Archiv für die Kategorie „Gehalt“

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In den vergangenen Jahren hat sich in der Fringe-Benefits-Landschaft einiges verändert. Viele Unternehmen sind daran, ihre Leistungen zu überprüfen. Nicht zuletzt angestossen durch die Einführung des neuen Lohnausweises wurden und werden Anpassungen vorgenommen. Doch an Daten zu Kosten und Wirkung der Fringe Benefits fehlt es meist (ein Beitrag von:  Eugen Kohler, HR Today).

Die Attraktivität einer Firma als Arbeitgeber wird von zahlreichen Faktoren beeinflusst: etwa durch die Branche, den Arbeitsort, den Arbeitsplatz, die Arbeitsinhalte, den Führungsstil, die Unternehmenskultur, die Personalpolitik. Selbstverständlich müssen marktgerechte Saläre und leistungsgerechte Boni bezahlt werden, um leistungsfähige und leistungswillige Mitarbeitende anzuziehen und zu behalten.

Immer mehr rücken aber auch andere Aspekte der Anstellungsbedingungen in den Vordergrund, etwa die Möglichkeit, die Work-Life Balance einzuhalten oder in den Genuss von attraktiven Lohnnebenleistungen zu kommen. Solche Leistungen des Unternehmens werden unter dem Begriff Fringe Benefits zusammengefasst.

Sie betreffen Leistungen, welche die soziale Sicherheit, Lebensqualität und Arbeitsmarktfähigkeit erhöhen oder materiellen Zusatznutzen generieren. Die Bedeutung der einzelnen Leistungen in Bezug auf die Kosten des Unternehmens wie auch auf die Wertschätzung dieser Leistungen durch die Mitarbeitenden ist sehr unterschiedlich – man denke nur an die beiden Leistungen Pensionskasse und Abgabe von verbilligten Reka-Checks.

Kosten und Wirkung/Akzeptanz regelmässig überprüfen

Fringe Benefits sind freiwillige Leistungen des Unternehmens, welche zusätzlich zum Lohn an die Mitarbeitenden ausgerichtet werden, und zwar üblicherweise nicht in Form von Geld sowie unabhängig von der Leistung des Mitarbeitenden oder vom Geschäftsresultat des Unternehmens. Weil es sich meistens um freiwillige Leistungen handelt, verfügen die Unternehmen über einen grossen Spielraum bei der Gestaltung des Fringe Benefits Package. Sie sollten dieses Package auch periodisch überprüfen, um Wirkung und Akzeptanz zu erhalten und/oder die Kosten zu optimieren. In diesem Zusammenhang sind einige Aspekte besonders wichtig. Die Fringe Benefits stellen im Unternehmen unbestritten einen bedeutenden Kostenfaktor dar. Dabei fallen nicht nur die – relativ einfach zu ermittelnden – Kosten für Leistungen wie die berufliche Vorsorge ins Gewicht; interessant sind die Kosten für sämtliche Leistungen des Unternehmens, die jedoch selten gesamthaft ermittelt und hinterfragt werden. Ebenso wird der Nutzen der Fringe Benefits kaum je ermittelt – weder jener für das Unternehmen im Sinne der Beeinflussung von Motivation oder Loyalität noch der Nutzen oder die Wertschätzung auf Seiten der Mitarbeitenden. Man ist auf Mutmassungen oder Einzelmeinungen angewiesen.

Bei den Fringe Benefits lassen sich eine grosse Vielzahl und Vielfalt von Elementen ausmachen, die zudem einer ständigen Veränderung unterworfen sind. Unternehmen werden aus drei externen Gründen veranlasst, ihre Fringe Benefits Packages anpassen:

• weil andere Unternehmen zur Gewinnung von Konkurrenzvorteilen im Arbeitsmarkt vorangehen,
• weil sich das gesetzliche und reglementarische Umfeld ändert,
• weil sich auch die Wertvorstellungen und damit die Einschätzung des Nutzens von Fringe Benefits bei den Mitarbeitenden über die Zeit ändern.

Bei Fringe Benefits besteht die Gefahr, dass sie von den Mitarbeitenden als Besitzstand, als Selbstverständlichkeit verstanden werden. Das Bewusstsein oder gar die Wertschätzung seitens der Mitarbeitenden ist in vielen Fällen relativ gering. Umgekehrt wird ein Abbau von Leistungen, auch wenn sie nur von einer Minderheit der Mitarbeitenden beansprucht wurden, schlecht aufgenommen.

Ein neues Verfahren für ein umfassendes Benchmarking

Um fundiert beurteilen zu können, ob das Fringe Benefits Package des Unternehmens attraktiv ist, ist ein systematischer Vergleich mit dem Markt unumgänglich. Es genügt wohl nicht, unter Ausnützung bestehender Kontakte mittels einiger Telefonate herauszufinden, was einzelne Mitbewerber im Arbeitsmarkt offerieren, wenn möglich noch lediglich bezogen auf ausgewählte Leistungen. Hier hilft nur ein umfassendes und professionelles Benchmarking, wie man das für die eigentliche Entlöhnung (Saläre und Boni) seit Jahren pflegt.

Bei einem Marktvergleich der Fringe Benefits stellen sich die folgenden praktischen Herausforderungen:

• Die Quantifizierung der einzelnen Leistungen
• Die zusammenfassende Beurteilung des Fringe Benefits Packages
• Die Vergleichbarkeit zwischen Unternehmen unterschiedlicher Grösse und Struktur
• Die fehlende Erfahrung betreffend Erfassung des Nutzens für die Mitarbeitenden und das Unternehmen

In den vergangenen Monaten wurde ein neues Verfahren für einen quantifizierenden Vergleich entwickelt und in der Praxis erprobt. Unternehmen können sich hiermit aufgefordert fühlen, sich an diesem Vergleich aktiv zu beteiligen (mehr unter www.cepec.com). Die teilnehmenden Firmen erhalten einen allgemeinen Bericht und auf Wunsch eine individuelle firmenspezifische Analyse des Fringe Benefits Package.

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In der Schweiz erhalten zirka 90 Prozent aller Arbeitnehmenden eine Jahresendzulage, entweder in der Form einer Gratifikation, eines 13. Monatslohnes, einer besonderen Treueprämie oder als so genanntes Weihnachtsgeld. Immer wieder kommt es im Bereich dieser Sondervergütungen infolge unvollständiger oder unklarer Vereinbarungen oder aus Unkenntnis der Rechtslage zu Meinungsverschiedenheiten (ein Beitrag von: Edi Class, HR Today).

Die Gratifikation ist eine nicht im Voraus bezifferbare Sondervergütung, die zusätzlich zum Normallohn bei bestimmten Anlässen wie Weihnachten, Abschluss des Geschäftsjahres oder anderen ausgerichtet wird. Sie bildet keinen festen Lohnbestandteil. Anders sieht es bei im Voraus bezifferbaren Sondervergütungen aus, wie beispielsweise dem 13.?Monatslohn. Sie stellen einen festen Lohnbestandteil dar und sind weder vom Geschäftsergebnis noch von den Leistungen oder dem sonstigen Verhalten des Arbeitsnehmenden abhängig. Wird beispielsweise der 13.?Monatslohn unter dem Titel «Gratifikation» oder mit dem Zusatz «als Gratifikation» versprochen, gilt nach herrschender Lehre und der Meinung verschiedener Gerichte diese Zulage dennoch als 13.?Monatslohn.

Mündliche oder stillschweigende Vereinbarung reicht für einen Anspruch

Voraussetzung, dass eine solche Sondervergütung entsteht, gleich ob als echte Gratifikation oder als fester Lohnbestandteil, ist immer eine entsprechende vertragliche Vereinbarung der Parteien – vom Gesetzgeber vorgesehen ist ein solcher Anspruch nicht. Die Vereinbarung kann formlos, das heisst mündlich, aber auch stillschweigend getroffen werden.

Als eine stillschweigend getroffene Vereinbarung gilt namentlich die jahrelange (während mindestens zwei Jahren) vorbehaltlose Auszahlung einer Sondervergütung.

Durch ein solches Verhalten verliert die Zulage den Charakter der Freiwilligkeit und wird zu einer vertraglich vereinbarten Schuld. Bei gleichbleibendem Geschäftsgang und bei gleicher oder ähnlicher Leistung des Arbeitnehmenden wird der Arbeitgebende zur Ausrichtung im bisherigen Ausmass verpflichtet.

Eine Gratifikation wird jedoch auch bei mehrjähriger vorbehaltloser Auszahlung nie zum 13.?Monatslohn. Ihre Höhe bleibt vom Geschäftsgang, von den Leistungen und dem Verhalten des Arbeitnehmenden abhängig. Der Arbeitgebende hat dann einen Ermessensspielraum, in dessen Rahmen er Leistung, Verhalten und Geschäftsgang für die Höhe der Gratifikation berücksichtigen kann. Die Freiheit ist eingeschränkt durch den im Arbeitsrecht wichtigen Gleichbehandlungsgrundsatz – der sich auf Art. 328 OR stützt –, wonach ein Arbeitnehmender nicht willkürlich schlechter gestellt werden darf als seine Kollegen.

Erhält die Mehrheit der Belegschaft eine freiwillige Gratifikation, so müssen triftige Gründe vorliegen, einzelnen Arbeitnehmenden eine solche zu verweigern. Gemäss Bundesgericht ist allerdings ein Verstoss gegen den Gleichbehandlungsgrundsatz nur dann anzunehmen, wenn aus dieser Handlung «eine verletzende Geringschätzung gegenüber der Arbeitnehmerpersönlichkeit zum Ausdruck kommt». Bedeutend strenger ist der arbeitsrechtliche Gleichbehandlungsgrundsatz bezüglich der Gleichbehandlung der Geschlechter. Die Gratifikation fällt ebenfalls unter den Lohnbegriff von Artikel 3 des Gleichstellungsgesetzes. Somit dürfen Frauen und Männer aufgrund ihres Geschlechtes nicht diskriminiert werden.

Kürzung um ein Drittel ist bei Kündigung gerechtfertigt

Bezüglich der Höhe der Gratifikation ist in erster Linie auf die vertragliche Vereinbarung abzustellen. Fehlt diese, so ist die Usanz, die im Betrieb geübt wird, massgebend. Gibt es keine Usanz, so hat der Arbeitgebende grundsätzlich nach «billigem Ermessen» zu handeln. Er hat also nachvollziehbare, transparente Berechnungsgrundsätze der Gratifikationshöhe zu berücksichtigen. Unsachlich und daher anfechtbar wäre es, einem Mit­arbeiter, der sich gegenüber der Firma loyal verhält, nur deshalb die Gratifikation zu kürzen, weil er sich in seinem Privatbereich politisch betätigt, obwohl er damit nicht in Konflikt mit den Firmeninteressen gerät.

Befindet sich ein Arbeitnehmender im Zeitpunkt der Fälligkeit der Gratifikation in gekündigter Stellung, so rechtfertigt es sich beim Fehlen einer anderen Abmachung, diese um zirka ein Drittel zu kürzen, da dieser Teil von der Gerichtspraxis auch als Ansporn für zukünftige Leistungen gedacht ist.

Ist jedoch die Kündigung durch den Arbeitgebenden erfolgt, so muss geprüft werden, ob diese nicht gerade bezweckt, den Anspruch auf Gratifikation nichtig zu machen. Ein solches Verhalten könnte den Tatbestand der missbräuchlichen Kündigung erfüllen.

Rückzahlungspflicht nach Kündigung ist umstritten

Endet das Arbeitsverhältnis, bevor die entsprechende Lohnzahlung fällig wird, so stellt sich die Frage, ob der Arbeitnehmende den entsprechenden Pro-rata-Anteil an dieser Sondervergütung geltend machen kann. Zwei Fälle sind zu unterscheiden:

1. Handelt es sich um eine zum Voraus bestimmbare Zulage, so ist grundsätzlich ein Pro-rata-Anteil geschuldet, ausser es wurde vertraglich etwas anderes vereinbart.
2. Handelt es sich um eine nicht zum Voraus frankenmässig bestimmbare Zulage, so ist kein Pro-rata-Anteil geschuldet, ausser dies sei vertraglich so zugesichert.

Zusammenfassend gilt Folgendes: Ein Pro-­rata-Anspruch ist immer dann geschuldet, wenn dies vertraglich so vereinbart wurde. Ohne vertragliche Regelung besteht ein Pro-rata-Anspruch nur bei der frankenmässig zum Voraus bezifferbaren Zulage.

In Lehre und Rechtssprechung ist es umstritten, ob eine Gratifikation unter dem Vorbehalt der Rückzahlungspflicht ausbezahlt werden kann. Beispiel:

Der oder die Arbeitnehmende wird verpflichtet, bei einer Kündigung innerhalb von zwei Jahren die bezogenen Gratifikationen zurückzubezahlen. Die herrschende Lehre geht davon aus, dass eine solche Vereinbarung gestützt auf Artikel 323b Absatz 3 OR nicht möglich ist (Abreden über die Verwendung des Lohnes im Interesse des Arbeitgebenden sind nichtig).

Wenn Ressourcen neu verteilt werden, wie bei der Einführung eines neuen Lohnsystems oder bei einer Umstrukturierung, stellen Mitarbeitende Fragen wie: «Erhalte ich einen fairen Lohn und die Kompetenzen, die meiner Qualifikation und Erfahrung entsprechen?» Ist die Antwort negativ, mögen sie ihr Engagement reduzieren (ein Beitrag von: HR Today).

Die Gerechtigkeitsforschung, die in den USA zu den erfolgreichen, aufstrebenden Forschungszweigen gehört und im deutschsprachigen Raum wenig bekannt ist, beschreibt diese Zusammenhänge zwischen der in der Firma erlebten Fairness und dem erfolgreichen Funktionieren einer Organisation. Aus der Forschung wissen wir, dass das Erleben von Fairness sowohl Einstellungen wie Commitment, Zufriedenheit und Identifikation mit der Firma als auch Verhalten wie Citizenship Behavior und Absenzen von der Arbeit beeinflusst.

Allgemein unterscheidet man zwei Dimensionen der Gerechtigkeit:

Verteilungs- und Verfahrensgerechtigkeit. Zum einen überprüfen Mitarbeiter, ob Lohn, Position und Ressourcen ihren Erwartungen und den vereinbarten Kriterien entsprechen. Das am häufigsten erwähnte Kriterium – Equity – ist leistungsrelevant, weil die Mitarbeitenden ihren Gewinn-Investition-Quotienten mit demjenigen der anderen Mitarbeitenden vergleichen und je nach Resultat ihre Leistung anpassen. Zum anderen fällen Mitarbeiter ein Urteil darüber, ob die zu dieser Verteilung führenden Prozesse gerecht sind. Prozesse sollen daher:

• allen Mitarbeitern gegenüber konsistent angewendet werden,
• fehlerfrei angewendet werden,
• auf zuverlässigen Informationen beruhen,
• allen Betroffenen ermöglichen, ihre Interessen zu vertreten,
• korrigierbar sein, wenn Mitarbeiter Einwände vorbringen, und
• ethischen Standards entsprechen

Zudem gibt es weitere interpersonale und informationsbezogene Aspekte der Verfahrensgerechtigkeit. Mitarbeitende erwarten einen respektvollen Umgang von ihren Vorgesetzten und von der Firma. Ausserdem bewerten die Mitarbeitenden sehr positiv, wenn sie über wichtige Entscheidungen informiert werden. Der Zusammenhang zwischen Verteilungs- und Verfahrensgerechtigkeit ist am besten nachvollziehbar, wenn wir die Asymmetrie in der Entscheidungskompetenz von Entscheidungsträgern und Betroffenen betrachten.

Diejenigen, die nicht entscheiden dürfen, wünschen klare Regeln zur Kontrolle der Prozesse, wollen Einfluss auf Entscheidungen nehmen und mit Respekt behandelt werden. Sie können Entscheidungen leichter akzeptieren, wenn sie die wesentlichen Gründe dafür kennen. Prozesse sind dann fair, wenn Mitarbeiter mit den materiellen Leistungen zufrieden sind, sich respektvoll behandelt fühlen, ihre Interessen gewahrt werden und die Entscheidungen transparent sind.

Die Mitarbeiter erleben die gleichen Entscheidungs- und Change-Prozesse und tauschen ihre Erfahrungen aus. Dadurch entsteht ein unternehmensspezifisches Gerechtigkeitsklima. Über dieses Klima wird gesprochen, und es wird an neue Mitarbeiter weitergegeben. Forschungsergebnisse zeigen, dass ein positives Klima nicht nur Commitment und Zufriedenheit fördert, sondern sich auch auf die Arbeitsleistung auswirkt. Im Dienstleistungsbereich sind die Mitarbeitenden dann eher bereit, Aufgaben ausserhalb ihres Aufgabenbereichs zu übernehmen oder besondere Kundenwünsche zu erfüllen, was zu grösserer Kundenzufriedenheit und entsprechendem finanziellem Erfolg führt.

Das Unsicherheitsmanagement-Modell von Lindt & van den Bos (2002) bietet eine Erklärung dafür, wie die vorher erwähnten Dimensionen zu einem ganzheitlichen Urteil zusammengefügt werden. In unsicheren Situationen wie bei einer neuen Anstellung oder einer Umstrukturierung wissen die Mitarbeiter oft nicht, was auf sie zukommt. Sie schätzen ab, ob es sich langfristig lohnt, in ihre Beschäftigungsbeziehung – in Form hoher Leistung und Commitment – zu investieren. Bei dieser Entscheidung hilft ihnen die Einschätzung, ob sie fair behandelt werden: Erfahren sie Fairness, so sind sie bereit, in die Beschäftigungsbeziehung zu investieren.

Werden sie ungerecht behandelt, verfolgen sie ihre eigenen Interessen und reduzieren ihren Einsatz aufs Notwendige.

Laut diesem Modell ist es unwichtig, in welchem Bereich (Verteilung oder Verfahren) uns Informationen erreichen. Es gibt einen Priming-Effekt. Frühe Information prägt das Gerechtigkeitsurteil. Daher profitieren Führende davon, wenn sie Fairness als Führungstool frühzeitig einsetzen. Dabei sollten sie ihren Mitarbeitern unmittelbar zeigen, dass sie fair handeln wollen. Auf Kritik sollten sie sofort reagieren und eine Veränderung einleiten, die die Mitarbeitenden dazu bewegt, ihr Gerechtigkeitsurteil zu überdenken. Sie sollten sowohl auf die Gerechtigkeit der Verteilung als auch des Verfahrens achten.

Auch bei Personalabbau zeigt die Forschung (beispielsweise Gilliland & Paddock, 2005), dass die «Überlebenden» in Firmen, die eine quantitative Formel verwenden, den Prozess eher als gerecht empfinden. Solch eine Formel, die die Entlassungskriterien numerisch, unpersönlich und formal fasst, sorgt für Fehlerfreiheit und Konsistenz. Auch der Umgang und die Informationsprozesse sind zentral. In bekannten Schweizer Firmen haben wir beobachtet, dass Mitarbeiter den Abbau positiver bewerten, wenn Fairness in der Durchführung respektiert wurde. Sie sind dann bereit, die für sie anstehenden Veränderungen konstruktiv anzugehen. Die verschiedenen Aspekte der Gerechtigkeit können proaktiv zu Best Practice im Human Resource Management beitragen. Die Grundsätze der interpersonalen und informationsbezogenen Gerechtigkeit weisen auf konkretes Führungsverhalten gegenüber den Mitarbeitern und auf die richtige Informationsgestaltung hin. Mitarbeiter sollten in Change-Prozesse einbezogen werden, damit sie ihre Ideen und Vorstellungen einbringen können. Die Prinzipien fairer Prozesse helfen bei der Durchführung der Veränderungen. In diesem Sinn ermöglicht Gerechtigkeit als Rahmenkonzept den Firmen, die positive Einstellung ihrer Mitarbeiter aufrechtzuerhalten.

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Mehr Lohn für mehr Leistung – das klingt ganz selbstverständlich und natürlich: Wer mehr arbeitet als andere, soll auch mehr verdienen. Doch warum ist Leistungslohn dann solch ein Reizthema? Oder ist die ablehnende Haltung der Gewerkschaften bereits von der Realität überholt? (Ein Beitrag von: HR Today, Martin Winkel).

Leistungslöhne breiten sich aus, seit einigen Jahren zunehmend auch in Branchen und Unternehmensbereichen, in denen es Boni, Umsatz- oder Gewinnbeteiligung und ähnliche Komponenten zuvor nicht gab. Üblich war es früher meist nur im Verkauf, dass ein oftmals bescheidenes Grundeinkommen abhängig vom Erfolg des Einzelnen gesteigert werden konnte: Gute Verkäufer bekamen durch die umsatzabhängige Provision einen markanten Aufschlag auf ihren Lohn. In anderen Bereichen blieb es eher die Ausnahme, wenn das Unternehmen oder der Chef persönlich einen Bonus zahlte, sei es zum Jahresende als Gratifikation für die individuell erbrachte Leistung oder als Erfolgsbeteiligung bei besonders gutem Geschäftsgang.

Das Bild hat sich verändert: Heute finden sich Lohnmodelle mit leistungsabhängigen Anteilen quer durch alle Branchen und Hierarchien.

Einer der Vorreiter waren die Banken: Nach Angaben des Schweizerischen Gewerkschaftsbunds (SGB) hat sich dort der Anteil der individuell variablen Entlöhnung von weniger als 5 Prozent vor zehn Jahren auf heute 15 Prozent der gesamten Lohnsumme gesteigert. Damit können die Beschäftigten mit fast zwei Monatslöhnen zusätzlich rechnen, die als Bonus ausbezahlt werden – wenn denn auch die Voraussetzungen dafür erfüllt sind. Auser bei den Banken sind gemäss einem SGB-Dossier vom April vergangenen Jahres Sonderzahlungen und Boni auch bei den Versicherungen (8,3 Prozent der Lohnsumme), in der Chemie (6,2 Prozent) sowie auf dem Gebiet der Informatik-Dienstleistungen (5,6 Prozent) von überdurchschnittlicher Bedeutung. Als Mittelwert für die gesamte Wirtschaft nannte der SGB für das Jahr 2004 einen Anteil von 3,7 Prozent der Lohnsumme, welcher den Beschäftigten in irgendeiner Form als Sonderzahlung gewährt wurde.

Besonders stark ausgeprägt sind leistungsbezogene Anteile im Kader, wo zuweilen die Boni einen Viertel des Gesamteinkommens ausmachen. Der Trend zeigt sich auch in der aktuellen Studie «Kadersaläre Schweiz 2007» der Kienbaum AG und der «Handelszeitung». Laut Alexander von Preen, Geschäftsführer Kienbaum Schweiz, werden die Grundsaläre auch im kommenden Jahr nur relativ schwach steigen; die variablen, erfolgsabhängigen Bestandteile würden dagegen stärker ausgebaut. Und dies ist nicht nur die Tendenz bei den grossen international tätigen Firmen: «Die leistungs- und wertorientierte Entlöhnung nimmt auch bei den KMU stetig zu», erklärt von Preen.

Die Einstellung der Arbeitnehmer ist ebenfalls im Wandel: Indiz dafür ist die Umfrage der Angestellten Schweiz unter ihren Mitgliedern vom April/Mai dieses Jahres. Bei der Online-Umfrage, durchgeführt vom Meinungsforschungsinstitut Demoscope, sagten nahezu drei Viertel der Teilnehmer, dass sie grundsätzlich für den Leistungslohn sind. Diese Haltung ist unabhängig davon, ob die Befragten selbst bereits leistungsabhängige Lohnbestandteile beziehen oder nicht. Deutliche Unterschiede sind in Abhängigkeit von der Funktionsstufe auszumachen: Im höheren und mittleren Kader liegt die Zustimmung bei 90 Prozent, im unteren Kader bei 83 Prozent. Aber selbst bei den Mitarbeitenden ohne Führungs- oder Spezialistenfunktion erklären fast zwei Drittel ihre grundsätzliche Zustimmung zum Leistungslohn. Auch wenn sich die Ergebnisse dieser Mitgliederbefragung der Angestellten Schweiz nicht unbedingt eins zu eins auf alle Wirtschaftsbereiche übertragen lassen – die Mitgliedschaft kommt überwiegend aus der Metall-, Elektro- und Maschinenindustrie sowie aus den Bereichen Chemie und Pharma –, so stellen sie aber doch ein deutliches Anzeichen dafür dar, dass die alten Argumente der Gewerkschaften gegen leistungsabhängige Lohnsysteme heute offenbar nur noch bei einer Minderheit der Arbeitnehmer auf Zustimmung treffen.

Das liegt auch an der Verbreitung solcher leistungsabhängigen Lohnsysteme, die der Studie zufolge bereits auf breiter Front im Arbeitsalltag präsent sind: Zwei Drittel der Befragten gaben an, dass sie selbst in den Genuss eines leistungs- oder erfolgsabhängigen Bonus kommen, der im Durchschnitt bei 7000 Franken pro Jahr liegt.

Eine deutlich weniger bedeutende Rolle spielen andere Formen der Leistungsvergütung wie bezahlte Überzeit (10 Prozent der Befragten; durchschnittlich 5000 Franken pro Jahr), Spesenpauschalen (4 Prozent; 5800 Franken) oder Schichtzulagen (3 Prozent; 5150 Franken).

Eine Sonderrolle nehmen weiterhin die Bereiche Marketing und Verkauf ein, aus denen der grösste Teil jener 2 Prozent der Befragten kommt, welche Verkaufsprovisionen erhalten – immerhin in einer durchschnittlichen Höhe von 20500 Franken. Wie beim Grad der Zustimmung zum Leistungslohn zeigt sich auch bei Verbreitung und Höhe der Boni ein Gefälle der Funktionsstufen: Während an der Spitze 91 Prozent der Kaderleute leistungsbezogene Lohnanteile von durchschnittlich 17000 Franken pro Jahr beziehen, sind es unten bei den einfachen Mitarbeitenden zwei Drittel, denen ein Aufschlag von durchschnittlich 5000 Franken zukommt.

Grundlage für die Bonuszahlung ist bei den meisten der Befragten (71 Prozent) die individuelle Leistung, meist gemessen an den vereinbarten Zielen (MBO). Auch die wirtschaftliche Entwicklung des Unternehmens (55 Prozent) oder die Resultate auf Team- beziehungsweise Abteilungsstufe (49 Prozent) können zur Bemessung der Boni herangezogen werden. Bei knapp einem Drittel der Befragten gewährt das Unternehmen eine freiwillige Erfolgsbeteiligung ohne vertragliche Regelung. Für 11 Prozent der Befragten entscheiden die Geschäftsleitung oder direkte Vorgesetzte über die Zahlung einer allfälligen Leistungszulage – ohne schriftliche Vereinbarung und offenbar nach Gutdünken. Letzteres ist einer der Punkte, in denen Vital G. Stutz, Geschäftsführer der Angestellten Schweiz, akuten Handlungsbedarf bei der Ausgestaltung von Leistungslohnsystemen sieht: «Die Messbarkeit der vereinbarten Ziele muss verbessert werden.» Dabei kann Stutz sich ebenfalls auf die Ergebnisse der Demoscope-Umfrage abstützen: 73 Prozent der befragten Mitglieder der Angestellten Schweiz sind der Ansicht, dass Leistung gar nicht objektiv messbar sei. Die Kritik der Angestellten Schweiz an der bisher in vielen Unternehmen geübten Praxis geht aber noch weiter: «Aus Gründen der Solidarität sollten neben dem Erreichen individueller Ziele auch Team- und Abteilungsziele zur Bemessung der Leistungslöhne herangezogen werden. Und grundsätzlich braucht es mehr Transparenz und Nachvollziehbarkeit der leistungsabhängigen Lohnkomponenten», sagt Stutz. «Die Umfrage unter unseren Mitgliedern hat klar gezeigt, dass die Zustimmung deutlich geringer ausfällt, wenn Boni, Gratifikationen und ähnliches auf einer eher zufälligen Basis gewährt werden.»

Besonders positive Beispiele für fortschrittliche Leistungslohnsysteme sind aus Sicht der Arbeitnehmervertreter vor allem bei Grossunternehmen zu finden. Eines davon ist die Schweizerische Post; dort wurde vor sechs Jahren das neue Lohnsystem mit Erfahrungs- und Leistungsbestandteilen eingeführt. Laut Post-Mediensprecher Oliver Flüeler waren die Erfahrungen beim Übergang vom Monopolbetrieb mit Bundesangestellten zum Unternehmen mit GAV-Regelungen durchwegs positiv: «Die Post entspricht mit dem Leistungsbestandteil in ihrer Lohnsystematik der allgemeinen Entwicklung und Erwartung in der Gesellschaft, individuelle Leistungen auch individuell zu honorieren.» Grundlage für den leistungsbezogenen Anteil des Lohns sind bei der Post die Zielvereinbarungen, die aus den alljährlichen Focus-Gesprächen mit den Mitarbeitenden hervorgehen. Neu werden ab dem kommenden Jahr die Leistungskomponenten von den direkten Vorgesetzten zugeteilt, denen jeweils eine entsprechende Summe für das gesamte Team zur Verfügung steht. «Die individuelle Entlöhnung wird so für die Mitarbeitenden einfacher nachvollziehbar und transparenter», erwartet Flüeler. Insgesamt liegt der Anteil des Leistungslohns bei etwa 0,4 Prozent der Lohnsumme – wie in den jährlichen Lohnverhandlungen mit den Gewerkschaften festgelegt.

Bereits seit zehn Jahren werden die Mitarbeitenden bei Siemens Schweiz mit einer Kombination aus Grundgehalt und Bonus entlöhnt. Das zugrunde liegende System gilt bei Arbeitnehmervertretern als vorbildlich. Der Bonus hängt im Wesentlichen von der Erreichung individueller Ziele im Rahmen der Ergebnisbeurteilung ab. Sofern Teamziele vereinbart wurden, wird auch der Teamerfolg berücksichtigt. Indirekt wirken sich der Erfolg des Geschäftsbereichs und der von Siemens Schweiz als Ganzes auf die Höhe der Boni aus. Erreichen das Unternehmen insgesamt und der jeweilige Geschäftsbereich ihre Ziele, so stehen dem Bereichsleiter beispielsweise 5 Prozent der Bereichs-Gehaltssumme für die individuellen Bonuszahlungen zur Verfügung. Letztlich bestimmt aber die individuelle Leistung, ob überhaupt ein Bonus gezahlt wird. «Zwischen 5 und 10 Prozent der Mitarbeitenden gehen leer aus, weil sie ihre individuellen Ziele nicht erreichen konnten», sagt Werner Däppen, Leiter Recruiting, Compensation and Development bei Siemens Schweiz. «Beim Bonus zählen eben nicht die Schweisstropfen, sondern nur die erzielten Tore.» Wenn jemand ein schlechtes Jahr gehabt habe – sei es individuell oder mit seinem Geschäftsbereich –, dann werde dies meist schon im nächsten Jahr wieder ausgeglichen. Wenn ein Mitarbeitender allerdings mehrfach am Jahresende ohne Bonus dasteht, schaut das HR Management schon genauer hin, ob möglicherweise etwas mit der Positionierung nicht stimmt. Ebenso, wenn die Boni regelmässig nach oben ausschwingen: «Dann ist das meist ein Indiz dafür, dass es sich dabei um einen Mitarbeitenden handelt, den wir weiter entwickeln und für eine höherwertige Funktion vorsehen können» erläutert Däppen. Besonderen Wert legt Siemens auf Transparenz: «Die Leute sollen wissen, mit welchem Bonus sie am Ende des Jahres rechnen können», sagt HR-Leiter Markus Büchi. «Damit es keine Überraschungen gibt, kommuniziert Siemens den Mitarbeitenden regelmässig den Geschäftsgang auf Unternehmens- und Geschäftsbereichsebene.» Hervorzuheben ist schliesslich auch noch, dass Siemens Schweiz als Basis für die Berechnung der Pensionskassenzahlungen nicht nur das Grundgehalt mal 13 nimmt, sondern – unabhängig von der tatsächlichen Höhe einer allfälligen Bonuszahlung – auf das Grundgehalt 5 Prozent Bonus aufrechnet und ausgehend von diesem so genannten Zieleinkommen die PK-Beiträge festlegt. Damit erfüllt Siemens Schweiz eine der Forderungen der Gewerkschaften an Leistungslohnsysteme.

Auch in der Bankbranche setzt man seit langem auf leistungsabhängige Lohnkomponenten als Leistungsanreiz sowie als eine Form der Anerkennung individueller Leistung und der Teilhabe am Erfolg des Unternehmens als Ganzes. Über die genaue Ausgestaltung ihrer Vergütungsmodelle wahren die Banken generell grösste Diskretion. Dies nicht zuletzt deshalb, damit keine internen Spannungen aufgrund der grossen Bandbreite der Bonuszahlungen aufkommen. Wie man immer wieder aus Bankenkreisen hört, sind die Unterschiede zwischen den «normalen» und den Investment-Bankern gross; letztere profitieren offenbar in noch höherem Mass von erfolgsbestimmten Boni als die Verkaufs- und Marketingprofis anderer Branchen von ihren Provisionen. Während die Pressestelle der UBS derzeit keine Auskunft zum Thema Leistungslohn geben möchte, erklärt die Credit Suisse zumindest, welches bei ihr die Kriterien für allfällige Boni sind: die Ergebnisse der Bank, der einzelnen Bereiche sowie die individuellen Leistungen der Mitarbeitenden – also im Prinzip genauso wie auch bei Siemens. «Die Ziele für den einzelnen Mitarbeitenden werden zwischen dem Vorgesetzten und dem Mitarbeitenden vereinbart», erklärt Nicole Pfister-Bachmann, Mediensprecherin für den Bereich Private Banking bei der Credit Suisse. «Insofern hat der einzelne Mitarbeitende darauf einen massgeblichen Einfluss. Der Prozess der Zielsetzung und die Überprüfung der Zielerreichung sind für den Mitarbeitenden transparent. Die Ziele für das Gesamtunternehmen und für die einzelnen Bereiche werden aus dem Strategischen Business Plan der Credit Suisse abgeleitet.» Die leistungsbasierten Lohnkomponenten seien bei den CS-Mitarbeitenden sehr gut etabliert, sagt die Kommunikationsbeauftragte. Wichtig sei, dass es konkrete und klar messbare Zielvereinbarungen als Grundlage geben müsse.

Kritische Punkte beim Leistungslohn – das zeigt sich quer über die Branchen hinweg – sind die Variabilität und die Bandbreite der Boni, die Transparenz der Bemessungsgrundlagen sowie die individuelle Beurteilung durch die Vorgesetzten als Basis der Bonuszuteilung an die Mitarbeitenden.

Gerade der letzte Punkt birgt besonderes Konfliktpotenzial: Wenn etwa ein Mitarbeitender vom Chef einen «Sympathiebonus» erhält oder wenn ein Mitarbeitender umgekehrt den Eindruck hat, es werde ihm nicht genügend Wertschätzung und Anerkennung entgegengebracht. «Dann wird das Geld schnell zur Projektionsfläche für andere Konflikte, die meist schon lange im Hintergrund schwelen», weiss ein Sozialberater aus seiner Beratungspraxis bei einem grossen Finanzdienstleister. Auch er hat die Erfahrung gemacht, dass eine leistungsgerechte Entlöhnung von den Mitarbeitenden grundsätzlich bejaht werde. «Schwierig wird es immer dann bei der Beurteilung, wenn Fremdbild und Selbstbild beim Mitarbeitenden stark voneinander abweichen», erklärt der Sozialberater. «Wenn dann der Bonus geringer ausfällt, als vom betreffenden Mitarbeitenden erwartet, kann schnell der Eindruck entstehen, dass die Bedeutung der eigenen Arbeit nicht genügend gewürdigt wird. Das wirkt dann oft stark demotivierend.» In der Beratungspraxis spielten diese Probleme aber nur eine marginale Rolle; ein leichter Anstieg sei allenfalls jeweils nach der alljährlichen Bonusrunde festzustellen. «Oft hat es aber dann auch mehrere Ursachen für den Konflikt.»

Vieles scheint für den Leistungslohn zu sprechen. Aber es gibt auch grundsätzliche Kritik an den umsatz- oder erfolgsabhängigen Systemen. So sieht etwa Peter Vonlanthen, Geschäftsführer des Kaufmännischen Vereins Zürich, im Bankenbereich nicht nur die Interessen der Arbeitnehmer tangiert, sondern darüber hinaus auch die der Kunden: «Wenn eine Bank sich nämlich für den kurzfristigen Profit entscheidet» – Vonlanthen spielt auf den Skandal um die ZKB und die Firma Sulzer an –, «so profitieren die Kaderleute, die dadurch ihren Bonus vergrössern können. Die Kundinnen und Kunden sind für den Banker in dieser Situation sekundär und haben den Schaden zu tragen.» Vonlanthen sieht darin ein grundsätzliches Problem der Boni: «Tatsächlich fördern die Anreizsysteme der meisten Banken das kurzfristige Profitdenken der Mitarbeitenden, was sich für die Kundinnen und Kunden negativ auswirkt.» Auch für den Bereich der Versicherungswirtschaft liesse sich sicher ähnliche Kritik formulieren: Wenn dort die Entlöhnung der Agenten und Vertreter zu einem hohem Anteil aus umsatzabhängigen Provisionen besteht, dann liegt der Verdacht nahe, dass im Zweifelsfall das Eigeninteresse am Erhalt des individuellen Einkommensniveaus mehr Gewicht haben wird als das Interesse der Kunden an objektiver Beratung und angemessener Absicherung ihrer Risiken. Ungeachtet dessen hat jüngst die Axa Winterthur im Zusammenhang mit der Umwandlung ihres kompletten Aussendienstes in selbständige Agenturen und Generalagenturen angekündigt, dass sie in diesem Bereich gleichzeitig ein neues Lohnsystem einführen werde, bei dem der leistungsabhängige Lohn noch mehr Gewicht erhält.

Noch machen Leistungsanreize generell nur einen vergleichsweise geringen Anteil am gesamten Lohn aus, sieht man einmal von den Spitzenmanagern ab.

Aber viele der Unternehmen, die bereits Leistungslohnsysteme eingeführt haben, wollen den Anteil dieser variablen Komponenten ausweiten. Die Vorteile aus der Perspektive der Arbeitgeber liegen auf der Hand: Mit variablen Leistungslöhnen ist es möglich, flexibel auf die jeweilige Entwicklung des Geschäftsgangs zu reagieren und gegebenenfalls in mageren Zeiten die Lohnkosten bis zu einem gewissen Grad zu reduzieren. Bei fixen Lohnsystemen ist dies dagegen nicht möglich.

Aus Arbeitnehmersicht ist der Grundsatz, dass sich Leistung auch auf die Entlöhnung auswirken soll, nicht unbedingt etwas Negatives. Allerdings muss das Einkommen für den einzelnen Mitarbeitenden mittelfristig berechenbar bleiben. Und die flexiblen Bestandteile des Lohns müssen in die Berechnung der Altervorsorge mit einbezogen werden, damit sich der Leistungsbonus nicht im Rentenalter als Bumerang erweist und das Einkommen dadurch geschmälert wird. Wenn die Sozialpartner für den Leistungslohn faire Rahmenbedingungen und transparente Bemessungssysteme vereinbaren, steht seiner weiteren Ausbreitung dieser Form der finanziellen Anerkennung von individueller Arbeitsleistung nichts entgegen.

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Ein Unternehmen, das seine Mitarbeitenden transparent und umfassend über die Lohnverteilung informiert, verschafft sich gemäss den Ergebnissen des aktuellen Schweizer HR-Barometers klare Vorteile. Die Lohntransparenz zahlt sich aus durch eine signifikant höhere Zufriedenheit mit der Arbeit und der Work-Life Balance sowie niedrigere Kündigungsabsichten (ein Beitrag von: HR Today, Dorothea Brunner und Markus Gerber).

Generelle Lohnerhöhungen, Mindestlöhne, exorbitante Managerlöhne, Lohnunterschiede zwischen Mann und Frau – Themen, die fast täglich in den Medien auftauchen. Der eigene Lohn ist und bleibt aber ein Tabuthema, nach dem Motto: «Über Lohn spricht man nicht – man hat ihn».

Die Diskussion über Lohntransparenz bezieht sich bislang in erster Linie auf die Offenlegung der Managerlöhne. In der Schweiz sind die Vorschriften für die Offenlegung von Vergütungen in den Corporate-Governance- Richtlinien der Schweizer Börse und seit Anfang 2007 im Obligationenrecht geregelt. Darin ist die Publikation der individuellen Vergütungen der Mitglieder des Verwaltungsrats und der höchstbezahlten Person der Geschäftsleitung gesetzlich vorgeschrieben. Doch hat sich die Lohntransparenz wirklich verbessert? Wie steht es um die Lohnkenntnisse bei Funktionen unterhalb des Managements? Umstritten sind auch die Auswirkungen einer Offenlegung der Löhne. Wirkt sich diese positiv oder negativ auf die Befindlichkeit der Mitarbeitenden aus? Und wie kann vom Unternehmen Lohntransparenz am besten erzeugt werden?

Unterschiedlicher Informationsstand

Wichtig für Arbeitnehmende ist nicht nur ein Lohnvergleich auf oberster Ebene, sondern auch Information über ihren eigenen Lohn. Durch eine so genannte Lohnsystemtransparenz sollen Beschäftigte Einblick in die Festsetzung und Veränderung ihres eigenen Lohns erhalten. Dazu sind die im Unternehmen angewandten Systeme für Stellenbewertung und Einstufung sowie die Leistungsbeurteilung zentrale Instrumente.

Ein Marktvergleich nicht nur auf Managementebene, sondern auf sämtlichen Stufen wird beispielsweise ermöglicht durch die Lohnstrukturerhebung des Bundesamtes für Statistik oder Lohnrechner von Gewerkschaften, in welche Arbeitnehmende ihre Lohnangaben und weitere Daten eintragen können. Diese Datenquellen ermöglichen einen Vergleich mit relevanten Gruppen je nach Branche, Unternehmensgrösse, Berufsgruppe, hierarchischer Stellung oder persönlichen Merkmalen. Ungeklärt ist hingegen die Frage, wie gut Schweizer Arbeitnehmende über die Löhne ihrer Arbeitskollegen und -kolleginnen Bescheid wissen.

Zahlen aus der aktuellen HR-Barometer-Studie der ETH und der Universität Zürich zeigen, dass innerhalb des eigenen Unternehmens vielen Arbeitnehmenden nicht bekannt ist, was gleich-, höher- und tiefergestellte Mitarbeitende verdienen.

Es wurden repräsentativ 1370 Arbeitnehmende in der deutsch- und französischsprachigen Schweiz befragt, wie gross ihre Kenntnisse über die Löhne innerhalb ihres Unternehmens sind. Rund die Hälfte (49 Prozent) aller Befragten geben an, nur kleine oder sogar sehr kleine Kenntnisse über die Löhne innerhalb ihres Unternehmens zu haben. Bei den Vorgesetzten zeigt sich, dass diese deutlich mehr Kenntnisse besitzen als die Mitarbeitenden ohne Führungsfunktion. 46,8 Prozent der Beschäftigten in einer Vorgesetztenposition haben gute oder sehr gute Kenntnisse, verglichen mit 28,7 Prozent der Beschäftigten ohne Vorgesetztenfunktion. Von einer wirklichen Lohntransparenz kann demnach auch auf Managementebene nicht gesprochen werden.

Dass Vorgesetzte besser über die Löhne informiert sind, hängt unter anderem auch damit zusammen, dass sie meist länger im Betrieb tätig sind. Die Ergebnisse des HR-Barometers belegen, dass mit zunehmender Betriebszugehörigkeit auch das Wissen über die Löhne im Unternehmen steigt. Weiter zeigt sich, dass vor allem in grossen Unternehmen sowie im Kredit- und Versicherungswesen die Kenntnisse gering sind, in der öffentlichen Verwaltung und im Unterrichtswesen hingegen gross. Diese Resultate erstaunen wenig, sind Angestellte der Kantone und des Bundes doch nach öffentlichen Richtlinien entlöhnt.

Eindeutig positive Auswirkungen auf die Arbeitszufriedenheit

Wie wirkt sich nun die Lohntransparenz auf die Zufriedenheit der Beschäftigten aus? In der Literatur finden sich dazu widersprüchliche Ansichten. Verschiedene Autoren vertreten die Meinung, dass Lohntransparenz bei Arbeitnehmenden, die wenig verdienen, zu Neid und Unzufriedenheit führt bzw. diese verstärkt. Für Arbeitnehmende der unteren Hierarchie- und Lohnstufen soll deshalb die Lohntransparenz begrenzt sein.

Die Gerechtigkeitsforschung hingegen geht davon aus, dass durch Offenlegung und Erklärung der Lohnverteilung die wahrgenommene Ungerechtigkeit reduziert werden kann. Eine transparente und vollständige Informationspolitik kann Spekulationen über Lohnungleichheiten reduzieren.

Die Resultate des HR-Barometers sprechen eindeutig dafür, dass sich Lohntransparenz – über alle Funktionen hinweg – positiv auf die Befindlichkeit der Mitarbeitenden auswirkt. Die Folgen sind eine signifikant höhere Zufriedenheit mit der Arbeit und der Work-Life Balance sowie niedrigere Kündigungsabsichten. Diese Effekte zeigen sich ebenso unter Berücksichtigung des tatsächlichen Bruttolohns: Auch bei einem niedrigen Einkommen wirkt sich Lohntransparenz positiv auf die Arbeitseinstellung der Mitarbeitenden aus.

Mehr Transparenz durch Partizipation und Leistungsbeurteilung

Gemäss weiteren Daten aus dem HR-Barometer kann Lohntransparenz unternehmensseitig vor allem durch zwei Massnahmen verbessert werden: Partizipation und Leistungsbeurteilungen. Werden Arbeitnehmende bei der Lohnfestlegung mit einbezogen und wird ihnen dargelegt, wie ihr Lohn in Zusammenhang zu ihrer Leistung steht, sind sie zufriedener mit der Lohntransparenz. Es lohnt sich also, Leistungsbeurteilungen als Grundlage für die Entwicklung des fixen Lohns sowie zur Festlegung von variablen Lohnbestandteilen zu machen.