Archiv für die Kategorie „HR Projekte“

Transparent, nachvollziehbar und auf die Unternehmensziele und -kultur massgeschneidert – so präsentiert sich gemäss verschiedenen Fachleuten ein möglichst ideales Salärsystem. Ob Boni ausbezahlt werden oder nicht, spielt darin nur noch eine untergeordnete Rolle. (Ein Beitrag von: Sandra Escher Clauss, HR Today).

Während feste Managergehälter bis weit in die neunziger Jahre des vergangenen Jahrhunderts die Regel waren, hat sich «Pay for Performance» seit rund zehn Jahren sowohl in Grossbetrieben als auch in mittelständischen Unternehmen als Inbegriff fortschrittlicher Managementmethoden durchgesetzt.

Die Begründung: Nur wenn man den Managern ein (monetäres) Rüebli vor die Nase hängt, laufen sie in die richtige Richtung.

Keine Lohnsysteme ab der Stange

Dass dies so einfach nicht ist, haben wissenschaftliche Untersuchungen zum Beispiel von Professor Margit Osterloh von der Universität Zürich schon vor

Das perfekte Bonussystem gibt es noch nicht.

bald zwei Jahren belegt. Und seit dem Zusammenbruch des Finanzsystems Ende des vergangenen Jahres dämmert es auch Politikern und Wirtschaftsführern, dass hohe Chefsaläre nicht zwingend zu hohen Unternehmens-performances führen. Im Gegenteil: Noch nie in der jüngeren Wirtschaftsgeschichte hat es so viele Konkurse, Missmanagements, Betrügereien und Bereicherungen gegeben wie in den vergangenen Jahren.

Viele HR-Verantwortliche, aber auch Geschäftsleitungsmitglieder stellen sich 2009 die Frage: Wie weiter mit den Lohnsystemen? Fakt ist: Das ideale Vergütungssystem existiert nicht. Urs Suter, Senior Consultant beim auf Salärvergleiche spezialisierten Beratungsunternehmen Cepec und selber langjähriger HR-Verantwortlicher in internationalen Unternehmen, rät davon ab, das perfekte System zu suchen. «Wie bei jedem System gibt es auch bei den Salärsystemen nur Annäherungen, die höchstens zu 90 Prozent perfekt sein können. Eine sinnvolle Praktikabilität ist wichtiger als die theoretische Vollkommenheit.»

Auch Barbara Stoelker Reithaar, Dozentin an der School of Management and Law der ZHAW, glaubt nicht an das perfekte und vor allem gerechte Salärsystem. Sie rät den Firmen dazu, vom Best-Practice-Ansatz wegzukommen und sich dem Best-Fit-Ansatz zuzuwenden. «Wer ein Bonus- oder Lohnsystem ab der Stange sucht oder sich einfach einem Trend anhängt, wird kaum Erfolg haben», konstatiert sie. «Den Verantwortlichen für Salärsysteme ist zu empfehlen, ein Salärsystem zu entwickeln, das die Ziele der Unternehmensstrategie umzusetzen vermag und zur Firmenkultur passt.» Der eingeschlagene Weg sollte alle zwei, drei Jahre wieder überprüft und wenn nötig angepasst werden. Und ganz wichtig: «Variable Lohnbestandteile sollten auf diejenigen Mitarbeitenden beschränkt sein, die einen entscheidenden Einfluss auf die Unternehmensperformance haben, und nicht über alle Hierarchiestufen hinweg verteilt werden.»

Fallbeispiel Swisspor

Die Swisspor-Gruppe beherzigt diese Maxime schon seit langem. «Lediglich Kader- und Aussendienstmitarbeitende erhalten neben dem Lohnfixum zusätzlich einen variablen und von der Wertschöpfung abhängigen Lohnbestandteil», umreisst Kommunikationsverantwortliche Cornelia Schaub die Lohnpolitik des Dämmstoffherstellers. «Im Verhältnis zum Grundlohn bildet Letzterer aber nur eine kleine Komponente.» Ein Unikum stellen allerdings die «Superboni» dar. Geht es der Firma gut, so erhalten alle Mitarbeitenden von der Putzfrau bis hin zum CEO einen Extrabatzen – und zwar jeder und jede in derselben Höhe. Festgelegt wird diese Superbonus-Summe durch Bernhard Alpstäg, den Eigentümer, CEO und Patron des Unternehmens. «Mit diesem Geldgeschenk möchten wir allen Mitarbeitern danke sagen und sie am Erfolg teilhaben lassen.»

Fallbeispiel Siemens Building Technologies

Solche Ermessensboni seien für inhabergeführte Unternehmen richtig, betont Urs Suter. «Denn ein Patron kennt meistens alles seine Mitarbeitenden.» In managergeführten Unternehmen seien sie aber unbrauchbar. «Denn hier kennen die Chefs im besten Fall gerade mal die zwei obersten Führungsstufen.» Wenn hier Boni eingesetzt werden, so Suter, dann nur in messbarer Form. «Diese und das Salärsystem allgemein sollten eng an ein messbares System wie zum Beispiel die Balanced Scorecard gekoppelt sein.» Zudem sollten die Vergütungssysteme so gestaltet sein, dass eine innerbetriebliche Lohngerechtigkeit herrscht. «Wenn ich nämlich nicht verstehen kann, warum mein Büronachbar 50000 Franken mehr verdient als ich, dann bin ich auch mit allem Geld der Welt und anderen Retention-Massnahmen nicht mehr motivierbar».

Transparenz und Nachvollziehbarkeit stehen im Zusammenhang mit den Löhnen seit bald zehn Jahren auch im internationalen Headquarter der Division Building Technologies (BT) des Siemens-Konzerns an oberster Stelle. «Wir sind eine Ingenieur-Firma, das spiegelt sich auch in unserem Vergütungssystem. Das Bonussystem ist komplex, aber nachvollziehbar und direkt mit dem Unternehmenserfolg verknüpft», erklärt Sabine Schibli, Head Compensation Benefits BT-Hauptsitz in Zug. In diesem System seien zwar von der Produktion bis zum Management alle Mitarbeitenden mit einem Zielwert am Unternehmenserfolg beteiligt. «Doch während diese Zielwerte bei Mitarbeitenden in der Produktion lediglich bei 2 bis 5 Prozent des Fixgehalts liegen, kann der variable Lohnbestandteil bei Kaderleuten nochmals bis zur Hälfte des Fixlohnes ausmachen». Letztere haben denn auch keine Garantie für einen Bonus. «Die Höhe des Betrages hängt aber vom Erfüllungsgrad der zu Beginn des Jahres definierten Ziele ab», so Schibli.

Finanzielle Anreize und Firmenkultur: Beides ist wichtig

Und diese Ziele sind stark diversifiziert. Sie hängen einerseits an den globalen BT-Finanzzielen sowie an verschiedenen anderen Unternehmenszielen. Daneben erhält jeder Mitarbeitende auch individuelle Ziele.

«Eine solche Diversifikation ist nötig, damit niemand einfach nur seine persönlichen Ziele und damit seinen persönlichen Bonus maximieren kann, sondern alle am selben Strick ziehen müssen»,

erklärt die Compensation-&-Benefits-Verantwortliche. Zudem legt sie Wert darauf, zu betonen, dass BT die Wertschätzung gegenüber ihren Angestellten nicht allein durch die Höhe der Vergütung ausdrücke. «Innerhalb unserer Industrie haben wir sehr gute Anstellungsbedingungen, die für die Mitarbeitenden mehr zählen als ein hoher Bonus.»  Dass exorbitante Löhne nichts bringen ausser Neid, Missgunst und Gier, da sind sich alle Fachleute einig. «Monetäre Anreize völlig zu verteufeln, ist aber auch falsch», sagt Cepec-Berater Urs Suter. «Wir alle sprechen auf Geld an. Aber erst wenn daneben auch noch die Firmenkultur und die persönliche Balance stimmen und die Übereinstimmung der Bonusziele mit den langfristigen Unternehmenszielen gegeben ist, schaut sowohl für das Unternehmen als auch für den Mitarbeitenden das Optimum dabei heraus.»

Die automatische Aussortierung von nicht passenden Bewerbungen wird Realität. Sie macht es möglich die grosse Bewerbungsflut klüger managen zu können.

Der Roboter macht Triage. Nicht jede Bewerbung landet in der Personalabteilung.

Die Personalabteilungen der Grosskonzerne können ein Liedchen davon singen. Jeden Tag treffen spontane Bewerbungen per Post oder auf dem elektronischen Weg ein. Viele passen auf kein Profil und sind auch für kommende Vakanzen kaum von Interesse. Diese Bewerbungsflut muss gesichtet, bewertet und verarbeitet werden. Das bindet viel Arbeitskraft in einer Personalabteilung, die unter Umständen eh schon am Anschlag ist und somit die nötige Aufmerksamkeit nicht zur Verfügung steht, die Perlen vom Rest aussortieren zu können.  Darüberhinaus kostet das viel Geld.

Das Bewerbungsmanagement bei Grosskonzernen ist anspruchsvoll. Spontanbewerbungen können nicht einfach gelöscht oder vergessen werden. Die Sendenden erwarten eine Bestätigung des Eingangs und eine Antwort, die ihnen mitteilen, dass sie zu einem Vorstellungstermin eingeladen werden oder warum sie als zukünftige Mitarbeitende nicht in Frage kommen. Wird nichts gemacht, dann empfinden das viele als arrogant und entwürdigend. Der für viel Geld polierte Ruf wird Schritt für Schritt ramponiert. Ein kluges ‚Employer Branding’ braucht ein ebenbürtiges Triagesystem für spontane Bewerbungen damit es dann nicht plötzlich an allen Ecken und Enden brennt, nur weil die definierten Arbeitsprozesse eine solche Dienstleistung nicht zulassen.

Unter lifehacker.com hat PersonalRadar eine Artikel mit der Headline ‚How Can I Make Sure My Resume Gets Past Resume Robots and into a Human’s Hand?’ gefunden, der darauf hinweist, dass Personalabteilungen in Zukunft vermehrt Unterstützung vom Selektionsroboter erhalten. Der Artikel ist auf Englisch. Mit diesem LINK geht es gleich zum Text. Er gibt Tipps wie man solche Lebensläufe lesende Roboter austrickst und doch noch bei den HR-Mitarbeitenden aus Fleisch und Blut landet.

George Orwell, Autor von '1984'

Auch wenn vieles an George Orwell erinnert, der mit seinem futuristischen Roman ‚1984’, gewisse Entwicklungen vorwegnahm, wird die automatisierte Selektion von Bewerbungen mittels Software bald zum normalen Alltag einer Personalabteilung werden. Es ist nur eine Frage der Zeit.

Wer nur den heute gegebenen Personalpool im Unternehmen im Blick hat, ohne eine Strategie für die kommenden Jahre, der kann nicht erwarten, dass sich aus diesem Pool heraus automatisch die Talente von morgen entwickeln (ein Beitrag von: Gerhard Graf und Stephan Laske, HR Today).

Im Matthäus-Evangelium steht das Gleichnis von den Talenten. Dabei überantwortet ein Herr seinen drei Dienern ein Vermögen – jedem nach seinen Fähigkeiten. Während zwei diese Ressourcen nutzten und das ihnen überlassene Vermögen verdoppelten, sprach der Dritte: «Weil ich Angst hatte, habe ich dein Geld in der Erde versteckt. Hier hast du es wieder.» Die beschriebene Situation erinnert an verbreitete Praktiken in Unternehmen. Versteht man den Ausdruck «Talente» nämlich als Charakterisierung von Fähigkeiten, Fertigkeiten und persönlichen Haltungen (und nicht wie bei Matthäus als Masseinheit für Geld), so vermittelte die Personalpolitik mancher Unternehmen bisher den Eindruck, als stecke man die Talente der Mitarbeiter in den Sparstrumpf und sehe zu, dass sie nicht zur Entfaltung kommen. Heute scheint das nicht anders: «Talent – das ist das Prinzip Hoffnung im Personalwesen» (Erpenbeck/v. Rosenstiel).

Wachstumsbremse Personalmangel

Seit mehr als einer Dekade ist das Thema allgegenwärtig. Fachmagazine, Kongresse, selbst die Wissenschaft ignorieren nicht mehr, dass die demographische Entwicklung in Industrienationen zu Knappheitssituationen beim qualifizierten Fach- und Führungskräftenachwuchs führt. Inzwischen berichten viele Unternehmen, dass Personalmangel zur Wachstumsbremse geworden ist. Schnelle Lösungen sind allerdings nicht in Sicht: Selbst wenn sich das «Reproduktionsverhalten» der Bevölkerung rasch ändern würde (wofür derzeit wenig spricht), bräuchte es 25 bis 30 Jahre, bis die gezeugten «Talente» auf den Arbeitsmarkt kommen. Der Zuzug aus dem Ausland dürfte angesichts einer restriktiven Zuwanderungspolitik kaum Entspannung bringen.

Und ob Entscheidungsträger bereit sind, über ihren meist männlichen Schatten zu springen, wenn es um die Besetzung von Führungspositionen mit Frauen geht, erscheint angesichts der Debatte um die Einführung von Frauenquoten und der geringen Repräsentanz von Frauen in den Leitungsgremien der Unternehmen ebenfalls fraglich . In der Folge ist ein sich intensivierender Wettbewerb um Spitzenkräfte zu erwarten.

Also machen sich Personalverantwortliche auf die Suche nach Talenten. Sie bemühen sich, auf Arbeitsmärkten verborgene Schätze zu heben, mit verschiedenen Tools Leistungsverhalten und Potenziale einzuschätzen, sie weiterzuentwickeln, ihnen Aufstiegsperspektiven zu erschliessen und sie an das Unternehmen zu binden. Seit gut einem Jahr führen wir eine Studie durch, in der wir die Praxis der Talentpolitik systematisch erfassen und u.a. mit Hilfe eines Talentmanagement-Index deren Reifegrad einschätzen. Unter den bisher erfassten 100 Unternehmen befinden sich 70 Prozent der im Dax 30, 80 Prozent der im ATX sowie 55 Prozent der im SMI vertretenen Gesellschaften. Die übrigen sind meist grössere mittelständische Betriebe.

Wo bleibt die Strategie?

Für Schweizer Unternehmen liefert die Studie folgende Kernergebnisse: Auf den ersten Blick schneidet die Schweiz recht gut ab. Mit einem durchschnittlichen Reifegrad von 4,6 (Talentmanagement ist ein durchwegs rational gestalteter HR-Prozess) und im Vergleich zu Deutschland und Österreich mit Werten von 4,5 bzw. 2,8 wird ein mittlerer Level auf der 8-stufigen Skala erreicht. Der durchaus akzeptable Wert relativiert sich allerdings, wenn wir zwischen börsennotierten Unternehmen und dem Schweizer Mittelstand unterscheiden: Während SMI-kotierte Organisationen einen Mittelwert von 5,5 ausweisen, fallen die nicht börsennotierten Betriebe auf einen Wert unter 4,0 zurück. Wie erklärt sich das? Wir können feststellen, dass die mittelständische Schweizer HR-Landschaft tendenziell geprägt ist von Personalarbeit:

• mit geringem strategischem Fokus.
• mit einer ausgefeilten bestandsorientierten Systematik der Talentauswahl zur Entwicklung der heute geforderten Kompetenzen, aber einer schwachen zukunftsorientierten Ausrichtung.
• mit einem durchwegs traditionellen Verständnis der Weiterbildungsmassnahmen von Talenten (Schwerpunkt auf Vorratslernen im Seminarraum statt auf Erfahrungslernen im Arbeitsalltag).
• mit ausgeprägten Schwächen in der Führung von Talenten sowie einer fehlenden Erfolgsmessung.
• die vornehmlich darauf ausgelegt ist, klassische Karrieremuster fortzuschreiben, sich aber nicht ernsthaft den Erwartungen der «Generation Y» stellt.
• welche die Thematik «Karriereentwicklung von Frauen» ausblendet.

Wir können feststellen, dass die mangelnde strategische Ausrichtung als zentrales Defizit heraussticht.

Wenn Personalverantwortliche keine klare Antwort auf die Frage geben können, welche Schlüsselkompetenzen für eine erfolgreiche Geschäftsgestaltung in den kommenden fünf bis sieben Jahren gefordert sind, können sie auch nicht sagen, ob die heutigen Talente das leisten werden, was auf den «strategic key positions» gefordert sein wird.

Von einem heute gegebenen Personalpool auszugehen und zu erwarten, dass sich aus diesem die Erfolgsgaranten von morgen ergeben, entspricht dem obigen Zitat: Man setzt auf das «Prinzip Hoffnung». In einer Diskussion mit dem Personalverantwortlichen eines internationalen Konzerns zu diesem Thema meinte dieser: «Sie haben völlig Recht, aber die Einführung eines strategischen Talentmanagements setzt voraus, dass man überhaupt eine Strategie hat und HR in den Entwicklungsprozess eingebunden ist.» Nun fragt es sich: Wäre es im Interesse der Zukunftsfähigkeit von Unternehmen nicht angemessen, dieses Mass an Professionalität tatsächlich zu praktizieren? Management ist schliesslich kein «Blinde-Kuh-Spiel».

Die Teamgrösse an einer Pizzamahlzeit messen, beim Vorstellungsgespräch seltsame Fragen stellen, für ein Problem die komplette Antilösung suchen, gescheiterte Ideen auszeichnen: Was Firmen sich alles einfallen lassen, um der Kreativität zu grossen Sprüngen zu verhelfen (ein Beitrag von: Franzsika Meier, HR Today).

«Hinterfrage Autorität – besonders die Autorität deiner eigenen langjährigen Überzeugungen.» Das ist einer von 50 Tipps, welche die amerikanische Beratungsfirma Idea Champions auf ihrer Homepage auflistet, zwecks Förderung einer nachhaltigen Innovationskultur. Was zu einer solchen Innovationskultur alles gehört, darüber wird viel geschrieben. Doch was wird in der Realität effektiv getan? 13 Massnahmen, Tipps und Beispiele aus der Praxis:

1. Kleine, wendige Teams oder Die Zwei-Pizza-Regel

Bei Amazon ist man der Meinung, dass grosse Teams zu viel Zeit mit Koordination verbringen. Damit Teams wendig bleiben und Zeit für kreatives Schaffen haben, gilt die «Two Pizza Rule», wie Jens-Uwe Meyer, Autor der Studie «Corporate Creativity», ausführt: Ein Team ist dann zu gross, wenn es mit zwei Pizzas nicht satt wird – Maximalteamgrösse seien daher sieben Personen.

2. Statt der alten Hasen werden die Küken ans Projekt gelassen

Intel bricht manchmal bewusst die Regel, dass die erfahrensten Personen die wichtigsten Projekte betreuen; es werden auch einmal die neuesten Mitarbeiter rangelassen. Der Grund: «Das Management will den ‹Outsider Advantage›, den Vorteil, den der frische Blick von aussen gibt, bewusst nutzen», so die Studie «Corporate Creativity». Denn die «Neuen» probieren Dinge, welche die «Alten» als unmöglich einstufen.

3. Vorbilder jeden Alters

Innovationskultur darf nicht an einzelnen Personen in der Firma hängen, kann aber von Führungspersonen stark beeinflusst werden. Richard Branson (Virgin) oder Steve Jobs (Apple) sind solche – berühmte – Persönlichkeiten. «Das sind nicht mehr 30-Jährige, sondern 50-, 60-Jährige», sagt Innovationsexperte Chris Brügger, «solche Menschen zeigen den Jüngeren, dass in einer Innovationskultur das Alter keine Rolle spielt.»

4. Freiräume, in denen die Leidenschaft aufflammt

Am innovativsten sind die Menschen, wenn sie an Dingen arbeiten können, die sie persönlich interessieren, für die sie Leidenschaft empfinden. Nicht nur Google macht sich dies zunutze und lässt die Angestellten 20 Prozent ihrer Arbeitszeit für eigene Projekte verwenden. Auch Nokia veranstaltet eine Innovation Week, in der kleine Gruppen von Forschern Ideen und Konzepte zu einem selbstgewählten Thema entwickeln. Solche Freiräume sind wichtig: «Wenn Unternehmen Innovation verlangen und dies einfach aufs Tagesgeschäft draufpacken, sollten sie nicht allzu viel erwarten», so Chris Brügger. «Eine Möglichkeit ist zum Beispiel, jeden zweiten Freitagnachmittag zum kreativen Freiraum zu erklären.»

5. Institutionalisierter, aber doch flexibler Austausch

Der Austausch über Abteilungsgrenzen hinweg ist innovationsfördernd. Ein intensiver Austausch findet beim deutschen Unternehmen GKD – Gebr. Kufferath AG statt: «Die innovative, massiv wachsende Firma, die in den Bereichen technische Gewebe und Filter tätig ist, hat jeden Tag halbstündige bis stündige Roundtable-Meetings», sagt Professor Reinhard Prügl, Inhaber des Lehrstuhls für Innovation, Technologie & Entrepreneurship der Zeppelin Universität in Friedrichshafen. «Mitarbeiter aus allen Bereichen diskutieren, bringen neue Ideen ein, sowohl strategisch als auch operativ.» Das Ganze ist freiwillig – und vor allem auch sehr flexibel: Manche kommen in ein Projektteam rein, um kurz eine einzelne Frage zu diskutieren, und gehen zehn Minuten später wieder, nachdem sie ihren Input eingebracht haben.

6. Ausschau nach Start-up-Unternehmern halten

Sollen nur visionäre Menschen eingestellt werden? Nein, auch jene sind gefragt, die neue Ideen scharf analysieren und daraus strukturiert Projekte aufbauen. «Geht es darum, etwas Neues zu entwickeln, so sind oft jene im Team sehr wichtig, die krasse Widerstände aufbauen, die – nicht gleich am Anfang, aber an der richtigen Stelle – nach dem Sinn von entwickelten Ideen fragen», so Reinhard Prügl. Sein Tipp: gescheiterte Start-up-Gründer ins Unternehmen holen. «Sie bringen ein Netzwerk und Know-how mit, sind mutig und ehrgeizig. – Natürlich sollte vor der Einstellung geprüft werden, warum sie mit ihrem Start-up gescheitert sind.»

7. Für Rekrutierung andere Leute an den Tisch holen und schräge Fragen stellen

Dass die Kandidatin beim Bewerbungsgespräch auf ihre Innovationsfreude hin ausgehorcht wird, ist klar. Sinnvoll kann zudem eine Erweiterung der üblichen Interviewsituation sein: «Lassen Sie doch einmal jemanden aus der Spedition mit der Person reden, holen Sie verschiedene Abteilungen an den Tisch», sagt Chris Brügger. Dadurch lasse sich eher abschätzen, ob die Person in die innovative Firmenkultur hineinpasst. «Um herauszufinden, wie eine Person funktioniert, kann man ungewöhnliche Fragen stellen, etwa ‹Was würden Sie verändern, wenn Sie morgen hier Chefin wären?›.» Übrigens: Neue Mitarbeitende sind eine zentrale Quelle für Innovationen.

Reinhard Prügl: «US-Studien belegen, dass bei 72 Prozent der 500 am schnellsten wachsenden amerikanischen Firmen die zentrale Geschäftsidee von einem neuen Mitarbeiter stammt.

Die neue Person hatte ihre Idee bereits beim vorherigen Arbeitgeber, konnte sie aber bei diesem nicht umsetzen …»

8. Scheitern ist nicht nur erlaubt, sondern wird sogar honoriert

Zur Innovationskultur gehört es, Risiken einzugehen. Dies zieht automatisch Fehler nach sich, und Projekte können scheitern. Mitarbeitende brauchen die Gewissheit, dass solche Misserfolge nicht zu negativen Konsequenzen führen. Eine besondere Art, diesbezüglich Vertrauen zu fördern, hat die Tata Group entwickelt: Neben den erfolgreichsten Innovationen prämiert sie auch das wagemutigste Team, «das einen ernsthaften Versuch gestartet hat, eine grosse Innovation voranzubringen, aber dabei nicht erfolgreich war», so die «Corporate Creativity»-Studie.

9. Kreativitätstechniken – alles wird auf den Kopf gestellt

Der Techniken zur Förderung der Kreativität sind viele. Zum Beispiel die Umkehrtechnik: Diskutieren Sie im Team, wie das neue Projekt möglichst schlecht herauskommen könnte. Suchen Sie alles, was man dabei falsch machen könnte. Sie werden staunen, wie viel zusammenkommt. Anschliessend drehen Sie die Negativperspektive um und fragen nach Lösungen dieser «Schwarzmalereiaspekte.

10. Wille zur Innovation auf allen Ebenen – Kreativitätsworkshops auch für die Chefin

Eine innovative Atmosphäre kann dann aufgebaut werden, wenn nicht nur bei einzelnen Personen ein kreativer Geist herrscht, sondern dieser in der Unternehmenskultur verwurzelt ist. Der Innovationsberater Chris Brügger erlebt bei Workshops, die er und Jiri Scherer mit ihrer Firma Denkmotor anbieten, jedoch nicht selten, dass Vorgesetzte nur ihre Mitarbeitenden schicken, selbst aber nicht teilnehmen. «Zumindest eine Begrüssung und Einführung durch die Führungskräfte wäre wünschenswert», so Brügger. Nur so erhalten die Mitarbeitenden das Signal, dass der Wille zur Innovation da ist. Alles andere führt zum Eindruck, dass Kreativität von oben nach unten delegiert wird – also nicht wichtig ist.

11. Wer ist zuständig? Wer gibt Feedback?

Wissen die Mitarbeitenden, an wen sie sich mit einer innovativen Idee wenden können? «Es braucht unkomplizierte Ansprechpartner auf allen Ebenen, sogenannte Idea Representatives», sagt Reinhard Prügl. Diese leiten die Idee entweder weiter oder haben die Kompetenz, für die erste Entwicklung der Idee ein paar Stunden oder Tage Zeit einzuräumen. Wenn der Idee aber überhaupt keine Chance gegeben wird, muss zumindest ein Feedback drinliegen, warum dem so ist. Nichts Schlimmeres für die (aufzubauende) Innovationskultur, als wenn eingereichte Ideen ohne Rückmeldung versanden.

12. Beteiligte bei Projekten: Fach-, Beziehungs- und Entscheidungskompetenz

Erfolgreiche Innovationsprojektteams zeichnen sich laut Prügl unter anderem dadurch aus, dass drei Rollen existieren: jene des Fachpromotors (zum Beispiel aus der Entwicklung), jene des Machtpromotors (er hat Entscheidungskompetenz) sowie jene des Beziehungspromotors (für Kommunikation und Kontakte zuständig). «Allerdings sind diese Rollen nicht per Job description zu vergeben. Man kann nur Bewusstsein dafür schaffen, dass es verschiedene Rollen braucht, um Innovation intern erfolgreich abzuwickeln», so Prügl.

13. Bekanntes Produkt, neuer Markt

Innovation bedeutet oft, etwas Bestehendes abzuwandeln oder in einen neuen Kontext zu transferieren. Reinhard Prügl: «Gerade Familienunternehmen können enorm profitieren, wenn sie sich fragen, wie die stärksten Kompetenzen im Unternehmen technisch weiterentwickelt, allenfalls miteinander kombiniert werden und in neuen Märkten funktionieren könnten.» Seine ISAA-Methode, auch «Technological Competence Leveraging» genannt, unterstützt KMU in diesen Entwicklungs­prozessen.

Mit diesem LINK geht es zur Studie von Jens-Uwe Meyer, Autor von «Corporate Creativity».

Die künftige Arbeitswelt unterscheidet sich grundlegend von der heutigen Realität. Die Unternehmen werden lernen, mit neuen Paradoxien umzugehen. Etwa mit der Tatsache, dass sie ihre besten Mitarbeiter gezielt abstossen müssen, um diese sogenannten Jobnomaden zu einem späteren Zeitpunkt wieder anlocken zu können (ein Beitrag von: Gábor Jánszky, HR Today).

«Stellen Sie sich vor, Sie würden morgen aufwachen und jeder Gegenstand hätte eine eigene IP-Adresse: Ihr Badspiegel, Ihre Kaffeetasse, Ihr Küchentisch, Ihre Handtasche?… Was würden Ihre Kunden von Ihnen verlangen, was würde die Konkurrenz tun und wie würden Sie reagieren?» Dies ist eine Standardfrage, die ich in jeder meiner Zukunftsreden vor Topmanagern stelle.

Ich bin immer wieder überrascht, dass viele Zuhörer bei dieser Frage zusammenzucken, als hätte ich gerade eine unglaubliche Hiobsbotschaft verkündet. Dabei steuern wir schon seit Jahren auf diese Situation hin: Wenn Chiphersteller davon sprechen, jeden Chip mit einer Antenne auszustatten, wenn Computer kleiner und in Alltagsgegenstände eingebaut werden, dann wird jeder Gegenstand zum Internetempfänger. Die Nachfolger von iPad & Co. sind iMirror, iTable und iWallpaper.

Im Jahr 2020 wird es exakt zehn Jahre her sein, dass die Digital Natives in unseren Unternehmen erstmals die Mehrheit stellen.

Arbeitswelt 2020: Führung und HR sind auf der Jagd nach «freien Radikalen».

Im Jahr 2010 haben sie die vorher dominierende Generation der «Babyboomer» vom Spitzenplatz verdrängt. Nun, zehn Jahre später, erobern die Digital Natives die Führungspositionen. Mit ihnen verändern die IT-Technologie, die App-Economy und die Augmented Realities die Arbeitswelten des Jahres 2020. Schritt für Schritt wird in den kommenden Jahren die Internetlogik alle Orte und Geräte des Alltagslebens erobern. Und diese werden damit intelligent: Bildanalyse, Bilderkennung und beobachtende Interfaces sorgen dafür, dass Alltagsgegenstände das Verhalten ihrer Benutzer beobachten, diese Realwelt-Daten mit virtuellen Daten kombinieren und über 3D-Displays in allen Varianten jeweils situationsgerechte Informationen in unseren Alltag einspielen. Doch dieser Siegeszug der Technologie wird in den kommenden Jahren nicht nur die Geschäftsmodelle der Unternehmen gegenüber ihren Kunden ändern. Mindestens ebenso zentral sind die Veränderungen für das HR und die Führungskompetenzen in Unternehmen.

Neue Erwerbsbiografien: ?Die Projektarbeiter

Technologie führt bekanntlich nicht zwangsläufig zu einem Wandel der Werte und Bedürfnisse der Menschen. Aus diesem Grund ist es wesentlich, zusätzlich einen zweiten Trend zu betrachten, der für die Entwicklung der kommenden Jahre prägend scheint. Es ist jene Entwicklung, die zu Patchwork-Identitäten in den Erwerbsbiografien führt. Im Jahr 2020 wird diese Patchwork-Kultur in den Erwerbsbiografien zur Blüte kommen: Sie kennen keine 42-Stunden-Woche, keine geregelte Kaffee- und Mittagspause, keine Hausschuhe im Büro, keine Prämie oder Lohnsteigerung aufgrund langjähriger Betriebszugehörigkeit. Sie wechseln ihre Arbeitgeber oft und schnell. Sie verstehen Arbeit als gestaltbares Element der Selbstverwirklichung in ihrer Patchwork-Biografie.

Nicht nur Partner, Kinder und Wohnorte werden zu Mosaiksteinen des individuellen Biografie-Patchworks, sondern vor allem Jobs, Tätigkeiten und Projekte. Damit unterscheiden sich Projektarbeiter wesentlich von ihren Eltern und den Vertretern der klassischen Industrie- und Angestelltenkultur. Während es Letzteren um den Aufstieg durch Hierarchiestufen und Lohngruppen ging, geht es den neuen Projektarbeitern um Herausforderungen, Lifetime-Balance und Storys. Der zentrale Treiber ist die persönliche Herausforderung und deren Verwertbarkeit auf dem Markt. Der zweite wesentliche Unterschied zwischen Industrie- und Angestelltenkultur auf der einen und den neuen Projektarbeitern auf der anderen Seite ist die Dimension der Kontinuität. Sie spielt im persönlichen Empfinden nur noch eine untergeordnete Rolle.

Nur noch ein Drittel ?Langzeitangestellte

Der Anteil jener Menschen, die in befristeten Verträgen arbeiten, wird bis zum Jahr 2020 auf bis zu 40 Prozent der arbeitenden Bevölkerung steigen. Zugleich sinkt der Anteil der klassischen Langzeitangestellten ebenfalls auf ca. 30 bis 40 Prozent. Die daraus entstehenden Patchwork-Biografien sind den Projektarbeitern keineswegs aufgezwungen.

Zwar handelt es sich um genau jene Zustände, die die heutige Arbeitsmarktpolitik als prekär bezeichnet, doch prekär daran ist allenfalls, dass weder Politik noch Gewerkschaften das Bedürfnis der Menschen nach dieser Projektarbeit sehen.

Jobnomaden sind überall zuhause und höchst flexibel

Die Arbeitsverträge dieser Projektarbeiter werden höchst individuell sein. Je nach persönlicher Lage werden die Arbeitszeiten flexibel vereinbart. Die Honorare für Projektarbeiter bestehen zum Grossteil aus einem geringen Basislohn, der zum Bestreiten der nötigsten monatlichen Ausgaben ausreicht, sowie verschiedenen Erfolgsboni und Unternehmensbeteiligungen.

Jobnomaden anziehen – und dann wieder abstossen

Wer diesen Trend zur Projektwirtschaft konsequent weiterdenkt, muss früher oder später unweigerlich zu der Frage kommen, welche Auswirkung die Patchwork-Identitäten für die Kompetenz und das Wissensmanagement in Unternehmen haben. Die zentrale Herausforderung in der Personalführung wird darin bestehen, jene hochspezialisierten Experten in das Unternehmen zu bekommen, die fachlich und hinsichtlich ihrer Managementskills in der Lage sind, als Innovatoren zu wirken, Spin-offs aufzubauen und als Unternehmer zu denken.

Wenn die Prognose stimmt, dann haben diese Personen kein Interesse, sich stark an ihr Unternehmen zu binden. Sie kommen für ein attraktives Projekt, bleiben für zwei Aufbaujahre und ziehen dann weiter.

Hochspezialisierte Experten werden im Jahr 2020 im Zwei-Jahres-Takt von Unternehmen zu Unternehmen springen, dort jeweils Innovationsprojekte leiten und dann wieder gehen. Sie werden zu Jobnomaden, die wissen, dass sie begehrt und teuer sind. Daraus entstehen ?für Unternehmen grosse Herausforderungen bei der Gewinnung und Bindung dieser Spezialisten, im Management des Unternehmenswissens und in der Motivation dieser Führungskräfte:

• Wie viel Aus- und Weiterbildungsinvestition lohnt sich für Unternehmen, wenn die Jobnomaden sowieso bald wieder weg sind?
• Wie behalten Unternehmen das Wissen der Projektarbeiter im Unternehmen, wenn diese weitergezogen sind?
• Und wie sorgen Unternehmen dafür, dass hervorragende Experten wieder zurückommen können?

Bildlich gesprochen wird es zunehmend die Aufgabe der Unternehmen sein, als Magnete für «freie Radikale» zu wirken. Eine der wesentlichen Strategien wird sein, diese freien Patchworker anzuziehen und strategisch wieder abzustossen. So ungewöhnlich das klingen mag: Das After Employment Marketing wird seine besten Mitarbeiter gezielt abstossen und dafür sorgen, dass Jobnomaden eine neue Aufgabe ausserhalb erhalten. Damit ist die Chance der Rückkehr am wahrscheinlichsten. Die Personalabteilungen der Zukunft werden ein neues Sensorium dafür entwickeln, wann ihre besten Projektarbeiter «abgestossen» werden sollten.

Jobrotation wird zur Pflicht für alle Festangestellten

Aber werden dann diese Patchworker immer oberflächlicher, weil sie von Job zu Job springen und nichts mehr wirklich können? Nach einer Studie der TU Dortmund ist das Gegenteil der Fall. Jobnomaden sind kompetenter als Dauerangestellte, die über längere Zeit die gleiche Arbeit verrichten. Sie sind kreativer und daran gewöhnt, sich Aufgaben- und Problemstellungen aus verschiedenen Blickwinkeln anzusehen. Diese Aussage mögen erfahrene Führungskräfte nur zu gern bestätigen, weil sie an ihre eigenen Praxiserfahrungen im Unternehmen erinnert werden. Doch die Brisanz der Aussage liegt nicht in der Wertschätzung der Jobnomaden. Wesentlich wichtiger ist der Rückschluss auf die anderen, auf die Langzeitangestellten.

Oder kurz gefragt: Wie lange wollen Sie es noch dulden, dass Ihre Langzeitangestellten offenbar inkompetenter als die Jobnomaden sind?

Für die verantwortungsbewusste neue Führungskunst gilt es daher, Strategien zu entwickeln, mit denen die Kompetenz der Langzeitangestellten auf das Niveau der Jobnomaden gebracht werden kann. Die Lösung heisst Jobrotation. Nichts anderes ist das viel besprochene «Google-Prinzip»: Der Online-Riese zwingt seine Mitarbeiter, sich in 20 Prozent ihrer Arbeitszeit mit komplett anderen Dingen zu beschäftigen, als eigentlich in ihrem Arbeitsvertrag stehen. Natürlich ist das ein Gewinn, denn dies steigert die Kreativität und das Engagement – und es hat positiven Einfluss auf die reguläre Arbeit. Um eine permanente erfolgreiche Jobrotation zu organisieren, wird eine innovative Führung im Jahr 2020 die Querkompetenzen der Mitarbeiter in Erfahrung bringen und nutzen. Sie wird Mitarbeiter dazu zwingen, an mehreren Projekten gleichzeitig zu arbeiten. Sie wird in grossem Umfang Sprünge für Mitarbeiter innerhalb des Unternehmens organisieren. Vor allem wird sie aber dafür sorgen, dass Innovation als Arbeitsleistung abrechenbar und sanktionierbar wird.

Durch «Structural Holes» ?innovativer werden

Die Suche nach der richtigen Kompetenz im Allerlei wird anspruchsvoll werden.

Wer diese Zukunftstrends ernst nimmt, der muss sein Führungsverhalten schon heute auf die Aufgabe als strategischer Innovationskoordinator des Unternehmens ausrichten. Die professionelle Führung der Zukunft organisiert die neue fluide Struktur der Unternehmen. Sie steuert und koordiniert die anderen Unternehmensbereiche in Innovationsprozessen, sie denkt mehr und mehr als «Digital Native», sie zwingt Mitarbeiter jetzt schon, sich parallel mit unterschiedlichen Projekten zu beschäftigen, und organisiert deren Sprünge innerhalb des Unternehmens genauso wie das vielzitierte lebenslange Lernen.

Innovative Führungskräfte gehen intensiv auf die Suche nach «Structural Holes». Dies sind Unterschiede zwischen Gruppen und Individuen. Weil soziale Schichten, Milieus, Branchen, Nationalitäten usw. dazu tendieren, sich ausschliesslich untereinander zu begegnen, entstehen zwischen diesen Individuen, Schichten, Milieus, Branchen, Communities automatisch Informationsgräben und Wissenslücken. Diese «Structural Holes» zu überbrücken, bringt Innovation.

Deshalb schauen sich die Innovatoren unter den Führungskräften ihre eigenen Verantwortungsbereiche bewusst und immer wieder aus anderen Blickwinkeln an. Sie suchen das Gespräch mit ganz und gar «artfremden» Personen, um aus deren Sicht- und Denkweise Ideen für die eigenen Probleme abzuleiten. Sie beschäftigen sich intensiv mit branchenfremden Ideen, um neue Lösungen für eigene Probleme zu finden. Um diese strategische Chance zu nutzen, müssen die Unternehmen zwei Dinge lernen, die die Vordenker bereits verstanden haben:

• ?Die neue Führung der Zukunft nutzt nicht nur die Arbeitsleistung der Mitarbeiter in deren Spezialgebieten, sondern führt die Mitarbeiter gezielt in Bereiche, in denen sie sich nicht auskennen.
• ?Die neue Führung anerkennt und belohnt Mitarbeiter gezielt dafür, an Dinge zu denken, für die sie eigentlich nicht bezahlt werden. Sie holt die Querkompetenzen der Mitarbeiter mit ins Unternehmen und macht sie nutzbar.

Die neue Generation 60/80 und die Lösung des Fachkräftemangels

Nicht jeder Strohhalm ist die Lösung.

Gönnen wir uns einen letzten Blick auf den entscheidenden Trend in den Arbeitswelten der Zukunft: natürlich die Demografie! Doch die Alterung der Gesellschaft bedeutet nicht nur, dass weniger Kinder geboren werden. Auch steigt die Lebenserwartung kontinuierlich, etwa um drei Monate pro Jahr. Dies führt mit Blick auf das Jahr 2020 oder gar 2030 dazu, dass die durchschnittliche Lebenserwartung auf 90 Jahre und darüber steigt. 100. Geburtstage wird es fast in jeder Familie geben. Zudem ist ein zweiter Trend relevant: Trotz dieses Anstiegs der Lebenserwartung dehnt sich unsere Pflegephase, jene Phase am Lebensende, in der wir nicht mehr mobil sein können, nicht signifikant aus.

Dies führt zur Entstehung einer komplett neuen und sehr aktiven Lebensphase zwischen 60 und 80, für die unsere Gesellschaft bislang keine Antworten hat. Vor allem führt dies aber bei Menschen zwischen 50 und 60 zum Bewusstsein, dass sie keineswegs «ab sofort auf das Ende warten», sondern noch 30 bis 40 Jahre vor sich haben. Immer mehr werden in diesem Alter einen Neuanfang machen: neuer Job, neues Heim, neue Beziehung? Wir wagen die Prognose, dass für die meisten 60-Jährigen im Jahr 2020 ein Ende des Arbeitslebens nicht vorstellbar sein wird. Denn sie arbeiten nicht für Geld, sondern für das Gefühl, etwas Wichtiges zu tun. So werden sie nach Teilzeitjobs und Projektarbeiten suchen oder im Alter zwischen 50 und 60 Jahren nochmals eine neue Firma gründen. Sie sind aus Sicht von Trendforschern die einzige realistische Lösung für das grösser werdende Problem des Facharbeitermangels.

Das HRM kann die Innovationsfähigkeit von Unternehmen aktiv unterstützen. Ansatzpunkte, um das Innovationsmanagement zu fördern, sind die Governance & Organisation, die strategische Personalplanung sowie die strukturelle und kulturelle Verankerung (ein Beitrag von: Marcel Oertig, HR Today).

Werden die Topmanager von Unternehmen nach ihren wichtigsten strategischen Prioritäten befragt, steht das Thema Innovation seit 2010 wieder zuoberst auf der Agenda. In einer von der Boston Consulting Group (BCG) durchgeführten weltweiten Studie gaben 72 Prozent der befragten Führungskräfte an, dass Innovation zu ihren strategischen Top-3-Prioritäten zählt. Dafür planen gemäss der Studie 61 Prozent der befragten Unternehmen, die Ausgaben für ihre Innovationstätigkeit zu erhöhen. Die Schweiz gilt gemäss verschiedenen Studien als innovativste Volkswirtschaft Europas. Die Rolle als europäischer Innovations-Leader ist erfreulich, aber gleichzeitig auch sehr gefährlich. Denn erstens nimmt der Vorsprung der Schweiz gegenüber vielen EU-Ländern seit einigen Jahren ab, und zweitens hat sich der globale Innovationswettbewerb mit hoher Dynamik verschärft. In ihrer Analyse zur Innovationsfähigkeit der Schweiz identifizierten die Swiss American Chamber of Commerce und die BCG in einer gemeinsamen Studie von 2008 folgenden Handlungsbedarf:

• Steigerung der Anzahl der in der Schweiz ausgebildeten Arbeitskräfte in den Bereichen Science, Engineering sowie Technology
• Ermöglichen einer vereinfachten Immigration von hoch qualifizierten Arbeitskräften
• Schaffen von Rahmenbedingungen und einer Kultur, die Unternehmertum fördert und ermutigt
• Bieten einer regulatorischen Umwelt, die Innovation in bestehenden Unternehmen unterstützt
• Nationaler Effort, die Schweiz als besten Standort für Innovation und Business zu vermarkten

Neben politischen und rechtlichen Rahmenbedingungen für einen innovativen Arbeitsmarkt und den Unternehmensstandort Schweiz sind es insbesondere auch kulturelle und organisationale Aspekte, die die Innovationsfähigkeit von Mitarbeitenden und damit der Unternehmen prägen.

Die grössten Hin­derungsgründe, die Investitionen in Innova­tionen genügend ausschöpfen zu können, liegen gemäss dem erwähnten Innovation ­Report 2010 von BCG in einer risikovermeidenden Unternehmenskultur sowie den zu langen Entwicklungszeiten.

Dazu kommen aber auch Schwierigkeiten bei der Auswahl der richtigen Ideen, der Messbarkeit von Performance, dem unternehmensübergreifenden Management von Schnittstellen, der Incentivierung innovativer Ideen sowie allgemein der notwendigen Unterstützung durch das Management. Hier kann das Human Resources Management ansetzen und das Innovationsmanagement im Unternehmen aktiv unterstützen. Dabei geht es nicht nur um die traditionelle Rolle von HR als Verwalterin des Vorschlagswesens und mehr oder weniger gelungene Prämierungen von Mitarbeiterideen. Vielmehr sollte das HR zusammen mit dem Management eine breite Verankerung von innovationsfördernden Rahmenbedingungen vorantreiben. Verstärkt wird dies durch systematische Innovations- und Entwicklungsprozesse der federführenden Bereiche des Innovationsmanagements, in der Regel die F&E-Abteilung und das Produkt-Management.

Mögliche Ansatzpunkte zur Unterstützung des Innovationsmanagements durch das HRM können wie folgt zusammengefasst werden:

Governance & Organisation

Innovation muss von der Unternehmensspitze als Thema, aber auch als Haltung gewollt beziehungsweise zugelassen und gefördert werden. Auf der normativen Ebene bedeutet dies, innovatives Verhalten als Anspruch in der Personalpolitik und den Führungsleitsätzen zu verankern. Nach der bekannten Formel Können x Wollen x Dürfen gilt es, die motivierenden Rahmenbedingungen für innovationsfähige und -willige Mitarbeitende zu schaffen. Dabei spielt einerseits die Einstellung und Haltung der Führungskräfte eine zentrale Rolle (vgl. später die kulturelle Verankerung) und andererseits auch die Schaffung von innovationsfördernden Strukturen und Prozessen (z.B. flexible Projekt- oder Netzwerkorganisationen sowie kundenorientierte End-to-End-Prozesse).

Hier kann HR ebenfalls einen wichtigen Beitrag leisten, indem innovationsfördernde Organisationsformen und eine entsprechende Arbeitsplatzgestaltung aktiv unterstützt werden. Dazu gehören insbesondere auch moderne Formen der Kooperation (z.B. «open Innovation») sowie der Kollaboration (z.B. gezielter Einsatz von Social Media / Web 2.0). Innovationsprozesse finden je länger, je mehr über die eigenen Unternehmensgrenzen hinweg statt. Der Innovationsfokus soll dabei neben Produkt- und Marktinnovationen insbesondere auch Prozess- und Sozialinnovationen umfassen. Prozessinnovationen führen vielfach zu nachhaltigen Veränderungen in der Wertschöpfungskette eines Unternehmens. Aus HR-Sicht war beziehungsweise ist die Entwicklung hin zu elektronischen HR-Prozessen eine Prozessinnovation, die eine nachhaltige Veränderung der Kundenzugänge und der -bearbeitung ergibt. Die Umsetzung neuer HR-Geschäftsmodelle wäre ohne diese Prozessinnovation kaum denkbar gewesen. Sozialinnovationen betreffen Neuerungen mit Auswirkungen auf das Verhalten des Menschen innerhalb seines sozialen Systems. Beispiele, auf das Unternehmen bezogen, sind unter anderem die Entwicklung und Umsetzung innovativer Arbeitsformen und neuer Laufbahnmodelle, z.B. die Einführung von virtuellen Projektteams oder die Umsetzung von Fachlaufbahnkonzepten.

Strategische Personalplanung

Innovation kommt von Menschen und letztlich wird der Innovationswettbewerb von den Unternehmen gewonnen, denen es gelingt, die dafür notwendigen Kompetenzen rechtzeitig aufzubauen und zu nutzen. Die strategische Personalplanung muss sicherstellen, dass quantitativ wie qualitativ ausreichend Kompetenzen vorhanden sind, um Innovationen schneller und besser als Mitbewerber umzusetzen. Je nach Unternehmen sind dies technologische Kompetenzen, aber häufig auch Kompetenzen im Bereich Kunden- und Service-Excellence. Der Talentwettbewerb hat damit auch wesentlichen Einfluss auf den Innovationswettbewerb. Employer Branding als innovativer Arbeitgeber und zielgruppenspezifisches Personalmarketing für die innovativen Talente werden damit zu einer immer wichtigeren Aufgabe des Personalmanagements. Längst ist es nicht nur Google, die ihren Mitarbeitenden fördernde Rahmenbedingungen wie beispielsweise Zeit für Time-outs bieten, damit diese neben dem Alltagsjob innovative Ideen generieren können.

Strukturelle Verankerung

Mit struktureller Verankerung ist gemeint, dass die Innovationskompetenzen in den bestehenden (oder allenfalls neu zu entwickelnden) HR-Systemen und -Prozessen abgebildet werden müssen. Dies hilft auch, die Nachhaltigkeit der Innovationsfähigkeiten sicherzustellen. Wird Innovation als wichtige Kompetenz im Kompetenzmodell aufgenommen, muss diese für die Anwendung in der Rekrutierung, Beurteilung, Entwicklung und Honorierung entsprechend operationalisiert werden.

Die Definition von Innovationskompetenz ist spezifisch auf die Anforderungen des Unternehmens auszurichten. Dazu gehört in der Regel das Erkennen von relevanten Trends und Chancen sowie die nutzenstiftende Umsetzung in den eigenen Arbeitsbereich.

Innovationskompetenz umfasst in Unternehmen aber auch die Fähigkeit, organisationsübergreifende Kompetenzen zu koordinieren und kooperativ in Innovationsteams mitzuwirken. Incentive-Systeme sind so auszurichten, dass sie die richtigen Anreize in Bezug auf die Förderung dieser Kompetenzen setzen. Damit Wissen in internationalen Forschungsteams geteilt wird, kann beispielsweise eine Teamhonorierung sinnvoller sein als Prämierungen von Einzelleistungen. Zur strukturellen Verankerung gehören auch ein Werkzeugkoffer mit Methoden und Prozessen (z.B. State-Gate-Prozess, Kreativitätstechniken etc.) sowie die Förderung und der gezielte Einsatz von entsprechenden Tools (z.B. Networking- und Kollaborationstools im Web 2.06). Weiter kann HR über Trainings die Anwendung von Innovationsprozessen und -methoden unterstützen.

Kulturelle Verankerung

Der wohl wesentlichste Aspekt für erfolgreiche Innovationstätigkeit im Unternehmen liegt in einer innovationsfördernden Unternehmenskultur, insbesondere auch der Führungskultur.

Dabei gilt es, in der Führung die richtige Balance zwischen Ordnungwahren und Freiraumgeben zu finden. Schlanke, unbürokratische Entscheidungsprozesse und eine unternehmerisch geprägte Führungskultur, die auch Mut zum Risiko einschliesst und Fehler zulässt, generieren den Nährboden für Innovationen.

Führungskräfte müssen den Ideen der Mitarbeitenden Vertrauen schenken; das klassische Vorschlagswesen kann sich damit zu einem Innovations-Empowerment entwickeln. Teams mit hoher Diversität (bezogen auf Nationalität, Geschlecht, Alter etc.) können – sofern die Zusammenarbeit konstruktiv gestaltet werden kann – einen höheren Innovationsgrad erreichen, als dies bei homogenen Teams möglich ist. Voraussetzung, damit z.B. interkulturell zusammengesetzte Teams eine hohe Innovationsleistung erbringen können, ist eine «synergetische Form der Zusammenarbeit». Das kreative Potenzial des Teams wird gezielt genutzt und Konflikte werden vermieden, indem sie sich auf gemeinsame Regeln einigen, die mit den unterschiedlichen kulturellen Normen der Teammitglieder vereinbar sind.

Mitarbeitende in Grossbritannien, Produktionsstätten in China, Lieferanten aus der Türkei: Wirtschaftsbeziehungen werden immer internationaler. Die HR-Abteilung spielt dabei eine zentrale Rolle und muss drei Komponenten in Einklang bringen (ein Beitrag von: Ingrid Katharina Geiger, HR Today).

Die Schweiz ist ein relativ kleines Land, aber ganz gross als internationale Drehscheibe für Produktionsfaktoren wie Kapital, Rohstoffe, Arbeit und Know-how. Weltweit ist die Schweiz bekannt als attraktiver Finanzplatz. Weniger bekannt ist, dass in der Schweiz ein grosser Teil des internationalen Rohstoffhandels erfolgt. Die Schweiz ist Sitz zahlreicher internationaler Organisationen und renommierter Forschungseinrichtungen sowie weltweit tätiger Unternehmen. Zu diesen Unternehmen gehört auch der weltgrösste Personaldienstleister.

Die Schweiz gilt als eines der wettbewerbsfähigsten Länder der Welt mit einer hohen Innovationskraft und Exportquote.

Lokale Standortvorteile einerseits und der hohe Internationalisierungsgrad andererseits ergänzen sich und halten die Schweiz in einer hervorragenden Position. Beide Faktoren üben eine hohe Anziehungskraft auf Spitzenkräfte in aller Welt aus und führen zu einem Brain Gain. Dieses rund um den Globus gewonnene Humankapital trägt in der Form von Kenntnissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten sowie innovativen Ideen nachhaltig zum Wohlstand der Schweiz bei. Schweizer Unternehmen sind also über alle Grenzen stark verflochten und verfügen über Personal aus und in aller Welt. Das HR-Management unterstützt und fördert den Erfolg auf dem weltweiten Parkett. Das ist nicht einfach, denn globales HR-Management ist weitaus mehr als die geografische Ausdehnung der HR-Prozesse über nationale Grenzen hinaus.

Die drei Komponenten des globalen HR-Managements

Das Globale gehört heute zum Geschäftsalltag des HR-Managements. Aber was genau bedeutet globales HR-Management? Um ein besseres Verständnis zu gewinnen, ist es sinnvoll, globales HR-Management differenzierter zu betrachten. Globales HR-Management umfasst drei Komponenten:

• Die internationale HR-Komponente erarbeitet fundierte Lösungen zu Fragen, die bei grenzüberschreitender Tätigkeit, Auslandsentsendung oder Beschäftigung ausländischer Mitarbeitender aufgeworfen werden.
• Die interkulturelle HR-Komponente fördert die erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Kulturen.
• Die Diversity-Komponente sorgt für einen fairen Umgang mit Vielfalt (Diversity).

Die internationale Komponente

Zur internationalen Komponente des globalen HRM gehört die Bearbeitung personalbezogener Fragen, die bei der Überschreitung nationaler Grenzen angestossen werden. Das Überschreiten nationaler Grenzen kann sowohl durch das Personal als auch durch das Unternehmen etwa im Rahmen einer Auslandsverlagerung erfolgen. Auf der Ebene des Personals können bei einer grenzüberschreitenden Tätigkeit und Personaleinsätzen im Ausland oder Beschäftigung ausländischer Mitarbeitender viele Fragen entstehen. Das Spektrum an Fragen reicht von A wie Arbeitsbewilligung bis Z wie Zeitzonen. Dazwischen liegen Themen wie nationale Arbeitsgesetze, Sozialversicherung bei internationalen Personaleinsätzen oder die Berücksichtigung von Währungsschwankungen, Kaufkraft sowie Zulagen bei der Berechnung des Salärs. Bilaterale Abkommen erleichtern die Arbeit des HR-Managements etwa bei der internationalen Personalrekrutierung und bei Entsendungen ins Ausland, aber das Personalmanagement muss gut über den Inhalt und die Aktualität der Verträge informiert sein.

Internationale Tätigkeit erhöht Chancen, aber auch Risiken. Das Personalmanagement trägt eine besondere Verantwortung für das Wohlergehen des Personals in aller Welt.

Gefahren können unerwartet entstehen und das Personalmanagement ist gefordert, sofort angemessene Massnahmen zu ergreifen. Die letzten Monate haben eindrücklich gezeigt, welche Gefahrenlagen sich entwickeln können: verheerende Erdbeben, Wirbelstürme, Tsunamis sowie Pandemien und Nuklearkatastrophen oder auch Entführungen mit Lösegeldforderungen, terroristische Anschläge sowie Volksaufstände und Bürgerkriege. Auf der Ebene des Unternehmens unterstützt das Personalmanagement den Internationalisierungsprozess. Die Internationalisierung ist nicht nur eine Angelegenheit von Grossunternehmen. Auch kleinere und mittlere Unternehmen können einen erstaunlich hohen Grad an Internationalität aufweisen, gemessen an Vermögen, Umsatz und Personal im Ausland.

Die Internationalisierung kennt viele Formen (von A wie Akquisition bis Z wie Zweigstelle im Ausland). Das HR-Management unterstützt den Erfolg des Prozesses durch vorbereitende Massnahmen wie HR-Due Diligence und begleitende Massnahmen wie internationale Rekrutierung und Personalentwicklung.

Die interkulturelle Komponente

Die interkulturelle Komponente des globalen HRM erwächst aus dem Bedarf an nachhaltig guter Zusammenarbeit zwischen den Kulturen. Das Besondere an Kultur ist, dass kulturelle Wertorientierungen, Massstäbe, Symbole und Praktiken ganz selbstverständlich Anwendung finden. Mit der Kultur verhält es sich wie mit der Grammatik der Muttersprache. Man nutzt sie, ohne darüber nachzudenken oder sie ständig in Zweifel zu ziehen. Kulturelle Unterschiede können einerseits zu Irritationen und Missverständnissen führen und andererseits als wertvolle Lernimpulse genutzt werden, neue Perspektiven erschliessen lassen und in Innovationen münden. Die interkulturelle Komponente finden wir in vielen Aspekten des Personalmanagements. So kann es sein, dass bei der Erfassung der Stammdaten nach dem Bürgerort («Heimatort») gefragt wird. Der so genannte Heimatort ist ein schweizerisches Artefakt und in keinem Land der Welt gibt es eine Entsprechung. Auch die Art und Weise des Kommunizierens ist von Kultur beeinflusst. Personen beispielsweise, die gelernt haben, auch unangenehme Dinge direkt zur Sprache zu bringen, werden in einer Kultur, welche die indirekte Kommunikation positiv wertet, als rechthaberisch oder gar aggressiv angesehen. Und umgekehrt: Personen, die Unangenehmes indirekt formulieren, laufen in einem anderen kulturellen Kontext Gefahr, als überzogen freundlich oder gar als unehrlich eingeschätzt zu werden. Ein Personalgespräch in einem interkulturellen Zusammenhang kann also schwierig werden. Kultur kann auch die Akzeptanz von Hierarchie oder einer bestimmten Führungskraft bzw. eines Führungsstils beeinflussen. Leute, die eine klare und konstante hierarchische Zuordnung wichtig finden, tun sich schwer mit der Arbeit in temporären und nahezu hierarchiefreien Teams, in welchen nur das Ergebnis zählen soll. Die interkulturelle Komponente bezieht sich nicht nur auf Aktivitäten im Ausland. Sie ist auch auf lokaler Ebene wichtig, wenn es beispielsweise um die effektive Arbeit von multikulturellen Teams geht oder die erfolgreiche Integration von ausländischen Mitarbeitenden beziehungsweise Reintegration von Expats gefordert ist.

Interkulturelle Kompetenz im HR-Management und im Unternehmen ist eine Schlüsselkompetenz geworden.

Die Diversity-Komponente

Die Diversity-Komponente des globalen HRM trägt der sozialen Vielfalt und der steten Veränderung Rechnung. Es sind verschiedene Faktoren, die Diversität fördern. Zu diesen Faktoren gehören nicht nur die Globalisierung und die internationale Migration, sondern auch der allgemeine Wertewandel und demografische Verschiebungen. Der Begriff Diversity verweist auf die Gefahr der Diskriminierung von Minderheiten durch dominante Gruppen. Was unter Minderheit verstanden wird, das kann von Land zu Land unterschiedlich sein. In der Gesetzgebung der EU-Mitgliedstaaten beispielsweise zählen Aspekte wie

• ethnische Herkunft oder «Rasse»,
• Religion und Weltanschauung,
• gesundheitliche Situation, Alter,
• sexuelle Orientierung sowie Gender (soziokulturelle Geschlechterrollen)

dazu. Das Risiko, diskriminiert zu werden, besteht für Angehörige von sozialen Minderheiten nicht nur auf der gesellschaftlichen Ebene, sondern auch im Arbeitsumfeld. Verstösse gegen nationale Gleichstellungsgesetze können Unternehmen empfindlich treffen. So musste beispielsweise ein grosses Schweizer Unternehmen im Jahr 2010 in den USA eine Strafe in dreistelliger Millionenhöhe wegen nachweislicher Diskriminierung zahlen. Das so genannte Diversity Management erfüllt keinen menschenfreundlichen Selbstzweck. Der faire und inklusive Umgang mit allen Mitarbeitenden ist mit zwei grossen Zielen verbunden, die sich positiv auf das finanzielle Ergebnis eines Unternehmens auswirken:

• Zum einen geht es darum, bestehende Gesetze einzuhalten (Diversity Compliance) sowie Image schädigende und teure Gerichtsverfahren bzw. Strafen wegen diskriminierender Verfahrensweisen zu vermeiden.
• Zum anderen sollen vorhandene Personalressourcen optimal eingesetzt und genutzt sowie ein positives Arbeitgeberimage bei Mitarbeitenden und Stakeholdern in aller Welt aufgebaut werden.

Darüber hinaus haben weltoffene Unternehmen erkannt, dass Diversity auf der Führungs- und Personalebene eine Quelle für marktfähige Innovationen ist und die Akzeptanz von Produkten bei den immer vielfältiger werdenden Kundengruppen im In- und Ausland steigern kann.

Das Personalmanagement trägt eine besondere Verantwortung für die Vielfalt im Unternehmen und es gibt zahlreiche Handlungsmöglichkeiten. Zu diesen Möglichkeiten gehört nicht nur eine Verpflichtung zur Fairness im Leitbild. Denkbar sind anonyme Bewerbungsverfahren, damit bei der ersten Selektion keine negativen Zuschreibungen etwa bei ausländisch tönenden Namen Einfluss nehmen. Signalwirkung haben ein achtsamer Umgang mit Feiertagen verschiedener Religionen und die Berücksichtigung von Geboten (beispielsweise Einhalten von Fastenzeiten) bei der Einsatzplanung. Nützlich sind Mentoring-Programme, die Angehörige von Minderheiten unterstützen, diskriminierende Aufstiegsbarrieren zu überwinden.

Globales HRM fordert Fach- und Führungskräfte

Der globale Alltag des HR-Managements ist ausserordentlich anspruchsvoll. Die nähere Betrachtung der drei Komponenten des globalen HR-Managements zeigt, dass spätestens an der nationalen Grenze gewohnte Standards aufhören und eine Vielzahl anderer Standards sowie «weisse Flecken» das HR-Management herausfordern. Globales HR-Management macht mehr Arbeit und die Leistungen des HR-Managements unterliegen einer erhöhten Komplexität und Dynamik. Die Komplexität entsteht durch die besondere Doppelaufgabe und durch die drei Komponenten des HR-Managements. Die Doppelaufgabe besteht darin, sowohl das HR-Team als auch das ganze Personal des Unternehmens fit zu machen für grenzüberschreitendes Denken und Handeln. Der Erfolg hängt wesentlich davon ab, ob die drei Komponenten des HR-Managements angemessen berücksichtigt und stets neu auf den Unternehmenskontext abgestimmt werden. Darüber hinaus muss das globale HR-Management einen Umgang mit der erhöhten Dynamik finden. Diese zeigt sich beispielsweise in neuen bilateralen Abkommen, Internationalisierungssprüngen des Unternehmens, plötzlich auftretenden Wechselkursschwankun-gen oder unerwarteten Gefahrenlagen für das Personal weltweit. Im globalen Prozess gewinnt HR-Management an Bedeutung für das Unternehmen, weil Personal eine ganz besondere Ressource ist.

Das Wissen und die Ideen des Personals werden immer mehr zum Erfolgsfaktor für das Unternehmen. Schlaue Köpfe, die Ideen einbringen und zu marktfähigen Innovationen entwickeln, sind international gefragt und sichern Wettbewerbsvorteile.

Talente und Hochqualifizierte können und wollen ihre Potenziale allerdings nur dort nachhaltig entfalten, wo sie einen wertschätzenden Arbeitszusammenhang vorfinden. Globales HR-Management mit seiner internationalen und interkulturellen Orientierung sowie seinem fairen Umgang mit sozialer Vielfalt leistet dazu einen wertvollen Beitrag.

Immer mehr Frauen schliessen ein Studium ab – doch gelingt ihnen dann auch ein zufrieden stellender Berufseinstieg und eine Weiter-entwicklung im Berufsleben? Wie kann der Übergang von der Hochschule in die Praxis optimal gestaltet werden? Zwei Forschungsprojekte der ZHAW haben die Situation von Fachhochschul-absolventinnen genauer untersucht (ein Beitrag von: Sylvia Manchen Spörr, HR Today).

Frauen sind nach wie vor in Arbeitsfeldern und -positionen mit geringerem Einkommen und geringeren Aufstiegschancen tätig. Diese unbestrittene Tatsache gilt auch für Frauen in hochqualifizierten Berufen, wie Erhebungen des Bundesamtes für Statistik zur Situation der Hochschulabsolventen und -absolventinnen fünf Jahre nach Berufseintritt in der Schweiz deutlich machen. Doch nicht nur sind sie seltener in Führungspositionen als ihre männlichen Berufskollegen und in Erwerbszweigen beschäftigt, die weniger gut bezahlt sind. Darüber hinaus besetzen sie häufiger Stellen, die ihrem Qualifikationsniveau nicht gerecht werden. Eine solche Ausbildungsniveauinadäquanz liegt dann vor, wenn für eine Stelle gar kein Hochschulabschluss verlangt wurde oder diese nicht der Studienrichtung entspricht.

Unterforderung am Arbeitsplatz

Fünf Jahre nach Abschluss haben 57,6 Prozent der männlichen Absolventen leitende Stellen inne, während nur 39,3 Prozent der Absolventinnen eine Leitungsfunktion ausüben. Ausserdem verzeichnen 32,4 Prozent aller Männer einen beruflichen Aufstieg innerhalb der ersten fünf Jahre nach Abschluss, während dies nur 24,6 Prozent der Frauen erreichten. 27,6 Prozent aller Fachhochschulabsolventinnen geben an, dass ein Hochschulabschluss für ihre aktuelle Tätigkeit nicht verlangt wurde, dies gegenüber 19,4 Prozent der Absolventen. Vor allem im Bereich Wirtschaft und Dienstleistungen ist dies ein grosses Problem: «Abgänger/-innen der Fachhochschulen sind häufiger auf Stellen tätig, für welche nicht zwingend eine spezifische Fachrichtung hätte studiert werden müssen bzw. für welche nicht zwingend ein Hochschulabschluss notwendig gewesen wäre. Dies zeigt sich vor allem bei den Absolvent/-innen des Fachbereichs Wirtschaft und Dienstleistungen, wo ein Viertel der Befragten eine berufliche Tätigkeit ausübt, die keinen Hochschulabschluss verlangt (BfS, 2008, S.18).»

In einer schriftlichen Befragung der ZHAW bei 180 Berufseinsteigerinnen in wirtschaftlichen und technischen Bereichen in der Deutschschweiz zeigte sich, dass 50 Prozent der Befragten sich in ihrer Arbeit unterfordert fühlten. Mit der qualitativen Unterforderung gingen auch eine geringere Zufriedenheit mit der Arbeit sowie die Tendenz, das Berufsfeld zu wechseln, einher. Dieses Phänomen ist aus der Literatur als «Drehtüreneffekt» bekannt. Beispielsweise treten inzwischen nicht nur deutlich weniger Frauen in den IT-Sektor ein, sondern viele verlassen ihn auch nach kurzer Zeit wieder und wenden sich anderen Berufsfeldern oder anderen Bereichen innerhalb der Branche zu. Dadurch erfolgt eine geschlechtsspezifische Verteilung im Arbeitsmarkt mit Männern auf der Seite der Programmier- und Analysetätigkeiten und Frauen in administrativen Aufgabenkreisen. Der Wirtschaft gehen dadurch sowohl hochqualifizierte Arbeitskräfte als auch die investierte Einarbeitungszeit verloren. Zu dieser unbefriedigenden Situation beim Berufseinstieg tragen sowohl die Fachhochschulabsolventinnen selber durch ihr Verhalten bei als auch die Betriebe durch die Gestaltung von kulturellen und organisationalen Faktoren.

Karriereplanung oft vernachlässigt

Die befragten Absolventinnen gaben als Schwierigkeit beim Berufseinstieg häufig eine fehlende oder falsche Karriereplanung an. Sie berichten von einer falschen Stellenwahl, indem sie Stellen akzeptierten, die sie unterforderten und bei denen sie das gelernte Wissen nicht anwenden konnten. Das liegt vor allem daran, dass sie die eigenen Fähigkeiten unterschätzen. Zum Zweiten scheinen die Karrierepläne beim Berufseinstieg noch zu offen gewesen zu sein. Der Entscheid für ein klares Berufsziel erfolgte erst in den ersten Jahren der Berufstätigkeit. Zum Dritten glichen viele Frauen noch Fehlentscheide aus dem Studium aus, das heisst, viele Studentinnen erkannten erst gegen Ende des Studiums, in welche Richtung sie gehen wollten, und mussten daher nach dem Abschluss Praktika oder Assistenzen leisten, um ihr Ziel zu erreichen. So wird dann auch die «Karriereplanung» von den Frauen selber 62-mal als häufigster Ratschlag für Berufseinsteigerinnen genannt. Mangelndes Selbstvertrauen und Unsicherheit sehen befragte Teilnehmerinnen eines Mentoringprojekts als wichtigste innere Barrieren, die sie am Aufstieg hindern: «Am häufigsten […] geben die Teilnehmerinnen an, dass innere Barrieren und psychische Dispositionen sie selbst an der Erreichung einer Führungsposition hinderten. [...] Bei den inneren Barrieren von Frauen nennen die Befragten mangelndes Selbstbewusstsein und Unsicherheit, zu grosse Bescheidenheit, aber auch eine zu gering ausgeprägte Konfliktfähigkeit und Probleme von Frauen, mit Nähe und Distanz in Arbeitsbeziehungen souverän umzugehen.» (5, S. 96).

Rund ein Viertel der befragten Berufseinsteigerinnen erlebte, dass man ihnen aufgrund des Geschlechtes zunächst skeptisch begegnete. Sie beschreiben, dass sich diese Skepsis unter anderem in Geschlechterstereotypen des Umfeldes zeigt. In der Praxis scheint eine junge Frau in der Chefinnenrolle zu Beginn noch Irritation auszulösen:

«So geschah es mir zu Beginn meiner Tätigkeit oft, dass ich mit der Frage ‹Kann Ihr Chef heute nicht teilnehmen?› konfrontiert wurde, und die Männern reagierten dann meist mit Überraschung, wenn ich erwiderte, dass ich diesen Job selber mache! In der Zwischenzeit kennen mich die Männer, und die Zusammenarbeit ist nun einfacher».

Ausserdem werden «mangelnde Akzeptanz bei männlichen Führungskräften/im Team» sowie die Schwierigkeit, «Zugang zu der verschworenen Männergemeinschaft zu finden», beschrieben. Ausbleibende fachliche Anerkennung wird von rund 10 Prozent der Frauen genannt; dass man sich erst beweisen musste, um als kompetent wahrgenommen zu werden, und andererseits trotz hervorragender Leistungen nicht ernst genommen wurde: «In einer von Männern dominierten Bankenwelt als Frau einen Platz zu finden, war und ist schwierig und eine Gratwanderung. Man wird häufig trotz hervorragendem Leistungsausweis und Berufserfahrung nicht ernst genommen», lautete der konkrete Kommentar einer Absolventin im Fragebogen. Die Gründe dafür werden von den Befragten zum einen im Geschlecht vermutet, zum andern aber auch im Status der Anfängerin mit wenig Berufserfahrung. Je grösser der Anteil der Männer im direkten Arbeitsumfeld ist, desto häufiger wird diese Skepsis erlebt. Entsprechend wünschen sich die Frauen ein ausgeglicheneres Umfeld.

Organisation durch die Vorgesetzten

In einer qualitativen Untersuchung zur Unternehmenskultur von zwei schweizerischen technischen Betrieben konnte ein Forschungsteam der ZHAW zeigen (6), dass angemessene, interessante und vielfältige Arbeitsaufgaben von Einsteigerinnen als sehr motivierend und identitätsstiftend erlebt werden. In einer Hospitation konnten Einsteigerinnen beispielsweise inhaltlich die fachlichen Kompetenzen aus dem Studium einsetzen, um Probleme bei der Entwicklung eines elektrotechnischen Produktes zu lösen. Das Anforderungsniveau der Aufgaben war nicht zu hoch, jedoch hoch genug und herausfordernd, sodass über die Arbeit hinaus «geknobelt» wurde, um eine Lösung zu finden. Die Orientierung in komplexen Arbeitstätigkeiten in einer Firma beispielsweise als Ingenieurin kann jedoch bis zu zwei Jahre dauern. Den Vorgesetzten gelingt es in der Einführungsphase nicht immer, die passenden Aufgaben bereitzustellen. Teilweise müssen sich die Mitarbeitenden ihre Aufgaben selbst suchen und sind orientierungslos. Ein enger Kontakt zu Beginn, bei dem Arbeitsaufgaben definiert werden, in denen direkt die Kompetenzen aus der Ausbildung eingebracht werden können und bei denen regelmässig Feedback über die Aufgabenerfüllung gegeben wird, stellte sich als Best Practice in den Betrieben heraus. Ansprechbarkeit der Vorgesetzten, Ermutigung und Feedback zu Beginn sind Erfolgsfaktoren, während sich eine passive Laissez-faire-Haltung negativ auf die Arbeitszufriedenheit und die berufliche Entwicklung auswirkt.

Tipps für die Praxis

Aufgrund der Erfahrungen in der Berufswelt erscheint es wichtig, dass die jungen Frauen ihre Karriere schon während des Studiums bewusster planen und dann bei der Stellensuche nicht die erstbeste Gelegenheit wahrnehmen, sondern selbstbewusster auswählen. Die Absolventinnen müssen eine für sich persönlich stimmige Kommunikationsstrategie entwickeln, mit der anfänglichen Skepsis des Umfelds umzugehen. Vorgesetzte sollten sich Zeit für die Einführung neuer Mitarbeitender nehmen, Aufgaben für diese planen und sie betreuen. Indem sie ansprechbar sind und die jungen Frauen ermutigen, können sie die Entwicklung von beruflichem Selbstvertrauen unterstützen. Sie sollten sensibel für Genderthemen sein und beispielsweise gruppendynamische Effekte bei der Aufgabenverteilung und beim Teamklima erkennen. Dies kann in der innerbetrieblichen Weiterbildung geschult werden. Einführungsprogramme und Patensysteme wirken sich positiv aus und führen zu einem erfolgreichen, zufriedenstellenden Berufseinstieg. Hier kann die Firma Angebote zur Verfügung stellen.

Veränderungsprozesse benötigen bekanntlich eine gute begleitende Kommunikation. Und Firmen, die aus den Veränderungsprozessen nicht mehr herauskommen, brauchen eine Kommunikation, welche den Mitarbeitenden Stabilität zu geben vermag (ein Beitrag von: Franziska Meier, HR Today).

Ein Verkäufer im Laden eines Telekommunikationsanbieters ist ständig am Lernen: Um die Kunden kompetent beraten zu können, muss er stets über die neuen Modelle und Anwendungen auf dem Laufenden sein. In mehreren Branchen ist dieser Zustand des ständigen Lernens beziehungsweise der ständigen Veränderung in den letzten Jahren Realität geworden: in der Telekommunikation, der Computer-, der Unterhaltungsindustrie – und nicht nur dort.

Der schnelllebige Markt führt zu immer neuen Produkten und damit oft auch zu ständig neuen Prozessen und Strukturen.

Das ist nicht für alle negativ. Der Organisationsentwickler und Pädagoge Volker Kiel, Dozent und Berater Leadership, Coaching und Change Management am Institut für Angewandte Psychologie der ZHAW, begegnet in Firmen immer wieder Menschen, die das Bedürfnis haben, zu gestalten. Doch für viele Berufstätige ist fehlende Stabilität ein Grund für Unzufriedenheit und Ängste. Darum sollten betroffene Unternehmen durch Kommunikation und weitere Massnahmen eine Kultur schaffen, in der die Mitarbeitenden bereit sind, die ständigen Veränderungen nicht nur zu ertragen, sondern nach Möglichkeit auch mitzugestalten.

Abgenutzte Floskeln wie «Change als Chance sehen» sind zu vermeiden

Der erste Schritt setzt bei den Begrifflichkeiten an. «Change», «Change Management» und «Veränderung» sind bei vielen negativ besetzt. Es gilt also aufzuzeigen, dass Veränderung auch positiv sein kann. Ein Unternehmen könnte zum Beispiel, so Change-Experte Volker Kiel, seine Geschichte durchleuchten und den Mitarbeitenden Erfolgsstorys aufzeigen, die durch Veränderungsprozesse ermöglicht wurden. Und es kann die heutigen Arbeitsbedingungen mit jenen der Gründungszeiten vergleichen und so positive Veränderungen für die Angestellten hervorheben. Auch für Andreas Moser, CEO der auf Change spezialisierten Bernd Remmers Consultants AG, startet die Kommunikation mit dem passenden Wording: «Weil für viele ‹Change› negativ besetzt ist, spreche ich mit meinen Klienten über Veränderung im Sinne von Entwicklung, Weiterführung und Zukunftsgestaltung.» Und das in einfachen Worten. Denn ein Shopleiter oder ein Sachbearbeiter könne herzlich wenig anfangen mit Sätzen wie «Wir wollen eine Steigerung des EBIT durch ein professionelles Performancemanagementsystem des HR».

Auch abgenutzte Floskeln wie «Change als Chance sehen» sind zu vermeiden.

Dass Change negativ besetzt ist, hat gemäss Volker Kiel auch damit zu tun, dass parallel zu den Veränderungen zu wenig auf stabilisierende Faktoren geachtet werde. Unternehmen oder Abteilungen, deren Strukturen und Prozesse in ständigem Wandel sind, können auf unterschiedlichen Ebenen für Stabilität sorgen. Kiel: «Wenn Organisationen eine Kultur schaffen, mit der sich die Mitarbeitenden identifizieren können, schaffen sie dadurch Stabilität. Zu dieser Kultur gehören Vertrauen, Respekt und Interesse am einzelnen Menschen.»

Werte wie das Interesse für die Einzelperson dürfen ruhig auch handfest ausgedrückt werden. Etwa indem Getränke und vielleicht auch Früchte gratis zur Verfügung gestellt werden.

Auch Beziehungen sind stabilisierende Faktoren. «Organisationen können die Zugehörigkeit fördern, indem sie Mentoringprogramme unterstützen», so Volker Kiel, «und indem sie sicherstellen, dass jeder Mitarbeiter einen stabilen Ansprechpartner hat, mit dem er sich abteilungs- und hierarchieübergreifend austauschen kann.» Auch attraktive Aufenthaltsräume, in denen sich die Menschen gerne aufhalten, fördern den kollegialen Austausch über Abteilungsgrenzen hinweg.

Aufzeigen, was sich ändert und was beim Alten bleibt

Andreas Moser kennt solche «Stabilitätszonen in turbulenten Zeiten» aus seiner Zeit in der Telekommunikationsindustrie: «Wir haben den Leuten regelmässig aufgezeigt, welche Veränderungen zu welchen Erfolgen führten. Gleichzeitig haben wir aber auch die Dinge hervorgehoben, die wir nicht ändern, weil sie gut sind. Das waren Ankerpunkte, an denen sich die Menschen orientieren konnten.» Diese Informationsveranstaltung wurde zu einem Ritual, das alle drei Monate stattfand, das auch eine gewisse Ruhe brachte. Formale Stabilität bei inhaltlicher Instabilität nennt der Change-Fachmann Moser dieses Prinzip. Er erlebte aber auch das Gegenteil, nämlich wenn ein solcher Anlass verschoben wurde: «Das war tödlich, das löste sogleich Irritationen aus.»

Gute Erfahrungen mit einer kommunikativen Massnahme machte das Farbtechnologieunternehmen X-Rite/Pantone. Nach drei turbulenten Jahren – Merger 2006, Zukauf mit Fremdfinanzierung und anschliessender Reorganisation 2008, Finanzkrise, Bonuskürzungen – war die Stimmung am Tiefpunkt. Das international aufgestellte Unternehmen mit 150 Mitarbeitenden in Regensdorf hatte bereits vor 2010 einige Anläufe unternommen, seinen Strategieplan intern zu kommunizieren. Aufgrund von Marktänderungen wurde der Plan allerdings mehrfach modifiziert und schlussendlich nicht konsequent kommuniziert. Anfang 2010 jedoch setzten sich die Verantwortlichen intensiv mit dem Strategieplan auseinander, ein 100-seitiges Paper wurde erstellt, darauf allen Mitarbeitenden eine kürzere Fassung präsentiert: «Es gab Präsentationen, Calls mit dem CEO, Videos mit dem Management und weitere begleitende Massnahmen», sagt Hanspeter Simmer, HR-Leiter bei X-Rite. Und seither folgt alle drei bis vier Monate ein Update, wo man gerade stehe.

Diese Kommunikationsmassnahme habe, neben der inzwischen wieder positiven wirtschaftlichen Situation, die Stimmung im Unternehmen spürbar verbessert. «Wir haben transparent, ehrlich und auf mehreren Kanälen kommuniziert», so Simmer. Zwar sei es für manche Leute immer noch schwierig zu akzeptieren, dass immer mehr ihrer Produkte in China produziert werden. Aber dank der Kommunikation sei nun für alle besser nachvollziehbar, warum. «Und dank dem Strategieplan wissen alle, dass eben nicht nur Produkte ausgelagert werden, sondern dass wir zum Standort Schweiz stehen und hier neues Know-how aufbauen.»

Wer nur beruhigen will, verliert die Glaubwürdigkeit

Wenn die Mitarbeitenden den Sinn hinter Veränderungen sehen, können sie diese nachvollziehen und sind, laut Volker Kiel, «bereit, viel zu leisten». Dieser Sinn soll ehrlich kommuniziert werden. Kiel: «Wenn es darum geht, die Kapitalgeber zu halten und damit das Überleben der Firma zu sichern, dann ist eben das der Sinn – etwas anderes zu kommunizieren wäre unglaubwürdig.» Während mit regelmässiger Kommunikation viel erreicht werden kann, führen gewisse Kommunikationsfehler zu Veränderungsresistenz. Insbesondere Versprechungen, die sich unter Umständen nicht erfüllen: Nach dieser Veränderung kehrt Ruhe ein; nach dieser Veränderung wirst du wahrscheinlich zum Teamleiter befördert; wir bauen keine Arbeitsplätze ab. Solche Sätze sollten die Menschen beruhigen, führen aber letztlich oft zu einem Glaubwürdigkeitsverlust. Was kann das HR tun, abgesehen von der Begleitung der Kommunikationsprozesse? «Ein erster Schritt ist, bei der Rekrutierung Menschen mit dem Bedürfnis nach Gestaltung zu berücksichtigen und der Fähigkeit, sich flexibel auf verändernde Bedingungen einzustellen», sagt Volker Kiel. Auch das Anbieten von (externen) Coachings für Einzelpersonen kann eine Möglichkeit sein, wie dies etwa X-Rite praktiziert.

Selbstmanagement fördert Stabilität im Beruf und Privatleben

Und schliesslich kann das HR mithelfen, eine Kultur zu fördern, welche die persönliche Stabilität – auch im Privatleben – der Angestellten unterstützt: «Die Fähigkeit zum Selbstmanagement sollte gefördert werden», so Kiel, «und wer seine Leistung erbracht hat, soll auch mal um 15 Uhr gehen dürfen, um seine persönliche Lebensbalance aufrechterhalten zu können.» Ist Change zum Normalzustand geworden, geht es auch weiterhin darum, den Dialog zu pflegen, den Sinn der Veränderungen regelmässig zu kommunizieren. «Wenn das Dreieck Kommunikation, HR und Linie in einem Unternehmen optimal spielt», fasst Andreas Moser zusammen, «kann man Change optimal begleiten.»

Wenn Vorgesetzte oder gar Geschäftsleitungsmitglieder mit dem guten Beispiel vorangehen, können durchaus kleinere Berge versetzt werden (ein Beitrag von: Franziska Meier, HR Today).

Die Kaffeetassen-Geschichte lehrte die Lufthansa zweierlei: Erstens, der Mensch ist ein Gewohnheitstier. Zweitens, der Chef muss den ersten Schritt machen. Und das ging so: Mitte der 90er-Jahre beschloss das Unternehmen im Rahmen von Sparmassnahmen, dass das Pausengeschirr künftig nicht mehr von der Putzequipe abgewaschen werde. Das sollten von nun an die Angestellten selbst erledigen.

«Krass, der Alte spült selbst ab!»

Gesagt, getan, die Putzfrauen und -männer liessen das Geschirr fortan links liegen. Allerdings ignorierte das Personal nicht nur die Sparmassnahme, sondern auch die ungespülten Kaffeetassen, trotz entsprechender Weisung. Und so türmte sich das Geschirr in den zahlreichen Pausenküchen im ganzen Konzern innert einer Woche zu Bergen auf. Matthias Mölleney, damals einer von mehreren Personalchefs bei der Lufthansa, sah zwei Möglichkeiten:

• Entweder die Putzequipe nimmt den Spülservice wieder auf.
• Oder der oberste Chef geht mit dem guten Beispiel voran.

Er überredete Konzernchef Jürgen Weber zur zweiten Variante, obwohl dieser von der Idee zunächst nicht angetan war. Die beiden Männer stellten sich also in einer Pausenküche an die Spüle und begannen zu schrubben.  «Der Effekt war verblüffend», sagt Matthias Mölleney.

«Die Aktion verbreitete sich wie ein Lauffeuer im gesamten Konzern: ‹Krass, der Alte spült selbst ab›, und innert 24 Stunden waren die Tassenstapel abgetragen.»

Und so blieb es auch, die Mitarbeitenden wuschen künftig ihr Geschirr selbst. Jürgen Weber inklusive.

Führungskräfte sind Vorbilder – immer und überall

Matthias Mölleney

Dass die Führungskräfte vorleben sollten, was sie predigen, dass sie Vorbild sein sollten, hört man oft. Doch die Realität sieht nicht selten anders aus, in manchen Führungsetagen herrscht der Irrglaube: «Für uns gilt das nicht.» «Die GL kann sich nicht neue Dienstwagen anschaffen und gleichzeitig erwarten, dass der Rest der Firma spart», sagt Matthias Mölleney, heute Leiter seiner selbstgegründeten Beratungsfirma PeopleXpert und Präsident der Zürcher Gesellschaft für Personal-Management. «Und wer ohne Begeisterung auf die Mitarbeitenden zugeht, braucht sich nicht zu wundern, wenn diese ihrerseits ohne Begeisterung auf die Kunden zugehen.»

Manche Führungskräfte glaubten, so beobachtet Matthias Mölleney, dass sie keine Selbstreflexion mehr benötigten, sobald sie Chef seien. Und manche glauben, sie müssten nur im Unternehmen Vorbild sein. Aber: «Vorbild ist man an 365 Tagen, und zwar 24 Stunden lang», so Mölleney. Insbesondere in Zeiten der Social Media, in denen es schnell die ganze Welt weiss, wenn sich der CEO eines Unternehmens danebenbenimmt. Deshalb gelte es für Führungskräfte einerseits, die Vorbildrolle ernst zu nehmen, und andererseits, ein Reputationsmanagement anzustreben.

Victorinox: Missionare in der Gründerfamilie

Das Familienunternehmen Victorinox AG, in der vierten Generation von Carl Elsener geführt, wurde 2009 mit dem Schweizer Fairness-Preis ausgezeichnet – und hat seine eigene Wertestruktur: Im Code of Conduct stellen die «menschlichen Werte der Familie Elsener» die Basis dar. Darauf bauen die «traditionellen unternehmerischen Werte» auf, und schliesslich, als Spitze, die «globalen Markenwerte von Victorinox». Was hat es auf sich mit den Werten der Familie Elsener, die nicht nur durch CEO Carl Elsener im Unternehmen vertreten ist, sondern auch durch seine Frau, Veronika Elsener, Verwaltungsratspräsidentin der Victorinox Swiss Army Fragrances AG und Leiterin des Brandmanagements? «In der Familie Elsener gab es mehrere Missionare», sagt Robert Heinzer, Globaler Leiter HR und Organisation. «Wenn diese jeweils heimkamen, erzählten sie aus der weiten Welt, von armen, aber glücklichen Menschen. Das hat die Familie geprägt, die Offenheit für neue Ideen und für Kontakte ist vor diesem Hintergrund ein zentraler Wert.»

Für die Anstellung braucht es keinen Arbeitsvertrag

Dazu kommen insbesondere die Werte Glaubwürdigkeit, Ehrlichkeit, Respekt und Vertrauen. Was bedeutet das nun konkret für den Alltag? «Vertrauen zeigt sich bei uns zum Beispiel darin, dass wir die Leute per Handschlag anstellen», sagt Robert Heinzer. Das gilt nicht für alle Mitarbeitenden weltweit, sondern vor allem für die 900 Angestellten am Hauptsitz im schwyzerischen Ibach. Heinzer: «Viele Leute, die sich bei uns bewerben, sind in der Gegend aufgewachsen, sie wissen und vertrauen darauf, dass bei uns ein Wort gilt – und ein Handschlag erst recht.» Die Firma händigt künftigen Mitarbeitenden in der Regel keinen Arbeitsvertrag, sondern lediglich eine Anstellungsbestätigung mit den wichtigsten Eckdaten aus, eine Unterschrift verlangt sie aber keine. «Verträge sind Juristenfutter. Wir wollen mit unseren Leuten im Gespräch bleiben, und dazu braucht es keine Anwälte», meint Robert Heinzer.

Mit 83 zum ersten Mal nach Amerika – für ein Dankeschön

Veronika und Carl Elsener

Eine Grundhaltung in der Victorinox ist, dass jede Arbeit ihren Wert hat. Dass also auch niemand für irgendeine Arbeit zu gut ist. Entsprechend lassen sich Carl und Veronika Elsener nicht bedienen. Haben sie Durst, so holen sie sich das Getränk selbst, brauchen sie Kopien, so machen sie sich selbst auf den Weg zum Kopierer, ist ein Sitzungszimmer vorzubereiten oder aufzuräumen, packen sie ebenfalls selbst mit an, und wenn Kunden am Bahnhof Schwyz ankommen, werden sie auch einmal vom CEO persönlich abgeholt. «Hier machen alle die Arbeit, die eben gerade ansteht, auch die Unternehmer», sagt Robert Heinzer und ergänzt: «Wir sind keine Hochglanzfirma, dafür aber authentisch.»

Respekt für die einzelnen Angestellten von Seiten Unternehmensführung zeigt sich in einer Geschichte, die sich vor einigen Jahren ereignete. Der Geschäftsführer der dritten Generation, Carl Elsener senior, Vater des heutigen CEO und dem Unternehmen nach wie vor als Berater zur Verfügung stehend, war Zeit seines Lebens kaum im Ausland gewesen. Als die Firma 2005 in den USA einen Distributionspartner erwarb, nahm der damals 83-Jährige seinen ersten Interkontinentalflug. Unter anderem um jedem der 200 neuen Angestellten in Amerika mit einem Handschlag seine Dankbarkeit dafür auszudrücken, dass sie nun für seine Firma arbeiteten.

IBM: GL-Mitglied fährt zweimal monatlich für Tixi

Auch bei IBM packt man an oberster Stelle mit an. Und zwar im Rahmen von Freiwilligenarbeit. Ein Mitglied der Geschäftsleitung der IBM Schweiz ist zwei Tage pro Monat unterwegs für Tixi, den Fahrdienst für Menschen mit Behinderung. Das GL-Mitglied möchte anonym bleiben: «Gutes tun bedeutet nicht automatisch, das auch öffentlich machen zu wollen», sagt Susan Orozco, Medienverantwortliche bei IBM Schweiz. Freiwilligenarbeit hat Tradition bei der IBM. «Ehrenamtliches Engagement und Hilfsbereitschaft sind bei uns Unternehmenswerte», sagt Irene Meili, Projektverantwortliche Corporate Citizenship. «Und so gehen wir hinaus, in die Umgebung, und tun das, was dort, vor Ort, gebraucht wird. Sei das nun körperliche oder geistige Arbeit oder sei es das Nutzen von Kontakten.» Die Förderung ehrenamtlicher Arbeit kann bei der IBM ganz unterschiedlich aussehen. Zum Beispiel so: Weil sich eine Mitarbeiterin neben der Arbeit in einer Schulpflege engagiert, zahlt die IBM einen Teilbetrag an das Klavier, welches diese Schule braucht. «Der finanzielle Betrag ist dabei ganz klar ans Ehrenamt gekoppelt», so Irene Meili.

Geld ist das eine, Zeit das andere, was das Unternehmen zur Verfügung stellt. Anlässlich des diesjährigen 100-Jahr-Jubiläums engagieren sich die Mitarbeitenden verstärkt in ehrenamtlichen Projekten, weltweit, über sämtliche Hierarchiestufen hinweg. «Nicht nur ein Teil unseres Schweizer Managements, sondern auch ein Teil unseres internationalen Managements, das in Zürich stationiert ist, beteiligt sich an unseren Jubiläums-Freiwilligenprojekten», sagt Susan Orozco. So sind zum Beispiel schon mehrmals freiwillige Teams inklusive GL-Mitgliedern ausgerückt, um im Naturschutzzentrum Neeracherried (Zürcher Unterland) die Kanadische Goldrute auszumerzen, ein importiertes invasives Kraut, welches die einheimische Pflanzenwelt verdrängt. In weiteren Projekten vermitteln IBM-Mitarbeitende den sicheren Umgang mit Social Media, kreieren Kunst aus Computerschrott, um diese zu versteigern und den Erlös dem WWF zukommen zu lassen, pflanzen Bäume oder engagieren sich bei Wohltätigkeitsorganisationen. Erreichen die IBM-Mitarbeitenden in der Schweiz die sich selbst gesteckten Ziele, so werden sie bis Ende Jahr durchschnittlich acht Stunden für solche Freiwilligenarbeit aufgewendet haben – einen Teil davon während der Arbeitszeit, einen Teil aber auch in der Freizeit.

Unaxis (OC Oerlikon): Verständnis für asiatische Werte gefördert

Eine Vorbildfunktion haben Führungskräfte auch im Zusammenhang mit Weiterbildung. Schicken sie ihre Mitarbeiter in ein Seminar, bleiben diesem aber selbst fern, kann dies bei gewissen Themen unglaubwürdig erscheinen. Vorbildlich ging da die damalige Unaxis (heute OC Oerlikon) vor, als es 2003 darum ging, die Belegschaft stärker auf Asien auszurichten, denn 60 Prozent des Umsatzes kamen von dort. «Im Unternehmen existierte zu wenig Verständnis für die Werte in asiatischen Ländern», erzählt Matthias Mölleney, der damals Konzernpersonalchef der Unaxis war. Deshalb wurden im Rahmen von Workshops asiatische Grosskunden eingeladen. Sie sollten den Unaxis-Mitarbeitern einen Einblick in ihre Werte geben. Bei mehreren Kundenfirmen waren die obersten CEOs von der Idee derart begeistert, dass sie persönlich anreisten, von ihren Werten erzählten und dafür nicht einmal etwas verrechneten.

Alle sitzen im gleichen Boot und lernen gemeinsam

Auf Seiten Unaxis nahmen alle Hierarchiestufen an den Workshops teil, bis hinauf in die Konzernleitung. Auch für fortgeschrittene Asienreisende gab es Aha-Erlebnisse. Zum Beispiel die Erkenntnis, wie sehr sich die Werte von Land zu Land unterscheiden, wie gross zum Beispiel die Unterschiede zwischen Südkorea und Taiwan sind. «Es konnten nicht nur jede Menge Vorurteile ausgeräumt werden, wie Asien funktioniert», fasst Matthias Mölleney zusammen. «Sondern die Konzernleitung und die Mitarbeiter sassen auf den gleichen Stühlen und lernten gemeinsam etwas Neues, was letztlich das Gefühl vermittelte, im gleichen Boot zu sitzen.»