Archiv für die Kategorie „Coaching“

Am 5./6. Juni 2012 findet in Basel der 2. Internationale Coaching-Forschungskongress im deutschsprachigen Raum “Coaching meets Research … Praxisfelder im Fokus” statt.

Die Hochschule für Soziale Arbeit an der FHNW legt dieses Mal den Fokus auf der zunehmenden Verbreitung von Coaching in unterschiedlichen Handlungs- und Praxisfeldern wie Politik, Soziales, Gesundheit, Wissenschaft und weitere.

Was wird geboten?

• Über 40 Beiträge von anerkannten Referenten und Referentinnen aus der Schweiz, Deutschland, Österreich, England und den USA.
• Podiumsdiskussion zur Etablierung von Coaching in Organisationen mit namhaften Vertretern und Vertreterinnen aus grösseren Organisationen.
• Öffentliches Vor-Kongress-Kolloquium mit aktuellen Arbeiten.
• Kongress-Think-Tank zur Gestaltung der Zukunft von Coaching.
• Social-Event mit Nachtessen und Highlights.
• Diverse Möglichkeiten zum Networking mit spannenden Persönlichkeiten aus dem Coaching-Bereich

Mit diesem LINK kommen Sie gleich zu den ausführlichen Programmdaten, Inhalten und zur Anmeldung.

In Chatrooms herrscht oft eine überraschende Intimität – da werden Ängste offenbart, die nicht einmal der beste Freund kennt. Genau dieses Phänomen nutzt internetbasiertes Coaching (Ein Beitrag von: Michelle Hofmann, Sandro Cornella, HR Today).

Das Coaching begleitet Mitarbeitende mit psychischen Belastungen. Die höhere Anonymität führt dazu, dass Betroffene dieses Angebot eher in Anspruch nehmen als ein Face-to-Face-Coaching. Gerade im Rahmen eines professionellen betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) macht sich dies bezahlt. Denn jährlich verursachen psychische Belastungen hohe Kosten von geschätzten 4 Milliarden Schweizer Franken pro Jahr (Quelle: SECO) im Minimum.

Mit den richtigen Massnahmen gelingt es, Betroffene wirksam zu begleiten. Der Fall von Urs A.* illustriert dies beispielhaft – ohne das Online-Coaching wäre der Projektleiter höchstwahrscheinlich über kurz oder lang mit einem Burnout ausgefallen.

«Alle anderen bekommen das locker hin, ich tauge dafür nicht»

Coaching 2.0: Darfs ein bisschen anonymer sein?

Der 48-Jährige hat aus zweiter Ehe einen 9-jährigen Sohn, der unter einer Aufmerksamkeitsstörung leidet, was die Beziehung zu seiner Frau stark belastet. Durch Umstrukturierungen wurde Urs A. zudem aus seinem gewohnten beruflichen Umfeld herausgerissen. Er fühlte sich durch die privaten Probleme und den neuen organisatorischen Set-up zunehmend gestresst. Nachts lag er oft lange wach, tagsüber war er gereizt, verpasste immer wieder Termine. Auf dem Intranet seines Arbeitgebers entdeckte er das Angebot des externen Online-Coachings und beschloss, es zu nutzen.  Im Rahmen dieses Coachings löste Urs A. verschiedene Aufgaben und formulierte schriftlich seine Antworten. Der Prozess des Formulierens half ihm dabei, seine Selbstwahrnehmung zu schärfen. Erstaunt stellte er fest, dass sein Druck grösstenteils «hausgemacht» war: Die Angst, zu versagen, sass ihm dauernd im Nacken und negative Gedanken wie «Alle anderen bekommen das locker hin, ich tauge dafür nicht» blockierten ihn.

Kleine «Zeit-Oasen» in den Tagesablauf eingebaut

Bauen Sie unbedingt kleine «Zeit-Oasen» in den Tagesablauf!

Um Urs A.s zunehmender Verzettelung entgegenzuwirken, empfahl ihm der Coach, seinen Tagesablauf zu dokumentieren. Dabei merkte Urs A. rasch: Er nahm fast keine Arbeitspausen, häufig ass er den ganzen Tag kaum, Zeit für Freunde oder Sport fehlte. In der Folge begann er, kleine «Zeit-Oasen» einzuplanen und achtete auf eine ausgewogene Ernährung. Er machte wann immer möglich um 18 Uhr Schluss. Eine Entspannungsübung half ihm, besser zu schlafen. Er lernte, stressverstärkende Gedanken zu erkennen und wirksam zu ändern. Bereits nach wenigen Wochen kam Urs A. innerlich zur Ruhe, konnte wieder fokussierter arbeiten und übte weniger Druck auf andere aus. Als «Abschlussarbeit» formulierte er aus der Perspektive eines Freundes einen Brief an sich selbst, in dem er seine Erkenntnisse festhielt und seine persönlichen Stressbewältigungsstrategien für die Zeit nach dem Coaching dokumentierte. Dazu zählte auch ein gemeinsamer abendlicher Spaziergang mit seiner Frau, was Urs A. viel emotionalen Rückhalt gab. Dies trug wesentlich dazu bei, dass Urs A. gelassener ist, eine höhere Lebenszufriedenheit hat und heute nicht länger für einen Ausfall gefährdet ist.

Wer sich ein Bein bricht und ins Krankenhaus muss, erzählt ungeniert davon. Psychische Erkrankungen sind allerdings noch immer ein Tabuthema. Oft holen sich die Betroffenen zu spät Unterstützung. Aber auch der Arbeitgeber sollte nicht zu lange warten: Verschiedene Organisationen, unter anderem die IV, helfen, für alle Beteiligten eine gute Lösung zu finden (ein Beitrag von: Ursula Schnellmann und Regula Stocker, HR Today).

Die Zahl der aus psychischen Gründen invalidisierten Personen ist in der Schweiz in den letzten 20 Jahren sieben Mal stärker angestiegen als die Zahl aller anderen Rentenbezüger. Diese psychische Be- und Überlastung der Mitarbeitenden hat natürlich auch Folgen für das Unternehmen. Fehlzeiten, Leistungseinbussen, Fluktuationen – die negativen Auswirkungen gehen ins Geld.

Wenn die Arbeitnehmenden allerdings ganz aus dem Arbeitsprozess fallen, wird es erst richtig teuer.

Einerseits für die Unternehmen, welche neben dem Aufwand für Personalsuche und Einarbeitung auch mit steigenden Versicherungsprämien rechnen müssen, andererseits für die Gesamtgesellschaft, welche unter den stetig steigenden Sozialversicherungs- und Gesundheitskosten leidet. In erster Linie ist der Verlust der Arbeitsstelle aber für die betroffene Person ein Tiefpunkt, welcher eine bereits vorher sehr schwierige Situation noch massiv verschlechtern kann.

Welche Anzeichen deuten auf eine psychische Erkrankung hin?

Wer sich ein Bein bricht und ins Krankenhaus muss, erzählt ungeniert davon. Psychische Erkrankungen sind allerdings noch immer ein Tabuthema.

Um zu verhindern, dass Mitarbeitende aus psychischen Gründen aus dem Arbeitsprozess fallen, ist es wichtig, Anzeichen früh zu erkennen und rechtzeitig Massnahmen einzuleiten. Hier liegt jedoch die Schwierigkeit: Häufig werden Anzeichen im betrieblichen Alltag nicht wahrgenommen oder erst dann, wenn bereits körperliche Symptome auftauchen. Denn einerseits können psychische Erkrankungen selten auf ein spezifisches Ereignis zurückgeführt werden, andererseits unterliegen psychische Belastungen subjektiven Bewertungen und sind deshalb schwer einzuschätzen. Dies gilt sowohl für die Vorgesetzten als auch für die Kollegen und nicht zuletzt für die betroffene Person selber. Dazu kommen Vorurteile, Unwissenheit und diffuse Ängste gegenüber psychischen Problemen, was zu einer gewissen Stigmatisierung führt. Jeder Arbeitnehmer, der krankheitsbedingt im Spital war, wird dies seinen Kollegen mitteilen, doch nur wenige würden ihren Kollegen von einem Aufenthalt in der psychiatrischen Klinik erzählen.

Was also müssen Personalverantwortliche oder Vorgesetzte beachten? Wie kann man mögliche Anzeichen drohender psychischer Beeinträchtigung erkennen? Führungskräfte sind keine Therapeuten, sie können und sollen deshalb keine Diagnosen stellen. Vielmehr geht es darum, ein gewisses Sensorium zu entwickeln, um potenzielle Merkmale psychischer Erkrankungen zu erkennen. So kann es ein Alarmzeichen sein, wenn jemand seine Gewohnheiten oder Verhaltensweisen in einer für Aussenstehende unerklärbaren Form verändert. Unter anderem können folgende Merkmale auf psychische Probleme hindeuten:

• Sozialer Rückzug und Scheu vor Kontakt
• Übersteigertes Redebedürfnis bis hin zu Selbstgesprächen
• Übersteigertes Bedürfnis, alltägliche Verrichtungen immer wieder zu wiederholen
• Gefühlsausbrüche, unkontrolliertes disziplinloses Verhalten
• Aussergewöhnliche Unruhe, Ruhelosigkeit, Angespanntheit (zum Beispiel Händezittern, Schweissausbrüche)
• Äusserungen von Angstgefühlen oder von Lebensüberdruss
• Vernachlässigung oder übertriebene Pflege der äusseren Erscheinung (Sauberkeit/Kleidung)
• Stark veränderte Essgewohnheiten
• Abnehmende Arbeitsleistung, zunehmende Fehlerhäufigkeit
• Viele Aufgaben werden begonnen, aber nicht zu Ende gebracht
• Häufung von Kurzerkrankungen/Fehltagen

 Vorgesetzte sollten solche Anzeichen ernst nehmen und das Gespräch mit dem betroffenen Mitarbeitenden suchen. Wichtig ist auch, die eigenen Führungsmöglichkeiten realistisch einzuschätzen und rechtzeitig Hilfe anzufordern, wenn man ein ungutes Gefühl hat.

IV: Der Fokus liegt auf der Früherfassung und Frühintervention

Vor allem grössere Unternehmen verfügen in der Regel über eine interne Sozialberatungsstelle oder haben in der eigenen Personalabteilung ein professionelles Case Management institutionalisiert. Diese internen Fachleute unterstützen sowohl die Vorgesetzten wie auch die Mitarbeitenden in heiklen Situationen und organisieren die nötigen Kontakte zu Ärzten, Versicherungen, Beratungsstellen oder weiteren Involvierten. Wenn diese interne Unterstützung fehlt, können und sollen Vorgesetzte externe Hilfe in Anspruch nehmen.

So bietet beispielsweise die Invalidenversicherung (IV) spezifische Unterstützung für Arbeitgeber an, einige IV-Stellen verfügen über eine telefonische Arbeitgeber-Hotline. Mit der 5. IV-Revision wurden zudem neue Instrumente eingeführt: Durch Früherfassung und Frühintervention soll verhindert werden, dass erkrankte oder verunfallte Mitarbeitende ihre Stelle verlieren. Sobald im Wissen des Mitarbeitenden eine Meldung bei der IV-Stelle seines Wohnkantons erfolgt ist, kann die IV nach einer Frühabklärung helfen und in Beratungsgesprächen mit der betroffenen Person und ihrem Umfeld einen nachhaltigen und verbindlichen Eingliederungsplan aufstellen. Vorgesetzte erhalten bei der IV-Stelle eine direkte Ansprechperson und werden laufend informiert und aktiv in den Eingliederungsprozess einbezogen. Die Meldung zur Früherfassung durch den Arbeitgeber und die Zusammenarbeit mit der IV-Stelle haben keinen Einfluss auf das bestehende Arbeitsverhältnis (beispielsweise bezüglich Kündigungsrecht des Arbeitgebers).

Eine Lösung soll für den Arbeitgeber und den Mitarbeitenden stimmen

Eine Lösung soll für den Arbeitgeber und den Mitarbeitenden stimmen

Nach einer Analyse der Situation werden verschiedene Massnahmen geprüft, welche ermöglichen sollen, dass die betroffene Person weiterhin im Unternehmen arbeiten kann. In Frage kommen zum Beispiel eine Umplatzierung im Unternehmen, eine Umschulung oder die Anpassung des Arbeitspensums. Um das Unternehmen finanziell zu entlasten, kann die IV-Stelle dem Arbeitgeber finanzielle Beiträge für die Massnahmen in seinem Betrieb bezahlen und während maximal eines halben Jahres einen Einarbeitungszuschuss ausrichten, wenn der Mitarbeitende vorübergehend nicht voll leistungsfähig ist.

Zudem erhält der Arbeitgeber Entschädigungen für allfällige Prämien- und Beitragserhöhungen, wenn der Mitarbeitende in den ersten zwei Jahren wegen der bereits bestehenden Krankheit erneut ausfällt. Bei Bedarf können die betroffene Person sowie die Vorgesetzten durch einen Coach betreut werden. Dieser erarbeitet zum Beispiel mit den Beteiligten ein spezifisches Fähigkeitsprofil, prüft die Anforderungen des Arbeitsplatzes, steht Vorgesetzten und Kollegen durch fachliche Beratung zur Seite und interveniert bei allfälligen Krisen rasch und professionell. Oft arbeitet die IV-Stelle dafür auch mit spezialisierten privaten Organisationen zusammen, welche sich seit 2008 im nationalen Dachverband Supported Employment Schweiz organisieren (www.supportedemployment-schweiz.ch).

Auch Case Management wird häufig durch private Organisationen angeboten (vgl. www.netzwerk-cm.ch). Die privaten Anbieter, welche Vorgesetzte und Betroffene im (Wieder-)Eingliederungsprozess professionell unterstützen, können auch durch den Arbeitgeber direkt beauftragt werden. Dabei empfiehlt es sich jedoch, die Kostenübernahme zu Beginn des Prozesses zu klären. Betriebe, welche eine Krankentaggeld-Versicherung abgeschlossen haben, können sich bei ihrem Versicherer nach einem allfälligen Unterstützungsangebot erkundigen.

Ansonsten sollten sich die Arbeitgeber mit Fragen betreffend Kostenübernahmen an die IV-Stelle ihres Kantons wenden. Das Ziel ist eine Lösung, die sowohl für den Arbeitgeber als auch den betroffenen Mitarbeitenden stimmt. Kann ein Arbeitnehmender im Betrieb bleiben, bleibt in erster Linie sein Know-how für die Firma erhalten. Aber auch die anderen Mitarbeitenden fühlen sich sicherer, was die Arbeitsmotivation und die Verbundenheit mit der Firma erhöht. Denn niemand kann ausschliessen, selbst einmal von Krankheit, Unfall oder persönlichen Schicksalsschlägen betroffen zu sein.

Eine vertrauensvolle Coachingbeziehung ist für viele Führungskräfte die einzige Möglichkeit, persönliche Themen zu erörtern. Doch kein Coaching kann Führung ersetzen. (Ein Beitrag von: Hansjörg Künzli, Mitarbeit Gisela Ullmann Jungfer und Marion Jonassen, HR Today).

Neben dem An-sich-Arbeiten, das heute wie selbstverständlich zu einer Führungskraft gehört, hilft individuelles Coaching bei der Bewältigung persönlicher Herausforderungen wie Stressbewältigung, Umgang mit widersprüchlichen Anforderungen in verschiedenen Rollen und im Umgang mit Konfliktsituationen. Coaching dient also zur Bewältigung der Arbeitslast und bei der Beurteilung des eigenen Verhaltens und komplexer Situationen.

Heikel wird der inflationäre Einsatz von Coaching, wenn dies «zum guten Ton» gehört und jeder, der etwas auf sich hält, seinen persönlichen Coach hat. Für Coaching sollte es einen Bedarf mit der Intention der persönlichen Weiterentwicklung geben, und diese Entwicklung sollte sich auch im Verhalten und in der Kommunikations- und Entscheidungskompetenz der Führungskraft zeigen. Coaching darf also nicht zum Statussymbol werden.

Coaching ist kein Allheilmittel.

Abzuraten ist von Coaching als Entwicklungsmassnahme auch dann, wenn Coaching Führung ersetzen soll. Gemeint ist hier der Einsatz eines Coachs, wenn es nur noch um die Klärung und Bestätigung von fehlender Kompetenz einer Führungskraft geht oder wenn konfliktscheue Manager einer unangenehmen Konfrontation aus dem Wege gehen wollen.

Vor dem Coaching muss das Ziel genau geklärt werden

Die Herausforderung für das HR liegt darin, die Anlässe und Kontexte für Coachingaufträge genau zu klären. Was ist das wirkliche Anliegen der Führungskraft, die gecoacht werden soll beziehungsweise möchte, oder der Führungskraft, die ihre unterstellte Führungskraft in ein Coaching schickt? Dies gelingt über die Klärung der Zielsetzung mit der jeweiligen Partei: Was ist das gewünschte Ergebnis? Was soll nachher anders sein? Hier ist besonders das Augenmerk darauf zu richten, ob es um die persönliche Entwicklung, das Führungsverhalten, den Ressourceneinsatz oder die Rollenklärung der zu coachenden Führungskraft geht. Die wichtige Frage ist, ob wirklich ein ernsthaftes Interesse vorliegt, die weitere Zusammenarbeit konstruktiv zu gestalten, oder ob das Coaching eher eine Alibifunktion haben soll mit dem Ziel, die nicht vorhandenen Kompetenzen zu entlarven.

Vielversprechender Dialog ist trotz verschiedener Interessen möglich

Coaching aus HR-Perspektive oder delegiertes Coaching wird häufig eingesetzt, wenn die Vorgesetzten einen Handlungsbedarf erkennen, der mit den üblichen Führungsmitteln nicht erreicht werden kann. In der Regel suchen die internen Berater und Beraterinnen immer dann eine externe Unterstützung, wenn grundlegende soziale Kompetenzen, die Auseinandersetzung mit der beruflichen Rolle oder eindeutige Arbeitsprofile noch nicht in der gewünschten Weise am Arbeitsplatz umgesetzt werden können. Nicht selten wird Coaching als persönliche Trainingsmassnahme zur Verbesserung der Arbeitsleistung beziehungsweise der Leistungseinstellung angefordert. So begegnen sich sehr unterschiedliche Erwartungen und Vorstellungen, wenn im gemeinsamen Vorgespräch der Coach, der potenzielle Coachee, der Vorgesetzte und die HR-Vertretung aufeinandertreffen. In einer solchen Konstellation muss der Coach zum einen prüfen, ob er die an ihn gestellten Forderungen erfüllen kann. Zum anderen muss er klären, ob der Coachee bereit ist, auf ein Coaching einzusteigen.

Betrachtet sich der Coachee als Konsument oder als «Besucher» und nicht als aktiv Beteiligter, kann das Coaching keinen Erfolg haben.

Gelingt es hier, einen für alle Beteiligten passenden Vertrag zu vereinbaren, ist der schwierigste Teil geschafft. Können alle Parteien ihre sich oft widersprechenden Teilinteressen offenlegen, die sich aus ihren Rollen ergeben, so entwickelt sich modellhaft ein vielversprechender Dialog, der, über das Coaching hinaus, in den Organisationen einen Anstoss zur gemeinsamen Feedbackultur geben kann. Besonders wichtig ist im Rahmen von delegiertem Coaching, dass der Coach kritisch die Motive für das anvisierte Coaching hinterfragt. Ungenügende Führung, fehlende Wertschätzung und Förderung der Mitarbeitenden können nicht mit einem externen Coaching wettgemacht werden. Ab und an sind auch Spannungen und kalte Konfliktmuster zwischen Führung und Mitarbeitenden Anlass für das Coaching. Auch hier ist es sinnvoll, den Kontrakt entsprechend zu erweitern, um keine Alibiübung unter dem Deckmantel Coaching zu veranstalten.

Tritt zunehmend in Erscheinung: die Komplementärberatung

Tritt zunehmend in Erscheinung: die Komplementärberatung

Vor allem systemische Methoden ermöglichen es dem Coachee, sich über seine persönlichen Ressourcen, seine Rolle, Funktion, seine Anliegen und die Entwicklungsziele im Coaching bewusst zu werden und diese mit dem organisationalen Kontext zu verbinden. Im Unterschied zum delegierten Coaching nehmen Führungskräfte häufig aus eigenem Antrieb Coaching in Anspruch, um ihr Führungsprofil zu hinterfragen. Coaching hat sich auf dem Markt als eine attraktive Form professioneller und persönlicher Weiterbildung etabliert. Die Möglichkeit, Sichtweisen zu hinterfragen und in einem geschützten Raum das persönliche Verhaltensrepertoire zu verbessern, wird sehr geschätzt. Vor allem dann, wenn im direkten beruflichen Umfeld, in der Hektik des Tagesgeschäfts, wenig Platz für eine differenzierte Analyse bleibt.

Als eine weitere attraktive Form der Unterstützung ist in den letzten Jahren die Komplementärberatung als Mischform von Fach- und Prozessberatung zunehmend in Erscheinung getreten. Fachberatung bedeutet, mit einer Fragestellung zu einem Spezialisten zu gehen, in der Hoffnung, die richtigen Antworten zu erhalten. Dies setzt voraus, dass die Kundin oder der Kunde die Anzeichen und Signale richtig erkannt hat beziehungsweise in der Fachberatung die passenden Fragen gestellt werden, um eine Lösung zum Anliegen geliefert zu bekommen. Anders als in der reinen Prozessberatung steuert der Coach nicht nur den Beratungsprozess, er liefert darüber hinaus auch Lösungsansätze für spezifische Fragen. Der Transfer in den beruflichen Kontext muss aber nach wie vor allein vom Kunden geleistet werden.

Daniela Merz, CEO der Dock Gruppe, bietet nicht nur Langzeitarbeitslosen eine Wiedereinstiegsmöglichkeit in die Arbeitswelt. Sondern sie will, überzeugt von dieser Aufgabe, nun auch dabei helfen, weitere Sozialfirmen aufzubauen – sodass bald mehr Anbieter die Arbeitslosen unterstützen können (ein Beitrag von: Sabine Schritt, HR Today).

Ein herzliches Willkommen, zwei, drei persönliche Worte, und schon ist das Eis gebrochen. Es menschelt bei Daniela Merz, Geschäftsführerin der Dock Gruppe St. Gallen. Sie fühlt sich nicht so fit heute, doch schnell scheint dies im Gespräch verflogen. Sie nimmt sich Zeit und ist gleich in ihrem Element, denn es geht um ihre Aufgabe, die mehr ist als nur ein Job. Was Merz tut, ist eigentlich naheliegend, aber erst seit einiger Zeit findet es in der Öffentlichkeit vermehrt Beachtung. Sie bringt mit ihrer Sozialfirma Langzeitarbeitslose wieder in die Arbeit und verhilft ihnen damit wieder zu einem würdevollen, in die Gesellschaft integrierten Leben.

«Bis jetzt war Arbeitslosigkeit in der Schweiz meist ein vorübergehendes Phänomen», sagt Merz. «Man hatte das Gefühl, das lässt sich irgendwie heilen. Tatsache ist einfach, dass heute viele Menschen nicht mehr 100 Prozent der geforderten Leistung erbringen können, die Anforderungen der Wirtschaft sind in den letzten Jahren massiv gestiegen, andere können nicht immer eine volle Leistung erbringen. Der erste Arbeitsmarkt fordert aber kontinuierlich 100 Prozent Leistungsfähigkeit ab. Also was sollen wir tun? Sie alle berenten? Das kann sich niemand leisten.»

Eine Beschäftigung für 1000 Franken: «Immerhin ein Anfang»

Daniela Merz

Merz weiss: Langzeitarbeitslose haben die gleichen Wünsche wie wir alle. Sie möchten gebraucht werden, etwas wert sein und sich im Rahmen ihrer Möglichkeiten etwas leisten können. Viele Arbeitslose bräuchten keine teuren Massnahmen und Therapien, ist Merz überzeugt.

«Sie brauchen einfach eine Arbeitsstelle. Mal ehrlich, zu Hause zu bleiben , ist zwar ganz lustig, aber wenn man nach drei Wochen nicht weiss wohin, stellt sich Hoffnungslosigkeit ein. Dann ist eine Beschäftigung für 1000 Franken immerhin ein Anfang, oder?»

Dass sie einmal eine Sozialfirma leiten würde, daran hatte Merz im Traum nicht gedacht. Während ihres Schuldienstes will sie sich berufsbegleitend in Betriebswirtschaft weiterbilden. «Doch Lehrer und Betriebswirtschaft an der Uni, das scheint sich irgendwie nicht zu vertragen», erzählt sie. Sie wechselt in die Wirtschaft, macht die Ausbildung zur Betriebswirtschafterin auf anderem Weg und steigt später bei einer Informatikfirma als Partnerin und Geschäftsführerin ein. Sie ist ein Mensch, der nicht viel plant, der Gelegenheiten nimmt, wie sie kommen. Viele Entscheidungen in ihrem Leben sind aus Gelegenheiten entstanden, die sie einfach genutzt hat.

Arbeiten aus dem Ausland zurückgeholt

In der Informatikfirma arbeitet auch ihr Mann und es ist klar, das kann auf Dauer nicht die Lösung sein. Ihr Mann ist es, der auf das entscheidende Inserat stösst: «Schau, die suchen dich», meint er zu ihr, als er 2002 die Stellenausschreibung der Stiftung für Arbeit entdeckt. Sprich: Sie suchen jemanden mit einer betriebswirtschaftlichen Fachausbildung, mit pädagogischem oder sozialpolitischem Hintergrund, politischer Erfahrung sowie Führungserfahrung. Bingo. Wie gut, dass sie dem Schuldienst den Rücken gekehrt hat und bereits Führungserfahrung vorweisen kann, ausserdem bekleidet sie damals bereits das Amt der Sozialvorsteherin der Gemeinde Herisau. Merz zögert einen Moment und überlegt sich, ob sie tatsächlich in diesen Bereich gehen soll. Sie geht dann buchstäblich in letzter Minute ins Rennen und bekommt den Job.

Die Stiftung für Arbeit wurde 1997 von der Stadt St. Gallen, vom Gewerbeverband, vom Gewerkschaftsbund und den beiden Landeskirchen gegründet mit dem Ziel, für ausgesteuerte Langzeiterwerbslose Arbeitsplätze zu schaffen und eine mittel- und längerfristige Integration in den ersten Arbeitsmarkt zu ermöglichen. Heute beschäftigt die Dock Gruppe AG in ihren Docks rund 950 ausgesteuerte Arbeitslose an neun Standorten. Sie übernehmen Arbeiten aus dem Industriebereich von Montage bis Qualitätskontrolle, die in der Schweiz nicht mehr kostendeckend ausgeführt werden können. Es sind Arbeiten, die aus dem Ausland zurückgeholt wurden oder die sonst in Billiglohnländer ausgelagert würden. Die besten Mitarbeiter der Sozialfirma haben die Chance, wieder eine Stelle zu finden, und können diese dann sofort antreten. Die Sozialfirma arbeitet im zweiten Arbeitsmarkt und ist sorgfältig darauf bedacht, den ersten Arbeitsmarkt möglichst nicht zu konkurrenzieren.

Auch die Nachbarländer sind aufmerksam geworden

Merz bewegt sich auf politisch unwegsamem Gelände. «Langzeitarbeitslosigkeit ist ein schwieriges Thema, das bringt keine Wählerstimmen», das ist ihr wohl bewusst. «Wer will als Hochlohnland schon zugeben, dass wir Menschen haben, die nicht in den ersten Arbeitsmarkt passen?» Der Staat könne es sich nicht leisten, Arbeitslosigkeit nur zu verwalten. Eigenverantwortung, Anreizsysteme und Leistungsförderung sind Merz’ Stichworte. «In der Arbeitsintegration ist es eine finanzpolitische Frage: Kann Herr Meier arbeiten, müssen wir zahlen oder nicht? Arbeitsintegrationsprogramme sind in der Regel teuer, 2000 Franken pro Monat Beschäftigung sind keine Seltenheit.» An diesem Punkt setzt die sozialunternehmerische Idee von Daniela Merz an. Die Überlegung dabei ist bestechend einfach: Die Sozialfirma soll so viel durch Kundenaufträge erwirtschaften können, dass die Beschäftigung eines Langzeitarbeitslosen für die zuweisende Gemeinde praktisch kostenneutral ist. Der Arbeitnehmer erhält statt Sozialbezüge einen Lohn für adäquate Arbeit. In dem Moment, wo keine Mehrkosten entstünden, sei die Beschäftigung eine rein sozialpolitische Frage und keine finanzpolitische mehr: «Bringt es Herrn Meier etwas, zu arbeiten, und machen wir es ihm möglich? – Niemand muss das Gefühl haben, wir werfen das Geld zum Fenster hinaus. Herr Meier bekommt durch die Arbeit in der Sozialfirma Wertschätzung und neue Lebensperspektiven und die Chance, seinen Lebensunterhalt wieder selbst verdienen zu können.»

Mit diesem Modell hat Merz ihr Ziel erreicht, aus den finanzpolitischen Diskussionen ein Stück weit herauszukommen. Und das Konzept findet Beachtung, nicht nur in der Schweiz, auch die Nachbarländer sind aufmerksam geworden. In den letzten Jahren ist die Sozialfirma gewachsen und für andere Schweizer Gemeinden attraktiv geworden. Das zeigt, dass der Bedarf da ist. Eine Übungsfirma als Beschäftigungstherapie, das kommt für Merz nicht in Frage. Wer will denn üben? Sie fand Klavierüben schon «blöd». «Es ist doch genügend Arbeit da», sagt sie, und die Unternehmen zögen mit. Merz steht mit voller Leidenschaft hinter ihrem Job, wohl auch deshalb, weil sie ihn mit ihrem Menschenbild prägen kann. «Schlussendlich muss sich jeder selbst helfen, und das funktioniert auch am besten.» Damit wird klar: Sie hat kein Helfersyndrom, sondern will Hilfe zur Selbsthilfe geben, sehen, wie die Menschen aufstehen und sich von ihrer Opferrolle befreien. Dabei ist sie auch ganz Betriebswirtschafterin. Wertschöpfung und Wertschätzung schliessen sich für Merz keinesfalls aus, im Gegenteil: «Das hat viel miteinander zu tun.»

Von furchtbarer Ehrlichkeit und Loslassen-Müssen

Als sie die direkte operative Leitung des Betriebs in St. Gallen 2009 in andere Hände abgeben muss, hat sie, auch wenn sie weiterhin CEO der Dock Gruppe ist, das Gefühl, alles werde ihr genommen. Ein schmerzhafter Prozess des Loslassens, der sie mit tiefliegenden Ängsten konfrontiert und sie Seiten an sich selbst entdecken lässt, auf die sie nicht nur stolz ist. «Loslassen ist etwas Schwieriges für jemanden, der noch nicht 40 Jahre alt ist. Ich habe den direkten Kontakt zu unseren Arbeitnehmenden sehr geliebt», gesteht sie. In solchen emotionalen Momenten gehe es bestimmt nicht immer nur professionell zu. Doch in dieser Kultur, in der die CEO auch mal einen emotionalen Ausbruch haben darf und das auch ihren Mitarbeitern zugesteht, gedeihen Menschlichkeit und Vertrauen. Daniela Merz kann ganz furchtbar ehrlich sein, aber selbst auch mit Ehrlichkeit gut umgehen. «Eine Führungskraft», sagt Merz, «kann nur erfolgreich sein, wenn sie authentisch ist.» Mit einem Geltungsdrang werde es schwierig und mitunter auch unanständig. Auch sie muss sich ab und zu fragen: Geht es mir darum, dass es meinen Mitarbeitern gut geht, oder geht es mir darum, Chef zu sein? Einen solchen Moment habe sicher jeder Chef schon einmal erlebt. «Aber wenn man sich selbst spürt, reflektiert und zu erkennen gibt, hat Führung sehr viel mit der eigenen Persönlichkeit zu tun.»

Keine Angst vor künftiger Konkurrenz

Was den ausgeprägten Gerechtigkeitssinn und ihr soziales Engagement angehe, sei sie ganz fest von ihren Eltern geprägt. Ihr Vater ist Gerichtspräsident und ihr Vorbild darin, Verantwortung zu übernehmen, einen Entscheid zu treffen und dafür geradezustehen. Ihre Mutter führt Sektionen privater sozialer Institutionen wie Pro Juventute. Mit ihrem Mann ist Merz bereits seit 12 Jahren verheiratet. Sie lernen sich im Ausgang kennen, noch bevor die politische Karriere ihres Schwiegervaters, Ex-Bundesrat Hans-Rudolf Merz, Fahrt aufnimmt. Damals ist dieser Ständerat und «warnt» sie: Die Familie heiratet man mit. Der prominente Name macht es ihr nicht immer leicht. Es habe sicher einige Vorteile mit sich gebracht, die ihr nicht so bewusst seien. «Aber man trägt auch die schweren Zeiten mit. Schlagzeilen wie ‹Merz lügt› sind schwer zu verdauen, auch als Schwiegertochter.» Auch habe man versucht, sie zu instrumentalisieren, «als könne ich ihm sagen, was er zu tun hat», lacht sie. Merz hat ein klares Anliegen: das Dock-Modell weitertragen. Mit der neuen Firma Pro-Dock will sie Unterstützung, Beratung und Schulung für jene anbieten, welche das Modell mit einer eigenen Firma weiterentwickeln wollen. «Langzeitarbeitslosigkeit ist ein Thema. Und wir sind alle nicht mehr vor ihr sicher.» Die Dock Gruppe sei da bloss ein Tropfen auf den heissen Stein. Künftige Konkurrenz macht Merz nicht Bange. «Wenn es andere Sozialfirmen gibt, dann wird es einen anderen Drive geben, ein Umdenken. Deshalb ist es wichtig, dass noch mehr das fortsetzen, was wir begonnen haben.»

Prof. Dr. George Sheldon

Prof. Dr. George Sheldon bestätigt: Je schneller eine erwerbslose Person von aktivierenden Integrationsmodulen profitiert und je individueller die Vermittlungsaktivitäten spezialisierter Integrationsfachleute sind, umso grösser sind die Chancen, dass die Person im Arbeitsmarkt wieder Fuss fassen kann. Wichtigste Komponente aber bleibt die berufliche Grundbildung.

Lesen Sie hier mehr zu Georg Sheldons Input-Referat vom Kundinnen- und Kunden-Event von Overall vom 25. August 2011 im stillgelegten Wasserreservoir Filter. Mit diesem LINK kommen Sie zu den weiteren Informationen.

Wenn die Mitarbeiter der Führungsmannschaft nicht folgen wollen, kann der Boss vom Ross lernen, wo die Ursachen liegen. Und erkennen, wie er sein Team beim nächsten Mal für die gemeinsamen Ziele begeistert (ein Beitrag von: Sabine Schritt, HR Today).

Was Carmen Zimmermann Bürkler da in der Reithalle treibt, interessiert Falan überhaupt nicht. Beklemmt und auch etwas nervös versucht die versierte Personalleiterin Kontakt zu dem neunjährigen Wallach aufzunehmen. Sie läuft auf und ab, will, dass Falan ihr folgt, seine Aufmerksamkeit erregen. Zunächst jedoch vergebens. In der Welt der Pferde ist es nicht anders als auf mancher Führungsetage. Wer will, dass seine Mitarbeiter ihm folgen, muss sie zunächst begeistern. Carmen atmet also tief durch, greift sich ein gelbes Tuch, das an der Seite bereitliegt und schwingt es hin und her. Und sie geht weiter, hin und her. Ihre Körperhaltung verändert sich, sie wird sicherer, sendet aus: Hey, spiel mit mir. Dann endlich findet Falan sie spannend. Er dreht sich herum, schaut Carmen an, Carmen schaut Falan an. Und der Funke zwischen den beiden scheint nun endlich überzuspringen. Sie gehen aufeinander zu, und als Carmen plötzlich eine andere Richtung einschlägt, folgt ihr das Pferd.

Zuerst die Selbstwahrnehmung, dann erst die Führung

Für Carmen sind die Pferdebegegnungen im Coaching-Seminar der Queens Ranch von Kathrin Renée Schäfer in Stein AG immer wieder eine neue Erfahrung. Sie, die mit Pferden zu tun hat, seit sie 13 Jahre alt ist und nebenher selbst eine Islandpferdezucht betreibt, ist jedes Mal wieder fasziniert, was die Pferde ihr zu sagen haben. Falan ist ein neues Mitglied in Schäfers «Coaching-Team» und somit für alle Teilnehmer der Gruppe ein noch unbekannter Partner. Als Carmen zurückkehrt zur Gruppe, strahlt sie. «Am Anfang stimmte das Vertrauen nicht», resümiert sie. Sie sei unsicher gewesen, gedanklich unruhig. Das gelbe Tuch habe lediglich die Funktion gehabt, ihre eigene Konzentration darauf zu lenken. «Dann merkte ich, dass ich ruhiger wurde.» Es gehe um Führung einmal anders herum, erklärt Beraterin Schäfer.

«Die Teilnehmer lernen bei uns zunächst, sich wieder selbst wahrzunehmen. Es geht in erster Linie um Führung von innen her, um Führung durch Selbstvertrauen und Stärke, die durch Körperhaltung, Mimik und Gestik vermittelt werden kann. Einfach gesagt: Beziehungsarbeit. Dazu gehören Kontakt und Vertrauen.»

In der Arbeit mit den Pferden zeige sich meist sehr schnell, warum es manchmal nicht funktioniert. Das Pferd gibt ein unmittelbares Feedback. Angst, Wut, Unsicherheit oder Nervosität. Das Pferd, so Schäfer, reagiere sofort, wenn die Teilnehmer nicht in Kontakt mit sich selbst seien oder wild mit den Armen herumfuchtelten. Sobald Menschen ihr Verhalten ändern, ändern sie auch das ihres Umfeldes. Das des Pferdes, aber auch das der Mitarbeiter und Kollegen. Bestimmte Verhaltensmuster funktionieren dann nicht mehr. «Durch die Pferde bin ich ein Stück weicher geworden», erzählt Martin Feigenwinter, ehemaliger Spitzensportler und Olympiateilnehmer im Eisschnelllauf. Er arbeitet als Coach für Stellensuchende und als Dozent. Mit Pferden hat er vorher nie viel zu tun gehabt. Sein Blick auf Führung ist während seiner Arbeit mit Pferden ein anderer geworden. «Andere Menschen führen kann man nur mit einem gesunden Selbstwertgefühl und wenn man sich selber führen kann», ist er überzeugt. Das Pferd konfrontiert die Teilnehmer schonungslos mit sich selbst. «Ihm ist egal, wie dein Bankkonto aussieht oder welche Titel auf deiner Visitenkarte stehen», sagt Schäfer. Das Pferd sieht nur: Wie kommt dieser Mensch auf mich zu? «Spielerisch wird da ziemlich schnell klar, wer hier wen führt.»

Begegnung mit Pferd wirft Mensch auf sich selbst zurück

Managementseminare mit Pferden erleben derzeit einen Boom, viele Anbieter tummeln sich am Markt. Für Schäfer aber ist klar: Ein- oder Zweitagesangebote sind allerhöchstens ein Basis-Pferdetraining, aber kein Führungstraining. Sie verbindet in ihren Seminaren grundsätzlich Theorie am Morgen mit Pferdebegegnungen am Nachmittag. Bevor Schäfer vor elf Jahren in einer Blitzentscheidung ihr Unternehmen gegründet hat, war sie Personalleiterin und in einer klassischen Sandwichposition. Auf der einen Seite die Geschäftsleitung, auf der anderen 6000 Mitarbeiter. Aufträge von oben, ein paar hundert Mitarbeiter zu entlassen, das war nicht der Umgang, den sie weiter pflegen wollte. Sie gibt kein Patentrezept zur Führung. «Doch die Pferdebegegnungen rufen vielen Managern erst einmal wieder ins Gedächtnis, dass es um Menschen geht – und auch sie selbst Menschen sind, die ihr ganz persönliches Gepäck durchs Leben tragen.» 30 Jahre Berufsleben, davon 25 Jahre als Führungsperson im mittleren Kader, sowie nicht selten 13- bis 14-Stunden-Tage hatten Carmen beinahe vergessen lassen, was das Leben wirklich ausmacht. Die anderthalbjährige Ausbildung auf der Queens Ranch haben ihr neben theoretischem Wissensaufbau vor allem geholfen, an sich zu arbeiten, um dadurch ihr so tolles Umfeld, heute, mit 45 Jahren, wieder bewusst und genussreich zu erleben. «Ich denke, mein Umfeld dankt es mir auch!» Ihr Arbeitgeber sei sehr fortschrittlich und sehe klar den Nutzen dieser Ausbildung für den Betrieb. Parallel zu ihrer Tätigkeit als Personalleiterin wird Carmen künftig auf ihrem Islandpferdegestüt Persönlichkeitstrainings mit Pferden anbieten. Damit wird für sie ein Traum wahr. Martin spricht von einer verbreiteten Angstkultur, die sich mit den Erkenntnissen aus der Pferdearbeit ein wenig verändern lasse, und zieht immer wieder Parallelen zum Sport. «Welcher Sportler kann unter Druck oder mit ständiger Versagensangst gute Leistungen bringen?» Angst sei in Unternehmen ein Riesenthema, aber auch ein Riesentabu.

Das Pferd reagiert auf jeden Menschen anders

Andrea Weber arbeitet seit vielen Jahren als Assistentin im Management und war von Schäfers Konzept so begeistert, dass sie sich entschied, selbst die Ausbildung zum Persönlichkeitstrainer anzugehen. Jetzt aber stellt sie sich erst einmal der Begegnung mit dem neuen Coaching-Partner, der durch seine Grösse und Anmut besticht. Als erfahrene und faszinierte Pferdebesitzerin hat Andrea keine Angst und versucht, die Aufmerksamkeit von Falan zu bekommen. Doch dieser erblickt sein Spiegelbild in den Fenstern der Reithalle und ist nur damit beschäftigt. Das anfängliche Ballspiel, das Andrea für ihn initiiert, berührt ihn daher nur wenig. Er bleibt distanziert. Als Andrea dann den Schalter umlegt, ihn von Herzen einlädt, ihr nahe zu sein und ihr zu folgen, ist Falan bei ihr und läuft selbstverständlich mit. Andrea verabschiedet sich glücklich von Falan, der nun gar nicht mehr von ihrer Seite weicht und sogar schmusen will. «Das zeigt, dass er in dem Moment auf mich reagierte, als ich authentisch auf ihn wirkte», erklärt Andrea anschliessend. Die Seminarteilnehmerin Alexandra Kempf ist Fachlehrerin IKA und Deutsch an einer Berufsschule und unterrichtet Jugendliche sowie Erwachsene. Der Umgang mit dem eigenen Pferd motivierte sie für das Training auf der Queens Ranch. Aus der anfänglichen Neugier heraus, neue Sichtweisen auf das Leben zu erhalten, entwickelte sich ein enormer persönlicher, sie öffnender Veränderungsprozess. Die Inhalte der theoretischen Seminarteile befähigen sie heute dazu, sich – zusätzlich zu ihrer Tätigkeit an der Berufsschule – im Bereich Lerncoaching, Lerntechniken und Blockaden-Lösen selbständig zu machen. Im Training trifft Alexandra heute auf Elton. Er ist bereits ein alter Hase im Coaching und sucht zwischen den Seminarelementen immer wieder Kontakt zur Gruppe, will schmusen und spielen. «Dem unmittelbaren Feedback von Pferden während der Coachingarbeit kann man vertrauen. Sie beschönigen und relativieren nicht, sie unterliegen im Feedback nicht dem eigenen Ego, sich beliebt zu machen und geliebt zu fühlen», fasst Alexandra nach der Begegnung mit Elton zusammen. Für das Coaching mit Pferden müsse man nicht unbedingt ein Pferdenarr sein, erklärt Schäfer. Im Gegenteil: Ohne spezielle Kenntnisse auf das Pferd zuzugehen, habe ihrer Meinung nach nur Vorteile. Viele Pferdekenner seien fest im Glauben, sie müssten das Pferd bewegen oder trainieren. Das heisst, sie gehen mit einer Erwartungshaltung ans Pferd heran. Wie in einer Partnerschaft, in der «Spielen» und «Sein» tabu ist. «Können Sie sich vorstellen, dass Sie Ihrem Partner gegenüber immer nur Leistung erbringen müssen?», lacht Schäfer. Die Teilnehmer müssten in einen Dialog mit dem Pferd treten. «Dieser findet nicht auf dem Pferderücken statt, sondern am Boden von Angesicht zu Angesicht.» Wie dieser Dialog dann letztlich aussieht, hängt eben ganz von unserer Persönlichkeit ab. Das Pferd reagiert auf jeden Menschen anders. Da Pferde ausgeprägte Fluchttiere sind, antworten sie auf mögliche Angst eines Teilnehmers nicht mit Aggression. «Wie es beispielsweise bei Hunden der Fall sein kann», meint Schäfer. Bei Pferden gehe in dem Fall einfach die Führung verloren, und sie träten den Rückzug an.

Dem Pferd mit selbst entwickelten Lösungsansätzen gegenübertreten

Die Reaktionen, die die Teilnehmer von ihrem Umfeld erfuhren, als sie berichteten, sie absolvierten ein Coaching mit Pferden, reichten von Naserümpfen bis zu Sprüchen wie: «Du bist bescheuert.» Manche reagierten aber auch sehr neugierig und interessiert an dieser Form des Trainings. Die meisten Teilnehmer, die zum ersten Mal im Seminar auf eines von Schäfers elf Pferden treffen, stehen ratlos herum und fragen: «Was soll ich jetzt tun?» Dann sagt Schäfer: «Stell dir vor, du hast ein Mitarbeitergespräch, ergreife die Initiative und lasse dich nicht treiben.»

Das Schöne an der Arbeit mit Pferden sei, sagt Carmen, dass man unmittelbar nach einer Pferdebegegnung erneut die Chance bekomme, dem Pferd mit selbst entwickelten Lösungsansätzen wieder gegenüberzutreten. Das Pferd ist nicht nachtragend. Der Erfolg und die Nachhaltigkeit bleiben nicht aus. «Mich fröstelt es gerade richtig, wenn ich an all unsere faszinierenden Begegnungen denke.»

Der Verein Arbeit + Bildung lädt zur Fachtagung ‘Arbeitsmarktintegration – aktuelle Anforderungen und kommende Herausforderungen’ ein.

Tausende RenterInnen der IV, Ausgesteuerte der Arbeitslosenversicherung und SozialhilfeempfängerInnen sollen wieder in den Arbeitsmarkt. Welche Arbeitsintegrationsprogramme werden von den Organisationen (NPO) erwartet, welche Anforderungen werden gestellt, welche Programme haben sich bewährt und sind erfolgreich?

Mit diesem LINK kommen Sie gleich zu den weiteren Einzelheiten!

Cli.gs

Vor eineinhalb Jahren kam er, «der Tag, als es einfach nicht mehr ging». Diagnose: Burnout. Damit begann für Emily ein Weg, der sie über Entspannungsübungen, einen Klinikaufenthalt und viele Stunden bei verschiedenen Ärzten in einen Pferdestall führte – und zu manchen, für sie überraschenden Einsichten und Erkenntnissen (ein Beitrag von: Corina Hany, HR Today)

Klein und schlank ist sie. Als sie näher tritt, fallen sofort diese unglaublich schönen Augen auf. Dunkelbraun und ausdrucksstark: Sie funkeln und verraten den starken Willen im Körper dieser zarten, mädchenhaft erscheinenden 47-jährigen Frau. Noch aber wirkt sie zurückhaltend, leicht misstrauisch. Was die Journalistin wohl fragen mag, scheint ihr Blick, der sich immer mal wieder kurz abwendet, zu sagen. Und dann blitzt es wieder auf, dieses kraftvolle, schon fast eigensinnige Leuchten in ihren Augen, den Blick nun fest auf mich gerichtet. Die Fäden, die behält diese Frau in der Hand. So entscheidet sie sich dann auch definitiv dafür, anonym bleiben zu wollen. Ich gebe ihr den Namen Emily.

Radiergummi und Mistgabel – der Weg vom Büro in den Pferdestall

Emily leidet an einem Burnout. «Ein atypisches», wie sie mehrmals betont. So hätte sie beispielsweise bis zwei Tage vor ihrem Zusammenbruch im Sommer 2008 bestens geschlafen. Und an ihrem ersten Morgen in der Klinik «bin ich um sechs Uhr aufgestanden, um zu laufen». Weil sie Angst gehabt hätte, im mit Therapiestunden dicht bepackten Klinikalltag keine Zeit mehr für ihr Lauftraining zu finden. Denn Emily läuft seit zehn Jahren an Marathons mit. «Also machte ich es vor dem Frühstück. Und bin danach frisch und wach zum Morgenessen erschienen, während meine Mitpatienten sich vom chemischen Schlaf müde und kraftlos in den Frühstücksraum geschleppt haben.» Burnout sei medizinisch gesehen keine Diagnose. «Auf den Berichten der Ärzte steht Depression», sagt sie. Aber so fühle sie sich nicht.

Und doch, gesund ist Emily nicht. Nach dem Tag, «als es einfach nicht mehr ging», arbeitete sie acht Monate nicht mehr als Bibliothekarin. Und danach statt achtzig Prozent nur noch dreissig. Seit einigen Wochen ist sie nun in einem Time-out-Programm der IV und arbeitet auf der QueensRanchAcademy, einem Ausbildungsbetrieb für Persönlichkeitsentwicklung, Kaderausbildung und Firmenseminare. Zu Beginn zwei Stunden täglich, seit kurzem drei. «Zuerst dachte ich, das ist ja viel zu wenig. Aber dann war ich froh, waren es nur zwei Stunden», erzählt sie lachend. Seit zwanzig Jahren arbeitet sie im Büro. «Und dann stehst du plötzlich in einem Pferdestall, mistest Boxen aus, putzt die Tiere und hievst Schubkarren voller Mist herum. Das ist hart.» Aber als ihre Ansprechperson bei der IV beim Aufzählen der möglichen Einsatzprogramme die Ranch erwähnte, war ihr sofort klar, dass sie dorthin gehen wollte. Bis zu diesem Tag lagen hinter Emily bereits rund eineinhalb Jahre Krankheitsgeschichte.

Ein Burnout kommt auf leisen Sohlen: «Ich habe mich falsch eingeschätzt»

«Es begann schleichend, während mehr als eines Jahres hat sich die Krankheit aufgebaut.» Lange spürte sie nicht, was da vor sich ging. «Ich habe mich völlig falsch eingeschätzt.» Emily leidet unter einer Überempfindlichkeit ihres Gehörs, genannt Hyperakusis. «Es ist kein Tinnitus, wie das viele fälschlicherweise annehmen. Verkehrslärm, Kindergeschrei oder knarrende Türen sind für mich unerträglich. Ich höre alles und kann nicht abschalten.» Während der Arbeit in der Bibliothek störte sie das weniger. «Der Büroalltag ist ja nicht besonders laut.»

Aber der Weg zur Arbeit und ihre Freizeit wurden zur Hölle. Sie begann, Baustellen auszuweichen, ertrug einfahrende Züge kaum mehr und wich jenen Rolltreppen aus, von denen sie wusste, dass sie quietschten. Ohne Kopfhörer auf den Ohren ist sie nicht mehr unterwegs. «Ich höre Musik. Möglichst laute. Damit die Geräusche übertönt werden.» Es sei nicht so, dass diese im Ohr schmerzten, «es ist einfach ein extremer Stress, eine grosse Belastung». Emily wurde immer dünnhäutiger, weinte viel, zog sich zurück, war unzufrieden und schnell irritiert. In der Bibliothek hatte sie das Gefühl, dass sie immer mehr Zeit für ihre Arbeit brauchte. «Aber wenn ich den Stapel abgearbeiteter Bücher anschaute, war er nicht grösser. Ich brauchte also immer mehr Energie für die gleiche Menge Arbeit.» Eines Tages konnte sie dann einfach nicht mehr. Sie meldete sich krank und ging zu ihrer Hausärztin. Diese schrieb Emily eine Woche krank und schickte sie zum Gehörspezialisten. Er fand nichts und sie erhielt für eine weitere Woche ein Arztzeugnis. Sie musste zu einem Psychiater, das Wort Burnout fiel zum ersten Mal. Was sie dabei empfunden hatte, weiss Emily nicht mehr, auf Fragen nach ihren Gefühlen und Empfindungen schweigt sie jeweils lange. Der Psychiater schickte sie mit Entspannungsübungen nach Hause. «Die machte ich, aber genützt haben sie nichts.» Ihre Hausärztin sah sie regelmässig, um das Arztzeugnis zu verlängern. Mit leiser, aber fester Stimme erzählt sie, wie aus den Wochen Monate wurden. «Und irgendwann meinte meine Ärztin, ich solle doch wieder arbeiten gehen. Aber das ging nicht, ich konnte nicht.» Ihre Empörung ist Emily deutlich anzumerken. Also suchte sie sich einen Burnout-Spezialisten. Dieser sagte ihr dann schnell, dass er ihr empfehle, in eine Klinik zu gehen. Für Emily war das ein Schock, eine Welt brach zusammen.

«Ich hatte Vorurteile. Dachte, es sei schlimm: geschlossene Anstalten, Zwangsmedikation. Aber so war es nicht.»

Emily teilte mit neunzehn anderen Burnout-Patienten ein Haus auf dem Areal der Klinik Littenheid im Kanton Thurgau. Der Alltag dort war strukturiert, zu den Mahlzeiten musste man erscheinen. Daneben gab es verschiedene Therapieangebote: Musik-, Ergo-, Maltherapie, Yoga und Einzelsitzungen mit einem Psychiater. «Es ist ein bunter Alltag, wir haben viel miteinander gelacht.» Emily wirkt nun sichtlich entspannt beim Erzählen. Auf die Frage, was ihr am meisten geholfen habe, meint sie: «Der Austausch mit den anderen Patienten. Zu hören, was sie erlebt haben. Man sieht dann, ah ja, das habe ich auch, so habe ich ebenfalls reagiert.»

Es seien Menschen wie du und ich. Alle Altersgruppen, von Beruf Pfarrer, Krankenschwester, Sozialarbeiter, Bäcker-Konditor, Elektromonteur. «Es gab mir das Gefühl, normal zu sein. Weil ein Burnout jedem passieren kann. Das hat mir geholfen.» Aber sie fühlte sich auch darin bestätigt, dass sie kein typisches Burnout hatte. «Die meisten Burnout-Patienten sind physisch erschöpft. Sie können vielleicht kaum fünfhundert Meter gehen, ohne am Ende zu sein. Aber ich absolvierte mein Lauftraining, war fit. Und ich weigerte mich, Medikamente zu nehmen.» Emily fühlte vielmehr eine emotionale Erschöpfung, der Funken war nicht mehr spürbar.

Nach dem Klinikaufenthalt fühlte sie sich besser. «Ausgeglichener. Und auch die Hyperakusis war viel weniger geworden.» Einige Wochen später, nachdem sie wieder als Bibliothekarin gearbeitet hatte, wurde es allerdings wieder schlimmer. Immer mal wieder musste sie einen Tag zu Hause bleiben. Als der Burnout-Spezialist ihr dann sagte, sie solle sich doch bei der IV anmelden, sie habe gute Chancen auf eine Rente, regte dies Emilys Kampfgeist wieder an. «Ich empfand dies gar nicht als Kompliment. Ich will keine Rente.» Immer wieder sagte sie sich, dass sie das hinkriege. Und so ging sie wieder zur Arbeit, blieb zu Hause, kehrte zurück. «Irgendwann musste ich einsehen, dass ich wohl doch nicht so schnell wieder gesund werde.»

Und die Zeit läuft. Bis Ende Juni ist ihr Lohn über den Arbeitgeber noch versichert. Also meldete sie sich im vergangenen Herbst bei der IV an. Und erlebte auch da eine positive Überraschung. «Erst dachte ich, dass ich wieder durch einen Abklärungsmarathon gehen müsse und dann in eine Rente abgeschoben werde. Stattdessen zeigte mir mein Betreuer auf, was es sonst noch für Möglichkeiten gibt.» Eine davon war die QueensRanchAcademy. Emily lebt auf, als sie davon erzählt. «Ich konnte mir sofort vorstellen, mit Tieren zu arbeiten. Und ich freute mich darauf, dass es etwas ganz anderes ist als das, was ich bisher gemacht habe.»

Und das war schon einiges. Denn was Emily sich am meisten wünscht, sind Freude und Leidenschaft für die Arbeit, so wie sie sie beim Lauftraining verspürt. Bis jetzt hat sie diese aber noch nie empfunden. «Es muss bling machen und dann weisst du, das ist es, das ist deine Berufung», sagt sie. «Bling» machte es allerdings weder beim Fotografie-Studium an der Kunsthochschule noch bei ihrer Arbeit im Verlagswesen oder in der Bibliothek. Emily absolvierte auf ihrer Suche auch schon diverse Weiterbildungskurse. «Unter anderem als Webpublisher. Aber das war gar nicht meins.» Vor ihrem Burnout begann sie eine berufsbegleitende Ausbildung zur Ernährungsberaterin. Ob sie diese zu Ende bringen wird, weiss sie noch nicht, eine gewisse Ratlosigkeit steht Emily ins Gesicht geschrieben. Zuerst allerdings wird sie noch das insgesamt zwölf Wochen dauernde Time-out auf der Ranch beenden. Und da hatte sie kürzlich eine prägende Einsicht. Obwohl sie etwas ganz anderes macht als in der Bibliothek, kam dieser Stress wieder. «Ich hatte gehofft, dass es da anders ist. Aber ich merke jetzt, dass ich etwas mitbringe. Egal wo ich arbeite. Und das werde ich überall antreffen.» Im Gespräch mit der Leiterin der Ranch realisierte Emily, dass sie wieder, wie in der Bibliothek, mit vollem Einsatz alles gegeben hat. Zu viel, wie sie jetzt weiss.

«Bei der Arbeit verhalte ich mich, wie wenn jeder Tag ein Marathonlauf wäre. Aber ich muss lernen, dass eben auch lockere Trainingseinheiten dazugehören. Ich muss meine Kräfte besser einteilen.»

Der Motor dahinter, so meint sie, sei die Suche nach Anerkennung. Und zwar nicht jene über den Lohn. Denn auf der Ranch erhält sie keinen, die IV zahlt, damit sie dort sein kann. «Ich habe realisiert, dass ich mich im Beruf immer selbst unter Druck setze. Ich glaube, viel mehr leisten zu müssen, damit ich Anerkennung verdiene.» Nur, die kam bisher nicht so, wie Emily sich das gewünscht hätte. Was sie mit dieser Erkenntnis nun machen wird, weiss sie noch nicht. «Es ist lustig, beim Laufen brauche ich diese Anerkennung nicht. Das mache ich, weil es mir Spass macht.» Sie weiss lediglich, dass sie den Spass und die Leidenschaft auch an der Arbeit finden will. Als Emily das sagt, blitzt das Funkeln in ihren Augen wieder auf.

Cli.gs

Die Zahl der psychischen Störungen hat in den letzten zehn Jahren massiv zugenommen. Die Ursachen sind vielfältig: unter anderem Arbeitsverdichtung, flexible Arbeitszeiten, ohne dass die Mitarbeitenden bei der Planung mitsprechen können, oder defizitäres Führungsverhalten. Die Folgen für die Unternehmen und die Gesellschaft sind gross (ein Beitrag von: Eberhard Ulich, HR Today).

In den «Statistiken zur sozialen Sicherheit» des Bundesamtes für Sozialversicherungen (2009) kann man nachlesen, dass sich die psychischen Erkrankungen als Ursache für eine Invalidisierung in den letzten zehn Jahren in einem Umfang vermehrt haben wie keine andere Krankheitsgruppe. «Bezüglich der Verteilung der IV-Rentenbezüger nach Gebrechensgruppen ist zwischen Januar 2000 und Januar 2009 ein starkes Ansteigen der Berentungen aus psychischen Gründen festzustellen: Das durchschnittliche jährliche Wachstum der IV-RentenbezügerInnen wegen psychischen Krankheiten betrug über 6 Prozent».

Daten über die Ursachen und Kosten von Arbeitsunfähigkeit, wie wir sie aus anderen Ländern kennen, liegen für die Schweiz bisher nicht vor. Deshalb wird hier als Beispiel die Verteilung der geschätzten volkswirtschaftlichen Ausfälle auf Diagnosegruppen für das Jahr 2007 in Deutschland gezeigt. Der Anteil arbeitsbedingter Erkrankungen am Total der Arbeitsunfähigen-Tage (AU-Tage) wird auf etwa 30 Prozent geschätzt (Kuhn, 2000, S. 103). Die in der Diagnosegruppe «Krankheiten der Muskeln, des Skeletts und des Bindegewebes» registrierten AU-Tage stehen nach wie vor an der Spitze der Nennungen. Allerdings ist gerade hier auch eine deutliche Abnahme erkennbar. Eine weitergehende Analyse zeigt, dass die auf die Diagnosegruppe «Psychische und Verhaltensstörungen» entfallenden Abwesenheitstage im Zeitraum zwischen 2001 und 2007 deutlich zugenommen haben.

Zunahme der psychische Störungen hat einen besonderen Grund

«Der deutlich erkennbare Trend ist nicht unerwartet: Die psychischen Belastungen am Arbeitsplatz nehmen relativ und absolut zu. Ihre Auswirkungen auf die Gesellschaft und die Unternehmen sind bereits heute auf dem Sprung, alle anderen wirtschaftlichen Belastungen hinsichtlich Sicherheit und Gesundheit in den Schatten zu stellen» (Thiehoff, 2004, S. 62). Diese Ergebnisse werfen allerdings auch die Frage auf, ob es sich bei der deutlichen Abnahme der muskuloskelettalen Erkrankungen und der massiven Zunahme der AU-Fälle in der Kategorie «Psychische und Verhaltensstörungen» in relativ kurzer Zeit zumindest teilweise um einen Zusammenhang besonderer Art handelt: So ist einerseits vorstellbar, dass die Bereitschaft und Fähigkeit, eine psychische Störung als solche zu diagnostizieren, sich bei Ärzten verändert hat. Dementsprechend heisst es auch in einem DAK-Report aufgrund einer Expertenbefragung: «Die Mehrheit der Fachleute kommt zu dem Schluss, dass es tatsächlich mehr Fälle gibt. Für wichtig halten sie aber auch, dass psychische Erkrankungen von den Hausärzten häufiger entdeckt bzw. richtig diagnostiziert werden» (DAK-Gesundheitsreport 2004, S.10). Andererseits könnte sich auch bei Patienten die Bereitschaft verändert haben, wegen psychischer Probleme eine zuständige Instanz aufzusuchen und eine solche Diagnose zu akzeptieren (Lademann, Mertesacker und Gebhardt, 2006).

Die Ursachen für eine psychische Krankheit sind vielfältig

Hinsichtlich der Ursachen für derartige Entwicklungen hat die deutsche Expertenkommission «Zukunft der betrieblichen Gesundheitspolitik» (2004) auf die zunehmende Verunsicherung als Folge beobachtbarer gesellschaftlicher Entwicklungen hingewiesen. Andere Autoren nennen als Ursachen für psychische Belastungen und Störungen zum Beispiel Arbeitsverdichtung, flexible Arbeitszeiten ohne Möglichkeit der Mitwirkung an deren Festlegung und daraus resultierend mangelnde Planbarkeit, prekäre Arbeitsverhältnisse wie Leiharbeit und Zeitarbeit, mangelnde Wertschätzung und defizitäres Führungsverhalten.

Von Levi (2002, S. 11) wurde schliesslich schon früher festgestellt, dass «anhaltender Stress am Arbeitsplatz ein wesentlicher Faktor für das Auftreten von depressiven Verstimmungen» ist. Und Schneider (2010, S. 58) hat neuerdings darauf hingewiesen, dass «das Vorliegen von Depressionen die Wahrscheinlichkeit des Auftretens von körperlichen Erkrankungen erhöht (Härter et al., 2007).» In diesem Zusammenhang ist auch an das von Siegrist (1996) formulierte Modell beruflicher Gratifikationskrisen zu erinnern. Berufliche Gratifikationskrisen können als Folge eines Ungleichgewichts zwischen beruflicher Verausgabung und als Gegenwert dafür erhaltener «Belohnung» (Gratifikation) entstehen (Siegrist 1996). Als Gratifikationen können die drei «Transmittersysteme»

• Geld,
• Wertschätzung und
• berufliche Statuskontrolle im Sinne von Aufstiegschancen, Arbeitsplatzsicherheit und ausbildungsadäquater Beschäftigung wirksam werden.

Untersuchungen haben Zusammenhänge zwischen Gratifikationskrisen und einem erhöhten Risiko für psychische Störungen wie etwa Depressionen, Burnout und Alkoholabhängigkeit ergeben. Deutliche Zusammenhänge zeigten sich insbesondere zwischen Gratifikationskrisen und einem erhöhten Risiko für Bluthochdruck und koronare Herzkrankheiten (Bosma, Peter, Siegrist & Marmot 1998; Siegrist 2001;Siegrist et al. 1990, 2004). Vereinzelt wurde auch die Aussage gemacht, dass von den drei oben genannten Transmittersystemen der Wertschätzung eine grössere Bedeutung zugeschrieben werden muss als der finanziellen Belohnung. In eine ähnliche Richtung weisen zum Beispiel die Untersuchungsergebnisse von Kivimäki et al. (2004) sowie Lori und Barling (2005) über die nachteiligen Auswirkungen erlebter Ungerechtigkeit auf das psychische Wohlbefinden und Stress.

Entrhythmisierte und wenig planbare Arbeitszeiten führen zu Störungen

In seiner Auseinandersetzung über prekäre Arbeit, unsichere Beschäftigungsverhältnisse und ihre sozialen Folgen stellt Dörre (2006) schliesslich fest, «dass Marktrisiken mehr und mehr an die Belegschaften weitergegeben werden» (a.a.O., S. 183) und die «Planbarkeit der Zukunft für die Ausgeschlossenen und prekär Beschäftigten nicht oder nur noch eingeschränkt gegeben» ist (a.a.O., S. 187). Mangelnde Planbarkeit und eingeschränkte Möglichkeiten der Selbstregulation sind auch Kennzeichen mancher neuer Formen der Flexibilisierung betrieblicher Arbeitszeiten.

«Die Beschäftigten haben wenig Einfluss auf ihre Arbeitszeitpläne und ihre Arbeitseinsätze sind häufig kurzfristig, entrhythmisiert und wenig planbar. Dies führt zu einer Zerstückelung des familiären Alltags. Familienleben muss quasi auf Knopfdruck und verdichtet stattfinden, wenn gerade Zeit dafür ist» (Jurczyk 2008, S. 3).

Janssen und Nachreiner (2005, S. 305 ff.) fassen die Ergebnisse ihrer eigenen Untersuchungen (Janssen & Nachreiner, 2004) über mögliche gesundheitliche Folgen von Arbeitszeitflexibilisierungen ohne Einflussnahme der Beschäftigten wie folgt zusammen: «Sind flexible Arbeitszeitmodelle geprägt durch hochvariable, nicht selbst bestimmt, und unverlässliche Arbeitszeiten, kumulieren sich die berichteten Beeinträchtigungen sowohl im psychosozialen wie im gesundheitlichen Bereich. Besonders im Bereich der Schlafstörungen und der gastrointestinalen Beschwerden konnten hier deutliche negative Effekte gefunden werden; Beschwerdebilder, wie sie aus der Schichtarbeitsforschung hinlänglich bekannt sind.»

Die Zunahme prekärer Arbeitsformen wie jene der Leiharbeit, der Arbeit auf Abruf oder die Segmentierung der Belegschaften in Stamm- und Randbelegschaften stellen damit eine echte Bedrohung für die «life-domain balance» beziehungsweise die Vereinbarkeit von Berufs- und Familienleben dar (vgl. Ulich und Wiese, 2010).

Fokus auf den Präsentismus in der Fehlzeitenforschung ist nötig

Mit dem Argument, die grosse Zahl der anwesenden Mitarbeiter zur Geltung zu bringen und nicht stets auf die vergleichweise geringe Zahl der Abwesenden zu fokussieren, ist in den letzten Jahren eine Reihe von Unternehmen dazu übergegangen, «Abwesenheitsquoten» durch «Anwesenheitsquoten» zu ersetzen und diese als Mass für den «Gesundheitsstand» der bei ihnen Beschäftigten auszugeben.

Dass eine Formel «Anwesenheit = Gesundheit» allerdings nicht der Realität entspricht, zeigen vielfältige Alltagserfahrungen.

Tatsächlich wird damit in manchen Fällen eher einem Präsentismus Vorschub geleistet (Ulich & Strasser, 2010). Mit dem Begriff Präsentismus wird der Sachverhalt beschrieben, dass Mitarbeitende zwar anwesend, aber infolge einer gesundheitlichen Beeinträchtigung nicht voll leistungsfähig sind. Schliesslich belegen neuere Untersuchungen «ein hohes Ausmass an Präsentismus in deutschen Unternehmen» (Zok 2008, S. 141). So gaben etwa in einer 2009 durchgeführten Erhebung des wissenschaftlichen Instituts der AOK von 2000 gesetzlich krankenversicherten Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern 71,2 Prozent an, in den letzten Monaten krank zur Arbeit gegangen zu sein. 29,9 Prozent sagten, dies sogar gegen den Rat des Arztes getan zu haben, und 70,2 Prozent erklärten, zur Genesung bis zum Wochenende gewartet zu haben (Schmidt & Schröder, 2010, S. 95 ff.).

Nach Brandenburg und Nieder (2009, S 16 f.) sind «grosses Arbeitsvolumen, Pflichtgefühl, Rücksicht auf Kollegen, Angst vor beruflichen Nachteilen, Loyalität gegenüber dem Arbeitgeber, Angst vor dem Verlust des Arbeitsplatzes und die Bewertung der Krankheit als Bagatellerkrankung die Hauptbeweggründe dafür, dass man krank zur Arbeit geht».

Einige Untersuchungsergebnisse belegen ganz konkret, dass die Kosten von Präsentismus deutlich – nach einzelnen Untersuchungen um ein Mehrfaches – höher ausfallen können als jene als Folge von Krankmeldungen (Biron et al., 2006, Employers Health Coalition of Tampa, 1999, Schultz et al., 2009, Hemp 2004).

Die möglichen Folgen des Präsentismus wurden inzwischen für verschiedene «Gruppen von Beschäftigten» beschrieben. So hat etwa Pilette (2005, 300) auf die «clear and present danger to productivity», insbesondere für den Bereich der Krankenpflege, aufmerksam gemacht. Mehrfach wird auch darauf hingewiesen, dass Präsentismus in der Folgezeit sowohl die Fehlzeitenquoten als auch die Fehlzeitendauer erhöhen kann. Dieser Tatbestand ist in der Fehlzeitenforschung bisher kaum berücksichtigt worden. Folgt man Badura, so wird «Präsentismus das zentrale Problem betrieblicher Gesundheitspolitik in alternden Gesellschaften darstellen»