Archiv für die Kategorie „HR Projekte“

Beim Übergang auf die nächste Karrierestufe müssen Talente gewisse Dinge lernen und andere wieder verlernen. Nur wenn ihnen dafür die richtigen Lernmöglichkeiten zur Verfügung stehen, ist die Chance gross, dass sie ihre interne Karriere fortsetzen können (Ein Beitrag von: Stephan Laske und Martin Sonnert, HR Today).

Studien zeigen, dass von jenen Mitarbeitern, die bei ihren Arbeitgebern als Talente galten, nach der nächsten internen Beförderung knapp die Hälfte als Fehlgriffe eingestuft wurden und sich etwa 30 Prozent der High Potentials immer weniger mit «ihrem» Unternehmen identifizieren. Pech gehabt? Undankbarkeit? Dumm gelaufen oder nur Hochstaplern zum Opfer gefallen? Hier scheint häufig etwas schiefzulaufen. Auf der Suche nach den Ursachen glauben wir, in unserer Untersuchung «Talentpolitik auf dem Prüfstand» doppelt fündig geworden zu sein: Zum einen sehen wir eine zeitlich und methodisch unzureichende Vorbereitung der Talente auf neue Aufgaben, zum anderen – damit zusammenhängend – die Schwächen vieler Führungskräfte als Talententwickler. Dem erstgenannten Thema widmet sich dieser Beitrag.

Um etwas zu lernen, muss man es tun

Von Talenten wird angenommen, dass sie sich durch ausgeprägte Lernfähigkeit auszeichnen. Deshalb können sie sich rasch jene Kompetenzen erwerben, die sie für die erfolgreiche und kreative Bewältigung neuer und zunehmend komplexer Aufgaben benötigen. Nicht jedes Lernsetting ist allerdings geeignet, den Lernenden jede beliebige Kompetenz zu vermitteln: So bleiben Fallstudien kasuistisch; ist E-Learning kaum geeignet, soziale Kompetenzen zu trainieren; kann man sich praktische Handlungskompetenz im Seminarraum nur schwer aneignen. Das ist für Erwachsenenbildner zwar eine triviale Erkenntnis, doch scheint sich diese in der Praxis noch nicht hinreichend durchgesetzt zu haben. Eine Rückfrage bei den «alten Griechen» könnte da helfen: «Was man lernen muss, bevor man es tun kann, lernt man, indem man es tut!» (Aristoteles). Oder – etwas aktueller: «It is what s/he does that s/he learns, not what the teacher does!» (Tyler 1949 – gendergerecht adaptiert von StL/MS). Ähnlich einem Nichtschwimmer, der sich nur mit voll aufgeblasenen Schwimmflügeln über Wasser halten kann, dem man mit zunehmender Schwimmfähigkeit langsam die Luft aus den Schwimmflügeln entweichen lässt, bis er sich wirklich sicher im Wasser bewegt, sollten Talente angemessen auf die Übernahme von Positionen mit höherer Komplexität und Verantwortung vorbereitet werden. Nur wer weiss, wohin die Lern-Reise gehen soll, kann in den richtigen Lern-Zug einsteigen: Wenn es um Haltungen gegenüber sich selbst, gegenüber dem Unternehmen oder gegenüber Dritten geht oder wenn soziale Kompetenzen weiterentwickelt werden sollen, benötigen Qualifizierungsprozesse einen passenden sozialen, reflektierenden und handlungsförderlichen Kontext. Ähnliches gilt, wenn der Übergang in eine neue Funktion vorzubereiten ist; und besonders, wenn diese Funktion auf einer hierarchisch höheren Stufe angesiedelt sein sollte.

Hier ist Erfahrungslernen zur Entwicklung von Kompetenzen gefragt, sehr viel weniger das Reproduktionslernen zum Trainieren von Qualifikationen. Konsequenterweise ist dann dem Lernen on-the-job oder near-the-job gegen-über dem klassischen kognitiven Lernen Priorität einzuräumen.

Neuer Ansatz: Talente coachen die Führungskräfte

Es gibt viele praktische Zugänge, wie Talententwicklung arbeitsplatznah gestaltet werden kann: Sinnvoll ist ein Mix aus

• internen strategischen Projekten,
• Arbeit in gezielten Task Forces,
• Blended-Learning-Sequenzen,
• kollegialer Beratung,
• Mentoring,
• Einzel- und Gruppen-Coaching,
• Lernpartnerschaften oder
• Supervision.

Nichts ist statisch...

Ein bislang ungewohnter, aber spannender Ansatz wurde kürzlich von Robert Kaplan empfohlen: das Coaching von Führungskräften durch Talente. Das mag den «Hierarchen» zwar anfangs sonderbar vorkommen; wer sich aber darauf einlässt, erhält wertvolles Feedback, wirkt vorbildhaft und motiviert die künftigen Führungskräfte. Es geht jedoch nicht nur darum, festzulegen, was neu zu lernen ist – ebenso wichtig ist es, dass die Talente im Zuge des Übergangs auf die nächste Karrierestufe lernen, was sie verlernen müssen. Dies wird nachvollziehbar, wenn wir beispielsweise den Schritt vom Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung für Dritte zum Teamleiter betrachten.

Waren bisher meist die eigene fachliche Expertise und die operative Aufgabenerledigung der Schlüssel zum Erfolg und der Schlüssel zur persönlichen Sicherheit, verschieben sich die Leistungskriterien zunehmend in Richtung Leitungskompetenz, heisst es nun, den Mitarbeitern Freiräume zu geben und Abschied zu nehmen von den bisherigen Routinen. In der Praxis ist dies offenbar ganz schwer.

Neue Formen der Vorwärtsbewegung ausprobieren

Talente stehen also vor der Aufgabe, das, was sie bisher erfolgreich machte, zu einem Teil wieder zu verlernen. Sie müssen durch sorgfältig modulierte Lernprozesse mit ihrem Standbein Trittsicherheit finden und mit ihrem Spielbein neue Formen der Vorwärtsbewegung ausprobieren können. Sie bloss «ins kalte Wasser des Neuen» zu werfen und zu hoffen, dass sie dabei schon nicht untergehen, erscheint verantwortungslos – den Talenten und dem Unternehmen gegenüber. Schwimmflügel sind ein gutes «Werkzeug» für erfolgreiche Talententwicklung.

Literatur

Charan, R./Drotter, S./Noel, J. (2001): The Leadership Pipeline. How to build the leadership powered company; Jossey Bass/Wiley, London.  Kaplan, R.St. (2011): Martin, J./Schmidt, C. (2010): So funktioniert Talentmanagement. In: Harvard Business Manager, Juli 2010, S. 27–36.

Er ist vielmehr ein Spiritus Rector moderner Arbeitsprozesse mit nachhaltiger Wert- und Sinnschöpfung geworden. Die Suche nach den richtigen Personalfachleuten wird schwieriger.

Oft ist der unternehmerische wie auch volkswirtschaftliche Stellenwert von Personalabteilungen stark umstritten. Viele Personalverantwortliche gehören weder der erweiterten noch der eigentlichen Geschäftsleitung an. Eine strategisch kluge, kompetente Ausrichtung der Personalbeschaffung und -rekrutierung und ein zukunftsgerichtetes Human Resources Management sind jedoch äussert wichtige Schlüsselfaktoren, um die Existenz einer Unternehmung zu sichern.

Die Komplexität zwischenmenschlicher Wechselwirkungen nimmt stetig zu.

Es genügt nicht mehr, einfach das fachlich richtige Personal zu gewinnen, das die harten Faktoren erfüllt. Auch die weichen Aspekte wie Team- und Anpassungsfähigkeit, Entwicklungsbereitschaft, Sozialverträglichkeit nehmen bei Entscheidungsprozessen immer mehr Raum ein. Wenn das Human Resources Management (HRM) nicht so wichtig ist, dann kann man die Personalsuche, die Personalselektion und die Personalauswahl gleich dem Zufall überlassen. Man wird ganz sicher die eingesparte Zeit und das Geld den kommenden Problemen widmen müssen. Die Kosten steigen ins Unermessliche!

Das Human Resources Management (HRM) wird je länger desto dominanter mit einem Paradigma konfrontiert.

Das sogenannte Human-Capital-Management verlangt seinen Anspruch. Die Unternehmensführungen und Stakeholders möchten je länger je mehr gerne wissen, wie die immateriellen Vermögenswerte von gut ausgebildeten Mitarbeitenden in der Gesamtwertung bilanziert werden. Die tiefere Ursache dieser neuen Wertschätzung gegenüber den Mitarbeitenden geschieht nicht aus altruistischen Gründen. Die Arbeitswelt befindet sich in einer fundamentalen Veränderung. Unternehmen und Mitarbeitende haben keine Garantie mehr auf Lebenszeit. Zu fragil, zu volatil und zu agil sind die Märkte geworden. Das Festhalten an unverrückbaren marktideologischen Traditionen und Dogmen ist vorbei. Arbeitsmärkte öffnen sich, verändern sich in kurzer Zeit radikal und hoch qualifizierte High Potentials ziehen als moderne Arbeitsnomaden von Kontinent zu Kontinent.

Die globale Konkurrenz attraktiver Arbeitsmärkte nimmt stetig zu.

Auch junge, aber dynamische Volkswirtschaften erkennen klar, dass hervorragende, gesellschaftliche wie auch ökonomische Rahmenbedingungen gute Berufsleute anlocken. Hoch spezialisiertes Fachwissen, in Verbindung mit interkultureller wie auch sozialer Kompetenz der Wissensträger/-innen, wird immer wertvoller. Spezialwissen und Spezialfähigkeiten werden zu attraktiven Assets, die für die wirtschaftliche Entwicklung von Unternehmungen matchentscheidend werden können. Komplexes Wissen, das zudem immer wieder neuen Erkenntnissen angepasst wird, ist ein kostbarer Rohstoff, der stark umworben wird und vielen Versuchungen ausgesetzt ist. Die Personalsuche, die Personalbeschaffung, die Personalselektion und die Personalauswahl müssen daher verstärkt mit der Personalpflege, Personalförderung und dem Personalerhalt einher gehen. Nach wie vor werden die betriebswirtschaftlichen Aufwände, die teuren Folgekosten und die immensen prozessgesteuerten Struktur- und Flurschäden einer aussergewöhnlich hohen Personalfluktuation massiv unterschätzt. Negative Veränderungen des Personalkörpers verursachen eine spürbare Verzögerung oder schmerzhaften Halt der unternehmerischen Entwicklung und des gesunden Wachstums, die u. U. einen klaren Impact und Schatten auf die Gesamtperformance der Geschäftsleitung haben könnte.

Fehlendes, falsches oder schlecht qualifiziertes Personal ist genauso ein ärgerliches Hemmnis, wie unzufriedenes, ausgebeutetes oder demotiviertes Personal.

Ein modernes Human Resources Management wirkt wie ein fein kalibrierter Seismograph, das Fehlentwicklungen klar lokalisiert, Massnahmen sofort ergreift und mit moderner Methodik korrigierend eingreifen kann. Ein gutes Human Resources Management und eine kompetente, engagierte Crew werden dazu führen, dass Reputationsverluste und ein teurer Imageschaden, aufgrund hoher Fluktuation, nicht eintreten und der Personalerhalt und die Personalpflege systematisch und konsequent umgesetzt werden. Das Human Resources Management ist vielen eitlen Moden unterworfen, die flüchtige, zeitgeistige Aufgeschlossenheit und Modernität vortäuschen. Viele dieser theoretischen Management-Novitäten erweisen sich in der täglichen Praxis als nicht umsetzbar. Nicht das Konzept sollte im Mittelpunkt stehen, sondern die kompromisslose Wertschätzung der Mitarbeitenden.

Die aufgeschlossenen Unternehmensführungen und einzelnen Entscheidungsträger/-innen kommen immer mehr zum Schluss, dass ein modernes Human Resources Management nicht nur die nachhaltige Wertschöpfung unternehmerischer Prozesse klar akzentuiert, sondern diese interne Dienstleistung auch sinnschöpfende Werte schafft wie Motivation, Loyalität, Zugehörigkeitsgefühl und Arbeitsfreude. Menschen, die nur einem Broterwerb nachgehen, werden nie die gleichen harten wie auch weichen Werte in einer Unternehmung gewinnbringend erarbeiten, wie Menschen, denen eine authentische, ehrliche und offene Wertschätzung entgegengebracht wird.

www.hrm-jobs.ch

Das «Ulrich-Modell» bewirkt eine Spezialisierung der HR-Funktion, die konsequente Umsetzung führt zu immer neuen Berufsbildern. Zudem entstehen hybride Karrieremodelle, die HR-Verantwortung und externe Beratung oder Linienverantwortung kombinieren (Ein Beitrag von: Charles Donkor, HR Today).

Facebook gehört zusammen mit Google, LinkedIn, Twitter und Netflix zu den Unternehmen mit den innovativsten HR-Programmen. Der Kampf um Computerspezialisten in der Bay Area, aber auch in Bangalore, Budapest und Buenos Aires ist gnadenlos. Im Januar dieses Jahres lud Facebook 75?000 Computerfreaks zu einem «Hacker Cup» ein. Das Ziel: die cleversten Programmierer finden und anstellen. Auf die Frage, wer dieses Projekt vorantreibt, meint Joselyn Goldfein, Director of Engineering: «Die HR-Abteilung ist in einem Gebäude, wir in einem anderen. Die Rekrutierung sitzt bei uns.»

Diese Aussage weckt Erinnerungen an Keith Hammonds’ klassischen Artikel «Why we hate HR». Hammonds argumentiert, dass es die HR-Spezialisten auch nach 20 Jahren Rhetorik nicht geschafft haben, strategische Partner mit einem sicheren Platz in der Geschäftsleitung zu sein. HR steckt fest: Administrative Tätigkeiten werden immer häufiger ausgelagert, und für strategische Aufgaben ist es unterqualifiziert – so Hammonds. Sechs Jahre nach der Veröffentlichung gehört der Artikel noch immer zu den meistgelesenen und -kommentierten – vorwiegend positiv.

HR wurde in den letzten Jahren professioneller. Immer mehr Linienverantwortliche anerkennen den Wertbeitrag von HR. Eine aktuelle Umfrage von PwC zeigt, dass rund 80 Prozent der globalen HR-Verantwortlichen dem CEO rapportieren. Trotzdem befinden sich heute viele HR-Organisationen im Umbruch – zu neuen Prozessen und Systemen, aber auch zu neuen Aufgaben, Profilen und Karrieremöglichkeiten.

 Neue Berufsbilder dank dem «Ulrich-Modell»

Mit dem «Ulrich-Modell» von David Ulrich fand in den 1990er-Jahren eine überfällige Spezialisierung in den HR-Abteilungen statt; es entstanden neue HR-Berufsbilder. HR-Generalisten mutierten zu HR-Business-Partnern (HR-BP), HR-Shared-Services-Centers (HR-SSC) beziehungsweise Leitern oder Mitarbeitern eines Center of Expertise (CoE). Vielseitige Fach- und Führungskarrieren entstanden quasi über Nacht.

Neue Vielfalt bei den HR-Karrieren: Vom Experten zum Multitalent.

Nur: Die Spezialisierung der HR-Aufgaben allein auf dem Papier reicht nicht aus. In vielen Unternehmen ist zu beobachten, dass es ein langer Weg ist, bis HR-BP auf Augenhöhe mit der Linie zusammenarbeiten können. Und auch die Konzentration auf eine kostengünstigere Administration bei gleichbleibender oder besserer Qualität in den HR-SSC ist kein Kinderspiel. Nur gerade die Fachspezialisten in den CoE scheinen ihren neuen Anforderungen gerecht zu werden. Doch die Zufriedenheit mit den HR-SSC wächst. Die Unternehmen überlegen, wie sie deren Aufgabenspektrum ausdehnen und vertiefen können. Sie übertragen ihnen immer mehr administrative Aufgaben in -Bereichen wie Learning & Development, Performance Management und Rekrutierung. Ausserdem laufen Bestrebungen, dass HR-SSC auch Analyse-Cockpits erstellen, die als Entscheidungsgrundlagen für das Management dienen. Durch diesen ausgedehnten Wirkungsbereich werden die Tätigkeiten der HR-Mitarbeitenden vielfältiger und spannender. Das HR-SSC ist nicht mehr nur Durchgangsstation, sondern ein eigener Karrierepfad; Entwicklungs- und Karriereunterstützung werden entsprechend angepasst.

Die CoE vertiefen ihre Fachexpertise noch stärker und übernehmen mehr Verantwortung in den Bereichen Organisationsentwicklung und Talent Analytics. Den heutigen Wettbewerb gewinnt, wer sich rasch neuen externen und internen Anforderungen anpasst. Diese Kernkompetenz muss das Unternehmen mit fähigen Personen (weiter-)entwickeln. Dabei geht es nicht nur um Veränderungsmanagement, sondern um das aktive Mitgestalten neuer Geschäfts- und Organisationsmodelle (Aufbau- und Ablauforganisationen). Hier kann HR dem Unternehmen einen strategischen Mehrwert bieten. Dies bedingt allerdings Spezialisten mit fundiertem Firmenwissen und Talent in der Strategieumsetzung, im Organisations- und Projektmanagement.

Ein weiteres, immer wichtigeres CoE ist der Bereich Talent Analytics. Dank ERP-Systemen verfügen Organisationen heute über zahlreiche Personaldaten. Diese gilt es, für vorausschauende Analysen als Entscheidungsgrundlagen aufzubereiten – eine Aufgabe, die weit über das Personalcontrolling hinausgeht. Mit Talent Analytics erkennt das Unternehmen Zusammenhänge zwischen verschiedenen Personaldaten und kann Entwicklungen mit passenden Massnahmen positiv beeinflussen. Ausserdem versteht es Beziehungen zwischen Personal- und -Unternehmensdaten. Beispielsweise zeigt Talent Analytics auf, wie sich die Produktivität unterschiedlicher Mitarbeitersegmente von Bankniederlassungen mit entsprechenden Motivationsmassnahmen beeinflussen lässt. Hier braucht es Spezialisten mit ausgeprägten analytischen Fähigkeiten, die zudem komplexe Algorithmen für Managemententscheide aufbereiten und verständlich erklären können.

Knacknuss HR-Business-Partner

Auf die Frage, wie vielen HR-BP er einen strategischen Mehrwert zutraut, antwortete kürzlich der globale HR-Leiter eines multinationalen Konzerns: «Nicht mehr als 10 Prozent.» Diese Einschätzung ist sicher zu skeptisch. Sie zeigt aber, dass HR-BP oft als schwache Funktion gelten. Leider – handelt es sich doch um eine der spannendsten Aufgaben im HR. HR-BP sind die wahren Sparringpartner der Linie und können entscheidend mithelfen, Geschäftseinheiten zu entwickeln. Die HR-BP können ihren Einfluss oft nicht wahrnehmen, weil sie mit operativen und administrativen Tätigkeiten ausgelastet sind. Diese entstehen aus der Schnittstelle zwischen den CoE und dem HR-SSC; hier ist der Zeitaufwand trotz abgestimmter Prozesse erheblich. Unternehmen gehen deshalb dazu über, ihren HR-BP einen «Execution oder Implementation Manager» zur Seite zu stellen. Dieser unterstützt sie in der Umsetzung der HR-Initiativen und in der Koordination mit anderen HR-Stellen. Er übernimmt eine klassische Schnittstellenfunktion, wiederum ein neues HR-Berufsbild. Ist der HR-BP von operativen Aufgaben befreit, kann er bei unternehmensstrategischen Themen mitwirken.

In führenden Unternehmen fokussiert HR konsequent auf diese Prioritäten; meist werden sie den HR-BP oder den CoE zugewiesen. Als sogenannte «Topic Leader» entwickeln die HR-BP innovative Lösungen und helfen bei der Umsetzung – in Abstimmung mit den CoE und anderen Funktionen wie Unternehmensentwicklung, IT oder Supply Chain. Damit schärft das Unternehmen den strategischen Fokus der HR-BP, macht deren Aufgaben vielfältiger und findet konkrete Antworten auf strategische Fragen.

Die hybride HR-Karriere

Charles Donkor - Autor dieses Beitrages (publiziert bei HR Today)

Über Jahre haben Unternehmen HR-Funktionen aus langjährigen HR-Mitarbeitenden rekrutiert. Mit den heutigen hohen Anforderungen werden die Karrierewege innerhalb und um HR immer durchlässiger. Seit Mitte 2000 zeigt sich, dass immer mehr Berater in den HR-Bereich wechseln. Es ist davon auszugehen, dass sich die Grenzen zwischen HR-Beratung und funktionaler HR-Verantwortung zukünftig verwischen. Zahlreiche HR-Spezialisten verfügen über ein Karriereprofil mit beiden Erfahrungen. Unternehmen werden bewusst Kandidaten mit dieser Vielfalt auswählen.  Die Durchlässigkeit zwischen Linien- und HR-Verantwortung wird ebenfalls steigen. Diese Entwicklung ist nicht neu. Heutige HR-Verantwortliche waren früher bereits häufig in der Linie tätig. Neu ist aber, dass HR-Verantwortliche in andere Unternehmensbereiche (zurück-)wechseln. Vor kurzem wurde zum Beispiel Andreas Zingg, ehemals globaler HR-Leiter bei der Bank Julius Bär, per April dieses Jahres zum COO Asien der Bank ernannt. Saskia Groen-in’t-Woud trat vor ein paar Jahren als Verantwortliche für Talentgewinnung und -engagement bei Holcim ein. Heute ist sie verantwortlich für strategische Projekte in einer globalen Geschäftseinheit. Oder Lothar Harings, globaler Personalchef und Mitglied der Geschäftsleitung bei Kühne & Nagel, ist heute zusätzlich Sekretär des VR und verantwortlich für die Shared-Services-Strategie und -Implementierung für alle Funktionsbereiche des Unternehmens.

Ebenfalls neu ist, dass Linien- und externe Beratungstätigkeit im HR kombiniert werden. So zum Beispiel René Lichtsteiner: Nach mehreren Jahren Linienverantwortung und HR-Beratung ist er heute stellvertretender HR-Leiter bei einem global tätigen Technologie-unternehmen und betreut zu 10 Prozent -eigene Beratungsprojekte. Der gegenseitige Wissenstransfer ist einer der Hauptgründe, weshalb das Unternehmen diese Lösung befürwortet. Für Lichtsteiner ist es eine motivierende Bereicherung seines Berufs.

Die HR-Berufsbilder werden immer vielfältiger. Sie zeugen von einer anhaltenden Professionalisierung. Trotzdem wird es wohl noch eine Weile dauern, bis Keith Hammonds einen Artikel mit dem Titel «Why we love HR» publiziert.

Heterogene Teams beweisen mehr Kreativität als homogene, sie denken vielschichtiger und kommen zu besseren Lösungen. Vielfalt ist angesagt (Ein Beitrag von: Bernadette Koch und Julia D. Tzanakakis, HR Today).

Heterogene Teams beweisen mehr Kreativität als homogene, sie denken vielschichtiger und kommen zu besseren Lösungen.

Diversity Management ist in aller Munde. Das Konzept Vielfalt zu fördern und gezielt zu nutzen, gehört in den meisten Grossunternehmen mittlerweile zum festen Repertoire der strategischen Organisations- und Personalentwicklung. Ein wesentlicher Grund ist die positive Korrelation zwischen Vielfalt und Innovation. Wie und weshalb diese positive Wechselwirkung entsteht, wurde 2010 in einer Studie von Ernst & Young («The new global mindset: Driving innovation through divers perspectives») untersucht.

Vielfalt ist ein regelrechter Innovationsmotor

Dass eine Verbindung zwischen Innovation und wirtschaftlichem Wachstum besteht, ist seit langem bekannt. Aber Innovationen entstehen nicht überall – wichtige Voraussetzungen sind der freie Fluss von Ideen, Ressourcen und Kapital im kreativen Prozess. Diese Voraussetzungen zu kennen und zu wissen, wie man sie im eigenen Unternehmen schaffen kann, ist grundlegend für ein greifendes Diversity Management.

Forschungen haben wiederholt bewiesen, dass Vielfalt ein regelrechter Innovationsmotor ist. Um neue und bessere Lösungen zu finden – um innovativ zu sein –, muss man anders denken. Vielfalt kann also deshalb zu Innovation führen, weil nicht alle, die an einem Prozess, an einer Problemlösung beteiligt sind, gleich denken oder gleicher Meinung sind.

Vor allem die Untersuchungen von Scott Page, Professor für komplexe Systeme an der University of Michigan in Ann Arbor, zeigen, dass heterogen zusammengesetzte Gruppen in der Regel eine bessere Leistung erzielen als homogene Gruppen – sogar dann, wenn die einzelnen Mitglieder der homogenen Gruppe eigentlich kompetenter sind als jene der heterogenen Gruppe.

«Open innovation»: Zusammenarbeit über Grenzen und Branchen hinweg

Heterogene Teams beweisen mehr Kreativität und vielschichtigere Denkprozesse.

Aus der Innovationsperspektive wird Vielfalt im weitesten Sinne als die Gesamtheit unterschiedlichster Sichtweisen verstanden. Studien in verschiedenen Ländern und multinationalen Unternehmen haben gezeigt, dass unter dem Gesichtspunkt der Vielfalt zusammengesetzte Teams Ideen entwickeln, die zu besseren Produkten und Dienstleistungen führen:

• In einer Studie mit 45 Teams von fünf Hightech-Firmen in den USA arbeiteten diejenigen Teams, die sich aus Mitarbeitern aus unterschiedlichen Fachbereichen zusammensetzten, effektiver mit anderen internen Teams zusammen und hatten eine bessere Quote bei den Produktinnovationen (Research Technology Management, 1990).

• In einer Studie mit 28 Teams lösten die heterogen zusammengesetzten Teams komplexe Aufgaben besser als homogene Teams. Die heterogenen Teams bewiesen mehr Kreativität und vielschichtigere Denkprozesse (Henley Management College, Grossbritannien, Ford Deutschland).

• In einer in Deutschland durchgeführten Studie zeigte sich, dass Unternehmen mit einer grösseren kulturellen Vielfalt auch ein höheres Niveau bei Innovation und Forschung & Entwicklung erreichen (Bundes-agentur für Arbeit, 2006).

Es erstaunt daher nicht, dass sich erfolgreiche Unternehmensverantwortliche gerne unterschiedliche Meinungen und Sichtweisen zunutze machen, um so in ihrem Unternehmen für ein kreatives Klima zu sorgen, das ansonsten vielleicht nicht erreicht werden könnte. Organisationen, die sich mit verschiedenen Märkten, Geschäftsmodellen, Kundengruppen, Partnern und Talentpools konfrontiert sehen, müssen in ihrem Unternehmen eine Akzeptanz für Vielfalt schaffen, diese Vielfalt gezielt fördern und lernen, sie konstruktiv zu nutzen. Auch der Blick in die Praxis zeigt, dass einige der erfolgreichsten Unternehmen der Gegenwart ihren Ursprung gerade in der von unterschiedlichen Sichtweisen ausgehenden Kraft haben. Sie alle nutzen diese Vielfalt für weitreichende Innovationen. Sie alle pflegen eine Philosophie der Wertschätzung für Innovation, Kreativität und Vielfalt, die sich in der Verschiedenheit ihrer globalen Belegschaft widerspiegelt.

Vielfalt an Ideen und Begabungen dominiert auch den Denkansatz hinter dem Begriff «open innovation». Firmen, die eine offene Innovation leben, suchen nach den besten Ideen und der besten Technologie, indem sie über den eigenen Tellerrand hinausschauen und die Zusammenarbeit über Grenzen, Fachbereiche und sogar Branchen hinweg fördern.

Aus kreativen Konflikten können neue Ideen entstehen

Die Praxis zeigt deutlich, dass Diversität und damit einhergehende unterschiedliche Sichtweisen lebhafte Debatten auslösen, aus denen neue Ideen entstehen können.

Führende Unternehmen haben bereits bewiesen, dass man Innovationen – und damit das Unternehmensergebnis – spürbar verbessern kann, indem man das Konzept von Diversity & Inclusiveness beherzigt. Um Vielfalt gezielt für Innovationsprozesse einzusetzen, müssen Unternehmen und Führungskräfte einige wichtige Aspekte berücksichtigen:

• Unternehmensverantwortliche müssen zunächst sorgfältig beobachten und analysieren, welche Vielfalt in ihrem Unternehmen vorhanden ist. Sie müssen die unterschiedlichen Kulturen und Sichtweisen verstehen und lernen, wie sie diese Vielfalt für eine neue Unternehmenskultur nutzen können.

• Die Unternehmens- und Führungskultur muss kreative Konflikte ermöglichen, denn die Praxis zeigt, dass Diversität und damit einhergehende unterschiedliche Sichtweisen lebhafte Debatten auslösen, aus denen neue Ideen entstehen können.

• Unternehmen müssen eine fruchtbare Umgebung für ein breites Spektrum von diversen Talenten schaffen und sich für neue Talentpools öffnen. Oft findet man die benötigten Talente genau dort, wo man sie am wenigsten erwartete.

• Letztlich müssen Diversity & Inclusiveness verinnerlicht und in der Unternehmensführung gelebt werden. Das Potenzial von Vielfalt wird durch den Führungsstil nutzbar gemacht, nicht durch Verhaltensregeln oder Vorgaben.

Ein Unternehmen kann viel tun, um geeignete Trainees auch nach Ablauf des Traineeprogramms im Betrieb zu halten. Die Massnahmen reichen von der Einbindung in Teams bis hin zu regelmässigen Mitarbeiterbeurteilungen. Eine empirische Erhebung zeigt, was in der Praxis bereits gemacht wird und wo Nachholbedarf besteht. (Ein Beitrag von: Kerstin Nesemann und Norbert Thom, HR Today).

Im Rahmen von über 20 Jahren Breitenbefragungen des Instituts für Organisation und Personal (IOP) der Universität Bern in Deutschland und der Schweiz wurde regelmässig mit einem Anteil von über 86 Prozent bejaht, dass das eigene Traineeprogramm einen integrierten Bestandteil des betrieblichen Personalentwicklungssystems darstellt. Die Erfahrungen mit und in der Praxis haben jedoch gezeigt, dass dieses Ergebnis einer kritischen Hinterfragung bedarf. Aus diesem Grund haben die Autoren ein Instrument zur empirischen Messung der Integration von Traineeprogrammen in ein umfassendes Personalentwicklungssystem konzipiert (vgl. Nesemann 2012).

Aufzeigen von Karriere- und Weiterbildungsmöglichkeiten

Viele guten Führungskräfte waren mal Trainees.

Ein erster Ansatzpunkt ist eine Karriereplanung für die Trainees. Diese kann als gedankliche Antizipation der Stellenfolge im Unternehmen verstanden werden. Die Karriereplanung ist vor allem beim Übergang vom Traineeprogramm in das reguläre Personalentwicklungssystem ein kritischer Aspekt. Sie hat unter anderem die Funktion, Mitarbeiter am Verlassen des Unternehmens zu hindern, weil sie dort nur mangelnde Entwicklungsoptionen sehen. Empfehlenswert ist es daher, bereits frühzeitig mit den Trainees eine Karriereplanung durchzuführen. Einen zweiten Ansatzpunkt stellen Weiterbildungsmöglichkeiten dar. Sie steigern erfahrungsgemäss die Identifikation der Trainees mit dem Unternehmen und können ihrer Belohnung und Bindung dienen.

Ein dritter Ansatzpunkt, die Schnittstelle beim Übergang vom Traineeprogramm in das «reguläre» Personalentwicklungssystem zur Nahtstelle zu transformieren, ist die Unterstützung von Mentoringbeziehungen. Es ist ein Indikator für die Integration, wenn die Mentoringbeziehung über das Ende des Traineeprogramms hinaus bestehen bleibt. Raabe und Beehr nehmen an, dass Mentees eine geringere Neigung zeigen, das Unternehmen zu verlassen, da sie die erhaltene Unterstützung durch ihren Verbleib «zurückzahlen» möchten. Lankau und Scandura konnten den Zusammenhang zwischen der Existenz eines formalen Mentoring-Programms und dem Verbleib im Unternehmen für eine Periode von vier Jahren empirisch bestätigen.

Ein vierter Ansatzpunkt sind die informatorischen Grundlagen der Personalentwicklung. Sie dienen als Entscheidungsgrundlage für zukünftige Personalentwicklungsmassnahmen. Besondere Bedeutung im Kontext von Traineeprogrammen haben regelmässige Mitarbeiterbeurteilungen. Ihre Existenz verdeutlicht, dass Traineeprogramme nur einen ersten Schritt in einem umfassenden System der betrieblichen Personalentwicklung darstellen. So geben regelmässige Mitarbeiterbeurteilungen, sowohl während als auch nach dem Programm, Auskunft darüber, wie sich Leistung und Potenzial der Trainees entwickeln. Thom und Friedli empfehlen überdies eine Anbindung des Beurteilungssystems der Trainees an das System der Führungskräfteentwicklung.

Status schützt Traineeprogramme vor Rationalisierungsmassnahmen

Ein fünfter Ansatzpunkt lässt sich aus den interpersonalen Aspekten der Organisationsentwicklung ableiten. Es sind vor allem die Methoden auf Ebene der Gruppe von Interesse. Im Kontext von Traineeprogrammen sind insbesondere Teamkonzepte und Projektarbeit unter dem Aspekt der (Ein-)Bindung relevant. Schliesslich geht es um die Vermeidung von Diskontinuitäten auf Ebene des Programms. Traineeprogramme sollten Teil einer langfristigen Personalentwicklungsstrategie zur Förderung von Nachwuchskräften sein.

Demnach ist es entscheidend, dass die Geschäftsleitung sich für das Programm einsetzt. Letztlich müssen die Entscheidungsträger überzeugt sein, dass das Traineeprogramm einen Mehrwert für die Nachwuchsförderung generiert.

Trainees brauchen Begleitung, betriebliche Fürsorge und Unterstützung, damit sie das werden, was alle erwarten - gute und kompetente Mitarbeitende

Die Bedeutung im Unternehmen manifestiert sich weiterhin in der Kontinuität des Programms. So zeigt eine langjährige, und vor allem ununterbrochene, Existenz, dass die Geschäftsleitung das Traineeprogramm als wichtigen Bestandteil der Förderung junger Talente anerkennt. Durch diesen Status wäre das Programm relativ sicher vor Rationalisierungs- und Kostensenkungsmassnahmen, die als Folge wirtschaftlicher Entwicklungen entstehen können. Die vorangegangenen Ausführungen lassen vermuten, dass die Integration des Traineeprogramms in das betriebliche Personalentwicklungssystem einen positiven Einfluss auf die Nachhaltigkeit, gemessen am Verbleib der Trainees drei Jahre nach Ende des Traineeprogramms, hat. Im Rahmen einer umfangreichen empirischen Erhebung (130 Unternehmen in Deutschland, der Schweiz und Österreich) konnte dieser Zusammenhang anhand von Regressionsanalysen bestätigt werden.

Kontinuität ist bei mehr als 80 Prozent der Firmen gewährleistet

Auf ausgewählte Aspekte des «Integrations-Indexes» und seinen derzeitigen Verbreitungsgrad in der Wirtschaftspraxis soll im weiteren Verlauf eingegangen werden. Bezüglich des frühzeitigen Aufzeigens von Karriere- sowie Weiterbildungsmöglichkeiten zeigt sich folgendes Bild:

• Etwa 63 Prozent der Unternehmen stimmen voll zu, mit ihren Trainees über Karrieremöglichkeiten zu sprechen,
• jedoch nur gut 40 Prozent über Weiterbildungsmöglichkeiten.

Hier besteht Nachholbedarf. Den Programmteilnehmern sollte nicht nur aufgezeigt werden, welche Karrierechancen, sondern auch welche Gelegenheiten zur Weiterbildung bestehen, um sie auf ihrem weiteren Weg zu begleiten. Wünschenswert wäre, wenn das Traineeprogramm nur ein erster Schritt in einem mittelfristig angelegten Entwicklungsplan für die Trainees ist. Die Verantwortlichen generieren im Idealfall bereits frühzeitig Ideen, welche Position der Teilnehmer nach Ende des Programms belegen und welche Massnahmen ihn hierbei unterstützen könnten. Von weiterer Relevanz ist die Tatsache, ob das Mentoring-Programm, sofern vorhanden, über das Ende des Traineeprogramms hinaus bestehen bleibt. Dies ist erst bei gut der Hälfte der Unternehmen der Fall. Für den Mentee ist es aber ein nicht unerheblicher Kostenfaktor, wenn die enge Verbindung zum Mentor beim Verlassen der Organisation unterbrochen wird.

Eine Beurteilung der Trainees ist heute in fast allen Unternehmen (95,38 Prozent) Standard. Im Rahmen der Bewertung sind Entscheidungen über folgende Parameter zu treffen:

• Beurteilungsrhythmus: Die Taktung sollte sich an der Anzahl Ausbildungsstationen orientieren. Es empfiehlt sich, nach jeder Station eine Evaluation durchzuführen.
• Beurteilende Instanz: Vor allem der Fachvorgesetzte beurteilt die Trainees (95,97 Prozent). Bei 27,42 Prozent ist darüber hinaus die Personalabteilung und bei 22,58 Prozent der Mentor an der Bewertung beteiligt.
• Beurteilungskriterien: Hier sollten die Aspekte im Vordergrund stehen, die das Unternehmen durch sein Programm vermitteln möchte. Als Anhaltspunkt dienen die jeweiligen Ziele des Traineeprogramms.
• Beurteilungsverfahren: Das Spektrum reicht vom standardisierten Fragebogen bis zur vollkommen freien Formulierung. Es hat sich eine Kombination von beidem bewährt. Das heisst, es gibt einen standardisierten Fragebogen, der Raum für selbständig formulierte, individuelle Würdigungen lässt.

Zudem ist von Interesse, wie viele Unternehmen das Beurteilungssystem ihrer Trainees bereits an das System der Führungskräfteentwicklung koppeln. Besagtes ist erst bei knapp einem Drittel der Betriebe der Fall. Hier besteht somit erheblicher Handlungsbedarf. Als letzte Massnahme steht die Kontinuität des Programms im Zentrum. Neben der Anzahl Jahre, die das Programm bereits existiert, umfasst dieser Aspekt die Tatsache, ob das Programm in den letzten drei Jahren aufgrund wirtschaftlicher Entwicklungen unterbrochen werden musste. Letzteres war bei immerhin 18,6 Prozent der Unternehmen der Fall. Solche Diskontinuitäten sind im Sinne einer nachhaltigen Ausbildung der Trainees unbedingt zu vermeiden.

Geld allein reicht nicht aus, um die Talente der Generation Y ins Unternehmen zu holen und dort auch zu behalten. Gefragt sind Retentionmassnahmen, die ­deren Bedarf an Flexibilität, Wissen und ­Autonomie gerecht werden. (Ein Beitrag von: HR-Today).

Der War for Stars, der Kampf um Talente, ist wieder in vollem Gange. Allerdings spielt sich dieser etwas anders ab, als in den 90er-Jahren. Damals wurden sowohl in der Hightech-Industrie als auch in der Beratungs- und Revisionsbranche junge, gut ausgebildete Mitarbeiter in spe mit teuren elektronischen Gadgets, exorbitanten Boni oder abenteuerlichen Rekrutierungsveranstaltungen ins Unternehmen gelockt. Zehn Jahre später, so hat es den Anschein, setzen die meisten Unternehmen wieder auf nachhaltigere Wege zur Mit­arbeiterrekrutierung und -bindung. Sie haben erkannt, dass der finanzielle Anreiz zwar wichtig ist, die Interaktion zwischen intrinsischer und extrinsischer Motiva­tion langfristig jedoch zum besten Resultat führt.

Das Praktikum gibt erste Einblicke in die Unternehmenskultur

Mitarbeitende über materielle Anreize zu ködern, sagt zum Beispiel Alexander Senn, Head HR Marketing Human Resources bei KPMG Schweiz, bringe rein gar nichts. «Damit die Leute bleiben, muss in erster Linie der Job Spass machen und das Team stimmen». Retention, davon ist Senn überzeugt, beginnt bereits bei der Rekrutierung. «Daher

Retention am Tag der Rekrutierung

sind wir bestrebt, den Studierenden an Absolventenkongressen und anderen Rekrutierungsveranstaltungen ein realistisches Bild von uns zu vermitteln. Wir wollen, dass Studierende eine gute Grundlage haben, sich für einen Einstieg bei uns zu entscheiden.» Irgendwelche Tauchfahrten oder andere Abenteuerevents durchzuführen, entspreche KPMG nicht. «Interessierte Graduates können sich an unseren Career Evenings direkt in einem offenen Austausch mit unseren Mitarbeitenden über alles informieren. Den besten Einblick in ein Arbeitsgebiet und die Unternehmenskultur erhalten sie jedoch durch einen Praktikumseinsatz.»

Zudem hat die KPMG vor eineinhalb Jahren ein neues HR-Geschäftsmodell lanciert. Dieses ist strategisch ausgerichtet und hat zum Ziel, «dass wir uns noch wirkungsvoller um die zentralen Themen wie Personalgewinnung, -entwicklung und ­Retention kümmern können. Ein weiterer wichtiger Pfeiler ist das Mentorenmodell. Jeder Absolvent erhält einen Mentor aus dem Bereich, in dem er arbeitet», so Senn. Dessen Aufgabe sei es, den jungen Mit­arbeitenden sowohl fachlich als auch in seiner beruflichen und persönlichen Weiterentwicklung zu unterstützen. Im Rahmen des neuen Modells wurde auch eine strategische Initiative zur Work-Life-Balance gestartet. Bereits Einsteiger seien sehr empfänglich für dieses Thema und fragten nach, wie diese sichergestellt werde, betont Senn.

 Wichtig sind möglichst individuelle Retentionmassnahmen

Mit dieser Initiative liegt die KPMG genau richtig. Denn eine aktuelle Pilotstudie des Instituts für Sozial- und Präventivmedizin der Universität Zürich, durchgeführt bei im Kanton Zürich ansässigen und im Dienstleistungssektor tätigen Grossunternehmen aus der Finanz- und Versicherungsbranche sowie dem Transport- und Gesundheitswesen, bestätigt erstmals auch für die Schweiz sehr eindrücklich, worauf Ergebnisse ausländischer Studien schon mehrfach hingewiesen haben: Unter mangelnder Work-Life-Balance leidet nicht nur die Arbeitszufriedenheit, sondern auch die Unternehmensbindung. «Unser Ziel ist es», betont Alexander Senn, «dass die Leute, die sich für die Revision interessieren, wegen unserer Kultur zu uns kommen und bleiben – und nicht wegen des Geldes.»

Das Pflegen und Halten von guten Mitarbeitenden wird immer wichtiger.

An der Kultur gearbeitet hat auch das Beratungsunternehmen Boston Consulting Group. «Die Zeiten, in denen wir davon ausgingen, dass unsere Mitarbeitenden 24 Stunden und 7 Tage die Woche immer Gewehr bei Fuss stehen müssen, sind vorbei», erklärt Victor Aerni, Partner bei BCG Zürich und seit 16 Jahren beim Beratungsunternehmen tätig. Im Sinne einer nachhaltigen und langfristigen Mitarbeiterbindung setze das Unternehmen auf die persönliche Weiterentwicklung der Mitarbeitenden. «Je nach Lebenssituation variieren die Bedürfnisse der Mitarbeiter, daher pflegen wir die Retention- und Work-Life-Balance-Massnahmen sehr flexibel.» Bei den Berufseinsteigern am gefragtesten, so Aerni, seien die Arbeitsmöglichkeiten im Bereich Cross-Office-Staffing. «Diese beinhalten kurze oder längere Einsätze im Ausland und zwar, im Gegensatz zu früher, bereits kurz nachdem jemand bei uns zu arbeiten beginnt.» Auch bei den Aus- und Weiterbildungen sowie bei den Arbeitszeitmodellen werde versucht, auf einer individuellen Schiene zu fahren.

Individualität und Flexibilität sind auch zwei Schlüsselbegriffe bei Ernst & Young. «Die Generation Y ist flexibler als die Generationen vor ihr und schätzt Abwechslung im Job», sagt Barbara Aeschlimann, Head Human Resources bei Ernst & Young in Zürich. Sie zu halten, sei eine grosse Herausforderung. «Für uns bedeutet dies, dass wir bereits im Rekrutierungsprozess sehr sorgfältig darauf achten müssen, was die zukünftigen Mitarbeiter möchten und was wir ihnen bieten können, damit sie bleiben.» Seit einigen Jahren werde daher auf möglichst individuelle Retentionmassnahmen gesetzt. «Für den einen ist es die Möglichkeit, für kurze oder lange Zeit im Ausland zu arbeiten, für die andere zählt mehr die Anerkennung und für den Dritten die Möglichkeit, ab und zu von zu Hause aus zu arbeiten.»

Auch Rekrutierungs-Camps müssen ein realistisches Bild abgeben

Auch zur Mitarbeitergewinnung setzt man bei Ernst & Young auf ruhigere Töne als auch schon. «Früher war es branchen­üblich, mit immer noch verrückteren Events um die Absolventen zu buhlen», blickt Barbara Aeschlimann zurück. Ernst & Young führe zwar noch Rekrutierungs-Camps durch, diese fokussierten jedoch stark den persönlichen Kontakt und bestünden aus Vorträgen, einer kleinen Case Study und einem ungezwungenen Social Event. Auch bei Ernst & Young geht es primär darum, ein realistisches Bild abzugeben. «Geld», so Aeschlimann, «spielt neben den anderen Massnahmen aber ebenfalls eine grosse Rolle.» Die Berufseinsteiger seien bereit, viel zu leisten, möchten dafür aber auch gut bezahlt werden und thematisierten dies bereits in den ersten Kontakten. Als Retention genügten materielle Anreize aber bei Weitem nicht.

«Celebrating Rewards» sollen die Zusammenarbeit im Team fördern

Die materielle Aufmerksamkeit ist so wichtig wie die immaterielle. Geld allein bindet nicht mehr.

Bei Accenture sind materielle Anreize eine wichtige Massnahme zur Mitarbeiterbindung. Neben Weiterbildungsmöglichkeiten und Trainings an der firmeneigenen Universität in der Nähe von Chicago sowie flachen Hierarchien hat das Beratungs­unternehmen mit einem firmeneigenen Meilenprogramm eine kreative Massnahme ins Leben gerufen, um die Mitarbeiter mit materiellen Verlockungen in der Firma zu halten. So hat die gesamte Accen­ture-­Belegschaft die Möglichkeit, sich «Celebrating Rewards» in Form von Punkten zu verdienen. Verteilt werden können diese von allen Mitarbeitern mit Führungsverantwortung, ausser vom direkten Vorgesetzten. «Man erhält die Punkte für seinen täglichen Einsatz», erklärt Cornelia Lass, Verantwortliche für Rekrutierung und Personalmarketing beim Beratungsunternehmen. Ein Punkt entspricht einem Dollar und mit dieser Währung kann sich die Belegschaft – analog zu den Bonusprogrammen der Fluggesellschaften – materielle Wünsche befriedigen. Von iPods über PDAs bis zu vergünstigten Aufenthalten in Wellnesshotels ist für jeden Geschmack etwas dabei. «Materielle Retentionmassnahmen sind auch heute noch ein Muss», betont Cornelia Lass. «Doch anstatt Geld einfach nach dem Giesskannenprinzip auszuschütten, versuchen wir mit unserem Meilenprogramm die Zusammenarbeit im Team zu fördern.» Zudem können die Punkte auch für karitative Zwecke eingesetzt werden in den verschiedenen Ländern, in denen Accenture tätig ist. Auch davon wird gemäss Cornelia Lass rege Gebrauch gemacht.

Bemerkenswert ist zudem, dass sowohl KPMG als auch Ernst & Young seit noch nicht allzu langer Zeit spezifische Förderprogramme für Vorgesetzte ins Leben gerufen haben. «Die Führungsebene muss für das Thema Retention sensibilisiert werden», so der KPMG-Personalmarketing-Verantwortliche Senn. «Und sie muss darin geschult werden, zu erkennen, wie sich die unterstellten Mitarbeiter weiterentwickeln können und wie KPMG sie dabei unterstützen kann.» Gemäss Barbara Aeschlimann werden die Partner bei Ernst & Young sehr stark daran gemessen, wie gut sie ihre Mitarbeitenden fördern und damit auch im Unternehmen behalten.

Berufliche Perspektiven und ein hoher Autonomiegrad sind wichtig

Gute Mitarbeitende sind Gold wert. Der rote Teppich ist daher mehr als angemessen.

Damit liegen die beiden Unternehmen voll im Trend. Eine aktuelle Studie des Kompetenzzentrums Führung und Entwicklung der Fachhochschule St. Gallen belegt nämlich, dass sich die Förderung und Bindung junger Mitarbeitender zur Chefsache entwickelt hat. 61 Prozent der 1600 in der Studie befragten Unternehmen gaben an, dass dies bei ihnen der Fall sei. Die Studie kam auch zum Schluss, dass die meisten Vertreter dieser Altersgruppe durch berufliche Perspektiven und einen hohen Autonomiegrad gehalten werden. Daher haben sowohl die KPMG als auch Ernst & Young damit begonnen, ihre internen Laufbahnen durchlässiger zu machen. Und bei KPMG ermuntert der CEO die Mitarbeiter dazu, sich die Freiräume zu nehmen, welche die Revisionsberufe bieten. Will heissen, die Arbeit bis zu einem gewissen Grad autonom einzuteilen und auszuführen.

Nicht nur die Bindung der meist teuer ausgebildeten jungen Mitarbeiter hat einen ganz anderen Stellenwert erhalten als früher. Auch die Pflege des Kontaktes zu ihnen, falls sie trotz allen Halteversuchen das Unternehmen verlassen, ist heute ins­titutionalisiert. «Man muss auch die guten Leute gehen lassen können», ist Alexander Senn überzeugt. KPMG pflege diese Kontakte weiter und nicht selten käme jemand nach ein paar Jahren wieder ins Unternehmen zurück. Und auch bei BCG werden die rund 3500 europaweiten Alumni regelmässig zu Events eingeladen. «Dieses Netz ist auch für die Rekrutierung nicht zu unterschätzen», betont BCG-Partner Victor Aerni. «Denn unsere ehemaligen Mitarbeiter sind, sofern sie das Unternehmen zufrieden verlassen haben, eine sehr gute Marketing- und Reputationsquelle.»

Untersuchungen belegen, dass sich die Unterstützung bei persönlichen und beruflichen Problemen für das Unternehmen finanziell lohnt. Dies allein sichert aber keine gefestigte Position der Sozialen Arbeit in Unternehmen. Noch scheint Unklarheit zu herrschen über Auftrag und Positionierung der Betrieblichen Sozialberatungen. (Ein Beitrag von: Edgar Baumgartner und Peter Sommerfeld, HR Today).

In der Schweiz sind es vor allem grössere Unternehmen, welche für ihre Mitarbeitenden eine Betriebliche Sozialberatung anbieten. Dabei handelt es sich um freiwillige Leistungen des Unternehmens, denn es besteht keine gesetzliche Verpflichtung dazu. Gerade diese Freiwilligkeit wirft die Frage auf, was die Soziale Arbeit den Unternehmen bieten kann, was sich die Unternehmen auf der anderen Seite davon versprechen und wie weit Betriebliche Sozialberatungen dies auch einlösen können.

Studie: Nutzen von 116 bis 210 Prozent der eingesetzten Gelder

Auch auf Steinen kann die Blüte zum Blühen kommen. Betriebliche Sozialberatung ist wichtig.

Die Anfänge der Betrieblichen Sozialen Arbeit reichen in der Schweiz bis in die 1920er-Jahre zurück. Die Fabrikpflegerinnen von einst hatten die Verbesserung der geistigen und körperlichen Wohlfahrt der Arbeitnehmenden und zugleich die Hebung der Produktivität des Betriebs im Blick. Damit ist bereits der Rahmen für jede sozialarbeiterische Dienstleistung im Unternehmen beschrieben: soziale Verantwortung des Unternehmens für die «Wohlfahrt» der Angestellten auf der einen Seite, kombiniert mit der Verbesserung der Produktivkraft auf der anderen Seite. Es ist daher die zu erfüllende Grundbedingung der Betrieblichen Sozialen Arbeit schlechthin, durch soziale und/oder persönliche Belastungen beeinträchtigte individuelle Mitarbeitendenpotenziale erschliessen zu können. Für einen monetären Nutzen für das Unternehmen ist dann gesorgt, wenn dadurch eine Steigerung der Wertschöpfung erfolgt, zum Beispiel durch eine Verbesserung der Arbeitsleistung oder eine Vermeidung von Kosten, die zum Beispiel durch einen Personalwechsel entstehen würden. Verschiedene Studien untersuchen, wie weit sich das Engagement zugunsten der Mitarbeitenden für Unternehmen tatsächlich rechnet.

Sie alle weisen übereinstimmend eine positive Kosten-Nutzen-Bilanz aus, das heisst, der ökonomische Nutzen für das Unternehmen übertrifft die Kosten für eine Betriebliche Sozialberatung.

Exemplarisch dazu eine Studie aus der Schweiz, die in zwei Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen die Wirksamkeit der Einzelfallhilfe empirisch untersucht und monetär bewertet hat: Für das Industrieunternehmen resultiert bei jährlichen Kosten von rund 200’000 Franken ein Nettonutzen von 435’000 Franken. Der Nutzen macht also mehr als 210 Prozent der eingesetzten Gelder aus. Dieses Resultat ist durchaus robust. Denn selbst in einem Unternehmen aus einer Niedriglohnbranche (Gastronomie), wo die Verbesserung der Arbeitsleistung oder die Reduktion von Absenzen monetär entsprechend weniger zu Buche schlagen, macht der berechnete Nettonutzen noch 116 Prozent der Kosten aus.

Bisher konnte sich keine gefestigte Funktionsbeschreibung entwickeln

Durch den monetären Nutzen, der einen Beitrag zum unternehmerischen Erfolg datellt, ist zugleich auch die Wirksamkeit der Betrieblichen Sozialberatungen im Hinblick auf Problemlösungen belegt. Gleichwohl ist deren Stellung in den Unternehmen als randständig zu charakterisieren, wie eine Befragung bei 130 Betrieblichen Sozialberatungen in der Schweiz zeigt. Dies erschliesst sich aus den Antworten der Leitenden von Betrieblichen Sozialberatungen auf die Frage, ob es im Unternehmen selbstverständlich ist, die Betriebliche Sozialberatung in Anspruch zu nehmen:

• Nur bei einem Anteil von 40 Prozent der befragten Sozialberatungen findet diese Aussage Zustimmung.
• Zudem ist nur eine knappe Mehrheit von 53 Prozent der Meinung, dass die Bedeutung der Sozialberatung im Unternehmen ausreichend erkannt ist.
• Für 75 Prozent ist die Aussage zutreffend, dass der Nutzen der Sozialberatung erst über konkrete Erfahrungen erkennbar wird.

Diese starke Zustimmung deutet auf eine weitere grundlegende Problematik hin: Es fehlt offensichtlich in den Unternehmen an einer klaren Vorstellung über die Aufgaben und die Funktion der Betrieblichen Sozialen Arbeit. Trotz der langen Tradition des Arbeitsfelds hat sich keine allgemein bekannte und gefestigte Funktionsbeschreibung entwickeln können. Die Soziale Arbeit in Betrieben steht also vor der Herausforderung, einerseits ihr Profil zu schärfen und ihre Dienstleistungen qualitativ weiterzuentwickeln und andererseits dieses Profil in den Unternehmen so zu kommunizieren und zu positionieren, dass eine optimierte Zusammenarbeit möglich wird. Um hier weiterzukommen, ist die Frage zu klären, welche Sorte von Problemen die Soziale Arbeit sinnvollerweise bearbeitet, woraus sich also ihre Wirkung und ihr ökonomischer Nutzen speisen.

An der Schnittstelle von privater Lebenswelt und Unternehmen

Betriebliche Sozialberatung zahlt sich aus.

Auf der Basis einer qualitativen Studie und eines kooperativen Entwicklungsprojekts haben wir gemeinsam mit der Praxis konzeptionelle Grundlagen ausgearbeitet, von denen wir abschliessend den Kern kurz skizzieren möchten: Ausgangspunkt bildet die Feststellung, dass die Betriebliche Soziale Arbeit an der Schnittstelle zwischen privater Lebenswelt und beruflicher Leistungserbringung agiert. Im Mittelpunkt steht die Bearbeitung jener Situationen, in denen – erstens – die Integration von Mitarbeitenden, also die erfolgreiche und produktive Einbindung in das Unternehmen, belastet und letztlich gefährdet ist und diese Beeinträchtigung – zweitens – in ursächlichem Zusammenhang mit sozialen Problemen ausserhalb und innerhalb des Unternehmens steht. Sei es die Alkoholabhängigkeit des Mitarbeiters oder die Erziehungsschwierigkeiten mit der pubertierenden Tochter, sei es Mobbing durch Kollegen.

Probleme dieser Art werden in diesem Verständnis für die Betriebliche Sozialberatung dann bearbeitungswürdig, wenn sie sich im Zusammenhang mit der Leistungserbringung im Betrieb als negativ erweisen.

Die Soziale Arbeit in Unternehmen bearbeitet den Zusammenhang von Arbeit und sozialen Problemen, so lautet ihr Auftrag. Aufgrund der Position an der Schnittstelle von Unternehmen und privater Lebenswelt kann sie diesen Auftrag besonders erfolgreich erfüllen und dafür sorgen, dass sich die soziale Verantwortungsübernahme von Unternehmen tatsächlich auszahlt. Darüber hinaus werden die Aufgaben unter einer klaren und benennbaren Funktion gebündelt, die aus Sicht eines Unternehmens nachvollziehbar und «sinnvoll» und Basis für eine optimierte Zusammenarbeit im Unternehmen ist.

Human Resources und Kommunikation sind in Veränderungssituationen jeweils besonders gefordert und können signifi­kant zum erfolgreichen Wandel beitragen. Oft lässt jedoch die Zusammenarbeit zu wünschen übrig. Dabei ist durch ein gemeinsames Vorgehen nicht nur der Organisation gedient, sondern auch dem Einfluss und Status beider Funktionen. (Ein Beitrag von: Nils Rickert und Andreas Jaggi, HR Today).

Human Resources und Kommunikation haben eine zentrale Gemeinsamkeit: Es sind die beiden Fachfunktionen, welche sich wie keine andere mit den Mitarbeitenden als Ziegruppe auseinandersetzen. Dennoch ist ihre Zusammenarbeit bisher wenig ausgeprägt und häufig herrscht sogar Funkstille. Der Swiss Corporate Communication and Public Relations Observatory 2010, eine Studie der Universität Lugano, untermauert dies: Die in der Studie befragten Kommunikationsspezialisten bewerten einerseits die Bedeutung der internen Kommunikation als sehr hoch. Andererseits attestieren sie nicht einmal jeder vierten Organisation eine intensive Zusammenarbeit zwischen HR und Kommunikation. Insgesamt ist die Schnittstelle zwischen den beiden Abteilungen jedoch noch relativ schlecht untersucht: «Das Zusammenspiel zwischen Human Resources und der internen Kommunikation sowohl im Normalbetrieb als auch in ausserordentlichen Situationen wie Krisen und Vera?nderungsprozessen wurde in der Literatur noch kaum thematisiert und erforscht», weiss Andrea Tedeschi, Stabschefin der neuen Abteilung Kultur von Schweizer Radio und Fernsehen, die in ihrer Masterarbeit das Zusammenspiel zwischen Human Resources und interner Kommunikation in Change-Prozessen untersucht hat. Doch dass die Zusammenarbeit nicht immer funktioniert, wird in der Beratungspraxis oft als Problem wahrgenommen. Ein Grund dafür ist das wenig ausgeprägte Vertrauen in die Kompetenz der Gegenseite.

Stereotypen wie «Gspürsch mi?»-HR und «Heisse Luft»-Kommunikation halten sich standhaft. Die Folge sind Machtfragen, die Misstrauen hervorrufen: HR und Kommunikation streben einen der raren Sitze in der Geschäftsleitung an und beanspruchen die Deutungshoheit über die Bedürfnisse der Mitarbeitenden.

HR und Kommunikation: Ohne Kooperation verpufft die Wirkung.

Daraus kann Konkurrenzdenken entstehen, etwa wenn es darum geht, wer prestigeträchtige Instrumente wie Kaderveranstaltungen und CEO-Roadshows verantwortet. Dies sind schlechte Voraussetzungen, um Kompetenzen und Ressourcen produktiv zu büdeln. Eine weitere Hürde ist das mangelnde Wissen darüber, was die andere Funktion bewirken kann und was nicht. Das führt auf der einen Seite dazu, dass die Kompetenzen des internen Partners nicht genutzt werden. Andererseits besteht gerade in schwierigen Veränderungsprozessen die Tendenz, Probleme an andere Abteilungen zu delegieren. HR fordert die Kommunikation auf, Widerstände durch «gute Kommunikation» abzubauen. Die Kommunikation wiederum schiebt den schwarzen Peter zurück an die HR-Kollegen, indem sie ein Training bestellt, um die renitenten Mitarbeitergruppen zahm und gefügig zu machen. Da überrascht es kaum, dass entweder nichts passiert oder die Geschäftsleitung diese Schlüsselaufgaben an externe Berater vergibt.

Kompetenzen bündeln

Dass es auch anders geht, zeigt das Beispiel von SBB Cargo. Diese Division der SBB ist mit besonders vielen Veränderungen konfrontiert. Die Kommunikationsabteilung initiierte daher eine Serie von Veranstaltungen für die Führungskräfte, in denen Informationsvermittlung und die Förderung von Kommunikationskompetenz kombiniert wurden. «Wir sind die Spezialisten für die Inhalte, aber wenn es um die Entwicklung von Führungskräften geht, ist HR im Lead» beschreibt Christoph Rytz, Kommunikationschef von SBB Cargo, die Rollenverteilung. Dank eines gemeinsam Efforts der Abteilungen Management Development und Kommunikation gelang es innerhalb von sieben Tagen 350 Führungskräfte in drei Sprachen und an fünf Veranstaltungen zu informieren, sensibilisieren und weiterzubilden. «Das gemeinsame Vorgehen hat aufgezeigt, welches Potenzial eine enge Zusammenarbeit dieser beiden Fachfunktionen erschliessen kann», ist die Erfahrung von Christoph Rytz. Auch bei Sulzer werden Kompetenzen von HR und Kommunikation gebündelt. Die Erarbeitung und Vermittlung der Corporate Core Values wurde in einem gemeinsamen Projekt umgesetzt. «HR war für die Inhalte verantwortlich, Kommunikation für die zielgruppengerechte Vermittlung, beide konnten aber immer ihre Ideen einbringen», beschreibt HR-Leiter Beat Sigrist die natürliche Arbeitsteilung.

Verantwortung klären

Die bereichsübergreifende Zusammenarbeit sprengt alle Ketten und schaft Fortschritt

Kompetenzen zu bündeln, bedeutet aber nicht, alles gemeinsam angehen zu müssen. Zusammenarbeit beinhaltet auch Abstimmungsaufwand und ein gewisses Mass an Doppelspurigkeit. Dort, wo ein gutes Ergebnis auch ohne gemeinsames Vorgehen möglich ist, besteht die ressourcenschonende Strategie in der Aufgabenteilung. Diese muss aber bewusst erfolgen und von beiden Seiten akzeptiert sein. Bei SBB Cargo wird zum Beispiel im Kommunikationskonzept nicht nur definiert, welche Aufgaben die Kommunikationsabteilung abdeckt, sondern auch explizit erwähnt, was andere Abteilungen übernehmen müssen. «Klar zu sagen, was man nicht tut, führt zu einem offenen Diskurs mit allen anderen Partnern, die zur internen Kommunikation beitragen», ist Christoph Rytz überzeugt. Dabei gilt es auch festzulegen, wie der Informationsaustausch zwischen den Abteilungen ausgestaltet ist und wie die Schnittstellen definiert sind. Andrea Tedeschi ist in ihrer Masterarbeit ebenso zu der Folgerung gelangt, dass die Kärung von Verantwortlichkeiten und der Ansprechpersonen ein wichtiges Instrument ist, um die Zusammenarbeit von HR und Kommunikation zu verbessern. Denn Zusammenarbeit setzt voraus, dass die gemeinsamen Ziele und Aufgaben verbindlich definiert und die Verantwortlichkeiten geklärt sind.

Verständnis erarbeiten

Ein tiefergehendes Verständnis der Arbeit des Partners ist nötig, wenn die Zusammenarbeit zu überdurchschnittlicher Qualität führen soll. Wenn ein Kommunikator Wirkung und Grenzen einer Trainingsmassnahme nicht kennt, kann er diese auch nicht sinnvoll in ein Change-Konzept integrieren. Gleichzeitig fehlt ihm im Ernstfall (zum Beispiel bei einer grossen Reorganisation) die Zeit, um sich mit dem Instrumentarium von HR auseinanderzusetzen. Ausserbetriebliche Weiterbildungen für Kommunikations- und HR-Spezialisten stellen eine weitere Möglichkeit dar, das gegenseitige Verständnis zu stärken. In den meisten grösseren HR- Management-Lehrgängen ist ein Modul zur internen Kommunikation enthalten. Auch in den Weiterbildungen für Kommunikationsspezialisten haben HR-Fragen einen oder zwei Tage zugut. Dies ist ein Anfang, bietet aber meist wenig mehr als einen oberf lächlichen Einblick. Nur wenige Lehrgänge, wie zum Beispiel der CAS Interne Kommunikation des SPRI, sprechen HR- und Kommunikationsverantwortliche gleichermassen an. Der Vorteil solcher Lehrgänge ist, dass die Teilnehmer über eine längere Zeit mit der Sichtweise der anderen Disziplin konfrontiert werden. Gemeinsame Module von HR- und Kommunikationsweiterbildungen wären ein erfolgversprechender Ansatz für andere Weiterbildungen.

Beziehungen aufbauen

Je mehr Personen involviert sind und je häufiger diese Personen wechseln, desto mehr Formalisierung ist notwendig.

Damit die Zusammenarbeit in hektischen Zeiten funktioniert, sollte auch frühzeitig an den Beziehungen und einem funktionierenden Austausch gearbeitet werden. Denn wie in allen anderen Bereichen der Zusammenarbeit geht es leichter, wenn man sich bereits kennt und über die wichtigsten Entwicklungen à jour ist. Ob dies in einem formalisierten Rahmen (periodische Sitzungen oder bereichsübergreifende Gremien) oder eher informell erfolgen soll, kann nicht generalisiert werden. Bei der Bank Coop gibt es zum Beispiel keinen periodischen bilateralen Austausch zwischen HR und Kommunikation. Dass der Austausch trotzdem problemlos funktioniert, hängt vor allem vom guten persönlichen Draht ab, den die beteiligten Personen zueinander haben. «Ich vertraue in die Kompetenzen meiner Kolleginnen und Kollegen von HR, und wir arbeiten Hand in Hand. Dies kann im Rahmen von Projekten sein oder auch spontan, wenn wir Handlungsbedarf erkennen», beschreibt die Kommunikationschefin Natalie Waltmann die Situation. Diese Lösung ist effizient, sie kann aber gerade in grösseren und insbesondere in internationalen Organisationen schwierig umzusetzen sein. Dort sind definierte Sitzungsgefässe als Grundlage sinnvoll, was eine Ergänzung durch mehr informelle Kontakte ja nicht ausschliesst. Als Faustregel gilt:

Je mehr Personen involviert sind und je häufiger diese Personen wechseln, desto mehr Formalisierung ist notwendig.

Job Rotations und kürzere Secondments sind weitere Ansätze, um Vernetzung und Verständnis zu stärken. Beat Sigrist ist überzeugt, dass die Unternehmenskultur eine wichtige Rolle spielt. «Wir haben bei Sulzer keine Ellenbogenkultur, sondern wir definieren gemeinsam Ziele, die wir dann auch gemeinsam umsetzen.»

Win­win garantiert

Zu verlieren gibt es nichts – zu gewinnen viel. So könnte man die Situation bei der Zusammenarbeit von HR und Kommunikation zusammenfassen. Auch ohne Reorganisation und teure Investitionen in Kommunikationsinstrumente lässt sich die Wirkung der internen Kommunikation durch eine bessere Zusammenarbeit von HR und Kommunikationsabteilung signifikant verbessern. Der höhere Abstimmungsaufwand wird durch Effizienzgewinne (mehr als) kompensiert. Der Zeitpunkt für mehr Kooperation ist günstig. Denn immer mehr CEOs fürchten die Kollateralschäden ihrer tiefgreifenden Veränderungsprojekte und suchen kompetente Unterstützung. Ein abgestimmtes Vorgehen von HR und Kommunikation bringt daher nicht nur die Organisation weiter, sondern stärkt auch die Rolle der Fachfunktionen innerhalb der Organisation.

Wollen Firmen ihre Prozesse international vereinheitlichen, stossen sie, wie das bei Change häufig der Fall ist, auf Ängste und auch Widersprüche. Denn was für das Mutterunternehmen sinnvoll sein kann, ist möglicherweise kontraproduktiv fürs Business am lokalen Standort. Eine 100-prozentige Zentralisierung der HR-Prozesse ist daher nicht erstrebenswert (ein Beitrag von: Stefanie Zeng, HR Today).

 «HR war über Jahrzehnte das Lokalste, was man sich vorstellen kann», meint Willy Wolf, Partner der Proaxia Consulting Group AG und Berater mehrerer Unternehmen, die ihre Prozesse international vereinheitlicht haben. «Früher hat man darunter nur Payroll verstanden und in vielen Ländern ist heute noch die Sekretärin des Vorstandes die HR-Abteilung in Personalunion», konstatiert der Experte und Co-Autor der Studie «Personalmanagement – Herausforderungen durch die Internationalisierung» von 2007. Doch die Realitäten in vielen Schweizer Firmen sind heute anders. Durch Zukäufe ausländischer Unternehmen oder Verlagerung der Produktionsstätten ins Ausland agieren immer mehr Unternehmen global und müssen sich Gedanken darüber machen, ob sie ihre HR-Prozesse zentralisieren wollen. So können sie auf der einen Seite Vergleichbarkeit über Länder oder gar Kontinente herstellen. Andererseits kennen lokale Standorte das Business vor Ort und die herrschende Kultur besser. Ein Widerspruch also.

«Alles, was zählt, sind Wissen, Können und Wollen»

Für Willy Wolf ist die Standardisierung von HR-Prozessen ein ganz normales Change-Thema. «Alles, was dort zählt, sind Wissen, Können und Wollen. Was jemand nicht weiss und nicht kann, das wird er auch nicht wollen. So einfach ist das.» Dass die Einführung einheitlicher Prozesse über genau diese Faktoren läuft, weiss auch Philipp Uschatz. Der HR-Leiter von Swisslog, einem Anbieter von Inhouse-Logistiklösungen mit Niederlassungen in 20 Ländern auf nahezu allen Kontinenten, hat entsprechende Erfahrungen gesammelt: In den vergangenen vier Jahren hat das Unternehmen mit 2000 Mitarbeitern seinen Performance-Management-Prozess vereinheitlicht. «Das ist für uns der zentralste Prozess, die Königsetappe, wenn man so will», erklärt Uschatz. Doch bei so vielen Ländern unter einem Dach läuft nicht alles nach Schema X. «Man kann gar nicht allen das Gleiche zumuten, weil nicht alle auf dem gleichen Wissens- und Erfahrungsstand sind. Dazu muss noch mehr oder minder Überzeugungsarbeit geleistet werden. Manche waren sehr positiv und meldeten sich zum Pilotprojekt an, bei anderen mussten wir Widerstände überwinden. Zudem konnte Corporate HR nicht alle Einheiten gleichzeitig unterstützen.» In Gesprächen mit Experten und HR-Verantwortlichen ist immer wieder die Rede von der 80/20-Regel. Das heisst, 80 Prozent sind zentralisiert, 20 Prozent lokal angepasst. «Das hängt auch stark vom jeweiligen Land ab. Nicht jede Praktik ist auch in jedem Land erfolgreich», weiss Ursula Knorr, Expertin für Internationales HRM an der Universität St.Gallen und mit Willy Wolf Autorin der Studie. «Gerade beim Performance Management ist es entscheidend, welche Einstellungen und Werte jemand in Bezug auf eine Verhaltensbeurteilung hat.» Knorr erinnert sich an ein Projekt in Tansania, dessen Landeskultur kein negatives Feedback kennt. «Dort stösst man mit einheitlichen Prozessen schnell an seine Grenzen.»

Durch die Vereinheitlichung kommt auch die Angst vor Vergleichbarkeit

Dass Copy Paste nicht funktioniert, liegt vor allem an der kulturellen Dimension. Philipp Uschatz, der seit über 10 Jahren im internationalen HR tätig ist, erkennt immer wieder die gleichen Muster, die mit seinem derzeitigen Arbeitgeber nichts zu haben:

• «Am einfachsten ist es in Asien Neuerungen zu implementieren. Die Asiaten sind interessiert und haben ein grundsätzliches Vertrauen in alles, was aus dem Hauptsitz kommt.
  
• Europa ist schon etwas schwieriger, weil es so heterogen ist.
  
• Aber am problematischsten sind die USA. Dort spürt man die Haltung ‹Wir machen es sehr gut, was wollen die uns aus dem Hauptsitz noch beibringen›»,

so Uschatz. Doch nicht nur kulturelle Aspekte lassen Hindernisse entstehen. Für Willy Wolf ist die Frage nach der Vereinheitlichung auch immer eine Frage nach der Transparenz und damit nach Vergleichbarkeit: «Wenn jemand vergleichbar wird, macht das erstmal Angst und verursacht Abwehrreaktionen. Vielleicht muss sich die HR-Abteilung in Frankreich dann beispielsweise die Frage gefallen lassen, warum dort 20 Leute im HR sitzen und in Deutschland nur 10, und das bei der gleichen Anzahl Mitarbeitender.» Die Erklärung dafür könnte ganz einfach sein, dass beispielsweise die Rekrutierung von Experten hier schwieriger ist als dort. «Da spielt dann aber wieder der Markt und nicht die Kultur, und das muss man mit den Betroffenen diskutieren.» Diskutieren, alle an einen Tisch holen, ist auch für Philipp Uschatz zentrales Element im Prozess der Harmonisierung. «Eine Lösung nur in der Schweiz zu testen und dann auf den Rest der Welt zu übertragen, funktioniert nicht.» Ein absolutes Don’t sei es auch, zu stark zu standardisieren.

«Bei uns gibt es noch Raum für Eigeninterpretationen. Es ist wichtig, die Grenzen zu sehen und auch zu respektieren. Wer mit dem Kopf durch die Wand will, erreicht in der Regel gar nichts.»

Das hatten die Autoren der Studie bestätigt; manche Unternehmen waren in ihrem Bestreben, möglichst viel zu vereinheitlichen, zu weit gegangen und hatten gar nicht mehr die Entscheidungsfreiheit, die sie brauchten. «Der Trend ging dahin, Personalbedarf und Einstellungen sowie Gehaltsanpassungen wieder stärker lokal zu belassen», meint Knorr.

Richtig oder falsch gibt es nicht – aber den falschen Zeitpunkt

Hans Bracher, HR-Leiter der RUAG, eines internationalen Technologiekonzerns für Luft- und Raumfahrt sowie Sicherheits- und Wehrtechnik, hat in seinem Unternehmen in den vergangenen Jahren vor allem die Führungskräfteentwicklung vereinheitlicht. Ziel ist es, unter Wahrung von gewissen Landesspezifika ein gemeinsames Verständnis für Werte und Führungsverhalten zu entwickeln. Auf dem Gebiet der HR-Prozesse zeigt sich Hans Bracher pragmatisch und businessorientiert: «Prozessharmonisierungen über die Landesgrenzen hinweg müssen für die operativen Bereiche einen Mehrwert generieren. Ich habe lieber einen Prozess, der rumpelt, aber gelebt wird, als einen toten Hochglanzprozess.» Dass dabei nicht immer alles genau wie in der Schweiz gehandhabt wird, nimmt Bracher gelassen. «Unsere Standorte haben nun einmal unterschiedliche Tempi. Das ist nichts Negatives, wenn das Geschäft läuft. Die Abstände dürfen einfach nicht allzu gross werden.» Richtig und falsch gibt es auch in der Fragestellung der internationalen Vereinheitlichung von Prozessen nicht. «Es gibt nur den richtigen oder falschen Zeitpunkt und Umfang», so Wolf.

Jedes Unternehmen sollte sich fragen, ob und warum es zentrale Prozesse braucht.

Im Zentrum steht dabei vor allem die Frage, ob Kunden und Märkte global beziehungsweise international sind. «Erwarten meine Kunden überall auf der Welt die gleiche Dienstleistung oder den gleichen Service, ist der Druck zum Harmonisieren sicher gegeben», weiss Wolf. Dabei folgen die HR-Prozesse dem Geschäft. «Nehmen Sie das Beispiel McDonald’s. Die haben sicher sehr standardisierte HR-Prozesse. Und der Trend geht dahin, dass die immer globaler werdenden Kunden dies auch nachfragen. Sie gehen zu McDonald’s, weil sie wissen, was sie dort bekommen. Überall auf der Welt», sagt Wolf. Aber auch der Weg zum standardisierten Hamburger-Feeling führt über die lokalen Manager. «Erst wenn der italienische Manager versteht, dass alle seine Angestellten italienisch und englisch sprechen müssen, weil die amerikanischen Touristen in Italien das erwarten, wird er seine Rekrutierung oder seine Personalentwicklung danach ausrichten», so Wolf. Die HR-Prozesse folgen also immer der Logik des Business und führen über den Weg des Wissens, Könnens und schliesslich des Wollens.

Hand aufs Herz: Würden Sie Ihr privates Vermögen einem Finanzberater zur Disposition übertragen, von dem Sie wissen, dass er bei seinen Anlageentscheidungen bereits häufiger danebenlag? (Ein Beitrag von: Stephan Laske und Gerhard Graf, HR Today)

Wenn ja, würden Sie zu Ihrer Absicherung mit ihm vereinbaren, dass Sie sich einmal im Jahr zur Ergebnisbesprechung treffen? Vermutlich lautet Ihre Antwort: «Never ever!» Das wäre auch gut nachvollziehbar. Nicht nachvollziehbar ist, dass ein Grossteil der Schweizer Unternehmen im Hinblick auf ihr «Humanvermögen» in genau dieser Form agiert: Mehr als 80 Prozent der in unserer Studie «Talentpolitik auf dem Prüfstand» Befragten gaben an, dass die Vorgesetzten das kritische Nadelöhr für eine qualifizierte Talententwicklung seien. Man überlässt ihnen die zentrale Entwicklungsverantwortung, obwohl bekannt ist, dass sie kaum Verantwortung übernehmen – dass sie sich also, analog zum Finanzberater, sich nicht gross um das ihnen anvertraute Kapital kümmern. Diese Unternehmen scheinen nach dem Prinzip zu handeln: «Problem erkannt, Augen zugemacht, Problem weg!»

Hervorragende Leute vergrault

Talente führen und fördern – ein «Elchtest» für Führungskräfte.

Die blosse Feststellung eines Mangels kann aber nur ein erster Schritt sein. Wenn weder Ursachen-analyse noch Problemlösung folgen, beschränkt man sich auf unproduktives Jammern – und das ist im Wirtschaftsleben allemal zu wenig. Wir sehen zwei zentrale Ursachen, weshalb Führungskräfte hervorragende Leute oft vergraulen.

• Eine erste Ursache liegt im Geschäftsmodell selbst (wir verwenden hier ganz bewusst den Begriff Geschäftsmodell und nicht Unternehmenskultur): Auf die Frage: «Welche Anreize haben Führungspersonen, Talente zu nominieren und zu fördern?» fanden kaum zwei Prozent unserer Interviewpartner konkrete Antworten. Wenn es im Alltag aber gleichgültig ist, ob diese Aufgabe effizient und effektiv übernommen oder weitgehend ignoriert wird, darf man sich nicht wundern, dass das Thema die Führungskräfte selbst gleichgültig lässt. Es reicht eben nicht, wenn (wie es einer der Gesprächspartner formulierte) die qualifizierte Förderung von Talenten durch ihre Vorgesetzten zwar auf der Homepage, in Führungsleitbildern und -grundsätzen, nicht aber wirklich auf der Business-Agenda steht. Erst kürzlich hat uns der Regionalleiter eines internationalen Konzerns sehr offen erklärt: «Natürlich werden wir alles daransetzen, unsere guten Leute vor dem scharfen Blick der Zentrale zu verstecken!»

• Die zweite Ursache liegt in der persönlichen Haltung und den Kompetenzen der Führungskräfte. Weshalb sich diese gegen-über Talenten oft passiv verhalten, lässt sich von aussen schwer beurteilen. Es ist wohl ein Konglomerat aus mehreren Faktoren: Leistungsvorgaben und Prioritätensetzungen («Ich habe im Tagesgeschäft einfach nicht die Zeit»); Unsicherheit, die der Flucht in den operativen Alltag Nachdruck verleiht; Ignoranz («Weshalb soll man so viel Aufhebens um die jungen Leute machen? Wenn sie gut sind, werden sie sich ohnehin durchsetzen») oder Arroganz («Das einzige Talent im Haus bin ich!»). Die Führung selbstbewusster Talente mag anstrengend sein: Als Führungskraft muss man sich mit deren Ecken und Kanten, deren Kritik- und Widerspruchspotenzial, deren Ansprüchen und Entwicklungsperspektiven aktiv und sichtbar auseinandersetzen. Das ist wirklich Arbeit! Und wenn diese Arbeit nicht wertgeschätzt wird … dann schliesst sich der Kreis.

Talente als Vermögen betrachten

Was ist zu tun? Wir haben zwar keine Patentlösungen, sehen aber wenigstens vier Handlungsansätze.Ein erster, aber nur langfristig wirksamer Ansatz ist die Arbeit an einer Unternehmenskultur, in der Talente als Vermögen verstanden werden. Für dieses Vermögen muss die Unternehmensleitung symbolisch und für alle sichtbar die Verantwortung übernehmen. Gehen Vermögensteile verloren, ist dies ein Problem. Dies müssen auch die Führungsverantwortlichen verstehen. Von ihnen ist zu verlangen, dass sie sorgsam mit dem Vermögen umgehen, es in seinem Wert zu mehren versuchen. Und von der Unternehmung ist zu verlangen, dass sie dies sowohl zur Kenntnis nimmt als auch wertschätzt (nicht zwingend durch finanzielle Belohnungen, jedenfalls aber durch Anerkennung).

Neben der Kulturarbeit braucht es Steuerungsarbeit. Eine Organisation kann es nicht dem Zufall überlassen, ob und in welcher Qualität Führungskräfte die Potenziale in ihrem Einflussbereich entwickeln. Im Vordergrund steht dabei, Verbindlichkeit durch Zielvereinbarungen oder Führungsbilanzen zu sichern.

Fantasievolle individuelle Förderung

Das Führen von Talenten ist eine Herausforderung für das Management.

Die dritte Aufgabe besteht in der Qualifizierungsarbeit der Vorgesetzten selbst. Es gilt, ihnen Unsicherheit zu nehmen und Kompetenzen aufzubauen. Führung von Talenten gelingt nur, wenn die Führungskräfte persönliche Sicherheit durch Kompetenz gewinnen und damit weniger sich selbst als die Aufgabe wichtig nehmen. Erst wenn die (Führungs-)Hähne gelernt haben, dass die Sonne nicht wegen ihnen aufgeht, können sie mit kompetentem Personal angemessen umgehen.

Viertens geht es um die fantasievolle, auf die individuelle Situation abgestimmte Förderung der Talente. Es gibt viele Zugänge, wie dies arbeitsplatznah und in «kreativen Milieus» gestaltet werden kann. Sinnvoll erscheint ein Mix aus internen strategischen Projekten, Task Forces, Innovations-räumen, Blended-Learning-Sequenzen, kollegialer Beratung, Mentoring, Coaching von unten nach oben, Lernpartnerschaften, Supervision etc. Eine zentrale Rolle spielen dabei jedenfalls Erfahrungslernen und das spontane, rasche und wertschätzende Feedback.

Das Führen von Talenten ist eine Herausforderung für das Management. Wer diesen «Elchtest» erfolgreich bestanden hat, hat für die eigene Entwicklung vermutlich am meisten gelernt – bei ihm/ihr können Sie dann auch Ihr Humanvermögen anlegen.

Talentpolitik auf dem Prüfstand – Mit diesem LINK geht es zu weiteren Informationen.