Es gibt zuwenig Pflegepersonal in der Schweiz. Das ist nicht neu. Die Schweiz bildet zuwenig aus. Das ist bekannt. Die Schweiz sollte mehr dagegen tun. Das ist alter Kaffee.

Der Care Drain ist hausgemacht. Wann kommt die Wende?

Von Care Drain wird dann gesprochen, wenn medizinisches Fachpersonal das Heimat- und Ausbildungsland verlässt. Das hat zur Folge, dass dadurch wirtschaftliche wie auch humanitäre Nachteile für das betroffene Land entstehen. Meistens wird das Weggehen des medizinischen Fachpersonals durch miese Arbeitsbedingungen und schlechte Entlöhnung verursacht. Zudem gibt es auch die sogenannten Pullfaktoren. Das heisst Staaten werben aggressiv mit hohen Löhnen, vorteilhafteren Arbeitsbedingungen und besseren technischen Rahmenbedingungen anderen Ländern ihr medizinisches Fachpersonal ab.

Gerade Länder mit einem schwach ausgebildeten Gesundheitssystem kommen dann unter die Räder.

Das ist nicht neu. Schon in den 80er Jahren litt das britische Gesundheitssystem (National Health Service UK) an einem Fachkräftemangel. Es gab schlicht zu wenig Ärzte, Pfleger und Krankenschwestern. Da das Vereinigte Königreich als Kopf des Commonwealth und als ehemaliges British Empire über exzellente Quellen in den ehemaligen Kolonien verfügte, wurde dort aktiv das beste medizinische Fachpersonal abgeworben und auf die Britischen Inseln gelockt. Plötzlich gab es in den britischen Spitälern Fachpersonal aus Ghana, Zimbabwe, Nigeria, Indien, Australien, Neuseeland und andere Mitgliedsländern des Commonwealth. Insbesondere das Fachpersonal aus den Schwellen- und Entwicklungsländern riss grosse Lücken und fehlte vor Ort. Oft genug ergriffen die Besten der Besten ihre Chance. Sie konnten der wirtschaftlichen Misere ihrer Heimatländern auf einfache Weise entkommen. Das Phänomen des Care Drain gab es immer. Auch die arabische Welt, weite Teile des Nahen Ostens und des Maghrebs würden ohne das medizinische Fachpersonal von den Philippinen oder aus den osteuropäischen Staaten dahinsiechen und kollabieren.

Medizinisches Fachpersonal ist auf der ganzen Welt begehrt.

Es gibt zuwenig Pflegepersonal in der Schweiz.

Es heuerte immer dort an, wo die Bedingungen zur Berufsausübung besonders attraktiv waren und der Lohn stimmte. Eine Krankenschwester aus Ghana kann in London ein Mehrfaches an Einkommen verdienen und mit den monatlichen Geldrimessen die Familie in der Heimat wirtschaftlich unterstützen. Zudem gibt es in der Regel auch keine Sprachhürden. Dafür muss dann das garstige britische Wetter und der unterschwellige Rassismus in Kauf genommen werden.

Der medizinische Fachkräftemangel in der Schweiz ist hausgemacht.

Wir bilden einfach zuwenig Ärzte, Ärztinnen, Pfleger und Krankenschwestern aus und meinen dann, dass wir das fehlende Personal einfach schnell in die Schweiz locken können. Andere Länder rüsten jedoch massiv gegen die Abwerbungen auf. Sie schaffen vermehrt günstige berufliche Rahmenbedingungen und sorgen dafür, dass das Fachpersonal es sich zweimal überlegt, ob es überhaupt seine Zelte woanders aufschlagen möchte. Auch aufstrebenden Volkswirtschaften oder Schwellenländer wie zum Beispiel Polen oder Brasilien sind auf das eigene gut ausgebildete Personal dringend angewiesen und treffen gegen den Verlust des teuer ausgebildeten Fachpersonals geeigneten Massnahmen.

Vielleicht sollte in der Schweiz ein Paradigmawechsel die Wende einleiten:

• Sofort weg mit dem Numerus Clausus. Lasst junge Menschen Humanmedizin studieren, wenn sie das möchten. Es braucht mehr Ärzte und Ärztinnen, die in der Schweiz ausgebildet wurden. Dann müssen sie nicht importiert werden! Es kostet etwas. Es ist aber gut investiertes Geld. Die Schweiz kann sich das leisten.
• Schafft vernünftige Dienstpläne in den Spitälern, Altersheimen und anderen medizinischen Einrichtungen, die ein anständiges Privat- und Familienleben zulassen.
• Erhaltet die Begeisterung der Jungen nach deren medizinischen Berufsausbildung. Zu viele von ihnen kehren dieser Berufswelt frustriert und ernüchert den Rücken zu. Das ist wirklich teuer. Und das kann sich die Schweiz bestimmt nicht leisten.
• Bezahlt das Pflegepersonal anständig und gerecht. Es ist kein einfacher Job. Nur von der sinnstiftenden Tätigkeit kann man nicht leben. Die Zeiten von Florence Nightingale sind vorüber.

Vielleicht begreift die Politik endlich, dass es in unserem Gesundheitswesen krankt. Ansonsten wird sie es dann zu spüren bekommen, wenn deren Vertreter und Vertreterinnen selber im Spital liegen und auf eine kompetente Pflege angewiesen sind. Vielleicht kommt dann niemand mehr.

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Stress, Druck und Angst nehmen in der Arbeitswelt stark zu und sind weit verbreitet. Sie machen Menschen krank. Das kostet!

In wenigen Tagen wird die OECD (Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung) eine Studie von über 200 Seiten mit dem vielsagenden Titel ‚Krank im Beruf? Mythen und Realität über die mentale Gesundheit und Arbeit’ publizieren.

Viele Arbeitnehmende leiden. Der Druck steigt unaufhaltbar in der Arbeitswelt. Gerade in der Krise wird dieser sogar noch erhöht. Das löst grosse Anspannungen aus und provoziert Angstzustände, die über das erträgliche Mass gehen. Viele sind davon überfordert, erkranken seelisch und überfordern damit auch ihre Arbeitsumgebung.

Arbeitskollegen und –kolleginnen verhalten sich dann oft im besten Fall kauzig, skurril, verschroben, anstrengend und unangemessen. Meistens sind sie allerdings übel gelaunt, sehr reizbar, terrorisieren ganz Abteilungen mit ihrer schwierigen Gefühlslage und sind sich oft keiner Schuld bewusst. Die Eigenwahrnehmung deckt sich schon lange nicht mehr mit der Fremdwahrnehmung. Alle wissen, dass das Ekelpaket unerträglich ist, aber die Verursacher sind der Meinung, dass ihr Verhalten sachdienlich ist und sich gefälligst die anderen anzupassen hätten.

Solche Handlungsweisen, auch wenn sie zuweilen bizarr, lächerlich oder einfach lästig sind, sollten nicht unterschätzt werden.

Treten zum Beispiel bei einem Mitarbeitenden solche Verhaltensweisen gehäuft auf und passen sie nicht zum üblichen Verhaltens- und Rollenmuster, dann ist das nicht immer ein vorübergehendes Phänomen, das vielleicht durch einen Schicksalsschlag, eine Scheidung oder eine Kränkung verursacht wurde, sondern können die manifesten Symptome einer psychischen Erkrankung anzeigen. Dann nützt gutes Zureden der Vorgesetzten wenig. Auch sich zusammen reissen bringt wenig. Professionelle Fachhilfe ist nützlicher.

Die psychischen Erkrankungen verursachen volkswirtschaftliche Schäden, die nicht zu unterschätzen sind. Sie kosten in der Schweiz Milliarden.  Die Studie der OECD wird auf Französisch und Englisch publiziert. Sie ist ab dem 26. Januar 2012 erhältlich und kann mit diesem LINK direkt bestellt werden. Der Inhalt wird wie folgt zusammen gefasst:

‘The costs of mental ill-health for the individuals concerned, employers and society at large are enormous. Mental illness is responsible for a very significant loss of potential labour supply, high rates of unemployment, and a high incidence of sickness absence and reduced productivity at work. In particular, mental illness causes too many young people to leave the labour market, or never really enter it, through early moves onto disability benefit.Today, between one-third and one-half of all new disability benefit claims are for reasons of mental ill-health, and among young adults that proportion goes up to over 70%. Indeed, mental ill-health is

Wenn der Beruf krank macht, dann verlieren beide. Arbeitnehmende und Arbeitgebende.

becoming a key issue for the well-functioning of OECD’s labour markets and social policies and requires a stronger focus on policies addressing mental health and work issues. Despite the very high costs to the individuals and the economy, there is only little awareness about the connection between mental health and work, and the drivers behind the labour market outcomes and the level of inactivity of people with mental ill-health. Understanding these drivers is critical for the development of more effective policies. This report aims to identify the knowledge gaps and begin to narrow them by reviewing evidence on the main challenges and barriers to better integrating people with mental illness in the world of work’.

Die Schlussfolgerungen der Studie sind auch dahingehend interessant, dass es in vielen Ländern für schwere psychische Erkrankungen durchaus angemessene Behandlungsmethoden und Einrichtungen gibt. Erkranken Arbeitnehmende an schwächer ausgebildeten Symptomen und Krankheitsbildern, die jedoch eine normale Leistungsfähigkeit praktisch und faktisch einschränken, sind viele Gesundheitssysteme damit überfordert. Ist die Seele quasi nur verstaucht, dann weiss man nicht wie sie behandelt werden sollte. Viele betroffene Arbeitnehmende werden dann entlassen, weil sie für ihre Arbeitsumgebung nicht mehr erträglich sind. Sind das dann noch überdurchschnittlich gut ausgebildete Mitarbeitende kommt es der Firma richtig teuer zu stehen. Vielleicht wäre es manchmal gescheiter, wenn Unternehmen solchen Mitarbeitenden professionelle Hilfe organisieren und sie eine Auszeit nehmen lassen. Bestimmt gewinnen beide Seiten. Die Volkswirtschaft sowieso.

In Chatrooms herrscht oft eine überraschende Intimität – da werden Ängste offenbart, die nicht einmal der beste Freund kennt. Genau dieses Phänomen nutzt internetbasiertes Coaching (Ein Beitrag von: Michelle Hofmann, Sandro Cornella, HR Today).

Das Coaching begleitet Mitarbeitende mit psychischen Belastungen. Die höhere Anonymität führt dazu, dass Betroffene dieses Angebot eher in Anspruch nehmen als ein Face-to-Face-Coaching. Gerade im Rahmen eines professionellen betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) macht sich dies bezahlt. Denn jährlich verursachen psychische Belastungen hohe Kosten von geschätzten 4 Milliarden Schweizer Franken pro Jahr (Quelle: SECO) im Minimum.

Mit den richtigen Massnahmen gelingt es, Betroffene wirksam zu begleiten. Der Fall von Urs A.* illustriert dies beispielhaft – ohne das Online-Coaching wäre der Projektleiter höchstwahrscheinlich über kurz oder lang mit einem Burnout ausgefallen.

«Alle anderen bekommen das locker hin, ich tauge dafür nicht»

Coaching 2.0: Darfs ein bisschen anonymer sein?

Der 48-Jährige hat aus zweiter Ehe einen 9-jährigen Sohn, der unter einer Aufmerksamkeitsstörung leidet, was die Beziehung zu seiner Frau stark belastet. Durch Umstrukturierungen wurde Urs A. zudem aus seinem gewohnten beruflichen Umfeld herausgerissen. Er fühlte sich durch die privaten Probleme und den neuen organisatorischen Set-up zunehmend gestresst. Nachts lag er oft lange wach, tagsüber war er gereizt, verpasste immer wieder Termine. Auf dem Intranet seines Arbeitgebers entdeckte er das Angebot des externen Online-Coachings und beschloss, es zu nutzen.  Im Rahmen dieses Coachings löste Urs A. verschiedene Aufgaben und formulierte schriftlich seine Antworten. Der Prozess des Formulierens half ihm dabei, seine Selbstwahrnehmung zu schärfen. Erstaunt stellte er fest, dass sein Druck grösstenteils «hausgemacht» war: Die Angst, zu versagen, sass ihm dauernd im Nacken und negative Gedanken wie «Alle anderen bekommen das locker hin, ich tauge dafür nicht» blockierten ihn.

Kleine «Zeit-Oasen» in den Tagesablauf eingebaut

Bauen Sie unbedingt kleine «Zeit-Oasen» in den Tagesablauf!

Um Urs A.s zunehmender Verzettelung entgegenzuwirken, empfahl ihm der Coach, seinen Tagesablauf zu dokumentieren. Dabei merkte Urs A. rasch: Er nahm fast keine Arbeitspausen, häufig ass er den ganzen Tag kaum, Zeit für Freunde oder Sport fehlte. In der Folge begann er, kleine «Zeit-Oasen» einzuplanen und achtete auf eine ausgewogene Ernährung. Er machte wann immer möglich um 18 Uhr Schluss. Eine Entspannungsübung half ihm, besser zu schlafen. Er lernte, stressverstärkende Gedanken zu erkennen und wirksam zu ändern. Bereits nach wenigen Wochen kam Urs A. innerlich zur Ruhe, konnte wieder fokussierter arbeiten und übte weniger Druck auf andere aus. Als «Abschlussarbeit» formulierte er aus der Perspektive eines Freundes einen Brief an sich selbst, in dem er seine Erkenntnisse festhielt und seine persönlichen Stressbewältigungsstrategien für die Zeit nach dem Coaching dokumentierte. Dazu zählte auch ein gemeinsamer abendlicher Spaziergang mit seiner Frau, was Urs A. viel emotionalen Rückhalt gab. Dies trug wesentlich dazu bei, dass Urs A. gelassener ist, eine höhere Lebenszufriedenheit hat und heute nicht länger für einen Ausfall gefährdet ist.

Wer sich ein Bein bricht und ins Krankenhaus muss, erzählt ungeniert davon. Psychische Erkrankungen sind allerdings noch immer ein Tabuthema. Oft holen sich die Betroffenen zu spät Unterstützung. Aber auch der Arbeitgeber sollte nicht zu lange warten: Verschiedene Organisationen, unter anderem die IV, helfen, für alle Beteiligten eine gute Lösung zu finden (ein Beitrag von: Ursula Schnellmann und Regula Stocker, HR Today).

Die Zahl der aus psychischen Gründen invalidisierten Personen ist in der Schweiz in den letzten 20 Jahren sieben Mal stärker angestiegen als die Zahl aller anderen Rentenbezüger. Diese psychische Be- und Überlastung der Mitarbeitenden hat natürlich auch Folgen für das Unternehmen. Fehlzeiten, Leistungseinbussen, Fluktuationen – die negativen Auswirkungen gehen ins Geld.

Wenn die Arbeitnehmenden allerdings ganz aus dem Arbeitsprozess fallen, wird es erst richtig teuer.

Einerseits für die Unternehmen, welche neben dem Aufwand für Personalsuche und Einarbeitung auch mit steigenden Versicherungsprämien rechnen müssen, andererseits für die Gesamtgesellschaft, welche unter den stetig steigenden Sozialversicherungs- und Gesundheitskosten leidet. In erster Linie ist der Verlust der Arbeitsstelle aber für die betroffene Person ein Tiefpunkt, welcher eine bereits vorher sehr schwierige Situation noch massiv verschlechtern kann.

Welche Anzeichen deuten auf eine psychische Erkrankung hin?

Wer sich ein Bein bricht und ins Krankenhaus muss, erzählt ungeniert davon. Psychische Erkrankungen sind allerdings noch immer ein Tabuthema.

Um zu verhindern, dass Mitarbeitende aus psychischen Gründen aus dem Arbeitsprozess fallen, ist es wichtig, Anzeichen früh zu erkennen und rechtzeitig Massnahmen einzuleiten. Hier liegt jedoch die Schwierigkeit: Häufig werden Anzeichen im betrieblichen Alltag nicht wahrgenommen oder erst dann, wenn bereits körperliche Symptome auftauchen. Denn einerseits können psychische Erkrankungen selten auf ein spezifisches Ereignis zurückgeführt werden, andererseits unterliegen psychische Belastungen subjektiven Bewertungen und sind deshalb schwer einzuschätzen. Dies gilt sowohl für die Vorgesetzten als auch für die Kollegen und nicht zuletzt für die betroffene Person selber. Dazu kommen Vorurteile, Unwissenheit und diffuse Ängste gegenüber psychischen Problemen, was zu einer gewissen Stigmatisierung führt. Jeder Arbeitnehmer, der krankheitsbedingt im Spital war, wird dies seinen Kollegen mitteilen, doch nur wenige würden ihren Kollegen von einem Aufenthalt in der psychiatrischen Klinik erzählen.

Was also müssen Personalverantwortliche oder Vorgesetzte beachten? Wie kann man mögliche Anzeichen drohender psychischer Beeinträchtigung erkennen? Führungskräfte sind keine Therapeuten, sie können und sollen deshalb keine Diagnosen stellen. Vielmehr geht es darum, ein gewisses Sensorium zu entwickeln, um potenzielle Merkmale psychischer Erkrankungen zu erkennen. So kann es ein Alarmzeichen sein, wenn jemand seine Gewohnheiten oder Verhaltensweisen in einer für Aussenstehende unerklärbaren Form verändert. Unter anderem können folgende Merkmale auf psychische Probleme hindeuten:

• Sozialer Rückzug und Scheu vor Kontakt
• Übersteigertes Redebedürfnis bis hin zu Selbstgesprächen
• Übersteigertes Bedürfnis, alltägliche Verrichtungen immer wieder zu wiederholen
• Gefühlsausbrüche, unkontrolliertes disziplinloses Verhalten
• Aussergewöhnliche Unruhe, Ruhelosigkeit, Angespanntheit (zum Beispiel Händezittern, Schweissausbrüche)
• Äusserungen von Angstgefühlen oder von Lebensüberdruss
• Vernachlässigung oder übertriebene Pflege der äusseren Erscheinung (Sauberkeit/Kleidung)
• Stark veränderte Essgewohnheiten
• Abnehmende Arbeitsleistung, zunehmende Fehlerhäufigkeit
• Viele Aufgaben werden begonnen, aber nicht zu Ende gebracht
• Häufung von Kurzerkrankungen/Fehltagen

 Vorgesetzte sollten solche Anzeichen ernst nehmen und das Gespräch mit dem betroffenen Mitarbeitenden suchen. Wichtig ist auch, die eigenen Führungsmöglichkeiten realistisch einzuschätzen und rechtzeitig Hilfe anzufordern, wenn man ein ungutes Gefühl hat.

IV: Der Fokus liegt auf der Früherfassung und Frühintervention

Vor allem grössere Unternehmen verfügen in der Regel über eine interne Sozialberatungsstelle oder haben in der eigenen Personalabteilung ein professionelles Case Management institutionalisiert. Diese internen Fachleute unterstützen sowohl die Vorgesetzten wie auch die Mitarbeitenden in heiklen Situationen und organisieren die nötigen Kontakte zu Ärzten, Versicherungen, Beratungsstellen oder weiteren Involvierten. Wenn diese interne Unterstützung fehlt, können und sollen Vorgesetzte externe Hilfe in Anspruch nehmen.

So bietet beispielsweise die Invalidenversicherung (IV) spezifische Unterstützung für Arbeitgeber an, einige IV-Stellen verfügen über eine telefonische Arbeitgeber-Hotline. Mit der 5. IV-Revision wurden zudem neue Instrumente eingeführt: Durch Früherfassung und Frühintervention soll verhindert werden, dass erkrankte oder verunfallte Mitarbeitende ihre Stelle verlieren. Sobald im Wissen des Mitarbeitenden eine Meldung bei der IV-Stelle seines Wohnkantons erfolgt ist, kann die IV nach einer Frühabklärung helfen und in Beratungsgesprächen mit der betroffenen Person und ihrem Umfeld einen nachhaltigen und verbindlichen Eingliederungsplan aufstellen. Vorgesetzte erhalten bei der IV-Stelle eine direkte Ansprechperson und werden laufend informiert und aktiv in den Eingliederungsprozess einbezogen. Die Meldung zur Früherfassung durch den Arbeitgeber und die Zusammenarbeit mit der IV-Stelle haben keinen Einfluss auf das bestehende Arbeitsverhältnis (beispielsweise bezüglich Kündigungsrecht des Arbeitgebers).

Eine Lösung soll für den Arbeitgeber und den Mitarbeitenden stimmen

Eine Lösung soll für den Arbeitgeber und den Mitarbeitenden stimmen

Nach einer Analyse der Situation werden verschiedene Massnahmen geprüft, welche ermöglichen sollen, dass die betroffene Person weiterhin im Unternehmen arbeiten kann. In Frage kommen zum Beispiel eine Umplatzierung im Unternehmen, eine Umschulung oder die Anpassung des Arbeitspensums. Um das Unternehmen finanziell zu entlasten, kann die IV-Stelle dem Arbeitgeber finanzielle Beiträge für die Massnahmen in seinem Betrieb bezahlen und während maximal eines halben Jahres einen Einarbeitungszuschuss ausrichten, wenn der Mitarbeitende vorübergehend nicht voll leistungsfähig ist.

Zudem erhält der Arbeitgeber Entschädigungen für allfällige Prämien- und Beitragserhöhungen, wenn der Mitarbeitende in den ersten zwei Jahren wegen der bereits bestehenden Krankheit erneut ausfällt. Bei Bedarf können die betroffene Person sowie die Vorgesetzten durch einen Coach betreut werden. Dieser erarbeitet zum Beispiel mit den Beteiligten ein spezifisches Fähigkeitsprofil, prüft die Anforderungen des Arbeitsplatzes, steht Vorgesetzten und Kollegen durch fachliche Beratung zur Seite und interveniert bei allfälligen Krisen rasch und professionell. Oft arbeitet die IV-Stelle dafür auch mit spezialisierten privaten Organisationen zusammen, welche sich seit 2008 im nationalen Dachverband Supported Employment Schweiz organisieren (www.supportedemployment-schweiz.ch).

Auch Case Management wird häufig durch private Organisationen angeboten (vgl. www.netzwerk-cm.ch). Die privaten Anbieter, welche Vorgesetzte und Betroffene im (Wieder-)Eingliederungsprozess professionell unterstützen, können auch durch den Arbeitgeber direkt beauftragt werden. Dabei empfiehlt es sich jedoch, die Kostenübernahme zu Beginn des Prozesses zu klären. Betriebe, welche eine Krankentaggeld-Versicherung abgeschlossen haben, können sich bei ihrem Versicherer nach einem allfälligen Unterstützungsangebot erkundigen.

Ansonsten sollten sich die Arbeitgeber mit Fragen betreffend Kostenübernahmen an die IV-Stelle ihres Kantons wenden. Das Ziel ist eine Lösung, die sowohl für den Arbeitgeber als auch den betroffenen Mitarbeitenden stimmt. Kann ein Arbeitnehmender im Betrieb bleiben, bleibt in erster Linie sein Know-how für die Firma erhalten. Aber auch die anderen Mitarbeitenden fühlen sich sicherer, was die Arbeitsmotivation und die Verbundenheit mit der Firma erhöht. Denn niemand kann ausschliessen, selbst einmal von Krankheit, Unfall oder persönlichen Schicksalsschlägen betroffen zu sein.

Treten Menschen in einem Raum, zum Beispiel ein Restaurant, dann suchen sie nicht die Mitte, sondern möchten sich an der Peripherie des Raumes niederlassen. Das in den Köpfen laufende sehr alte Softwareprogramm der menschlichen Entwicklungsgeschichte lässt keine andere Wahl. Instinktiv zieht es Menschen zu den Raumnischen oder –ränder.

Die Clean Desk Policy schlägt aufs Gemüt. Die kuschelige Büronische ist gefragt.

Firmen investieren Unsummen in die Gestaltung ihrer Büroräumlichkeiten. Viele möchten Kosten sparen. Das geht nur über die Optimierung von Flächen und Mehrfachnutzmöglichkeiten der Infrastruktur.Mit anderen Worten: Die entseelten und entbeinten Hasenställe moderner Bürosilos sind betriebsökonomisch attraktiver, als die betonte und teure Individualisierung von Arbeitsräumen, die jedoch den persönlichen Bedürfnissen der Mitarbeitenden an ihre Arbeitsumgebung mehr entsprechen und somit die Grundmotivation erhöht.

Das Grossraumbüro ist das goldene Kalb der Effizienz

Viele Unternehmen betreiben Grossraumbüros und erhoffen sich dadurch erkleckliche Kostenersparnisse, eine höhere Wirksamkeit der Kommunikation und eine fein austarierte Optimierung der Geschäftsprozesse. Diese Sicht ist jedoch zu einfach.

Der Mensch ist nun mal keine Maschine, die wie ein Kaffeeautomat jeden Tag mehr oder weniger gleichmässig funktioniert.

Die äussere Umgebung wird den Automaten kaum in seiner Leistung beeinträchtigen. Er ist schliesslich nicht Stimmungen ausgesetzt und Sklave seines Gemüts. Auch die sogenannten mobilen Büros werden an den atavistischen Verhaltensweisen der Menschen scheitern. Menschen bevorzugen einen festen Platz, den sie eindeutig als ihr Arbeitsrefugium identifizieren können. Der Arbeitsplatz ist nun mal ein Ort, der auch Individualität zulassen muss.  Die rollenden Büros und die Erwartung des Arbeitsgebers, dass Mitarbeitende jeden Tag mit Freude an einem anderen Ort seinen Arbeitsplatz suchen muss, ist eine Illusion. Einige können sich mit dieser neuzeitlichen Organisationsformen der Arbeitsplätze sehr wohl arrangieren oder wollen dem Arbeitgeber keinesfalls den Eindruck vermitteln es an nötiger Flexibilität mangeln zu lassen. Aber die Mehrheit der Mitarbeitenden wünschen sich Arbeitsplätze, wo ein gewisses Mass an Intimität und Privatsphäre noch möglich ist. Des Weiteren sind Arbeitsplätze, die auch ein gewisses Mass an konzentrierter Arbeitsruhe zulassen, viel produktiver. Zu diesem Punkt weist PersonalRadar mit diesem LINK auf einen schon publizierten Beitrag hin.

Das Grossraumbüro ist das goldene Kalb der Effizienz

Viele schätzen es, wenn Arbeitsplätze nicht nur ergonomisch und funktional eingerichtet sind, sondern die individuelle Gestaltungsmöglichkeit wie zum Beispiel das Aufstellen von Familien- und Kinderfotos, das Aufhängen von Kinderzeichnungen oder Bildern, das Hinstellen von Blumen oder Pflanzen als ganz persönliche Duftmarke zulassen. Solche Kleinigkeiten und Freiräume erhöhen die Identifikationsfähigkeit mit dem Arbeitgeber. Die beschränkte aber durchaus erwünschte Gestaltungsmöglichkeit des persönlichen Arbeitsplatzes ist auch eine günstige Retentionsmassnahme. Arbeitnehmende, die sich an ihrem Arbeitsplatz wohl fühlen sind in der Regel weniger versucht sich jobmässig neu zu orientieren.

Die Studie der Colliers International Zürich – mit diesem LINK kommen sie gleich zu den Inhalten – zeigt klar auf, dass die Leistung besser ist, wenn genügend Ruhe und Raum zur Verfügung steht. Die Grossraumbüros werden nicht verschwinden. Wenn Mitarbeitende jedoch Rückzugszonen haben, werden sie der Firma auch länger treu bleiben. Eine hohe Personalfluktuation kostet mehr!

Zu diesem Thema hat kürzlich auch das Schweizer Fernsehen mit seinem Wirtschaftsmagazin ECO einen Beitrag gleistet. Mit diese LINK kommen Sie gleich zum Thema. Was meinen Sie dazu? PersonalRadar interessiert sich für Ihre Meinung!

Cli.gs

Vor eineinhalb Jahren kam er, «der Tag, als es einfach nicht mehr ging». Diagnose: Burnout. Damit begann für Emily ein Weg, der sie über Entspannungsübungen, einen Klinikaufenthalt und viele Stunden bei verschiedenen Ärzten in einen Pferdestall führte – und zu manchen, für sie überraschenden Einsichten und Erkenntnissen (ein Beitrag von: Corina Hany, HR Today)

Klein und schlank ist sie. Als sie näher tritt, fallen sofort diese unglaublich schönen Augen auf. Dunkelbraun und ausdrucksstark: Sie funkeln und verraten den starken Willen im Körper dieser zarten, mädchenhaft erscheinenden 47-jährigen Frau. Noch aber wirkt sie zurückhaltend, leicht misstrauisch. Was die Journalistin wohl fragen mag, scheint ihr Blick, der sich immer mal wieder kurz abwendet, zu sagen. Und dann blitzt es wieder auf, dieses kraftvolle, schon fast eigensinnige Leuchten in ihren Augen, den Blick nun fest auf mich gerichtet. Die Fäden, die behält diese Frau in der Hand. So entscheidet sie sich dann auch definitiv dafür, anonym bleiben zu wollen. Ich gebe ihr den Namen Emily.

Radiergummi und Mistgabel – der Weg vom Büro in den Pferdestall

Emily leidet an einem Burnout. «Ein atypisches», wie sie mehrmals betont. So hätte sie beispielsweise bis zwei Tage vor ihrem Zusammenbruch im Sommer 2008 bestens geschlafen. Und an ihrem ersten Morgen in der Klinik «bin ich um sechs Uhr aufgestanden, um zu laufen». Weil sie Angst gehabt hätte, im mit Therapiestunden dicht bepackten Klinikalltag keine Zeit mehr für ihr Lauftraining zu finden. Denn Emily läuft seit zehn Jahren an Marathons mit. «Also machte ich es vor dem Frühstück. Und bin danach frisch und wach zum Morgenessen erschienen, während meine Mitpatienten sich vom chemischen Schlaf müde und kraftlos in den Frühstücksraum geschleppt haben.» Burnout sei medizinisch gesehen keine Diagnose. «Auf den Berichten der Ärzte steht Depression», sagt sie. Aber so fühle sie sich nicht.

Und doch, gesund ist Emily nicht. Nach dem Tag, «als es einfach nicht mehr ging», arbeitete sie acht Monate nicht mehr als Bibliothekarin. Und danach statt achtzig Prozent nur noch dreissig. Seit einigen Wochen ist sie nun in einem Time-out-Programm der IV und arbeitet auf der QueensRanchAcademy, einem Ausbildungsbetrieb für Persönlichkeitsentwicklung, Kaderausbildung und Firmenseminare. Zu Beginn zwei Stunden täglich, seit kurzem drei. «Zuerst dachte ich, das ist ja viel zu wenig. Aber dann war ich froh, waren es nur zwei Stunden», erzählt sie lachend. Seit zwanzig Jahren arbeitet sie im Büro. «Und dann stehst du plötzlich in einem Pferdestall, mistest Boxen aus, putzt die Tiere und hievst Schubkarren voller Mist herum. Das ist hart.» Aber als ihre Ansprechperson bei der IV beim Aufzählen der möglichen Einsatzprogramme die Ranch erwähnte, war ihr sofort klar, dass sie dorthin gehen wollte. Bis zu diesem Tag lagen hinter Emily bereits rund eineinhalb Jahre Krankheitsgeschichte.

Ein Burnout kommt auf leisen Sohlen: «Ich habe mich falsch eingeschätzt»

«Es begann schleichend, während mehr als eines Jahres hat sich die Krankheit aufgebaut.» Lange spürte sie nicht, was da vor sich ging. «Ich habe mich völlig falsch eingeschätzt.» Emily leidet unter einer Überempfindlichkeit ihres Gehörs, genannt Hyperakusis. «Es ist kein Tinnitus, wie das viele fälschlicherweise annehmen. Verkehrslärm, Kindergeschrei oder knarrende Türen sind für mich unerträglich. Ich höre alles und kann nicht abschalten.» Während der Arbeit in der Bibliothek störte sie das weniger. «Der Büroalltag ist ja nicht besonders laut.»

Aber der Weg zur Arbeit und ihre Freizeit wurden zur Hölle. Sie begann, Baustellen auszuweichen, ertrug einfahrende Züge kaum mehr und wich jenen Rolltreppen aus, von denen sie wusste, dass sie quietschten. Ohne Kopfhörer auf den Ohren ist sie nicht mehr unterwegs. «Ich höre Musik. Möglichst laute. Damit die Geräusche übertönt werden.» Es sei nicht so, dass diese im Ohr schmerzten, «es ist einfach ein extremer Stress, eine grosse Belastung». Emily wurde immer dünnhäutiger, weinte viel, zog sich zurück, war unzufrieden und schnell irritiert. In der Bibliothek hatte sie das Gefühl, dass sie immer mehr Zeit für ihre Arbeit brauchte. «Aber wenn ich den Stapel abgearbeiteter Bücher anschaute, war er nicht grösser. Ich brauchte also immer mehr Energie für die gleiche Menge Arbeit.» Eines Tages konnte sie dann einfach nicht mehr. Sie meldete sich krank und ging zu ihrer Hausärztin. Diese schrieb Emily eine Woche krank und schickte sie zum Gehörspezialisten. Er fand nichts und sie erhielt für eine weitere Woche ein Arztzeugnis. Sie musste zu einem Psychiater, das Wort Burnout fiel zum ersten Mal. Was sie dabei empfunden hatte, weiss Emily nicht mehr, auf Fragen nach ihren Gefühlen und Empfindungen schweigt sie jeweils lange. Der Psychiater schickte sie mit Entspannungsübungen nach Hause. «Die machte ich, aber genützt haben sie nichts.» Ihre Hausärztin sah sie regelmässig, um das Arztzeugnis zu verlängern. Mit leiser, aber fester Stimme erzählt sie, wie aus den Wochen Monate wurden. «Und irgendwann meinte meine Ärztin, ich solle doch wieder arbeiten gehen. Aber das ging nicht, ich konnte nicht.» Ihre Empörung ist Emily deutlich anzumerken. Also suchte sie sich einen Burnout-Spezialisten. Dieser sagte ihr dann schnell, dass er ihr empfehle, in eine Klinik zu gehen. Für Emily war das ein Schock, eine Welt brach zusammen.

«Ich hatte Vorurteile. Dachte, es sei schlimm: geschlossene Anstalten, Zwangsmedikation. Aber so war es nicht.»

Emily teilte mit neunzehn anderen Burnout-Patienten ein Haus auf dem Areal der Klinik Littenheid im Kanton Thurgau. Der Alltag dort war strukturiert, zu den Mahlzeiten musste man erscheinen. Daneben gab es verschiedene Therapieangebote: Musik-, Ergo-, Maltherapie, Yoga und Einzelsitzungen mit einem Psychiater. «Es ist ein bunter Alltag, wir haben viel miteinander gelacht.» Emily wirkt nun sichtlich entspannt beim Erzählen. Auf die Frage, was ihr am meisten geholfen habe, meint sie: «Der Austausch mit den anderen Patienten. Zu hören, was sie erlebt haben. Man sieht dann, ah ja, das habe ich auch, so habe ich ebenfalls reagiert.»

Es seien Menschen wie du und ich. Alle Altersgruppen, von Beruf Pfarrer, Krankenschwester, Sozialarbeiter, Bäcker-Konditor, Elektromonteur. «Es gab mir das Gefühl, normal zu sein. Weil ein Burnout jedem passieren kann. Das hat mir geholfen.» Aber sie fühlte sich auch darin bestätigt, dass sie kein typisches Burnout hatte. «Die meisten Burnout-Patienten sind physisch erschöpft. Sie können vielleicht kaum fünfhundert Meter gehen, ohne am Ende zu sein. Aber ich absolvierte mein Lauftraining, war fit. Und ich weigerte mich, Medikamente zu nehmen.» Emily fühlte vielmehr eine emotionale Erschöpfung, der Funken war nicht mehr spürbar.

Nach dem Klinikaufenthalt fühlte sie sich besser. «Ausgeglichener. Und auch die Hyperakusis war viel weniger geworden.» Einige Wochen später, nachdem sie wieder als Bibliothekarin gearbeitet hatte, wurde es allerdings wieder schlimmer. Immer mal wieder musste sie einen Tag zu Hause bleiben. Als der Burnout-Spezialist ihr dann sagte, sie solle sich doch bei der IV anmelden, sie habe gute Chancen auf eine Rente, regte dies Emilys Kampfgeist wieder an. «Ich empfand dies gar nicht als Kompliment. Ich will keine Rente.» Immer wieder sagte sie sich, dass sie das hinkriege. Und so ging sie wieder zur Arbeit, blieb zu Hause, kehrte zurück. «Irgendwann musste ich einsehen, dass ich wohl doch nicht so schnell wieder gesund werde.»

Und die Zeit läuft. Bis Ende Juni ist ihr Lohn über den Arbeitgeber noch versichert. Also meldete sie sich im vergangenen Herbst bei der IV an. Und erlebte auch da eine positive Überraschung. «Erst dachte ich, dass ich wieder durch einen Abklärungsmarathon gehen müsse und dann in eine Rente abgeschoben werde. Stattdessen zeigte mir mein Betreuer auf, was es sonst noch für Möglichkeiten gibt.» Eine davon war die QueensRanchAcademy. Emily lebt auf, als sie davon erzählt. «Ich konnte mir sofort vorstellen, mit Tieren zu arbeiten. Und ich freute mich darauf, dass es etwas ganz anderes ist als das, was ich bisher gemacht habe.»

Und das war schon einiges. Denn was Emily sich am meisten wünscht, sind Freude und Leidenschaft für die Arbeit, so wie sie sie beim Lauftraining verspürt. Bis jetzt hat sie diese aber noch nie empfunden. «Es muss bling machen und dann weisst du, das ist es, das ist deine Berufung», sagt sie. «Bling» machte es allerdings weder beim Fotografie-Studium an der Kunsthochschule noch bei ihrer Arbeit im Verlagswesen oder in der Bibliothek. Emily absolvierte auf ihrer Suche auch schon diverse Weiterbildungskurse. «Unter anderem als Webpublisher. Aber das war gar nicht meins.» Vor ihrem Burnout begann sie eine berufsbegleitende Ausbildung zur Ernährungsberaterin. Ob sie diese zu Ende bringen wird, weiss sie noch nicht, eine gewisse Ratlosigkeit steht Emily ins Gesicht geschrieben. Zuerst allerdings wird sie noch das insgesamt zwölf Wochen dauernde Time-out auf der Ranch beenden. Und da hatte sie kürzlich eine prägende Einsicht. Obwohl sie etwas ganz anderes macht als in der Bibliothek, kam dieser Stress wieder. «Ich hatte gehofft, dass es da anders ist. Aber ich merke jetzt, dass ich etwas mitbringe. Egal wo ich arbeite. Und das werde ich überall antreffen.» Im Gespräch mit der Leiterin der Ranch realisierte Emily, dass sie wieder, wie in der Bibliothek, mit vollem Einsatz alles gegeben hat. Zu viel, wie sie jetzt weiss.

«Bei der Arbeit verhalte ich mich, wie wenn jeder Tag ein Marathonlauf wäre. Aber ich muss lernen, dass eben auch lockere Trainingseinheiten dazugehören. Ich muss meine Kräfte besser einteilen.»

Der Motor dahinter, so meint sie, sei die Suche nach Anerkennung. Und zwar nicht jene über den Lohn. Denn auf der Ranch erhält sie keinen, die IV zahlt, damit sie dort sein kann. «Ich habe realisiert, dass ich mich im Beruf immer selbst unter Druck setze. Ich glaube, viel mehr leisten zu müssen, damit ich Anerkennung verdiene.» Nur, die kam bisher nicht so, wie Emily sich das gewünscht hätte. Was sie mit dieser Erkenntnis nun machen wird, weiss sie noch nicht. «Es ist lustig, beim Laufen brauche ich diese Anerkennung nicht. Das mache ich, weil es mir Spass macht.» Sie weiss lediglich, dass sie den Spass und die Leidenschaft auch an der Arbeit finden will. Als Emily das sagt, blitzt das Funkeln in ihren Augen wieder auf.

Cli.gs

Die Zahl der psychischen Störungen hat in den letzten zehn Jahren massiv zugenommen. Die Ursachen sind vielfältig: unter anderem Arbeitsverdichtung, flexible Arbeitszeiten, ohne dass die Mitarbeitenden bei der Planung mitsprechen können, oder defizitäres Führungsverhalten. Die Folgen für die Unternehmen und die Gesellschaft sind gross (ein Beitrag von: Eberhard Ulich, HR Today).

In den «Statistiken zur sozialen Sicherheit» des Bundesamtes für Sozialversicherungen (2009) kann man nachlesen, dass sich die psychischen Erkrankungen als Ursache für eine Invalidisierung in den letzten zehn Jahren in einem Umfang vermehrt haben wie keine andere Krankheitsgruppe. «Bezüglich der Verteilung der IV-Rentenbezüger nach Gebrechensgruppen ist zwischen Januar 2000 und Januar 2009 ein starkes Ansteigen der Berentungen aus psychischen Gründen festzustellen: Das durchschnittliche jährliche Wachstum der IV-RentenbezügerInnen wegen psychischen Krankheiten betrug über 6 Prozent».

Daten über die Ursachen und Kosten von Arbeitsunfähigkeit, wie wir sie aus anderen Ländern kennen, liegen für die Schweiz bisher nicht vor. Deshalb wird hier als Beispiel die Verteilung der geschätzten volkswirtschaftlichen Ausfälle auf Diagnosegruppen für das Jahr 2007 in Deutschland gezeigt. Der Anteil arbeitsbedingter Erkrankungen am Total der Arbeitsunfähigen-Tage (AU-Tage) wird auf etwa 30 Prozent geschätzt (Kuhn, 2000, S. 103). Die in der Diagnosegruppe «Krankheiten der Muskeln, des Skeletts und des Bindegewebes» registrierten AU-Tage stehen nach wie vor an der Spitze der Nennungen. Allerdings ist gerade hier auch eine deutliche Abnahme erkennbar. Eine weitergehende Analyse zeigt, dass die auf die Diagnosegruppe «Psychische und Verhaltensstörungen» entfallenden Abwesenheitstage im Zeitraum zwischen 2001 und 2007 deutlich zugenommen haben.

Zunahme der psychische Störungen hat einen besonderen Grund

«Der deutlich erkennbare Trend ist nicht unerwartet: Die psychischen Belastungen am Arbeitsplatz nehmen relativ und absolut zu. Ihre Auswirkungen auf die Gesellschaft und die Unternehmen sind bereits heute auf dem Sprung, alle anderen wirtschaftlichen Belastungen hinsichtlich Sicherheit und Gesundheit in den Schatten zu stellen» (Thiehoff, 2004, S. 62). Diese Ergebnisse werfen allerdings auch die Frage auf, ob es sich bei der deutlichen Abnahme der muskuloskelettalen Erkrankungen und der massiven Zunahme der AU-Fälle in der Kategorie «Psychische und Verhaltensstörungen» in relativ kurzer Zeit zumindest teilweise um einen Zusammenhang besonderer Art handelt: So ist einerseits vorstellbar, dass die Bereitschaft und Fähigkeit, eine psychische Störung als solche zu diagnostizieren, sich bei Ärzten verändert hat. Dementsprechend heisst es auch in einem DAK-Report aufgrund einer Expertenbefragung: «Die Mehrheit der Fachleute kommt zu dem Schluss, dass es tatsächlich mehr Fälle gibt. Für wichtig halten sie aber auch, dass psychische Erkrankungen von den Hausärzten häufiger entdeckt bzw. richtig diagnostiziert werden» (DAK-Gesundheitsreport 2004, S.10). Andererseits könnte sich auch bei Patienten die Bereitschaft verändert haben, wegen psychischer Probleme eine zuständige Instanz aufzusuchen und eine solche Diagnose zu akzeptieren (Lademann, Mertesacker und Gebhardt, 2006).

Die Ursachen für eine psychische Krankheit sind vielfältig

Hinsichtlich der Ursachen für derartige Entwicklungen hat die deutsche Expertenkommission «Zukunft der betrieblichen Gesundheitspolitik» (2004) auf die zunehmende Verunsicherung als Folge beobachtbarer gesellschaftlicher Entwicklungen hingewiesen. Andere Autoren nennen als Ursachen für psychische Belastungen und Störungen zum Beispiel Arbeitsverdichtung, flexible Arbeitszeiten ohne Möglichkeit der Mitwirkung an deren Festlegung und daraus resultierend mangelnde Planbarkeit, prekäre Arbeitsverhältnisse wie Leiharbeit und Zeitarbeit, mangelnde Wertschätzung und defizitäres Führungsverhalten.

Von Levi (2002, S. 11) wurde schliesslich schon früher festgestellt, dass «anhaltender Stress am Arbeitsplatz ein wesentlicher Faktor für das Auftreten von depressiven Verstimmungen» ist. Und Schneider (2010, S. 58) hat neuerdings darauf hingewiesen, dass «das Vorliegen von Depressionen die Wahrscheinlichkeit des Auftretens von körperlichen Erkrankungen erhöht (Härter et al., 2007).» In diesem Zusammenhang ist auch an das von Siegrist (1996) formulierte Modell beruflicher Gratifikationskrisen zu erinnern. Berufliche Gratifikationskrisen können als Folge eines Ungleichgewichts zwischen beruflicher Verausgabung und als Gegenwert dafür erhaltener «Belohnung» (Gratifikation) entstehen (Siegrist 1996). Als Gratifikationen können die drei «Transmittersysteme»

• Geld,
• Wertschätzung und
• berufliche Statuskontrolle im Sinne von Aufstiegschancen, Arbeitsplatzsicherheit und ausbildungsadäquater Beschäftigung wirksam werden.

Untersuchungen haben Zusammenhänge zwischen Gratifikationskrisen und einem erhöhten Risiko für psychische Störungen wie etwa Depressionen, Burnout und Alkoholabhängigkeit ergeben. Deutliche Zusammenhänge zeigten sich insbesondere zwischen Gratifikationskrisen und einem erhöhten Risiko für Bluthochdruck und koronare Herzkrankheiten (Bosma, Peter, Siegrist & Marmot 1998; Siegrist 2001;Siegrist et al. 1990, 2004). Vereinzelt wurde auch die Aussage gemacht, dass von den drei oben genannten Transmittersystemen der Wertschätzung eine grössere Bedeutung zugeschrieben werden muss als der finanziellen Belohnung. In eine ähnliche Richtung weisen zum Beispiel die Untersuchungsergebnisse von Kivimäki et al. (2004) sowie Lori und Barling (2005) über die nachteiligen Auswirkungen erlebter Ungerechtigkeit auf das psychische Wohlbefinden und Stress.

Entrhythmisierte und wenig planbare Arbeitszeiten führen zu Störungen

In seiner Auseinandersetzung über prekäre Arbeit, unsichere Beschäftigungsverhältnisse und ihre sozialen Folgen stellt Dörre (2006) schliesslich fest, «dass Marktrisiken mehr und mehr an die Belegschaften weitergegeben werden» (a.a.O., S. 183) und die «Planbarkeit der Zukunft für die Ausgeschlossenen und prekär Beschäftigten nicht oder nur noch eingeschränkt gegeben» ist (a.a.O., S. 187). Mangelnde Planbarkeit und eingeschränkte Möglichkeiten der Selbstregulation sind auch Kennzeichen mancher neuer Formen der Flexibilisierung betrieblicher Arbeitszeiten.

«Die Beschäftigten haben wenig Einfluss auf ihre Arbeitszeitpläne und ihre Arbeitseinsätze sind häufig kurzfristig, entrhythmisiert und wenig planbar. Dies führt zu einer Zerstückelung des familiären Alltags. Familienleben muss quasi auf Knopfdruck und verdichtet stattfinden, wenn gerade Zeit dafür ist» (Jurczyk 2008, S. 3).

Janssen und Nachreiner (2005, S. 305 ff.) fassen die Ergebnisse ihrer eigenen Untersuchungen (Janssen & Nachreiner, 2004) über mögliche gesundheitliche Folgen von Arbeitszeitflexibilisierungen ohne Einflussnahme der Beschäftigten wie folgt zusammen: «Sind flexible Arbeitszeitmodelle geprägt durch hochvariable, nicht selbst bestimmt, und unverlässliche Arbeitszeiten, kumulieren sich die berichteten Beeinträchtigungen sowohl im psychosozialen wie im gesundheitlichen Bereich. Besonders im Bereich der Schlafstörungen und der gastrointestinalen Beschwerden konnten hier deutliche negative Effekte gefunden werden; Beschwerdebilder, wie sie aus der Schichtarbeitsforschung hinlänglich bekannt sind.»

Die Zunahme prekärer Arbeitsformen wie jene der Leiharbeit, der Arbeit auf Abruf oder die Segmentierung der Belegschaften in Stamm- und Randbelegschaften stellen damit eine echte Bedrohung für die «life-domain balance» beziehungsweise die Vereinbarkeit von Berufs- und Familienleben dar (vgl. Ulich und Wiese, 2010).

Fokus auf den Präsentismus in der Fehlzeitenforschung ist nötig

Mit dem Argument, die grosse Zahl der anwesenden Mitarbeiter zur Geltung zu bringen und nicht stets auf die vergleichweise geringe Zahl der Abwesenden zu fokussieren, ist in den letzten Jahren eine Reihe von Unternehmen dazu übergegangen, «Abwesenheitsquoten» durch «Anwesenheitsquoten» zu ersetzen und diese als Mass für den «Gesundheitsstand» der bei ihnen Beschäftigten auszugeben.

Dass eine Formel «Anwesenheit = Gesundheit» allerdings nicht der Realität entspricht, zeigen vielfältige Alltagserfahrungen.

Tatsächlich wird damit in manchen Fällen eher einem Präsentismus Vorschub geleistet (Ulich & Strasser, 2010). Mit dem Begriff Präsentismus wird der Sachverhalt beschrieben, dass Mitarbeitende zwar anwesend, aber infolge einer gesundheitlichen Beeinträchtigung nicht voll leistungsfähig sind. Schliesslich belegen neuere Untersuchungen «ein hohes Ausmass an Präsentismus in deutschen Unternehmen» (Zok 2008, S. 141). So gaben etwa in einer 2009 durchgeführten Erhebung des wissenschaftlichen Instituts der AOK von 2000 gesetzlich krankenversicherten Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern 71,2 Prozent an, in den letzten Monaten krank zur Arbeit gegangen zu sein. 29,9 Prozent sagten, dies sogar gegen den Rat des Arztes getan zu haben, und 70,2 Prozent erklärten, zur Genesung bis zum Wochenende gewartet zu haben (Schmidt & Schröder, 2010, S. 95 ff.).

Nach Brandenburg und Nieder (2009, S 16 f.) sind «grosses Arbeitsvolumen, Pflichtgefühl, Rücksicht auf Kollegen, Angst vor beruflichen Nachteilen, Loyalität gegenüber dem Arbeitgeber, Angst vor dem Verlust des Arbeitsplatzes und die Bewertung der Krankheit als Bagatellerkrankung die Hauptbeweggründe dafür, dass man krank zur Arbeit geht».

Einige Untersuchungsergebnisse belegen ganz konkret, dass die Kosten von Präsentismus deutlich – nach einzelnen Untersuchungen um ein Mehrfaches – höher ausfallen können als jene als Folge von Krankmeldungen (Biron et al., 2006, Employers Health Coalition of Tampa, 1999, Schultz et al., 2009, Hemp 2004).

Die möglichen Folgen des Präsentismus wurden inzwischen für verschiedene «Gruppen von Beschäftigten» beschrieben. So hat etwa Pilette (2005, 300) auf die «clear and present danger to productivity», insbesondere für den Bereich der Krankenpflege, aufmerksam gemacht. Mehrfach wird auch darauf hingewiesen, dass Präsentismus in der Folgezeit sowohl die Fehlzeitenquoten als auch die Fehlzeitendauer erhöhen kann. Dieser Tatbestand ist in der Fehlzeitenforschung bisher kaum berücksichtigt worden. Folgt man Badura, so wird «Präsentismus das zentrale Problem betrieblicher Gesundheitspolitik in alternden Gesellschaften darstellen»

Cli.gs

In diesem Blog wurde schon mehrere Male darüber geschrieben, dass pharmazeutische Hilfsmittel zur Leistungssteigerung gefährlich sind. Meistens nimmt nach einer Weile die berufliche Leistungskraft stark ab. Die sogenannten ‚Neuro-Enhancer’ verschärfen das Problem noch.

Was sind überhaupt ‚Neuro-Enhancer’? Es sind Präparate und Wirkstoffe, meistens rezeptfrei oder illegal über das Internet beschafft, die Konzentration und die Aufmerksamkeit steigern sollen. Zudem halten sie angeblich länger wach und heben die Stimmung. Das ‚Budget-Kokain’ der nicht ganz Waghalsigen und doch Bedepperten. Das englische Wort ‘Enhancer’ kann man vom englischen Verb ‘to enhance’ ableiten. Das heisst übersetzt soviel wie verstärken, anreichern, aufwerten, erhöhen, fördern, unterstützen und verbessern

Die Pülverchen, Brausetabletten und farbigen Pillen in den hippigen Blistern beim Grossverteiler, selbstverständlich gleich neben den Ergänzungsmitteln und den Vitaminbomben, die uns vorgaukeln wollen, dass die Frühlingsmüdigkeit und die körperliche Ermattung Hirngespinste sind, springen uns bei jedem Einkauf sofort in die Augen. Wer will schon nicht fit, gesund und gut aussehend wirken? Am Arbeitsplatz sowieso! Dort wird schlechtes Aussehen immer gleich mit Leistungsverminderung in Zusammenhang gebracht wird. Schliesslich ist gutes Aussehen Beweis für den Erfolg. Wenn alles so einfach im Leben wäre!

Das stupide Hirndoping wird langsam aber sicher zum Volkslaster. Gerade die Medikamente Modafinil und Ritalin werden mehr und mehr zweckentfremdet. Sie wurden entwickelt, um Krankheiten wie ADHS und Narkolepsie behandeln zu können.

Es gibt mehr und mehr Unterstützung für die Einnahme solcher Substanzen. Wenn es mehr nützt als es schadet was soll dann daran schlecht sein, wird sich mancher fragen. Klar kennen die meisten das morgendliche Doping wie Tee, Kaffee oder die erste Zigarette am Tag, um überhaupt auf Touren zu kommen. Das sind jedoch Hilfsmittel, die nicht gleich euphorisieren, die Realität verzerren und die Selbstüberschätzung potenzieren. Das Arbeiten unter Einfluss von leistungssteigernden Medikamenten ist hoch gefährlich. Gerade dort wird es fast schon fahrlässig, wo ein gesundes Einschätzungsvermögen, Reaktionszeit und eine ungetrübte Wahrnehmung dazu führen, dass man die richtigen Entscheidungen fällt und seinen Job ohne Einschränkung ausüben kann. ‚Neuro-Enhancer’ haben oft die Wirkung eines ‚Boosters’. Sie wirken ultraschnell, lösen spürbar einen Energieschub aus und vermitteln das Gefühl, dass man fast unzerstörbar ist. Die Nachwirkungen sind dann meistens umso heftiger wenn nicht nachgelegt wird.

Begriffe wie ‚IQ Performance oder ‚IQ Energy’ kommen aus den Marketingküchen der Hersteller und wollen uns den Eindruck vermitteln, dass wir mit einem spezifischen pharmazeutischen Wirkstoff, der weder medizinisch nötig ist, noch indiziert wäre, die Leistungsfähigkeit des Hirns galoppieren lassen können. Leider ist bei regelmässiger Einnahme das Gegenteil der Fall. Das Hirn kommt aus dem Galopp, wirft den chemischen Jockey ab, läuft direkt in den nächsten Wassergraben und bleibt im schlimmsten Fall mit gebrochenem Bein liegen. Der Metzger kommt.  Oder anders ausgedrückt: Die Menschen, die zuviel von diesen psychoaktiven Substanzen schlucken landen beim Mediziner oder Psychiater.

Auch wenn der ‚Neurohype’ die Menschen dazu verführt mit modernen Hilfsmitteln dem Hirn auf die Sprünge zu helfen, bleibt das ein gefährlicher, dummer und naiver Eingriff. Intelligenz und kognitive Tiefenschärfe erreicht man damit höchstes für eine kurze Zeit.

Als Langzeitfolge wird man weich in der Birne. Und dann fangen die Probleme am Arbeitsplatz oder mit dem privaten Umfeld erst richtig an. Zudem ist die Hirnforschung noch weit davon entfernt, die Möglichkeiten unseres Denkapparates nur ansatzweise zu begreifen. Niemand weiss wirklich genau um die Spätfolgen von solchen Missbräuchen.

Die Leistungskadenz in der helvetischen Berufwelt hat sich in den letzten Jahrzehnten stark entwickelt. Es wird immer mehr in immer kürzerer Zeit erledigt. Das Hamsterrad wird zum Accessoire der modernen Arbeitswelt. Die Beschwerden wegen Stress, Angst und Burn-out nehmen überdurchschnittlich zu. Da ist der Griff zur Flasche oder zum Medikamentenschrank oft nicht verwunderlich und manchmal durchaus verständlich. Alle hoffen, dass das Rad nicht noch mehr an Geschwindigkeit zulegt, den Hamster rausschleudert und ihm das Rückgrat bricht.

Befindlich- und Persönlichkeitsstörungen nehmen stark zu und die damit zusammenhängenden psychosozialen Begleiterscheinungen sind nicht zu unterschätzen. Leistungssteigernde Substanzen können solche Begleiterscheinungen oft für eine Weile übertünchen. Der nachfolgende Knall und der Zusammenbruch sind dann meistens nicht mehr weit. Die ‚Neuro-Enhancer’ werden auch geschluckt vor Assessments und Prüfungen. Mit den Hilfsmitteln möchten die meisten smarter sein, als sie vielleicht scheinen und einen Eindruck erwecken, den sie als Normalo nie bieten könnten. Allerdings sind solche Massnahmen meistens kontraproduktiv. Gerade jene, die beruflich oft prüfen, fallen solche Verhaltensweisen schnell auf, die nicht unbedingt zur Norm gehören. Ausser die Prüfenden und Einschätzenden haben auch Substanzen geschluckt und befinden sich in einem neurologischen Kokon.

Ein grosser Teil der Literatur, Kunst und Musik entstand mit Hilfe von psychedelischen Stoffen, die mit ihren bewusstseinserweiternden Wirkungen dazu verhalfen besser über den individuellen Tellerrand blicken zu können. Die meisten Kunstschaffenden wussten jedoch um die Gefahren und setzten diese Substanzen gezielt dann ein, um der versiegenden Fantasie, der beschränkten Vorstellungskraft und der erschlafften Kreativität kurzzeitig neue Dimensionen zu eröffnen.  Viele von ihnen wussten um die Gefahren, dass diese Substanzen bei extensivem Genuss die Grundlagen ihrer Schaffenskraft mehr zerstören als fördern.

Es ist weitaus intelligenter sich solche Stoffe vom Leib zu halten. Sie schädigen, missbrauchen und steigern die Selbstausbeutung bis zum Exzess. Genügend Schlaf, ausgewogene Ernährung und sich glücklich fühlen mit dem was man hat sind die besseren ‚Neuro-Enhancer’.

Cli.gs

Mitarbeitende, die vor lauter Aktivismus nicht mehr zur Ruhe kommen, leisten sich und ihrem Unternehmen einen Bärendienst. Wer hingegen während der Arbeit immer wieder kurz den Mut zum Nichtstun aufbringt und bewusst abschaltet, lebt gesünder und ist innovativer. Untersuchungen zum Nutzen von Mikropausen konnten dies deutlich belegen (ein Beitrag von: Claude Weill, HR Today).

Gemäss einer Studie des Staatssekretariats für Wirtschaft (Seco) von 2000 verliert die Schweizer Wirtschaft jährlich 4,2 Milliarden Franken aufgrund negativer Auswirkungen von Stress am Arbeitsplatz. Dieser Betrag dürfte heute – bedingt durch Krise, Teuerung und nochmals angestiegenen Leistungsdruck – noch um einiges höher liegen. Die im Zusammenhang mit Stress am Arbeitsplatz häufig genannten «Stressoren» sind: eine schlechte Arbeitsorganisation, der zunehmende Leistungsdruck, Druck durch Arbeitskollegen oder Vorgesetzte. Weniger Beachtung findet die Tatsache, dass viele Menschen heute auch ohne unmittelbaren äusseren Druck gestresst sind und nicht mehr «abschalten» können. Sie leben unter dem unausgesprochenen Diktat, dauernd aktiv sein zu müssen, und erlauben sich keine Pausen mehr.

Balance zwischen Ruhe und Aktivität

Um gesund zu bleiben, müssen wir aber die Balance halten zwischen Aktivität und Ruhe, Spannung und Entspannung. Und zwar bereits während der Arbeit. Den ganzen Tag Hektik und dann am Abend die Seele baumeln lassen, das gelingt den wenigsten Menschen. Wer acht oder zehn Stunden in einem permanenten Ausnahmezustand war, kann am Abend nicht einfach den Schalter umlegen und entspannen. Fitness und Bewegung nach getaner Arbeit sind richtig und wichtig, um gesund zu bleiben. Wenn man sich aber nicht bereits während der Arbeit immer wieder kurze Pausen gönnt, nützt auch der Sport am Feierabend oder Wochenende nichts – zumal viele Menschen ihr Fitnessprogramm ähnlich atemlos absolvieren wie ihr Arbeitspensum. Das musste beispielsweise Bundesrat Merz erfahren, der trotz sportlichem Lebenswandel einen Kreislaufkollaps erlitt.

Erholung während der Arbeit – wie soll das funktionieren? Wissenschaftliche Studien1 belegen seit langem, dass wer regelmässig Kurzpausen, so genannte Mikropausen, macht, sich und seinem Unternehmen gleichermassen nützt.

Regelmässige, kurze Pausen erlauben dem Organismus, sich im Verlaufe eines Arbeitstages immer wieder zu regenerieren. Am besten, man probiert es einfach aus. Sie schliessen für eine Minute die Augen und spüren Ihr Gewicht auf dem Bürostuhl. Sie atmen dreimal tief aus, bevor Sie das Telefon abnehmen. Sie dehnen und strecken sich in Ihrem Bürosessel. Gähnen dabei vielleicht herzhaft. Sie lösen sich für einen Moment vom Bildschirm, legen die Handflächen auf Ihre Augen und schauen mit offenen Augen ins wohltuende Dunkel. Dadurch können sich die Augen von der permanenten Anstrengung am Bildschirm erholen. Mit solchen Mikropausen findet man (wieder) zu sich und bekommt einen tieferen Zugang zu seinen geistigen Ressourcen. Zur Anwendung gelangen Übungen zur Atemregulierung, zum Entspannen der Augen, Dehn- und Lockerungsübungen, Muskelentspannungsübungen oder mentale Entspannungstechniken. Mikropausen lassen sich auch in der beruflichen Weiterbildung sinnvoll einsetzen. Mit Mikropausen lösen sich Denkblockaden bei den Unterrichteten wieder auf, sie helfen gegen Konzentrationsschwächen und Abgelenktsein und helfen allgemein eine entspannte und angenehme Lern­atmosphäre zu schaffen.

Mikropausen sind für alle möglich

Ich höre den Einwand, Mikropausen seien ja nur jenen möglich, die über ein eigenes Büro verfügen. Stimmt, es braucht ein bisschen Zivilcourage, um im Grossraumbüro vor den Augen aller anderen nichts zu tun – und sei es auch nur für 30 Sekunden. Es gibt allerdings auch Unternehmen wie IBM oder Axa Winterthur, die ihre Mitarbeitenden zu Mikropausen ermuntern, weil sie genau wissen, dass entspannte und wache Mitarbeitende bessere Leistungen erbringen. Mikropausen als Teil der Unternehmenskultur zu verankern, erfordert keinen grossen Aufwand, und es entstehen dabei auch keine hohen Kosten. Was es braucht, ist eine HR-Führung beziehungsweise eine Unternehmensleitung, die der Belegschaft signalisiert, dass Mikropausen eine gute Sache sind – im Sinne von: «Der CEO macht gerade seine Augenübungen, dann lehne ich mich jetzt auch mal kurz zurück.»

Cli.gs

Wenn die Mitarbeitenden dank technischen Möglichkeiten wie Laptop und Handy jederzeit und überall arbeiten können, besteht auch die Gefahr, dass die Arbeitszeiten überschritten werden und die Grenze zwischen Berufs- und Privatleben verwischt. Was können Unternehmen tun, damit die effektiv geleisteten Arbeitsstunden auch wirklich erfasst werden? (ein Beitrag von: Susanne Wagner; HR Today).

Je verantwortungsvoller die Position, desto eher verwischen die Grenzen zwischen der Arbeit und der freien Zeit. Durch die ständige Erreichbarkeit steigt die Gefahr, dass sich die Mitarbeitenden zu wenig von der Arbeit abgrenzen und ihre Gesundheit gefährden. Die Gründe dafür sind vielfältig: Es wird von den Mitarbeitenden erwartet, sie wollen sich profilieren, sie arbeiten gerne oder es hindert sie schlicht niemand daran. Da sind Selbstverantwortung und Selbstdisziplin gefragt oder das Einschreiten der Vorgesetzten.

Zwar nehmen Homeoffice, Desk-Sharing-Modelle und projektbezogenes Arbeiten zu, doch die Mehrheit der Angestellten in der Schweiz arbeitet an einem fest definierten Arbeitsplatz. Zum Beispiel beim Krankenversicherer Helsana. «Die ausgeübten Tätigkeiten bei Helsana sind meist mit einer Präsenz vor Ort verbunden. Somit besteht wenig Notwendigkeit, ausserhalb des Betriebes zu arbeiten», erklärt Heidi Widmer, HR Business Partner. Durch eine elektronische Zeiterfassung bei den Mitarbeitenden bis zum mittleren Kader werden die Überstunden auf dem Zeitkonto gutgeschrieben – diese sollten durch Freizeit von gleicher Dauer kompensiert werden.

Bei den einen gilt das gesetzliche Minimum, andere bieten Ruheräume

«Zu den Präsenzzeiten der Mitarbeitenden gehören auch geplante Pausen», so Heidi Widmer. «Die Helsana-Mitarbeitenden werden durch verschiedene Massnahmen ermutigt, ihre Pausen einzuhalten.» Etwa mit der Möglichkeit, sich am Hauptsitz in zwei Personalrestaurants und einem Café zu verpflegen. Dort gibt es neben zahlreichen Pausenräumen auch einen Fitnessraum inklusive Duschmöglichkeiten. Entspannen können sich die Mitarbeitenden auch in separaten Ruheräumen oder mit Hilfe von inhouse angebotenen Massagemöglichkeiten – diese gehen allerdings auf Kosten der betreffenden Mitarbeitenden.

Wie weit die Arbeitgeber die Mitarbeitenden zu Arbeitspausen ermutigen, hängt stark vom jeweiligen Unternehmen und der Branche ab.

Der Discounter Denner reagierte auf die entsprechende Anfrage von HR Today einsilbig. «Denner hält sich an die gesetzlich vorgeschriebenen Vorschriften», erklärte Grazia Grassi, stellvertretende Leiterin Unternehmenskommunikation von Denner. Auf mehr Eigenverantwortung setzt Swisscom, die ihren Mitarbeitenden verschiedene Arbeitszeitmodelle anbietet, die eine selbständig strukturierte Arbeitszeit und eine ausgewogene Work-Life-Balance ermöglichen. Obwohl neue Kommunikationsmittel die Bearbeitung beruflicher E-Mails und Dokumente zu jeder Zeit und an jedem Ort ermöglichen, werde aber keinesfalls erwartet, dass die Mitarbeitenden in ihrer Freizeit arbeiten, wie Lisa Lamanna, Leiterin Employment Relations bei Swisscom, festhält.

Gerät das Pensum ausser Balance, müssen die Vorgesetzten eingreifen

«Im Rahmen der gleitenden Arbeitszeit gilt die Eigenverantwortung. Wir führen eine Vertrauenskultur und streben daher nicht an, das Freizeitverhalten unserer Mitarbeitenden zu kontrollieren», so Lamanna. Im Gesamtarbeitsvertrag und im Arbeitsreglement festgelegt ist hingegen die Pausenregelung: Darin sind angemessene Pausen während der Arbeitszeit sowie geplante Pausen bei fixen Arbeitszeiten und im ununterbrochenen Betrieb, beispielsweise in Call-Centern, vorgeschrieben.

«Wenn der Arbeitsumfang und das vereinbarte Zeitbudget nicht in der Balance sind, stehen die Vorgesetzten in der Verantwortung, die erforderlichen Massnahmen einzuleiten, um eine Überbelastung der Mitarbeitenden zu vermeiden», erklärt Lisa Lamanna. In vom Arbeitgeber angebotenen Kursen können Vorgesetzte lernen, wie sie die Belastungsreaktionen von Teammitgliedern frühzeitig erkennen können. Auch Swisscom stellt ihren Mitarbeitenden an den grösseren Standorten zahlreiche Räumlichkeiten für die Pausen zur Verfügung. Neben Personalrestaurants sind dies Cafeterias, Pausenzonen mit Verpflegungsautomaten sowie spezielle Ruhe- und Fitnessräume.

Die Belegschaft der Firma Emmi wird ebenfalls durch Pausenräume und je nach Bereich mit unterschiedlichen Verpflegungsmöglichkeiten – von Wasserspendern bis zu Personalrestaurants – zum Einhalten der Arbeitspausen ermuntert. An einzelnen Standorten werden gemäss Bruno Pfister, stellvertretender HR-Leiter der Emmi-Gruppe, Produkte kostenlos oder verbilligt abgegeben. Andere Mitarbeitende können von Angeboten in der Mittagspause profitieren, wie etwa einer Walkinggruppe am Standort Suhr. «Bei den Mitarbeitern mit systemgestützter Zeiterfassung gibt es kaum Probleme, da Unregelmässigkeiten zum Vorschein kommen und Massnahmen eingeleitet werden können», so Bruno Pfister. Beispielsweise um die Mehrarbeit, die während eines Projektes angefallen ist, abzubauen. Die Kontrolle dieser Mitarbeiter finde auch durch kantonale Wirtschaftsämter statt.

Das Thema spitzt sich mit der technikgewohnten «Generation Y» zu

Bei Kadermitgliedern und Mitarbeitenden, die häufig extern repräsentieren müssen, fällt das Einhalten der Pausen in die Eigenverantwortung. Wo Vorgesetzte Probleme im Arbeitsverhalten des Mitarbeitenden erkennen, erfolgen Gespräche mit der HR-Abteilung. Bruno Pfister: «Darauf sind ganz unterschiedliche Massnahmen möglich. Die Zeiterfassung kann wieder vereinbart werden. Oder es wird ein jobnahes Coaching angeboten, damit man das eigene Verhalten reflektieren und nachhaltig verändern kann.»

Im Rahmen der neuen Führungsausbildung wird Emmi dem Thema Selbstmanagement mehr Gewicht beimessen. Mit gutem Grund: Bruno Pfister erwartet, dass sich das Thema mit zunehmendem Eintreten der technikgewohnten «Generation Y» in die Arbeitswelt in den nächsten Jahren zuspitzen wird.

Den Thron aufgeben, darauf sind die wenigsten vorbereitet. Perspektiven mit und ohne Aussichten für die Neuorientierung (ein Beitrag von: Betty Zucker)

Viele Top-Manager sitzen auf Schleudersitzen. 2006 war laut einer Studie die durchschnittliche Verweildauer von CEOs in Europa 5.7 Jahre (USA: 9.8) und nur 46 % der CEOs beendeten ihre Arbeitsverhältnisse wie geplant. Für jeden und jede ist der Verlust der Aufgabe ein Schock. Manchmal auch eine Erleichterung – insgeheim.

Die Position der grossen, als Betriebsamkeit getarnten Einsamkeit, des verwirklichten oder/und gescheiterten Traums ganz oben zu sein, das oft als feindlich empfundene Umfeld, in dem man mehr als 50% seiner Energie in innenpolitische Kämpfe investieren musste, diese Position wurde auch als unbarmherzig, als «via dolorosa», wie es einer meiner Kunden nennt, erlebt.

In der Regel bekommen sie eine Abfindung und ein Outplacement dazu. Und was machen sie dann?

Immer wieder stelle ich «Sinnestäuschungen» fest: Ich habe viele Optionen. Ich bin anfangs 50, ich habe umfangreiche Erfahrungen, einen Leistungsausweis und vor allem ein grosses, über die Jahre gewachsenes Netzwerk: Ich bin wer. Doch dann erfährt der kernige «Marlboro-Typ» (kräftig, nach aussen hin abenteuerlustig, dominierend, nie zweifelnd und nie krank, mit der Natur golfend verbunden) schmerzlich, dass dieses Netzwerk an die Rolle und Position gebunden ist und nicht an seine Person.

In Branchenverbänden ist er der Repräsentant eines Unternehmens, in den Non Governmental Organisations «der Mann (oder die Frau) der Wirtschaft». Die Einladungen an die üblichen Events versiegen, der smalltalk wird smaller, und die E-Mails werden verspätet und mit corporate diplomacy beantwortet. Er hatte von diesem Phänomen gehört, glaubte jedoch, dass dies bei ihm ganz anders sein würde.

Asozial auf hohem Niveau

Ein Preis für den oft schnellen Aufstieg ist die Isolationshaft unter Seinesgleichen. Top-Manager werden asozial auf hohem Niveau. Bloss diese «Kollegen» distanzieren sich dann quasi über Nacht von dem «Verlierer», als habe er eine ansteckende Krankheit. Plötzlich ist er nicht mehr der brillante Kommunikator, der luzide Sanierer oder der glanzvolle Stratege. Sein «Sexappeal» geht verloren, zuweilen auch bei der Ehefrau, der «Deal» scheint nicht mehr aufzugehen. Der Job vergrösserte alles: Den Menschen selbst, seine Bedeutung und Bekanntheit, aber auch seine Angst, und im Fall die Fallhöhe und den Schock. Nicht nur wegen des Blicks auf den Stapel «freier» Tage und den fehlenden Corporate Support Systemen. Zu sehr ist das Selbstbewusstsein, ja die Identität mit der Aufgabe und Position verbunden.

Überspitzt formuliert: Meine Rolle = Ich. Keine Rolle = kein Ich.

Und schliesslich hat Gott seit der kirchlichen Reformation diejenigen lieb, die erfolgreich sind. Dazu kommen die laufenden Alimente aus erster Ehe, die Hypotheken aus zweiter und der Pool im Ferienhaus in der Provence muss auch saniert werden.

Das «Auszeit-Aus»

Extremjobber mit 70-Stunden-Wochen haben das verständliche Bedürfnis zu sagen «jetzt nehme ich mir erst mal eine Auszeit und überlege was ich wirklich will. Ich kann es mir ja leisten. Schliesslich habe ich die letzten 25 Jahre nur gearbeitet.» Man will «sich finden» (siehe oben), sich fachlich etwa mit einem Management Executive Kurs in Harvard aufdatieren und abgesehen davon:

• Der Bauch muss weg, die längst fällige Hüftoperation in Angriff genommen
• manche Jüngere denken daran, sich ein Tattoo stechen zu lassen, «man(n) ist schliesslich noch cool»
• Den Headhuntern sagt man: «Meldet euch bitte in drei Monaten wieder. Ich will jetzt erst mal in Ruhe sortieren, das können Sie sicher verstehen.»

Angebote werden kaum ernsthaft geprüft und verhandelt. Die heissen Eisen werden nicht geschmiedet, die Chancen vergeben, Verhandlungen in eigener Sache zu üben; etwas was man schon lange nicht mehr hat machen müssen. Was der «Marktwert» realiter sein kann bleibt unklar. Selbstverständlich braucht man Zeit, um die Ereignisse zu verarbeiten. Auch um ein Déjàvu in Zukunft zu vermeiden. Aber «untertauchen» ist riskant. drei bis vier Monate später kommen die Angebote spärlicher. Der Markt wartet nicht. Aus dem Auge – aus dem Sinn.

Perspektiven ohne Aussicht

Viele wollen die Situation für einen Branchenwechsel nutzen. Wenn nicht jetzt, wann dann? Man hat die letzten 20 Jahre in einer Branche verbracht – und sie gesehen. Und als Stratege überlegt man sich, dass man z. B. als IT-Experte mit ausgewiesenem Know-how doch in Verwaltungsräten ein gern gesehenes Mitglied wäre. Zu oft hatte er in seiner Praxis erlebt, dass dieses wichtige Wissen an oberster Stelle fehlt obwohl die Investitionen oft in die zweistelligen Millionenbeträge und mehr gehen. Aber diese auf Anhieb richtig erscheinende Analyse blendet die weitverbreitete Risikoaversion aus. Nur Wenige berufen einen teuren Mann oder eine teure Frau ohne ausgewiesene Branchenkenntnisse in diese Top-Positionen. Dies erscheint  schwer zu legitimieren. Das Know-how, die Netzwerke und vor allem «die Denke» seien doch ganz andere. Und wenn die Reputation medial angekratzt ist, wird es in der Schweiz (im Gegensatz zu den USA, wo ein «Scheitern » eher auch als «wertvolle Erfahrung» begriffen wird) noch schwieriger. Die Idee entpuppt sich als Illusion.

Beliebt ist auch die Berater-Option. Man will seine breite Expertise und seine Kontakte zur Verfügung stellen. Manche runden das noch mit einer Ausbildung z. B. in Mediation oder Coaching ab. Um dann oft bei den Mandaten festzustellen, dass man eigentlich der Macher und nicht der Beratertyp ist.

Aus einem Hering wird selten eine Forelle.

Es fällt schwer, sich zurückzunehmen und offene Fragen zu stellen. Man weiss schliesslich aus jahrelanger Erfahrung, wie der Laden läuft bzw. zu laufen hat. Die Kunden schätzen dies begrenzt.

Arbeiten ist riskant

«Ich habe alle Optionen» und die sich daraus entwickelnden Luftschlösser sind wichtig, um an das Nächste zu denken und aus dem Loch herauszukommen. Gleichzeitig binden sie Zeit und Energien, die je nach Situation kostbar sind und pragmatischen Lösungen abgehen. Arbeiten ist riskant, birgt Chancen und Gefahren. Man bringt neue Produkte auf den Markt, die erst mal niemand braucht, lässt sich auf Verhaltensmuster ein, die schon mal gegen alle guten Sitten verstossen und investiert Zeit, die andernorts verloren geht. Eine (manchen) notwendig erscheinende Fokussierung auf einen 70-Stunden-Job ist in heutigen Zeiten mit diesen temporären Strukturen ein Klumpenrisiko.

Was würden Sie als glanzvoller Stratege tun?

Cli.gs

Karrierestrategien in der Krise: Viele Führungskräfte strampeln wie Mäuse in der Tretmühle und sind letztlich nur noch mit ihrem eigenen Absturz beschäftigt. Sieben Regeln, mit denen dieser todsicher gelingt (ein Beitrag von:  Betty Zucker).

«Was ist die Steigerung von depressiv?» fragte mich neulich ein Kunde. Mit Blick auf den Abgrund balancieren viele Führungskräfte derzeit auf der Kreditlinie und sind im Survival Mode. Es geht um Sicherheit und die Karrierestrategie, will heissen: die Sicherung des Abstiegs, um den Absturz zu verhindern. Dazu gesellen sich geheime Zweifel am System. Das alles bewegt bzw. lähmt sie, denn in diesen Kreisen wird selten darüber gesprochen. Und nicht jeder kann sich wie Scheich Raschid al Maktoum, der Herrscher und rastlose Schöpfer des neuen Dubais, angesichts der Misere in die Einsamkeit der Wüste zurückziehen, um dort Zuflucht und Trost in der Poesie zu suchen. So die Legende.

Glamour-Restentwurf von Leben und Ich

Die Rede ist von der Angst vor dem Versagen, vor dem Verlust von Kontrolle, Job, Status und Orientierung, ja gar um die Identität. So manche Topshots erleben, dass sie ihre Lebensmodelle zu Geschäftsmodellen verschlankten. Die Familie wurde zum Zulieferer, die Freizeit zu Networking, und Freunde wandelten sich zu strategischen Beziehungspartnern. Kurz: Die Karriere entpuppte sich als eingedampfter Glamour-Restentwurf von Leben und Ich. Es scheint, als ob das Ich, so wie Dubai, auf Pump und Sand gebaut ist. Geliehen sind Status und Identität, wobei man zusätzlich noch Klumpenrisiken eingegangen ist. Und zwar gleich mehrere: Man besitzt viele, allzu viele firmeneigene Aktien und Optionen – als ob das Arbeitsplatzrisiko nicht schon hoch genug wäre –, ist fachlich oft hoch spezialisiert, bewältigt nicht selten eine 60-70-Stunden-Woche und geht auch noch mit den Kollegen zum Sport.

Treffen die kumulierten Risiken ein, könnte man fast von einem individuellen Grossrisiko sprechen. Sich in diesen Fällen auf jemand anderen verlassen zu müssen, kann ungut ausgehen. Deshalb ist Vorsorge angesagt, die eigenen Ressourcen, die «Eigenmittel» sozusagen, zu stärken. Karrierestrategien brauchen ein Risikomanagement, ein Karriere Hedging, damit Manager stabiler und handlungsfähiger bleiben.

Damit kommen wir zu den sieben Regeln für das Misslingen eines Karriere Hedging:

1. Arbeiten Sie 60 – 70 Stunden pro Woche …

… damit Sie frühmorgens «sick & tired» in die Federn sinken, ohne Kraft und Energie für irgend etwas – oft nicht mal zum Schlafen! Die Praxis zehrt, der Tag hat vierundzwanzig Stunden, und wenn diese nicht reichen, gibt’s ja noch die Nacht – das Leben als Top-Manager hat halt seinen Preis. Viele schlafen zu wenig, und das noch schlecht. Schlafmangel schadet der Gesundheit, und auf längere Sicht klappt überhaupt nichts mehr, weder im Bett noch sonstwo. Man macht Fehler, geht den Weg des geringsten Widerstandes, ist nicht kreativ und mag nicht mehr. «Ich denke nicht sehr visionär, denn ich bin von früh bis spät hinter meinen Baustellen her. Ständig muss ich antreten, auftreten, antreiben, überzeugen, und am Ende der Woche bin ich müde und oft frustriert», meint ein CEO einer großen Versicherung. «Manchmal frage ich mich: Gibt es neben meinem Superplan eigentlich auch etwas anderes? Ich bin so fixiert auf das eine, dass ich das andere kaum mehr wahrnehmen kann.» Dazu kommt der ständige Hindernislauf durch die Realitäten des Alltags. Der Morgenstau, der Abendstau, die wöchentlichen Flüge nach London mit Uhr ablegen und Schuhe ausziehen, Computer auspacken und abends im Parkhaus kein Kleingeld für das Ticket haben. Schon Hannibal verlor in der Antike den Krieg, weil er nie eine Pause machte. Er hatte keine Zeit zum Nachdenken und Vordenken.

2. Verkehren Sie «unter sich» …

… auch nach der Arbeit, in der Fitness, im Sport, in den Clubs. Die meisten Informationen fliessen so in «schwachen», losen Netzwerkkontakten, also nicht unbedingt im engsten Kreis der Familie und Freunde. Beziehungen immunisieren Jobunsicherheiten. Die meisten finden einen Job oder Auftrag durch Netzwerke. Dabei sein reicht allerdings nicht: Es geht um Geben und Nehmen – in dieser Reihenfolge.

3. Schwimmen Sie im Strom!

Aussergewöhnliche Hobbies könnten andere Saiten zum Klingen bringen und andere Welten erschliessen, die man bei Gelegenheit nutzen, sozusagen zweckentdecken könnte. Aber auch da aufgepasst: Bitte nicht (wieder) falsch korrelieren und neue Klumpenrisiken entwickeln, zum Beispiel Weinbauern in der Toskana, mit Whisky handeln oder Segelturns chartern. Wer züchtet zum Beispiel Bonzais oder Königspudel, die in New York gerade hip sind?

4. Denken Sie lokal,regional, allenfalls national!

Wenige kommen auf die Idee, sich als ausgewiesene Experten in Dubai, Shanghai oder Mumbai zu orientieren. Dabei geht dort nicht nur die Sonne früher auf. Dort weht auch der Duft der grossen, weiten Märkte, und man kann die Globalisierung für die eigenen neuen Horizonte nutzen. Doch es ist ja so komfortabel, so schmuck hier. Stimmt. Aber was könnte es bringen? Neue Perspektiven für die eigenen Möglichkeiten? Agilität schafft Stabilität, und darauf spielt Barack Obama an, wenn er sagt: «The big house and the nice suits and all the other things that our money culture says you should buy, amount to a poverty of ambition.»

5. Konzentrieren Sie sich auf das Bestehende!

Sei es in Salärvorstellungen, im Beschäftigungsmodus, ja im Beruf. Der Wandel gilt vor allem für die anderen. Oder nicht? «Common Sense» ist nicht «Common Practice». Was «normal» ist, wird gerade revidiert, zum Beispiel sichere Banken, permanentes Wachstum oder Verlässlichkeit von Prognosen. Schon in früheren Krisen haben sich die Menschen umgeschult, sind ausgewandert in die «Neue Welt», oder sie haben bei Null wieder angefangen. Klar ist das einfacher gesagt als getan mit Kindern, Haus und Ferienhaus. Klar ist dies ungewiss und birgt Risiken. Klar ist aber auch, dass Anfang und Ankunft mit Zukunft möglich sind. Übrigens ist bei Null wieder anfangen eine geheime Sehnsucht von manchen. Ein Kunde meinte neulich: «Ich habe grossen Respekt vor Menschen wie den Trümmerfrauen damals in den zerbombten Städten. Ich habe die Bilder von Berlin im Kopf. Aus nichts haben diese Frauen zu sich gefunden und etwas aufgebaut aus eigener Kraft. Eigentlich träume ich von so einer Erfahrung – stattdessen bin ich hier nur ein kleines Rad am Wagen». Notabene: Dieser Herr ist Mitglied einer Geschäftsleitung.

6. Nehmen Sie’s bitte persönlich!

Hilfreich ist, die grösseren Kontexte der Turbulenzen, strukturell und kulturell, zu erkennen und anzuerkennen, dass man in der Regel viel mehr geschubst wird, als man schubst, und dass es einen Faktor Zufall gibt. Verständlicherweise kränkt das einerseits manche, weil das nicht so recht zum hoch gezüchteten Selbstverständnis von «Führungs(!) kräften» passt. Andererseits erleben sich viele trotz hoher Verantwortung und Lobpreisungen auf Front pages als ohnmächtig oder gefesselt. Oder anders herum: Sie lassen sich, je nach Perspektive, fesseln, ködern oder verführen: von LOAs (Limits of Authority), Audits, die dauernd überprüfen, ob man sich an SOX, Compliance Guidelines und Blueprints hält – und von den «Wurstzipfeln» vermeintlicher Sicherheiten und versprochener Karriereschritte. Man könnte auch von «betreutem Management» sprechen. Die wenigsten sehen sich in der Position, das System zu verändern. «Heute, nach zehn Jahren Politik und Matrix, bin ich in einem so engen Korsett, dass ich den «Reset Button» drücken möchte», konstatiert ein Mitglied der Geschäftsleitung aus der  Investitionsgüterbranche. «Diese Zwänge gehen mittlerweile an die Würde, kratzen an meinem Selbstrespekt. Ich bin hart geworden, kann gar nicht mehr weich sein, nicht mal zu meiner Ehefrau», bemerkt ein anderer aus der Versicherungsbranche, fühlt sich geschröpft und geköpft. Dann lieber in den erschöpften Depresso gehen, mit einer zuweilen etwas allzu hohen Dosis Selbstmitleid. Zweifeln ja. Verzweifeln? Wird man dann handlungsfähiger, wirksamer und attraktiver? Auf dem Arbeitsmarkt, im Arbeitsumfeld oder zu Hause?

7. Hoffen Sie auf bessere Zeiten!

Dies ist tricky: Einerseits gibt die Hoffnung den so notwendigen Lichtblick am Horizont, auch wenn das Wunderpotenzial begrenzt ist. Andererseits kann sie lähmen. Aber die Persistenz des Angenehmen, die simple Hoffnung, verführt einfach zum Verdrängen, Beschönigen und Bagatellisieren (Unkraut wird als frische Triebe oder eine Pleite als Liquiditätskrise gesehen) oder zum Abwarten – nicht nur an der Börse. Und schwupps landet man auf so tiefem Niveau, dass man nur noch verlieren kann und es vielleicht zu spät ist.

Realistische Träumer

Perspektiven über den Horizont von heute hinaus sind wichtig. Sie geben Orientierung, einen langen Atem und eine gewisse innere Stabilität. Sie ermöglichen auch eine einigermassen ruhige Hand am Steuer, wenn die Wogen hoch und höher gehen. Die wirksamste Aussicht ist, wenn einem selber ein Licht im Oberstübchen aufgeht. Statt Zukunft zu erleiden hat man die eigene Vorstellungen und Ideen von der Zukunft. Sie erzeugen Horizonte, sie geben Energie. Realistische Träume, jenseits von Illusionen oder Utopien. Realistische Träumer sind hellwach und schauen hin, erkennen oft in einen Mangel grosses Potenzial oder begehren mit Herzblut und Schärfe des Gedankens in der oft verwalteten und immer noch so bequemen Gewöhnlichkeit auf. Not macht eben erfinderisch.

In Anlehnung an ein chinesisches Sprichwort könnte man sagen: Wenn andere beim Aufziehen des Sturms Mauern bauen, bauen sie Windmühlen. Realistische Träumer erkennen Möglichkeiten und Gelegenheiten. Sie aktivieren, animieren und inspirieren. Realistische Träumer sind erfolgreich, weil sie – jenseits des Korsetts der Konventionen von Budgets,  Benchmarks und anderen Beiträgen zur Deckung von Checks – bei Kollegen und Partnern, Kunden und Mitarbeitern andere Saiten zum Klingen bringen. Sie entwickeln eine ganz besondere Stimmigkeit, erleben, was sie alles bewirken können. Dabei wird ihr allzu oft insgeheim zerzaustes Selbstvertrauen robuster.

Aber bei aller Liebe zu realistischen Träumern: Wir sind nicht naiv genug, um nicht zu wissen, dass Katzen Mäuse fangen müssen. Dass heisst: Träume im Management machen dann Sinn, wenn sie langfristig zum Vorteil des Return on Investment im weiten Sinne beitragen. Es sind diese Träume, die zum Mitmachen bewegen. Sie ermöglichen Engelskreise, sich gegenseitig in die Höhe schwingende Kräfte. Bringt das nach so manchen Teufelskreisen (wobei Teufel der Legende nach gefallene Engel sind) nicht den «Spirit», nach dem wir uns alle so sehnen? Traum und Wille Das Verführerische an der Marktwirtschaft, in den Augen mancher mit diabolischem Charme versehen, ist der «Traum und Wille, ein privates Reich zu gründen» (Joseph Schumpeter). Grosse Ideen können Grosses vollbringen. Viele Projekte, Entwicklungen und Firmen, die eine bessere Zukunft von vielen Menschen prägen, sind so entstanden. Sei es in Kultur, Wissenschaft, Politik und Wirtschaft. Die Zeiten sind gut. Auf wichtige und dringende Lösungen warten genug Fragen. Gleichzeitig sind heute Dinge möglich, die früher kaum einer zu träumen wagte. Unzählige Möglichkeiten warten auf Menschen, die nicht unter ihren Möglichkeiten bleiben wollen. Und dann eröffnen sich ganz neuartige Karrierestrategien.

Nicht mehr in temporär geliehenen und schnell vergessenen Rollen und Ichs eines Lebens für den Lebenslauf, sondern für Menschen, für die das «Laufband Leben» ein einmaliger Weg ist. Let’s go for it!

Cli.gs

Das Topmanagement fällt weitreichende Entscheide für das Leben von vielen. Nur das Alltägliche im Leben geht vielen Topmanagern nicht so leicht von der Hand. Wer sich von der «Strasse» entfernt, dem droht der Druck der Strasse (ein Beitrag von: Betty Zucker).

Beiläufig erzählte mir neulich Max, ein Topmanager eines internationalen Telekomunternehmens, dass kürzlich bei der Ankunft am frühen Morgen am Flughafen in Stockholm sein Fahrer nicht wie üblich wartete. In der SMS seines Assistenten stand, er möge sich doch bitte einen Wagen mieten. Er stellte sich bei rent a car in die Schlange und in der ungewohnten Solitude des Wartens fuhr es ihm durch den Kopf: Wie mache ich das nur? Habe ich alles Notwendige dabei?

Seit Jahren war er nicht mehr in dieser Situation, und privat erledigt das immer seine Frau. Er kam sich plötzlich ziemlich «lebensuntauglich» vor und meinte «seine Resozialisierung» fände jeweils in der Familie statt. Diese Stichworte liessen mich aufhorchen. Automieten ist ja keine Hexerei. Ist Max ein Einzelfall? Beim nächsten Geschäftsessen mit einem seiner «Kollegen» einer internationalen Versicherung lenkte ich das Gespräch zwischen den Shrimps und dem Sorbet auf dieses Thema und siehe da, Max bekommt Gesellschaft. «Ja, das ist das Schlimmste, ich hätte noch nicht mal die notwendigen Euros in der Tasche. Alles, was nicht mit Karte bezahlbar ist, geht gar nicht.»

Konzentrationsschredder

Der persönliche Assistent kann ein persönlicher Leistungsverstärker sein. Er kümmert sich neben den Projekten um fast alles, rund um die Uhr, um die Welt und um das Leben. Ob es um das Geburtstagsfest für die Frau in London, das Mitbringsel von Sprüngli für die Einladung am Abend oder ums Zähmen widerspenstiger Computer und Handys geht. Im Laufe der Zeit wird dies für Manager verständlicherweise zur gefühlten Normalität. Dabei ist es nur eine Gewohnheit. Mit dem «normalen» Leben, dem Leben der Mehrheit der Mitarbeiter oder Kunden und seinen Anforderungen, hat das kaum noch etwas zu tun. Mit ihrer eigenen familiären Herkunft oft ebenso wenig. «Ich darf meiner Familie gar nicht erzählen, wie viel ich verdiene, und für alte Schulfreunde wohne ich am oberen Zürichsee (statt in Wollerau)», meinte ein anderer Kollege. Der Aufstieg bringt eine doppelte Distanzierung – mit oft gleichzeitig erlebter Einsamkeit und einem Suchen nach Perspektiven. Doch der normale Wahnsinn «da oben» mit seinem nervtötenden Geprassel muss verkraftet werden. Der Seelenverschleiss, die Müdigkeit und die Gefahr im Feuer der Gefechte gebrutzelt zu werden, sind hoch: Blackberry, zwei bis drei grössere Jetlags im Monat; hohe, oft widersprüchliche Ziele, die ein Dilemmamanagement erfordern; kurzsichtige Investoren; endlose ermüdende «conf calls»; auf Wellen reitend, die jeden Moment zusammenschlagen können. Dabei sollten sie nach aussen stets ein reputierliches Gesicht zeigen, auch wenn sich gerade etwa die Frau mit den Kindern auf und davon macht. Das alles summiert sich zum managerialen Konzentrationsschredder. Um in dieser Gemengelage die Schärfe des Geistes zu erhalten braucht es «Fokus, denn es geht gar nicht anders. Das System schwitzt einen sonst gnadenlos raus», grantelt Max. Selbstverständlich gehört eine effektive Zeitnutzung dazu. Zeit ist Geld und es wird als schlichte «make or buy»-Entscheidung bzw. als funktionale Arbeitsteilung betrachtet. Vielleicht ist es auch ökonomisch legitimiertes Statusverhalten im Prestigewettbewerb. Telefonieren oder Aktenstudium erscheinen jedenfalls wertvoller als selber seinen Wagen zu steuern, und als Businessclass Passagier steigt man zehn Minuten früher aus.

Street smartness

Fokus halten. Bloss nicht ablenken, keine Ineffizienzen. Das Geheimnis der persönlichen Wirksamkeit liege in der Delegation und der «rationalen Ignoranz». So nennen es die Kosten- Nutzen-Rechner. Zur Beruhigung. Doch wie wirkt diese Beruhigung? Sind Manager deswegen wirklich effektiver? Wann wird der Fokus zum Tunnelblick? Unterstützt dieser funktionale Analphabetismus das Vertrauen in das Management? Welche Signale senden sie, wenn sie eine Verbindung am Festtelefon nicht weiter verbinden können oder wenn die Extra-Kosten des betrieblichen Garagenservice, für extra breite Reifen, kolportiert werden? «Kann der den Karren aus dem Dreck ziehen? », fragen sich viele «und denkt der an sich oder an die Firma?»

Niemand wird so intensiv beobachtet wie diese Damen und Herren und die Wahrnehmung ist zentral für das prekäre Pendeln zwischen Wirken und Verwirken. Glaubwürdigkeit und Vertrauen zerfallen leicht. Die Macht wird ausgeschüttet statt ausgeschöpft.

Darüber hinaus schöpfen neue Geschäftsmodelle, Strategien, Produkte, kurz, neue Ideen nur Werte wenn «it hits the road». Um Anliegen und Realitäten von Kunden, Mitarbeitern und dem «Mann auf der Strasse» auch nur annähernd zu verstehen und eine «roadmap » erfolgreich umzusetzen, braucht es Strassenkenntnisse – bevor der Druck der Strasse droht. Die Angelsachsen reden von «street smartness», wenn sie gewitzt und gewieft sein und Köpfchen haben meinen. Zu glauben, solches Wissen gewinne man auch mit dreifarbigen Excel-Tabellen oder animierten Power-Point-Präsentationen in abgedunkelten Sitzungszimmern, führt zur Selbstüberschätzung. Selbstüberschätzung aus Ignoranz.

Effizienzbalancen

Für das Neue braucht es ab und zu etwas ganz anderes. «Musterunterbrechung» nennen es die Fachleute. Um das Stammhirn anzuregen, den Geist für neue Gedanken zu lockern. Es ist wichtig für Kreativität und Produktivität, und diese gehören auch zu den Mantras der Effizienz. Es braucht sozusagen einen flexiblen Fixtermin für die «Effizienzbalance». Einen Schnitt für neue Schnittmuster, einen Bruch für den so ersehnten Durchbruch. Das gilt für «die da oben» ebenso, wie es im vermeintlich Banalen anfängt. Einfach mal einen kleinen Abstecher ins normale Leben unternehmen. Frische Luft schnappen um zu wittern, was in der Luft liegt. Flüge suchen oder buchen, morgens um 7.30 Uhr Tram fahren oder seinen BMW selber steuern – aus Freude am Fahren. Das Managerleben ist schon ernst genug und andere Genüsse führen zu anderen Gedanken. Gehört «Lebenstauglichkeit» zum neuen Anforderungsprofil für Topmanager? Erkennbar an: fährt sein Auto selber in die Waschstrasse; kümmert sich um kleine Reparaturen im Haus; bringt den Hund zum Tierarzt und kauft Brot und Butter ein.

Cli.gs

Die konstante Anbindung ans Netz hat viele Vorteile, aber auch einen gravierenden Nachteil: Sie macht manche Mitarbeitende unproduktiver. Permanente Unterbrechungen durch E-Mails, SMS oder das Surfen im Internet lassen konzentriertes Arbeiten immer weniger zu. Das gilt zumindest für Menschen, die sich mit fokussiertem Arbeiten schwer tun (ein Beitrag von: Sandra Escher Clauss, HR Today).

Elf Minuten – solange kann sich der durchschnittliche Büroangestellte laut einer Untersuchung von Wissenschaftlern am Londoner Kings’ College heute mit einem Thema beschäftigen, bevor er unterbrochen wird. Unterbrechungen bei der Arbeit gab es schon früher, damals meist durch schwatzende Kollegen oder vereinzelte Telefonanrufe. Mit der fortschreitenden Digitalisierung und den Mobiltelefonen sind die Störfaktoren aber exponentiell gewachsen.

Das stakkatohafte Arbeiten ist nicht nur nervig, sondern macht krank

Zwei Anrufe parallel entgegenzunehmen, dazu noch einer Videokonferenz zu folgen sowie zwei, drei E-Mails zu beantworten – all dies gehört heute offenbar zum guten Ton und wird von den effizienten Wissensarbeitern des 21. Jahrhunderts problemlos gemeistert. Oder doch nicht? Noch in den Neunzigerjahren wurde das Unterbrechungsproblem als individuelles Wehwehchen abgetan, dem jeder mit ein bisschen Mehr an Disziplin beikommen könne, wenn er nur wollte – schliesslich verfügt jeder Computer und jedes Handy auch über eine Aus-Taste.

Besser geworden ist es aber nicht, im Gegenteil: Die Globalisierung sowie die Tatsache, dass die modernen Helden der Arbeit heute gemäss der amerikanischen Computerwissenschaftlerin Gloria Merk von der University of California durchschnittlich für 11,7 Aufgaben zuständig sind, führen dazu, dass die Angestellten immer hektischer zwischen den (vermeintlichen) Dringlichkeiten hin und her hüpfen.

In verschiedenen wissenschaftlichen Studien konnte nachgewiesen werden, dass die Menschen dieses stakkatohafte Arbeiten nicht nur als nervig empfinden, sondern dass sie dieses auch krank macht. «Die Leute nehmen die dauernden Ablenkungen als Stressoren wahr», sagt Cornelius König, Ober­assistent am Institut für Arbeits- und Organisationspsychologie der Universität Zürich. «Zusammen mit dem zunehmenden Druck und dem gestiegenen Arbeitstempo führen sie im Extremfall zu den bekannten Stresserkrankungen wie Verspannungen, Herz-Kreislauf-Störungen, Rückenschmerzen oder Burn-out.»

Dies wiederum führt zu Mehrkosten für die Unternehmen. Einerseits durch die Absenzen der ausfallenden Mitarbeitenden, andererseits aber auch durch den Produktivitätsverlust des noch arbeitenden Personals. Die Verluste beziffert die Forscherin Gloria Merk allein für die US-Volkswirtschaft auf 588 Milliarden Dollar. Denn nach jeder Unterbrechung, so Merk, wendet sich ein Büroarbeiter durchschnittlich mindestens zwei anderen Aufgaben zu, bevor er zur ursprünglichen Tätigkeit zurückkehrt. Bis er diese wieder aufnimmt, dauert es noch einmal rund 25 Minuten, und bis er wieder die ursprüngliche Konzentration erreicht hat, dauert es weitere etwa acht Minuten. Bleiben noch rund drei Minuten effektive Arbeitszeit – bis zur nächsten Unterbrechung.

Und diese kommt bestimmt und mit grosser Wahrscheinlichkeit in Form eines E-Mails. Denn diese haben sich zum Produktivitätskiller Nummer eins entwickelt.

Gemäss Schätzungen von Experten wurden 2006 weltweit rund sechs Billionen Geschäftsmails verschickt. Wie eine Studie der britischen Henley Management School ergab, war jedes dritte davon irrelevant für den Empfänger. Mittels einer Monitoring-Software wiesen die britischen Forscher zudem nach, dass die Inbox im Durchschnitt bis zu 40-mal gecheckt wird – pro Stunde, wohlverstanden.

Andreas Hugi, Geschäftsführer der Stiftung Produktive Schweiz, die sich für einen effizienteren Umgang mit elektronischen Kommunikationsmitteln einsetzt, betont: «Spam ist heute definitiv nicht mehr das Hauptproblem, sondern der gedankenlose Umgang mit E-Mails.» Psychologen haben bereits einen Namen für dieses hektische Treiben: Attention Deficit Trait (ADT), Zerstreutheit als Eigenschaft.

Regeln für den Umgang mit elektronischer Kommunikation

Ein Umdenken ist also dringend angesagt. Cornelius König plädiert für eine stille Stunde pro Tag. Diese sollte von ganz oben her angeordnet werden. «Mitarbeitende sollten von ihren Vorgesetzten dazu ermutigt werden, sich abzugrenzen, um zielführend arbeiten zu können.» Ein umgeleitetes Telefon, das einmalige Abfragen von E-Mails pro Tag, geschlossene Zimmertüren mit dem Hinweis auf «ungestörtes Arbeiten gewünscht» müssten den Angestellten erlaubt sein, um schwierige Aufgaben konzentriert bewältigen zu können.

Die Ostschweizer Firma Decatron Media gehört zu den wenigen Firmen, die interne Regeln erlassen hat, um den E-Mail-Verkehr produktiver zu gestalten. So werden E-Mails systematisch priorisiert. «In unserem Netzwerk ruft niemand Alarm, wenn es keinen Anlass dazu gibt. Ein rotes Ausrufezeichen setzen wir nur dann, wenn es wirklich dringend ist», sagt Geschäftsleiter Claudio De Cataldo. Zwei weitere Grundregeln: Wer ein Mail in Kopie erhält, muss nicht antworten. Und Betreffzeilen müssen inhaltsbezogen sein und anzeigen, ob der Empfänger etwas liefern muss. E-Mail-Pingpongs sind ihm ein Graus, sagt De Cataldo: «Wir greifen lieber einmal mehr zum Telefon. Wenn die Leute zu viel mailen, vergessen sie die Menschen.»

Warum aber erlassen nur wenige Unternehmen solche Regeln für den produktiveren Umgang mit elektronischer Kommunikation? «Regulative», konstatiert Pascal Sieber, CEO von Dr. Pascal Sieber & Partners AG sowie Mitgründer des Schweizerischen Produktivitätsinstituts, «nützen nur beschränkt. Viel wichtiger ist es, dass auch Führungskräfte Selbstdisziplin vorleben und das Selbstmanagement unterstützen.» Einen Silberstreifen am Produktivitätshorizont ortet Sieber aber in den neuen Web-2.0-Anwendungen. «Kollaborationssysteme wie Blogs haben gegenüber dem E-Mail einen entscheidenden Vorteil: Sie erzeugen im Team eine gewisse Öffentlichkeit, was für Transparenz sorgt.» Unproduktives und qualitativ mässiges Geschreibe komme damit automatisch weniger vor.

Das klassische Arbeitsverhältnis mit der 42-Stunden-Woche gehört für immer mehr Leute der Vergangenheit an. Vielen Menschen verschafft die zunehmende Flexibilisierung des Arbeitsmarkts Freiheiten und mehr Souveränität über ihre Zeit. Doch das ist nur die eine Seite der Medaille. Auf der anderen Seite werden immer mehr Menschen aus Mangel an Alternativen in ein Arbeitsverhältnis gedrängt, das ihren Sicherheitsansprüchen nicht genügt (ein Beitrag von: HR Today, Stefanie Zeng).

Scheinselbständige, Arbeiter auf Abruf, Projektarbeiter, Job Sharer, Top Sharer, Teilzeitarbeitende, Telearbeitende, Job Hopper, Jobnomaden, Multijobber und Interim Manager. Der Umbruch in der Arbeitswelt bringt neue Arten von Arbeits- und Beschäftigungsverhältnissen hervor. Kennzeichnend für die meisten der so genannten atypischen Formen ist vor allem ihre Flexibilität. Eine stetig wachsende Zahl von Arbeitnehmern verabschiedet sich vom klassischen Modell der 42-Stunden-Woche mit fixer Arbeitszeit, arbeitet befristet oder für mehrere Arbeitgeber. Neue elektronische Kommunikationsmittel machen uns überall und zu jeder Zeit erreichbar. Die Arbeit wird mehr und mehr von festen Orten und Zeiten entkoppelt. Die Grenzen zwischen Arbeit und anderen Lebensbereichen verschwimmen. Die Wissenschaft geht bereits der Frage nach, ob der Künstlertyp der ideale Arbeitnehmer sei: Künstler sind flexibel, kreativ und engagiert, identifizieren sich mit ihrer Tätigkeit, sodass Arbeit und Freizeit bei ihnen ganz selbstverständlich ineinander übergehen. Die idealen Mitarbeiter also?

Fakt ist: Die als neu oder atypisch bezeichneten Arbeitsformen werden immer typischer. Alte Muster in der Erwerbstätigkeit brechen auf. Die Zeiten, in denen die Fabrikglocke den Lebensrhythmus bestimmte, sind (jedenfalls für eine steigende Zahl von Beschäftigten) vorüber.

Ein Stück weit wird das als Befreiung von altbekannten Modellen gesehen, als Zugewinn an Zeitsouveränität und Selbständigkeit. Eine steigende Zahl Beschäftigter ist nicht mehr gezwungen, der Arbeit alles unterzuordnen, und kann sich vermehrt Freiräume schaffen. Doch der Zugewinn an Zeitsouveränität ist nur die eine Seite der Medaille – und lediglich für einen Teil der atypisch Beschäftigten realistisch. «Man muss zwischen Flexibilität und Autonomie unterscheiden», warnt Jürg Baillod, Arbeitsforscher vom Büro für Arbeitspsychologie und Organisationsberatung (a&o) in Bern. «Die Beschäftigten wollen Autonomie, um über ihre Zeit selbst zu bestimmen.» Die Unternehmen wollten hingegen flexible Arbeitnehmer, und zwar zu ihren eigenen Bedingungen. Es gebe deshalb auch eine ganze Reihe Arbeitnehmer, die aus Mangel an Alternativen in einer atypischen Beschäftigung ihr Geld verdienten. Sie sind unfreiwillig flexibel.

Teilzeit – noch immer vor allem ein weibliches Phänomen

Am häufigsten und am längsten verbreitet und deshalb kaum noch atypisch zu nennen ist die Teilzeitarbeit. Bei der Schweizerischen Arbeitskräfteerhebung (SAKE) des Statistischen Bundesamtes zählt dazu jede Beschäftigung unter 90 Prozent. Teilzeit zu arbeiten ist offenbar im Trend, ihre Bedeutung nimmt seit Jahren zu: Heute arbeiten in der Schweiz rund 31 Prozent der Erwerbstätigen in Teilzeit – 1970 waren es erst 12 Prozent, hat die Erhebung herausgefunden. In Europa gehört die Schweiz damit zu den absoluten Vorreitern, nur die Niederlande haben mit 46 Prozent einen noch höheren Anteil an Teilzeitarbeitenden. Das EU-Mittel liegt lediglich bei rund 18 Prozent, Deutschland kommt auf gut 24 Prozent.

Die Zahl der Teilzeitarbeitenden in der Schweiz steigt stetig: allein zwischen 1991 und 2005 um 30 Prozent – die Zahl der Vollzeiterwerbstätigen ging in der gleichen Zeit um 3,4 Prozent zurück. Etwa eine halbe Million Schweizer, 288000 Männer und 175000 Frauen, würden lieber verkürzt arbeiten. Doch das Phänomen ist noch immer vor allem weiblich: Die Mehrheit der Teilzeitarbeitenden sind Frauen, nur jeder neunte ist ein Mann.

Ein Grund ist wohl, dass Männer deutlich häufiger Führungsaufgaben wahrnehmen: Denn in den Chefetagen ist die Teilzeitarbeit deutlich weniger verbreitet – nur 16 Prozent der Personen mit Führungsaufgaben arbeiten in Teilzeit, von den Männern gar nur 5 Prozent.

So erklärt sich auch, warum das verwandte Phänomen des Topsharing – zwei Führungskräfte teilen sich den gleichen Job – nur in wenigen Einzelfällen anzutreffen ist. Hans Geser, Professor für Arbeits- und Organisationssoziologie an der Universität Zürich, schiebt das vor allem auf die beschränkten Aufstiegschancen, auf traditionelle Trägheiten und die Unteilbarkeit der Verantwortung. «Allein der extreme Aufwand, der betrieben werden muss, um sich gegenseitig auf dem Laufenden zu halten, verschlingt enorm viel Arbeitszeit.»

Der Hauptgrund für eine Teilzeitstelle ist und bleibt die Familie. Mehr als eine halbe Million Schweizerinnen und Schweizer arbeiten aus diesem Grund verkürzt.

Davon 26 000 Männer –1991 waren es nur 7000. Weitere Gründe sind Aus- oder Weiterbildung, eine Behinderung oder der Übergang in die Pension. Nicht wenige, nämlich 177000 Schweizer, haben schlicht und einfach keine Lust, sich zu 100 Prozent einem Arbeitgeber zu verschreiben.

Unternehmensrisiko wird auf den Arbeitnehmer überwälzt

«Teilzeitarbeit in der Schweiz ist zu einem guten Teil ein Wohlstandsphänomen», sagt Michael Marti vom Forschungsinstitut Ecoplan in Bern. Die Mehrheit der Teilzeitarbeitenden entscheidet sich bewusst für diese Form. Doch die Zahl derer, die unfreiwillig reduziert arbeiten, wächst stetig: Zwischen 1991 und 2005 stieg sie von 11000 auf 78000. Gleichzeitig ging auch die Zahl der Menschen, die mehr als einen Job haben von 20000 auf 72000 hoch.

«Vielen Menschen kommen flexibilisierte Arbeitsformen entgegen, einigen werden sie jedoch aufoktroyiert», so Baillod. Atypische Arbeitsformen werden dann für Arbeitnehmer problematisch, wenn sie aus Mangel an Alternativen gezwungen sind, ein Arbeitsverhältnis einzugehen, das sie nur ungenügend absichert. Das ist bei den meisten befristeten Beschäftigungen, bei Arbeit auf Abruf, bei der neuen Selbständigkeit und zum Teil auch bei Temporärarbeit der Fall. «Die Bewegung in Richtung atypische Arbeitsformen geht nicht primär von den Arbeitnehmern aus, sondern von den Arbeitgebern», erklärt Marti. «Je weniger soziale Absicherung eine Arbeitsform bietet, desto weniger entspringt sie dem Wunsch der Arbeitnehmer.»

Als besonders problematisch gilt hier die Arbeit auf Abruf. Arbeiter auf Abruf sind kurzfristig verfügbar und jederzeit einsatzbereit. Mit ihnen überbrücken Unternehmen Spitzenzeiten und Flauten in der Auftragslage, indem sie kurzfristig mal mehr, mal weniger Arbeitskräfte anheuern. Das spart Sozialabgaben – und nicht nur das: «Das unternehmerische Risiko, das bei Festangestellten meist auf den Schultern des Arbeitgebers lastet, wird auf den Arbeitnehmer ausgelagert. Bei schlechtem Wetter wird dieser dann eben nicht beschäftigt», sagt Baillod. Der Arbeiter trägt das Risiko seines Verdienstausfalls. Gut 200 000 Arbeitnehmer waren 2006 auf Abruf tätig, mehr als die Hälfte von ihnen ohne garantierte Stundenzahl. «Das Schutzbedürfnis der Arbeitsbevölkerung wird dadurch extrem in Mitleidenschaft gezogen», kritisiert Baillod. «Die Planung des Lebens wird unsicherer, wenn man nicht mehr weiss, ob, wann und wie lange man arbeiten muss.»

Ebenfalls als heikel bezeichnen sowohl Baillod als auch Marti die so genannte neue Selbständigkeit und die Selbständigkeit mit einem Auftraggeber. Zusammen mit der Arbeit auf Abruf bergen sie das höchste Armutsrisiko. Vor allem ältere Arbeitnehmer würden von ihren Arbeitgebern dorthin gedrängt: «Da heisst es dann, ‹Du kannst weiterarbeiten, aber auf eigene Rechnung›. Hier besteht die Gefahr der Abhängigkeit von einem einzigen Arbeitgeber mit weniger sozialer Absicherung», so Marti. Aber auch viele junge Leute, die nach Abschluss ihres Studiums keine Anstellung finden, lebten mehr schlecht als recht als Ein-Mann-Betriebe mit geringem oder keinem Auftragsbestand, so Baillod. Unter den Selbständigen lag die Zahl derer, die 2005 eine Krankenkassenprämienverbilligung beanspruchten, bei einem Viertel. Ebenso viele zahlen weder in eine zweite noch eine dritte Säule ein, einer von fünf hat keine Krankentaggeldversicherung.

Doch nicht alle Arbeitnehmer leiden unter der Unsicherheit atypischer Arbeit. Bei den insgesamt 245000 befristeten Arbeitsverhältnissen stieg beispielsweise der Anteil jener mit längeren Befristungen. Diese Stellen werden vor allem auch von höher qualifizierten Arbeitnehmern wie beispielsweise Projektmanagern nachgefragt. Sie lassen sich gezielt nur für eine begrenzte Zeit einstellen, um eine einmalige Aufgabe zu erledigen.

«Eine mögliche Erklärung für den Anstieg dieser Beschäftigungen liegt darin, dass Unternehmen durchaus gewillt sind, hoch qualifizierte Arbeitnehmer länger zu beschäftigen, sich aber durch die Befristung ihre Handlungsoptionen offen halten», weiss Marti.

Temporärarbeit oft Sprungbrett in ein Normalarbeitsverhältnis

Das gilt gleichermassen für den Bereich der Temporärarbeit: 2006 fanden mehr als 200000 Arbeitnehmer eine Stelle bei einer Zeitarbeitsfirma, 177000 wurden jedoch dann von den Unternehmen eingestellt. Nur noch 27000 erhielten weiter ihre Lohnzahlung vom Stellenvermittlungsbüro, ergab die Studie «Flexicurity: Bedeutung für die Schweiz». Die Temporärarbeit ist also in vielen Fällen ein Sprungbrett in ein Normalarbeitsverhältnis und bietet noch ein Mindestmass an sozialer Absicherung: Wenn ein Arbeitnehmer nicht vermittelt werden kann, zahlt die Zeitarbeitsfirma seinen Lohn – zumindest für eine gewisse Zeit. Marti geht aufgrund der erhobenen Daten zudem davon aus, dass diese Arbeitsform vor allem bei jungen Menschen nicht selten sogar erwünscht ist: «Die Gruppe der 15- bis 24-Jährigen ist bei der Temporärarbeit massiv übervertreten. Das ist ein Hinweis darauf, dass es hier auch viele Leute gibt, die sich bewusst für diese Arbeitsform entscheiden, weil sie sich zum Beispiel noch nicht festlegen möchten oder neben einer laufenden Ausbildung Geld verdienen wollen.»

Grenzen zwischen Arbeit und anderen Lebensbereichen lösen sich auf

Trotz der Umbrüche in der Arbeitswelt dominiert noch immer die 42-Stunden-Woche in unbefristeter Anstellung. Nach Ansicht von Experten wird sich das weder erdrutschartig verändern, noch wird das traditionelle Arbeitsverhältnis aussterben. Für die Zukunft ergibt sich deshalb ein geteiltes Bild. «Ein Trend der Zukunft ist ganz sicher das mobile, virtuelle Arbeiten», prophezeit Josephine Hofmann vom Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation. Dabei sind die Grenzen fliessend: «Es gibt Modelle mit drei Tagen zu Hause und zwei Tagen im Büro. Und wenn jemand zu Hause am Abend oder Wochenende noch E-Mails liest, geht das auch schon in Richtung virtuelles Arbeiten», so Hofmann.

Das heisst, moderne Kommunikationstechnologien wie Mobiltelefone und Notebooks führen zwar dazu, dass Arbeitnehmer von zu Hause aus arbeiten könnten. Doch wird diese Möglichkeit eher punktuell eingesetzt, zum Beispiel auf dem Weg zur Arbeit oder eben abends und am Wochenende. Die reine Telearbeit von zu Hause aus ist in der Schweiz hingegen eher rückläufig: 2006 arbeiteten rund 190000 Menschen dauerhaft von zu Hause aus, fünf Jahre zuvor waren es noch 206000. «Die Prophezeiung, dass wir irgendwann alle daheim sitzen, hat sich nicht bewahrheitet», erklärt Hofmann. Das liege zum einen an den Unternehmen, die aus Sicherheits- und Datenschutzgründen Bedenken haben und auch auf eine restriktive Infrastruktur wie Grossrechner angewiesen seien. Zum anderen werde diese Arbeitsform aber auch nicht von allen Mitarbeitern nachgefragt: «Viele Arbeitnehmer wollen lieber ihre Kollegen sehen.»

Dennoch: Die technologische Entwicklung lässt die Grenzen zwischen Arbeit und anderen Lebensbereichen mehr und mehr verwischen – auf Kosten der Work-Life Balance.

«Allein das Handy ist eine extreme Erweiterung der persönlichen Erreichbarkeit. Der Chef erwartet damit vielleicht, dass man auch am Wochenende greifbar ist. Das ist problematisch für Leute, die sich zu wenig abgrenzen können», erläutert Hofmann die Konsequenzen.

Für Oliver Strohm vom Institut für Arbeitsforschung und Organisationsberatung (iafob) ist die zeitliche und örtliche Flexibilisierung nur eine der möglichen «Zukünfte»: «In Betrieben, in denen die Produktinnovation im Vordergrund steht, bestehen sicher viele Möglichkeiten für moderne Arbeitsformen. Innovation und Kreativität entstehen erst, wenn man Handlungsspielräume eröffnet.» Dem gegenüber stünden aber auch Branchen, deren Wettbewerbssituation vorwiegend durch Preise und Kosten bestimmt wird und weniger durch Innovation. «Besonders grosse Unternehmen mit klassischen Managementphilosophien werden wohl auch künftig auf traditionelle Arbeitsformen setzen.»

Cli.gs

Wer die Rolle desjenigen spielt, der das Thema der Entlassung ansprechen muss, ist für das Thema an sich nicht verantwortlich. Wohl aber dafür, wie er es anspricht. Und er sollte seine Kompetenz nach und nach steigern. Fairness lässt sich trainieren. Dieses Resümee entspringt einer ganz persönlichen Geschichte mit traumatischen Auswirkungen (Ein Beitrag von: HR-Today, Stephan Wehowsky).

Wer seinen Job verliert, erlebt ein Trauma. Ist es dabei nicht egal, wie das Entlassungsgespräch verläuft? Ich habe eine andere Erfahrung gemacht. Nach einem sehr unerfreulichen Gespräch mit zwei Chefredakteuren einer Münchner Zeitung wurde mir 1993 mein Arbeitsvertrag relativ überraschend ein paar Tage später schriftlich gekündigt. Die Begründung war nebelhaft. Sie konnte so oder so gedeutet werden. Eines aber stand für mich fest: Der wahre Grund war darin nicht enthalten. Doch worin bestand er? Etwa zehn Jahre lang tappte ich im Dunkeln. Dann erfuhr ich, dass meine Kündigung lediglich Teil eines umfassenderen Konzepts der «Verschlankung» gewesen war und es mich nur deshalb getroffen hatte, weil ich zu einer der «entbehrlichen» Mitarbeitergruppen gehört hatte.

Zerbrochenes Selbstbewusstsein raubt die Energie für den Neuanfang

Erst später wurde mir deutlich, in wie starkem Masse mich diese Verschleierung der wahren Umstände geschädigt und gelähmt hat. Denn ich war nicht nur verletzt. Mein Selbstbewusstsein war zerbrochen. Ohne es richtig zu bemerken, traute ich mir keine neue Bewerbung mehr zu. Ich arbeitete in meinem Metier als Journalist weiter, schrieb Bücher und war zum Teil recht erfolgreich. Aber mir fehlte der Biss, um mit der nötigen Energie und Zielstrebigkeit einen neuen Anlauf zu riskieren. Ich war orientierungslos. Und mir fehlte die Lebensfreude, die es braucht, um positive Resonanz auszulösen.

Die moderne Hirnforschung hat mit ihren bildgebenden Verfahren den Schmerz, den eine Entlassung auslöst, sichtbar gemacht. Es ist tatsächlich das Schmerzzentrum, das stimuliert wird. Es reagiert eben nicht nur auf körperliche Wunden und Beschwerden, sondern auch auf Phänomene, wie soziale Isolation und Ausgrenzung. Und Psychologen haben herausgefunden, dass länger andauernde Arbeitslosigkeit das Schmerzzentrum nie wieder ganz zur Ruhe kommen lässt.

Schwere Krankheiten, der Verlust naher Angehöriger oder Scheidungen können eines Tages unter glücklichen Umständen emotional spurlos verschwinden, Arbeitslosigkeit angeblich nie. Vor allem dieses Trauma soll bei Menschen haften bleiben.

Die Entlassung an sich stellt schon ein Unglück dar. Wird sie noch miserabel kommuniziert, ist das Desaster komplett. Ich kam mir wie eine absolut wertlose Person vor. Entsprechend habe ich mich verhalten. Deswegen sollte sich jeder, der Entlassungen fair kommunizieren will, darum bemühen, in der schwierigen Situation nicht auch noch das Selbstwertgefühl der Betroffenen zu zerstören. Ethisch ausgedrückt: Die Würde des Menschen sollte nicht angetastet werden. Ein Mensch, der seine Würde bewahrt, behält seine Kompetenz und wird Probleme im privaten Bereich und auf dem Arbeitsmarkt besser lösen.

Das klingt einfach, aber in der Praxis ist der Weg zur fairen Kommunikationen mit Hindernissen übersät. Eines der höchsten Hindernisse besteht in der schlichten Tatsache, dass jeder, der Entlassungen aussprechen muss, bewusst oder unbewusst Angst vor der eigenen Entlassung hat. Er sagt: «Kopf hoch», möchte aber eigentlich davonlaufen. Möglicherweise versucht er, durch Arroganz seine Überforderung zu überspielen. Stellen Sie sich einen Arzt vor, der keinen schwer kranken Patienten aushält. Den würde man auch sonst nicht für sehr kompetent halten. Man möchte, dass der Arzt, wenn er mit seiner Kunst am Ende ist, seinen Patienten wenigstens «versteht». Es gehört zu den Geheimnissen der Menschenführung, dass man auch sehr unangenehme Entscheidungen oder Tatsachen vermitteln kann, wenn sich die Betroffenen «verstanden» fühlen. Ich benutze die Anführungszeichen, um deutlich zu machen, dass das Verstehen nicht nur logisch gemeint ist. Es besteht auch darin, sich in die Gefühle des anderen hinein versetzen zu können. Dabei muss man auch die eigene Angst aushalten.

Wenn von Fairness, Würde und Angst die Rede ist, türmen sich Probleme auf. Kann man die im Alltag überhaupt bewältigen? Hat man dafür die nötigen Ressourcen und die Zeit? Die Praxis zeigt, dass schon einfache Regeln die Kommunikation enorm verbessern.

So sind führende Unternehmen dazu übergegangen, grundsätzlich keine Entlassungen vor Wochenenden oder Feiertagen auszusprechen.

Dazu kommen andere Grundsätze wie die Beachtung von Altersgrenzen oder die Knüpfung von Auffangnetzen. Diese Massnahmen mögen in ihrer faktischen Wirkung unterschiedlich sein. Einen positiven Effekt haben sie aber ganz sicher: Sie geben das Signal, dass sich ein Unternehmen um die Wahrung der Würde der Mitarbeitenden bemüht. Fehlt ein solches Signal, verschwindet die Loyalität auch bei den «Überlebenden», und die Firmenkultur geht den Bach runter.

Wie das dann aussieht, lässt sich an jenen Unternehmen erkennen, die die Entlassungen automatisiert haben. Der Angestellte liest seine Kündigung auf dem Computerbildschirm und hat nur noch eine eng begrenzte Zeit zur Verfügung, um seine privaten Utensilien zusammenzuraffen, bis der Computer gesperrt und der Badge wertlos geworden ist. In den USA erfreut sich diese Umgangsform einer gewissen Beliebtheit, weil man vermeiden möchte, dass HR-Mitarbeiter zu Opfern von Racheaktionen werden. Die Botschaft dieser Methode: Jeder Mitarbeitende ist ein potenzieller Verbrecher.

Menschliche Resonanz macht schwere Gespräche erträglicher

Ist Ihnen schon einmal aufgefallen, dass diejenigen am schlechtesten über andere Menschen denken und urteilen, die selbst sozial besonders inkompetent sind? Deren eingeschränktem Blick fehlt die Fähigkeit, den anderen differenziert wahrzunehmen, sich in seine Sichtweisen hineinzuversetzen und auch zu erkennen, wie die eigenen Botschaften beim anderen ankommen. Wer bereit ist, diese Kompetenzen zu verbessern, kann sie gezielt trainieren, gerade auch auf dem heiklen Feld der Entlassungsgespräche. Das kann in mehreren Schritten geschehen. Als Vorbereitung empfiehlt sich ein Blick von aussen auf sich selbst. Das ist durchaus möglich, denn man kann ohne weiteres beschreiben, wo man steht und welche Rolle man spielt.

Auch HR-Mitarbeiter spielen Rollen, denn dafür werden sie bezahlt. Sie üben Funktionen aus. Wenn eine Funktion darin besteht, Entlassungen auszusprechen, bedeutet das nicht, dass sich HR-Mitarbeitende damit identifizieren müssen. Er spielt eine Rolle, nicht mehr und nicht weniger. Jenseits dieser Rolle ist er ein Mensch mit eigenen Gefühlen und Wahrnehmungen. Genau das ist das Potenzial, das eine Gesprächssituation erträglich machen kann. Oder möchten Sie einem Menschen gegenübersitzen, der nur ein Apparatschik, nur eine Charaktermaske ist? Nein, gerade in schwierigen Situationen suchen wir menschliche Resonanz.

Resonanz ist kein Phantom. Resonanz lässt sich wahrnehmen, beobachten, sogar physiologisch messen.

Daher ist es gar nicht schwierig, nach Gesprächen zu überprüfen, wie sich die eigenen Gefühle bemerkbar gemacht haben, wie die Botschaften beim Gesprächspartner angekommen sind und wie das Resultat wahrgenommen wurde: perspektivlos oder konstruktiv? Am besten geschieht das Training mit professioneller Hilfe. Dabei muss der Rahmen klar sein: Wer die Rolle desjenigen spielt, der das Thema der Entlassung ansprechen muss, ist für das Thema an sich nicht verantwortlich. Wohl aber dafür, wie er es anspricht. Und er sollte seine Kompetenz nach und nach steigern. Fairness lässt sich trainieren.

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Wollten Sie auch schon zu anderen Planeten aufbrechen, wussten aber nicht wie? Zusammen mit einer Coachfrau können Sie Ihre Lebenssituation reflektieren, Hintergründe klären, Ihr Potenzial freischaufeln und eine Neuorientierung vornehmen (Ein Beitrag von: Christine Odette Meier, IM DIALOG).

Man kann das Leben nur rückwärts verstehen, aber man muss es vorwärts leben

Gehören Sie auch zu denjenigen Mitarbeitern, die ihre Arbeit lieben, alles geben und sich damit identifizieren?

Restrukturierungen verbunden mit einem Stellenabbau sind auch im Jahr 2010, nach der sogenannten „Finanzkrise“, an der Tagesordnung und finden sowohl in Grossfirmen als auch in Klein- und Mittelbetrieben KMU statt.

Für langjährige, treue und reifere Mitarbeiter ist solch eine Situation oft mit einer persönlichen Lebens- und Sinnkrise verbunden, die durch die Unterstützung eines systemisch und lösungsorientierten Coachs abgefedert und nach einer Loslösungs- und Veränderungsphase zu neuen Perspektiven führt.

Vom Reagieren ins Agieren

Mut zur Veränderung bedingt Mut zum Scheitern. Und genau diesen Mut und das Verlassen der „Komfortzone“ trainieren wir in den Coachings. Denn

• Veränderungen brauchen Mut und ein Ziel
• Veränderungen benötigen Zeit, erreichbare Milestones und eine Deadline
• Um neue Wege zu gehen, sind unterstützende Menschen massgebend

Das Spinnen eigener Ideen, Querdenken, das Loslösen von alten Mustern und Glaubenssätzen sowie die Stärkung des Selbstbewusstseins das ist nur ein Teil der Coaching-Inhalte. Draussen in der Natur und mit dem Pferd als Co-Trainer schaffen wir Klarheit und erweitern Ihre Selbstführungskompetenzen. Und das mit 600 PS an Ihrer Seite.

Neue Perspektiven und Wege aus der Einbahnstrasse

Nach dem Motto von Buddha: „Unsere Verabredung mit dem Leben findet im gegenwärtigen Augenblick statt und der Treffpunkt ist genau da, wo wir uns befinden“, gehen wir Schritt für Schritt vorwärts.

Die Firma IM DIALOG bietet Ihnen eine lösungs- und ressourcenorientierte Begleitung in beruflichen und/oder privaten Krisen, getragen vom Wunsch nach mehr Lebensqualität an. Das professionelle Coaching verursacht ein Verlassen der Komfortzone und ein Blicken über den Tellerrand hinaus, so dass an einem Wendepunkt im Leben Neuorientierung und Sinnfindung möglich wird.

Mit dem Pferd als Co-Trainer führe ich Sie zu einem Klärungsprozess und fördere Ihre Veränderungskompetenz und Employability. Sei dies bei einer Standortbestimmung, der Stellensuche, der Visionsarbeit und dem Entwickeln von neuen Perspektiven oder bei der Burnout-Genesung.

Uralte Instinkte und klares Feedback zu Ihrem Nutzen

Empowerment, führen, Grenzen setzen und loslassen mit einem Tier? Ja, denn ein Pferd ist nicht nur eine kraftvolle, majestätische Erscheinung, es ist auch eine sensible Persönlichkeit, die Gemütszustand und Verhaltensmuster in Menschen erkennt und darauf reagiert, ohne dabei verletzend zu wirken. Der Vierbeiner spürt instinktiv, was dem Menschen fehlt und gibt ihm auf seine Weise Rückmeldung. Dies erlaubt Persönlichkeitsentwicklung auf höchstem Niveau und mit einer grossen Nachhaltigkeit.

Natürlich berate und coache ich auch ganz klassisch in einem Coaching-Raum, falls Sie das bevorzugen. Wollen auch Sie Veränderungsprozesse kraftvoll und inspiriert angehen? Ich freue mich auf Ihre Kontaktaufnahme unter contact@im-dialog.ch. Weitere Infos finden Sie unter dieser Link.

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Mit der Globalisierung hat sich der Wettbewerbsdruck unter den Unternehmen intensiviert. Die flexible «Just in time»-Nutzung der Arbeitskraft bildet eine Antwort der Unternehmen auf den gestiegenen Kostendruck. Seit Beginn der neunziger Jahre erhalten befristete Arbeitsformen, darunter auch Temporärarbeit, daher weltweit Auftrieb. Ein Beitrag von: swisstaffing.

Als Reaktion darauf wurden vor allem in Europa Stimmen laut, die die Arbeitnehmenden in solchen flexibilisierten Arbeitsverhältnissen schützen wollen. In ihren Augen leidet das Wohlbefinden befristet Angestellter unter der eingeschränkten Jobsicherheit. Der Anteil der Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter, der auf Invalidenrenten oder Krankentaggelder als primäre Einkommensquelle angewiesen ist, wächst in den OECD Ländern. Der Anteil der psychisch bedingten IV-Rentenvergaben nimmt zu. In der Schweiz betrug ihr Anteil im Jahr 1995 29 Prozent. 2004 ist der entsprechende Anteil auf 41 Prozent gestiegen. Die Frage ist, ob diese Entwicklungen mit der Flexibilisierung der Arbeit zusammenhängen, wie es gewisse Kreise befürchten. Der kürzlich erschienene Employment Outlook 2008 der OECD untersucht in seinem vierten Kapitel die Auswirkungen des Arbeitsmarktstatus und verschiedener Arbeitsbedingungen auf die psychische Gesundheit. Das Ergebnis der Untersuchung lautet:

Der Wechsel von der Beschäftigung in die Arbeitslosigkeit beeinträchtigt die psychische Gesundheit; der Wechsel von der Arbeitslosigkeit in die Beschäftigung fördert die psychische Gesundheit – unabhängig davon, ob ein regulärer oder nicht regulärer (z.B. temporärer) Job angenommen wird.

Eine ähnliche Feldstudie aus dem Jahr 2006 untersucht die Zufriedenheit und Gesundheit von befristet und fest Angestellten. Ihre Schlüsse: Befristet Angestellte sind glücklicher, gesünder und zufriedener mit ihrer Arbeit als Festangestellte.

Nicht die Arbeitsform, sondern die Arbeit an sich ist entscheidend fürs Wohlbefinden!

Die Untersuchung der OECD zeigt, dass sich ein Wechsel in die Erwerbslosigkeit negativ auf die psychische Befindlichkeit auswirkt. Interessanterweise wirkt sich ein Ausscheiden aus der Erwerbstätigkeit infolge Krankheit schlimmer auf die psychische Befindlichkeit aus als ein anders bedingter Wechsel in die Arbeitslosigkeit. Umgekehrt wirkt sich die Aufnahme eines Jobs positiv auf die psychische Gesundheit aus. Dieser Effekt wirkt unabhängig von der Arbeitsform, d.h. bei regulärer und nicht regulärer Beschäftigung.

Bei der Aufnahme eines regulären Jobs sind die positiven Effekte auf die psychische Gesundheit allerdings grösser. Zu berücksichtigen ist aber, dass vorbestehende psychische Leiden einen Einfluss auf das aktuelle psychische Befinden haben. Darum hält die OECD fest, dass sich die Aufnahme eines nicht regulären Jobs zwar weniger günstig auf die psychische Befindlichkeit auswirkt als der Wechsel in die reguläre Beschäftigung, dies aber nicht auf die Arbeitsform zurückzuführen sei. Vielmehr sei eine stärkere Neigung psychisch anfälliger Personen, nicht reguläre Jobs innezuhalten, die Ursache. Wie eine Untersuchung von swissstaffing bestätigt, erhalten gewisse Arbeitsmarktgruppen oft nur über nicht reguläre Jobs Zugang zum Arbeitsmarkt.

Temporär und befristet Angestellte sind zufriedener und gesünder

Zu einem ähnlichen, wenn auch pointierterem Ergebnis gelangt die PSYCONES-Studie: Befristet Angestellte sind glücklicher, gesünder und zufriedener mit ihrer Arbeit als Festangestellte. Sie fehlen auch seltener am Arbeitsplatz. Dies gilt insbesondere für hochqualifizierte Arbeitnehmende, die die temporäre Anstellungsform suchen. Aber auch weniger gut Qualifizierte, die eine Festanstellung dem befristeten Einsatz vorziehen, sind zufriedener als vergleichbare Beschäftigte mit unbefristeten Arbeitsverträgen. Die Gründe für die Zufriedenheitsdifferenzen liegen in den höheren Erwartungen, die Festangestellte an ihre Arbeitgeber richten, und in einer Verschlechterung der Arbeitsbedingungen für Festangestellte. Eine zentrale Rolle für die Arbeitszufriedenheit sowie auch für die generelle Lebensqualität spielt der psychologische Vertrag zwischen Arbeitnehmenden und Arbeitgeber. Er beinhaltet gegenseitige Erwartungen und Verpflichtungen im Hinblick auf die Arbeitszeit, Arbeitsinhalte, Beförderungsmöglichkeiten und Entlöhnung, die vorausgesetzt, aber nicht formal festgehalten sind. Festangestellte haben in der Regel umfangreichere psychologische Verträge als temporär Arbeitende, das heisst, sie richten höhere Erwartungen an den Arbeitgeber, erhalten weiter reichende Angebote vom Arbeitgeber, gehen aber auch selbst mehr Verpflichtungen ein.

Trotz oder gerade deswegen sind die Festangestellten aber unzufriedener mit ihren psychologischen Verträgen, weil die Versprechen in ihren Augen häufiger durch den Arbeitgeber verletzt werden, als dies bei befristet Angestellten der Fall ist. Festangestellte beklagen sich zudem oft über mangelnde Unterstützung durch die Vorgesetzten, Zeitdruck, Überbelastung und Beeinträchtigung des Privatlebens durch die Arbeit. Insbesondere junge Menschen leiden unter den höheren Stressbedingungen fester Anstellungen. Beschäftigte mit unbefristeten Verträgen fühlen sich in der Ausführung ihrer Aufgaben zwar freier und haben das Gefühl, ihre Qualifikationen besser einbringen zu können.

Trotzdem reichen diese positiven Effekte nicht aus, um die negativen Ausflüsse der hohen Arbeitsbelastung zu kompensieren.

Das führt sogar so weit, dass der potenzielle Verlust des Arbeitsplatzes von Festangestellten als gravierendere Belastung wahrgenommen wird als von Personen mit einem von vornherein befristeten Arbeitsverhältnis. Eine mögliche Erklärung für dieses scheinbar paradoxe Ergebnis liegt im psychologischen Vertrag. Im Falle der befristeten Beschäftigung beinhaltet dieser die Jobsicherheit offensichtlich nicht, wodurch die temporär Arbeitenden diese im Unterschied zu den Festangestellten auch nicht als Vertragsbruch empfinden. Das erklärt auch, weshalb die fest Beschäftigten weniger zufrieden sind, obwohl sie weitaus häufiger als temporär Beschäftigte angeben, unter der gewünschte Vertragsform angestellt zu sein. Die tieferen Zufriedenheits- und Gesundheitswerte der Festangestellten stellen allerdings absolut gesehen nicht unbedingt schlechte Werte dar. Sowohl die befristet als auch die unbefristet Beschäftigten geben im Durchschnitt bei praktisch allen Indikatoren eher positive als negative Werte an.

Die Lehren – Implikationen für Wirtschaft und Politik

Entgegen verbreiteter Befürchtungen legen die Studien nahe, dass befristet Angestellte gut mit der zeitlichen Begrenzung ihres Arbeitseinsatzes umgehen können und flexible Anstellungsverhältnisse die Lebensqualität nicht beeinträchtigen. Die eher positiven Zufriedenheits- und Gesundheitswerte von temporär Beschäftigten und Festangestellten und die Beobachtung, dass eine Beschäftigung generell für das psychische Befinden förderlich ist, zeigen, dass die Verbreitung flexibler Arbeitsformen nicht für die Zunahme der psychischen Leiden in der Bevölkerung verantwortlich gemacht werden kann. Damit soll allerdings nicht negiert werden, dass temporär Arbeitende gewisser Absicherungen bedürfen. Das – auch im Rahmen des neuen GAV für temporär Arbeitende umgesetzte – Konzept der Flexicurity bietet eine gute Zielvorgabe.

Es müssen Lösungen gefunden werden, die die globalisierungsbedingt notwendigen Flexibilisierungsstrategien der Unternehmen auf eine Art und Weise kanalisieren, die das Überleben der Unternehmen sichern und gleichzeitig den Arbeitnehmenden die notwendige Beschäftigungs- bzw. Einkommenssicherheit gewährleisten.

Die Studien zeigen, dass die temporäre Beschäftigung eine valable Alternative zur Festanstellung sein kann. Eine optimale Zufriedenheit und Arbeitseinstellung der Beschäftigten solcher Arbeitsverhältnisse setzt allerdings eine gute Einbindung in den Einsatzbetrieb sowie gewisse Sicherheiten, das heisst direkte oder indirekte Aussichten auf eine längerfristige Anstellung, voraus. Für die Arbeitgeber von temporärem Personal bedeutet das, dass bei der Vergabe befristeter Arbeitseinsätze auf Folgendes zu achten ist: Die Einsätze sollen den Arbeitnehmenden eine entweder unmittelbare Chance auf Weiterbeschäftigung oder Festanstellung im Einsatzbetrieb oder eine mittelbare Weiterbeschäftigungschance bieten, indem ihre Arbeitsmarktfähigkeit durch den Arbeitseinsatz gefördert wird.

Wenn auf politischer Ebene Anstrengungen unternommen werden, die Arbeitsbedingungen zu verbessern, sollten sich diese, wie die Ergebnisse der PSYCONES-Studie nahe legen, mindestens ebenso an feste Arbeitsverhältnisse richten wie an temporäre. Für die Arbeitgeber und insbesondere die HR-Verantwortlichen von festangestelltem Personal zeichnet sich ein Handlungsbedarf bei der Arbeitsqualität ab. Um stress- und enttäuschungsbedingte Beeinträchtigungen der Motivation zu verhindern, muss darauf geachtet werden, implizite und explizite Versprechen und Angebote hinsichtlich der Arbeitsbedingungen, Arbeitsinhalte und Karriereaussichten einzuhalten. Ebenso sollten die Arbeitsbelastung sowie die Unterstützung durch die Vorgesetzten ein Thema sein. Keine Arbeit zu haben, so die OECD-Studie, ist gesundheitsschädigend. Daraus lassen sich zwei weitere Schlüsse ableiten.

Erstens sollen möglichst alle Personen im erwerbsfähigen Alter einer Arbeit zugeführt werden können. Gerade nicht reguläre Arbeitsformen können sich für die Eingliederung von Problemgruppen eignen, wie die erwähnte Studie von swissstaffing zeigt.

Ohne nicht reguläre Beschäftigungen bliebe diesen Personen der Zutritt zum Arbeitsmarkt oft verwehrt.

Zweitens ist es wichtig, Maßnahmen zu treffen, die bei Erkrankungen von Arbeitnehmenden eine frühe Behandlung und Reintegration in den Arbeitsprozess fördern (beispielsweise Anpassung des Pflichtenhefts, Senkung der Anforderungen, Gewährung von mehr Freizeit). Das von swissstaffing lancierte Pilotprojekt swisstempcare funktioniert ganz in diesem Sinn. Mittels Krankenbesuchen bei temporär Arbeitenden sollen eine saubere Abklärung der Krankheit bzw. des Unfalls und die rasche Reintegration in den Arbeitsprozess möglich werden. Anstrengungen im Bereich der Arbeitsreintegration dürfen allerdings nicht darüber hinwegtäuschen, dass eine richtige medizinische Behandlung Voraussetzung für die Genesung ist. Die rasche Rückführung von erkrankten oder verunfallten Personen in den Arbeitsprozess darf nicht zu einer Überlastung der Betroffenen führen. Im richtigen Mass kann sie aber weitere (psychische) Schäden infolge Erwerbslosigkeit vermeiden.

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Pferde sind sehr feinfühlig und geben ehrliches Feedback, losgelöst von unseren menschlichen Urteilen und Vorurteilen. In Zusammenarbeit mit einem Coach können sie die Selbstheilungskräfte mobilisieren und beschleunigen.

Ein Beitrag von: Christine Odette Meier, eidg.  dipl. PR-Beraterin und Coach, IM DIALOG, Basel

André Flammer, Personalleiter der Helvetia ist besorgt. Nach längerer krankheitsbedingter Abwesenheit ist Alain. F. (Name geändert) am Arbeitsplatz zurück. Doch sein Gesundheitszustand hat sich kaum verbessert. Schon nach kurzer Zeit ermüdet der 43-jährige Mann, leidet an depressiver Verstimmung und hält den beruflichen Belastungen nicht mehr stand. Nach mehreren Gesprächen mit dem Mitarbeiter empfiehlt ihm der Personalleiter ein pferdegestütztes Coaching, um diese Lebenskrise zu überwinden.

Empowerment mit einem Tier? Ja, denn ein Pferd ist nicht nur eine kraftvolle, majestätische Erscheinung, es ist auch eine sensible Persönlichkeit, die Gemütszustand und Verhaltensmuster im Menschen erkennt und darauf reagiert, ohne dabei verletzend zu wirken.

Der Vierbeiner spürt instinktiv, was dem Menschen fehlt  und gibt ihm auf seine Weise Rückmeldung: Denn Pferde messen uns nicht an dem, was wir wissen oder geleistet haben, sondern nehmen unser gegenwärtiges Verhalten wahr.

Selbstverantwortung

Wie der erwähnte Mitarbeiter leiden heute viele Menschen an diesen Zuständen der inneren Leere, der seelischen, körperlichen Verausgabung und der Hoffnungslosigkeit – dem Burnout-Syndrom. Neben Energielosigkeit, emotionaler Erschöpfung und innerer Distanziertheit zur Arbeit machen sich auch verschiedene körperliche Anzeichen bemerkbar. Ein wichtiges Syndrom dieser Erkrankung ist, dass sich die Betroffenen nicht mehr selbst helfen können und externe Unterstützung benötigen.

Beim pferdegestützten Coaching setzt der Coach das Empowerment ein – einen Prozess der Selbstermächtigung.

Er hilft dem Cochee – Alain F.-, einen Zustand der Selbstverantwortung und Selbstbestimmung zu erreichen sowie Gestaltungsspielräume und eigene Ressourcen wahrzunehmen und zu nutzen. Mit unterschiedlichen Methoden und Techniken begleitet der professionelle Coach den Coachee und unterstützt ihn dabei, seine Lebensfreude und Energie, sein Selbstwertgefühl und seine Entscheidungs- und Arbeitsfähigkeit zurückzugewinnen. Dabei werden die Stresssymptome, Denk- und Handlungsmuster sowie das Selbstbild des Betroffenen ganzheitlich betrachtet.

Das Pferd als eigentlicher Co-Trainer hilft, die Sinne zu wecken und internalisierte Verhaltensmuster aufzudecken. Pferdegestütztes Coaching ist keine Reittherapie auf dem Pferd, sondern ein Arbeiten unter Einbezug des Pferdes. Coach, Coachee und Pferd begeben sich in die Natur, um Abstand zu gewinnen und mit bestimmten Übungen (Halten und Führen des Pferdes, Motivationsarbeit, Setzen von Grenzen etc.) Neues zu erproben. Dabei reagiert das Pferd instinktiv auf Verhalten und Gemütszustand des Coachee. Der Vierbeiner spürt Angst und Trauer genauso wie Gelassenheit und Freude; vieles spielt sich auf der emotionalen Ebene ab, was die Aufnahme- und Lernbereitschaft des Coachee unterstützt.

Erhalt der Arbeitsfähigkeit

Wichtig für den nachhaltigen Erfolg des Coachings ist die Kooperation von Personalleiter, Vorgesetztem, Coach und Coachee. Innerhalb dieses Verbandes werden klare Ziele formuliert, Arbeitsprozesse überdacht und in Etappen überprüft. Allenfalls werden auch weitere Spezialisten (Ärzte) beigezogen. Während des One-on-one-Coachings hatte Alain F. diverse Schlüsselerlebnisse und bekam sein Leben wieder in den Griff. Die Arbeitsfähigkeit bei Helvetia blieb während des ganzen Coaching-Prozesses mit einem Teilpensum erhalten, was die vollumfängliche Reintegration in den Arbeitsprozess förderte.

Rückblickend fasst Alain F. seine Erfahrungen wie folgt  zusammen:

„Weg vom Alltag, in unbeschwerter Umgebung und ohne Zeitdruck, lerne ich, die Welt durch neue Augen zu sehen, meine eigenen Kraftquellen zu reaktivieren und mich an kleinen Dich zu erfreuen. Die Stunden, die wir zu dritt im Wald verbrachten und arbeiteten, waren einmalig. Unvergesslich sind die Momente, als der Wallach mit seinem feinen Gespür mich aus meinen Tiefs holte, indem er mich stupste und vorwärts stiess, wenn er merkte, dass ich kein Weiterkommen sah. Momente, in denen meine Coachfrau mich „auffing“, mir den Rücken stärkte und die Suche nach neuen individuellen Lösungen weiterging.“

Fragen Sie doch die Fachfrau! Christine Odette Meier von IM DIALOG steht Ihnen für weitere Auskünfte gerne zur Verfügung. Empowerment mit einer Pferdestärke!