ja, meinen Eagly und Carli, denn von den Bildern würden Personalinstrumente wie Mentorin, Nachfolgepools – anders gesagt: Investitionen – abgeleitet. Aus der falschen Diagnose resultierten aber bekanntlich auch die falschen Lösungen.

Viele, manchmal schmerzhafte Kompromisse

Den Anspruch, dass man ihr einen roten Teppich in Richtung Chefetage ausrollt, bloss, weil sie eine Frau ist, wird kaum eine Berufstätige haben, die bereits eine Führungsposition erreicht hat. Warum auch? Sehr viel befriedigender ist doch, an Qualifikationen, Fähigkeiten und der Persönlichkeit gemessen zu werden. Um sich mit den Karrierechancen jedoch nicht auch gleich ein erhöhtes Risiko auf Burn-out, Herzinfarkt oder andere stressbedingte Krankheiten einzuhandeln, sollten sich Frauen verabschieden vom Anspruch, als Einzelkämpferinnen in allen Disziplinen Olympiastärke zu erreichen. Gudela Grote, Professorin für Arbeits- und Organisationspsychologie an der ETH Zürich, brachte es im Interview mit der «NZZ» auf den Punkt, als sie auf die Frage, wie sie ihre persön­liche Work-Life-Balance sicherstelle, antwortete: «Mit vielen, manchmal schmerzhaften Kompromissen.» Eine Antwort, die von so manchem männlichen Manager ebenfalls zu hören ist.

Cli.gs

Eine steile Karriere – ein überraschender Rückzug. Catherine Mühlemann hat von 2001 bis 2008 als Direktorin von MTV Central jährliche Wachstumsraten in zweistelliger Höhe erzielt und mehrere Hundert Mitarbeitende geführt. Im Gespräch mit HR Today zeigt sich weniger die dynamische Top-Managerin als vielmehr die nachdenkliche Geschäfts­frau, die Beruf und Familie vereinen will. «Mütter sind die besseren Managerinnen», sagt sie, gewohnt provokativ (ein Beitrag von: Katrin Piazza, HR Today).

Der Auftritt, obwohl alles andere als einstudiert, ist bühnenreif: grazil steigt Catherine Mühlemann die Wendeltreppe hinunter, die die beiden obersten Stockwerke des Swisscom Tower am Zürcher Escher-Wyss-Platz verbindet. Sie wirkt, als wären verglaste Räume, atemberaubende Aussichten und Schwindel erregende Höhen ihr natürlicher Lebensraum. Ihr Händedruck ist kräftig, das Lächeln herzlich, doch wer sie bisher noch nie gesehen, lediglich über sie gelesen hat, dürfte von ihrer Erscheinung überrascht sein. Für eine Managerin, die als Motto «be different!» gewählt hat und die von sich selbst sagt, sie provoziere gerne, wirkt die zierliche Person im dunkelblauen Zweiteiler geradezu unauffällig. Von der Lust an der Provokation zeugen höchstens ihre Schuhe: knöchelhohe himmelblaue Turnschuhe, für die im Moment jeder weibliche Teenager brennt.

Kritik nicht zu persönlich nehmen

Als «kühl und klar» wird sie irgendwo beschrieben, vielleicht in einem der zahllosen Artikel über sie oder im eigenen Wikipedia-Eintrag, wo ihre bisherigen Erfolge dokumentiert werden. Diese sind umso erstaunlicher, als sie anfänglich gar nicht so recht wusste, wohin die Reise eigentlich gehen sollte. «Ich wusste nur, dass ich nicht in die Medien will», erinnert sie sich und lacht fröhlich über die Ironie des Schicksals. Der Drang zur Selbständigkeit trieb sie mit 18 Jahren aus dem Elternhaus und liess sie ihr Studium selbst finanzieren, als Aushilfe bei Benetton, als Flight Attendant bei Crossair und als Mitarbeiterin der Schweizerischen Depeschenagentur. Ihr Aufstieg in der Medienbranche begann 1994 als Medienreferentin bei SF DRS und kam mit ihrem Rücktritt als Direktorin von MTV Europe zu einem Halt.

Bei ihrem Temperament dürfte es sich dabei nicht um einen endgültigen Stopp handeln, eher – zumindest vermittelt sie im Gespräch diesen Eindruck – um die Denkpause vor einem Richtungswechsel.

Catherine Mühlemann hat jahrelang zuverlässig Wachstum produziert, in der Regel 15 Prozent, wie vom MTV-Besitzer Viacom vorgegeben. Den Jugendsender MTV hat sie zum Marktführer im deutschsprachigen Raum gemacht und weitere Sendermarken etabliert. 2005 hat sie den deutschen Hauptkonkurrenten Viva übernommen und in die schwarzen Zahlen geführt. Für ihre Verdienste um den Medienstandort Berlin hat sie vom Senat den Verdienstorden des Landes erhalten. Gleichzeitig wurde sie auch angegriffen, wurde «Eislady» geschimpft, «quotenversessene Programmglattbüglerin» und «Super-Cathi». Mit diesem Aspekt ihres Erfolgs sei sie recht gut zurecht gekommen, sagt sie.

Wer sich exponiere, schaffe sich selbstverständlich nicht nur Freunde.

Wer mit Kanälen arbeite, die sich – wie der Jugendsender MTV – ganz selbstverständlich der Provokation als Stilmittel bedienten, müsse Konfrontationen aushalten können. Mühlemann kann das. «Ich polemisiere lieber, als dass ich nichts bewege.» Es sei wichtig und gesund, nicht alles persönlich zu nehmen. Zwar gehöre es zu ihrer Berufsethik, einen Job bestmöglich zu erfüllen, doch rufe sie sich selbst auch immer in Erinnerung, dass sie die Firma vertrete, nicht verkörpere.

Mit zum Erfolg beigetragen habe die Tatsache, dass ihre Vorgesetzten ihr immer genügend Spielraum und Vertrauen schenken, sie gleichzeitig aber auch kritisch hinterfragten. Natürlich sei eine gute Ausbildung wichtig. Auch sei es in schnelllebigen Branchen wie der Medienwelt unabdingbar, sich ständig fortzubilden, am Puls der Entwicklung zu bleiben. Am meisten getrieben und getragen in ihrer bisherigen Berufslaufbahn habe sie jedoch die Leidenschaft für die Aufgabe. «Aber ohne Freiheit und Verantwortungsspielraum ist Spass an der Arbeit nicht zu haben – jedenfalls nicht für mich.»

Spontanes Lob und situative Kritik

Sie selbst führte durch klare Zielvorgabe und regelmässige Feedbacks.

Worunter Catherine Mühlemann jedoch nicht so sehr die zwei üblichen jährlichen Mitarbeitergespräche versteht, sondern das spontane Lob und die situative Kritik.

Sie rät zur unmittelbaren Reaktion, zur direkten Ansprache von Problemen. Persönliche Eindrücke oder Befürchtungen ein halbes Jahr zurückzuhalten, empfehle sich nicht, ist sie überzeugt, denn dann seien Zusammenhang und Fakten längst vergessen. Ihrer Erfahrung nach hätten Führungskräfte oft Angst davor, die Dinge beim Namen zu nennen. «Man lässt sich lieber bei anderen über ein Problem aus, oder man stellt sogar jemanden ein, um es zu lösen – aber dann wird es immer schlimmer und komplexer.» Seltsamerweise sei ihr – wenn manchmal auch erst viel später – vor allem für ihre Kritik gedankt worden. Die meisten Mitarbeitenden seien froh, einen Rahmen für ihr Handeln zu bekommen oder in ihrer Chefin eine Sparringpartnerin zu finden, die zuhören, mitdenken und ehrlich antworten könne. Sie habe sich bemüht, grundsätzlich alle Mitarbeitenden zu fördern – unabhängig vom Geschlecht. Da jedoch gerade in Beförderungsverhandlungen die weibliche Tendenz zum bescheideneren Auftritt spürbar werde, habe sie Kandidatinnen oft bewusst stärker motiviert als ihre männlichen Konkurrenten: «Du kannst das, wir machen es probeweise, wenn es nicht klappt, kannst du immer noch in den alten Job zurück.» Mitarbeiterförderung sei auch ein Mittel, um Motivation zu erzeugen, sagt Mühlemann, «und letztlich auch Leistung».

Spätestens seit ihrer eigenen Schwangerschaft habe sie Mitarbeiterinnen, die sich zum Kinderwunsch bekannten, aktiv unterstützt:

«Wer ihn spürt, sollte diesen Wunsch verwirklichen und nicht vor der Oder-Frage stehen bleiben.»

Mühlemann hat bei MTV eine Kinderkrippe ins Leben gerufen, die von morgens um sieben Uhr bis abends um acht Uhr offen ist. Sie hat sich stark gemacht für flexible Arbeitsmodelle – wiederum unabhängig vom Geschlecht. «Ich kann mich an keinen Fall erinnern, wo es übermässig kompliziert geworden wäre», erinnert sie sich. Im Gegenteil: meist sei das Entgegenkommen des Arbeitgebers durch grössere Motivation und Loyalität belohnt worden. Mühlemanns schon vor Jahren geäusserte Behauptung, Mütter seien die besseren Managerinnen, könnte die eine oder andere weibliche Nachwuchskraft zur Karriere motiviert haben. Heute, da sie selbst zwei Kinder im Alter von fünf und zwei Jahren hat, sage sie dies immer noch. «Ich würde es jederzeit unterschreiben – notfalls sogar doppelt!», lacht sie.

Das Leben mit Kindern bereichere die Persönlichkeit, das ständige Sich-hineindenken-Müssen in andere fördere Empathie und Sozialkompetenz und das Krisenmanagement sei Alltagsgeschäft.

Zwar sei in einem internationalen Managementjob auf Topebene die Fähigkeit, Berufs- und Privatleben bis ins kleinste Detail zu organisieren und bewusst zu gestalten, ohnehin wichtig. Mit Kindern jedoch und mit «sehr komplexen» Familienverhältnissen, wie Catherine Mühlemann die eigenen beschreibt, werde die Abstimmung zur täglichen Meisterleistung. Ihr Partner, der ebenfalls in der Medienbranche tätige, frühere RTL-II-Chef Josef Andorf, hält sich mehrheitlich in München und Zürich auf, während sie vorwiegend in Berlin lebt. Als MTV-Chefin verfügte sie zwar über sehr gute Infrastrukturen, doch mit den wachsenden Aufgaben seien ihre Arbeitswege immer länger geworden, zwei- bis dreitätige Aufenthalte in New York alle zwei Wochen zum Normalfall. «Als Mutter kommt man da in mancherlei Hinsicht an die Grenzen.»

Auf ihre so typische direkte Art fügt Catherine Mühlemann hinzu:

«Es wird immer behauptet, die Kinder kommen zuerst. Doch das stimmt nicht. In einer solchen Position kommen die Kinder nicht immer zuerst.»

Der Druck nehme von allen Seiten her zu, vom Privat- wie vom Berufsleben, und die Gefahr sei gross, dem Glauben zu verfallen, man müsse noch besser sein als zuvor. Hinzu kamen die eigenen Ansprüche an die Mutterrolle: «Die Vorstellung, die Kinder von Hand zu Hand weiterzureichen und sie rund um die Uhr fremdbetreuen zu lassen, war für mich undenkbar.» Der Wunsch, das Leben nicht weiter so straff organisieren zu müssen, wurde immer dringender, während es ihr immer schwerer fiel, ihn sich einzugestehen: «Nicht zuletzt weil man in einer solchen Position das Bild der erfolgreichen Mutter und Topmanagerin auch in den Medien repräsentiert.» Eine Weile lang habe sie dies durchgezogen, allen Stress- und Ermüdungserscheinungen zum Trotz, doch irgendwann «hat es nicht mehr gestimmt».

Bruch mit der Vergangenheit

So abrupt ihr Abgang bei MTV auch wirken mochte, die Suche nach alternativen Beschäftigungen habe schon Jahre vorher begonnen, erzählt Mühlemann. Als sie 2005 angefragt wurde, ob sie Verwaltungsrätin von Swisscom werden wolle, sei ihr dies wie eine logische Fortführung ihrer bisherigen Tätigkeit erschienen. Als Medienexpertin kann sie den Telekommunikationsanbieter, der sich gerade zu einem breiten Content-Anbieter entwickelt, optimal unterstützen. Auch in der Telekommunikationsbranche geht es heute darum, Fernsehkanäle und Marken aufzubauen, Zielgruppen zu analysieren und genau anzusprechen, Marken- und Marketingstrategien zu formulieren. «Was ich früher für den Fernsehbereich gemacht habe, kann ich hier in eine für mich neue, sich sehr schnell entwickelnde Welt hineintragen.»

Für Catherine Mühlemann, das wird im Gespräch deutlich, haben neben den Wachstums- inzwischen auch weitere Ziele Bedeutung bekommen. Ja, sagt sie, dies sei auch etwas, was einem das Zusammenleben mit Kindern schenken könne: die Entwicklung eines längeren Atems, einer langfristigen Sicht auf die Dinge. Wie entwickelt sich ein Leben? Was gebe ich einem Kind mit? Existenzielle Fragen dieser Art würden plötzlich dringend. Kaum zufällig wohl schrieb sie vor einigen Wochen in einer Kolumne für die «Bilanz» über eine Novelle von Nikolai Tolstoj mit dem Titel «Wie viel Erde braucht der Mensch?» Es sei Zeit, zurückzublicken, schrieb Mühlmann – damals unter dem Eindruck des Suizids des deutschen Unternehmers Adolf Merckle – es sei Zeit, innezuhalten. Ungebremstes Wachstum, das hätten wir bitter erfahren, funktioniere nicht. Veränderung sei angesagt, Lernen, Experimentieren, mit der Vergangenheit brechen. Keine leeren Worte, hat Catherine Mühlemann doch gerade vorgemacht, wie das geht.

Das klassische Arbeitsverhältnis mit der 42-Stunden-Woche gehört für immer mehr Leute der Vergangenheit an. Vielen Menschen verschafft die zunehmende Flexibilisierung des Arbeitsmarkts Freiheiten und mehr Souveränität über ihre Zeit. Doch das ist nur die eine Seite der Medaille. Auf der anderen Seite werden immer mehr Menschen aus Mangel an Alternativen in ein Arbeitsverhältnis gedrängt, das ihren Sicherheitsansprüchen nicht genügt (ein Beitrag von: HR Today, Stefanie Zeng).

Scheinselbständige, Arbeiter auf Abruf, Projektarbeiter, Job Sharer, Top Sharer, Teilzeitarbeitende, Telearbeitende, Job Hopper, Jobnomaden, Multijobber und Interim Manager. Der Umbruch in der Arbeitswelt bringt neue Arten von Arbeits- und Beschäftigungsverhältnissen hervor. Kennzeichnend für die meisten der so genannten atypischen Formen ist vor allem ihre Flexibilität. Eine stetig wachsende Zahl von Arbeitnehmern verabschiedet sich vom klassischen Modell der 42-Stunden-Woche mit fixer Arbeitszeit, arbeitet befristet oder für mehrere Arbeitgeber. Neue elektronische Kommunikationsmittel machen uns überall und zu jeder Zeit erreichbar. Die Arbeit wird mehr und mehr von festen Orten und Zeiten entkoppelt. Die Grenzen zwischen Arbeit und anderen Lebensbereichen verschwimmen. Die Wissenschaft geht bereits der Frage nach, ob der Künstlertyp der ideale Arbeitnehmer sei: Künstler sind flexibel, kreativ und engagiert, identifizieren sich mit ihrer Tätigkeit, sodass Arbeit und Freizeit bei ihnen ganz selbstverständlich ineinander übergehen. Die idealen Mitarbeiter also?

Fakt ist: Die als neu oder atypisch bezeichneten Arbeitsformen werden immer typischer. Alte Muster in der Erwerbstätigkeit brechen auf. Die Zeiten, in denen die Fabrikglocke den Lebensrhythmus bestimmte, sind (jedenfalls für eine steigende Zahl von Beschäftigten) vorüber.

Ein Stück weit wird das als Befreiung von altbekannten Modellen gesehen, als Zugewinn an Zeitsouveränität und Selbständigkeit. Eine steigende Zahl Beschäftigter ist nicht mehr gezwungen, der Arbeit alles unterzuordnen, und kann sich vermehrt Freiräume schaffen. Doch der Zugewinn an Zeitsouveränität ist nur die eine Seite der Medaille – und lediglich für einen Teil der atypisch Beschäftigten realistisch. «Man muss zwischen Flexibilität und Autonomie unterscheiden», warnt Jürg Baillod, Arbeitsforscher vom Büro für Arbeitspsychologie und Organisationsberatung (a&o) in Bern. «Die Beschäftigten wollen Autonomie, um über ihre Zeit selbst zu bestimmen.» Die Unternehmen wollten hingegen flexible Arbeitnehmer, und zwar zu ihren eigenen Bedingungen. Es gebe deshalb auch eine ganze Reihe Arbeitnehmer, die aus Mangel an Alternativen in einer atypischen Beschäftigung ihr Geld verdienten. Sie sind unfreiwillig flexibel.

Teilzeit – noch immer vor allem ein weibliches Phänomen

Am häufigsten und am längsten verbreitet und deshalb kaum noch atypisch zu nennen ist die Teilzeitarbeit. Bei der Schweizerischen Arbeitskräfteerhebung (SAKE) des Statistischen Bundesamtes zählt dazu jede Beschäftigung unter 90 Prozent. Teilzeit zu arbeiten ist offenbar im Trend, ihre Bedeutung nimmt seit Jahren zu: Heute arbeiten in der Schweiz rund 31 Prozent der Erwerbstätigen in Teilzeit – 1970 waren es erst 12 Prozent, hat die Erhebung herausgefunden. In Europa gehört die Schweiz damit zu den absoluten Vorreitern, nur die Niederlande haben mit 46 Prozent einen noch höheren Anteil an Teilzeitarbeitenden. Das EU-Mittel liegt lediglich bei rund 18 Prozent, Deutschland kommt auf gut 24 Prozent.

Die Zahl der Teilzeitarbeitenden in der Schweiz steigt stetig: allein zwischen 1991 und 2005 um 30 Prozent – die Zahl der Vollzeiterwerbstätigen ging in der gleichen Zeit um 3,4 Prozent zurück. Etwa eine halbe Million Schweizer, 288000 Männer und 175000 Frauen, würden lieber verkürzt arbeiten. Doch das Phänomen ist noch immer vor allem weiblich: Die Mehrheit der Teilzeitarbeitenden sind Frauen, nur jeder neunte ist ein Mann.

Ein Grund ist wohl, dass Männer deutlich häufiger Führungsaufgaben wahrnehmen: Denn in den Chefetagen ist die Teilzeitarbeit deutlich weniger verbreitet – nur 16 Prozent der Personen mit Führungsaufgaben arbeiten in Teilzeit, von den Männern gar nur 5 Prozent.

So erklärt sich auch, warum das verwandte Phänomen des Topsharing – zwei Führungskräfte teilen sich den gleichen Job – nur in wenigen Einzelfällen anzutreffen ist. Hans Geser, Professor für Arbeits- und Organisationssoziologie an der Universität Zürich, schiebt das vor allem auf die beschränkten Aufstiegschancen, auf traditionelle Trägheiten und die Unteilbarkeit der Verantwortung. «Allein der extreme Aufwand, der betrieben werden muss, um sich gegenseitig auf dem Laufenden zu halten, verschlingt enorm viel Arbeitszeit.»

Der Hauptgrund für eine Teilzeitstelle ist und bleibt die Familie. Mehr als eine halbe Million Schweizerinnen und Schweizer arbeiten aus diesem Grund verkürzt.

Davon 26 000 Männer –1991 waren es nur 7000. Weitere Gründe sind Aus- oder Weiterbildung, eine Behinderung oder der Übergang in die Pension. Nicht wenige, nämlich 177000 Schweizer, haben schlicht und einfach keine Lust, sich zu 100 Prozent einem Arbeitgeber zu verschreiben.

Unternehmensrisiko wird auf den Arbeitnehmer überwälzt

«Teilzeitarbeit in der Schweiz ist zu einem guten Teil ein Wohlstandsphänomen», sagt Michael Marti vom Forschungsinstitut Ecoplan in Bern. Die Mehrheit der Teilzeitarbeitenden entscheidet sich bewusst für diese Form. Doch die Zahl derer, die unfreiwillig reduziert arbeiten, wächst stetig: Zwischen 1991 und 2005 stieg sie von 11000 auf 78000. Gleichzeitig ging auch die Zahl der Menschen, die mehr als einen Job haben von 20000 auf 72000 hoch.

«Vielen Menschen kommen flexibilisierte Arbeitsformen entgegen, einigen werden sie jedoch aufoktroyiert», so Baillod. Atypische Arbeitsformen werden dann für Arbeitnehmer problematisch, wenn sie aus Mangel an Alternativen gezwungen sind, ein Arbeitsverhältnis einzugehen, das sie nur ungenügend absichert. Das ist bei den meisten befristeten Beschäftigungen, bei Arbeit auf Abruf, bei der neuen Selbständigkeit und zum Teil auch bei Temporärarbeit der Fall. «Die Bewegung in Richtung atypische Arbeitsformen geht nicht primär von den Arbeitnehmern aus, sondern von den Arbeitgebern», erklärt Marti. «Je weniger soziale Absicherung eine Arbeitsform bietet, desto weniger entspringt sie dem Wunsch der Arbeitnehmer.»

Als besonders problematisch gilt hier die Arbeit auf Abruf. Arbeiter auf Abruf sind kurzfristig verfügbar und jederzeit einsatzbereit. Mit ihnen überbrücken Unternehmen Spitzenzeiten und Flauten in der Auftragslage, indem sie kurzfristig mal mehr, mal weniger Arbeitskräfte anheuern. Das spart Sozialabgaben – und nicht nur das: «Das unternehmerische Risiko, das bei Festangestellten meist auf den Schultern des Arbeitgebers lastet, wird auf den Arbeitnehmer ausgelagert. Bei schlechtem Wetter wird dieser dann eben nicht beschäftigt», sagt Baillod. Der Arbeiter trägt das Risiko seines Verdienstausfalls. Gut 200 000 Arbeitnehmer waren 2006 auf Abruf tätig, mehr als die Hälfte von ihnen ohne garantierte Stundenzahl. «Das Schutzbedürfnis der Arbeitsbevölkerung wird dadurch extrem in Mitleidenschaft gezogen», kritisiert Baillod. «Die Planung des Lebens wird unsicherer, wenn man nicht mehr weiss, ob, wann und wie lange man arbeiten muss.»

Ebenfalls als heikel bezeichnen sowohl Baillod als auch Marti die so genannte neue Selbständigkeit und die Selbständigkeit mit einem Auftraggeber. Zusammen mit der Arbeit auf Abruf bergen sie das höchste Armutsrisiko. Vor allem ältere Arbeitnehmer würden von ihren Arbeitgebern dorthin gedrängt: «Da heisst es dann, ‹Du kannst weiterarbeiten, aber auf eigene Rechnung›. Hier besteht die Gefahr der Abhängigkeit von einem einzigen Arbeitgeber mit weniger sozialer Absicherung», so Marti. Aber auch viele junge Leute, die nach Abschluss ihres Studiums keine Anstellung finden, lebten mehr schlecht als recht als Ein-Mann-Betriebe mit geringem oder keinem Auftragsbestand, so Baillod. Unter den Selbständigen lag die Zahl derer, die 2005 eine Krankenkassenprämienverbilligung beanspruchten, bei einem Viertel. Ebenso viele zahlen weder in eine zweite noch eine dritte Säule ein, einer von fünf hat keine Krankentaggeldversicherung.

Doch nicht alle Arbeitnehmer leiden unter der Unsicherheit atypischer Arbeit. Bei den insgesamt 245000 befristeten Arbeitsverhältnissen stieg beispielsweise der Anteil jener mit längeren Befristungen. Diese Stellen werden vor allem auch von höher qualifizierten Arbeitnehmern wie beispielsweise Projektmanagern nachgefragt. Sie lassen sich gezielt nur für eine begrenzte Zeit einstellen, um eine einmalige Aufgabe zu erledigen.

«Eine mögliche Erklärung für den Anstieg dieser Beschäftigungen liegt darin, dass Unternehmen durchaus gewillt sind, hoch qualifizierte Arbeitnehmer länger zu beschäftigen, sich aber durch die Befristung ihre Handlungsoptionen offen halten», weiss Marti.

Temporärarbeit oft Sprungbrett in ein Normalarbeitsverhältnis

Das gilt gleichermassen für den Bereich der Temporärarbeit: 2006 fanden mehr als 200000 Arbeitnehmer eine Stelle bei einer Zeitarbeitsfirma, 177000 wurden jedoch dann von den Unternehmen eingestellt. Nur noch 27000 erhielten weiter ihre Lohnzahlung vom Stellenvermittlungsbüro, ergab die Studie «Flexicurity: Bedeutung für die Schweiz». Die Temporärarbeit ist also in vielen Fällen ein Sprungbrett in ein Normalarbeitsverhältnis und bietet noch ein Mindestmass an sozialer Absicherung: Wenn ein Arbeitnehmer nicht vermittelt werden kann, zahlt die Zeitarbeitsfirma seinen Lohn – zumindest für eine gewisse Zeit. Marti geht aufgrund der erhobenen Daten zudem davon aus, dass diese Arbeitsform vor allem bei jungen Menschen nicht selten sogar erwünscht ist: «Die Gruppe der 15- bis 24-Jährigen ist bei der Temporärarbeit massiv übervertreten. Das ist ein Hinweis darauf, dass es hier auch viele Leute gibt, die sich bewusst für diese Arbeitsform entscheiden, weil sie sich zum Beispiel noch nicht festlegen möchten oder neben einer laufenden Ausbildung Geld verdienen wollen.»

Grenzen zwischen Arbeit und anderen Lebensbereichen lösen sich auf

Trotz der Umbrüche in der Arbeitswelt dominiert noch immer die 42-Stunden-Woche in unbefristeter Anstellung. Nach Ansicht von Experten wird sich das weder erdrutschartig verändern, noch wird das traditionelle Arbeitsverhältnis aussterben. Für die Zukunft ergibt sich deshalb ein geteiltes Bild. «Ein Trend der Zukunft ist ganz sicher das mobile, virtuelle Arbeiten», prophezeit Josephine Hofmann vom Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation. Dabei sind die Grenzen fliessend: «Es gibt Modelle mit drei Tagen zu Hause und zwei Tagen im Büro. Und wenn jemand zu Hause am Abend oder Wochenende noch E-Mails liest, geht das auch schon in Richtung virtuelles Arbeiten», so Hofmann.

Das heisst, moderne Kommunikationstechnologien wie Mobiltelefone und Notebooks führen zwar dazu, dass Arbeitnehmer von zu Hause aus arbeiten könnten. Doch wird diese Möglichkeit eher punktuell eingesetzt, zum Beispiel auf dem Weg zur Arbeit oder eben abends und am Wochenende. Die reine Telearbeit von zu Hause aus ist in der Schweiz hingegen eher rückläufig: 2006 arbeiteten rund 190000 Menschen dauerhaft von zu Hause aus, fünf Jahre zuvor waren es noch 206000. «Die Prophezeiung, dass wir irgendwann alle daheim sitzen, hat sich nicht bewahrheitet», erklärt Hofmann. Das liege zum einen an den Unternehmen, die aus Sicherheits- und Datenschutzgründen Bedenken haben und auch auf eine restriktive Infrastruktur wie Grossrechner angewiesen seien. Zum anderen werde diese Arbeitsform aber auch nicht von allen Mitarbeitern nachgefragt: «Viele Arbeitnehmer wollen lieber ihre Kollegen sehen.»

Dennoch: Die technologische Entwicklung lässt die Grenzen zwischen Arbeit und anderen Lebensbereichen mehr und mehr verwischen – auf Kosten der Work-Life Balance.

«Allein das Handy ist eine extreme Erweiterung der persönlichen Erreichbarkeit. Der Chef erwartet damit vielleicht, dass man auch am Wochenende greifbar ist. Das ist problematisch für Leute, die sich zu wenig abgrenzen können», erläutert Hofmann die Konsequenzen.

Für Oliver Strohm vom Institut für Arbeitsforschung und Organisationsberatung (iafob) ist die zeitliche und örtliche Flexibilisierung nur eine der möglichen «Zukünfte»: «In Betrieben, in denen die Produktinnovation im Vordergrund steht, bestehen sicher viele Möglichkeiten für moderne Arbeitsformen. Innovation und Kreativität entstehen erst, wenn man Handlungsspielräume eröffnet.» Dem gegenüber stünden aber auch Branchen, deren Wettbewerbssituation vorwiegend durch Preise und Kosten bestimmt wird und weniger durch Innovation. «Besonders grosse Unternehmen mit klassischen Managementphilosophien werden wohl auch künftig auf traditionelle Arbeitsformen setzen.»

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Flexibel für Arbeit und Familie? Der Schwerpunkt liegt 2010 auf dem Thema “Arbeitsflexibilität und Familie” in Schweizer Unternehmen – Faktoren, die gerade in Zeiten der Krise von Bedeutung sind.

Im Zentrum stehen u.a. folgende Fragen: Welche Beschäftigten profitieren von Flexibilität und Familienangeboten in Firmen? Inwieweit werden die Bedürfnisse der einzelnen Beschäftigten begriedigt? Welche Folgen haben solche Angebote und deren Bewertung auf Einstellung und Verhalten?

Neu gibt es in der fünften Ausgabe des Schweizer HR-Barometers erstmals eine Betrachtung allgemeiner Wirkungszusammenhänge im Bereich Human Resource Management. Auch wird auf relevante Massnahmen aufmerksam gemacht, die Arbeitseinstellung und Arbeitsverhalten beeinflussen.

Der Flyer ist auf der Webpage www.bgp-basel.ch unter “Aktuell” zum Download hinterlegt oder unter dieser Link abrufbar!

Cli.gs

Belastbarkeit, Organisationsfähigkeit, Flexibilität, Verantwortungsbewusstsein – die Berufsbildung und immer mehr Betriebe anerkennen, dass Frauen und Männer diese und andere im Erwerbsleben gefragten Kompetenzen auch in der Familien- oder Freiwilligenarbeit entwickeln können (Quelle: www.familienleben.ch)

Die Vereinbarkeit von Beruf und Familie wird dadurch erleichtert. Allerdings müssen Frauen und Männer sich dieser Kompetenzen bewusst sein und sie nachweisen können.

Im Familienleben lernt man viel, das auch für den Beruf nützlich sein kann.

Frauen und Männer mit Familienpflichten werden vom Arbeitsmarkt noch oft benachteiligt, sind meistens in weniger qualifizierten und schlechter bezahlten Teilzeitjobs tätig und haben geringere Entwicklungschancen im Beruf.

Der Familienarbeitsplatz wird als Lernfeld für den Beruf noch kaum ernst genommen, obwohl bildungswissenschaftliche Studien seit langem belegen, dass Lernen grundsätzlich überall möglich ist, also auch in der Familien- und Freiwilligenarbeit. Deren individuelle Gestaltung – es gibt keine Stellenbeschriebe, Pflichtenhefte und Anforderungsprofile dafür – macht es schwierig zu messen, ob und welche Kompetenzen in der Familien- und Freiwilligenarbeit entwickelt werden können. Doch seit einigen Jahren gibt es Ansätze, die gesellschaftlich unverzichtbare unbezahlte Arbeit aufzuwerten und die dabei entwickelten Kompetenzen anzuerkennen. Grundlage dafür ist eine Studie, welche die Anforderungen und Belastungen der Familien- und Hausarbeit analog zur Erwerbsarbeit untersuchte.

Die wichtigsten Ergebnisse:

• Ein durchschnittlicher Familienarbeitsplatz ist intellektuell, psychosozial, physisch und hinsichtlich der Verantwortung so anspruchsvoll und belastungsreich wie z.B. der Arbeitsplatz eines Polizisten, einer Pflegefachfrau, einer Mittelschullehrerin oder eines Bauingenieurs
• In der Familienarbeit – insbesondere in der Erziehungs- und Betreuungsarbeit – können Schlüsselkompetenzen entwickelt und trainiert werden wie beispielsweise Belastbarkeit, Planungs- und Organisationsfähigkeit, Verantwortungsbewusstsein, Einfühlungsvermögen, Flexibilität, Eigeninitiative – diese Schlüsselkompetenzen sind, neben den fachspezifischen Kompetenzen, im Erwerbsleben zunehmend gefragt
• Nicht alle familientätigen Personen verfügen über die gleichen Kompetenzen in gleichem Ausmass. Je nach Familiensituation und Ausgestaltung der Familienarbeit ist das Qualifizierungspotenzial sehr unterschiedlich
• Es fehlt oft am Bewusstsein für die in der Familienarbeit entwickelten Kompetenzen. „Ich war die letzten Jahre nur Hausfrau und habe nicht gearbeitet“, sagen etwa Wiedereinsteigerinnen im Bewerbungsgespräch und verringern so selber ihre Anstellungschancen.

Folgerungen:

• Der Familienarbeitsplatz muss von Frauen und Männern als Lernfeld reflektiert werden, um die entwickelten Kompetenzen gezielt nutzen und in den Beruf transferieren zu können. Menschen mit Familienpflichten müssen sich ihrer in der Familienarbeit entwickelten Kompetenzen bewusst werden und sie nachweisen können. Dazu gibt es heute verschiedene Instrumente und Kursangebote. „Dank meiner Kompetenzenbilanz und dem Nachweis meiner Fähigkeiten aus der Familienarbeit habe ich im letzten Mitarbeiterinnengespräch eine Lohnerhöhung erreicht“, sagt z.B. eine Teilnehmerin eines solchen Kurses
• Kompetenzen aus der Familien- und Freiwilligenarbeit müssen auf dem Bildungs- und Arbeitsmarkt berücksichtigt und anerkannt werden. Neuere gesetzliche Grundlagen (Bundesgesetz Berufsbildung 2004, betriebliche Personalreglemente) und Instrumente ermöglichen heute, auch die in der Familienarbeit entwickelten Kompetenzen im Rahmen der Berufsbildung sowie in der Personalselektion und –entwicklung zu erfassen, zu beurteilen und anzuerkennen. Unser Ziel ist es, die optimal qualifizierten Leute für die Erfüllung einer Aufgabe zu finden. Woher diese Qualifikationen stammen, ob aus der Erwerbsarbeit oder der Familien- und Hausarbeit, ist unwesentlich. Hauptsache, sie sind in der gewünschten Ausprägung vorhanden.“ Diese Sicht eines betrieblichen Personalfachmannes muss sich allerdings erst noch breit durchsetzen.

Mit dem individuellen Nachweis von Kompetenzen aus der Familien- und Freiwilligenarbeit und der betrieblichen Anerkennung von ausserberuflich entwickelten Kompetenzen können die Anstellungschancen und Aufstiegsmöglichkeiten von Frauen und Männern mit Familienpflichten erheblich verbessert werden.

Die Fachstelle UND hat 1997 mit einer arbeitswissenschaftlichen Studie die Anforderungen und Belastungen von Familienarbeitsplätzen im Vergleich mit Erwerbsarbeitsplätzen untersucht. Ausgehend von diesen Forschungsergebnissen führt UND Workshops in Bildungsinstitutionen und Betrieben zur Sensibilisierung von Frauen und Männern für das Qualifizierungspotenzial der Familienarbeit sowie Kurse zur Bilanzierung und zum Nachweis von – auch ausserberuflich erworbenen – Kompetenzen durch. Für die betriebliche Personalauswahl hat UND ein EDV-gestütztes Instrument entwickelt, mit welchem im Bewerbungsgespräch die Schlüsselkompetenzen – auch aus der Familienarbeit – systematisch erfasst und beurteilt werden können. Es werden Workshops für Führungskräfte zur Sensibilisierung für ausserberuflich entwickelte Kompetenzen und zur Einführung in das Instrument durchgeführt.

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