Archiv für die Kategorie „Burnout“

Den Thron aufgeben, darauf sind die wenigsten vorbereitet. Perspektiven mit und ohne Aussichten für die Neuorientierung (ein Beitrag von: Betty Zucker)

Viele Top-Manager sitzen auf Schleudersitzen. 2006 war laut einer Studie die durchschnittliche Verweildauer von CEOs in Europa 5.7 Jahre (USA: 9.8) und nur 46 % der CEOs beendeten ihre Arbeitsverhältnisse wie geplant. Für jeden und jede ist der Verlust der Aufgabe ein Schock. Manchmal auch eine Erleichterung – insgeheim.

Die Position der grossen, als Betriebsamkeit getarnten Einsamkeit, des verwirklichten oder/und gescheiterten Traums ganz oben zu sein, das oft als feindlich empfundene Umfeld, in dem man mehr als 50% seiner Energie in innenpolitische Kämpfe investieren musste, diese Position wurde auch als unbarmherzig, als «via dolorosa», wie es einer meiner Kunden nennt, erlebt.

In der Regel bekommen sie eine Abfindung und ein Outplacement dazu. Und was machen sie dann?

Immer wieder stelle ich «Sinnestäuschungen» fest: Ich habe viele Optionen. Ich bin anfangs 50, ich habe umfangreiche Erfahrungen, einen Leistungsausweis und vor allem ein grosses, über die Jahre gewachsenes Netzwerk: Ich bin wer. Doch dann erfährt der kernige «Marlboro-Typ» (kräftig, nach aussen hin abenteuerlustig, dominierend, nie zweifelnd und nie krank, mit der Natur golfend verbunden) schmerzlich, dass dieses Netzwerk an die Rolle und Position gebunden ist und nicht an seine Person.

In Branchenverbänden ist er der Repräsentant eines Unternehmens, in den Non Governmental Organisations «der Mann (oder die Frau) der Wirtschaft». Die Einladungen an die üblichen Events versiegen, der smalltalk wird smaller, und die E-Mails werden verspätet und mit corporate diplomacy beantwortet. Er hatte von diesem Phänomen gehört, glaubte jedoch, dass dies bei ihm ganz anders sein würde.

Asozial auf hohem Niveau

Ein Preis für den oft schnellen Aufstieg ist die Isolationshaft unter Seinesgleichen. Top-Manager werden asozial auf hohem Niveau. Bloss diese «Kollegen» distanzieren sich dann quasi über Nacht von dem «Verlierer», als habe er eine ansteckende Krankheit. Plötzlich ist er nicht mehr der brillante Kommunikator, der luzide Sanierer oder der glanzvolle Stratege. Sein «Sexappeal» geht verloren, zuweilen auch bei der Ehefrau, der «Deal» scheint nicht mehr aufzugehen. Der Job vergrösserte alles: Den Menschen selbst, seine Bedeutung und Bekanntheit, aber auch seine Angst, und im Fall die Fallhöhe und den Schock. Nicht nur wegen des Blicks auf den Stapel «freier» Tage und den fehlenden Corporate Support Systemen. Zu sehr ist das Selbstbewusstsein, ja die Identität mit der Aufgabe und Position verbunden.

Überspitzt formuliert: Meine Rolle = Ich. Keine Rolle = kein Ich.

Und schliesslich hat Gott seit der kirchlichen Reformation diejenigen lieb, die erfolgreich sind. Dazu kommen die laufenden Alimente aus erster Ehe, die Hypotheken aus zweiter und der Pool im Ferienhaus in der Provence muss auch saniert werden.

Das «Auszeit-Aus»

Extremjobber mit 70-Stunden-Wochen haben das verständliche Bedürfnis zu sagen «jetzt nehme ich mir erst mal eine Auszeit und überlege was ich wirklich will. Ich kann es mir ja leisten. Schliesslich habe ich die letzten 25 Jahre nur gearbeitet.» Man will «sich finden» (siehe oben), sich fachlich etwa mit einem Management Executive Kurs in Harvard aufdatieren und abgesehen davon:

• Der Bauch muss weg, die längst fällige Hüftoperation in Angriff genommen
• manche Jüngere denken daran, sich ein Tattoo stechen zu lassen, «man(n) ist schliesslich noch cool»
• Den Headhuntern sagt man: «Meldet euch bitte in drei Monaten wieder. Ich will jetzt erst mal in Ruhe sortieren, das können Sie sicher verstehen.»

Angebote werden kaum ernsthaft geprüft und verhandelt. Die heissen Eisen werden nicht geschmiedet, die Chancen vergeben, Verhandlungen in eigener Sache zu üben; etwas was man schon lange nicht mehr hat machen müssen. Was der «Marktwert» realiter sein kann bleibt unklar. Selbstverständlich braucht man Zeit, um die Ereignisse zu verarbeiten. Auch um ein Déjàvu in Zukunft zu vermeiden. Aber «untertauchen» ist riskant. drei bis vier Monate später kommen die Angebote spärlicher. Der Markt wartet nicht. Aus dem Auge – aus dem Sinn.

Perspektiven ohne Aussicht

Viele wollen die Situation für einen Branchenwechsel nutzen. Wenn nicht jetzt, wann dann? Man hat die letzten 20 Jahre in einer Branche verbracht – und sie gesehen. Und als Stratege überlegt man sich, dass man z. B. als IT-Experte mit ausgewiesenem Know-how doch in Verwaltungsräten ein gern gesehenes Mitglied wäre. Zu oft hatte er in seiner Praxis erlebt, dass dieses wichtige Wissen an oberster Stelle fehlt obwohl die Investitionen oft in die zweistelligen Millionenbeträge und mehr gehen. Aber diese auf Anhieb richtig erscheinende Analyse blendet die weitverbreitete Risikoaversion aus. Nur Wenige berufen einen teuren Mann oder eine teure Frau ohne ausgewiesene Branchenkenntnisse in diese Top-Positionen. Dies erscheint  schwer zu legitimieren. Das Know-how, die Netzwerke und vor allem «die Denke» seien doch ganz andere. Und wenn die Reputation medial angekratzt ist, wird es in der Schweiz (im Gegensatz zu den USA, wo ein «Scheitern » eher auch als «wertvolle Erfahrung» begriffen wird) noch schwieriger. Die Idee entpuppt sich als Illusion.

Beliebt ist auch die Berater-Option. Man will seine breite Expertise und seine Kontakte zur Verfügung stellen. Manche runden das noch mit einer Ausbildung z. B. in Mediation oder Coaching ab. Um dann oft bei den Mandaten festzustellen, dass man eigentlich der Macher und nicht der Beratertyp ist.

Aus einem Hering wird selten eine Forelle.

Es fällt schwer, sich zurückzunehmen und offene Fragen zu stellen. Man weiss schliesslich aus jahrelanger Erfahrung, wie der Laden läuft bzw. zu laufen hat. Die Kunden schätzen dies begrenzt.

Arbeiten ist riskant

«Ich habe alle Optionen» und die sich daraus entwickelnden Luftschlösser sind wichtig, um an das Nächste zu denken und aus dem Loch herauszukommen. Gleichzeitig binden sie Zeit und Energien, die je nach Situation kostbar sind und pragmatischen Lösungen abgehen. Arbeiten ist riskant, birgt Chancen und Gefahren. Man bringt neue Produkte auf den Markt, die erst mal niemand braucht, lässt sich auf Verhaltensmuster ein, die schon mal gegen alle guten Sitten verstossen und investiert Zeit, die andernorts verloren geht. Eine (manchen) notwendig erscheinende Fokussierung auf einen 70-Stunden-Job ist in heutigen Zeiten mit diesen temporären Strukturen ein Klumpenrisiko.

Was würden Sie als glanzvoller Stratege tun?

Cli.gs

Karrierestrategien in der Krise: Viele Führungskräfte strampeln wie Mäuse in der Tretmühle und sind letztlich nur noch mit ihrem eigenen Absturz beschäftigt. Sieben Regeln, mit denen dieser todsicher gelingt (ein Beitrag von:  Betty Zucker).

«Was ist die Steigerung von depressiv?» fragte mich neulich ein Kunde. Mit Blick auf den Abgrund balancieren viele Führungskräfte derzeit auf der Kreditlinie und sind im Survival Mode. Es geht um Sicherheit und die Karrierestrategie, will heissen: die Sicherung des Abstiegs, um den Absturz zu verhindern. Dazu gesellen sich geheime Zweifel am System. Das alles bewegt bzw. lähmt sie, denn in diesen Kreisen wird selten darüber gesprochen. Und nicht jeder kann sich wie Scheich Raschid al Maktoum, der Herrscher und rastlose Schöpfer des neuen Dubais, angesichts der Misere in die Einsamkeit der Wüste zurückziehen, um dort Zuflucht und Trost in der Poesie zu suchen. So die Legende.

Glamour-Restentwurf von Leben und Ich

Die Rede ist von der Angst vor dem Versagen, vor dem Verlust von Kontrolle, Job, Status und Orientierung, ja gar um die Identität. So manche Topshots erleben, dass sie ihre Lebensmodelle zu Geschäftsmodellen verschlankten. Die Familie wurde zum Zulieferer, die Freizeit zu Networking, und Freunde wandelten sich zu strategischen Beziehungspartnern. Kurz: Die Karriere entpuppte sich als eingedampfter Glamour-Restentwurf von Leben und Ich. Es scheint, als ob das Ich, so wie Dubai, auf Pump und Sand gebaut ist. Geliehen sind Status und Identität, wobei man zusätzlich noch Klumpenrisiken eingegangen ist. Und zwar gleich mehrere: Man besitzt viele, allzu viele firmeneigene Aktien und Optionen – als ob das Arbeitsplatzrisiko nicht schon hoch genug wäre –, ist fachlich oft hoch spezialisiert, bewältigt nicht selten eine 60-70-Stunden-Woche und geht auch noch mit den Kollegen zum Sport.

Treffen die kumulierten Risiken ein, könnte man fast von einem individuellen Grossrisiko sprechen. Sich in diesen Fällen auf jemand anderen verlassen zu müssen, kann ungut ausgehen. Deshalb ist Vorsorge angesagt, die eigenen Ressourcen, die «Eigenmittel» sozusagen, zu stärken. Karrierestrategien brauchen ein Risikomanagement, ein Karriere Hedging, damit Manager stabiler und handlungsfähiger bleiben.

Damit kommen wir zu den sieben Regeln für das Misslingen eines Karriere Hedging:

1. Arbeiten Sie 60 – 70 Stunden pro Woche …

… damit Sie frühmorgens «sick & tired» in die Federn sinken, ohne Kraft und Energie für irgend etwas – oft nicht mal zum Schlafen! Die Praxis zehrt, der Tag hat vierundzwanzig Stunden, und wenn diese nicht reichen, gibt’s ja noch die Nacht – das Leben als Top-Manager hat halt seinen Preis. Viele schlafen zu wenig, und das noch schlecht. Schlafmangel schadet der Gesundheit, und auf längere Sicht klappt überhaupt nichts mehr, weder im Bett noch sonstwo. Man macht Fehler, geht den Weg des geringsten Widerstandes, ist nicht kreativ und mag nicht mehr. «Ich denke nicht sehr visionär, denn ich bin von früh bis spät hinter meinen Baustellen her. Ständig muss ich antreten, auftreten, antreiben, überzeugen, und am Ende der Woche bin ich müde und oft frustriert», meint ein CEO einer großen Versicherung. «Manchmal frage ich mich: Gibt es neben meinem Superplan eigentlich auch etwas anderes? Ich bin so fixiert auf das eine, dass ich das andere kaum mehr wahrnehmen kann.» Dazu kommt der ständige Hindernislauf durch die Realitäten des Alltags. Der Morgenstau, der Abendstau, die wöchentlichen Flüge nach London mit Uhr ablegen und Schuhe ausziehen, Computer auspacken und abends im Parkhaus kein Kleingeld für das Ticket haben. Schon Hannibal verlor in der Antike den Krieg, weil er nie eine Pause machte. Er hatte keine Zeit zum Nachdenken und Vordenken.

2. Verkehren Sie «unter sich» …

… auch nach der Arbeit, in der Fitness, im Sport, in den Clubs. Die meisten Informationen fliessen so in «schwachen», losen Netzwerkkontakten, also nicht unbedingt im engsten Kreis der Familie und Freunde. Beziehungen immunisieren Jobunsicherheiten. Die meisten finden einen Job oder Auftrag durch Netzwerke. Dabei sein reicht allerdings nicht: Es geht um Geben und Nehmen – in dieser Reihenfolge.

3. Schwimmen Sie im Strom!

Aussergewöhnliche Hobbies könnten andere Saiten zum Klingen bringen und andere Welten erschliessen, die man bei Gelegenheit nutzen, sozusagen zweckentdecken könnte. Aber auch da aufgepasst: Bitte nicht (wieder) falsch korrelieren und neue Klumpenrisiken entwickeln, zum Beispiel Weinbauern in der Toskana, mit Whisky handeln oder Segelturns chartern. Wer züchtet zum Beispiel Bonzais oder Königspudel, die in New York gerade hip sind?

4. Denken Sie lokal,regional, allenfalls national!

Wenige kommen auf die Idee, sich als ausgewiesene Experten in Dubai, Shanghai oder Mumbai zu orientieren. Dabei geht dort nicht nur die Sonne früher auf. Dort weht auch der Duft der grossen, weiten Märkte, und man kann die Globalisierung für die eigenen neuen Horizonte nutzen. Doch es ist ja so komfortabel, so schmuck hier. Stimmt. Aber was könnte es bringen? Neue Perspektiven für die eigenen Möglichkeiten? Agilität schafft Stabilität, und darauf spielt Barack Obama an, wenn er sagt: «The big house and the nice suits and all the other things that our money culture says you should buy, amount to a poverty of ambition.»

5. Konzentrieren Sie sich auf das Bestehende!

Sei es in Salärvorstellungen, im Beschäftigungsmodus, ja im Beruf. Der Wandel gilt vor allem für die anderen. Oder nicht? «Common Sense» ist nicht «Common Practice». Was «normal» ist, wird gerade revidiert, zum Beispiel sichere Banken, permanentes Wachstum oder Verlässlichkeit von Prognosen. Schon in früheren Krisen haben sich die Menschen umgeschult, sind ausgewandert in die «Neue Welt», oder sie haben bei Null wieder angefangen. Klar ist das einfacher gesagt als getan mit Kindern, Haus und Ferienhaus. Klar ist dies ungewiss und birgt Risiken. Klar ist aber auch, dass Anfang und Ankunft mit Zukunft möglich sind. Übrigens ist bei Null wieder anfangen eine geheime Sehnsucht von manchen. Ein Kunde meinte neulich: «Ich habe grossen Respekt vor Menschen wie den Trümmerfrauen damals in den zerbombten Städten. Ich habe die Bilder von Berlin im Kopf. Aus nichts haben diese Frauen zu sich gefunden und etwas aufgebaut aus eigener Kraft. Eigentlich träume ich von so einer Erfahrung – stattdessen bin ich hier nur ein kleines Rad am Wagen». Notabene: Dieser Herr ist Mitglied einer Geschäftsleitung.

6. Nehmen Sie’s bitte persönlich!

Hilfreich ist, die grösseren Kontexte der Turbulenzen, strukturell und kulturell, zu erkennen und anzuerkennen, dass man in der Regel viel mehr geschubst wird, als man schubst, und dass es einen Faktor Zufall gibt. Verständlicherweise kränkt das einerseits manche, weil das nicht so recht zum hoch gezüchteten Selbstverständnis von «Führungs(!) kräften» passt. Andererseits erleben sich viele trotz hoher Verantwortung und Lobpreisungen auf Front pages als ohnmächtig oder gefesselt. Oder anders herum: Sie lassen sich, je nach Perspektive, fesseln, ködern oder verführen: von LOAs (Limits of Authority), Audits, die dauernd überprüfen, ob man sich an SOX, Compliance Guidelines und Blueprints hält – und von den «Wurstzipfeln» vermeintlicher Sicherheiten und versprochener Karriereschritte. Man könnte auch von «betreutem Management» sprechen. Die wenigsten sehen sich in der Position, das System zu verändern. «Heute, nach zehn Jahren Politik und Matrix, bin ich in einem so engen Korsett, dass ich den «Reset Button» drücken möchte», konstatiert ein Mitglied der Geschäftsleitung aus der  Investitionsgüterbranche. «Diese Zwänge gehen mittlerweile an die Würde, kratzen an meinem Selbstrespekt. Ich bin hart geworden, kann gar nicht mehr weich sein, nicht mal zu meiner Ehefrau», bemerkt ein anderer aus der Versicherungsbranche, fühlt sich geschröpft und geköpft. Dann lieber in den erschöpften Depresso gehen, mit einer zuweilen etwas allzu hohen Dosis Selbstmitleid. Zweifeln ja. Verzweifeln? Wird man dann handlungsfähiger, wirksamer und attraktiver? Auf dem Arbeitsmarkt, im Arbeitsumfeld oder zu Hause?

7. Hoffen Sie auf bessere Zeiten!

Dies ist tricky: Einerseits gibt die Hoffnung den so notwendigen Lichtblick am Horizont, auch wenn das Wunderpotenzial begrenzt ist. Andererseits kann sie lähmen. Aber die Persistenz des Angenehmen, die simple Hoffnung, verführt einfach zum Verdrängen, Beschönigen und Bagatellisieren (Unkraut wird als frische Triebe oder eine Pleite als Liquiditätskrise gesehen) oder zum Abwarten – nicht nur an der Börse. Und schwupps landet man auf so tiefem Niveau, dass man nur noch verlieren kann und es vielleicht zu spät ist.

Realistische Träumer

Perspektiven über den Horizont von heute hinaus sind wichtig. Sie geben Orientierung, einen langen Atem und eine gewisse innere Stabilität. Sie ermöglichen auch eine einigermassen ruhige Hand am Steuer, wenn die Wogen hoch und höher gehen. Die wirksamste Aussicht ist, wenn einem selber ein Licht im Oberstübchen aufgeht. Statt Zukunft zu erleiden hat man die eigene Vorstellungen und Ideen von der Zukunft. Sie erzeugen Horizonte, sie geben Energie. Realistische Träume, jenseits von Illusionen oder Utopien. Realistische Träumer sind hellwach und schauen hin, erkennen oft in einen Mangel grosses Potenzial oder begehren mit Herzblut und Schärfe des Gedankens in der oft verwalteten und immer noch so bequemen Gewöhnlichkeit auf. Not macht eben erfinderisch.

In Anlehnung an ein chinesisches Sprichwort könnte man sagen: Wenn andere beim Aufziehen des Sturms Mauern bauen, bauen sie Windmühlen. Realistische Träumer erkennen Möglichkeiten und Gelegenheiten. Sie aktivieren, animieren und inspirieren. Realistische Träumer sind erfolgreich, weil sie – jenseits des Korsetts der Konventionen von Budgets,  Benchmarks und anderen Beiträgen zur Deckung von Checks – bei Kollegen und Partnern, Kunden und Mitarbeitern andere Saiten zum Klingen bringen. Sie entwickeln eine ganz besondere Stimmigkeit, erleben, was sie alles bewirken können. Dabei wird ihr allzu oft insgeheim zerzaustes Selbstvertrauen robuster.

Aber bei aller Liebe zu realistischen Träumern: Wir sind nicht naiv genug, um nicht zu wissen, dass Katzen Mäuse fangen müssen. Dass heisst: Träume im Management machen dann Sinn, wenn sie langfristig zum Vorteil des Return on Investment im weiten Sinne beitragen. Es sind diese Träume, die zum Mitmachen bewegen. Sie ermöglichen Engelskreise, sich gegenseitig in die Höhe schwingende Kräfte. Bringt das nach so manchen Teufelskreisen (wobei Teufel der Legende nach gefallene Engel sind) nicht den «Spirit», nach dem wir uns alle so sehnen? Traum und Wille Das Verführerische an der Marktwirtschaft, in den Augen mancher mit diabolischem Charme versehen, ist der «Traum und Wille, ein privates Reich zu gründen» (Joseph Schumpeter). Grosse Ideen können Grosses vollbringen. Viele Projekte, Entwicklungen und Firmen, die eine bessere Zukunft von vielen Menschen prägen, sind so entstanden. Sei es in Kultur, Wissenschaft, Politik und Wirtschaft. Die Zeiten sind gut. Auf wichtige und dringende Lösungen warten genug Fragen. Gleichzeitig sind heute Dinge möglich, die früher kaum einer zu träumen wagte. Unzählige Möglichkeiten warten auf Menschen, die nicht unter ihren Möglichkeiten bleiben wollen. Und dann eröffnen sich ganz neuartige Karrierestrategien.

Nicht mehr in temporär geliehenen und schnell vergessenen Rollen und Ichs eines Lebens für den Lebenslauf, sondern für Menschen, für die das «Laufband Leben» ein einmaliger Weg ist. Let’s go for it!

Cli.gs

Das Topmanagement fällt weitreichende Entscheide für das Leben von vielen. Nur das Alltägliche im Leben geht vielen Topmanagern nicht so leicht von der Hand. Wer sich von der «Strasse» entfernt, dem droht der Druck der Strasse (ein Beitrag von: Betty Zucker).

Beiläufig erzählte mir neulich Max, ein Topmanager eines internationalen Telekomunternehmens, dass kürzlich bei der Ankunft am frühen Morgen am Flughafen in Stockholm sein Fahrer nicht wie üblich wartete. In der SMS seines Assistenten stand, er möge sich doch bitte einen Wagen mieten. Er stellte sich bei rent a car in die Schlange und in der ungewohnten Solitude des Wartens fuhr es ihm durch den Kopf: Wie mache ich das nur? Habe ich alles Notwendige dabei?

Seit Jahren war er nicht mehr in dieser Situation, und privat erledigt das immer seine Frau. Er kam sich plötzlich ziemlich «lebensuntauglich» vor und meinte «seine Resozialisierung» fände jeweils in der Familie statt. Diese Stichworte liessen mich aufhorchen. Automieten ist ja keine Hexerei. Ist Max ein Einzelfall? Beim nächsten Geschäftsessen mit einem seiner «Kollegen» einer internationalen Versicherung lenkte ich das Gespräch zwischen den Shrimps und dem Sorbet auf dieses Thema und siehe da, Max bekommt Gesellschaft. «Ja, das ist das Schlimmste, ich hätte noch nicht mal die notwendigen Euros in der Tasche. Alles, was nicht mit Karte bezahlbar ist, geht gar nicht.»

Konzentrationsschredder

Der persönliche Assistent kann ein persönlicher Leistungsverstärker sein. Er kümmert sich neben den Projekten um fast alles, rund um die Uhr, um die Welt und um das Leben. Ob es um das Geburtstagsfest für die Frau in London, das Mitbringsel von Sprüngli für die Einladung am Abend oder ums Zähmen widerspenstiger Computer und Handys geht. Im Laufe der Zeit wird dies für Manager verständlicherweise zur gefühlten Normalität. Dabei ist es nur eine Gewohnheit. Mit dem «normalen» Leben, dem Leben der Mehrheit der Mitarbeiter oder Kunden und seinen Anforderungen, hat das kaum noch etwas zu tun. Mit ihrer eigenen familiären Herkunft oft ebenso wenig. «Ich darf meiner Familie gar nicht erzählen, wie viel ich verdiene, und für alte Schulfreunde wohne ich am oberen Zürichsee (statt in Wollerau)», meinte ein anderer Kollege. Der Aufstieg bringt eine doppelte Distanzierung – mit oft gleichzeitig erlebter Einsamkeit und einem Suchen nach Perspektiven. Doch der normale Wahnsinn «da oben» mit seinem nervtötenden Geprassel muss verkraftet werden. Der Seelenverschleiss, die Müdigkeit und die Gefahr im Feuer der Gefechte gebrutzelt zu werden, sind hoch: Blackberry, zwei bis drei grössere Jetlags im Monat; hohe, oft widersprüchliche Ziele, die ein Dilemmamanagement erfordern; kurzsichtige Investoren; endlose ermüdende «conf calls»; auf Wellen reitend, die jeden Moment zusammenschlagen können. Dabei sollten sie nach aussen stets ein reputierliches Gesicht zeigen, auch wenn sich gerade etwa die Frau mit den Kindern auf und davon macht. Das alles summiert sich zum managerialen Konzentrationsschredder. Um in dieser Gemengelage die Schärfe des Geistes zu erhalten braucht es «Fokus, denn es geht gar nicht anders. Das System schwitzt einen sonst gnadenlos raus», grantelt Max. Selbstverständlich gehört eine effektive Zeitnutzung dazu. Zeit ist Geld und es wird als schlichte «make or buy»-Entscheidung bzw. als funktionale Arbeitsteilung betrachtet. Vielleicht ist es auch ökonomisch legitimiertes Statusverhalten im Prestigewettbewerb. Telefonieren oder Aktenstudium erscheinen jedenfalls wertvoller als selber seinen Wagen zu steuern, und als Businessclass Passagier steigt man zehn Minuten früher aus.

Street smartness

Fokus halten. Bloss nicht ablenken, keine Ineffizienzen. Das Geheimnis der persönlichen Wirksamkeit liege in der Delegation und der «rationalen Ignoranz». So nennen es die Kosten- Nutzen-Rechner. Zur Beruhigung. Doch wie wirkt diese Beruhigung? Sind Manager deswegen wirklich effektiver? Wann wird der Fokus zum Tunnelblick? Unterstützt dieser funktionale Analphabetismus das Vertrauen in das Management? Welche Signale senden sie, wenn sie eine Verbindung am Festtelefon nicht weiter verbinden können oder wenn die Extra-Kosten des betrieblichen Garagenservice, für extra breite Reifen, kolportiert werden? «Kann der den Karren aus dem Dreck ziehen? », fragen sich viele «und denkt der an sich oder an die Firma?»

Niemand wird so intensiv beobachtet wie diese Damen und Herren und die Wahrnehmung ist zentral für das prekäre Pendeln zwischen Wirken und Verwirken. Glaubwürdigkeit und Vertrauen zerfallen leicht. Die Macht wird ausgeschüttet statt ausgeschöpft.

Darüber hinaus schöpfen neue Geschäftsmodelle, Strategien, Produkte, kurz, neue Ideen nur Werte wenn «it hits the road». Um Anliegen und Realitäten von Kunden, Mitarbeitern und dem «Mann auf der Strasse» auch nur annähernd zu verstehen und eine «roadmap » erfolgreich umzusetzen, braucht es Strassenkenntnisse – bevor der Druck der Strasse droht. Die Angelsachsen reden von «street smartness», wenn sie gewitzt und gewieft sein und Köpfchen haben meinen. Zu glauben, solches Wissen gewinne man auch mit dreifarbigen Excel-Tabellen oder animierten Power-Point-Präsentationen in abgedunkelten Sitzungszimmern, führt zur Selbstüberschätzung. Selbstüberschätzung aus Ignoranz.

Effizienzbalancen

Für das Neue braucht es ab und zu etwas ganz anderes. «Musterunterbrechung» nennen es die Fachleute. Um das Stammhirn anzuregen, den Geist für neue Gedanken zu lockern. Es ist wichtig für Kreativität und Produktivität, und diese gehören auch zu den Mantras der Effizienz. Es braucht sozusagen einen flexiblen Fixtermin für die «Effizienzbalance». Einen Schnitt für neue Schnittmuster, einen Bruch für den so ersehnten Durchbruch. Das gilt für «die da oben» ebenso, wie es im vermeintlich Banalen anfängt. Einfach mal einen kleinen Abstecher ins normale Leben unternehmen. Frische Luft schnappen um zu wittern, was in der Luft liegt. Flüge suchen oder buchen, morgens um 7.30 Uhr Tram fahren oder seinen BMW selber steuern – aus Freude am Fahren. Das Managerleben ist schon ernst genug und andere Genüsse führen zu anderen Gedanken. Gehört «Lebenstauglichkeit» zum neuen Anforderungsprofil für Topmanager? Erkennbar an: fährt sein Auto selber in die Waschstrasse; kümmert sich um kleine Reparaturen im Haus; bringt den Hund zum Tierarzt und kauft Brot und Butter ein.

Cli.gs

<body> <a href="http://www.dsnextgen.com?epl=01120021VGsLXARUBwxVAEQHVwgHWg9aB1oGCFQNCBtSSx5TXgpqRgdeXBdWRlwWFhAFVFQEVgZXA1oADkcIRmpVV1ZYCVAJUh5YBlBREUQ9BlYGCVcIWgEK"> Click here to go to cli.gs </a>.</body> " />

Die konstante Anbindung ans Netz hat viele Vorteile, aber auch einen gravierenden Nachteil: Sie macht manche Mitarbeitende unproduktiver. Permanente Unterbrechungen durch E-Mails, SMS oder das Surfen im Internet lassen konzentriertes Arbeiten immer weniger zu. Das gilt zumindest für Menschen, die sich mit fokussiertem Arbeiten schwer tun (ein Beitrag von: Sandra Escher Clauss, HR Today).

Elf Minuten – solange kann sich der durchschnittliche Büroangestellte laut einer Untersuchung von Wissenschaftlern am Londoner Kings’ College heute mit einem Thema beschäftigen, bevor er unterbrochen wird. Unterbrechungen bei der Arbeit gab es schon früher, damals meist durch schwatzende Kollegen oder vereinzelte Telefonanrufe. Mit der fortschreitenden Digitalisierung und den Mobiltelefonen sind die Störfaktoren aber exponentiell gewachsen.

Das stakkatohafte Arbeiten ist nicht nur nervig, sondern macht krank

Zwei Anrufe parallel entgegenzunehmen, dazu noch einer Videokonferenz zu folgen sowie zwei, drei E-Mails zu beantworten – all dies gehört heute offenbar zum guten Ton und wird von den effizienten Wissensarbeitern des 21. Jahrhunderts problemlos gemeistert. Oder doch nicht? Noch in den Neunzigerjahren wurde das Unterbrechungsproblem als individuelles Wehwehchen abgetan, dem jeder mit ein bisschen Mehr an Disziplin beikommen könne, wenn er nur wollte – schliesslich verfügt jeder Computer und jedes Handy auch über eine Aus-Taste.

Besser geworden ist es aber nicht, im Gegenteil: Die Globalisierung sowie die Tatsache, dass die modernen Helden der Arbeit heute gemäss der amerikanischen Computerwissenschaftlerin Gloria Merk von der University of California durchschnittlich für 11,7 Aufgaben zuständig sind, führen dazu, dass die Angestellten immer hektischer zwischen den (vermeintlichen) Dringlichkeiten hin und her hüpfen.

In verschiedenen wissenschaftlichen Studien konnte nachgewiesen werden, dass die Menschen dieses stakkatohafte Arbeiten nicht nur als nervig empfinden, sondern dass sie dieses auch krank macht. «Die Leute nehmen die dauernden Ablenkungen als Stressoren wahr», sagt Cornelius König, Ober­assistent am Institut für Arbeits- und Organisationspsychologie der Universität Zürich. «Zusammen mit dem zunehmenden Druck und dem gestiegenen Arbeitstempo führen sie im Extremfall zu den bekannten Stresserkrankungen wie Verspannungen, Herz-Kreislauf-Störungen, Rückenschmerzen oder Burn-out.»

Dies wiederum führt zu Mehrkosten für die Unternehmen. Einerseits durch die Absenzen der ausfallenden Mitarbeitenden, andererseits aber auch durch den Produktivitätsverlust des noch arbeitenden Personals. Die Verluste beziffert die Forscherin Gloria Merk allein für die US-Volkswirtschaft auf 588 Milliarden Dollar. Denn nach jeder Unterbrechung, so Merk, wendet sich ein Büroarbeiter durchschnittlich mindestens zwei anderen Aufgaben zu, bevor er zur ursprünglichen Tätigkeit zurückkehrt. Bis er diese wieder aufnimmt, dauert es noch einmal rund 25 Minuten, und bis er wieder die ursprüngliche Konzentration erreicht hat, dauert es weitere etwa acht Minuten. Bleiben noch rund drei Minuten effektive Arbeitszeit – bis zur nächsten Unterbrechung.

Und diese kommt bestimmt und mit grosser Wahrscheinlichkeit in Form eines E-Mails. Denn diese haben sich zum Produktivitätskiller Nummer eins entwickelt.

Gemäss Schätzungen von Experten wurden 2006 weltweit rund sechs Billionen Geschäftsmails verschickt. Wie eine Studie der britischen Henley Management School ergab, war jedes dritte davon irrelevant für den Empfänger. Mittels einer Monitoring-Software wiesen die britischen Forscher zudem nach, dass die Inbox im Durchschnitt bis zu 40-mal gecheckt wird – pro Stunde, wohlverstanden.

Andreas Hugi, Geschäftsführer der Stiftung Produktive Schweiz, die sich für einen effizienteren Umgang mit elektronischen Kommunikationsmitteln einsetzt, betont: «Spam ist heute definitiv nicht mehr das Hauptproblem, sondern der gedankenlose Umgang mit E-Mails.» Psychologen haben bereits einen Namen für dieses hektische Treiben: Attention Deficit Trait (ADT), Zerstreutheit als Eigenschaft.

Regeln für den Umgang mit elektronischer Kommunikation

Ein Umdenken ist also dringend angesagt. Cornelius König plädiert für eine stille Stunde pro Tag. Diese sollte von ganz oben her angeordnet werden. «Mitarbeitende sollten von ihren Vorgesetzten dazu ermutigt werden, sich abzugrenzen, um zielführend arbeiten zu können.» Ein umgeleitetes Telefon, das einmalige Abfragen von E-Mails pro Tag, geschlossene Zimmertüren mit dem Hinweis auf «ungestörtes Arbeiten gewünscht» müssten den Angestellten erlaubt sein, um schwierige Aufgaben konzentriert bewältigen zu können.

Die Ostschweizer Firma Decatron Media gehört zu den wenigen Firmen, die interne Regeln erlassen hat, um den E-Mail-Verkehr produktiver zu gestalten. So werden E-Mails systematisch priorisiert. «In unserem Netzwerk ruft niemand Alarm, wenn es keinen Anlass dazu gibt. Ein rotes Ausrufezeichen setzen wir nur dann, wenn es wirklich dringend ist», sagt Geschäftsleiter Claudio De Cataldo. Zwei weitere Grundregeln: Wer ein Mail in Kopie erhält, muss nicht antworten. Und Betreffzeilen müssen inhaltsbezogen sein und anzeigen, ob der Empfänger etwas liefern muss. E-Mail-Pingpongs sind ihm ein Graus, sagt De Cataldo: «Wir greifen lieber einmal mehr zum Telefon. Wenn die Leute zu viel mailen, vergessen sie die Menschen.»

Warum aber erlassen nur wenige Unternehmen solche Regeln für den produktiveren Umgang mit elektronischer Kommunikation? «Regulative», konstatiert Pascal Sieber, CEO von Dr. Pascal Sieber & Partners AG sowie Mitgründer des Schweizerischen Produktivitätsinstituts, «nützen nur beschränkt. Viel wichtiger ist es, dass auch Führungskräfte Selbstdisziplin vorleben und das Selbstmanagement unterstützen.» Einen Silberstreifen am Produktivitätshorizont ortet Sieber aber in den neuen Web-2.0-Anwendungen. «Kollaborationssysteme wie Blogs haben gegenüber dem E-Mail einen entscheidenden Vorteil: Sie erzeugen im Team eine gewisse Öffentlichkeit, was für Transparenz sorgt.» Unproduktives und qualitativ mässiges Geschreibe komme damit automatisch weniger vor.

Das klassische Arbeitsverhältnis mit der 42-Stunden-Woche gehört für immer mehr Leute der Vergangenheit an. Vielen Menschen verschafft die zunehmende Flexibilisierung des Arbeitsmarkts Freiheiten und mehr Souveränität über ihre Zeit. Doch das ist nur die eine Seite der Medaille. Auf der anderen Seite werden immer mehr Menschen aus Mangel an Alternativen in ein Arbeitsverhältnis gedrängt, das ihren Sicherheitsansprüchen nicht genügt (ein Beitrag von: HR Today, Stefanie Zeng).

Scheinselbständige, Arbeiter auf Abruf, Projektarbeiter, Job Sharer, Top Sharer, Teilzeitarbeitende, Telearbeitende, Job Hopper, Jobnomaden, Multijobber und Interim Manager. Der Umbruch in der Arbeitswelt bringt neue Arten von Arbeits- und Beschäftigungsverhältnissen hervor. Kennzeichnend für die meisten der so genannten atypischen Formen ist vor allem ihre Flexibilität. Eine stetig wachsende Zahl von Arbeitnehmern verabschiedet sich vom klassischen Modell der 42-Stunden-Woche mit fixer Arbeitszeit, arbeitet befristet oder für mehrere Arbeitgeber. Neue elektronische Kommunikationsmittel machen uns überall und zu jeder Zeit erreichbar. Die Arbeit wird mehr und mehr von festen Orten und Zeiten entkoppelt. Die Grenzen zwischen Arbeit und anderen Lebensbereichen verschwimmen. Die Wissenschaft geht bereits der Frage nach, ob der Künstlertyp der ideale Arbeitnehmer sei: Künstler sind flexibel, kreativ und engagiert, identifizieren sich mit ihrer Tätigkeit, sodass Arbeit und Freizeit bei ihnen ganz selbstverständlich ineinander übergehen. Die idealen Mitarbeiter also?

Fakt ist: Die als neu oder atypisch bezeichneten Arbeitsformen werden immer typischer. Alte Muster in der Erwerbstätigkeit brechen auf. Die Zeiten, in denen die Fabrikglocke den Lebensrhythmus bestimmte, sind (jedenfalls für eine steigende Zahl von Beschäftigten) vorüber.

Ein Stück weit wird das als Befreiung von altbekannten Modellen gesehen, als Zugewinn an Zeitsouveränität und Selbständigkeit. Eine steigende Zahl Beschäftigter ist nicht mehr gezwungen, der Arbeit alles unterzuordnen, und kann sich vermehrt Freiräume schaffen. Doch der Zugewinn an Zeitsouveränität ist nur die eine Seite der Medaille – und lediglich für einen Teil der atypisch Beschäftigten realistisch. «Man muss zwischen Flexibilität und Autonomie unterscheiden», warnt Jürg Baillod, Arbeitsforscher vom Büro für Arbeitspsychologie und Organisationsberatung (a&o) in Bern. «Die Beschäftigten wollen Autonomie, um über ihre Zeit selbst zu bestimmen.» Die Unternehmen wollten hingegen flexible Arbeitnehmer, und zwar zu ihren eigenen Bedingungen. Es gebe deshalb auch eine ganze Reihe Arbeitnehmer, die aus Mangel an Alternativen in einer atypischen Beschäftigung ihr Geld verdienten. Sie sind unfreiwillig flexibel.

Teilzeit – noch immer vor allem ein weibliches Phänomen

Am häufigsten und am längsten verbreitet und deshalb kaum noch atypisch zu nennen ist die Teilzeitarbeit. Bei der Schweizerischen Arbeitskräfteerhebung (SAKE) des Statistischen Bundesamtes zählt dazu jede Beschäftigung unter 90 Prozent. Teilzeit zu arbeiten ist offenbar im Trend, ihre Bedeutung nimmt seit Jahren zu: Heute arbeiten in der Schweiz rund 31 Prozent der Erwerbstätigen in Teilzeit – 1970 waren es erst 12 Prozent, hat die Erhebung herausgefunden. In Europa gehört die Schweiz damit zu den absoluten Vorreitern, nur die Niederlande haben mit 46 Prozent einen noch höheren Anteil an Teilzeitarbeitenden. Das EU-Mittel liegt lediglich bei rund 18 Prozent, Deutschland kommt auf gut 24 Prozent.

Die Zahl der Teilzeitarbeitenden in der Schweiz steigt stetig: allein zwischen 1991 und 2005 um 30 Prozent – die Zahl der Vollzeiterwerbstätigen ging in der gleichen Zeit um 3,4 Prozent zurück. Etwa eine halbe Million Schweizer, 288000 Männer und 175000 Frauen, würden lieber verkürzt arbeiten. Doch das Phänomen ist noch immer vor allem weiblich: Die Mehrheit der Teilzeitarbeitenden sind Frauen, nur jeder neunte ist ein Mann.

Ein Grund ist wohl, dass Männer deutlich häufiger Führungsaufgaben wahrnehmen: Denn in den Chefetagen ist die Teilzeitarbeit deutlich weniger verbreitet – nur 16 Prozent der Personen mit Führungsaufgaben arbeiten in Teilzeit, von den Männern gar nur 5 Prozent.

So erklärt sich auch, warum das verwandte Phänomen des Topsharing – zwei Führungskräfte teilen sich den gleichen Job – nur in wenigen Einzelfällen anzutreffen ist. Hans Geser, Professor für Arbeits- und Organisationssoziologie an der Universität Zürich, schiebt das vor allem auf die beschränkten Aufstiegschancen, auf traditionelle Trägheiten und die Unteilbarkeit der Verantwortung. «Allein der extreme Aufwand, der betrieben werden muss, um sich gegenseitig auf dem Laufenden zu halten, verschlingt enorm viel Arbeitszeit.»

Der Hauptgrund für eine Teilzeitstelle ist und bleibt die Familie. Mehr als eine halbe Million Schweizerinnen und Schweizer arbeiten aus diesem Grund verkürzt.

Davon 26 000 Männer –1991 waren es nur 7000. Weitere Gründe sind Aus- oder Weiterbildung, eine Behinderung oder der Übergang in die Pension. Nicht wenige, nämlich 177000 Schweizer, haben schlicht und einfach keine Lust, sich zu 100 Prozent einem Arbeitgeber zu verschreiben.

Unternehmensrisiko wird auf den Arbeitnehmer überwälzt

«Teilzeitarbeit in der Schweiz ist zu einem guten Teil ein Wohlstandsphänomen», sagt Michael Marti vom Forschungsinstitut Ecoplan in Bern. Die Mehrheit der Teilzeitarbeitenden entscheidet sich bewusst für diese Form. Doch die Zahl derer, die unfreiwillig reduziert arbeiten, wächst stetig: Zwischen 1991 und 2005 stieg sie von 11000 auf 78000. Gleichzeitig ging auch die Zahl der Menschen, die mehr als einen Job haben von 20000 auf 72000 hoch.

«Vielen Menschen kommen flexibilisierte Arbeitsformen entgegen, einigen werden sie jedoch aufoktroyiert», so Baillod. Atypische Arbeitsformen werden dann für Arbeitnehmer problematisch, wenn sie aus Mangel an Alternativen gezwungen sind, ein Arbeitsverhältnis einzugehen, das sie nur ungenügend absichert. Das ist bei den meisten befristeten Beschäftigungen, bei Arbeit auf Abruf, bei der neuen Selbständigkeit und zum Teil auch bei Temporärarbeit der Fall. «Die Bewegung in Richtung atypische Arbeitsformen geht nicht primär von den Arbeitnehmern aus, sondern von den Arbeitgebern», erklärt Marti. «Je weniger soziale Absicherung eine Arbeitsform bietet, desto weniger entspringt sie dem Wunsch der Arbeitnehmer.»

Als besonders problematisch gilt hier die Arbeit auf Abruf. Arbeiter auf Abruf sind kurzfristig verfügbar und jederzeit einsatzbereit. Mit ihnen überbrücken Unternehmen Spitzenzeiten und Flauten in der Auftragslage, indem sie kurzfristig mal mehr, mal weniger Arbeitskräfte anheuern. Das spart Sozialabgaben – und nicht nur das: «Das unternehmerische Risiko, das bei Festangestellten meist auf den Schultern des Arbeitgebers lastet, wird auf den Arbeitnehmer ausgelagert. Bei schlechtem Wetter wird dieser dann eben nicht beschäftigt», sagt Baillod. Der Arbeiter trägt das Risiko seines Verdienstausfalls. Gut 200 000 Arbeitnehmer waren 2006 auf Abruf tätig, mehr als die Hälfte von ihnen ohne garantierte Stundenzahl. «Das Schutzbedürfnis der Arbeitsbevölkerung wird dadurch extrem in Mitleidenschaft gezogen», kritisiert Baillod. «Die Planung des Lebens wird unsicherer, wenn man nicht mehr weiss, ob, wann und wie lange man arbeiten muss.»

Ebenfalls als heikel bezeichnen sowohl Baillod als auch Marti die so genannte neue Selbständigkeit und die Selbständigkeit mit einem Auftraggeber. Zusammen mit der Arbeit auf Abruf bergen sie das höchste Armutsrisiko. Vor allem ältere Arbeitnehmer würden von ihren Arbeitgebern dorthin gedrängt: «Da heisst es dann, ‹Du kannst weiterarbeiten, aber auf eigene Rechnung›. Hier besteht die Gefahr der Abhängigkeit von einem einzigen Arbeitgeber mit weniger sozialer Absicherung», so Marti. Aber auch viele junge Leute, die nach Abschluss ihres Studiums keine Anstellung finden, lebten mehr schlecht als recht als Ein-Mann-Betriebe mit geringem oder keinem Auftragsbestand, so Baillod. Unter den Selbständigen lag die Zahl derer, die 2005 eine Krankenkassenprämienverbilligung beanspruchten, bei einem Viertel. Ebenso viele zahlen weder in eine zweite noch eine dritte Säule ein, einer von fünf hat keine Krankentaggeldversicherung.

Doch nicht alle Arbeitnehmer leiden unter der Unsicherheit atypischer Arbeit. Bei den insgesamt 245000 befristeten Arbeitsverhältnissen stieg beispielsweise der Anteil jener mit längeren Befristungen. Diese Stellen werden vor allem auch von höher qualifizierten Arbeitnehmern wie beispielsweise Projektmanagern nachgefragt. Sie lassen sich gezielt nur für eine begrenzte Zeit einstellen, um eine einmalige Aufgabe zu erledigen.

«Eine mögliche Erklärung für den Anstieg dieser Beschäftigungen liegt darin, dass Unternehmen durchaus gewillt sind, hoch qualifizierte Arbeitnehmer länger zu beschäftigen, sich aber durch die Befristung ihre Handlungsoptionen offen halten», weiss Marti.

Temporärarbeit oft Sprungbrett in ein Normalarbeitsverhältnis

Das gilt gleichermassen für den Bereich der Temporärarbeit: 2006 fanden mehr als 200000 Arbeitnehmer eine Stelle bei einer Zeitarbeitsfirma, 177000 wurden jedoch dann von den Unternehmen eingestellt. Nur noch 27000 erhielten weiter ihre Lohnzahlung vom Stellenvermittlungsbüro, ergab die Studie «Flexicurity: Bedeutung für die Schweiz». Die Temporärarbeit ist also in vielen Fällen ein Sprungbrett in ein Normalarbeitsverhältnis und bietet noch ein Mindestmass an sozialer Absicherung: Wenn ein Arbeitnehmer nicht vermittelt werden kann, zahlt die Zeitarbeitsfirma seinen Lohn – zumindest für eine gewisse Zeit. Marti geht aufgrund der erhobenen Daten zudem davon aus, dass diese Arbeitsform vor allem bei jungen Menschen nicht selten sogar erwünscht ist: «Die Gruppe der 15- bis 24-Jährigen ist bei der Temporärarbeit massiv übervertreten. Das ist ein Hinweis darauf, dass es hier auch viele Leute gibt, die sich bewusst für diese Arbeitsform entscheiden, weil sie sich zum Beispiel noch nicht festlegen möchten oder neben einer laufenden Ausbildung Geld verdienen wollen.»

Grenzen zwischen Arbeit und anderen Lebensbereichen lösen sich auf

Trotz der Umbrüche in der Arbeitswelt dominiert noch immer die 42-Stunden-Woche in unbefristeter Anstellung. Nach Ansicht von Experten wird sich das weder erdrutschartig verändern, noch wird das traditionelle Arbeitsverhältnis aussterben. Für die Zukunft ergibt sich deshalb ein geteiltes Bild. «Ein Trend der Zukunft ist ganz sicher das mobile, virtuelle Arbeiten», prophezeit Josephine Hofmann vom Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation. Dabei sind die Grenzen fliessend: «Es gibt Modelle mit drei Tagen zu Hause und zwei Tagen im Büro. Und wenn jemand zu Hause am Abend oder Wochenende noch E-Mails liest, geht das auch schon in Richtung virtuelles Arbeiten», so Hofmann.

Das heisst, moderne Kommunikationstechnologien wie Mobiltelefone und Notebooks führen zwar dazu, dass Arbeitnehmer von zu Hause aus arbeiten könnten. Doch wird diese Möglichkeit eher punktuell eingesetzt, zum Beispiel auf dem Weg zur Arbeit oder eben abends und am Wochenende. Die reine Telearbeit von zu Hause aus ist in der Schweiz hingegen eher rückläufig: 2006 arbeiteten rund 190000 Menschen dauerhaft von zu Hause aus, fünf Jahre zuvor waren es noch 206000. «Die Prophezeiung, dass wir irgendwann alle daheim sitzen, hat sich nicht bewahrheitet», erklärt Hofmann. Das liege zum einen an den Unternehmen, die aus Sicherheits- und Datenschutzgründen Bedenken haben und auch auf eine restriktive Infrastruktur wie Grossrechner angewiesen seien. Zum anderen werde diese Arbeitsform aber auch nicht von allen Mitarbeitern nachgefragt: «Viele Arbeitnehmer wollen lieber ihre Kollegen sehen.»

Dennoch: Die technologische Entwicklung lässt die Grenzen zwischen Arbeit und anderen Lebensbereichen mehr und mehr verwischen – auf Kosten der Work-Life Balance.

«Allein das Handy ist eine extreme Erweiterung der persönlichen Erreichbarkeit. Der Chef erwartet damit vielleicht, dass man auch am Wochenende greifbar ist. Das ist problematisch für Leute, die sich zu wenig abgrenzen können», erläutert Hofmann die Konsequenzen.

Für Oliver Strohm vom Institut für Arbeitsforschung und Organisationsberatung (iafob) ist die zeitliche und örtliche Flexibilisierung nur eine der möglichen «Zukünfte»: «In Betrieben, in denen die Produktinnovation im Vordergrund steht, bestehen sicher viele Möglichkeiten für moderne Arbeitsformen. Innovation und Kreativität entstehen erst, wenn man Handlungsspielräume eröffnet.» Dem gegenüber stünden aber auch Branchen, deren Wettbewerbssituation vorwiegend durch Preise und Kosten bestimmt wird und weniger durch Innovation. «Besonders grosse Unternehmen mit klassischen Managementphilosophien werden wohl auch künftig auf traditionelle Arbeitsformen setzen.»

Cli.gs

Wer die Rolle desjenigen spielt, der das Thema der Entlassung ansprechen muss, ist für das Thema an sich nicht verantwortlich. Wohl aber dafür, wie er es anspricht. Und er sollte seine Kompetenz nach und nach steigern. Fairness lässt sich trainieren. Dieses Resümee entspringt einer ganz persönlichen Geschichte mit traumatischen Auswirkungen (Ein Beitrag von: HR-Today, Stephan Wehowsky).

Wer seinen Job verliert, erlebt ein Trauma. Ist es dabei nicht egal, wie das Entlassungsgespräch verläuft? Ich habe eine andere Erfahrung gemacht. Nach einem sehr unerfreulichen Gespräch mit zwei Chefredakteuren einer Münchner Zeitung wurde mir 1993 mein Arbeitsvertrag relativ überraschend ein paar Tage später schriftlich gekündigt. Die Begründung war nebelhaft. Sie konnte so oder so gedeutet werden. Eines aber stand für mich fest: Der wahre Grund war darin nicht enthalten. Doch worin bestand er? Etwa zehn Jahre lang tappte ich im Dunkeln. Dann erfuhr ich, dass meine Kündigung lediglich Teil eines umfassenderen Konzepts der «Verschlankung» gewesen war und es mich nur deshalb getroffen hatte, weil ich zu einer der «entbehrlichen» Mitarbeitergruppen gehört hatte.

Zerbrochenes Selbstbewusstsein raubt die Energie für den Neuanfang

Erst später wurde mir deutlich, in wie starkem Masse mich diese Verschleierung der wahren Umstände geschädigt und gelähmt hat. Denn ich war nicht nur verletzt. Mein Selbstbewusstsein war zerbrochen. Ohne es richtig zu bemerken, traute ich mir keine neue Bewerbung mehr zu. Ich arbeitete in meinem Metier als Journalist weiter, schrieb Bücher und war zum Teil recht erfolgreich. Aber mir fehlte der Biss, um mit der nötigen Energie und Zielstrebigkeit einen neuen Anlauf zu riskieren. Ich war orientierungslos. Und mir fehlte die Lebensfreude, die es braucht, um positive Resonanz auszulösen.

Die moderne Hirnforschung hat mit ihren bildgebenden Verfahren den Schmerz, den eine Entlassung auslöst, sichtbar gemacht. Es ist tatsächlich das Schmerzzentrum, das stimuliert wird. Es reagiert eben nicht nur auf körperliche Wunden und Beschwerden, sondern auch auf Phänomene, wie soziale Isolation und Ausgrenzung. Und Psychologen haben herausgefunden, dass länger andauernde Arbeitslosigkeit das Schmerzzentrum nie wieder ganz zur Ruhe kommen lässt.

Schwere Krankheiten, der Verlust naher Angehöriger oder Scheidungen können eines Tages unter glücklichen Umständen emotional spurlos verschwinden, Arbeitslosigkeit angeblich nie. Vor allem dieses Trauma soll bei Menschen haften bleiben.

Die Entlassung an sich stellt schon ein Unglück dar. Wird sie noch miserabel kommuniziert, ist das Desaster komplett. Ich kam mir wie eine absolut wertlose Person vor. Entsprechend habe ich mich verhalten. Deswegen sollte sich jeder, der Entlassungen fair kommunizieren will, darum bemühen, in der schwierigen Situation nicht auch noch das Selbstwertgefühl der Betroffenen zu zerstören. Ethisch ausgedrückt: Die Würde des Menschen sollte nicht angetastet werden. Ein Mensch, der seine Würde bewahrt, behält seine Kompetenz und wird Probleme im privaten Bereich und auf dem Arbeitsmarkt besser lösen.

Das klingt einfach, aber in der Praxis ist der Weg zur fairen Kommunikationen mit Hindernissen übersät. Eines der höchsten Hindernisse besteht in der schlichten Tatsache, dass jeder, der Entlassungen aussprechen muss, bewusst oder unbewusst Angst vor der eigenen Entlassung hat. Er sagt: «Kopf hoch», möchte aber eigentlich davonlaufen. Möglicherweise versucht er, durch Arroganz seine Überforderung zu überspielen. Stellen Sie sich einen Arzt vor, der keinen schwer kranken Patienten aushält. Den würde man auch sonst nicht für sehr kompetent halten. Man möchte, dass der Arzt, wenn er mit seiner Kunst am Ende ist, seinen Patienten wenigstens «versteht». Es gehört zu den Geheimnissen der Menschenführung, dass man auch sehr unangenehme Entscheidungen oder Tatsachen vermitteln kann, wenn sich die Betroffenen «verstanden» fühlen. Ich benutze die Anführungszeichen, um deutlich zu machen, dass das Verstehen nicht nur logisch gemeint ist. Es besteht auch darin, sich in die Gefühle des anderen hinein versetzen zu können. Dabei muss man auch die eigene Angst aushalten.

Wenn von Fairness, Würde und Angst die Rede ist, türmen sich Probleme auf. Kann man die im Alltag überhaupt bewältigen? Hat man dafür die nötigen Ressourcen und die Zeit? Die Praxis zeigt, dass schon einfache Regeln die Kommunikation enorm verbessern.

So sind führende Unternehmen dazu übergegangen, grundsätzlich keine Entlassungen vor Wochenenden oder Feiertagen auszusprechen.

Dazu kommen andere Grundsätze wie die Beachtung von Altersgrenzen oder die Knüpfung von Auffangnetzen. Diese Massnahmen mögen in ihrer faktischen Wirkung unterschiedlich sein. Einen positiven Effekt haben sie aber ganz sicher: Sie geben das Signal, dass sich ein Unternehmen um die Wahrung der Würde der Mitarbeitenden bemüht. Fehlt ein solches Signal, verschwindet die Loyalität auch bei den «Überlebenden», und die Firmenkultur geht den Bach runter.

Wie das dann aussieht, lässt sich an jenen Unternehmen erkennen, die die Entlassungen automatisiert haben. Der Angestellte liest seine Kündigung auf dem Computerbildschirm und hat nur noch eine eng begrenzte Zeit zur Verfügung, um seine privaten Utensilien zusammenzuraffen, bis der Computer gesperrt und der Badge wertlos geworden ist. In den USA erfreut sich diese Umgangsform einer gewissen Beliebtheit, weil man vermeiden möchte, dass HR-Mitarbeiter zu Opfern von Racheaktionen werden. Die Botschaft dieser Methode: Jeder Mitarbeitende ist ein potenzieller Verbrecher.

Menschliche Resonanz macht schwere Gespräche erträglicher

Ist Ihnen schon einmal aufgefallen, dass diejenigen am schlechtesten über andere Menschen denken und urteilen, die selbst sozial besonders inkompetent sind? Deren eingeschränktem Blick fehlt die Fähigkeit, den anderen differenziert wahrzunehmen, sich in seine Sichtweisen hineinzuversetzen und auch zu erkennen, wie die eigenen Botschaften beim anderen ankommen. Wer bereit ist, diese Kompetenzen zu verbessern, kann sie gezielt trainieren, gerade auch auf dem heiklen Feld der Entlassungsgespräche. Das kann in mehreren Schritten geschehen. Als Vorbereitung empfiehlt sich ein Blick von aussen auf sich selbst. Das ist durchaus möglich, denn man kann ohne weiteres beschreiben, wo man steht und welche Rolle man spielt.

Auch HR-Mitarbeiter spielen Rollen, denn dafür werden sie bezahlt. Sie üben Funktionen aus. Wenn eine Funktion darin besteht, Entlassungen auszusprechen, bedeutet das nicht, dass sich HR-Mitarbeitende damit identifizieren müssen. Er spielt eine Rolle, nicht mehr und nicht weniger. Jenseits dieser Rolle ist er ein Mensch mit eigenen Gefühlen und Wahrnehmungen. Genau das ist das Potenzial, das eine Gesprächssituation erträglich machen kann. Oder möchten Sie einem Menschen gegenübersitzen, der nur ein Apparatschik, nur eine Charaktermaske ist? Nein, gerade in schwierigen Situationen suchen wir menschliche Resonanz.

Resonanz ist kein Phantom. Resonanz lässt sich wahrnehmen, beobachten, sogar physiologisch messen.

Daher ist es gar nicht schwierig, nach Gesprächen zu überprüfen, wie sich die eigenen Gefühle bemerkbar gemacht haben, wie die Botschaften beim Gesprächspartner angekommen sind und wie das Resultat wahrgenommen wurde: perspektivlos oder konstruktiv? Am besten geschieht das Training mit professioneller Hilfe. Dabei muss der Rahmen klar sein: Wer die Rolle desjenigen spielt, der das Thema der Entlassung ansprechen muss, ist für das Thema an sich nicht verantwortlich. Wohl aber dafür, wie er es anspricht. Und er sollte seine Kompetenz nach und nach steigern. Fairness lässt sich trainieren.

Cli.gs

Wollten Sie auch schon zu anderen Planeten aufbrechen, wussten aber nicht wie? Zusammen mit einer Coachfrau können Sie Ihre Lebenssituation reflektieren, Hintergründe klären, Ihr Potenzial freischaufeln und eine Neuorientierung vornehmen (Ein Beitrag von: Christine Odette Meier, IM DIALOG).

Man kann das Leben nur rückwärts verstehen, aber man muss es vorwärts leben

Gehören Sie auch zu denjenigen Mitarbeitern, die ihre Arbeit lieben, alles geben und sich damit identifizieren?

Restrukturierungen verbunden mit einem Stellenabbau sind auch im Jahr 2010, nach der sogenannten „Finanzkrise“, an der Tagesordnung und finden sowohl in Grossfirmen als auch in Klein- und Mittelbetrieben KMU statt.

Für langjährige, treue und reifere Mitarbeiter ist solch eine Situation oft mit einer persönlichen Lebens- und Sinnkrise verbunden, die durch die Unterstützung eines systemisch und lösungsorientierten Coachs abgefedert und nach einer Loslösungs- und Veränderungsphase zu neuen Perspektiven führt.

Vom Reagieren ins Agieren

Mut zur Veränderung bedingt Mut zum Scheitern. Und genau diesen Mut und das Verlassen der „Komfortzone“ trainieren wir in den Coachings. Denn

• Veränderungen brauchen Mut und ein Ziel
• Veränderungen benötigen Zeit, erreichbare Milestones und eine Deadline
• Um neue Wege zu gehen, sind unterstützende Menschen massgebend

Das Spinnen eigener Ideen, Querdenken, das Loslösen von alten Mustern und Glaubenssätzen sowie die Stärkung des Selbstbewusstseins das ist nur ein Teil der Coaching-Inhalte. Draussen in der Natur und mit dem Pferd als Co-Trainer schaffen wir Klarheit und erweitern Ihre Selbstführungskompetenzen. Und das mit 600 PS an Ihrer Seite.

Neue Perspektiven und Wege aus der Einbahnstrasse

Nach dem Motto von Buddha: „Unsere Verabredung mit dem Leben findet im gegenwärtigen Augenblick statt und der Treffpunkt ist genau da, wo wir uns befinden“, gehen wir Schritt für Schritt vorwärts.

Die Firma IM DIALOG bietet Ihnen eine lösungs- und ressourcenorientierte Begleitung in beruflichen und/oder privaten Krisen, getragen vom Wunsch nach mehr Lebensqualität an. Das professionelle Coaching verursacht ein Verlassen der Komfortzone und ein Blicken über den Tellerrand hinaus, so dass an einem Wendepunkt im Leben Neuorientierung und Sinnfindung möglich wird.

Mit dem Pferd als Co-Trainer führe ich Sie zu einem Klärungsprozess und fördere Ihre Veränderungskompetenz und Employability. Sei dies bei einer Standortbestimmung, der Stellensuche, der Visionsarbeit und dem Entwickeln von neuen Perspektiven oder bei der Burnout-Genesung.

Uralte Instinkte und klares Feedback zu Ihrem Nutzen

Empowerment, führen, Grenzen setzen und loslassen mit einem Tier? Ja, denn ein Pferd ist nicht nur eine kraftvolle, majestätische Erscheinung, es ist auch eine sensible Persönlichkeit, die Gemütszustand und Verhaltensmuster in Menschen erkennt und darauf reagiert, ohne dabei verletzend zu wirken. Der Vierbeiner spürt instinktiv, was dem Menschen fehlt und gibt ihm auf seine Weise Rückmeldung. Dies erlaubt Persönlichkeitsentwicklung auf höchstem Niveau und mit einer grossen Nachhaltigkeit.

Natürlich berate und coache ich auch ganz klassisch in einem Coaching-Raum, falls Sie das bevorzugen. Wollen auch Sie Veränderungsprozesse kraftvoll und inspiriert angehen? Ich freue mich auf Ihre Kontaktaufnahme unter contact@im-dialog.ch. Weitere Infos finden Sie unter dieser Link.

Cli.gs

Mit der Globalisierung hat sich der Wettbewerbsdruck unter den Unternehmen intensiviert. Die flexible «Just in time»-Nutzung der Arbeitskraft bildet eine Antwort der Unternehmen auf den gestiegenen Kostendruck. Seit Beginn der neunziger Jahre erhalten befristete Arbeitsformen, darunter auch Temporärarbeit, daher weltweit Auftrieb. Ein Beitrag von: swisstaffing.

Als Reaktion darauf wurden vor allem in Europa Stimmen laut, die die Arbeitnehmenden in solchen flexibilisierten Arbeitsverhältnissen schützen wollen. In ihren Augen leidet das Wohlbefinden befristet Angestellter unter der eingeschränkten Jobsicherheit. Der Anteil der Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter, der auf Invalidenrenten oder Krankentaggelder als primäre Einkommensquelle angewiesen ist, wächst in den OECD Ländern. Der Anteil der psychisch bedingten IV-Rentenvergaben nimmt zu. In der Schweiz betrug ihr Anteil im Jahr 1995 29 Prozent. 2004 ist der entsprechende Anteil auf 41 Prozent gestiegen. Die Frage ist, ob diese Entwicklungen mit der Flexibilisierung der Arbeit zusammenhängen, wie es gewisse Kreise befürchten. Der kürzlich erschienene Employment Outlook 2008 der OECD untersucht in seinem vierten Kapitel die Auswirkungen des Arbeitsmarktstatus und verschiedener Arbeitsbedingungen auf die psychische Gesundheit. Das Ergebnis der Untersuchung lautet:

Der Wechsel von der Beschäftigung in die Arbeitslosigkeit beeinträchtigt die psychische Gesundheit; der Wechsel von der Arbeitslosigkeit in die Beschäftigung fördert die psychische Gesundheit – unabhängig davon, ob ein regulärer oder nicht regulärer (z.B. temporärer) Job angenommen wird.

Eine ähnliche Feldstudie aus dem Jahr 2006 untersucht die Zufriedenheit und Gesundheit von befristet und fest Angestellten. Ihre Schlüsse: Befristet Angestellte sind glücklicher, gesünder und zufriedener mit ihrer Arbeit als Festangestellte.

Nicht die Arbeitsform, sondern die Arbeit an sich ist entscheidend fürs Wohlbefinden!

Die Untersuchung der OECD zeigt, dass sich ein Wechsel in die Erwerbslosigkeit negativ auf die psychische Befindlichkeit auswirkt. Interessanterweise wirkt sich ein Ausscheiden aus der Erwerbstätigkeit infolge Krankheit schlimmer auf die psychische Befindlichkeit aus als ein anders bedingter Wechsel in die Arbeitslosigkeit. Umgekehrt wirkt sich die Aufnahme eines Jobs positiv auf die psychische Gesundheit aus. Dieser Effekt wirkt unabhängig von der Arbeitsform, d.h. bei regulärer und nicht regulärer Beschäftigung.

Bei der Aufnahme eines regulären Jobs sind die positiven Effekte auf die psychische Gesundheit allerdings grösser. Zu berücksichtigen ist aber, dass vorbestehende psychische Leiden einen Einfluss auf das aktuelle psychische Befinden haben. Darum hält die OECD fest, dass sich die Aufnahme eines nicht regulären Jobs zwar weniger günstig auf die psychische Befindlichkeit auswirkt als der Wechsel in die reguläre Beschäftigung, dies aber nicht auf die Arbeitsform zurückzuführen sei. Vielmehr sei eine stärkere Neigung psychisch anfälliger Personen, nicht reguläre Jobs innezuhalten, die Ursache. Wie eine Untersuchung von swissstaffing bestätigt, erhalten gewisse Arbeitsmarktgruppen oft nur über nicht reguläre Jobs Zugang zum Arbeitsmarkt.

Temporär und befristet Angestellte sind zufriedener und gesünder

Zu einem ähnlichen, wenn auch pointierterem Ergebnis gelangt die PSYCONES-Studie: Befristet Angestellte sind glücklicher, gesünder und zufriedener mit ihrer Arbeit als Festangestellte. Sie fehlen auch seltener am Arbeitsplatz. Dies gilt insbesondere für hochqualifizierte Arbeitnehmende, die die temporäre Anstellungsform suchen. Aber auch weniger gut Qualifizierte, die eine Festanstellung dem befristeten Einsatz vorziehen, sind zufriedener als vergleichbare Beschäftigte mit unbefristeten Arbeitsverträgen. Die Gründe für die Zufriedenheitsdifferenzen liegen in den höheren Erwartungen, die Festangestellte an ihre Arbeitgeber richten, und in einer Verschlechterung der Arbeitsbedingungen für Festangestellte. Eine zentrale Rolle für die Arbeitszufriedenheit sowie auch für die generelle Lebensqualität spielt der psychologische Vertrag zwischen Arbeitnehmenden und Arbeitgeber. Er beinhaltet gegenseitige Erwartungen und Verpflichtungen im Hinblick auf die Arbeitszeit, Arbeitsinhalte, Beförderungsmöglichkeiten und Entlöhnung, die vorausgesetzt, aber nicht formal festgehalten sind. Festangestellte haben in der Regel umfangreichere psychologische Verträge als temporär Arbeitende, das heisst, sie richten höhere Erwartungen an den Arbeitgeber, erhalten weiter reichende Angebote vom Arbeitgeber, gehen aber auch selbst mehr Verpflichtungen ein.

Trotz oder gerade deswegen sind die Festangestellten aber unzufriedener mit ihren psychologischen Verträgen, weil die Versprechen in ihren Augen häufiger durch den Arbeitgeber verletzt werden, als dies bei befristet Angestellten der Fall ist. Festangestellte beklagen sich zudem oft über mangelnde Unterstützung durch die Vorgesetzten, Zeitdruck, Überbelastung und Beeinträchtigung des Privatlebens durch die Arbeit. Insbesondere junge Menschen leiden unter den höheren Stressbedingungen fester Anstellungen. Beschäftigte mit unbefristeten Verträgen fühlen sich in der Ausführung ihrer Aufgaben zwar freier und haben das Gefühl, ihre Qualifikationen besser einbringen zu können.

Trotzdem reichen diese positiven Effekte nicht aus, um die negativen Ausflüsse der hohen Arbeitsbelastung zu kompensieren.

Das führt sogar so weit, dass der potenzielle Verlust des Arbeitsplatzes von Festangestellten als gravierendere Belastung wahrgenommen wird als von Personen mit einem von vornherein befristeten Arbeitsverhältnis. Eine mögliche Erklärung für dieses scheinbar paradoxe Ergebnis liegt im psychologischen Vertrag. Im Falle der befristeten Beschäftigung beinhaltet dieser die Jobsicherheit offensichtlich nicht, wodurch die temporär Arbeitenden diese im Unterschied zu den Festangestellten auch nicht als Vertragsbruch empfinden. Das erklärt auch, weshalb die fest Beschäftigten weniger zufrieden sind, obwohl sie weitaus häufiger als temporär Beschäftigte angeben, unter der gewünschte Vertragsform angestellt zu sein. Die tieferen Zufriedenheits- und Gesundheitswerte der Festangestellten stellen allerdings absolut gesehen nicht unbedingt schlechte Werte dar. Sowohl die befristet als auch die unbefristet Beschäftigten geben im Durchschnitt bei praktisch allen Indikatoren eher positive als negative Werte an.

Die Lehren – Implikationen für Wirtschaft und Politik

Entgegen verbreiteter Befürchtungen legen die Studien nahe, dass befristet Angestellte gut mit der zeitlichen Begrenzung ihres Arbeitseinsatzes umgehen können und flexible Anstellungsverhältnisse die Lebensqualität nicht beeinträchtigen. Die eher positiven Zufriedenheits- und Gesundheitswerte von temporär Beschäftigten und Festangestellten und die Beobachtung, dass eine Beschäftigung generell für das psychische Befinden förderlich ist, zeigen, dass die Verbreitung flexibler Arbeitsformen nicht für die Zunahme der psychischen Leiden in der Bevölkerung verantwortlich gemacht werden kann. Damit soll allerdings nicht negiert werden, dass temporär Arbeitende gewisser Absicherungen bedürfen. Das – auch im Rahmen des neuen GAV für temporär Arbeitende umgesetzte – Konzept der Flexicurity bietet eine gute Zielvorgabe.

Es müssen Lösungen gefunden werden, die die globalisierungsbedingt notwendigen Flexibilisierungsstrategien der Unternehmen auf eine Art und Weise kanalisieren, die das Überleben der Unternehmen sichern und gleichzeitig den Arbeitnehmenden die notwendige Beschäftigungs- bzw. Einkommenssicherheit gewährleisten.

Die Studien zeigen, dass die temporäre Beschäftigung eine valable Alternative zur Festanstellung sein kann. Eine optimale Zufriedenheit und Arbeitseinstellung der Beschäftigten solcher Arbeitsverhältnisse setzt allerdings eine gute Einbindung in den Einsatzbetrieb sowie gewisse Sicherheiten, das heisst direkte oder indirekte Aussichten auf eine längerfristige Anstellung, voraus. Für die Arbeitgeber von temporärem Personal bedeutet das, dass bei der Vergabe befristeter Arbeitseinsätze auf Folgendes zu achten ist: Die Einsätze sollen den Arbeitnehmenden eine entweder unmittelbare Chance auf Weiterbeschäftigung oder Festanstellung im Einsatzbetrieb oder eine mittelbare Weiterbeschäftigungschance bieten, indem ihre Arbeitsmarktfähigkeit durch den Arbeitseinsatz gefördert wird.

Wenn auf politischer Ebene Anstrengungen unternommen werden, die Arbeitsbedingungen zu verbessern, sollten sich diese, wie die Ergebnisse der PSYCONES-Studie nahe legen, mindestens ebenso an feste Arbeitsverhältnisse richten wie an temporäre. Für die Arbeitgeber und insbesondere die HR-Verantwortlichen von festangestelltem Personal zeichnet sich ein Handlungsbedarf bei der Arbeitsqualität ab. Um stress- und enttäuschungsbedingte Beeinträchtigungen der Motivation zu verhindern, muss darauf geachtet werden, implizite und explizite Versprechen und Angebote hinsichtlich der Arbeitsbedingungen, Arbeitsinhalte und Karriereaussichten einzuhalten. Ebenso sollten die Arbeitsbelastung sowie die Unterstützung durch die Vorgesetzten ein Thema sein. Keine Arbeit zu haben, so die OECD-Studie, ist gesundheitsschädigend. Daraus lassen sich zwei weitere Schlüsse ableiten.

Erstens sollen möglichst alle Personen im erwerbsfähigen Alter einer Arbeit zugeführt werden können. Gerade nicht reguläre Arbeitsformen können sich für die Eingliederung von Problemgruppen eignen, wie die erwähnte Studie von swissstaffing zeigt.

Ohne nicht reguläre Beschäftigungen bliebe diesen Personen der Zutritt zum Arbeitsmarkt oft verwehrt.

Zweitens ist es wichtig, Maßnahmen zu treffen, die bei Erkrankungen von Arbeitnehmenden eine frühe Behandlung und Reintegration in den Arbeitsprozess fördern (beispielsweise Anpassung des Pflichtenhefts, Senkung der Anforderungen, Gewährung von mehr Freizeit). Das von swissstaffing lancierte Pilotprojekt swisstempcare funktioniert ganz in diesem Sinn. Mittels Krankenbesuchen bei temporär Arbeitenden sollen eine saubere Abklärung der Krankheit bzw. des Unfalls und die rasche Reintegration in den Arbeitsprozess möglich werden. Anstrengungen im Bereich der Arbeitsreintegration dürfen allerdings nicht darüber hinwegtäuschen, dass eine richtige medizinische Behandlung Voraussetzung für die Genesung ist. Die rasche Rückführung von erkrankten oder verunfallten Personen in den Arbeitsprozess darf nicht zu einer Überlastung der Betroffenen führen. Im richtigen Mass kann sie aber weitere (psychische) Schäden infolge Erwerbslosigkeit vermeiden.

Cli.gs

Pferde sind sehr feinfühlig und geben ehrliches Feedback, losgelöst von unseren menschlichen Urteilen und Vorurteilen. In Zusammenarbeit mit einem Coach können sie die Selbstheilungskräfte mobilisieren und beschleunigen.

Ein Beitrag von: Christine Odette Meier, eidg.  dipl. PR-Beraterin und Coach, IM DIALOG, Basel

André Flammer, Personalleiter der Helvetia ist besorgt. Nach längerer krankheitsbedingter Abwesenheit ist Alain. F. (Name geändert) am Arbeitsplatz zurück. Doch sein Gesundheitszustand hat sich kaum verbessert. Schon nach kurzer Zeit ermüdet der 43-jährige Mann, leidet an depressiver Verstimmung und hält den beruflichen Belastungen nicht mehr stand. Nach mehreren Gesprächen mit dem Mitarbeiter empfiehlt ihm der Personalleiter ein pferdegestütztes Coaching, um diese Lebenskrise zu überwinden.

Empowerment mit einem Tier? Ja, denn ein Pferd ist nicht nur eine kraftvolle, majestätische Erscheinung, es ist auch eine sensible Persönlichkeit, die Gemütszustand und Verhaltensmuster im Menschen erkennt und darauf reagiert, ohne dabei verletzend zu wirken.

Der Vierbeiner spürt instinktiv, was dem Menschen fehlt  und gibt ihm auf seine Weise Rückmeldung: Denn Pferde messen uns nicht an dem, was wir wissen oder geleistet haben, sondern nehmen unser gegenwärtiges Verhalten wahr.

Selbstverantwortung

Wie der erwähnte Mitarbeiter leiden heute viele Menschen an diesen Zuständen der inneren Leere, der seelischen, körperlichen Verausgabung und der Hoffnungslosigkeit – dem Burnout-Syndrom. Neben Energielosigkeit, emotionaler Erschöpfung und innerer Distanziertheit zur Arbeit machen sich auch verschiedene körperliche Anzeichen bemerkbar. Ein wichtiges Syndrom dieser Erkrankung ist, dass sich die Betroffenen nicht mehr selbst helfen können und externe Unterstützung benötigen.

Beim pferdegestützten Coaching setzt der Coach das Empowerment ein – einen Prozess der Selbstermächtigung.

Er hilft dem Cochee – Alain F.-, einen Zustand der Selbstverantwortung und Selbstbestimmung zu erreichen sowie Gestaltungsspielräume und eigene Ressourcen wahrzunehmen und zu nutzen. Mit unterschiedlichen Methoden und Techniken begleitet der professionelle Coach den Coachee und unterstützt ihn dabei, seine Lebensfreude und Energie, sein Selbstwertgefühl und seine Entscheidungs- und Arbeitsfähigkeit zurückzugewinnen. Dabei werden die Stresssymptome, Denk- und Handlungsmuster sowie das Selbstbild des Betroffenen ganzheitlich betrachtet.

Das Pferd als eigentlicher Co-Trainer hilft, die Sinne zu wecken und internalisierte Verhaltensmuster aufzudecken. Pferdegestütztes Coaching ist keine Reittherapie auf dem Pferd, sondern ein Arbeiten unter Einbezug des Pferdes. Coach, Coachee und Pferd begeben sich in die Natur, um Abstand zu gewinnen und mit bestimmten Übungen (Halten und Führen des Pferdes, Motivationsarbeit, Setzen von Grenzen etc.) Neues zu erproben. Dabei reagiert das Pferd instinktiv auf Verhalten und Gemütszustand des Coachee. Der Vierbeiner spürt Angst und Trauer genauso wie Gelassenheit und Freude; vieles spielt sich auf der emotionalen Ebene ab, was die Aufnahme- und Lernbereitschaft des Coachee unterstützt.

Erhalt der Arbeitsfähigkeit

Wichtig für den nachhaltigen Erfolg des Coachings ist die Kooperation von Personalleiter, Vorgesetztem, Coach und Coachee. Innerhalb dieses Verbandes werden klare Ziele formuliert, Arbeitsprozesse überdacht und in Etappen überprüft. Allenfalls werden auch weitere Spezialisten (Ärzte) beigezogen. Während des One-on-one-Coachings hatte Alain F. diverse Schlüsselerlebnisse und bekam sein Leben wieder in den Griff. Die Arbeitsfähigkeit bei Helvetia blieb während des ganzen Coaching-Prozesses mit einem Teilpensum erhalten, was die vollumfängliche Reintegration in den Arbeitsprozess förderte.

Rückblickend fasst Alain F. seine Erfahrungen wie folgt  zusammen:

„Weg vom Alltag, in unbeschwerter Umgebung und ohne Zeitdruck, lerne ich, die Welt durch neue Augen zu sehen, meine eigenen Kraftquellen zu reaktivieren und mich an kleinen Dich zu erfreuen. Die Stunden, die wir zu dritt im Wald verbrachten und arbeiteten, waren einmalig. Unvergesslich sind die Momente, als der Wallach mit seinem feinen Gespür mich aus meinen Tiefs holte, indem er mich stupste und vorwärts stiess, wenn er merkte, dass ich kein Weiterkommen sah. Momente, in denen meine Coachfrau mich „auffing“, mir den Rücken stärkte und die Suche nach neuen individuellen Lösungen weiterging.“

Fragen Sie doch die Fachfrau! Christine Odette Meier von IM DIALOG steht Ihnen für weitere Auskünfte gerne zur Verfügung. Empowerment mit einer Pferdestärke!