Archiv für die Kategorie „HR Projekte“

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Schwimmen, Joggen, Biken und Inlineskaten – auf diesen Säulen basiert ein erfolgreiches Integrationsprojekt beim grössten Schweizer Fleischverarbeiter Micarna. Vom Chef bis zum einfachen Angestellten steigt die gesamte Belegschaft in die Sporthosen, um so das Zusammengehörigkeitsgefühl zu stärken und die Firma weiterzubringen (ein Beitrag von: Sandra Escher Clauss, HR Today).

Fusionen und Zusammenschlüsse kosten Kader und Mitarbeitende viel Kraft, zehren an den Nerven und brauchen Durchhaltewillen. Unterschiedliche Kulturen müssen zusammengeführt, Prozesse vereinheitlicht und Umsätze gesteigert werden. Dies ist auch beim grössten Schweizer Fleischverarbeiter Micarna der Fall. Seit dem Zusammenschluss mit dem Geflügelverarbeiter Optigal 2005 und der Integration des Migros-Fischgeschäftes 2007 ist das Unternehmen in einem grossangelegten Integrationsprozess, der die Grenzen nach oben schieben und Micarna auch im internationalen Umfeld weiterbringen soll. Ein ambitioniertes Ziel – dessen ist sich Micarna-Chef Albert Baumann, der seine Stelle mitten im Fusionsprozess antrat, durchaus bewusst. Um es zu erreichen, erwartet Baumann von seiner Mannschaft «einen partizipativen Führungsstil und dass wir alle tun, was wir sagen, und sagen, was wir tun. Und dass wir auch in harten Entscheidungen anständig bleiben.» Als ehemaliger Leistungssportler wählte Baumann eine unkonventionelle Methode, um die neue Kultur sowie seine Ziele im Kader möglichst rasch zu etablieren: den Sport, und zwar die Kombination von Schwimmen, Joggen, Biken und Inlineskaten, im Fachjargon Quadrathlon genannt. «In einem Fusionsprozess ist es doppelt wichtig, dass das Kader am selben Strick zieht», betont er. Sport sei etwas vom Besten, um den Teamgeist zu stärken. Und so sind auch die Werte definiert, die Micarna künftig verkörpert: ethisch soziale Verantwortung, Wirtschaftlichkeit sowie Körper, Geist und Gesundheit.

Langfristig ausgerichtetes Training

Dass Baumann die Neuausrichtung der Micarna sportlich angeht, kommt nicht von ungefähr. Körperliche Betätigung gehört für ihn seit der Kindheit zum Leben. «Früher wollte ich immer gewinnen, heute bedeutet Sport für mich Lebensqualität und Ausgleich.» Als passionierter Schütze ist Baumann darin geübt, im entscheidenden Moment ins Schwarze zu treffen. «Im Businessjargon heisst das, mich in schwierigen Situationen voll zu konzentrieren und danach das Richtige zu tun und den richtigen Entscheid zu fällen.» Er ist überzeugt, dass er für Micarna den richtigen Entscheid gefällt hat, «auch wenn viele Leute meiner Idee am Anfang mit grosser Skepsis begegnet sind», wie Baumann schmunzelnd gesteht.

Einer, der von der Idee sofort begeistert war, ist Personalleiter Kurt Eichelberger: «Sport lehrt einen, tote Punkte und Leistungseinbrüche zu überwinden und vermeintliche Grenzen zu durchbrechen.» Mit dem Sportpsychologen Heinz Müller und Jean-Pierre Egger, Verbandstrainer bei Swiss Olympic und Konditionstrainer des Alinghi-Teams, erarbeitete Eichelberger das Ausbildungsprogramm «Der Weg zu den Besten», das die rund 120 Micarna-Führungskräfte und -Fachspezialisten während fünf Jahren begleiten wird. Neben dem sportlichen Training gibt es dabei Seminare rund um Führungsthemen und die neue Micarna-Strategie sowie um Themen aus den Bereichen Körper, Geist und Gesundheit. «Zu letzterem zählt der Sport genauso wie das Managen der eigenen Ressourcen und das Einhalten der Work-Life-Balance», betont Eichelberger.

Ihm sei durchaus bewusst gewesen, dass er mit dieser Idee ziemlich stark in die persönliche Sphäre seiner Mitarbeitenden eindringe, sagt Baumann. «Als wir das Projekt zum ersten Mal präsentierten, war es uns daher wichtig, dass die Leute ihre Zweifel und kritischen Fragen offen äussern durften.» Die Reaktionen lagen zwischen den beiden Extremen «das kann ich doch nie» bis zu «das ist ja locker». Dass schliesslich alle mit einem guten Gefühl aus der Präsentation gingen, hatte einen ganz rationalen Grund. «Diese spezielle Form der Schulung bringt eben nicht nur für die Arbeit einen Nutzen, sondern auch für das Privatleben, denn Gesundheit und Entspannung gehen uns alle an.»

Professionelle Begleitung bei Training und Leistungsbewertung

Um die psychischen und physischen Hürden bei den Kaderleuten abzubauen, hat Albert Baumann die beiden renommierten Sportfachleute Müller und Egger nicht nur für das Konzept, sondern auch für die Umsetzung ins Boot geholt. «Sie unterstützen uns mit Trainingsplänen, mit Tipps zur gesunden Ernährung und mit Schulungen im mentalen Bereich.» Und weil Baumann an die Kraft des guten Vorbildes glaubt, mussten die erweiterte Geschäftsleitung und er selbst als Erste in die Sporthosen steigen. Während eineinhalb Jahren trainierten die Kaderleute für den ersten Quadrathlon. Ende August war es so weit: Ein Kilometer Schwimmen, 40 Kilometer Velofahren, zehn Kilometer Inlineskaten und fünf Kilometer Rennen standen auf dem Programm. Alle 20 Teilnehmer kamen glücklich ans Ziel, die meisten von ihnen wuchsen über sich selbst hinaus. Und sie sind sich heute einig, dass sie sich besser und leistungsfähiger fühlen, seit sie körperlich in Form sind.

Instrument zur Optimierung der Führungsstruktur

«Der Sportsgeist hat sich etabliert und erste Resultate sehen wir bereits im Arbeitsalltag», sagt Baumann. Will heissen: Schwierige Entscheide oder mühsame Projekte, wie sie bei Fusionen an der Tagesordnung sind, werden heute schneller in Angriff genommen, «weil die Leute durch den Sport gelernt haben, sich besser zu überwinden, mit Niederlagen einfacher klar zu kommen und Ziele hartnäckiger zu verfolgen», so Personalchef Eichelberger. Diese Aussagen decken sich auch mit der langjährigen Erfahrung von Sportpsychologe Müller, der immer wieder Seminare für Wirtschaftsführer erteilt: «Erstens lehrt der Sport die Führungskräfte, dass es wichtig ist, ein Ziel und Visionen zu haben und diese hartnäckig zu verfolgen. Zweitens, dass man täglich Reize setzen muss, um zu wachsen.» Baumann ist überzeugt, dass es ihm ohne das sportliche Teambuilding nicht gelungen wäre, seine neue Geschäftsleitung in nur eineinhalb Jahren zu einer gut funktionierenden und schlagkräftigen Truppe zu formen. «Zu unterschiedlich waren die Führungsstile und Kulturen der zusammengeführten Unternehmen, als dass ich diese auf dem Weisungsweg hätte vereinen können.» Während das eine Unternehmen bereits über einen partizipativen Führungsansatz verfügte, war das andere geprägt von einem willkürlichen Führungsstil und zum Teil chaotischen Abläufen. Um die Rollen im Führungsteam noch besser zu besetzen, nehmen die 20 Quadrathlon-Novizen im nächsten Jahr gleich noch einmal einen solchen unter die Füsse und die Räder. «Zusammen mit den Herren Müller und Egger vergleichen wir Trainingsergebnisse sowie Leistungen aus den beiden Quadrathlons und erstellen ein Stärken-Schwächen-Profil für alle Teilnehmer», erklärt Eichelberger. Dieses werde dann diskutiert und die Rollen danach gegebenenfalls verändert oder angepasst.

Damit nicht nur bei den obersten Chefs Einigkeit über die Neuausrichtung besteht, ist bei Micarna bereits die nächste «Mannschaft» – sprich: Führungsstufe – fleissig am Trainieren. «Wir haben das Projekt bewusst stufenweise und langfristig angelegt», so HR-Mann Eichelberger. Bis 2012 werden bis hinunter zu den Teamleitern alle Mitarbeitenden mit Führungsfunktion und alle Fachspezialisten einen Quadrathlon absolviert haben. Danach wird einmal pro Jahr ein Quadrathlon für die gesamte Belegschaft durchgeführt. «Da spielt es dann keine Rolle, ob jemand Chef ist oder Angestellter», so Baumann.

«Sport kennt keine Hierarchien, sondern nun eine Devise: Der Beste gewinnt.»

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Dienen Lern-Management-Systeme bloss zur Verwaltung des Wissens oder fördern sie darüber hinaus auch den Wissenserwerb? Nachdem die Technik bereits weit fortgeschritten ist, sind heute Didaktik und Inhalt stärker gefragt. Ein guter Zeitpunkt für HR-Verantwortliche, ihre Anliegen ins Spiel zu bringen und in Kooperation mitder IT-Abteilung umzusetzen (ein Beitrag von: Katrin Piazza, HR Today).

Seit es Schüler und Lehrer gibt, gibt es auch den Traum vom mühelosen Lernen – beredtes Zeugnis dieser Sehnsucht ist das Märchen vom Nürnberger Trichter, der alles Wissenswerte bekömmlich zubereitet und es den Lernenden eben «eintrichtert». Wie die hohen Erwartungen an neue Lernmedien jeweils zeigen, ist dieser Traum auch im Hightech-Zeitalter noch nicht ausgeträumt: «Im Bereich des E-Learnings gibt es viele Mythen», konstatiert etwa Matthias Langenbacher, Schweizer Vertriebsleiter bei IMC, einem der weltgrössten Anbieter von Lern-Management-Systemen (LMS), und stellt klar: «Spricht man heute von E-Learning, sind meistens Werkzeuge gemeint.» Bei den LMS handelt es sich um Werkzeuge, an deren Funktionsweise in den letzten Jahren merklich gearbeitet wurde. Genauso wie viele andere Softwareanwendungen haben die LMS ihre Kinderkrankheiten mehrheitlich überwunden. Und: Sie sind zugleich erschwinglich geworden. Die komplexen Systeme sind nicht mehr ausschliesslich Gross­unternehmen vorbehalten, sondern kommen auch für KMU in Griffnähe. Für die HR-Verantwortlichen eine gute Chance, ihre Bedürfnisse in Sachen «Lernende Organisation» gegenüber Geschäftsleitung, Finanz- und IT-Abteilung einzubringen.

Was bieten LMS – und was sollten sie bieten?

Welchen konkreten Nutzen ein LMS bringen kann, schildert Matthias Langenbacher am Beispiel der UBS, eines der wichtigsten Kunden von IMC: «Wenn 55000 Mitarbeitende in den neuen Compliance-Rules geschult werden sollen, müssen die Abläufe und die Workflows auf der Toolebene richtig ablaufen. Wer meldet sich wie zum Kurs an? Wie wird die Zustimmung des Vorgesetzten eingeholt? Wo und wie wird das Kurszertifikat archiviert?» Überall dort, wo innert kurzer Zeit ganze Arbeitsteams auf einen neuen Wissensstand gebracht werden müssen, leisten LMS bei der Planung, Steuerung, Analyse und Bewertung der Bildungs- und Trainingsmassnahmen gute Dienste. Meist sogar verbunden mit Kosteneinsparungen.

Lernplattform bei Swiss Life

«Wer hat welches Zertifikat schon gemacht, bei wem steht es noch an? Bei mehreren Tausend Mitarbeitenden sind solche Aufgaben mit herkömmlichen Mitteln wie etwa einer Excel-Tabelle gar nicht mehr zu bewältigen», bestätigt Christian Pfund, Leiter E-Learning bei Swiss Life. Auch bei diesem Versicherungskonzern ist die Anpassung an die neuen Compliance-Regelungen mit erheblichem Schulungsaufwand verbunden: Sämtliche Mitarbeitende – inklusive Aussendienst – der Schweiz und von Liechtenstein, also rund 4000 Personen, gilt es diesbezüglich auf dem neusten Stand zu halten. Die Zentralisierung der Weiterbildung war deshalb eines der erklärten Ziele bei der Einführung der neuen Konzern-Lernplattform «Life Learn»: «Die Mitarbeitenden sollten eine einzige Anlaufstelle haben.» «Life Learn» deckt alle klassischen und modernen Lehr- und Lernformen wie etwa Blended-Learning-Massnahmen, Präsenzveranstaltungen, Online-Massnahmen, Selbststudium und informelles Lernen ab.

Kulturwandel: Voraussetzung und Folge

«Das LMS ist da, die Fachleute sind da – wie ist es aber mit den Rahmenbedingungen, damit Lernen im Unternehmen überhaupt stattfinden kann?» Matthias Vatter, Mitglied der Geschäftsleitung von LerNetz AG, einem Netzwerk von Fachleuten, die didaktische Konzepte und Lösungen für das Lernen mit (elektronischen) Medien anbieten, hält den Finger auf den wunden Punkt aller Lern-Systeme: «Aus unserer Sicht wird trotz aller Lippenbekenntnisse immer noch viel zu wenig auf Inhalt und Didaktik geachtet.» Insbesondere wenn – wie im Bildungsbereich so oft – die Unternehmen zwar investieren, gleichzeitig aber doch auch sparen möchten. Eine Folge dieser Halbherzigkeit sei, dass LMS lediglich als Informationsverteilungs- oder Ablagesysteme benutzt werden.

«Wie verwalten wir?» statt «Wie lernen wir?»

Vatters Ansicht nach beschäftigen sich Unternehmen zu ausführlich mit der Frage der richtigen Organisationssysteme und zu wenig mit der Frage, wie und unter welchen Umständen die Inhalte didaktisch vermittelt werden sollten. Was soll gelernt werden? Welche Rahmenbedingungen braucht es dazu? Wo findet das Lernen statt, zu Hause oder im Grossraumbüro? Wer betreut die Lernenden? Gilt Lernen im Unternehmen als Arbeitszeit oder hat es in der Freizeit stattzufinden? «Das Hauptproblem beim LMS ist», kritisiert Vatter darüber hinaus, «dass mittels Trackingfunktionen vorgegaukelt werden kann, der Lernprozess der Mitarbeitenden sei verfolg- und nachprüfbar.» Ein Trugschluss, meint er: «Die Systemmeldung alleine, dass Mitarbeiter X oder Lehrling Y den Online-Kurs mit 56 Punkten abgeschlossen hat, lässt nicht darauf schliessen, dass er die Inhalte auch gelernt hat und umsetzen wird. Durchgeklickt ist eben nicht gelernt.» Womit Vatter allerdings weniger ein Dilemma der LMS als vielmehr eines aller Lehrveranstaltungen anspricht, lässt sich doch auch ein Präsenzworkshop problemlos mittels rein physischer Anwesenheit «durchschlafen». «Es gibt Methoden», widerspricht Vatter, «mit denen sich der Lernfortschritt messen lässt. Bloss werden sie so gut wie nie angewendet. Hier gäbe es auch noch einiges zu erforschen – allerdings investieren auch die Hochschulen ihre Ressourcen lieber in die Entwicklung von LMS.»

E-Learning-Leiter Christian Pfund stimmt der Kritik aus der Didaktik-Ecke grundsätzlich zu: «Machen wir uns nichts vor, ein LMS ist und bleibt ein Hilfsmittel.» Die Voraussetzung dafür, dass es ein Lerninstrument werden könne, sei ein umfassender Kulturwandel im Unternehmen, eine neue Haltung gegenüber dem Lernen «und somit natürlich nicht von einem Tag auf den anderen zu bewerkstelligen». So brächten etwa nicht alle Mitarbeitenden die hohe Eigenkompetenz beim Lernen mit, die ein LMS fordere. «Bei vielen geht das problemlos, andere brauchen Unterstützung, etwa in Form detaillierter Schritt-für-Schritt-Anleitungen oder geführter Online-Touren», weiss Pfund aus Erfahrung. Für die Trainer sei die Arbeit in methodisch-didaktischer Hinsicht anspruchsvoller geworden. So müssten sie heute etwa genau prüfen, welcher Teilnehmer einer Präsenzveranstaltung welche Inhalte eines Kurses bereits im Vorfeld selbständig erarbeitet habe. «Schliesslich kann nicht noch einmal präsentiert werden, was bereits im Web-based-Training abgehandelt wurde.»

Ressourcen müssen vorhanden sein

Im Gespräch mit dem Praktiker wird klar: Selbst das komfortabelste LMS setzt unternehmensinterne Ressourcen voraus. Dennoch habe sich die Investition in «Life Learn» auf jeden Fall gelohnt, betont Christian Pfund. Auch seien die bisherigen Erfahrungen mit der Lernplattform durchaus erfreulich. Vielleicht deshalb, weil man sich im Versicherungskonzern genügend Zeit für die Evaluation der richtigen Lösung genommen hat – und sich heute noch nimmt, schliesslich ist das unternehmensweite Lernen auch mit der Ins­tallation einer Lernplattform nie ein für allemal umgesetzt. «Life Learn» biete bisher etwa kaum Kollaborationsfunktionen oder Social- Networking-Möglichkeiten– einfach deshalb, weil die internen Communities und Foren bisher zu wenig Aufmerksamkeit erhalten hätten, sowohl von Seiten des Betriebs als auch der Nutzer. Experten betonen denn auch: Die Betreuung solcher Funktionen erfordert beträchtliche Mittel an Zeit und Arbeitskraft.

Unüberwindliche Gräben zwischen IT und HR?

Ebenfalls kritisch kommentiert wird von Fachleuten die Zusammenarbeit zwischen der HR- und der IT-Abteilung. Bei der Einführung eines so komplexen Werkzeugs wie eines LMS sind Kenntnisse aus beiden Fachrichtungen nötig, damit dessen Funktionen und Möglichkeiten überhaupt optimal eingesetzt werden können. Wer hat das letzte Wort in Budgetfragen? Was wird geopfert, wenn klar wird, dass gewisse Testformen mit der angestrebten Lösung gar nicht umsetzbar sind? Bei Swiss Life begegne man dieser Problematik, indem man der Tatsache Rechnung trage, dass E-Learning tatsächlich zwei Seiten, nämlich eine technische und eine didaktische, habe. Für das LMS verantwortlich sind deshalb zwei Fachpersonen gemeinsam, eine aus dem HR- und die andere aus dem IT-Bereich.

Wie dies konkret aussieht, erklärt Pfund, einer dieser beiden Fachleute, so: «Wir sind in sehr engem Kontakt und bei den meisten Sitzungen gemeinsam präsent.» Zwar versuche sich die IT-Abteilung grundsätzlich nach den Bedürfnissen des Business zu richten, habe jedoch bei Entscheidungen, die die Technik betreffen, ein Vetorecht. Ausschlaggebend für den Erfolg ist für Pfund aber die Art und Weise, wie miteinander umgegangen und diskutiert wird: «Man muss sich wirklich anstrengen und einander einbeziehen. Der Wille zur Kooperation muss auf beiden Seiten vorhanden sein.»

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Je besser ein Kunde und seine Präferenzen bekannt sind, desto massgeschneiderter können Produkte angeboten bzw. beworben werden. Und doch ist eine Übertragung vom Produktwettbewerb auf den Wettbewerb um Arbeitskräfte bislang eher die Ausnahme. Die Mechanismen und Massnahmen könnten vom Produktmarketing und vom Customer Relationship Management intern leicht abgekupfert werden (ein Beitrag von: Kai Anderson und Michael Eger, HR Today).

Seit der Expertenmangel in vielen Bereichen den Wettbewerb um die besten Köpfe verstärkt hat, ist die Definition einer attraktiven Arbeitgebermarke zu einem wichtigen Thema geworden, das es bis auf die Tagesordnung der Geschäftsführung schafft. Viele Unternehmen investieren intensiv in ihr Employer Branding: Sie schmücken sich mit von diversen Organisationen vergebenen Zertifikaten als «bester Arbeitgeber». Hochglanzbroschüren und Karrierewebsites werden zunehmend umfangreicher und interaktiver – 2007 war Web 2.0 eines der bestimmenden Themen im Personalmarketing.

In der Konsequenz hat dieses Webrüsten jedoch nicht dazu geführt, dass Unternehmen echte Alleinstellungsmerkmale herausarbeiten konnten.

Gerade wenn sich grössere Unternehmen an eine Vielzahl von Bewerberzielgruppen richten, führt dies zwangsläufig zu einer Nivellierung der Botschaften. Ein Ausweg aus dem Einerlei der «innovativen, international ausgerichteten Top-Arbeitgeber mit den leistungsgerechten Gehältern, guten Karrierechancen und dem angenehmen Betriebsklima» bietet eine stärkere Ausrichtung der Botschaften auf die jeweiligen Zielgruppenpräferenzen.

Wie die Trendence-Studie 2007 zeigt, bestehen deutliche Unterschiede in den Erwartungen und Wünschen an den zukünftigen Arbeitgeber – zum Beispiel zwischen IT- und BWL-Hochschulabsolventen. Die Vermutung liegt nahe, dass dies auch auf andere Fachbereiche und durchaus auch auf erfahrene Bewerber zutrifft. Eine Erkenntnis, die bislang nur wenige Unternehmen in einen Wettbewerbsvorteil umwandeln.

Bekannte Mechanismen aus CRM und Produktmarketing

Eigentlich ist es ganz einfach: Die Mechanismen und Massnahmen werden im Produktmarketing und im Customer Relationship Management seit Jahrzehnten angewendet:

Je besser der Kunde und seine Präferenzen bekannt sind, desto massgeschneiderter können Produkte angeboten beziehungsweise beworben werden. Und doch ist eine Übertragung vom Produktwettbewerb auf den Wettbewerb um Arbeitskräfte bislang eher die Ausnahme: Vor allem Unternehmen, bei denen Marketing und Vertrieb auch im Kerngeschäft eine grosse Rolle spielen, haben die ersten Vorstösse in diese Richtung vorgenommen.

Der Schweizer Pharmakonzern Hoffmann-La Roche hat beispielsweise Onkologen für die Forschung und Entwicklung von Medikamenten zur Krebsbekämpfung als geschäftskritische Zielgruppe identifiziert und begonnen, spezifische Botschaften und Massnahmen zu entwickeln. Getrieben wurde dies nicht zuletzt durch das Interesse der internationalen Konkurrenz, das den europäischen Arbeitsmarkt noch enger werden liess und immer häufiger auch Mitarbeiter von Roche selbst in den Mittelpunkt der (Abwerbe-)Bemühungen rückte. Roche begann, sich mit den besonderen Anforderungen der Zielgruppe zu beschäftigen, und setzte neben einem Employer-Branding-Programm mit massgeschneiderten Botschaften auch ein Talent-Relationship-Management (TRM)-Konzept auf. TRM soll zukünftig als «Rückkanal» für die Kommunikationsmassnahmen wirken. Aufbauend auf der aus dem Customer Relationship Management abgeleiteten Erkenntnis, dass gerade in einer engen und umkämpften Zielgruppe langfristige Beziehungen für eine spätere Entscheidung massgeblich sind, wurden Aktivitäten eingeleitet, um die Zielgruppe besser kennen zu lernen, Kandidaten zu identifizieren und Kontakte zu generieren (etwa Direktansprache auf Kongressen).

Schaffung von Interessenhubs

Neben massgeschneiderter Kommunikation und langfristiger Interaktion kann eine intensivere Beschäftigung mit den Bedürfnissen der Zielgruppe aber auch zu einer Änderung der jobspezifischen Rahmenbedingungen führen. So erkannte beispielsweise Puma nach Auswertung von Mitarbeiter- und Bewerberfeedback, dass der Stammsitz Herzogenaurach in der süddeutschen Provinz im Wettbewerb um Designer ein entscheidender Nachteil ist, der sich nicht durch gute Kommunikation kompensieren lässt. Um die hart umkämpfte Zielgruppe internationaler Designer für sich zu gewinnen, musste der Produktnutzen (die Attraktivität als Arbeitgeber) als solches gesteigert werden. Durch die Einrichtung von Designerhubs in internationalen Metropolen speziell für die Zielgruppe konnte man im Wettbewerb wieder vorne mitspielen – und gleichzeitig neue Argumente für die Kommunikation sammeln.

Oft spiegelt sich eine zielgruppenspezifische Ausrichtung der Recruiting-Bemühungen auch in einer Anpassung der Organisation wider: So sind beispielsweise Microsoft oder Google vom Konzept der HR- oder Recruiting-Generalisten abgerückt und arbeiten nun mit speziell ausgerichteten Sourcing-Teams, die in der jeweiligen Bewerber-Community (Entwickler, Vertriebsspezialisten usw.) verankert sind und mit ihrem Wissen über die Zielgruppe wesentlich effizienter agieren können.

Vorgehensempfehlung aus den Best Practice Beispielen am Fall Audi

Alle genannten Beispiele zeigen deutlich, dass zunächst der Zielgruppenfokus definiert werden muss. Da eine intensivere Beschäftigung mit der Zielgruppe natürlich auch einen höheren Aufwand nach sich zieht, sollten sich die Bemühungen auf ausgewählte, erfolgskritische Profile konzentrieren, die aus der Unternehmensstrategie abgeleitet werden können. Hier können Recruiting-Abteilungen wahre Business Partnership beweisen, indem sie gemeinsam mit der Unternehmens- oder Bereichsleitung identifizieren, welche Zielgruppen aktuell und zukünftig wichtig für die Umsetzung der Unternehmensstrategie sein werden, andererseits aber so schwer zu beschaffen sind, dass der Bedarf mit konventionellen Recruiting-Methoden (oder auch externen Headhuntern) nur unzureichend oder zu extrem hohen Kosten befriedigt werden kann. Die Audi AG in Ingolstadt hat sich beispielsweise zum Ziel gesetzt, bis 2015 pro Jahr 1,5 Millionen Autos zu verkaufen und damit attraktivster Arbeitgeber werden zu wollen. Um dieses Ziel zu erreichen, sind vor allem Ingenieure in Spezialbereichen nötig (etwa alternative Antriebssysteme), die bereits heute nur schwer zu finden sind.

Im zweiten Schritt müssen die kritischen Zielgruppen analysiert werden, um mehr über die Jobpräferenzen, mögliche Gründe für einen Arbeitgeberwechsel oder bevorzugte Kommunikations- und Informationskanäle zu erfahren. Audi führt zu diesem Zweck derzeit eine interne Studie mit Recruitern, Führungskräften und Zielgruppenmitgliedern durch, die um eine Wettbewerbsanalyse und gegebenenfalls eine externe Marktstudie ergänzt wird. Darauf aufbauend wird Audi ein zielgruppenspezifisches Kommunikations- und Massnahmenkonzept aufbauen, das eine gezielte Identifikation und Ansprache der gesuchten Profile ermöglicht. Beispielsweise werden aus dem übergreifenden Employer Branding sogenannte Selling Stories entwickelt, die die Erkenntnisse der Analyse berücksichtigen, diese in Verbindung mit den Angeboten von Audi bringen und somit spezifisch, aber realistisch auf die Bedürfnisse der potenziellen Kandidaten eingehen.

Um die so gewonnenen Kontakte verwalten und gegebenenfalls in den Bewerbungsprozess überführen zu können, entwickelt Audi sein eingeführtes E-Recruitingsystem und die vorhandenen Basisfunktionen wie Talent Pools usw. zu einem Beziehungsmanagementsystem weiter.

Die Zukunft und ein Stück Realismus

Voraussetzung für alle zielgruppenspezifischen Employer-Branding- und TRM-Massnahmen ist immer eine solide Basis, die auch mit kleinen Schritten beginnen kann. Sind die kritischen Zielgruppen identifiziert (und die sollte jedes Unternehmen kennen), können diese etwa auf der Website direkt angesprochen werden. Porsche wendet sich beispielsweise in einem speziellen Bereich direkt an Einkäufer. Oder es wird ein direkter Zugang zu einem Talentpool im Internet gewährt. Der Ausbau der zielgruppenspezifischen Massnahmen kann dann wie oben beschrieben sukzessive erfolgen – und wird zukünftig noch um weitere Dimensionen erweitert werden.

So sind Unternehmen in den USA etwa erfolgreich dazu übergegangen, beim Recruitingprozess demografische Kriterien zu beachten. Praktisch bedeutet dies, dass beispielsweise für die Rekrutierung von jüngeren beziehungsweise älteren Zielgruppen auch gezielt Recruiter aus der jeweiligen Generation eingesetzt werden.

Diese kennen die Anforderungen der Zielgruppe aus eigener Erfahrung und können den Employer Brand und die Selling Stories authentisch vermitteln. Die Möglichkeiten, Recruiting, Employer Branding und TRM massgeschneidert einzusetzen, sind damit sehr breit – das klassische Marketing beweist, dass kreative Unternehmen mit hoher Marktkenntnis erfolgreicher sind.

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Ärzte, die Karriere im Spital machen wollen, müssen in zunehmendem Masse Aufgaben wahrnehmen, die mit Medizin wenig zu tun haben. Neben ihrem fachlichen Wissen brauchen sie daher auch Management- und Führungskompetenzen. Die Spitäler versuchen, dies vermehrt zu vermitteln, stossen jedoch nicht überall auf Interesse (ein Beitrag von: Stefanie Zweig, HR Today).

«Management- und Führungsaufgaben nehmen parallel zur hierarchischen Stufe zu», sagt Christa Baumann, HR-Leiterin am Triemlispital in Zürich. Das bestätigt auch einer ihrer Berufskollegen, der nicht genannt werden möchte: «Reine Berufskarrieren von Ärzten findet man heute in den Spitälern kaum. Befördert werden die Ärzte oft wegen ihres fachlichen Know-hows; sie übernehmen dann aber auch eine Reihe von Führungsaufgaben, teils auch in der Spitalleitung, meist ohne Managementausbildung und -erfahrung. Das ist definitiv ein grosses Problem.»

Dennoch: «Fast jeder Arzt im Spital strebt danach, Leitender Arzt oder Chefarzt zu werden. Es ist angesehen, wenn man diese Art von Karriere macht», so der anonyme HR-Leiter. Die Ausbildung zur wirklichen Führungsperson bleibe dabei nicht selten auf der Strecke. Die meisten Ärzte würden nach der Beförderung durch «learning by doing» in ihre neuen Positionen hineinwachsen. Manchmal mehr schlecht als recht. «In anderen Branchen ist es nicht üblich, ohne Ausbildung zu führen», beklagt der HR-Leiter. Nach Ansicht von HR-Leiterin Baumann braucht es bei den Ärzten eine Bewusstseinsentwicklung, dass Führungs- und Managementfähigkeiten im beruflichen Alltag für Kaderfunktionen unabdingbar sind.

«Jüngere Ärzte sind sich dessen immer mehr bewusst und auch aus Eigeninitiative bereit, sich diese Fähigkeiten anzueignen.»

Verpflichtende Weiterbildungen

Am Triemlispital werden für die obersten Managementfunktionen Führungscoachings oder individuelle Managementweiterbildungen angeboten. Auch am Berner Inselspital gibt es einen internen, interdisziplinären Nachdiplomkurs für Kaderärzte, in dem diese lernen, was es heisst, ein Spital zu managen, und wie ein grosses Klinikum überhaupt funktioniert. Der Kurs ist verpflichtend: «Wir befördern keine Ärzte mehr ohne diese Ausbildung. Aber die Ärzte haben auch ein hohes Interesse an diesen Weiterbildungen, wir haben lange Wartelisten», sagt Ursula Schaufelberger, Direktorin Personal des Inselspitals. Doch es gibt auch andere Erfahrungen: «Ich habe einmal versucht, eine Führungsausbildung auf die Beine zu stellen, bin aber auf kein Interesse gestossen», so der anonyme HR-Leiter, der jedoch versteht, dass sich die Ärzte mit ihren übervollen Terminkalendern nicht noch mehr aufbürden wollen.

Einer, der trotz Arztberufung in die Tiefen des Managements eingetaucht ist, ist Stefan Altermatt, Leitender Arzt am Kinderspital Zürich. Der Chirurg hat einen Executive MBA an der Berner Fachhochschule absolviert und teilt seine Zeit heute etwa je zur Hälfte zwischen seinen Patienten und seinen Managementaufgaben auf. «Ich habe damals gesehen, dass wir zu wenig Managementkompetenz im Spital hatten. Und um dem Druck von aussen nicht hilflos ausgeliefert zu sein und Gesprächen mit der Politik und der Verwaltung gewachsen zu sein, habe ich den MBA gemacht», erklärt der 52-Jährige, der seine Zusatzausbildung als absolute Bereicherung empfindet, auch wenn er dadurch weniger Zeit für die Patienten hat.

«Ganz verabschieden aus ihrem Fach können sich Ärzte nicht. Im Gegensatz zu Managementfunktionen in anderen Berufen ist es bei den Chefärzten ganz wichtig, weiterhin in den klinischen Alltag eingebunden zu sein», meint Baumann. Das spezifische Fachwissen eines Arztes müsse auch auf Stufe Chefarzt ständig aktualisiert werden, und dazu brauche es auch die Nähe zu den Patienten.

Um die Nähe zwischen Arzt und Patient zu fördern, hat der Kanton Zürich 2003 die so genannte Spitalärzteverordnung erlassen. «Damit wollte man neben der klassischen Aus- und Weiterbildungskarriere in den Spitälern eine Funktion für Ärzte schaffen, die vorab Patienten behandeln und damit eine bessere Kontinuität in der Patientenbetreuung sicherstellen», erklärt Daniel Kuster, der zu diesem Zeitpunkt in der Gesundheitsdirektion des Kantons tätig und an der Verordnung beteiligt war. Der so genannte Spitalarzt sollte zwischen Assistenz- und Oberarzt angesiedelt sein und sich bei einer Arbeitszeit von nur 45 Stunden (für andere Ärzte gelten 50, für Oberärzte zum Teil deutlich mehr) auf den medizinischen Aspekt der Spitalarbeit konzentrieren. «Mit dem Modell sollte ein Anreiz für die Spitäler geschaffen werden, solche Stellen zu schaffen. Es ist anfänglich nicht auf grosse Resonanz gestossen und beginnt sich erst langsam zu etablieren. Für manche ältere Chefärzte entspricht dieser neue Typ Arzt mit fixen Arbeitszeiten und ohne Aufstiegsambitionen jedoch nicht dem üblichen Arztbild, sondern ist ihnen eher ein Gräuel», so Kuster.

In der Tat beschäftigen weder das Triemlispital noch das Spital des anonymen HR-Leiters Spitalärzte nach diesem Modell. Zwar wäre es von Vorteil, wenn sich reine Fachärzte voll auf ihre klinische Arbeit konzentrieren könnten, so Baumann. «Die Gefahr besteht aber, dass das Fehlen des mit Führungsaufgaben verbundenen Gestaltungsspielraums mit der Zeit zu Unzufriedenheit führt.»

Chefärzte werden mehr hinterfragt

Für Stefan Altermatt ist es vor allem wichtig, dass er und seine Kollegen sich ergänzen. Dass nicht jeder eine Managementausbildung hat, findet der Chirurg nicht nachteilig: «Wir versuchen uns die Führungsaufgaben zu teilen, der eine übernimmt dann eben die Systemführung, der andere die Fachführung.» Dennoch sieht er in puncto Führung die grössten Herausforderungen für Ärzte in höheren Funktionen:

«Vor 20 Jahren noch war der fachlich Beste auch der Chef. Und was der sagte, war Gesetz.»

Doch dieses Modell funktioniere nicht mehr. «Heute wird von den jungen Kollegen viel mehr hinterfragt und deshalb sind Führungskompetenzen viel wichtiger als damals, als die fachliche Kompetenz noch alles andere überstrahlte.» Da heute nicht mehr jeder Chefarzt es sich leisten könne, über alle Teilgebiete des von ihm verantworteten Fachgebiets den vollen Überblick zu haben, sei man viel mehr darauf angewiesen, seine Spezialisten gut einzusetzen – und das erfordere nun einmal Führungskompetenz.

Trotz all diesen Diskussionen zweifelt Stefan Altermatt nicht an seiner Berufung: «Ich bin auf alle Fälle mehr Arzt als Manager, ein managender Arzt eben.»

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Ganz nüchtern betrachtet ist Wissen in Form von Information ein Produktionsfaktor. Ohne Informationen lässt sich genauso wenig ein Produkt herstellen wie ohne Maschinen. Nur ist dieser Faktor nicht so leicht zu greifen wie etwa Werkzeuge, Rohstoffe oder Schmiermittel. Das mag ein Grund sein, dass er manchmal etwas in Vergessenheit gerät. Unter der Annahme, dass ein offener Wissensaustausch einen Mehrwert für Organisationen liefert, verdient er entsprechende Beachtung (ein Beitrag von: Julia Hintermann, HR Today).

Um eine deutlichere Vorstellung davon zu bekommen, was eigentlich als Wissen transferiert werden soll, ist eine Abgrenzung gegenüber den Begriffen Daten und Informationen notwendig. Daten sind sozusagen das Rohmaterial (eine Kombination von Zahlen oder Buchstaben), die für sich genommen wertlos sind. Erst dann, wenn sie in einen Problemzusammenhang gestellt und für eine bestimmte Zielerreichung eingesetzt werden, erhalten sie einen informativen Gehalt. Eine Information enthält also immer die Fakten und den Sinnzusammenhang, ohne den die Daten nicht verstanden werden können. So sagt beispielsweise die Umsatzzahl von 50 Millionen an sich gesehen wenig aus. Erst im Vergleich zum Vorjahr, dem gesetzten Umsatzziel oder dem Branchendurchschnitt wird sie zu einer aussagekräftigen Grösse. Um diese Zahl richtig interpretieren und daraus Handlungsoptionen ableiten zu können, braucht es darüber hinaus Erfahrung. Vor dem Erfahrungshintergrund werden die einzelnen Informationen nach ihrer Relevanz für eine bestimmte Fragestellung ausgewählt und bewertet. Das nennt man Wissen.

Es ist genau dieses Wissen, wie die einzelnen Informationen einzuordnen sind und welche Folgeaktivitäten sich daraus ergeben müssen, das Unternehmen funktionstüchtig macht. Dabei möchte ich den Begriff Wissen ganz allgemein halten. Es kann sich um sachlich-technische Fragen genauso wie um kulturell bedingte Vorgehensweisen handeln. Denn auch wer versteht, wie man sich am besten im Kollegenkreis, gegenüber Vorgesetzten, im Kontakt mit anderen Abteilungen oder mit Kunden zu verhalten hat, besitzt unternehmensrelevantes Wissen.

Warum das in der Mitarbeiterschaft vorhandene Wissen nicht immer vorbehaltlos und frei zirkulieren kann, hat verschiedene Ursachen:

• Mangelndes Wissensbewusstsein: Nicht jedem Organisationsmitglied ist gegenwärtig, welches unternehmensrelevante Wissen es besitzt. So wird nur das weitergegeben, was im Alltagsgeschäft gerade notwendig ist.
• Informationsüberflutung: Aus der Fülle an Informationen, welche die einzelnen Organisationsmitglieder täglich erreichen, müssen die wirklich wichtigen herausgefiltert und bearbeitet werden. Das ist nicht nur zeitaufwendig, sondern beansprucht auch das Urteilsvermögen, sowohl beim Weitergeben wie beim Empfangen von Nachrichten.
• Wissen ist Macht: Das Wissen, das sich die Organisationsmitglieder im Laufe ihrer Arbeitstätigkeit erworben haben, ist Teil ihrer persönlichen Machtstellung. Wer auf dieses Mittel verzichtet, muss einen guten Grund dafür haben.
• Abteilungsdenken: Das direkte Umfeld der eigenen Abteilung steht den Mitarbeitenden naturgemäss am nächsten. Wird es in einer Abteilung nicht gerne gesehen, dass Einzelne einen zu offenen Kontakt mit anderen Abteilungen pflegen, werden sie sich entsprechend zurückhalten.
• Desinteresse: Wer in einem Unternehmen nur als Arbeitskraft und Kostenfaktor angesehen wird, hat weniger Interesse, für das gesamte Unternehmen mitzudenken. Er/sie wird daher etwas sorgloser mit Informationen umgehen.
• Mangelhafte Information von oben: Gerade für die Bereitschaft zur Informationsweitergabe ist das Vorgesetztenverhalten richtungsweisend.
• Misstrauenskultur: Wie in einer Organisation mit Informationen umgegangen wird, lernen neu eintretende Mitglieder sehr schnell. Wer am eigenen Leibe erfahren hat, dass Vorschläge oder Beschwerden, das Zugeben oder Aufdecken von Fehlern negative Effekte haben, hüllt sich in Schweigen.

Wenn Wissen mit Absicht zurückgehalten wird

Aus dieser bei weitem nicht abschliessenden Liste wird ersichtlich, dass der Informationsfluss an vielen Stellen abgeblockt werden kann oder – was wohl in der Regel der Fall sein wird – an mehreren Stellen gleichzeitig. Dementsprechend schwierig gestaltet sich in der Praxis eine Diagnose als Grundlage für gezielte Verbesserungsmassnahmen. Darüber hinaus ist es im konkreten Einzelfall selten eindeutig, ob es sich bei einer fehlenden Informationsweitergabe um ein Versehen oder bereits um Absicht handelt. Hinweise, dass Wissen zurückgehalten wird, liefern bestimmte Verhaltensweisen der Mitarbeitenden:

• Bei starkem Gruppendenken (etwa Abteilung, Bürogemeinschaft, Aussendienst) mit entsprechender Abgrenzung gegenüber anderen Gruppen ist davon auszugehen, dass auch Informationen diese Grenzen nicht ungefiltert passieren können.
• Wird an Meetings vorwiegend über das berichtet, was eh schon alle wissen, ist es wahrscheinlich, dass wirklich wichtige Dinge im kleinen Kreis besprochen werden.
• Die beiläufigen Kommentare der Mitarbeitenden zu einer offiziellen Verlautbarung des Managements geben Anhaltspunkte, wie sie die Informationspolitik des Hauses bewerten und wie sie sich in ihrem Verhalten daran orientieren.
• Wer sich – begründet oder unbegründet – in seiner Position gefährdet sieht und entsprechende Verhaltensvorkehrungen trifft, um nicht an Macht zu verlieren, gibt sein Wissen selektiv weiter. Das kann unter der Mitarbeiterschaft zu Aha-Effekten führen («Ach, du weisst das schon?»).
• Beklagen sich einzelne Mitarbeitende, dass sie für sie wichtige Nachrichten gar nicht oder zu spät erhalten, kann dies ein Indiz für Mobbing sein. Der gezielte Ausschluss von Informationen ist eine sehr beliebte Mobbinghandlung.
• Wenn es eher vermieden wird, über unangenehme Dinge wie Probleme bei der Arbeitstätigkeit, Fehlverhalten oder Auseinandersetzungen mit Kolleginnen oder Kollegen zu berichten, liegt die Vermutung nahe, dass es geheime Spielregeln gibt (etwa «Sage nie nach oben die Wahrheit», «Kommuniziere so, dass du eine weisse Weste behältst» oder »Vermeide offene Konflikte»), an die sich alle halten.

Bei derartigen Anzeichen besteht Handlungsbedarf. Auf einen Nenner gebracht, sind es Merkmale einer Misstrauenskultur.

Wie schon bei der Diagnose angedeutet, ist ein stockender Informationsfluss eine komplexe Angelegenheit, die mit inkohärenten Einzelmassnahmen nicht zu kurieren ist. Wenn damit begonnen wird, zunächst einmal die Rahmenbedingungen zu verbessern, neue Leitlinien auszuarbeiten und die Informationstechnologie anzupassen, geht dabei oft der zentrale Faktor verloren. Das ist der Mensch als Wissensträger, der die bestehenden oder neu geschaffenen Möglichkeiten auch nutzen sollte. Er ist also in seinem Verhalten angesprochen. Wie das Verhalten positiv beeinflusst werden kann, soll anhand von vier Ansatzpunkten aus dem Bereich der Kommunikation gezeigt werden.

1. Adressatengerecht informieren.

Die Ansicht, dass Mitarbeitende als Störfaktoren des internen Wissenstransfers Informationen einfach nicht weiterleiten, greift zu kurz. Für einen erfolgreichen Wissenstransfer braucht es auch einen aufnahmebereiten Empfänger. Die Aufnahmebereitschaft wird erhöht, wenn die Botschaften auf die Welt des Empfängers Bezug nehmen, seine Bedürfnisse und Interessen berücksichtigen und ihn damit stimulieren, sich mit ihnen zu beschäftigen. Die adressatengerechte Aufbereitung der Informationen leistet also einen bedeutenden Beitrag für den Wissensaustausch.

2. Glaubwürdigkeit

Ob sich der Faktor Mensch überzeugen lässt, dass wirklich eine neue Ära angebrochen ist, hängt stark mit der Glaubwürdigkeit des Managements, der direkten Vorgesetzten und der Kollegenschaft zusammen. Eine Person ist dann glaubwürdig, wenn sie sich der Konsequenzen ihres Tuns bewusst ist und bereit ist, die anstehenden Probleme mit den Betroffenen gemeinsam zu erkennen und anzugehen. Sie bemüht sich ehrlich um die Akzeptanz ihrer Ansprechpartner und besitzt auch die Fähigkeit, die formulierten Bedürfnisse zu erfüllen. Glaubwürdigkeit heisst, sich ernsthaft mit dem Ansprechpartner auseinanderzusetzen und mögliche Konflikte als Voraussetzung für eine tragfähige Lösung anzusehen. Glaubwürdigkeit besitzt also eine Bewusstseinskomponente (die Fähigkeit, über die eigene Nasenspitze hinaus zu denken), eine Kommunikationskomponente (die Fähigkeit, die Bedürfnisse anderer zu verstehen und einzubeziehen) und eine Handlungskomponente (die Fähigkeit und Bereitschaft, die erarbeiteten Lösungen auch umzusetzen). Die Ehrlichkeit der Aussagen alleine genügt nicht. Den Worten müssen Taten folgen.

3. Vertrauen

Der Aufbau einer Vertrauenskultur wird immer wieder gefordert, gerade weil in vertrauensvollen Beziehungen der Informationsfluss ungehindert und vorbehaltlos zirkulieren kann. Damit sich Vertrauen bilden kann, braucht es Zeit, häufige Kontakte (Vertrautheit), einen gefestigten Standpunkt (vertrauenswürdig ist, wer bei dem bleibt, was er einmal gesagt hat) und ein quasi rituelles Vorgehen. Wer Vertrauen schenken möchte, macht dies abhängig davon, ob der Adressat bestimmte Tests besteht (etwa eine vertrauliche Mitteilung, die nicht für andere bestimmt ist). Vertrauen braucht Pflege und Konstanz im Verhalten. Kann dies nicht gewährleistet werden, sollte mit dem Aufbau von Vertrauen vorsichtig umgegangen werden. Ein Vertrauensbruch durch inkonsistentes Verhalten kann schwerwiegende Verstimmungen auslösen, die auch die Arbeitsbeziehungen gefährden. Eine Möglichkeit der vorausschauenden Schadensbegrenzung ist der «Vertrauenskontrakt»: Es wird nur für einen bestimmten Bereich explizit das Vertrauen ausgesprochen. Damit wissen die Beteiligten, woran sie sich hier zu halten haben.

4. Den neuen Zustand herbeireden

Ermahnungen, Belehrungen, gute Vorsätze, sogar Drohungen haben eine begrenzte Wirkung auf das Verhalten. Sobald der Druck nachlässt, besteht die Gefahr, dass sich die gewohnten Verhaltensweisen wieder einschleichen. Wirksamer ist es, Lust auf Neues zu wecken. Die Lust hängt nicht unwesentlich mit dem Vorstellungsvermögen zusammen. Darüber, wie die Zusammenarbeit einmal sein soll, was es dafür braucht und welche Vorteile die Wissensteilung hat, sollte immer wieder unter den Beteiligten diskutiert werden, und zwar so lange, bis aus der vorgestellten eine neue, gemeinsame Wirklichkeit geworden ist. Auf dem Weg dahin können die notwendigen organisatorischen und technischen Anpassungen vorgenommen werden, die zu Beginn vielleicht noch gar nicht sichtbar waren.

Wird die Verbesserung des internen Wissensaustauschs beim Faktor Mensch begonnen, können Rahmenbedingungen geschaffen werden, die den Bedürfnissen der aktuell im Unternehmen Arbeitenden gerecht werden. Damit entfällt der Implementierungsaufwand (und -widerstand), denn die Massnahmen entsprechen dem als notwendig Erkannten. Oder – um im mechanistischen Bild des Produktionsbetriebs zu bleiben – die Werkzeuge, Rohstoffe und Schmiermittel bestimmen mit, wie sie einzusetzen und zu behandeln sind.