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Vor eineinhalb Jahren kam er, «der Tag, als es einfach nicht mehr ging». Diagnose: Burnout. Damit begann für Emily ein Weg, der sie über Entspannungsübungen, einen Klinikaufenthalt und viele Stunden bei verschiedenen Ärzten in einen Pferdestall führte – und zu manchen, für sie überraschenden Einsichten und Erkenntnissen (ein Beitrag von: Corina Hany, HR Today)

Klein und schlank ist sie. Als sie näher tritt, fallen sofort diese unglaublich schönen Augen auf. Dunkelbraun und ausdrucksstark: Sie funkeln und verraten den starken Willen im Körper dieser zarten, mädchenhaft erscheinenden 47-jährigen Frau. Noch aber wirkt sie zurückhaltend, leicht misstrauisch. Was die Journalistin wohl fragen mag, scheint ihr Blick, der sich immer mal wieder kurz abwendet, zu sagen. Und dann blitzt es wieder auf, dieses kraftvolle, schon fast eigensinnige Leuchten in ihren Augen, den Blick nun fest auf mich gerichtet. Die Fäden, die behält diese Frau in der Hand. So entscheidet sie sich dann auch definitiv dafür, anonym bleiben zu wollen. Ich gebe ihr den Namen Emily.

Radiergummi und Mistgabel – der Weg vom Büro in den Pferdestall

Emily leidet an einem Burnout. «Ein atypisches», wie sie mehrmals betont. So hätte sie beispielsweise bis zwei Tage vor ihrem Zusammenbruch im Sommer 2008 bestens geschlafen. Und an ihrem ersten Morgen in der Klinik «bin ich um sechs Uhr aufgestanden, um zu laufen». Weil sie Angst gehabt hätte, im mit Therapiestunden dicht bepackten Klinikalltag keine Zeit mehr für ihr Lauftraining zu finden. Denn Emily läuft seit zehn Jahren an Marathons mit. «Also machte ich es vor dem Frühstück. Und bin danach frisch und wach zum Morgenessen erschienen, während meine Mitpatienten sich vom chemischen Schlaf müde und kraftlos in den Frühstücksraum geschleppt haben.» Burnout sei medizinisch gesehen keine Diagnose. «Auf den Berichten der Ärzte steht Depression», sagt sie. Aber so fühle sie sich nicht.

Und doch, gesund ist Emily nicht. Nach dem Tag, «als es einfach nicht mehr ging», arbeitete sie acht Monate nicht mehr als Bibliothekarin. Und danach statt achtzig Prozent nur noch dreissig. Seit einigen Wochen ist sie nun in einem Time-out-Programm der IV und arbeitet auf der QueensRanchAcademy, einem Ausbildungsbetrieb für Persönlichkeitsentwicklung, Kaderausbildung und Firmenseminare. Zu Beginn zwei Stunden täglich, seit kurzem drei. «Zuerst dachte ich, das ist ja viel zu wenig. Aber dann war ich froh, waren es nur zwei Stunden», erzählt sie lachend. Seit zwanzig Jahren arbeitet sie im Büro. «Und dann stehst du plötzlich in einem Pferdestall, mistest Boxen aus, putzt die Tiere und hievst Schubkarren voller Mist herum. Das ist hart.» Aber als ihre Ansprechperson bei der IV beim Aufzählen der möglichen Einsatzprogramme die Ranch erwähnte, war ihr sofort klar, dass sie dorthin gehen wollte. Bis zu diesem Tag lagen hinter Emily bereits rund eineinhalb Jahre Krankheitsgeschichte.

Ein Burnout kommt auf leisen Sohlen: «Ich habe mich falsch eingeschätzt»

«Es begann schleichend, während mehr als eines Jahres hat sich die Krankheit aufgebaut.» Lange spürte sie nicht, was da vor sich ging. «Ich habe mich völlig falsch eingeschätzt.» Emily leidet unter einer Überempfindlichkeit ihres Gehörs, genannt Hyperakusis. «Es ist kein Tinnitus, wie das viele fälschlicherweise annehmen. Verkehrslärm, Kindergeschrei oder knarrende Türen sind für mich unerträglich. Ich höre alles und kann nicht abschalten.» Während der Arbeit in der Bibliothek störte sie das weniger. «Der Büroalltag ist ja nicht besonders laut.»

Aber der Weg zur Arbeit und ihre Freizeit wurden zur Hölle. Sie begann, Baustellen auszuweichen, ertrug einfahrende Züge kaum mehr und wich jenen Rolltreppen aus, von denen sie wusste, dass sie quietschten. Ohne Kopfhörer auf den Ohren ist sie nicht mehr unterwegs. «Ich höre Musik. Möglichst laute. Damit die Geräusche übertönt werden.» Es sei nicht so, dass diese im Ohr schmerzten, «es ist einfach ein extremer Stress, eine grosse Belastung». Emily wurde immer dünnhäutiger, weinte viel, zog sich zurück, war unzufrieden und schnell irritiert. In der Bibliothek hatte sie das Gefühl, dass sie immer mehr Zeit für ihre Arbeit brauchte. «Aber wenn ich den Stapel abgearbeiteter Bücher anschaute, war er nicht grösser. Ich brauchte also immer mehr Energie für die gleiche Menge Arbeit.» Eines Tages konnte sie dann einfach nicht mehr. Sie meldete sich krank und ging zu ihrer Hausärztin. Diese schrieb Emily eine Woche krank und schickte sie zum Gehörspezialisten. Er fand nichts und sie erhielt für eine weitere Woche ein Arztzeugnis. Sie musste zu einem Psychiater, das Wort Burnout fiel zum ersten Mal. Was sie dabei empfunden hatte, weiss Emily nicht mehr, auf Fragen nach ihren Gefühlen und Empfindungen schweigt sie jeweils lange. Der Psychiater schickte sie mit Entspannungsübungen nach Hause. «Die machte ich, aber genützt haben sie nichts.» Ihre Hausärztin sah sie regelmässig, um das Arztzeugnis zu verlängern. Mit leiser, aber fester Stimme erzählt sie, wie aus den Wochen Monate wurden. «Und irgendwann meinte meine Ärztin, ich solle doch wieder arbeiten gehen. Aber das ging nicht, ich konnte nicht.» Ihre Empörung ist Emily deutlich anzumerken. Also suchte sie sich einen Burnout-Spezialisten. Dieser sagte ihr dann schnell, dass er ihr empfehle, in eine Klinik zu gehen. Für Emily war das ein Schock, eine Welt brach zusammen.

«Ich hatte Vorurteile. Dachte, es sei schlimm: geschlossene Anstalten, Zwangsmedikation. Aber so war es nicht.»

Emily teilte mit neunzehn anderen Burnout-Patienten ein Haus auf dem Areal der Klinik Littenheid im Kanton Thurgau. Der Alltag dort war strukturiert, zu den Mahlzeiten musste man erscheinen. Daneben gab es verschiedene Therapieangebote: Musik-, Ergo-, Maltherapie, Yoga und Einzelsitzungen mit einem Psychiater. «Es ist ein bunter Alltag, wir haben viel miteinander gelacht.» Emily wirkt nun sichtlich entspannt beim Erzählen. Auf die Frage, was ihr am meisten geholfen habe, meint sie: «Der Austausch mit den anderen Patienten. Zu hören, was sie erlebt haben. Man sieht dann, ah ja, das habe ich auch, so habe ich ebenfalls reagiert.»

Es seien Menschen wie du und ich. Alle Altersgruppen, von Beruf Pfarrer, Krankenschwester, Sozialarbeiter, Bäcker-Konditor, Elektromonteur. «Es gab mir das Gefühl, normal zu sein. Weil ein Burnout jedem passieren kann. Das hat mir geholfen.» Aber sie fühlte sich auch darin bestätigt, dass sie kein typisches Burnout hatte. «Die meisten Burnout-Patienten sind physisch erschöpft. Sie können vielleicht kaum fünfhundert Meter gehen, ohne am Ende zu sein. Aber ich absolvierte mein Lauftraining, war fit. Und ich weigerte mich, Medikamente zu nehmen.» Emily fühlte vielmehr eine emotionale Erschöpfung, der Funken war nicht mehr spürbar.

Nach dem Klinikaufenthalt fühlte sie sich besser. «Ausgeglichener. Und auch die Hyperakusis war viel weniger geworden.» Einige Wochen später, nachdem sie wieder als Bibliothekarin gearbeitet hatte, wurde es allerdings wieder schlimmer. Immer mal wieder musste sie einen Tag zu Hause bleiben. Als der Burnout-Spezialist ihr dann sagte, sie solle sich doch bei der IV anmelden, sie habe gute Chancen auf eine Rente, regte dies Emilys Kampfgeist wieder an. «Ich empfand dies gar nicht als Kompliment. Ich will keine Rente.» Immer wieder sagte sie sich, dass sie das hinkriege. Und so ging sie wieder zur Arbeit, blieb zu Hause, kehrte zurück. «Irgendwann musste ich einsehen, dass ich wohl doch nicht so schnell wieder gesund werde.»

Und die Zeit läuft. Bis Ende Juni ist ihr Lohn über den Arbeitgeber noch versichert. Also meldete sie sich im vergangenen Herbst bei der IV an. Und erlebte auch da eine positive Überraschung. «Erst dachte ich, dass ich wieder durch einen Abklärungsmarathon gehen müsse und dann in eine Rente abgeschoben werde. Stattdessen zeigte mir mein Betreuer auf, was es sonst noch für Möglichkeiten gibt.» Eine davon war die QueensRanchAcademy. Emily lebt auf, als sie davon erzählt. «Ich konnte mir sofort vorstellen, mit Tieren zu arbeiten. Und ich freute mich darauf, dass es etwas ganz anderes ist als das, was ich bisher gemacht habe.»

Und das war schon einiges. Denn was Emily sich am meisten wünscht, sind Freude und Leidenschaft für die Arbeit, so wie sie sie beim Lauftraining verspürt. Bis jetzt hat sie diese aber noch nie empfunden. «Es muss bling machen und dann weisst du, das ist es, das ist deine Berufung», sagt sie. «Bling» machte es allerdings weder beim Fotografie-Studium an der Kunsthochschule noch bei ihrer Arbeit im Verlagswesen oder in der Bibliothek. Emily absolvierte auf ihrer Suche auch schon diverse Weiterbildungskurse. «Unter anderem als Webpublisher. Aber das war gar nicht meins.» Vor ihrem Burnout begann sie eine berufsbegleitende Ausbildung zur Ernährungsberaterin. Ob sie diese zu Ende bringen wird, weiss sie noch nicht, eine gewisse Ratlosigkeit steht Emily ins Gesicht geschrieben. Zuerst allerdings wird sie noch das insgesamt zwölf Wochen dauernde Time-out auf der Ranch beenden. Und da hatte sie kürzlich eine prägende Einsicht. Obwohl sie etwas ganz anderes macht als in der Bibliothek, kam dieser Stress wieder. «Ich hatte gehofft, dass es da anders ist. Aber ich merke jetzt, dass ich etwas mitbringe. Egal wo ich arbeite. Und das werde ich überall antreffen.» Im Gespräch mit der Leiterin der Ranch realisierte Emily, dass sie wieder, wie in der Bibliothek, mit vollem Einsatz alles gegeben hat. Zu viel, wie sie jetzt weiss.

«Bei der Arbeit verhalte ich mich, wie wenn jeder Tag ein Marathonlauf wäre. Aber ich muss lernen, dass eben auch lockere Trainingseinheiten dazugehören. Ich muss meine Kräfte besser einteilen.»

Der Motor dahinter, so meint sie, sei die Suche nach Anerkennung. Und zwar nicht jene über den Lohn. Denn auf der Ranch erhält sie keinen, die IV zahlt, damit sie dort sein kann. «Ich habe realisiert, dass ich mich im Beruf immer selbst unter Druck setze. Ich glaube, viel mehr leisten zu müssen, damit ich Anerkennung verdiene.» Nur, die kam bisher nicht so, wie Emily sich das gewünscht hätte. Was sie mit dieser Erkenntnis nun machen wird, weiss sie noch nicht. «Es ist lustig, beim Laufen brauche ich diese Anerkennung nicht. Das mache ich, weil es mir Spass macht.» Sie weiss lediglich, dass sie den Spass und die Leidenschaft auch an der Arbeit finden will. Als Emily das sagt, blitzt das Funkeln in ihren Augen wieder auf.

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Die Zahl der psychischen Störungen hat in den letzten zehn Jahren massiv zugenommen. Die Ursachen sind vielfältig: unter anderem Arbeitsverdichtung, flexible Arbeitszeiten, ohne dass die Mitarbeitenden bei der Planung mitsprechen können, oder defizitäres Führungsverhalten. Die Folgen für die Unternehmen und die Gesellschaft sind gross (ein Beitrag von: Eberhard Ulich, HR Today).

In den «Statistiken zur sozialen Sicherheit» des Bundesamtes für Sozialversicherungen (2009) kann man nachlesen, dass sich die psychischen Erkrankungen als Ursache für eine Invalidisierung in den letzten zehn Jahren in einem Umfang vermehrt haben wie keine andere Krankheitsgruppe. «Bezüglich der Verteilung der IV-Rentenbezüger nach Gebrechensgruppen ist zwischen Januar 2000 und Januar 2009 ein starkes Ansteigen der Berentungen aus psychischen Gründen festzustellen: Das durchschnittliche jährliche Wachstum der IV-RentenbezügerInnen wegen psychischen Krankheiten betrug über 6 Prozent».

Daten über die Ursachen und Kosten von Arbeitsunfähigkeit, wie wir sie aus anderen Ländern kennen, liegen für die Schweiz bisher nicht vor. Deshalb wird hier als Beispiel die Verteilung der geschätzten volkswirtschaftlichen Ausfälle auf Diagnosegruppen für das Jahr 2007 in Deutschland gezeigt. Der Anteil arbeitsbedingter Erkrankungen am Total der Arbeitsunfähigen-Tage (AU-Tage) wird auf etwa 30 Prozent geschätzt (Kuhn, 2000, S. 103). Die in der Diagnosegruppe «Krankheiten der Muskeln, des Skeletts und des Bindegewebes» registrierten AU-Tage stehen nach wie vor an der Spitze der Nennungen. Allerdings ist gerade hier auch eine deutliche Abnahme erkennbar. Eine weitergehende Analyse zeigt, dass die auf die Diagnosegruppe «Psychische und Verhaltensstörungen» entfallenden Abwesenheitstage im Zeitraum zwischen 2001 und 2007 deutlich zugenommen haben.

Zunahme der psychische Störungen hat einen besonderen Grund

«Der deutlich erkennbare Trend ist nicht unerwartet: Die psychischen Belastungen am Arbeitsplatz nehmen relativ und absolut zu. Ihre Auswirkungen auf die Gesellschaft und die Unternehmen sind bereits heute auf dem Sprung, alle anderen wirtschaftlichen Belastungen hinsichtlich Sicherheit und Gesundheit in den Schatten zu stellen» (Thiehoff, 2004, S. 62). Diese Ergebnisse werfen allerdings auch die Frage auf, ob es sich bei der deutlichen Abnahme der muskuloskelettalen Erkrankungen und der massiven Zunahme der AU-Fälle in der Kategorie «Psychische und Verhaltensstörungen» in relativ kurzer Zeit zumindest teilweise um einen Zusammenhang besonderer Art handelt: So ist einerseits vorstellbar, dass die Bereitschaft und Fähigkeit, eine psychische Störung als solche zu diagnostizieren, sich bei Ärzten verändert hat. Dementsprechend heisst es auch in einem DAK-Report aufgrund einer Expertenbefragung: «Die Mehrheit der Fachleute kommt zu dem Schluss, dass es tatsächlich mehr Fälle gibt. Für wichtig halten sie aber auch, dass psychische Erkrankungen von den Hausärzten häufiger entdeckt bzw. richtig diagnostiziert werden» (DAK-Gesundheitsreport 2004, S.10). Andererseits könnte sich auch bei Patienten die Bereitschaft verändert haben, wegen psychischer Probleme eine zuständige Instanz aufzusuchen und eine solche Diagnose zu akzeptieren (Lademann, Mertesacker und Gebhardt, 2006).

Die Ursachen für eine psychische Krankheit sind vielfältig

Hinsichtlich der Ursachen für derartige Entwicklungen hat die deutsche Expertenkommission «Zukunft der betrieblichen Gesundheitspolitik» (2004) auf die zunehmende Verunsicherung als Folge beobachtbarer gesellschaftlicher Entwicklungen hingewiesen. Andere Autoren nennen als Ursachen für psychische Belastungen und Störungen zum Beispiel Arbeitsverdichtung, flexible Arbeitszeiten ohne Möglichkeit der Mitwirkung an deren Festlegung und daraus resultierend mangelnde Planbarkeit, prekäre Arbeitsverhältnisse wie Leiharbeit und Zeitarbeit, mangelnde Wertschätzung und defizitäres Führungsverhalten.

Von Levi (2002, S. 11) wurde schliesslich schon früher festgestellt, dass «anhaltender Stress am Arbeitsplatz ein wesentlicher Faktor für das Auftreten von depressiven Verstimmungen» ist. Und Schneider (2010, S. 58) hat neuerdings darauf hingewiesen, dass «das Vorliegen von Depressionen die Wahrscheinlichkeit des Auftretens von körperlichen Erkrankungen erhöht (Härter et al., 2007).» In diesem Zusammenhang ist auch an das von Siegrist (1996) formulierte Modell beruflicher Gratifikationskrisen zu erinnern. Berufliche Gratifikationskrisen können als Folge eines Ungleichgewichts zwischen beruflicher Verausgabung und als Gegenwert dafür erhaltener «Belohnung» (Gratifikation) entstehen (Siegrist 1996). Als Gratifikationen können die drei «Transmittersysteme»

• Geld,
• Wertschätzung und
• berufliche Statuskontrolle im Sinne von Aufstiegschancen, Arbeitsplatzsicherheit und ausbildungsadäquater Beschäftigung wirksam werden.

Untersuchungen haben Zusammenhänge zwischen Gratifikationskrisen und einem erhöhten Risiko für psychische Störungen wie etwa Depressionen, Burnout und Alkoholabhängigkeit ergeben. Deutliche Zusammenhänge zeigten sich insbesondere zwischen Gratifikationskrisen und einem erhöhten Risiko für Bluthochdruck und koronare Herzkrankheiten (Bosma, Peter, Siegrist & Marmot 1998; Siegrist 2001;Siegrist et al. 1990, 2004). Vereinzelt wurde auch die Aussage gemacht, dass von den drei oben genannten Transmittersystemen der Wertschätzung eine grössere Bedeutung zugeschrieben werden muss als der finanziellen Belohnung. In eine ähnliche Richtung weisen zum Beispiel die Untersuchungsergebnisse von Kivimäki et al. (2004) sowie Lori und Barling (2005) über die nachteiligen Auswirkungen erlebter Ungerechtigkeit auf das psychische Wohlbefinden und Stress.

Entrhythmisierte und wenig planbare Arbeitszeiten führen zu Störungen

In seiner Auseinandersetzung über prekäre Arbeit, unsichere Beschäftigungsverhältnisse und ihre sozialen Folgen stellt Dörre (2006) schliesslich fest, «dass Marktrisiken mehr und mehr an die Belegschaften weitergegeben werden» (a.a.O., S. 183) und die «Planbarkeit der Zukunft für die Ausgeschlossenen und prekär Beschäftigten nicht oder nur noch eingeschränkt gegeben» ist (a.a.O., S. 187). Mangelnde Planbarkeit und eingeschränkte Möglichkeiten der Selbstregulation sind auch Kennzeichen mancher neuer Formen der Flexibilisierung betrieblicher Arbeitszeiten.

«Die Beschäftigten haben wenig Einfluss auf ihre Arbeitszeitpläne und ihre Arbeitseinsätze sind häufig kurzfristig, entrhythmisiert und wenig planbar. Dies führt zu einer Zerstückelung des familiären Alltags. Familienleben muss quasi auf Knopfdruck und verdichtet stattfinden, wenn gerade Zeit dafür ist» (Jurczyk 2008, S. 3).

Janssen und Nachreiner (2005, S. 305 ff.) fassen die Ergebnisse ihrer eigenen Untersuchungen (Janssen & Nachreiner, 2004) über mögliche gesundheitliche Folgen von Arbeitszeitflexibilisierungen ohne Einflussnahme der Beschäftigten wie folgt zusammen: «Sind flexible Arbeitszeitmodelle geprägt durch hochvariable, nicht selbst bestimmt, und unverlässliche Arbeitszeiten, kumulieren sich die berichteten Beeinträchtigungen sowohl im psychosozialen wie im gesundheitlichen Bereich. Besonders im Bereich der Schlafstörungen und der gastrointestinalen Beschwerden konnten hier deutliche negative Effekte gefunden werden; Beschwerdebilder, wie sie aus der Schichtarbeitsforschung hinlänglich bekannt sind.»

Die Zunahme prekärer Arbeitsformen wie jene der Leiharbeit, der Arbeit auf Abruf oder die Segmentierung der Belegschaften in Stamm- und Randbelegschaften stellen damit eine echte Bedrohung für die «life-domain balance» beziehungsweise die Vereinbarkeit von Berufs- und Familienleben dar (vgl. Ulich und Wiese, 2010).

Fokus auf den Präsentismus in der Fehlzeitenforschung ist nötig

Mit dem Argument, die grosse Zahl der anwesenden Mitarbeiter zur Geltung zu bringen und nicht stets auf die vergleichweise geringe Zahl der Abwesenden zu fokussieren, ist in den letzten Jahren eine Reihe von Unternehmen dazu übergegangen, «Abwesenheitsquoten» durch «Anwesenheitsquoten» zu ersetzen und diese als Mass für den «Gesundheitsstand» der bei ihnen Beschäftigten auszugeben.

Dass eine Formel «Anwesenheit = Gesundheit» allerdings nicht der Realität entspricht, zeigen vielfältige Alltagserfahrungen.

Tatsächlich wird damit in manchen Fällen eher einem Präsentismus Vorschub geleistet (Ulich & Strasser, 2010). Mit dem Begriff Präsentismus wird der Sachverhalt beschrieben, dass Mitarbeitende zwar anwesend, aber infolge einer gesundheitlichen Beeinträchtigung nicht voll leistungsfähig sind. Schliesslich belegen neuere Untersuchungen «ein hohes Ausmass an Präsentismus in deutschen Unternehmen» (Zok 2008, S. 141). So gaben etwa in einer 2009 durchgeführten Erhebung des wissenschaftlichen Instituts der AOK von 2000 gesetzlich krankenversicherten Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern 71,2 Prozent an, in den letzten Monaten krank zur Arbeit gegangen zu sein. 29,9 Prozent sagten, dies sogar gegen den Rat des Arztes getan zu haben, und 70,2 Prozent erklärten, zur Genesung bis zum Wochenende gewartet zu haben (Schmidt & Schröder, 2010, S. 95 ff.).

Nach Brandenburg und Nieder (2009, S 16 f.) sind «grosses Arbeitsvolumen, Pflichtgefühl, Rücksicht auf Kollegen, Angst vor beruflichen Nachteilen, Loyalität gegenüber dem Arbeitgeber, Angst vor dem Verlust des Arbeitsplatzes und die Bewertung der Krankheit als Bagatellerkrankung die Hauptbeweggründe dafür, dass man krank zur Arbeit geht».

Einige Untersuchungsergebnisse belegen ganz konkret, dass die Kosten von Präsentismus deutlich – nach einzelnen Untersuchungen um ein Mehrfaches – höher ausfallen können als jene als Folge von Krankmeldungen (Biron et al., 2006, Employers Health Coalition of Tampa, 1999, Schultz et al., 2009, Hemp 2004).

Die möglichen Folgen des Präsentismus wurden inzwischen für verschiedene «Gruppen von Beschäftigten» beschrieben. So hat etwa Pilette (2005, 300) auf die «clear and present danger to productivity», insbesondere für den Bereich der Krankenpflege, aufmerksam gemacht. Mehrfach wird auch darauf hingewiesen, dass Präsentismus in der Folgezeit sowohl die Fehlzeitenquoten als auch die Fehlzeitendauer erhöhen kann. Dieser Tatbestand ist in der Fehlzeitenforschung bisher kaum berücksichtigt worden. Folgt man Badura, so wird «Präsentismus das zentrale Problem betrieblicher Gesundheitspolitik in alternden Gesellschaften darstellen»

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Der wunde Punkt beim Trennungsmanagement ist und bleibt das Kündigungsgespräch. Weil viele Vorgesetzte darin nicht geübt sind, passieren dort die meisten Fehler. Ansonsten erhalten die Schweizer Firmen gute Noten rund um Trennungsprozesse. Und: Inzwischen ist vielerorts auch das Geld für freiwillige Unterstützungsleistungen wieder da (ein Beitrag von: Franziska Meier, HR Today).

Im Film «Up in the Air» ziehen George Clooney und seine junge Kollegin Kündigungsgespräche auf eine Weise durch, wie man sie lieber nie erleben möchte: Als eine Art externe Stellvertreter der Vorgesetzten feuern sie Menschen, die sie nie zuvor gesehen haben. Manchmal auch per Videoübertragung am Computer. Ist es denkbar, dass einem auch hierzulande eines Tages via Bildschirm der Job aufgekündigt wird? «Nein, rein rechtlich ist das nicht möglich», sagt Sandro De Pellegrin, Regional Director beim auf Karriere-Neuorientierung spezialisierten Unternehmen DBM Schweiz. «Man kann Leuten nicht von extern kündigen.»

Auf zwei Dinge kommt es an: das Was und das Wie

Dennoch machen Experten bei Kündigungsgesprächen immer wieder Handlungsbedarf aus. Sei es, dass die Linie sich drückt und heikle Gespräche ans HR abschiebt, sei es, dass Vorgesetzte schlicht überfordert sind: «Man geht in den Unternehmen davon aus, dass die entsprechenden Leute Kündigungsgespräche führen können. Dabei haben sie das gar nie gelernt», sagt Sandro De Pellegrin. Die Vorgesetzten müssten also, zum Beispiel in Workshops und mit Rollenspielen, dazu befähigt werden.

Die Mehrheit wählt Geld statt Outplacement

Doch Kündigungsgespräche sind nur ein – wenn auch sehr wichtiger – Teil des gesamten Trennungsprozesses. Laurenz Andrzejewski, Gründer und Leiter der Management 1×1 – Management- und Karriereberatung, hat «8 Elemente der Trennungskultur» definiert.Eine gute Trennungskultur benötigt letztlich die gleichen Voraussetzungen wie eine gute Unternehmenskultur: offene und frühe Kommunikation, Transparenz und Ehrlichkeit, Fairness, Respekt, Wertschätzung und Sensibilität.

Abgesehen von der fehlenden Erfahrung bei Kündigungsgesprächen erhalten die Schweizer Unternehmen gute Noten: Felix Merkli, Practice Leader Career Management beim auf Karrieremanagement spezialisierten Unternehmen Right Management Switzerland: «Viele Firmen versuchen, Trennungen sozialverträglich durchzuführen.» Schweizer Firmen involvieren die Mitarbeitenden zudem etwas früher, als dies in anderen Ländern der Fall ist, beobachtet Sandro De Pellegrin.

Nichtsdestotrotz hört man auch immer wieder unschöne Geschichten, etwa, wie De Pellegrin erzählt, von jenem CEO, der vor versammelter Belegschaft davon sprach, «Kapazitäten vernichten» zu müssen. Immerhin: «Ein Schnitzer vor vielen Menschen wiegt für die Einzelperson meist weniger schwer als ein Schnitzer im Kündigungsgespräch.»

«Neben dem Wie zählt auch das Was», sagt Felix Merkli. Sprich: das Monetäre. Ein goldener Fallschirm ist zwar für die wenigsten Realität, doch gibt es, je nach Firma und Situation, durchaus Unterstützungsleistungen. Eine Studie über Trennungsmanagement in Deutschland («Trennungsmanagement» von Sven Hauff/Dorothea Alewell, Universität Hamburg, 2010) nennt als mögliche Massnahmen: Outplacement-Leistungen, Abfindungen, Transfergesellschaften, temporäre Freistellung zwecks Arbeitssuche, die Bereitstellung von Ressourcen wie Sekretariatsunterstützung bei Bewerbungen sowie Weiterbildungs- und Qualifizierungsmassnahmen.

Die Studie «Weltweite Trennungspraktiken» (Right Management, 2009) nennt zudem Ruhestandsplanung, Gesundheitsleistungen wie etwa Fortbestand von Kranken- und Lebensversicherung und praktische Dinge wie Umzugshilfen oder Verwendung eines Büroraums. «Im Gegensatz zum Jahr 2009 sind heute wieder viel mehr Firmen in der Lage, freiwillige Leistungen zu erbringen», sagt Felix Merkli. Und: «Am häufigsten sind Abfindungen.»

Wenn Angestellte die Wahl zwischen einem Outplacement und 10’000 Franken haben, wählen sie in der Regel Letzteres. Doch: «Geld ist meist nur kurzfristig motivierend», so Sandro De Pellegrin. «Eine Begleitung im Rahmen eines Outplacements dagegen verkürzt die Suche nach einer Lösung.» Wie lange die Suche im Rahmen eines Outplacements effektiv dauert, variiert gemäss den Angaben verschiedener Anbieter. Der ACF (Schweizer Verband von Outplacement-Unternehmen) beziffert den Durchschnittswert mit sechs Monaten. Wobei mit Lösung nicht zwingend ein neuer Job gemeint ist, wie De Pellegrin ausführt: «Lösung kann nach 20 Jahren harter Arbeit durchaus auch heissen, sich klar zu werden, dass man jetzt ein Jahr Auszeit haben möchte.»

Outplacement ist weder Jobvermittlung noch Servicecenter

Ab einem Monatslohn beziehungsweise ab 7’500 bis 8’000 Franken ist bei DBM Schweiz ein vollwertiges Dreimonats-OutplacementProgramm (ohne spezielle psychologische Betreuung) zu haben. Für 3000 Franken pro Person gibt es ein dreimonatiges Gruppenprogramm mit Gruppenworkshops und einzelnen individuellen Coachings.

Auch die Survivors machen einen Trennungsprozess durch

Vielen Betroffenen ist nicht klar, was ein Outplacement genau bedeutet. Sandro De Pellegrin: «Unsere Interventionen laufen auf zwei Ebenen. Einerseits auf der technischen, da geht es ums Handwerk des Lebenslauf-schreibens und des Jobsuchens. Andererseits, und das ist der wichtigere Aspekt, bieten wir eine emotionale Begleitung.» Wichtig ist, eine Vorwärtsstrategie zu entwickeln. Was Outplacement nicht ist: eine Jobvermittlung oder ein Servicecenter, das einem Bewerbungsunterlagen verfasst. Allerdings hat die Erwartungshaltung seitens der Klienten zugenommen. «Früher waren wir reine Coaches, Supporter bei der Neuorientierung», so Felix Merkli. «Heute erwarten die Kunden viel mehr aktive Unterstützung, erwarten ein Netzwerk, das wir zur Verfügung stellen, und zum Teil sogar, dass wir ihnen eine neue Stelle suchen. Doch das ist nicht die Idee: Auch weiterhin hat der Kandidat das Steuer selbst in der Hand und das Gaspedal unter dem eigenen Fuss.»

Manche Firmen wollen Erfolgsquoten sehen. Entsprechend können sie neben zeitlich begrenzten auch unlimitierte Outplacements einkaufen. Ein solches dauert an, bis eine Lösung gefunden ist. Die Tendenz ist laut Felix Merkli allerdings, günstigere und kürzere Programme zu buchen, was entsprechend zu einer tieferen Erfolgsquote führt. Es gibt diverse Gründe, warum Firmen gekündigten Mitarbeitenden freiwillige Leistungen anbieten. Die erwähnte Hamburger Studie nennt unter anderem:

• soziale Verantwortung,
• Motivation/Loyalität der Survivors (ungekündigte, weiter im Unternehmen verbleibende Mitarbeiter),
• Beschleunigung der Kündigungen,
• Vermeidung rechtlicher Auseinandersetzungen,
• Vermeidung negativer PR,
• Stärkung der Arbeitgebermarke,
• Entlastung der Führungskräfte,
• Kompensation für erbrachte Leistungen und Vermeidung/Senkung von Abfindungen.

«Wenn die Mitarbeitenden keinerlei Schuld an der Kündigung haben, zum Beispiel bei Restrukturierungen, sind Firmen grundsätzlich grosszügiger mit Leistungen», sagt Felix Merkli.

Der Umgang mit den Survivors ist zentral für die Zukunft des Unternehmens. Laut der Hamburger Studie ist für 90,3 Prozent der Firmen die «Kommunikation mit Survivors» ein Thema. Auch wenn dies eine hohe Zahl ist, bedeutet dies doch, dass in knapp 10 Prozent der Firmen die Survivors kommunikativ links liegen gelassen werden. Ein Fehler, denn die «Überlebenden» sind nicht einfach nur froh, dass es sie nicht erwischt hat. «Sie beobachten sehr genau, wie sich die Firma in einem Trennungsprozess verhält», sagt Bruno Staffelbach, Inhaber des Lehrstuhls Human Resource Management der Universität Zürich.

«Können die Survivors die Firmenentscheide nachvollziehen und sehen sie, dass die Gekündigten respektvoll behandelt werden, so erhöht das ihr Vertrauen, dass auch mit ihnen in einer entsprechenden Situation respektvoll umgegangen würde», sagt Gudela Grote, Professorin für Arbeits- und Organisationspsychologie an der ETH Zürich.

So könne auch am ehesten vermieden werden, dass Survivors sich nach anderen Jobs umschauen oder innerlich kündigen. Allerdings: Kommt salamitaktikmässig kurz darauf die nächste Entlassungswelle, ist es mit dem Vertrauen der Survivors in der Regel vorbei. «Schwierig ist es für die Verbleibenden auch, wenn sie sehen, dass Leute gehen müssen, die zwischen 55 und 60 sind, die es auf dem Arbeitsmarkt also besonders schwer haben werden», ergänzt Gudela Grote.

Felix Merkli hat oft beobachtet, dass den Firmen nicht bewusst ist, dass auch die Survivors einen Trennungsprozess durchlaufen und dass sie neue Ausrichtung, neue Teambildungsprozesse und Motivation brauchen. Ein weiterer Punkt, den die Firmen bedenken sollten, ist, wie sie die Zeit während der Kündigungsfrist der Mitarbeitenden gestalten: «Solange die Gekündigten im Unternehmen sind, können sich die Survivors nicht neu organisieren», so Merkli. Dies ist nur einer der Gründe, warum die Freistellung von Gekündigten sinnvoll ist. Merkli: «Jobsuche ist ein Fulltimejob. Und für viele Menschen ist es leidvoll, in gekündigtem Zustand arbeiten gehen zu müssen. Manche verbreiten zudem miese Stimmung.» Arbeiten die Gekündigten dennoch weiter, ist es sowohl für sie selbst als auch für die Wahrnehmung der Survivors wichtig, dass sie respektvoll behandelt werden und ihr Gesicht wahren können.

Einiges im Trennungsprozess kann ausgelagert werden. Wo liegen die Grenzen? Bruno Staffelbach fasst es kurz und klar: «Alles, was persönliche und moralische Verantwortung beinhaltet, kann nicht ausgelagert werden.

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Wenn die Mitarbeitenden dank technischen Möglichkeiten wie Laptop und Handy jederzeit und überall arbeiten können, besteht auch die Gefahr, dass die Arbeitszeiten überschritten werden und die Grenze zwischen Berufs- und Privatleben verwischt. Was können Unternehmen tun, damit die effektiv geleisteten Arbeitsstunden auch wirklich erfasst werden? (ein Beitrag von: Susanne Wagner; HR Today).

Je verantwortungsvoller die Position, desto eher verwischen die Grenzen zwischen der Arbeit und der freien Zeit. Durch die ständige Erreichbarkeit steigt die Gefahr, dass sich die Mitarbeitenden zu wenig von der Arbeit abgrenzen und ihre Gesundheit gefährden. Die Gründe dafür sind vielfältig: Es wird von den Mitarbeitenden erwartet, sie wollen sich profilieren, sie arbeiten gerne oder es hindert sie schlicht niemand daran. Da sind Selbstverantwortung und Selbstdisziplin gefragt oder das Einschreiten der Vorgesetzten.

Zwar nehmen Homeoffice, Desk-Sharing-Modelle und projektbezogenes Arbeiten zu, doch die Mehrheit der Angestellten in der Schweiz arbeitet an einem fest definierten Arbeitsplatz. Zum Beispiel beim Krankenversicherer Helsana. «Die ausgeübten Tätigkeiten bei Helsana sind meist mit einer Präsenz vor Ort verbunden. Somit besteht wenig Notwendigkeit, ausserhalb des Betriebes zu arbeiten», erklärt Heidi Widmer, HR Business Partner. Durch eine elektronische Zeiterfassung bei den Mitarbeitenden bis zum mittleren Kader werden die Überstunden auf dem Zeitkonto gutgeschrieben – diese sollten durch Freizeit von gleicher Dauer kompensiert werden.

Bei den einen gilt das gesetzliche Minimum, andere bieten Ruheräume

«Zu den Präsenzzeiten der Mitarbeitenden gehören auch geplante Pausen», so Heidi Widmer. «Die Helsana-Mitarbeitenden werden durch verschiedene Massnahmen ermutigt, ihre Pausen einzuhalten.» Etwa mit der Möglichkeit, sich am Hauptsitz in zwei Personalrestaurants und einem Café zu verpflegen. Dort gibt es neben zahlreichen Pausenräumen auch einen Fitnessraum inklusive Duschmöglichkeiten. Entspannen können sich die Mitarbeitenden auch in separaten Ruheräumen oder mit Hilfe von inhouse angebotenen Massagemöglichkeiten – diese gehen allerdings auf Kosten der betreffenden Mitarbeitenden.

Wie weit die Arbeitgeber die Mitarbeitenden zu Arbeitspausen ermutigen, hängt stark vom jeweiligen Unternehmen und der Branche ab.

Der Discounter Denner reagierte auf die entsprechende Anfrage von HR Today einsilbig. «Denner hält sich an die gesetzlich vorgeschriebenen Vorschriften», erklärte Grazia Grassi, stellvertretende Leiterin Unternehmenskommunikation von Denner. Auf mehr Eigenverantwortung setzt Swisscom, die ihren Mitarbeitenden verschiedene Arbeitszeitmodelle anbietet, die eine selbständig strukturierte Arbeitszeit und eine ausgewogene Work-Life-Balance ermöglichen. Obwohl neue Kommunikationsmittel die Bearbeitung beruflicher E-Mails und Dokumente zu jeder Zeit und an jedem Ort ermöglichen, werde aber keinesfalls erwartet, dass die Mitarbeitenden in ihrer Freizeit arbeiten, wie Lisa Lamanna, Leiterin Employment Relations bei Swisscom, festhält.

Gerät das Pensum ausser Balance, müssen die Vorgesetzten eingreifen

«Im Rahmen der gleitenden Arbeitszeit gilt die Eigenverantwortung. Wir führen eine Vertrauenskultur und streben daher nicht an, das Freizeitverhalten unserer Mitarbeitenden zu kontrollieren», so Lamanna. Im Gesamtarbeitsvertrag und im Arbeitsreglement festgelegt ist hingegen die Pausenregelung: Darin sind angemessene Pausen während der Arbeitszeit sowie geplante Pausen bei fixen Arbeitszeiten und im ununterbrochenen Betrieb, beispielsweise in Call-Centern, vorgeschrieben.

«Wenn der Arbeitsumfang und das vereinbarte Zeitbudget nicht in der Balance sind, stehen die Vorgesetzten in der Verantwortung, die erforderlichen Massnahmen einzuleiten, um eine Überbelastung der Mitarbeitenden zu vermeiden», erklärt Lisa Lamanna. In vom Arbeitgeber angebotenen Kursen können Vorgesetzte lernen, wie sie die Belastungsreaktionen von Teammitgliedern frühzeitig erkennen können. Auch Swisscom stellt ihren Mitarbeitenden an den grösseren Standorten zahlreiche Räumlichkeiten für die Pausen zur Verfügung. Neben Personalrestaurants sind dies Cafeterias, Pausenzonen mit Verpflegungsautomaten sowie spezielle Ruhe- und Fitnessräume.

Die Belegschaft der Firma Emmi wird ebenfalls durch Pausenräume und je nach Bereich mit unterschiedlichen Verpflegungsmöglichkeiten – von Wasserspendern bis zu Personalrestaurants – zum Einhalten der Arbeitspausen ermuntert. An einzelnen Standorten werden gemäss Bruno Pfister, stellvertretender HR-Leiter der Emmi-Gruppe, Produkte kostenlos oder verbilligt abgegeben. Andere Mitarbeitende können von Angeboten in der Mittagspause profitieren, wie etwa einer Walkinggruppe am Standort Suhr. «Bei den Mitarbeitern mit systemgestützter Zeiterfassung gibt es kaum Probleme, da Unregelmässigkeiten zum Vorschein kommen und Massnahmen eingeleitet werden können», so Bruno Pfister. Beispielsweise um die Mehrarbeit, die während eines Projektes angefallen ist, abzubauen. Die Kontrolle dieser Mitarbeiter finde auch durch kantonale Wirtschaftsämter statt.

Das Thema spitzt sich mit der technikgewohnten «Generation Y» zu

Bei Kadermitgliedern und Mitarbeitenden, die häufig extern repräsentieren müssen, fällt das Einhalten der Pausen in die Eigenverantwortung. Wo Vorgesetzte Probleme im Arbeitsverhalten des Mitarbeitenden erkennen, erfolgen Gespräche mit der HR-Abteilung. Bruno Pfister: «Darauf sind ganz unterschiedliche Massnahmen möglich. Die Zeiterfassung kann wieder vereinbart werden. Oder es wird ein jobnahes Coaching angeboten, damit man das eigene Verhalten reflektieren und nachhaltig verändern kann.»

Im Rahmen der neuen Führungsausbildung wird Emmi dem Thema Selbstmanagement mehr Gewicht beimessen. Mit gutem Grund: Bruno Pfister erwartet, dass sich das Thema mit zunehmendem Eintreten der technikgewohnten «Generation Y» in die Arbeitswelt in den nächsten Jahren zuspitzen wird.

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Ein Betriebsökonom übernimmt an seinem Arbeitsort eine neue Führungsrolle und bekommt einen Coach. Dieser soll ihn in seiner Entwicklung begleiten, damit er gewissen Anforderungen, die seine neue Funktion verlangt, besser gewachsen ist. Seine Fortschritte werden in einem streng kontrollierten Prozess gut dokumentiert (ein Beitrag von: Marianne Rupp, HR Today).

Vor rund einem Jahr hat der 37-jährige Hannes K. (Name geändert) seine neue Funktion als Bereichsleiter in einer Grossbank übernommen. Um die Stelle zu erhalten, hatte er zuvor ein eintägiges Assessment absolviert. «Dabei sind dem Assessor zwei Bereiche bei mir aufgefallen, die ich entwickeln könnte», erklärt Hannes K. Er, sein Vorgesetzter und der Assessor, gleichzeitig auch Coach, haben die Themen genauer definiert und in einem Coachingvertrag festgehalten. K. reflektierte daraufhin mit seinem Coach alle drei Wochen während der zweistündigen Sitzungen Themen, die ihn in seinen beiden entwicklungsfähigen Bereichen weiterbringen sollten. Einen davon umschreibt er als «die Bedürfnisse meiner Mitarbeitenden besser wahrnehmen, besser auf sie eingehen können, kurz: die Empathie entwickeln». In diesen Bereich fällt das ebenfalls als verbesserungsfähig definierte Thema Mitarbeiterbetreuung. Aufgrund seiner bisherigen Laufbahn bei der Bank hat er zu denjenigen Mitarbeitenden, die er schon von früher kennt, ein engeres und persönlicheres Verhältnis als zu den ihm neu unterstellten. «Es entstand der Eindruck von ungleicher Behandlung und mein Ziel war es, hier mehr Balance hineinzubringen.»

Es braucht Raum für offene, ungezwungene und freie Reflexion

Das zweite grosse Problemfeld im Coaching betraf die persönlichen Wertesysteme von Hannes K., seine Ziele und seine Motivation. «Ich glaube, wenn man sich darüber im Klaren ist, was man erreichen möchte, wird man innerlich ruhiger und kann systematischer darauf hinarbeiten.» Diese sehr persönliche Dimension des Coachings fand seine Bedeutung durchaus auch im Bereich Mitarbeiterführung. «Indem mir der Coach mein Wertebild aufzeigte, machte er mir klar, dass nicht jeder meiner Mitarbeitenden dasselbe vertreten muss und trotzdem richtig und gut arbeiten kann. Zu akzeptieren und zu respektieren, dass es andere Möglichkeiten gibt, und dem Gegenüber mit Toleranz zu begegnen, war eine intensive Lernerfahrung im Coaching», sagt der Coachee.

Um diese Entwicklungen durchzumachen, brauche es symbolisch gesprochen einen Raum, in dem offen, ungezwungen und frei über persönliche Ansichten und Wertehaltungen reflektiert werden könne. Diesen Raum stellte für Hannes K. der externe Coach dar, der in keiner Weise mit der Bank verbunden ist. «Ich bin überzeugt, dass ich mit einem externen Coach tiefer gehen konnte, als ich es mit einem internen getan hätte», sagt der Bereichsleiter. «Mit ihm ist es auch möglich, über Lebenseinstellungen und -Ziele zu sprechen, die ausserhalb des Unternehmens liegen und trotzdem meine Arbeit beeinflussen können.»

Hannes K. wusste von Anfang an, dass ihm das Coaching für ein halbes Jahr von der Firma ermöglicht wurde. Das bedeutete, die festgelegten Ziele mussten innerhalb dieses Zeitraumes erreicht werden und die Entwicklung von K. sollte sichtbar, wenn nicht sogar messbar sein.

Fluktuation und Mitarbeiterfeedback als Messinstrumente

Häufig werde die Fluktuationsrate als deutlich messbares Indiz dafür genommen, wie erfolgreich ein Coaching sei, gerade wenn es um Personalführung gehe, sagt Hannes K. «Zwar haben wir eine geringere Fluktuation als früher, aber ich fände es gewagt, dies als eine direkte Folge meines Coachings zu betrachten. Dazu müsste das Coaching mindestens schon seit zwei Jahren abgeschlossen sein.» K. aber hat erst Mitte Mai abgeschlossen.

Um trotzdem einschätzen zu können, wie sein Führungsstil wahrgenommen wird, hat er aktiv ein Feedback von seinen Mitarbeitenden eingefordert. «Die Ergebnisse fielen sehr positiv aus», sagt der Bereichsleiter. Dennoch schränkt er ein: «Wirklich erhellend wird wohl der jährliche Bottom-up-Leistungsbeurteilungsprozess Ende Jahr sein. Erst dann werde ich anhand der Zeitspanne des Arbeitsbeginns in meiner neuen Funktion bis zur Beurteilung vergleichen können, ob und wie ich mich verbessert habe.»

Damit die Entwicklungen in den jeweiligen Fragestellungen jedoch nicht nur am Urteil der Mitarbeitenden sichtbar werden, wurde das Coaching stark strukturiert. Nach jeder Sitzung schrieb der Coachee ein Protokoll darüber, was er gelernt hatte und welche Punkte noch offen und in der nächsten Sitzung zu reflektieren waren. Ebenso bekam er von Coach «Hausaufgaben» in Form von Fachliteratur, die er studieren sollte, oder Fragestellungen, über die er nachdenken sollte.

«Der permanent kontrollierte Prozess hat meine Entwicklung für alle deutlich sichtbar gemacht.»

Auch für den Personalchef, der regelmässig mit dem Coach Rücksprache gehalten habe. «Zur Messung des Coachings zählt zudem eine Abschlussevaluation. Basierend auf dieser wird es noch ein Abschlussgespräch geben, bei dem auch der Personalchef und mein direkter Vorgesetzter anwesend sind.» Was genau bei dieser Evaluation gemacht wird und wie sich das Gespräch gestaltet, kann K. noch nicht beschreiben, da sie ihm erst noch bevorstehen.

Für Hannes K. ist aber auch ohne abschliessende Beurteilung bereits klar, was ihm das Coaching genützt hat. «Vorher war für mich die Leistungsorientierung entscheidend, heute sehe ich den Menschen im Mittelpunkt. Ich bin sicher, dass ich dadurch auch von meinen Mitarbeitenden anders wahrgenommen werde.» Die Sitzungen hätten ihm zudem geholfen, sich selber besser kennen zu lernen. «Ich habe innerlichen Halt bekommen und fühle mich nun sicherer im Kommunizieren und im Handeln.»

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Die Führungskraft in der Rolle des Coachs ist wieder in Mode gekommen. Möglicherweise hängt es damit zusammen, dass Kosten für Beratungsdienstleistungen eingespart werden sollten. Dieser Diskussionsbeitrag geht kritisch der Frage nach, worin sich professionelles Coaching vom Coaching durch die Führungskraft unterscheidet (ein Beitrag von: Eric Lippmann, HR Today).

Der Autor

Prof. Dr. Eric Lippmann leitet den Bereich «Supervision und Coaching» am Institut für Angewandte Psychologie (IAP) Zürich und arbeitet als Trainer und Coach in verschiedenen Bereichen . Er ist auch Dozent an der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften (ZHAW).

Im angloamerikanischen Raum steht Coaching für ein Führungsverständnis, in dem die Führungskraft die Mitarbeitenden anleitet, fördert, entwickelt, Probleme mit ihnen bespricht und sie berät. Obgleich selbst in den USA unterdessen Führungskräfte externe professionelle Berater in Anspruch nehmen, scheint der Begriff Coaching immer noch stark mit der Führungsrolle verbunden zu sein. Seit etwa Mitte der achtziger Jahre wurde dieses Verständnis von Coaching auch in Deutschland aufgegriffen. Allerdings ist es im deutschsprachigen Kulturkreis zu Recht umstritten, ob damit der Begriff des Coachings nicht zu unscharf und inflationär gebraucht wird. Selbst unter professionellen Coaches gibt es gegensätzliche Ansichten darüber, ob die Führungskraft coachen kann.

Ich bin der Ansicht, zur professionellen Führungstätigkeit gehört die Fähigkeit, verschiedene Gesprächsanlässe unterscheiden und entsprechend gestalten zu können (etwa Entwicklungs- oder Beratungsgespräch, Kritikgespräch, Problemlösungs- oder Massnahmegespräch, Beurteilungsgespräch, Konflikt- oder Schlechte-Nachrichten-Gespräch).

Eine Führungskraft ist nie neutral

Beratungsgespräche aus der Führungsrolle sind durchaus möglich, können aber nur vom Mitarbeitenden selber initiiert und angefordert werden, ganz im Gegensatz etwa zu Problemlösungs- oder Massnahmegesprächen. Hier werden die Grenzen zur professionellen Beratung deutlich:

Die Führungskraft hat immer auch eigene Interessen bzw. diejenigen der Organisation zu vertreten; deshalb kann sie nie neutral sein. Spätestens wenn die Führungskraft Teil des Problems zu sein scheint, geht es nicht mehr um Beratung oder Coaching, sondern eindeutig um Problem- oder gar Konfliktbearbeitung.

Selbst mit noch so guter Ausbildung der Führungskraft in Beratungsverhalten lässt sich das strukturell bedingte Dilemma zwischen Fördern und Fordern nie ganz aufheben. In der Hierarchie kann es keine herrschaftsfreie Kommunikation geben, die für wirkliches Beratungsgeschehen notwendig wäre. Wer sich beraten lässt, gibt viel von sich preis. Und da die Führungskraft die Rolle der Leistungsbewertung nie ganz ablegen kann, werden sich Mitarbeitende auch im Beratungsverlauf kontrolliert oder gar «taktisch» verhalten. Damit aber hat Beratung als kommunikatives Geschehen oft bereits ihren Sinn und Nutzen für den Beratenen verloren.

Die kritischen Unterschiede

Fazit: Beratungsgespräche durch die Führungskraft sind durchaus möglich, sie unterscheiden sich jedoch ganz deutlich von einem professionellen Coaching. Die wichtigsten kritischen Unterschiede seien deshalb hier aufgeführt, um die Bedenken nochmals zu untermauern:

• Die Führungsrolle ist nie neutral, sie beinhaltet auch eine Kontroll- und Beurteilungsfunktion – daraus ergibt sich die Gefahr von Rollenkonflikten.
• Die Rollenvorbelastung und das Beziehungsgefälle zu den Mitarbeitenden können nie aufgehoben werden.
• In einem professionellen Coaching ist die eigene vorgesetzte Person (oder die darüber liegenden Hierarchiestufe) fast immer auch ein Thema («Führung von unten»). Gerade dieser zentrale Aspekt der Rollengestaltung kann nicht in Form einer Beratung im Coaching durch die Führungskraft angegangen werden, schon gar nicht, wenn die Beziehung durch Konflikte belastet ist.
• Generell besteht der Nachteil der Voreingenommenheit oder der Betriebsblindheit bei Themen, die unmittelbar das eigene System betreffen, da die Führungskraft ja selber ein Teil davon ist.
• Die Gefahr, dass sich jemand im Beratungsgespräch mit der Führungskraft «taktisch» und bis zu einem gewissen Grad «bedeckt» verhält, ist zu gross, als dass professionelles Coaching möglich wäre.
• Persönliche und private Anliegen können kaum so frei thematisiert werden wie in einem neutralen Rahmen.
• Die vorgesetzte Person hat neben der Beratung aus der Führungsrolle auch noch viele andere Aufgaben; eine Spezialisierung auf Coaching ist gar nicht in dem Mass möglich und sinnvoll, wie dies ein professioneller Coach kann.
• Die Qualifikation von Führungskräften zum professionellen Coach müsste über einen längeren Zeitraum aufgebaut (Zusatzausbildung) und dann auch durch Supervision unterstützt werden. Die strukturell bedingte «Beziehungsfalle» lässt sich aber durch die beste Zusatzqualifikation nicht aufheben.
• Nur wenige Führungskräfte können die Coach-Rolle adäquat umsetzen. Denn viele zeichnen sich beispielsweise gerade dadurch aus, dass sie entscheidungsfreudig sind – eine Qualität, die dann aber in der Beratung auch hinderlich werden könnte. Oder sie laufen Gefahr, in der Beratung viele Ratschläge zu erteilen und damit die Mitarbeitenden eher noch abhängiger von sich zu machen.
• Andererseits kann die Aufforderung «Sei selbständig und eigenverantwortlich» zu einer «Sei-spontan-Paradoxie» führen. Im Kontext eines Coachings durch die Führung versetzt diese Art von Aufforderung den Empfänger in eine unhaltbare Situation, da er, um ihr nachzukommen, spontan sein müsste.
• Eine ähnlich gelagerte Gefahr lauert in der Versuchung für Führungskräfte, ihre Mitarbeitenden unter dem Deckmantel eines Coachings dazu zu bringen, das (von sich aus) zu tun, was die Organisation will, dass sie es tun. Die noch listigere Form davon lautet: «Ich weiss, was gut und richtig ist, aber ich sage es dir nicht, sondern du musst es selber herausfinden!»
• Ein professioneller Coach lässt sich im Gegensatz zur eigenen Führungskraft wieder leicht «abschütteln», wenn einem die Beratung genügt oder auch im Gegenteil gar nicht zusagt.

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Die kulturelle Prägung jedes einzelnen Mitarbeiters steht im ständigen Wechselspiel mit der Unternehmenskultur und seiner Persönlichkeitsstruktur: Alle zusammen bestimmen das Verhalten eines Menschen. Diese Mehrschichtigkeit und die Interaktion der Faktoren zu erkennen, ist zentral, um ethische Kodizes festzulegen und interkulturelle Konflikte zu lösen (ein Beitrag von: Stuart D.G. Robinson; HR Today).

Der Begriff Deep Culture steht für die verborgene Kulturebene und wird für diejenigen Bestimmungsfaktoren verwendet, welche den Verhaltensgewohnheiten, Motiven, Wertvorstellungen und ethischen Grundregeln der Mitglieder einer Gruppe zugrunde liegen. Diese Bestimmungsfaktoren verschaffen der Gruppe ihren sozialen Zusammenhalt und ihre Identität. Die angewandte Deep Culture bezieht sich auf die Verwendung von Instrumenten, welche diese Bestimmungsfaktoren beschreiben. Die Instrumente werden dazu verwendet, Unternehmens- und Abteilungskulturen sowie firmeninterne ethische Kodizes zu bilden. Sie kommen sowohl bei Kulturwandel als auch beim intrinsischen Kulturalignment zur Anwendung, das heisst, wenn es darum geht, sicherzustellen, dass die Elemente einer Unternehmenskultur oder eines ethischen Kodexes untereinander kompatibel sind. Auch beim extrinsischen Kulturalignment, also bei der Frage, ob die Elemente mit der Kultur der lokalen Märkte oder Tochtergesellschaften kompatibel sind, werden diese Instrumente gebraucht; ebenso bei kulturellen Assessments, bei der Analyse und der Auflösung von interkulturellen Konflikten.

Deep Culture liegt unter anderem auch Vertrauen zugrunde. Nationale und multinationale Organisationen verwenden diesen Begriff und andere wie Respekt, Toleranz, Commitment, Transparenz in ihren Leitbildern aber häufig ohne die vertieften Reflexionsmöglichkeiten, welche die angewandte Deep Culture vermitteln kann, mit einzubeziehen.

Deep-Culture-Dimensionen

Zunächst ist es wichtig, nachzuvollziehen, wie die Deep Culture mit dem Unternehmensalltag zusammenhängt. Zu den wichtigsten Bestimmungsfaktoren hinter den Verhaltensmustern, Motiven, Wertvorstellungen und ethischen Grundhaltungen von Vorgesetzten und Mitarbeitern in einer Organisation gehören die folgenden Parameter oder so genannten Deep-Culture-Dimensionen:

1. Wie viel Ermächtigung, Raum für Initiative, Matrixcharakter oder hierarchische Autorität liegt im Unternehmen vor?
2. Wie und mit wie viel Transparenz werden Informationen wann an wen und mit welchen Motiven weitergegeben?
3. Wie ist der Stellenwert von Flexibilität, Risikobereitschaft, Arbeitssicherheit, Informationssicherheit, Vorsichtsmassnahmen bzw.  Zukunftsszenarienentwicklung?
4. Wie viel Wert wird auf Eigenverantwortung, individuelle Meinungsbildung, Kompromissfähigkeit, Gruppenloyalität bzw. Konsensentscheidungen gelegt?
5. Wie wichtig sind Proaktivität, materielle Errungenschaften, finanzieller Erfolg, Work-Life Balance bzw. Umweltbewusstsein?
6. Wie streng oder flexibel werden Unternehmensprinzipien und operationelle Abläufe gehandhabt?
7. Welcher Grad an empirischer Anwendung, Strukturierung, Spezialistentum oder ganzheitlicher Betrachtung gilt im Unternehmen?

In der angewandten Deep Culture werden solche Deep-Culture–Dimensionen als Messinstrumente für die Analyse, Gestaltung und das Alignment von Unternehmenskulturen verwendet.

Die Automobil- und die Finanzindustrie beispielsweise sind gegenwärtig mit einem einschneidenden Wertewandel konfrontiert, insbesondere in den entwickelten Märkten. Die angewandte Deep Culture ist hierbei ein unentbehrliches Instrument, um einen Turn- around auf einer fundamentalen Ebene herbeizuführen.

Vertrauen ist relativ

Beim Bereich Vertrauen sind mehrere der genannten Dimensionen im Spiel. Vertrauen besteht in vielen Kulturen darin, Informationen stets in aller Ausführlichkeit an den nächsten hierarchischen Vorgesetzten oder an den Unternehmensinhaber zu melden.

In anderen Kulturen könnte dasselbe Verhalten einen irreparablen Bruch eines Vertrauensverhältnisses zwischen zwei Angestellten herbeiführen.

Der völlig transparente Umgang mit Informationen aller Art könnte in anderen Unternehmungen die Grundlage für das Vertrauen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden schaffen. In anderen Organisationen erhält nur derjenige das Vertrauen der Vorgesetzten, der es versteht, Informationen selektiv unter genau definierten Umständen zu vermitteln. In einigen geniesst derjenige Vertrauen, der seine Erfolge, seine Flexibilität und seine Initiative offen zum Ausdruck bringt; in wieder anderen weckt solches Verhalten grosses Misstrauen und die Motive werden ernsthaft in Frage gestellt.

Dies bedeutet, dass in multikulturellen Organisationen, Partnerschaften und Allianzen Vertrauen je nach Kultur so unterschiedlich definiert wird, dass es wenig Sinn macht, diesen Begriff universell zu verwenden.

Und es macht noch weniger Sinn, Beziehungen auf der Basis der jeweiligen eigenen Definition aufzubauen. Anwälte, Schiedsrichter und Vermittler werden täglich mit Parteien konfrontiert, die – nicht ganz überraschend – das Vertrauen ineinander verloren haben.

Genau wie im Falle von Vertrauen beruhen Konzepte wie Respekt, Toleranz und Ethik auf unterschiedlichen, von den zugrunde liegenden Deep Cultures abhängigen Definitionen. Interessanterweise müssen die Deep Cultures aus analytischer Sicht nicht zwangsläufig allzu weit auseinander liegen, wenn Misstrauen oder Konflikte bestehen. Je ähnlicher zwei Kulturen sind, desto mehr geht man davon aus, dass die Erwartungen gegenseitig erfüllt werden; die Frustration und Konflikte sind dann umso heftiger, wenn dies nicht der Fall ist.

Nichtkulturell bedingte Merkmale

Im Alltag wird das Phänomen der Deep Culture noch angereichert durch Wechselwirkungen mit den nichtkulturellen Phänomenen.

Das Verhalten eines Menschen wird nicht nur durch seine Kultur, sondern auch durch seine Denkpräferenzen und seine Persönlichkeitsstruktur bedingt – nämlich durch die Verhaltensmuster, welche innerhalb derselben Kultur von Person zu Person verschieden sind und welche einen direkten Einfluss auf die Dynamik ihrer zwischenmenschlichen Interaktionen haben.

Demzufolge muss bei einer Konfliktanalyse oder bei Assessments festgestellt werden, welche Verhaltensmerkmale kulturell bedingt sind und welche nicht. Dies ist sowohl bei Konflikten von grundlegender Bedeutung, um die richtigen Ursachen und die richtigen Lösungen zu finden, als auch bei Assessments, um eine Person im richtigen organisatorischen Umfeld zu platzieren. Wie bei den Deep-Culture-Dimensionen gibt es diverse Instrumente, um zwischen den primären Denkpräferenzen und der Persönlichkeitsstruktur zu unterscheiden. Wesentlich ist, die Dynamik, die aus der Interaktion zwischen den drei Phänomenen entsteht, zu verstehen und darzulegen.

Es gibt einen weiteren Grund, die kulturellen von den nichtkulturellen Faktoren zu trennen: Die Denkpräferenzen und die Persönlichkeitsstruktur einer Person sind grösstenteils unveränderbar; ihre Kultur jedoch bleibt formbar und ergänzbar. Die Deep-Culture-Ebene ist der Ort, wo Persönlichkeitsentwicklung und Konfliktlösungen wirklich stattfinden können; es ist die Ebene, wo eine Kompensation für Persönlichkeitsmerkmale, die praktisch unabänderbar sind, möglich ist.

Durch die angewandte Deep Culture kann das kulturelle Coaching und Alignment von Personen, Beziehungen und Organisationen, die willens sind, viel effektiver ausgestaltet werden als bei vielen anderen Ansätzen.

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Die wenigsten Unternehmen kennen Art und Höhe der Kosten, die ihnen durch betriebsinterne Konflikte entstehen: Abhängig von der Betriebsgrösse und dem Ausmass der Konflikte können das Einbussen in Millionenhöhe sein. Eine neue Studie gibt erstmals klare Hinweise (ein Beitrag von: Wilfried Kerntke, HR Today).

Die Wirtschaftsprüfungs- und Treuhandgesellschaft KPMG hat eine Studie über Konflikt­kosten in Industrieunternehmen erarbeitet. Von den Fachleuten der Konfliktbearbeitung war schon seit vielen Jahren nach einer solchen Studie gerufen worden. Man erhoffte sich, dass genau die betriebswirtschaftliche Darstellung das Softskill-Thema Konflikt­kompetenz aus seiner allzu soften Ecke holen würde.

Die Studie unterteilt das gesamte Geschehen im Unternehmen in drei grosse Kategorien und fragt dort in jeweils drei Bereichen nach den Kosten in drei Details. Daraus ergeben sich 27 Fragen in den drei Kategorien:

1. Konfliktkosten, die sich – wollte man einem simplen Ursache-Wirkungs-Schema folgen – überwiegend einzelnen Personen zuordnen lassen. Hier wird im Detail nach Kosten durch Mitarbeiterfluktuation gefragt – also nach den klassischen Trennungs- und Rekrutierungskosten –, nach den Kosten durch Krankheit und den Kosten durch betriebsschädigendes Verhalten.
2. Konfliktkosten, die überwiegend durch Arbeitsteams und deren Tätigkeit entstehen. In dieser Kategorie sind folgende Bereiche angesprochen: Kosten durch Kundenfluktuation, durch Mängel in der Projektarbeit und durch entgangene Aufträge.
3. Konfliktkosten, die in der gesamten Organisation begründet sind. Hier wird nach Kosten durch Über- oder Unterregulierung gefragt, nach Kosten durch verbesserungsbedürftige Anreizsysteme und schliesslich durch arbeitsrechtliche Sanktionen. Zu jedem der insgesamt neun Bereiche gibt der Fragebogen Raum für die Nennung weiterer Details. In diesen weiteren Nennungen hat sich für uns bestätigt, dass die vorgegebenen Fragen weitgehend stimmig sind und den grössten Teil des Geschehens hinreichend erfassen.

Kosten entstehen meist nicht nach simplen Ursache-Wirkung-Schemata

Der Informationsstand der Unternehmen ist sehr unterschiedlich. Während 89 Prozent der Unternehmen die Kosten kennen, die ihnen durch Mitarbeiterfluktuation entstehen, wissen nur 47 Prozent, wie hoch ihre Kosten durch Kundenfluktuation sind. Fehlzeiten durch Krankheit konnten immerhin noch 72 Prozent beziffern, während nur 39 Prozent eine Schätzung haben, wie teuer sie der Imageverlust durch die Abwanderung von Kunden zu stehen kommt. Eines aber zieht sich durch die gesamte Untersuchung: Dort, wo die Kosten bekannt sind, ist ihre Summe in der Regel hoch. Von denjenigen, die ihre Kosten durch entgangene Aufträge kennen, beziffern 30 Prozent den jährlichen Schaden mit 100’000 bis über 500’000 Euro. Das kann denjenigen zu denken geben, die ihre Kosten nicht kennen.

Leider aber sind Konfliktkosten in der Sprache des Controllings so genannte intangible Kosten – sie können also nicht unmittelbar beeinflusst werden, weil sich viele Zusammenhänge in Unternehmen nicht nach simplen Ursache-Wirkungs-Schemata steuern lassen.

Da liegt es nahe, dass bereits während der Entstehung der Studie Zweifel angemeldet wurden, ob Konfliktkosten sich denn überhaupt seriös erfassen lassen. Kann man aus gewissen Kosten auf das Vorhandensein von Konflikten schliessen? Nur dann wäre ja der Begriff Konfliktkosten gerechtfertigt.

Die Studie kommt an diesem Problem elegant vorbei: Sie definiert Konflikte als «Abweichung von der Planung». Das äussert sich in Kosten, die höher ausfallen als geplant. Diese Definition macht einen grossen Bogen um alle Fragen der Konfliktdynamik. Das hat den Vorzug, dass sie im Sinne des Controlling genau fassbar ist. Für die Weiterarbeit aber braucht sie die Partnerschaft mit klassischen Begriffen des Konfliktmanagements. Erst dann lässt sich qualitativ fassen, was zunächst nur quantitativ erfasst wurde. Aber auch das ist nicht einfach: In welcher Höhe planen Sie Kosten ein für Projekte, die in den Sand gesetzt werden? Welches ist Ihre planerische Grösse für den Verlust von Kundenaufträgen? Wenn Sie hier das Soll auf Null setzen, dann wird Ihre Konfliktdefinition sehr niedrigschwellig; dann spüren Sie auf Schritt und Tritt Konflikte auf, denn dieses Soll wird ständig überschritten. Setzen Sie aber den Wert sehr hoch an, dann wird Ihre Konfliktwahrnehmung taub und blind.

Für die beteiligten Unternehmen gibt die Studie Anstoss zu einer Auseinander­setzung mit dem Thema. Daraus können Ansätze zu einer Senkung der Konfliktkosten folgen. Mit welcher Haltung das in Angriff genommen wird, ist ein hochsensibler Punkt. Die Kostenstellen-Verantwortlichen müssen Neues lernen, um ihrer Verantwortung gerecht zu werden; sonst gibt es nur mehr vom selben.

Ein professioneller Umgang mit Konfliktkosten kann Dilemmata verschärfen, zum Beispiel in der Frage, ob man sich von einem konfliktbeladenen Mitarbeitenden trennt oder ob man versucht, durch Bearbeitung der K­onflikte seinen Verbleib im Unternehmen wieder ertragreich zu machen – und so lässt sich das Dilemma genauer auf den Punkt bringen. Ein durchdachter Umgang mit Konfliktkosten setzt mit einer gewissen Zwangsläufigkeit die interdisziplinäre Zusammenarbeit von Controlling und Konfliktmanagement in Gang. Diese in einer Vielzahl von Unternehmen anzuregen, gehört vielleicht zu den wichtigen Leistungen der Studie.

Unterschiedliche Sichtweisen müssen zusammengebracht werden

Eine Zusammenarbeit beider Disziplinen ist Voraussetzung für den Erfolg. Dies hat sich bei der Erstellung der Studie gezeigt – der Controller und der Mediator waren vor allem darin gefordert, einander verstehen zu lernen – und es zeigt sich wiederum in der Beratungsarbeit für einzelne Unternehmen. Zwei unterschiedliche Arten, die Welt zu sehen, müssen zusammengebracht werden; erst daraus können die eigentlichen Beratungserträge entstehen. Das Controlling zeigt die kritischen Punkte, fokussiert den Blick mit zunehmend feinen Kriterien darauf. Das Konfliktmanagement geht an diese kritischen Punkte mit einer erneuten Erweiterung des Blickes, zeigt zusätzliche Ressourcen der Beteiligten, öffnet Wege für neue Entscheidungen. Wenn dies gelingt, dann können folgende Prozesse auf die Agenda kommen:

• Bearbeitung der aktuellen Konflikte. Mediation ist hier ein bewährtes Mittel, aber auch Konflikt-Coaching für einen der Betroffenen kann helfen, dass dieser sich wieder konstruktiv einbringen kann. Für beide Methoden ist der Perspektivwechsel der Beteiligten zentral. Er setzt voraus, das nicht nach Schuldigen gesucht wird, sondern nach guten Kräften, um den Konflikt beizulegen.
• Beseitigung konfliktverschärfender Strukturen. Bei der Bearbeitung mancher Konflikte entstehen für die Beteiligten Erkenntnisse darüber, welche Strukturen und Abläufe im Unternehmen konfliktverursachend oder -verschärfend wirken. Hier sind die den Konfliktparteien übergeordneten Führungskräfte gefordert, die notwendigen Veränderungen zu veranlassen. Das ersetzt aber nicht die Behandlung der aktuellen Konflikte. Erst durch sie entsteht die notwendige Ruhe für ein weiteres Handeln auf tieferen Eingriffsebenen. Unbearbeitete Konflikte eskalieren sonst weiter, auch wenn ihre tieferen Ursachen beseitigt sind.
• Manche Konflikte deuten darauf hin, dass ein wichtiger Entwicklungsschritt für die Organisation ansteht. Die Konfliktkosten-Bilanzierung (nach Fechler, Insam und Kerntke) erlaubt eine Unterscheidung der Konflikte nach ihrem Potenzial für die Weiterentwicklung der Organisation. Die Fragebereiche «Überregulierung und Unterregulierung der Organisation» in der Studie stehen in Zusammenhang mit diesem Entwicklungs-Gesichtspunkt. Wird er über längere Zeit ignoriert, dann häufen sich die Konflikte. In jedem von ihnen offenbart sich für die erfahrene Fachperson die Entwicklungshemmung. Sie sichtbar zu machen und zu überwinden gehört zu den Leistungen von Organisationsmediation. Da geht es dann nicht mehr nur um die Befriedung der Konfliktparteien, sondern um die Zukunft des Unternehmens.
• Die lästigen kleinen und grösseren Reibereien, die kein Potenzial für Veränderung zeigen, erschweren den Arbeitsalltag und binden viel Aufmerksamkeit. Oft entstehen sie durch strukturelle Bedingungen, auf die keine der Konfliktparteien Einfluss hat. Solche Strukturen können durch Organisationsmediation sichtbar gemacht werden, um Veränderungen zur Vermeidung weiterer Konflikte in Gang zu setzen.
• Eine weitere, ganz erhebliche Kostenreduktion erreicht man durch den Aufbau eines innerbetrieblichen Konfliktmanagement-Systems. Dieses zielt darauf, Konflikte möglichst früh zu erkennen und einer jeweils geeigneten und möglichst unaufwändigen Bearbeitung zuzuführen. Ein gut eingespieltes Konfliktmanagement-System kann Störungen durch Konflikte im Unternehmen stark reduzieren – es sorgt dafür, dass aus den vielen Mücken keine Elefanten werden. Dafür werden die im Unternehmen bereits vorhandenen Ressourcen für Konfliktbearbeitung gebündelt und durch zusätzliche Angebote oder Instanzen ergänzt, immer mit der Fragestellung «make or buy?».

Bei allen Massnahmen stellt sich die Frage, wie lange sie brauchen, um ihre kostensenkende Wirkung zu entfalten. Beim Aufbau eines Konfliktmanagement-Systems sind es erfahrungsgemäss etwa eineinhalb Jahre. Ein bis dahin intangibler Controlling-Bereich ist damit in stärkerem Mass handhabbar geworden. Völlig steuerbar aber wird er dennoch nicht. Diese Illusion möchte auch die Studie nicht wecken. Eine gute Anlaufstelle, um im Unternehmen die Fragen zu diskutieren, die von der Konfliktkosten-Studie aufgeworfen werden, ist das HRM!

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Alles ist Coaching, jeder ein Coach – diese inflationäre Verwendung der Begriffe ist der Weiterentwicklung der Coaching-Branche nicht eben zuträglich. Einen Weg aus dem Wildwuchs heraus könnte das Evidence-Based-Konzept weisen, das beispielsweise in der Psychotherapie weit verbreit ist (ein Beitrag von: Hansjörg Künzli, HR Today).

Von Beratungsdienstleistungen fordert man heute etwas, das sich kurz mit WWW und U umschreiben lässt. Die drei Ws stehen für Wirtschaftlichkeit, Wirksamkeit und Wissenschaftlichkeit, das U für die Unbedenklichkeit. Wirkt Coaching? Und wenn es wirkt, stimmt das Preis-Leistungs-Verhältnis? Weiss man, warum, wann, in welchem Kontext und wie es bei welchen Personen wirkt? Und, last but not least, die Unbedenklichkeit: Wenn etwas wirkt, kann es auch schaden. Dauernde Abhängigkeit des Kunden vom Coach kann kaum ein erwünschtes Ergebnis sein.

Zunächst eine schlechte Nachricht. Wenn Coaching ein Medikament wäre, müsste es sofort vom Markt genommen werden. Es gibt bis zum heutigen Datum keine Wirksamkeitsstudie zu Coaching, die den Anforderungen der Medikamentenforschung auch nur näherungsweise genügen würde. Und, Hand aufs Herz, wer würde ein Medikament kaufen, dessen Wirkung nicht untersucht wurde?

Systematische Recherche, Analyse und Bewertung

Gott sei Dank ist Coaching kein Medikament. Man stelle sich eine Coaching-Doppelblind-Studie vor, wie sie in der Medikamentenforschung üblich ist: Weder der Coach noch der Coachee wissen, ob es sich bei der Beratung um Coaching handelt oder nicht. Eine absurde Vorstellung. Zudem gibt es keine Belege, die auf Unwirksamkeit oder gar generelle Schädlichkeit von Coaching hinweisen. Mehr als 20 Studien (vgl. Künzli 2006) zeigen: Coaching scheint zu wirken. Und dies auf den vielfältigsten Ebenen. Führungskräfte verbessern ihre Kompetenzen, erhöhen ihre Reflexionsfähigkeit, verändern ihr Be­zie­hungs­­ver­halten, finden zu angemessener Work-Life Balance, fühlen sich entlastet und verhelfen ihren Organisationen zu mehr Erfolg.

Es bleibt aber ein Wermutstropfen: Keine dieser Studien erreicht die oberste Qualitätsstufe der so genannten Evidence-Based-Forschung. Der Begriff stammt aus der Medizin: Evidence Based Medicine (EBM) bezeichnet einen Best-Practice-Ansatz, welcher sich auf eine systematische Recherche, Analyse und Bewertung von Belegen stützt, die für oder gegen die Wirksamkeit einer Behandlung sprechen.

Im engeren Sinne umfasst das Evidence-Based-Konzept verschiedene Qualitätsstufen, wobei Stufe I für den höchsten Evidenzgrad steht. Die höchste Qualitätsstufe erreichen nach herkömmlicher Sicht nur so genannte randomisierte Kontrollgruppenuntersuchun­gen (RCT, randomized control trials). Die ­Klienten werden zufällig auf eine Kontrollgruppe ohne Coaching und eine Versuchsgruppe mit Coaching verteilt. Nur so lässt sich eine Wirkung kausal auf die Behandlung zurückführen. Auf der tiefsten Stufe sind Einzelfallstudien und Aussagen von Experten angesiedelt. Das klassische Modell der EBM wurde zu Recht als zu praxisfern (beispielsweise durch das Doppelblind-Krite­rium) und zu stark an der Medikamentenforschung orientiert kritisiert. Aber auch ge­messen an neuen, dem Gegenstand besser angemessenen Konzeptionen des EB-Modells (Leichsenring & Rüger 2004) erreichen erst vereinzelte Coaching-Studien (Greif, 2008) die höchste Stufe.

Ein freundliches Nebeneinander von Forschung und Praxis

Unter einer erweiterten Perspektive bedeutet evidenzgestütztes Coaching die Ausrichtung der Praxis auf das beste momentan verfügbare Wissen. Wobei das beste momentan verfügbare Wissen als Koproduktion aus dem Zusammenspiel zwischen Praxis und Forschung zustande kommt (Grant 2005). Die Delegation der Wissensproduktion an rein akademische Institutionen kann und darf ­damit nicht gemeint sein, ebenso wenig wie die Einengung der Methodik auf randomi­sierte Studien. Forschung soll nicht als wahrheitsprüfende Instanz, sondern als zusätzliche Reflexionsebene verstanden werden. Forschung und Praxis sind Umwelten für sich, welche sich im besten Fall gegenseitig befruchten. Momentan ist eher ein freundliches Nebeneinander zu verzeichnen. Aus Sicht von Coaches und deren Kunden, die gute Erfahrungen mit Coaching gemacht haben, mag der Bedarf nach einer evidenzgestützten Dienstleistung nicht dringend sein.

In Zeiten aber, in denen Kunden schon für einfachste Produkte Herkunftsnachweise, Inhaltsangaben und Unbedenklichkeitserklärungen verlangen, wird die Frage nach der Effizienz und Effektivität von Coaching zunehmend aktuell. Bis die Butter beim Konsumenten landet, hat sie vielfache Kontrollmechanismen durchlaufen. Unter dem Label Coaching hingegen kann jeder anbieten, was er will.

In der Forderung nach Kontroll­mechanismen liegt eine Chance

Sich in diesem Dschungel zu orientieren, ist für den einzelnen Verbraucher unmöglich. Coaching ist ein sensibler Bereich mit Themen wie Persönlichkeitsentwicklung und Gesundheitsprävention. Es erscheint zynisch, sich gerade hier auf Marktmechanismen zu verlassen, die die Spreu vom Weizen trennen. Die Übertragung dieses Gedankens auf den Medikamentenmarkt möchte man sich lieber nicht ausmalen. Hochflexible und komplexe Märkte brauchen Kontrollmechanismen im Dienste des Verbraucherschutzes. Verbraucherschutz ist aber auch Anbieterschutz. Langfristig werden auch Coaches davon profitieren, wenn sie eine Dienstleistung anbieten, für die sie Belege beibringen können, welche über individuelle Bekenntnisse zur Nützlichkeit hinausgehen.

Coaching ist den Kinderschuhen entwachsen. Die Zeiten der Gurus sind vorbei.

Es sind nicht mehr Personen, die den Begriff Coaching nach Belieben definieren können. Coaching ist zu einer normalen Dienstleistung geworden, die in immer grösseren Mengen nachgefragt wird. Die Forderung nach Kontrollmechanismen darf daher als Zeichen einer «erwachsenen» Dienstleistung gewertet werden. Grosse Unternehmen haben dies bereits erkannt und werden heute schon selbst aktiv. Für psychologische Tests von externen Anbietern beispielsweise verlangen sie, dass sie gewisse Mindestanforderungen hinsichtlich Zweckmässigkeit und Zuverlässigkeit erfüllen. Es ist nur eine Frage der Zeit, bis diese Kriterien auch auf das Coaching angewendet werden.

Was die Zukunft von Coaching anbelangt, sind nun Ausbildungsinstitute, Verbände, Praktizierende, Verantwortliche für die Personalentwicklung und Forschende gemeinsam gefordert, das Heft in die Hand zu nehmen und qualitativ hochstehende Evidenz für ihre Dienstleistung beizubringen. Welches die Beiträge der einzelnen Beteiligten sein könnten, soll nun kurz umrissen werden.

Forschung

• Was Coaching bewirkt, was es nicht bewirkt und warum es wirkt, ist beschreibbar. Es braucht manchmal die Wunderfrage, aber ­sicher kein Wunder, um Wirkungen zu erzeugen. Hier gibt es noch einiges zu tun
• Coaching ist keine medizinische Intervention. Dementsprechend hat das medizinische Modell der Wirksamkeitsforschung keine Gültigkeit. Ein Vorschlag für hochwertige ­Studien nichtklinischer Art ist vorhanden (vgl. Leichsenring & Rüger 2004)
• Die Coaching-Forschung hat die Theorien aus verwandten Gebieten wie der Allgemeinen Psychologie und der Klinischen Psycho­logie noch wenig zur Kenntnis genommen. Hier kann sich die Coachingforschung wichtige Anregungen holen
• Die Coaching-Welt gleicht mit ihrer Vielfalt einem Feuchtbiotop. Forschung braucht aber möglichst einheitliche Gegenstände. Vielfalt ist ein Wert für sich und soll nicht durch die Ansprüche der Forschung zerstört werden. Die Forschung muss Wege finden, sich dieser Vielfalt anzupassen.

Gute Coaching-Forschung ist zudem multimodal ausgerichtet. Sie

• ist theorieverankert
• multiperspektivisch (Klient, Coach, Vorgesetzter, Mitarbeitender etc.)
• berücksichtigt die Zeitabhängigkeit von Wirkungen (kurz-, mittel- und langfristig)
• benutzt Indikatoren des Verhaltens und des Erleben,
• nimmt auf die verschiedenen Formen und Ausprägungen von Coaching Rücksicht
• vergisst den Kontext nicht (das Unternehmensklima spielt eine Rolle)
• berücksichtigt ökonomische Aspekte (Preis-Leistungs-Verhältnis)

Es leuchtet ein, dass kein einzelnes Forschungsprojekt all diesen Anforderungen gerecht werden kann. Um diese Ansprüche einzulösen, braucht es nicht einzelne Studien, sondern internationale Programme und Ko­operationen mit einer langfristigen Perspektive. Einzelne Institute mit ihrer primär an einzelne Personen und Standorte gebundenen Forschung können dies nicht leisten.

Ausbildungsinstitute

Aus der Psychotherapieforschung ist bekannt, dass die Diskussion zur Unter- oder Überlegenheit einer Schule oder Methode hinfällig ist. Die Unterschiede in den Wirkungen sind gering. Es gilt das Dodo-Verdikt: Alle haben gewonnen. In Zukunft wichtig sein werden aber folgende Punkte:

• transparentes Curriculum mit offen gelegten Bezügen zu den dahinter stehenden Theorien und Annahmen
• Kompetenzmodelle mit erforderlichen Eingangskompetenzen und zu erreichenden Zielkompetenzen
• Coaching ist eine psychologische Dienst­leistung. Entsprechend sind Erkenntnisse aus diesem Gebiet in das Curriculum aufzunehmen. Gleiches gilt für verwandte Gebiete wie Neurowissenschaften, Pädagogik, Soziologie etc.
• Ausbildungen sollten eine gewisse Mindestdauer umfassen. Drei Mal vier Tage Coaching-Seminar mag gute Einblicke in die Thematik verschaffen und für Personen mit sehr viel Vorerfahrung, z.B. Psychotherapeuten, ausreichen. Für eine ernst zu nehmende Grundausbildung in Coaching hingegen reicht es nicht
• Die Zeiten der völlig unabhängig agierenden Ausbildungsinstitute sind vorbei. Zu fordern sind partnerschaftliche Assoziationen mit Hochschulen für gemeinsame Forschungen und Entwicklungen. Wobei hier der Wissenstransfer keineswegs als Einbahnstrasse gedacht ist. Es kann nicht ­schaden, wenn das Hochschulpersonal ab und an einen richtigen Coach und dessen Kunden erlebt
• Zertifizierungen der Ausbildungsinstitute sind anzustreben

Verbände

Die Verbände können vor allem auf der Ebene der Strukturqualität von Coaching eine wichtige Rolle übernehmen und förderliche Rahmenbedingen schaffen. Möglich Aufgaben könnten sein:

• Weiterbildungsrichtlinien
• Ausbildungsrichtlinien
• Information der Nachfrager – was ist ­Coaching und was ist es nicht?
• Aufnahmerichtlinien mit Mindest­anforderungen
• internationaler und nationaler Austausch
• Förderung der Forschung
• Beschaffen von Marktdaten
• Ethik-Richtlinien

Praktizierende und Kunden

Eine Schlüsselrolle kommt den heute praktizierenden Coaches zu. Coaching geschieht hinter geschlossenen ­Türen. Ihr Beitrag wird es sein, diese Türen ein wenig zu öffnen und Forschungen zu ermöglichen. Die vornehmste Rolle in diesem Spiel kommt den Kunden zu: Ihnen ist es überlassen, den besten Angeboten die Gunst zu schenken.

Zum Abschluss die Frage: Warum das Be­mühen um ein Evidence-Based-Coaching? Mit Coaching lässt sich doch hier und heute gutes Geld verdienen. Und es ist der Lauf der Welt, dass auch Gutes verschwindet, wenn es seine Zeit gehabt hat. Aber, und das ist eine Antwort: Um das Coaching wäre es schade. Es ­bietet Reflexions-, Wachstums- und Entlastungsmöglichkeiten für Menschen, die sich in einem zunehmend dynamischen und belastenden Umfeld bewegen. Sogar auf die Gefahr hin, dass der Begriff Coaching in naher Zukunft durch inflationäre Verwendung dis­kreditiert wird und sich auflöst, lohnt sich die Beschäftigung mit dem Thema.

Der Begriff Coaching mag verschwinden. coachingähnliche Beratungsformate für Menschen in Unternehmen werden bleiben. Doch so weit ist es noch nicht. Coaching ist ein gut eingeführtes Label. Tragen wir ihm Sorge, dass es uns auch in Zukunft noch viel Freude bereitet.

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Die ideale Form der Zusammenarbeit zwischen Linien- und Personalverantwortlichen gibt es nicht. Wenn aber die beiden Welten bereit sind, miteinander zu arbeiten anstatt gegeneinander und die Kompetenzen im Rahmen der Firmenstrategie klar geregelt sind, ist es möglich, eine für das jeweilige Unternehmen stimmige Form der Kooperation zu finden (ein Beitrag von: Sandra Escher Clauss, HR Today).

Sie lieben und sie hassen sich, doch die einen können ohne die anderen nicht existieren. So oder ähnlich lässt sich die Zusammenarbeit von HRM und Linienmanagern in den meisten Unternehmen auf einen zugegeben etwas plakativen Nenner bringen. Denn es gibt wohl wenige Organisationen, in denen die Personalabteilung und die Linienmanager in guter Freundschaft zusammenarbeiten. Seitdem die Ansprüche an das HRM gestiegen sind und die Personalabteilung nicht mehr nur als reines Administrationsbüro, sondern als strategischer Businesspartner für die Linie fungieren soll, haben sich die Reibungsflächen noch vergrössert.

«Ich habe keine Ahnung, was die HR-Leute den ganzen Tag machen. Man könnte hier im Haus genauso gut auf die Abteilung verzichten und die Lohnauszahlungen outsourcen. Alles andere kann die Linie selber machen.»

Diese Aussage eines Marketingmanagers bei einem grossen deutschen Logistikunternehmen ist zwar etwas absolut, doch sie fasst die Zweifel, die viele Führungskräfte gegenüber dem HRM hegen, gut zusammen.

Linie schiebt unangenehme Dinge an das HRM ab

Die Personalabteilungen ihrerseits mokieren sich in vielen Fällen darüber, dass die Linie ihre Führungsaufgaben nicht wahrnehme und an die Personalverantwortlichen delegiere. «Seit Jahren kämpfe ich in unserem Konzern für den Grundsatz ‹do not delegate HR to HR›», konstatiert Stephan Wittmann, Head of Corporate Human Resources bei der Georg Fischer AG. Und er ortet gleich noch ein anderes Spannungsfeld. «Die Linie hat selten eine klare Vorstellung darüber, was sie von der Personalabteilung erwartet und wie HR sie unterstützen könnte». Zudem, so Wittmann, schiebe sie viel zu oft nur die unangenehmen Dinge an das HRM ab. Dave Ulrich, Autor diverser Personalfachbücher und Professor an der University of Michigan, teilt das Image des HRM in Unternehmenskreisen nach dem Schema 20/60/20 ein. 20 Prozent des HR-Images sind für ihn traditionsbedingt, basieren also auf administrativen Aufgaben und werden gerne mit Prinzipienreiterei und Papierkram gleichgesetzt. 20 Prozent der Unternehmen haben gemäss Ulrich ein sehr positives Bild von HR als Partner bei der Planung und Realisierung des geschäftlichen Erfolgs. Und 60 Prozent liegen irgendwo dazwischen.

Bei der Steckborner Bernina AG herrscht das traditionelle Bild vor. «Wir haben eine klare Rollenteilung», sagt Produktionsleiter Ueli Blaser. «Die Personalabteilung ist für mich primär eine Anlaufstelle für rechtliche, soziale und administrative Belange. Alles Menschliche mache ich selbst.» Will heissen: Vom Rekrutierungs- bis zum Entlassungsgespräch, von der Lösung zwischenmenschlicher Konflikte bis zum Mitarbeiter- oder Lohngespräch sieht Blaser es ganz klar als seine Aufgabe an, seine Mitarbeitenden zu betreuen. «Schliesslich kenne ich meine Leute und die Bedürfnisse meiner Abteilung am besten.» Diese Rollenteilung sei auch im Unternehmensleitbild verankert und von oberster Stelle abgesegnet.

Auf die Personalabteilung verzichten könnte Ueli Blaser aber nicht. «Einerseits verfügt sie über eine Gesamtsicht über das Unternehmen und kennt alle betrieblichen Abläufe und Systeme. Andererseits kann ich die administrativen Sachen nicht auch noch selber machen.» Und auch ein Outsourcing käme für Blaser nicht in Frage. «Als innovatives KMU brauchen wir die unternehmensspezifischen HR-Kompetenzen genauso im Haus wie das technische Know-how und die Führungskompetenzen.»

HRM als Berater und Coach

Etwas anders präsentiert sich die Situation bei der Cilag Schweiz, einer Tochtergesellschaft des US-Giganten Johnson & Johnson. Diese arbeitet laut Personalchef Jörg Gerber im Moment am grössten Outcourcing-Projekt seit Firmengedenken. In naher Zukunft sollen die gesamten administrativen HR-Prozesse an die Linie und an externe Partner ausgelagert werden. «Dadurch wird auch die Personalabteilung reorganisiert. Unsere Rolle wird künftig darin liegen, für unser Unternehmen einen Mehrwert zu schaffen, indem wir primär als Berater und Unterstützer für die Linie tätig sind.» Jörg Gerber ist sich bewusst, dass der eingeleitete Prozess Zeit braucht und sowohl von der Linie als auch von den HR-Mitarbeitenden eine Änderung in der Denkweise sowie ein partnerschaftliches Miteinander statt ein Gegeneinander erfordert.

Für HR-Experte Dave Ulrich ist der Weg über die Wertsteigerung optimal, damit sich die Personalabteilung innerhalb eines Unternehmens die grösstmögliche Akzeptanz verschaffen kann. «So ermöglicht es zum Beispiel das Coaching von Führungskräften der Personalabteilung, innerhalb relativ kurzer Zeit messbare Resultate zu erzielen. Dadurch können die Vertreter des HRM als intellektuelle Architekten der Organisation wirken, die Roadmaps für den Wandel oder für Strategien entwickeln und an Glaubwürdigkeit und Akzeptanz gewinnen.» Dadurch gelinge es dem HRM auch, auf Augenhöhe mit der Geschäftsführung zu argumentieren.

HRM als Wertetreiber

Damit dies aber gelingen kann, sollten die Personalverantwortlichen und die Linie dieselbe Sprache sprechen. «Leider ist das in vielen Firmen noch nicht der Fall», konstatiert Georg-Fischer-Personalchef Stephan Wittmann. «Wir sind im Moment daran, einen Kulturwandel zu vollziehen, und durch diesen beginnen wir, dieselbe Sprache zu sprechen». Gelungen ist dies gemäss Wittmann, indem der gesamte Konzern auf sein Wertsteigerungspotenzial durchleuchtet worden sei. «Dabei ist herausgekommen, dass bei fast allen Wertetreibern HR-Aspekte eine grosse Rolle spielten. Bei den meisten Führungskräften habe dies ein grosses Aha-Erlebnis ausgelöst. «Seitdem ist das Bewusstsein für die Personalarbeit bei den Linienverantwortlichen gestiegen und sie lassen sich von uns auch lieber beraten.» Doch, und dessen ist sich auch Stephan Wittmann bewusst, «eine wichtige Grundlage dafür ist, dass wir von der Personalabteilung die administrativen Abläufe im Griff haben. Wenn diese nicht funktionieren, dann fällt auch unsere Beratung nicht auf fruchtbaren Boden.»

Kompetenzvermischung als grösste Falle

Einen intensiven Austausch mit dem HRM pflegen die Linienverantwortlichen bei Siemens Mobility gemäss Christian Risch, Leiter Operations in der Schweiz, schon seit längerem. «Unsere Unternehmenskultur fördert den effizienten und kooperativen Umgang zwischen den beiden Welten.» Er erlebe HR grundsätzlich als unterstützend und erledigend, aber auch als Berater in strategischen Personalfragen. Allerdings, so Risch, sei die Personalabteilung etwas unterdotiert, was mitunter zu Engpässen und zu Kompetenzvermischungen führe. «Da kann es vorkommen, dass die Linie Aufgaben übernimmt, die eigentlich jemand aus dem Personalwesen ausführen müsste.»

Und genau bei dieser Kompetenzenvermischung ortet Professor Christian Scholz von der Universität Saarbrücken, der sich seit Jahren mit der Zusammenarbeit von HRM und Linie beschäftigt, eines der grössten Probleme.

«Je mehr wir uns in Richtung professionelle Personalarbeit bewegen, umso mehr kommt es zu Konflikten in der Kompetenzverteilung zwischen HR und Linie.»

Scholz plädiert daher für virtuelle Personalabteilungen. Entsprechend einer virtuellen Organisation sollen in Unternehmen Kompetenznetzwerke geschaffen werden, in denen die Aufgaben auf jene Akteure verteilt werden, die dafür am besten geeignet sind. «Wichtig dabei ist, dass für die Kunden, also die Mitarbeitenden, die Linie und die Geschäftsleitung, der Eindruck einer einheitlichen, realen Personalabteilung entsteht.

Peter Barandun, CEO der Electrolux Schweiz AG, pflegt einen etwas pragmatischeren Ansatz. Neben der klaren Zuordnung der Kompetenzen ist für ihn der 4-M-Ansatz – «man muss Menschen mögen» – matchentscheidend. «Alle Diskussionen darüber, wie die Personalverantwortlichen mit der Linie zusammenarbeiten sollen, erübrigen sich, wenn die Führungskräfte ihre Leute so führen, wie sie selber geführt werden möchten».

Klar ist: Die ideale Form der Zusammenarbeit von HR und Linie gibt es nicht. Dies bestätigt auch Professor Christian Scholz. «Welches Modell ein Unternehmen wählt, sollte von seiner Situation und der Strategie abhängen», so Scholz. «Klar ist einzig, dass es unabdingbar ist, die letztlich gewählte Form mit allen Betroffenen abzustimmen.»