Archiv für die Kategorie „Entlassung“

Die moderne fordernde Arbeitswelt mit dem täglichen kleinen Irrsinn macht trübsinnig und schwermütig. Die Depression als ganz persönliches Drama zwingt viele in die Knie.

Die Organe funktionieren, der Stuhlgang ebenso und das Rückenleiden ist nur ein leichtes Ziehen in der Schulter geblieben. Der Alltag ist im Griff. Sogar die jährliche Infektion oder Erkältungen ist während der Winterzeit weg geblieben, obwohl alle immerfort niesen, schneuzen und den Rotz aus der Kehle husten mussten. Aber irgendwie funktioniert die Kopfmaschine nicht richtig. Es ist als wäre das Hirn in Billigwatte eingepackt. Die Wahrnehmung ist kognitiv reduziert. Die Freude am Sein ist der verspannten Gleichgültigkeit gewichen. Instinktiv kriecht die Erkenntnis ins Bewusstsein, dass die Befindlichkeit immer mehr verdüstert und die Realität zur Folter wird. Immer mehr Menschen müssen zum Arzt, weil es ihnen mies geht. Die Depression saugt die Seele aus. Der Zusammenbruch kündet sich an. Die Ampel ist schon lange auf rot. Trotzdem gehen viele weiter.

Das tägliche Aufraffen zur Arbeit und die gesellschaftlichen oder familiären Verpflichtungen werden eines Tages einfach zuviel. Was man früher locker vom Hocker einfach so auf die Schnelle kurz erledigte oder einfach gekonnt mit allen Nebenschauplätzen im Griff hatte, geht von einem Tag auf den anderen nicht mehr. Der Himmel ist vielleicht blau, die Kopfstimmung bleibt grau. Das freundliche Gegenüber im Aufzug lächelt, die eigene Befindlichkeit lässt nur ein starres Antlitz zu. Jede Gefühlsäusserung oder Interaktion mit den Menschen wird zur Qual. Die Depression ist manifest. Und es wird lebensgefährlich für die Betroffenen. Der Suizid schleicht sich an. Vielleicht hat er schon den ersten Stoss versetzt. Es ist noch einmal gut gegangen.

Wussten Sie, das jede 5. erwachsene Person mindestens einmal im Leben unter einer Depression leidet?

Die Umstände an einer solchen Gemütskrankheit zu erkranken werden auch immer günstiger. Die Gesellschaft ändert sich. Schnell, radikal und unberechenbar. Unsicherheit macht sich breit. Das Berufsleben ist zu einer Kampfarena verkommen, wo das Äusserste gefordert wird und viele der Meinung sind, allem und allen gerecht werden zu müssen. Selbst Superman oder Superwoman wären daran zerbrochen, was heute beinahe als normal empfunden wird. Die Menschen sind unter Strom. Die Stresshormone fliessen durch uns. Pausenlos und richten heftigen Schaden an. Die stillen Inseln des Müssiggangs gehen unter und fallen der Springflug der Erwartungen zum Opfer. Das gezielte Nichtstun wirkt faulig in einer prosperierenden Welt, die spriesst, liebliche Blüten treibt und betörende Düfte verströmt. Wir müssen funktionieren. Wir müssen Erwartungen erfüllen. Die Pflicht wird zur Monstranz der allgegenwärtigen ökonomischen Liturgie.

Die Depression eignet sich nicht zur Koketterie. Mit dem Stress ist das anders. Wer Stress hat, ob der nun positiv oder negativ ist, befindet sich in einer Dynamik. Dynamik ist in der Wirtschaftswelt immer gut. ‚Ach ich habe Stress’ ist der Spruch, den viele weltweit auf den Lippen haben. Aber die Aussage ‚Ach ich habe eine ernsthafte Depression’ und dabei greift man sich theatralisch an den Kopf, gibt es nicht. Die Depression ist ein Schreckgespenst. Damit kann man sich nicht profilieren. Sie eignet sich auch nicht zum Angeben. Sie schwächt das Image. Und sie macht in der Tat brutal schwach. Wer will schon in einer Welt schwach sein, die Stärke einfordert und die sofort abrufbare Leistung als den Wirkstoff der eigenen Lebenspotenz versteht? Das lästige an der Depression ist, dass sie sich nicht an Konventionen haltet. Sie packt viele und hält noch mehr im Würgegriff. Die Seele im Gips ist stark tabuisiert. Man sieht den Menschen den Beinbruch an und kann sich sofort vieles erklären, warum eine Person immobil ist und ausfällt. Die gebrochene Seele ist jedoch nicht sofort sichtbar. Die Auswirkungen einer solchen Erkrankung gehen jedoch viel weiter und tiefer. PersonalRadar möchte auf eine Informationskampagne des Gesundheitsdepartement Basel-Stadt aufmerksam machen. Auf dieser ist auch ein einfacher Selbsttest möglich, um eine mögliche Depression zu erkennen. Es gibt keinen triftigen Grund sich für eine Depression zu schämen. Alle können davon betroffen sein.

Mit diesem LINK erhalten Sie viele nützliche Informationen.

In Krisen greifen Unternehmen erstaunlich oft zum «letzten Mittel» der Entlassungen. Die Kostenwirkung wird dabei teilweise überschätzt und ein möglicher negativer Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit unterschätzt. Wann lohnt sich Personalabbau wirklich? (Ein Beitrag von: Michael Imholz, HR Today).

In schwierigen Zeiten liegt es nahe, dass Unternehmen versuchen, durch Entlassungen ihre Kos­ten- und Produktivitätsposition zu verbessern. Eine Umfrage, die The Boston Consulting Group mit der European Association for People Management bei Personalführungskräften durchgeführt hat, ergab, dass über ein Drittel der Unternehmen in der Krise 2008/2009 fest angestellte Mitarbeiter entlassen hat. Dies erwartungs­gemäss mehr in konjunkturell stärker betroffe­nen Branchen wie der Automobil- (46 Prozent) oder Konsumgüterindustrie (45 Prozent), jedoch weniger im öffentlichen Sektor (16 Prozent) oder Gesundheitswesen (18 Prozent). Haben diese Massnahmen tatsächlich den gewünschten Effekt, und zwar in der Kosten- und Produktivitätsdimension? Und was ist der Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens?

Auch den Aufwand einrechnen

In Krisen greifen Unternehmen erstaunlich oft zum «letzten Mittel» der Entlassungen.

Beleuchten wir zunächst einmal die Kostendimension. Es ist klar, dass die Primärkosten der entlassenen Mitarbeiter eingespart werden – also Löhne inklusive Lohnnebenkosten und direkt verursachte Zusatzkosten wie beispielsweise Spesen. Darüber hinaus gibt es noch Sekundärkosten, die oft auch berücksichtigt werden. Darunter fallen Arbeitsplatz und IT, aber auch Anteile an zentralen Funktionen wie beispielsweise HR oder auch Führung. Erfahrungsgemäss wird bei den Sekundärkosten nur ein relativ geringer Anteil tatsächlich eingespart, da gewisse Verpflichtungen wie beispielsweise Mietverträge nicht kurzfristig angepasst werden können und grosse Organisationen relativ träge in der Umsetzung sind. So gibt es bedeutende Schweizer Unternehmen, die zwar in letzter Zeit zahlreiche Mitarbeiter auf unteren Ebenen entlassen haben, jedoch die Führungsstrukturen und zentralen Stäbe nur minimal angepasst haben. In entsprechende Berechnungen sollten folglich diese Einsparungen nur zurückhaltend oder gar nicht eingeplant werden. Als Rechenbeispiel nehmen wir im Folgenden einen spezialisierten Angestellten, der seinem Arbeit­geber pro Jahr ca. 120’000 Franken an Primär­kosten verursacht.

Eine wichtige Frage gilt dem Aufwand, der den durch eine Entlassung erzielten Einsparungen gegenübersteht. Diese Kosten sind in der Schweiz im europäischen Vergleich sehr tief. Natürlich hängt der Betrag massgeblich von der Seniorität der betroffenen Mitarbeiter, der Altersstruktur und der Branche ab. Der effektive zusätzliche Aufwand, der einem Unternehmen durch Verlängerung von Kündigungsfristen und Freistellung zur Stellensuche entsteht, liegt im Durchschnitt bei nicht mehr als vier Monatslöhnen – im Beispiel also 40’000 Franken. Dies setzt voraus, dass eine gewisse Anzahl der entlassenen Mitarbeiter während der Freistellung bereits wieder eine neue Stelle findet und antritt, was aber nicht unrealistisch ist. Für unser Beispiel kommen zusätzlich anteilsmässig Kosten für externe Outplacement-Betreuung eines Teils der entlassenen Mitarbeiter sowie Mittel für Härtefälle und für Frühpensionierungsprogramme zum Tragen. Dabei kommt es sehr auf Mengengerüste dieser Massnahmen an. Aus der Erfahrung mehrerer grösserer Restrukturierungsprojekte lässt sich dieser zugeschlüsselte Aufwand für unseren Beispielfall auf etwa 20’000 Franken schätzen.

Kostenwirkung im 1. Jahr möglich

Nun «lohnt» sich in dieser kurzfristigen Kostenbetrachtung eine Entlassung also schon relativ schnell: Im Beispiel werden schon nach rund sechs Monaten die Kosten der Entlassung getragen – eine Wirkung noch im ersten Jahr ist damit möglich. Dabei ist jedoch zu prüfen, ob sich dieses Bild in einer längerfristigen Betrachtung verändert. Rund 47 Prozent aller Unternehmen geben an, den Personalbestand mit einem Zeithorizont von einem Jahr zu planen. Bei diesem Vorgehen kann die Stelle unseres Beispiel-Mitarbeiters nach relativ kurzer Zeit schon wieder besetzt werden. In all diesen Fällen ergeben sich nun auch noch Wiedereinstellungskosten, die mit Suche, Auswahlprozess, Einführung und Ausbildung der Mitarbeiter durchaus zusätzliche sechs Monatslöhne ausmachen können. Dieser Wert kann in gewissen Fällen auch höher liegen, wenn es sich zum Beispiel um einen Spezialisten handelt, der eine längere betreute Einführungsphase braucht. Selbst wenn man diese Faktoren anteilsmässig berücksichtigt, ist in der Schweiz eine durchschnittliche Zeitspanne mit einem guten Jahr «unbesetzte Stelle» immer noch relativ kurz, bei der es sich aus einer reinen Kostenoptik lohnt, Entlassungen durchzuführen.

Mehrjährige Optik ist zwingend

Doch es gibt Nebenwirkungen. Wie ist die Aus­wirkung auf die Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens? Zunächst ist es naheliegend, dass eine Firma mit jedem entlassenen Mitarbeiter auch Know-how verliert. Dies muss natürlich individuell beurteilt werden und ist nicht direkt quantifizierbar.

Eines ist aber klar: In einer Welt, wo die Ressource Mitarbeiter für viele Unternehmen schon bald knapp werden könnte, sollten Entlassungen nicht vorschnell erfolgen.

Eine strategische Personalplanung mit mehrjähriger Optik ist zwingend.

Eine strategische Personalplanung mit mehrjähriger Optik ist zwingend. Dabei stellt man oft fest, dass es gewisse Mitarbeiter-klassen gibt, wo trotz Überbestand schon in wenigen Jahren eine Bedarfslücke entsteht. Nun kann man gerade schwierige Zeiten nutzen, um Massnahmen wie zum Beispiel Umschulungen anzugehen – dies hat im Gegensatz zu Entlassungen sogar eine positive Wirkung auf die Positionierung des Unternehmens am Markt für Arbeitskräfte. Entlassungen beeinflussen auch die Produktivität des gesamten Unternehmens. In der oben zitierten Umfrage wurde die Auswirkung von verschiedenen Massnahmen untersucht. Dabei hatten Entlassungen den mit Abstand grössten negativen Einfluss auf Moral und Einsatzwille der verbleibenden Mitarbeiter – stärker sogar noch als Lohnkürzungen. Je nach Bedeutung und Umfang der Restrukturierung muss die gesamte Organisation durch einen schwierigen Prozess. Ein wichtiger Punkt in dieser Betrachtung ist natürlich, wie die Restrukturierung genau durchgeführt wird. Tendenziell kann man sagen, je eher Entlassungen langfristig sinnvoll sind, je mehr die individuelle Leistung der Mitarbeiter berücksichtigt wird, je ehrlicher kommuniziert und auch geholfen wird, desto kleiner ist der negative Einfluss auf die Produktivität. Entlassungen können sich also finanziell rechnen. Vorschnell und ohne Berücksichtigung der Nebenwirkungen sollten sie aber auf keinen Fall erfolgen.

Ein Unternehmen in der Region Basel hatte seinen Grenzgängern aus Frankreich und Deutschland im Sommer 2010 eine Lohnreduktion wegen des starken Frankens aufs Auge gedrückt. Sechs Mitarbeitende waren damit nicht einverstanden und wurden entlassen. Ihre Klage war nun vor Gericht erfolgreich.

Recht ist anstrengend. Manchmal steht auch das Glück am Abgrund...

Die sechs Arbeitnehmenden, notabene zwei davon Schweizer Bürger, die im Elsass leben, nahmen sich stracks eine Anwältin und klagten wegen missbräuchlicher Kündigung flugs den ehemaligen Arbeitgeber ein. Das Dreiergericht in Arlesheim gab ihnen nun klar und unmissverständlich Recht. Sogar einstimmig.

Gemäss seinem Urteil, verstossen die Kündigungen grob gegen das Freizügigkeitsabkommen. Das Gericht ist der Meinung, dass eine Kürzung des Salärs aufgrund der Frankenstärke zu Ungunsten der ausländischen Mitarbeitenden, die im EU Raum ihren Wohnsitz haben (Elsass, Südbaden usw.), einer klaren Diskriminierung gleich komme und diese Vorgehensweise zudem inländische Arbeitnehmende bevorzuge.

Das Freizügigkeitsabkommen mit der EU lässt jedoch solche Unterschiede nicht zu. Wenn es um den Lohn geht spielt der Wohnort keine Rolle.

Das Wechselkursrisiko ist ein unternehmerisches Risiko und kann nie auf Arbeitnehmende abgewälzt werden. Es kann auch mal umgekehrt sein. Dann kann auch der Arbeitnehmende sein Risiko nicht einfach auf den Arbeitnehmer übertragen. Die sogenannten Änderungskündigungen aufgrund des Wechselkursrisikos stehen somit auf sehr brüchigem Eis. Wahrscheinlich ist diese Angelegenheit noch nicht ganz ad acta. Es kann sein, dass es weiter geht und ein höheres Gericht noch einmal über die Sache befinden muss.

In dieser Angelegenheit möchte PersonalRadar noch auf weitere Beiträge hinweisen, die in dieser Sache wie folgt weitere interessante Informationen liefern. Klicken Sie einfach auf den jeweiligen Titel:

• Erhalten Sie Ihren Lohn noch in Schweizer Franken oder schon in Euro?
• Kein Tabuthema: Lohntransparenz zahlt sich aus
• Lohnunterschiede versus Lohndiskriminierung
• Euroschwäche: Kann der Eurolohn die Antwort sein?

Bei Entlassungen stehen betroffene Mitarbeitende im Mittelpunkt. Diesen werden teilweise umfangreiche Outplacement-Programme zur Neuorientierung angeboten. Das mag zwar wertvoll für die entlassenen Arbeitskräfte sein, aber was wird für die verbleibenden Mitarbeitenden getan, damit deren Motivation sich nicht negativ auf die Produktivität auswirkt? (Ein Beitrag von: Stefan Hamilos und Andreas Rudolp, HR Today).

 Die Metatrends von heute und morgen verlangen von den Unternehmen neue Handlungsweisen, um im Wettbewerb zu bestehen. Sie führen in vielen Fällen zu organisatorischen Anpassungen und in letzter Konsequenz auch zu Personalabbau. Einerseits gehören Entlassungen und das damit verbundene Kündigungsgespräch für Vorgesetzte und Mitarbeitende der HR-Abteilung zu den herausforderndsten Aufgaben überhaupt. Andererseits sind Entlassungen nicht nur für die gekündig­ten Arbeitskräfte und die involvierten HR- oder Linienverantwortlichen, sondern auch für die verbleibenden Mitarbeitenden einschneidende Erlebnisse: Diesen so genannten Survivors wird wenig Aufmerksamkeit zuteil. Gerade sie sind es, die für den zukünftigen Unternehmenserfolg entscheidend sind.

«Layoff Survivor Sickness»

Das Phänomen «Layoff Survivor Sickness» wurde bereits in den 60er Jahren durch den Psychiater/Psychoanalytiker William Niederland wissenschaftlich erforscht. Darunter wird eine Form der posttraumatischen Belastungsstörung verstanden oder anders formuliert: verzögerte, längerfristige Reaktionen auf ein ausserordentlich belastendes Ereignis. Die Folge für die Mitarbeitenden, die von einer Kündi­gung verschont blieben, ist ein Gefühlschaos, das zu Veränderungen ihrer Einstellung und ihres Verhaltens führt. Die Lösung des Problems liegt darin, sich bei einem Per­sonalabbau um beide Gruppen zu kümmern: die Entlassenen und die Überlebenden.

Ebene 1: Die Verantwortung der Führungskräfte – mit den Überlebenden «richtig» umgehen.

Die Führungskraft muss sich einerseits im Klaren sein, dass immer eine Reaktion der Überlebenden auf die ausgesprochenen Kündigungen folgt und dies einen unmittelbaren Leistungsabfall nach sich zieht. Anderseits muss sie sich bewusst sein, dass, je besser diese Veränderung vorbereitet und begleitet wird, desto schneller die Über­lebenden auf ihr ursprüngliches Produk­tivitäts­niveau zurückkehren werden. Dabei kommt es auf den richtigen Umgang mit den Überlebenden an. Die Herausforderung für die Führungskraft ist eine konsequente, situative Führung. Hierfür muss sie ein klares Bild haben, in welcher Phase der Veränderungskurve sich der Einzelne bzw. die Gruppe befindet. Je nachdem, wo dieser bzw. diese steht, muss die Führungskraft andere Führungsaufgaben (und eben deshalb einen situativen Führungsstil) umsetzen – sei dies kommunizieren, zuhören, führen, einbinden oder coachen. In der Regel befinden sich Überlebende in den ersten drei Phasen einer Veränderungskurve, und somit beschränken sich die Führungsaufgaben auf die drei erstgenannten. Aber aufgepasst: Auch hier lauern Gefahren?…

Ebene 2: Die Verantwortung der Überlebenden – Resilienz entwickeln.

Jeder von uns kennt Menschen, die Zeiten grosser Belastung erfolgreich gemeistert oder unerwartete Veränderungen in ihrem Leben positiv genutzt haben. Diese Menschen verfügen über ein hohes Mass an Resilienz – was so viel bedeutet wie eine innere Stärke. Resiliente Menschen können in schwierigen Situationen innere Schutzmechanismen aktivieren und so Krisen ohne lang anhaltende Beeinträchtigung durchstehen. Resilienz wird für die Überlebenden zu einer wichtigen Fähigkeit, um in einer Phase der Veränderung stark zu bleiben. Es hilft, wenn auch die Überlebenden wissen, wo sie sich auf der Veränderungskurve befinden. Denn auch hier heisst es für die Überlebenden: Je nachdem, wo ich stehe, muss ich andere Fähigkeiten entwickeln. Resiliente Menschen verfügen über deren vier:

• erstens die eigenen Stärken zu erkennen,
• zweitens das Umfeld zu verstehen und
• drittens sich die Unterstützung anderer zu sichern.
• Die vierte entscheidende Fähigkeit ist, die eigene Handlungskompetenz zu erweitern und zu nutzen; das heisst, die persönliche Situation aktiv zu gestalten und sich nicht als Marionette des Schicksals zu verstehen.

Ebene 3: Die Verantwortung des Topmanagements – zu viel zu kommunizieren, ist unmöglich.

Es ist heute unabdingbar, dass ein Personalabbau entsprechend begleitet wird. Ein erfolgreiches Change Management beinhaltet neben der Diagnose der Veränderungsabsicht das Entwickeln der Veränderungsstrategie, das eigentliche (Change) Management und das Controlling der Veränderung. Die Kommunikation muss lebendig sein und wieder für Aktivität, Motivation und Loyalität sorgen. Zudem soll die Kommunika­tion möglichst frühzeitig, offen, lückenlos, wahrheitsgetreu, transparent, für alle verständlich und am besten vom Vorgesetzten direkt an die ihm unterstellten Mitarbeitenden erfolgen.

Fazit – dank Betreuung geringerer Produktionsausfall

Zusammenfassend geht es während eines Personalabbaus nicht nur um die Betreuung der Entlassenen, sondern vielmehr auch um eine mustergültige Vorbereitung und Planung der Restrukturierung, um eine anschliessende kontinuierliche Begleitung (Change Management) und um eine intensive Betreuung der verbleibenden Arbeitskräfte und deren Schutz vor der «Layoff Survivor Sickness» – mit dem Resultat eines massiv geringeren Produktivitätsausfalls.

Der ehemalige Armeechef Roland Nef gab sich als Saubermann aus, Karl-Theodor zu Guttenberg hatte einen Doktortitel – dann kam heraus, dass Dreck am Stecken klebte, und es war Schluss mit dem Job. Ein Alptraum auch für Firmen und fürs HR. Zum Glück einer, der für die wenigsten Unternehmen in dieser Dimension Realität wird. Im Bewerbungsprozess geht es meist «nur» um kleine Vergehen (ein Beitrag von: HR Today, Franziska Meier).

Nicht schlecht gestaunt hat Richard Meyer, Head Human Resources der V-Zug AG, als sich ein ehemaliger Mitarbeiter wieder bei ihm bewarb. Diesem Mann war einige Jahre zuvor gekündigt worden, und Richard Meyer hatte damals das Zeugnis unterschrieben. Die Bewerbung, die nun auf seinem Pult lag, enthielt ebendieses Zeugnis, allerdings mit verändertem – verbessertem – Inhalt.

Eine derart dreiste Vorgehensweise ist selten. Eine Umfrage der Zürcher Gesellschaft für Personal-Management ZGP im Jahr 2006 hat ergeben, dass Fälschungen von CVs (wie etwa die Angabe falscher Arbeitgeber, falscher Funktionsbezeichnungen oder nicht vorhandener Ausbildungsabschlüsse) für die meisten der Befragten «selten» (57,7 Prozent) und «nie» (31,6 Prozent) Thema waren. Dies im Gegensatz zum Schummeln: 47,2 Prozent der Befragten hielten «gelegentlich» frisierte oder geschönte CVs in den Händen, bei 7 Prozent war dies «häufig» der Fall.

Schmaler Grat zwischen Schummelei und Eigenmarketing

Das hat sich nicht geändert. Schummeln und Schönfärben sind nach wie vor regelmässig anzutreffen. Die Klassiker:

• die dreimonatige Südamerikareise verwandelt sich in einen Sprachkurs;
• die Lücke im Lebenslauf aufgrund von Arbeitslosigkeit wird mit Inhalt gefüllt und als Selbständigkeit, Hausbauzeit, als Time-out zwischen zwei anspruchsvollen Stellen oder als Pflegetätigkeit innerhalb der Familie deklariert;
• Sprach- und IT-Kenntnisse sehen besser aus als in Realität;
• der eigene Anteil an einem Projekt oder an einer Umsatzsteigerung wächst über den effektiven Anteil hinaus;
• und der Lohn beim bisherigen Arbeitgeber ist eine Fantasiezahl.

Manchmal ist es nicht einmal Schummelei, sondern «Eigenmarketing»: Bruno Pfenninger, Personalleiter bei Georg Fischer Piping Systems, ist zum Beispiel aufgefallen, «dass ältere Bewerbende ihr Alter oftmals ganz am Schluss ihres CV aufführen – wenn überhaupt.» Oder – ebenfalls ein Klassiker – dass Ausbildungen angegeben, aber keine entsprechenden Zeugnisse beigelegt werden. Fragt man nach, so stellt sich laut Pfenninger oft heraus, «dass die Abschlussprüfung nicht bestanden wurde».

Nachfragen ist in solchen Fällen die eine Möglichkeit. Die andere ist, solche unvollständigen Bewerbungsunterlagen gar nicht erst in Betracht zu ziehen, wie dies etwa bei den Parlamentsdiensten des Bundes praktiziert wird: «Solche Bewerbungen haben von Beginn weg keine Chancen, in die engere Wahl zu kommen», sagt Therese Sägesser-Meyer, Leiterin Personaldienst der Parlamentsdienste.

Regelrechter Betrug beziehungsweise das Fälschen von Dokumenten kommt selten vor.

Vier der sechs von HR Today befragten Personen aus dem HR-Bereich haben diesen Fall noch nie (bewusst) erlebt. Nur Richard Meyer – die eingangs erwähnte Geschichte – und Marlène Honegger, Leiterin Direktion Personelles beim Migros-Genossenschafts-Bund, kennen einzelne Fälle aus eigener Erfahrung. «Ein Bewerber hatte im CV eine für die fragliche Stelle notwendige Ausbildung angegeben», sagt Marlène Honegger. «Während der Probezeit zeigte sich dann aber, dass er diese nicht hatte, seine Funktion nicht ausüben konnte. Wir mussten dem Mitarbeiter leider kündigen.»

Schmaler Grat zwischen Schummelei und Eigenmarketing

Um sich gegen Schummelei und Betrug zu schützen, kann man, neben den üblichen Methoden und Vorgehensweisen, folgende Punkte berücksichtigen:

• «Bereits bei der Ausschreibung sollten ganz klare Anforderungskriterien aufgestellt werden», sagt Barbara Moser, Partnerin beim Executive Search Unternehmen momaSwiss-Team GmbH. «Je unklarer diese Anforderungen formuliert sind, desto schwieriger ist die Überprüfung.»

• Referenzen gehören zum Tagesgeschäft. Doch Achtung: «Referenzen werden oft erst eingeholt, wenn man von einer Person das Gefühl hat, sie sei die richtige für diese Stelle», sagt Armin Haas, Berater für People Management, Strategie und Leadership sowie ZGP-Vorstand. Man wolle zu diesem Zeitpunkt nichts Schlechtes mehr über diese Person hören. «Und stellt entsprechend nur noch unkritische Fragen.»

• Standards, die früher nur bei Polizei und Securitas eine Rolle spielten, bürgern sich je länger, je mehr auch in anderen Branchen ein: «Das Leumundszeugnis und der Strafregisterauszug sind heute auch bei Firmen im regulatorischen Umfeld Standard», so Armin Haas, «zum Beispiel bei Banken und Wirtschaftsprüfungsunternehmen.» Auch ein Background Screening könne ein Thema sein. Ähnlich tönt es beim Bund: «Für die Besetzung gewisser Funktionen lassen wir durch die Fachstelle eine offizielle Personensicherheitsprüfung durchführen», so Therese Sägesser-Meyer.

• Sollen einzelne Eigenschaften wie Integrität oder Loyalität vertieft geprüft werden, so kann dies ganz gezielt in einem Assessment geschehen oder auch während eines dritten Vorstellungsgesprächs: «Wenn eine Unsicherheit besteht, lade ich den Kandidaten lieber nochmals ein und formuliere meine Fragen der ersten und zweiten Runde nochmals anders», sagt Marlène Honegger.

• Bei der V-Zug kann zum Bewerbungsprozess auch ein Mittag- oder Nachtessen gehören. Oder das Team wird zu einem Interview beigezogen. Und schliesslich macht Richard Meyer auch gute Erfahrungen mit einer Graphologin: «Eine interne Untersuchung mit sieben eigenen Talenten hat ergeben, dass sich sechs in der graphologischen Auswertung besser getroffen sahen als durch strukturierte Tests.»

Dass daneben Menschenkenntnis und die Intuition eine immens wichtige Rolle spielen, wird immer wieder betont. Richard Meyer:

«Wenn man ein seltsames Bauchgefühl hat und nicht darauf hört, dann läuft es in neun von zehn Fällen nicht gut. – Wobei es sich natürlich nicht nur um Schummelei handeln muss.»

Hellhörig kann ein Detail machen: «die nonverbale Kommunikation oder die Art, wie einem jemand bei der Begrüssung gegenübertritt», so Barbara Moser. «Oder auch ein Stocken oder zu viele ‹Ähs› bei einer heiklen Frage, etwa bezüglich Trennungsgründen bei der letzten Stelle.»

Seriöse Abklärung ja, Verhör nein

Begünstigt die Möglichkeit der digitalen Bewerbung Betrug? Theoretisch ja, Fälschungen sind mit digitalen Unterlagen leichter. Marlène Honegger etwa erhielt vor Jahren ein gefälschtes Zeugnis im PDF-Format. Auf die Schliche kam sie der Kandidatin wegen stilistischer Unterschiede innerhalb des Zeugnistextes.

Dennoch, praktisch lässt es sich schwierig abschätzen, ob Fälschungen aufgrund der neuen elektronischen Möglichkeiten zugenommen haben.

«Die Frage ist, ob die Schwelle zum Fälschen tiefer liegt, wenn man ein Dokument elektronisch verschickt», sagt Armin Haas und verweist auf eine Untersuchung, bei der sich zeigte, dass Menschen eher bereit waren, ein Badge-Zeiterfassungssystem zu täuschen (zum Beispiel in der Pause «vergessen» auszustempeln), als Zahlen zu fälschen, wenn sie ihre Arbeitszeiten manuell erfassen mussten.

«Je härter der Arbeitsmarkt, desto grösser die Versuchung zu schummeln», ist die Vermutung von Marlène Honegger. Zurzeit dürfte es also an der Mogelfront wieder etwas entspannter als auch schon zu- und hergehen.

Was schliesslich auch nicht vergessen gehen sollte: «In der Schweiz sind viele Leute grausam ehrlich, manchmal fast zu ehrlich, und stellen ihren Beitrag als zu bescheiden dar», sagt Armin Haas. Auch Bruno Pfenninger sieht lieber das Positive und hält es mit Jean-Jacques Rousseaus «Der Mensch ist von Natur aus gut». Was das für den Bewerbungsprozess heisst? Man solle den Hintergrund eines potenziellen Kandidaten seriös abklären, diesen aber nicht einem Verhör unterziehen, so Barbara Moser: «Wichtig ist die Begegnung auf Augenhöhe – denn alle guten Leute auf der Suche haben bereits ein oder zwei Angebote.»

In Krisen greifen Unternehmen erstaunlich oft zum «letzten Mittel» der Entlassungen. Die Kostenwirkung wird dabei teilweise überschätzt und ein möglicher negativer Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit unterschätzt. Wann lohnt sich Personalabbau wirklich? (Ein Beitrag von: Michael Imholz, HR Today).

In schwierigen Zeiten liegt es nahe, dass Unternehmen versuchen, durch Entlassungen ihre Kos­ten- und Produktivitätsposition zu verbessern. Eine Umfrage, die The Boston Consulting Group mit der European Association for People Management bei Personalführungskräften durchgeführt hat, ergab, dass über ein Drittel der Unternehmen in der Krise 2008/2009 fest angestellte Mitarbeiter entlassen hat. Dies erwartungs­gemäss mehr in konjunkturell stärker betroffe­nen Branchen wie der

• Automobil- (46 Prozent) oder
• Konsumgüterindustrie (45 Prozent),
• jedoch weniger im öffentlichen Sektor (16 Prozent) oder
• Gesundheitswesen (18 Prozent).

Haben diese Massnahmen tatsächlich den gewünschten Effekt, und zwar in der Kosten- und Produktivitätsdimension? Und was ist der Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens?

Auch den Aufwand einrechnen

Beleuchten wir zunächst einmal die Kostendimension. Es ist klar, dass die Primärkosten der entlassenen Mitarbeiter eingespart werden – also Löhne inklusive Lohnnebenkosten und direkt verursachte Zusatzkosten wie beispielsweise Spesen. Darüber hinaus gibt es noch Sekundärkosten, die oft auch berücksichtigt werden. Darunter fallen Arbeitsplatz und IT, aber auch Anteile an zentralen Funktionen wie beispielsweise HR oder auch Führung. Erfahrungsgemäss wird bei den Sekundärkosten nur ein relativ geringer Anteil tatsächlich eingespart, da gewisse Verpflichtungen wie beispielsweise Mietverträge nicht kurzfristig angepasst werden können und grosse Organisationen relativ träge in der Umsetzung sind. So gibt es bedeutende Schweizer Unternehmen, die zwar in letzter Zeit zahlreiche Mitarbeiter auf unteren Ebenen entlassen haben, jedoch die Führungsstrukturen und zentralen Stäbe nur minimal angepasst haben. In entsprechende Berechnungen sollten folglich diese Einsparungen nur zurückhaltend oder gar nicht eingeplant werden. Als Rechenbeispiel nehmen wir im Folgenden einen spezialisierten Angestellten, der seinem Arbeit­geber pro Jahr ca. 120’000 Franken an Primär­kosten verursacht.

• Eine wichtige Frage gilt dem Aufwand, der den durch eine Entlassung erzielten Einsparungen gegenübersteht. Diese Kosten sind in der Schweiz im europäischen Vergleich sehr tief. Natürlich hängt der Betrag massgeblich von der Seniorität der betroffenen Mitarbeiter, der Altersstruktur und der Branche ab.
• Der effektive zusätzliche Aufwand, der einem Unternehmen durch Verlängerung von Kündigungsfristen und Freistellung zur Stellensuche entsteht, liegt im Durchschnitt bei nicht mehr als vier Monatslöhnen – im Beispiel also 40’000 Franken. Dies setzt voraus, dass eine gewisse Anzahl der entlassenen Mitarbeiter während der Freistellung bereits wieder eine neue Stelle findet und antritt, was aber nicht unrealistisch ist.
• Für unser Beispiel kommen zusätzlich anteilsmässig Kosten für externe Outplacement-Betreuung eines Teils der entlassenen Mitarbeiter sowie Mittel für Härtefälle und für Frühpensionierungsprogramme zum Tragen. Dabei kommt es sehr auf Mengengerüste dieser Massnahmen an. Aus der Erfahrung mehrerer grösserer Restrukturierungsprojekte lässt sich dieser zugeschlüsselte Aufwand für unseren Beispielfall auf etwa 20’000 Franken schätzen.

Kostenwirkung im 1. Jahr möglich

Nun «lohnt» sich in dieser kurzfristigen Kostenbetrachtung eine Entlassung also schon relativ schnell: Im Beispiel werden schon nach rund sechs Monaten die Kosten der Entlassung getragen – eine Wirkung noch im ersten Jahr ist damit möglich. Dabei ist jedoch zu prüfen, ob sich dieses Bild in einer längerfristigen Betrachtung verändert. Rund 47 Prozent aller Unternehmen geben an, den Personalbestand mit einem Zeithorizont von einem Jahr zu planen. Bei diesem Vorgehen kann die Stelle unseres Beispiel-Mitarbeiters nach relativ kurzer Zeit schon wieder besetzt werden. In all diesen Fällen ergeben sich nun auch noch Wiedereinstellungskosten, die mit Suche, Auswahlprozess, Einführung und Ausbildung der Mitarbeiter durchaus zusätzliche sechs Monatslöhne ausmachen können. Dieser Wert kann in gewissen Fällen auch höher liegen, wenn es sich zum Beispiel um einen Spezialisten handelt, der eine längere betreute Einführungsphase braucht. Selbst wenn man diese Faktoren anteilsmässig berücksichtigt, ist in der Schweiz eine durchschnittliche Zeitspanne mit einem guten Jahr «unbesetzte Stelle» immer noch relativ kurz, bei der es sich aus einer reinen Kostenoptik lohnt, Entlassungen durchzuführen.

Mehrjährige Optik ist zwingend

Doch es gibt Nebenwirkungen. Wie ist die Aus­wirkung auf die Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens? Zunächst ist es naheliegend, dass eine Firma mit jedem entlassenen Mitarbeiter auch Know-how verliert. Dies muss natürlich individuell beurteilt werden und ist nicht direkt quantifizierbar.

Eines ist aber klar: In einer Welt, wo die Ressource Mitarbeiter für viele Unternehmen schon bald knapp werden könnte, sollten Entlassungen nicht vorschnell erfolgen. Eine strategische Personalplanung mit mehrjähriger Optik ist zwingend.

Dabei stellt man oft fest, dass es gewisse Mitarbeiterklassen gibt, wo trotz Überbestand schon in wenigen Jahren eine Bedarfslücke entsteht. Nun kann man gerade schwierige Zeiten nutzen, um Massnahmen wie zum Beispiel Umschulungen anzugehen – dies hat im Gegensatz zu Entlassungen sogar eine positive Wirkung auf die Positionierung des Unternehmens am Markt für Arbeitskräfte.

Entlassungen beeinflussen auch die Produktivität des gesamten Unternehmens. In der oben zitierten Umfrage wurde die Auswirkung von verschiedenen Massnahmen untersucht. Dabei hatten Entlassungen den mit Abstand grössten negativen Einfluss auf Moral und Einsatzwille der verbleibenden Mitarbeiter – stärker sogar noch als Lohnkürzungen. Je nach Bedeutung und Umfang der Restrukturierung muss die gesamte Organisation durch einen schwierigen Prozess. Ein wichtiger Punkt in dieser Betrachtung ist natürlich, wie die Restrukturierung genau durchgeführt wird. Tendenziell kann man sagen, je eher Entlassungen langfristig sinnvoll sind, je mehr die individuelle Leistung der Mitarbeiter berücksichtigt wird, je ehrlicher kommuniziert und auch geholfen wird, desto kleiner ist der negative Einfluss auf die Produktivität. Entlassungen können sich also finanziell rechnen. Vorschnell und ohne Berücksichtigung der Nebenwirkungen sollten sie aber auf keinen Fall erfolgen.

Der Verein Arbeit + Bildung lädt zur Fachtagung ‘Arbeitsmarktintegration – aktuelle Anforderungen und kommende Herausforderungen’ ein.

Tausende RenterInnen der IV, Ausgesteuerte der Arbeitslosenversicherung und SozialhilfeempfängerInnen sollen wieder in den Arbeitsmarkt. Welche Arbeitsintegrationsprogramme werden von den Organisationen (NPO) erwartet, welche Anforderungen werden gestellt, welche Programme haben sich bewährt und sind erfolgreich?

Mit diesem LINK kommen Sie gleich zu den weiteren Einzelheiten!

Cli.gs

Der wunde Punkt beim Trennungsmanagement ist und bleibt das Kündigungsgespräch. Weil viele Vorgesetzte darin nicht geübt sind, passieren dort die meisten Fehler. Ansonsten erhalten die Schweizer Firmen gute Noten rund um Trennungsprozesse. Und: Inzwischen ist vielerorts auch das Geld für freiwillige Unterstützungsleistungen wieder da (ein Beitrag von: Franziska Meier, HR Today).

Im Film «Up in the Air» ziehen George Clooney und seine junge Kollegin Kündigungsgespräche auf eine Weise durch, wie man sie lieber nie erleben möchte: Als eine Art externe Stellvertreter der Vorgesetzten feuern sie Menschen, die sie nie zuvor gesehen haben. Manchmal auch per Videoübertragung am Computer. Ist es denkbar, dass einem auch hierzulande eines Tages via Bildschirm der Job aufgekündigt wird? «Nein, rein rechtlich ist das nicht möglich», sagt Sandro De Pellegrin, Regional Director beim auf Karriere-Neuorientierung spezialisierten Unternehmen DBM Schweiz. «Man kann Leuten nicht von extern kündigen.»

Auf zwei Dinge kommt es an: das Was und das Wie

Dennoch machen Experten bei Kündigungsgesprächen immer wieder Handlungsbedarf aus. Sei es, dass die Linie sich drückt und heikle Gespräche ans HR abschiebt, sei es, dass Vorgesetzte schlicht überfordert sind: «Man geht in den Unternehmen davon aus, dass die entsprechenden Leute Kündigungsgespräche führen können. Dabei haben sie das gar nie gelernt», sagt Sandro De Pellegrin. Die Vorgesetzten müssten also, zum Beispiel in Workshops und mit Rollenspielen, dazu befähigt werden.

Die Mehrheit wählt Geld statt Outplacement

Doch Kündigungsgespräche sind nur ein – wenn auch sehr wichtiger – Teil des gesamten Trennungsprozesses. Laurenz Andrzejewski, Gründer und Leiter der Management 1×1 – Management- und Karriereberatung, hat «8 Elemente der Trennungskultur» definiert.Eine gute Trennungskultur benötigt letztlich die gleichen Voraussetzungen wie eine gute Unternehmenskultur: offene und frühe Kommunikation, Transparenz und Ehrlichkeit, Fairness, Respekt, Wertschätzung und Sensibilität.

Abgesehen von der fehlenden Erfahrung bei Kündigungsgesprächen erhalten die Schweizer Unternehmen gute Noten: Felix Merkli, Practice Leader Career Management beim auf Karrieremanagement spezialisierten Unternehmen Right Management Switzerland: «Viele Firmen versuchen, Trennungen sozialverträglich durchzuführen.» Schweizer Firmen involvieren die Mitarbeitenden zudem etwas früher, als dies in anderen Ländern der Fall ist, beobachtet Sandro De Pellegrin.

Nichtsdestotrotz hört man auch immer wieder unschöne Geschichten, etwa, wie De Pellegrin erzählt, von jenem CEO, der vor versammelter Belegschaft davon sprach, «Kapazitäten vernichten» zu müssen. Immerhin: «Ein Schnitzer vor vielen Menschen wiegt für die Einzelperson meist weniger schwer als ein Schnitzer im Kündigungsgespräch.»

«Neben dem Wie zählt auch das Was», sagt Felix Merkli. Sprich: das Monetäre. Ein goldener Fallschirm ist zwar für die wenigsten Realität, doch gibt es, je nach Firma und Situation, durchaus Unterstützungsleistungen. Eine Studie über Trennungsmanagement in Deutschland («Trennungsmanagement» von Sven Hauff/Dorothea Alewell, Universität Hamburg, 2010) nennt als mögliche Massnahmen: Outplacement-Leistungen, Abfindungen, Transfergesellschaften, temporäre Freistellung zwecks Arbeitssuche, die Bereitstellung von Ressourcen wie Sekretariatsunterstützung bei Bewerbungen sowie Weiterbildungs- und Qualifizierungsmassnahmen.

Die Studie «Weltweite Trennungspraktiken» (Right Management, 2009) nennt zudem Ruhestandsplanung, Gesundheitsleistungen wie etwa Fortbestand von Kranken- und Lebensversicherung und praktische Dinge wie Umzugshilfen oder Verwendung eines Büroraums. «Im Gegensatz zum Jahr 2009 sind heute wieder viel mehr Firmen in der Lage, freiwillige Leistungen zu erbringen», sagt Felix Merkli. Und: «Am häufigsten sind Abfindungen.»

Wenn Angestellte die Wahl zwischen einem Outplacement und 10’000 Franken haben, wählen sie in der Regel Letzteres. Doch: «Geld ist meist nur kurzfristig motivierend», so Sandro De Pellegrin. «Eine Begleitung im Rahmen eines Outplacements dagegen verkürzt die Suche nach einer Lösung.» Wie lange die Suche im Rahmen eines Outplacements effektiv dauert, variiert gemäss den Angaben verschiedener Anbieter. Der ACF (Schweizer Verband von Outplacement-Unternehmen) beziffert den Durchschnittswert mit sechs Monaten. Wobei mit Lösung nicht zwingend ein neuer Job gemeint ist, wie De Pellegrin ausführt: «Lösung kann nach 20 Jahren harter Arbeit durchaus auch heissen, sich klar zu werden, dass man jetzt ein Jahr Auszeit haben möchte.»

Outplacement ist weder Jobvermittlung noch Servicecenter

Ab einem Monatslohn beziehungsweise ab 7’500 bis 8’000 Franken ist bei DBM Schweiz ein vollwertiges Dreimonats-OutplacementProgramm (ohne spezielle psychologische Betreuung) zu haben. Für 3000 Franken pro Person gibt es ein dreimonatiges Gruppenprogramm mit Gruppenworkshops und einzelnen individuellen Coachings.

Auch die Survivors machen einen Trennungsprozess durch

Vielen Betroffenen ist nicht klar, was ein Outplacement genau bedeutet. Sandro De Pellegrin: «Unsere Interventionen laufen auf zwei Ebenen. Einerseits auf der technischen, da geht es ums Handwerk des Lebenslauf-schreibens und des Jobsuchens. Andererseits, und das ist der wichtigere Aspekt, bieten wir eine emotionale Begleitung.» Wichtig ist, eine Vorwärtsstrategie zu entwickeln. Was Outplacement nicht ist: eine Jobvermittlung oder ein Servicecenter, das einem Bewerbungsunterlagen verfasst. Allerdings hat die Erwartungshaltung seitens der Klienten zugenommen. «Früher waren wir reine Coaches, Supporter bei der Neuorientierung», so Felix Merkli. «Heute erwarten die Kunden viel mehr aktive Unterstützung, erwarten ein Netzwerk, das wir zur Verfügung stellen, und zum Teil sogar, dass wir ihnen eine neue Stelle suchen. Doch das ist nicht die Idee: Auch weiterhin hat der Kandidat das Steuer selbst in der Hand und das Gaspedal unter dem eigenen Fuss.»

Manche Firmen wollen Erfolgsquoten sehen. Entsprechend können sie neben zeitlich begrenzten auch unlimitierte Outplacements einkaufen. Ein solches dauert an, bis eine Lösung gefunden ist. Die Tendenz ist laut Felix Merkli allerdings, günstigere und kürzere Programme zu buchen, was entsprechend zu einer tieferen Erfolgsquote führt. Es gibt diverse Gründe, warum Firmen gekündigten Mitarbeitenden freiwillige Leistungen anbieten. Die erwähnte Hamburger Studie nennt unter anderem:

• soziale Verantwortung,
• Motivation/Loyalität der Survivors (ungekündigte, weiter im Unternehmen verbleibende Mitarbeiter),
• Beschleunigung der Kündigungen,
• Vermeidung rechtlicher Auseinandersetzungen,
• Vermeidung negativer PR,
• Stärkung der Arbeitgebermarke,
• Entlastung der Führungskräfte,
• Kompensation für erbrachte Leistungen und Vermeidung/Senkung von Abfindungen.

«Wenn die Mitarbeitenden keinerlei Schuld an der Kündigung haben, zum Beispiel bei Restrukturierungen, sind Firmen grundsätzlich grosszügiger mit Leistungen», sagt Felix Merkli.

Der Umgang mit den Survivors ist zentral für die Zukunft des Unternehmens. Laut der Hamburger Studie ist für 90,3 Prozent der Firmen die «Kommunikation mit Survivors» ein Thema. Auch wenn dies eine hohe Zahl ist, bedeutet dies doch, dass in knapp 10 Prozent der Firmen die Survivors kommunikativ links liegen gelassen werden. Ein Fehler, denn die «Überlebenden» sind nicht einfach nur froh, dass es sie nicht erwischt hat. «Sie beobachten sehr genau, wie sich die Firma in einem Trennungsprozess verhält», sagt Bruno Staffelbach, Inhaber des Lehrstuhls Human Resource Management der Universität Zürich.

«Können die Survivors die Firmenentscheide nachvollziehen und sehen sie, dass die Gekündigten respektvoll behandelt werden, so erhöht das ihr Vertrauen, dass auch mit ihnen in einer entsprechenden Situation respektvoll umgegangen würde», sagt Gudela Grote, Professorin für Arbeits- und Organisationspsychologie an der ETH Zürich.

So könne auch am ehesten vermieden werden, dass Survivors sich nach anderen Jobs umschauen oder innerlich kündigen. Allerdings: Kommt salamitaktikmässig kurz darauf die nächste Entlassungswelle, ist es mit dem Vertrauen der Survivors in der Regel vorbei. «Schwierig ist es für die Verbleibenden auch, wenn sie sehen, dass Leute gehen müssen, die zwischen 55 und 60 sind, die es auf dem Arbeitsmarkt also besonders schwer haben werden», ergänzt Gudela Grote.

Felix Merkli hat oft beobachtet, dass den Firmen nicht bewusst ist, dass auch die Survivors einen Trennungsprozess durchlaufen und dass sie neue Ausrichtung, neue Teambildungsprozesse und Motivation brauchen. Ein weiterer Punkt, den die Firmen bedenken sollten, ist, wie sie die Zeit während der Kündigungsfrist der Mitarbeitenden gestalten: «Solange die Gekündigten im Unternehmen sind, können sich die Survivors nicht neu organisieren», so Merkli. Dies ist nur einer der Gründe, warum die Freistellung von Gekündigten sinnvoll ist. Merkli: «Jobsuche ist ein Fulltimejob. Und für viele Menschen ist es leidvoll, in gekündigtem Zustand arbeiten gehen zu müssen. Manche verbreiten zudem miese Stimmung.» Arbeiten die Gekündigten dennoch weiter, ist es sowohl für sie selbst als auch für die Wahrnehmung der Survivors wichtig, dass sie respektvoll behandelt werden und ihr Gesicht wahren können.

Einiges im Trennungsprozess kann ausgelagert werden. Wo liegen die Grenzen? Bruno Staffelbach fasst es kurz und klar: «Alles, was persönliche und moralische Verantwortung beinhaltet, kann nicht ausgelagert werden.