Transparent, nachvollziehbar und auf die Unternehmensziele und -kultur massgeschneidert – so präsentiert sich gemäss verschiedenen Fachleuten ein möglichst ideales Salärsystem. Ob Boni ausbezahlt werden oder nicht, spielt darin nur noch eine untergeordnete Rolle. (Ein Beitrag von: Sandra Escher Clauss, HR Today).

Während feste Managergehälter bis weit in die neunziger Jahre des vergangenen Jahrhunderts die Regel waren, hat sich «Pay for Performance» seit rund zehn Jahren sowohl in Grossbetrieben als auch in mittelständischen Unternehmen als Inbegriff fortschrittlicher Managementmethoden durchgesetzt.

Die Begründung: Nur wenn man den Managern ein (monetäres) Rüebli vor die Nase hängt, laufen sie in die richtige Richtung.

Keine Lohnsysteme ab der Stange

Dass dies so einfach nicht ist, haben wissenschaftliche Untersuchungen zum Beispiel von Professor Margit Osterloh von der Universität Zürich schon vor

Das perfekte Bonussystem gibt es noch nicht.

bald zwei Jahren belegt. Und seit dem Zusammenbruch des Finanzsystems Ende des vergangenen Jahres dämmert es auch Politikern und Wirtschaftsführern, dass hohe Chefsaläre nicht zwingend zu hohen Unternehmens-performances führen. Im Gegenteil: Noch nie in der jüngeren Wirtschaftsgeschichte hat es so viele Konkurse, Missmanagements, Betrügereien und Bereicherungen gegeben wie in den vergangenen Jahren.

Viele HR-Verantwortliche, aber auch Geschäftsleitungsmitglieder stellen sich 2009 die Frage: Wie weiter mit den Lohnsystemen? Fakt ist: Das ideale Vergütungssystem existiert nicht. Urs Suter, Senior Consultant beim auf Salärvergleiche spezialisierten Beratungsunternehmen Cepec und selber langjähriger HR-Verantwortlicher in internationalen Unternehmen, rät davon ab, das perfekte System zu suchen. «Wie bei jedem System gibt es auch bei den Salärsystemen nur Annäherungen, die höchstens zu 90 Prozent perfekt sein können. Eine sinnvolle Praktikabilität ist wichtiger als die theoretische Vollkommenheit.»

Auch Barbara Stoelker Reithaar, Dozentin an der School of Management and Law der ZHAW, glaubt nicht an das perfekte und vor allem gerechte Salärsystem. Sie rät den Firmen dazu, vom Best-Practice-Ansatz wegzukommen und sich dem Best-Fit-Ansatz zuzuwenden. «Wer ein Bonus- oder Lohnsystem ab der Stange sucht oder sich einfach einem Trend anhängt, wird kaum Erfolg haben», konstatiert sie. «Den Verantwortlichen für Salärsysteme ist zu empfehlen, ein Salärsystem zu entwickeln, das die Ziele der Unternehmensstrategie umzusetzen vermag und zur Firmenkultur passt.» Der eingeschlagene Weg sollte alle zwei, drei Jahre wieder überprüft und wenn nötig angepasst werden. Und ganz wichtig: «Variable Lohnbestandteile sollten auf diejenigen Mitarbeitenden beschränkt sein, die einen entscheidenden Einfluss auf die Unternehmensperformance haben, und nicht über alle Hierarchiestufen hinweg verteilt werden.»

Fallbeispiel Swisspor

Die Swisspor-Gruppe beherzigt diese Maxime schon seit langem. «Lediglich Kader- und Aussendienstmitarbeitende erhalten neben dem Lohnfixum zusätzlich einen variablen und von der Wertschöpfung abhängigen Lohnbestandteil», umreisst Kommunikationsverantwortliche Cornelia Schaub die Lohnpolitik des Dämmstoffherstellers. «Im Verhältnis zum Grundlohn bildet Letzterer aber nur eine kleine Komponente.» Ein Unikum stellen allerdings die «Superboni» dar. Geht es der Firma gut, so erhalten alle Mitarbeitenden von der Putzfrau bis hin zum CEO einen Extrabatzen – und zwar jeder und jede in derselben Höhe. Festgelegt wird diese Superbonus-Summe durch Bernhard Alpstäg, den Eigentümer, CEO und Patron des Unternehmens. «Mit diesem Geldgeschenk möchten wir allen Mitarbeitern danke sagen und sie am Erfolg teilhaben lassen.»

Fallbeispiel Siemens Building Technologies

Solche Ermessensboni seien für inhabergeführte Unternehmen richtig, betont Urs Suter. «Denn ein Patron kennt meistens alles seine Mitarbeitenden.» In managergeführten Unternehmen seien sie aber unbrauchbar. «Denn hier kennen die Chefs im besten Fall gerade mal die zwei obersten Führungsstufen.» Wenn hier Boni eingesetzt werden, so Suter, dann nur in messbarer Form. «Diese und das Salärsystem allgemein sollten eng an ein messbares System wie zum Beispiel die Balanced Scorecard gekoppelt sein.» Zudem sollten die Vergütungssysteme so gestaltet sein, dass eine innerbetriebliche Lohngerechtigkeit herrscht. «Wenn ich nämlich nicht verstehen kann, warum mein Büronachbar 50000 Franken mehr verdient als ich, dann bin ich auch mit allem Geld der Welt und anderen Retention-Massnahmen nicht mehr motivierbar».

Transparenz und Nachvollziehbarkeit stehen im Zusammenhang mit den Löhnen seit bald zehn Jahren auch im internationalen Headquarter der Division Building Technologies (BT) des Siemens-Konzerns an oberster Stelle. «Wir sind eine Ingenieur-Firma, das spiegelt sich auch in unserem Vergütungssystem. Das Bonussystem ist komplex, aber nachvollziehbar und direkt mit dem Unternehmenserfolg verknüpft», erklärt Sabine Schibli, Head Compensation Benefits BT-Hauptsitz in Zug. In diesem System seien zwar von der Produktion bis zum Management alle Mitarbeitenden mit einem Zielwert am Unternehmenserfolg beteiligt. «Doch während diese Zielwerte bei Mitarbeitenden in der Produktion lediglich bei 2 bis 5 Prozent des Fixgehalts liegen, kann der variable Lohnbestandteil bei Kaderleuten nochmals bis zur Hälfte des Fixlohnes ausmachen». Letztere haben denn auch keine Garantie für einen Bonus. «Die Höhe des Betrages hängt aber vom Erfüllungsgrad der zu Beginn des Jahres definierten Ziele ab», so Schibli.

Finanzielle Anreize und Firmenkultur: Beides ist wichtig

Und diese Ziele sind stark diversifiziert. Sie hängen einerseits an den globalen BT-Finanzzielen sowie an verschiedenen anderen Unternehmenszielen. Daneben erhält jeder Mitarbeitende auch individuelle Ziele.

«Eine solche Diversifikation ist nötig, damit niemand einfach nur seine persönlichen Ziele und damit seinen persönlichen Bonus maximieren kann, sondern alle am selben Strick ziehen müssen»,

erklärt die Compensation-&-Benefits-Verantwortliche. Zudem legt sie Wert darauf, zu betonen, dass BT die Wertschätzung gegenüber ihren Angestellten nicht allein durch die Höhe der Vergütung ausdrücke. «Innerhalb unserer Industrie haben wir sehr gute Anstellungsbedingungen, die für die Mitarbeitenden mehr zählen als ein hoher Bonus.»  Dass exorbitante Löhne nichts bringen ausser Neid, Missgunst und Gier, da sind sich alle Fachleute einig. «Monetäre Anreize völlig zu verteufeln, ist aber auch falsch», sagt Cepec-Berater Urs Suter. «Wir alle sprechen auf Geld an. Aber erst wenn daneben auch noch die Firmenkultur und die persönliche Balance stimmen und die Übereinstimmung der Bonusziele mit den langfristigen Unternehmenszielen gegeben ist, schaut sowohl für das Unternehmen als auch für den Mitarbeitenden das Optimum dabei heraus.»

Die automatische Aussortierung von nicht passenden Bewerbungen wird Realität. Sie macht es möglich die grosse Bewerbungsflut klüger managen zu können.

Der Roboter macht Triage. Nicht jede Bewerbung landet in der Personalabteilung.

Die Personalabteilungen der Grosskonzerne können ein Liedchen davon singen. Jeden Tag treffen spontane Bewerbungen per Post oder auf dem elektronischen Weg ein. Viele passen auf kein Profil und sind auch für kommende Vakanzen kaum von Interesse. Diese Bewerbungsflut muss gesichtet, bewertet und verarbeitet werden. Das bindet viel Arbeitskraft in einer Personalabteilung, die unter Umständen eh schon am Anschlag ist und somit die nötige Aufmerksamkeit nicht zur Verfügung steht, die Perlen vom Rest aussortieren zu können.  Darüberhinaus kostet das viel Geld.

Das Bewerbungsmanagement bei Grosskonzernen ist anspruchsvoll. Spontanbewerbungen können nicht einfach gelöscht oder vergessen werden. Die Sendenden erwarten eine Bestätigung des Eingangs und eine Antwort, die ihnen mitteilen, dass sie zu einem Vorstellungstermin eingeladen werden oder warum sie als zukünftige Mitarbeitende nicht in Frage kommen. Wird nichts gemacht, dann empfinden das viele als arrogant und entwürdigend. Der für viel Geld polierte Ruf wird Schritt für Schritt ramponiert. Ein kluges ‚Employer Branding’ braucht ein ebenbürtiges Triagesystem für spontane Bewerbungen damit es dann nicht plötzlich an allen Ecken und Enden brennt, nur weil die definierten Arbeitsprozesse eine solche Dienstleistung nicht zulassen.

Unter lifehacker.com hat PersonalRadar eine Artikel mit der Headline ‚How Can I Make Sure My Resume Gets Past Resume Robots and into a Human’s Hand?’ gefunden, der darauf hinweist, dass Personalabteilungen in Zukunft vermehrt Unterstützung vom Selektionsroboter erhalten. Der Artikel ist auf Englisch. Mit diesem LINK geht es gleich zum Text. Er gibt Tipps wie man solche Lebensläufe lesende Roboter austrickst und doch noch bei den HR-Mitarbeitenden aus Fleisch und Blut landet.

George Orwell, Autor von '1984'

Auch wenn vieles an George Orwell erinnert, der mit seinem futuristischen Roman ‚1984’, gewisse Entwicklungen vorwegnahm, wird die automatisierte Selektion von Bewerbungen mittels Software bald zum normalen Alltag einer Personalabteilung werden. Es ist nur eine Frage der Zeit.

Wer nur den heute gegebenen Personalpool im Unternehmen im Blick hat, ohne eine Strategie für die kommenden Jahre, der kann nicht erwarten, dass sich aus diesem Pool heraus automatisch die Talente von morgen entwickeln (ein Beitrag von: Gerhard Graf und Stephan Laske, HR Today).

Im Matthäus-Evangelium steht das Gleichnis von den Talenten. Dabei überantwortet ein Herr seinen drei Dienern ein Vermögen – jedem nach seinen Fähigkeiten. Während zwei diese Ressourcen nutzten und das ihnen überlassene Vermögen verdoppelten, sprach der Dritte: «Weil ich Angst hatte, habe ich dein Geld in der Erde versteckt. Hier hast du es wieder.» Die beschriebene Situation erinnert an verbreitete Praktiken in Unternehmen. Versteht man den Ausdruck «Talente» nämlich als Charakterisierung von Fähigkeiten, Fertigkeiten und persönlichen Haltungen (und nicht wie bei Matthäus als Masseinheit für Geld), so vermittelte die Personalpolitik mancher Unternehmen bisher den Eindruck, als stecke man die Talente der Mitarbeiter in den Sparstrumpf und sehe zu, dass sie nicht zur Entfaltung kommen. Heute scheint das nicht anders: «Talent – das ist das Prinzip Hoffnung im Personalwesen» (Erpenbeck/v. Rosenstiel).

Wachstumsbremse Personalmangel

Seit mehr als einer Dekade ist das Thema allgegenwärtig. Fachmagazine, Kongresse, selbst die Wissenschaft ignorieren nicht mehr, dass die demographische Entwicklung in Industrienationen zu Knappheitssituationen beim qualifizierten Fach- und Führungskräftenachwuchs führt. Inzwischen berichten viele Unternehmen, dass Personalmangel zur Wachstumsbremse geworden ist. Schnelle Lösungen sind allerdings nicht in Sicht: Selbst wenn sich das «Reproduktionsverhalten» der Bevölkerung rasch ändern würde (wofür derzeit wenig spricht), bräuchte es 25 bis 30 Jahre, bis die gezeugten «Talente» auf den Arbeitsmarkt kommen. Der Zuzug aus dem Ausland dürfte angesichts einer restriktiven Zuwanderungspolitik kaum Entspannung bringen.

Und ob Entscheidungsträger bereit sind, über ihren meist männlichen Schatten zu springen, wenn es um die Besetzung von Führungspositionen mit Frauen geht, erscheint angesichts der Debatte um die Einführung von Frauenquoten und der geringen Repräsentanz von Frauen in den Leitungsgremien der Unternehmen ebenfalls fraglich . In der Folge ist ein sich intensivierender Wettbewerb um Spitzenkräfte zu erwarten.

Also machen sich Personalverantwortliche auf die Suche nach Talenten. Sie bemühen sich, auf Arbeitsmärkten verborgene Schätze zu heben, mit verschiedenen Tools Leistungsverhalten und Potenziale einzuschätzen, sie weiterzuentwickeln, ihnen Aufstiegsperspektiven zu erschliessen und sie an das Unternehmen zu binden. Seit gut einem Jahr führen wir eine Studie durch, in der wir die Praxis der Talentpolitik systematisch erfassen und u.a. mit Hilfe eines Talentmanagement-Index deren Reifegrad einschätzen. Unter den bisher erfassten 100 Unternehmen befinden sich 70 Prozent der im Dax 30, 80 Prozent der im ATX sowie 55 Prozent der im SMI vertretenen Gesellschaften. Die übrigen sind meist grössere mittelständische Betriebe.

Wo bleibt die Strategie?

Für Schweizer Unternehmen liefert die Studie folgende Kernergebnisse: Auf den ersten Blick schneidet die Schweiz recht gut ab. Mit einem durchschnittlichen Reifegrad von 4,6 (Talentmanagement ist ein durchwegs rational gestalteter HR-Prozess) und im Vergleich zu Deutschland und Österreich mit Werten von 4,5 bzw. 2,8 wird ein mittlerer Level auf der 8-stufigen Skala erreicht. Der durchaus akzeptable Wert relativiert sich allerdings, wenn wir zwischen börsennotierten Unternehmen und dem Schweizer Mittelstand unterscheiden: Während SMI-kotierte Organisationen einen Mittelwert von 5,5 ausweisen, fallen die nicht börsennotierten Betriebe auf einen Wert unter 4,0 zurück. Wie erklärt sich das? Wir können feststellen, dass die mittelständische Schweizer HR-Landschaft tendenziell geprägt ist von Personalarbeit:

• mit geringem strategischem Fokus.
• mit einer ausgefeilten bestandsorientierten Systematik der Talentauswahl zur Entwicklung der heute geforderten Kompetenzen, aber einer schwachen zukunftsorientierten Ausrichtung.
• mit einem durchwegs traditionellen Verständnis der Weiterbildungsmassnahmen von Talenten (Schwerpunkt auf Vorratslernen im Seminarraum statt auf Erfahrungslernen im Arbeitsalltag).
• mit ausgeprägten Schwächen in der Führung von Talenten sowie einer fehlenden Erfolgsmessung.
• die vornehmlich darauf ausgelegt ist, klassische Karrieremuster fortzuschreiben, sich aber nicht ernsthaft den Erwartungen der «Generation Y» stellt.
• welche die Thematik «Karriereentwicklung von Frauen» ausblendet.

Wir können feststellen, dass die mangelnde strategische Ausrichtung als zentrales Defizit heraussticht.

Wenn Personalverantwortliche keine klare Antwort auf die Frage geben können, welche Schlüsselkompetenzen für eine erfolgreiche Geschäftsgestaltung in den kommenden fünf bis sieben Jahren gefordert sind, können sie auch nicht sagen, ob die heutigen Talente das leisten werden, was auf den «strategic key positions» gefordert sein wird.

Von einem heute gegebenen Personalpool auszugehen und zu erwarten, dass sich aus diesem die Erfolgsgaranten von morgen ergeben, entspricht dem obigen Zitat: Man setzt auf das «Prinzip Hoffnung». In einer Diskussion mit dem Personalverantwortlichen eines internationalen Konzerns zu diesem Thema meinte dieser: «Sie haben völlig Recht, aber die Einführung eines strategischen Talentmanagements setzt voraus, dass man überhaupt eine Strategie hat und HR in den Entwicklungsprozess eingebunden ist.» Nun fragt es sich: Wäre es im Interesse der Zukunftsfähigkeit von Unternehmen nicht angemessen, dieses Mass an Professionalität tatsächlich zu praktizieren? Management ist schliesslich kein «Blinde-Kuh-Spiel».

Die Teamgrösse an einer Pizzamahlzeit messen, beim Vorstellungsgespräch seltsame Fragen stellen, für ein Problem die komplette Antilösung suchen, gescheiterte Ideen auszeichnen: Was Firmen sich alles einfallen lassen, um der Kreativität zu grossen Sprüngen zu verhelfen (ein Beitrag von: Franzsika Meier, HR Today).

«Hinterfrage Autorität – besonders die Autorität deiner eigenen langjährigen Überzeugungen.» Das ist einer von 50 Tipps, welche die amerikanische Beratungsfirma Idea Champions auf ihrer Homepage auflistet, zwecks Förderung einer nachhaltigen Innovationskultur. Was zu einer solchen Innovationskultur alles gehört, darüber wird viel geschrieben. Doch was wird in der Realität effektiv getan? 13 Massnahmen, Tipps und Beispiele aus der Praxis:

1. Kleine, wendige Teams oder Die Zwei-Pizza-Regel

Bei Amazon ist man der Meinung, dass grosse Teams zu viel Zeit mit Koordination verbringen. Damit Teams wendig bleiben und Zeit für kreatives Schaffen haben, gilt die «Two Pizza Rule», wie Jens-Uwe Meyer, Autor der Studie «Corporate Creativity», ausführt: Ein Team ist dann zu gross, wenn es mit zwei Pizzas nicht satt wird – Maximalteamgrösse seien daher sieben Personen.

2. Statt der alten Hasen werden die Küken ans Projekt gelassen

Intel bricht manchmal bewusst die Regel, dass die erfahrensten Personen die wichtigsten Projekte betreuen; es werden auch einmal die neuesten Mitarbeiter rangelassen. Der Grund: «Das Management will den ‹Outsider Advantage›, den Vorteil, den der frische Blick von aussen gibt, bewusst nutzen», so die Studie «Corporate Creativity». Denn die «Neuen» probieren Dinge, welche die «Alten» als unmöglich einstufen.

3. Vorbilder jeden Alters

Innovationskultur darf nicht an einzelnen Personen in der Firma hängen, kann aber von Führungspersonen stark beeinflusst werden. Richard Branson (Virgin) oder Steve Jobs (Apple) sind solche – berühmte – Persönlichkeiten. «Das sind nicht mehr 30-Jährige, sondern 50-, 60-Jährige», sagt Innovationsexperte Chris Brügger, «solche Menschen zeigen den Jüngeren, dass in einer Innovationskultur das Alter keine Rolle spielt.»

4. Freiräume, in denen die Leidenschaft aufflammt

Am innovativsten sind die Menschen, wenn sie an Dingen arbeiten können, die sie persönlich interessieren, für die sie Leidenschaft empfinden. Nicht nur Google macht sich dies zunutze und lässt die Angestellten 20 Prozent ihrer Arbeitszeit für eigene Projekte verwenden. Auch Nokia veranstaltet eine Innovation Week, in der kleine Gruppen von Forschern Ideen und Konzepte zu einem selbstgewählten Thema entwickeln. Solche Freiräume sind wichtig: «Wenn Unternehmen Innovation verlangen und dies einfach aufs Tagesgeschäft draufpacken, sollten sie nicht allzu viel erwarten», so Chris Brügger. «Eine Möglichkeit ist zum Beispiel, jeden zweiten Freitagnachmittag zum kreativen Freiraum zu erklären.»

5. Institutionalisierter, aber doch flexibler Austausch

Der Austausch über Abteilungsgrenzen hinweg ist innovationsfördernd. Ein intensiver Austausch findet beim deutschen Unternehmen GKD – Gebr. Kufferath AG statt: «Die innovative, massiv wachsende Firma, die in den Bereichen technische Gewebe und Filter tätig ist, hat jeden Tag halbstündige bis stündige Roundtable-Meetings», sagt Professor Reinhard Prügl, Inhaber des Lehrstuhls für Innovation, Technologie & Entrepreneurship der Zeppelin Universität in Friedrichshafen. «Mitarbeiter aus allen Bereichen diskutieren, bringen neue Ideen ein, sowohl strategisch als auch operativ.» Das Ganze ist freiwillig – und vor allem auch sehr flexibel: Manche kommen in ein Projektteam rein, um kurz eine einzelne Frage zu diskutieren, und gehen zehn Minuten später wieder, nachdem sie ihren Input eingebracht haben.

6. Ausschau nach Start-up-Unternehmern halten

Sollen nur visionäre Menschen eingestellt werden? Nein, auch jene sind gefragt, die neue Ideen scharf analysieren und daraus strukturiert Projekte aufbauen. «Geht es darum, etwas Neues zu entwickeln, so sind oft jene im Team sehr wichtig, die krasse Widerstände aufbauen, die – nicht gleich am Anfang, aber an der richtigen Stelle – nach dem Sinn von entwickelten Ideen fragen», so Reinhard Prügl. Sein Tipp: gescheiterte Start-up-Gründer ins Unternehmen holen. «Sie bringen ein Netzwerk und Know-how mit, sind mutig und ehrgeizig. – Natürlich sollte vor der Einstellung geprüft werden, warum sie mit ihrem Start-up gescheitert sind.»

7. Für Rekrutierung andere Leute an den Tisch holen und schräge Fragen stellen

Dass die Kandidatin beim Bewerbungsgespräch auf ihre Innovationsfreude hin ausgehorcht wird, ist klar. Sinnvoll kann zudem eine Erweiterung der üblichen Interviewsituation sein: «Lassen Sie doch einmal jemanden aus der Spedition mit der Person reden, holen Sie verschiedene Abteilungen an den Tisch», sagt Chris Brügger. Dadurch lasse sich eher abschätzen, ob die Person in die innovative Firmenkultur hineinpasst. «Um herauszufinden, wie eine Person funktioniert, kann man ungewöhnliche Fragen stellen, etwa ‹Was würden Sie verändern, wenn Sie morgen hier Chefin wären?›.» Übrigens: Neue Mitarbeitende sind eine zentrale Quelle für Innovationen.

Reinhard Prügl: «US-Studien belegen, dass bei 72 Prozent der 500 am schnellsten wachsenden amerikanischen Firmen die zentrale Geschäftsidee von einem neuen Mitarbeiter stammt.

Die neue Person hatte ihre Idee bereits beim vorherigen Arbeitgeber, konnte sie aber bei diesem nicht umsetzen …»

8. Scheitern ist nicht nur erlaubt, sondern wird sogar honoriert

Zur Innovationskultur gehört es, Risiken einzugehen. Dies zieht automatisch Fehler nach sich, und Projekte können scheitern. Mitarbeitende brauchen die Gewissheit, dass solche Misserfolge nicht zu negativen Konsequenzen führen. Eine besondere Art, diesbezüglich Vertrauen zu fördern, hat die Tata Group entwickelt: Neben den erfolgreichsten Innovationen prämiert sie auch das wagemutigste Team, «das einen ernsthaften Versuch gestartet hat, eine grosse Innovation voranzubringen, aber dabei nicht erfolgreich war», so die «Corporate Creativity»-Studie.

9. Kreativitätstechniken – alles wird auf den Kopf gestellt

Der Techniken zur Förderung der Kreativität sind viele. Zum Beispiel die Umkehrtechnik: Diskutieren Sie im Team, wie das neue Projekt möglichst schlecht herauskommen könnte. Suchen Sie alles, was man dabei falsch machen könnte. Sie werden staunen, wie viel zusammenkommt. Anschliessend drehen Sie die Negativperspektive um und fragen nach Lösungen dieser «Schwarzmalereiaspekte.

10. Wille zur Innovation auf allen Ebenen – Kreativitätsworkshops auch für die Chefin

Eine innovative Atmosphäre kann dann aufgebaut werden, wenn nicht nur bei einzelnen Personen ein kreativer Geist herrscht, sondern dieser in der Unternehmenskultur verwurzelt ist. Der Innovationsberater Chris Brügger erlebt bei Workshops, die er und Jiri Scherer mit ihrer Firma Denkmotor anbieten, jedoch nicht selten, dass Vorgesetzte nur ihre Mitarbeitenden schicken, selbst aber nicht teilnehmen. «Zumindest eine Begrüssung und Einführung durch die Führungskräfte wäre wünschenswert», so Brügger. Nur so erhalten die Mitarbeitenden das Signal, dass der Wille zur Innovation da ist. Alles andere führt zum Eindruck, dass Kreativität von oben nach unten delegiert wird – also nicht wichtig ist.

11. Wer ist zuständig? Wer gibt Feedback?

Wissen die Mitarbeitenden, an wen sie sich mit einer innovativen Idee wenden können? «Es braucht unkomplizierte Ansprechpartner auf allen Ebenen, sogenannte Idea Representatives», sagt Reinhard Prügl. Diese leiten die Idee entweder weiter oder haben die Kompetenz, für die erste Entwicklung der Idee ein paar Stunden oder Tage Zeit einzuräumen. Wenn der Idee aber überhaupt keine Chance gegeben wird, muss zumindest ein Feedback drinliegen, warum dem so ist. Nichts Schlimmeres für die (aufzubauende) Innovationskultur, als wenn eingereichte Ideen ohne Rückmeldung versanden.

12. Beteiligte bei Projekten: Fach-, Beziehungs- und Entscheidungskompetenz

Erfolgreiche Innovationsprojektteams zeichnen sich laut Prügl unter anderem dadurch aus, dass drei Rollen existieren: jene des Fachpromotors (zum Beispiel aus der Entwicklung), jene des Machtpromotors (er hat Entscheidungskompetenz) sowie jene des Beziehungspromotors (für Kommunikation und Kontakte zuständig). «Allerdings sind diese Rollen nicht per Job description zu vergeben. Man kann nur Bewusstsein dafür schaffen, dass es verschiedene Rollen braucht, um Innovation intern erfolgreich abzuwickeln», so Prügl.

13. Bekanntes Produkt, neuer Markt

Innovation bedeutet oft, etwas Bestehendes abzuwandeln oder in einen neuen Kontext zu transferieren. Reinhard Prügl: «Gerade Familienunternehmen können enorm profitieren, wenn sie sich fragen, wie die stärksten Kompetenzen im Unternehmen technisch weiterentwickelt, allenfalls miteinander kombiniert werden und in neuen Märkten funktionieren könnten.» Seine ISAA-Methode, auch «Technological Competence Leveraging» genannt, unterstützt KMU in diesen Entwicklungs­prozessen.

Mit diesem LINK geht es zur Studie von Jens-Uwe Meyer, Autor von «Corporate Creativity».

Die künftige Arbeitswelt unterscheidet sich grundlegend von der heutigen Realität. Die Unternehmen werden lernen, mit neuen Paradoxien umzugehen. Etwa mit der Tatsache, dass sie ihre besten Mitarbeiter gezielt abstossen müssen, um diese sogenannten Jobnomaden zu einem späteren Zeitpunkt wieder anlocken zu können (ein Beitrag von: Gábor Jánszky, HR Today).

«Stellen Sie sich vor, Sie würden morgen aufwachen und jeder Gegenstand hätte eine eigene IP-Adresse: Ihr Badspiegel, Ihre Kaffeetasse, Ihr Küchentisch, Ihre Handtasche?… Was würden Ihre Kunden von Ihnen verlangen, was würde die Konkurrenz tun und wie würden Sie reagieren?» Dies ist eine Standardfrage, die ich in jeder meiner Zukunftsreden vor Topmanagern stelle.

Ich bin immer wieder überrascht, dass viele Zuhörer bei dieser Frage zusammenzucken, als hätte ich gerade eine unglaubliche Hiobsbotschaft verkündet. Dabei steuern wir schon seit Jahren auf diese Situation hin: Wenn Chiphersteller davon sprechen, jeden Chip mit einer Antenne auszustatten, wenn Computer kleiner und in Alltagsgegenstände eingebaut werden, dann wird jeder Gegenstand zum Internetempfänger. Die Nachfolger von iPad & Co. sind iMirror, iTable und iWallpaper.

Im Jahr 2020 wird es exakt zehn Jahre her sein, dass die Digital Natives in unseren Unternehmen erstmals die Mehrheit stellen.

Arbeitswelt 2020: Führung und HR sind auf der Jagd nach «freien Radikalen».

Im Jahr 2010 haben sie die vorher dominierende Generation der «Babyboomer» vom Spitzenplatz verdrängt. Nun, zehn Jahre später, erobern die Digital Natives die Führungspositionen. Mit ihnen verändern die IT-Technologie, die App-Economy und die Augmented Realities die Arbeitswelten des Jahres 2020. Schritt für Schritt wird in den kommenden Jahren die Internetlogik alle Orte und Geräte des Alltagslebens erobern. Und diese werden damit intelligent: Bildanalyse, Bilderkennung und beobachtende Interfaces sorgen dafür, dass Alltagsgegenstände das Verhalten ihrer Benutzer beobachten, diese Realwelt-Daten mit virtuellen Daten kombinieren und über 3D-Displays in allen Varianten jeweils situationsgerechte Informationen in unseren Alltag einspielen. Doch dieser Siegeszug der Technologie wird in den kommenden Jahren nicht nur die Geschäftsmodelle der Unternehmen gegenüber ihren Kunden ändern. Mindestens ebenso zentral sind die Veränderungen für das HR und die Führungskompetenzen in Unternehmen.

Neue Erwerbsbiografien: ?Die Projektarbeiter

Technologie führt bekanntlich nicht zwangsläufig zu einem Wandel der Werte und Bedürfnisse der Menschen. Aus diesem Grund ist es wesentlich, zusätzlich einen zweiten Trend zu betrachten, der für die Entwicklung der kommenden Jahre prägend scheint. Es ist jene Entwicklung, die zu Patchwork-Identitäten in den Erwerbsbiografien führt. Im Jahr 2020 wird diese Patchwork-Kultur in den Erwerbsbiografien zur Blüte kommen: Sie kennen keine 42-Stunden-Woche, keine geregelte Kaffee- und Mittagspause, keine Hausschuhe im Büro, keine Prämie oder Lohnsteigerung aufgrund langjähriger Betriebszugehörigkeit. Sie wechseln ihre Arbeitgeber oft und schnell. Sie verstehen Arbeit als gestaltbares Element der Selbstverwirklichung in ihrer Patchwork-Biografie.

Nicht nur Partner, Kinder und Wohnorte werden zu Mosaiksteinen des individuellen Biografie-Patchworks, sondern vor allem Jobs, Tätigkeiten und Projekte. Damit unterscheiden sich Projektarbeiter wesentlich von ihren Eltern und den Vertretern der klassischen Industrie- und Angestelltenkultur. Während es Letzteren um den Aufstieg durch Hierarchiestufen und Lohngruppen ging, geht es den neuen Projektarbeitern um Herausforderungen, Lifetime-Balance und Storys. Der zentrale Treiber ist die persönliche Herausforderung und deren Verwertbarkeit auf dem Markt. Der zweite wesentliche Unterschied zwischen Industrie- und Angestelltenkultur auf der einen und den neuen Projektarbeitern auf der anderen Seite ist die Dimension der Kontinuität. Sie spielt im persönlichen Empfinden nur noch eine untergeordnete Rolle.

Nur noch ein Drittel ?Langzeitangestellte

Der Anteil jener Menschen, die in befristeten Verträgen arbeiten, wird bis zum Jahr 2020 auf bis zu 40 Prozent der arbeitenden Bevölkerung steigen. Zugleich sinkt der Anteil der klassischen Langzeitangestellten ebenfalls auf ca. 30 bis 40 Prozent. Die daraus entstehenden Patchwork-Biografien sind den Projektarbeitern keineswegs aufgezwungen.

Zwar handelt es sich um genau jene Zustände, die die heutige Arbeitsmarktpolitik als prekär bezeichnet, doch prekär daran ist allenfalls, dass weder Politik noch Gewerkschaften das Bedürfnis der Menschen nach dieser Projektarbeit sehen.

Jobnomaden sind überall zuhause und höchst flexibel

Die Arbeitsverträge dieser Projektarbeiter werden höchst individuell sein. Je nach persönlicher Lage werden die Arbeitszeiten flexibel vereinbart. Die Honorare für Projektarbeiter bestehen zum Grossteil aus einem geringen Basislohn, der zum Bestreiten der nötigsten monatlichen Ausgaben ausreicht, sowie verschiedenen Erfolgsboni und Unternehmensbeteiligungen.

Jobnomaden anziehen – und dann wieder abstossen

Wer diesen Trend zur Projektwirtschaft konsequent weiterdenkt, muss früher oder später unweigerlich zu der Frage kommen, welche Auswirkung die Patchwork-Identitäten für die Kompetenz und das Wissensmanagement in Unternehmen haben. Die zentrale Herausforderung in der Personalführung wird darin bestehen, jene hochspezialisierten Experten in das Unternehmen zu bekommen, die fachlich und hinsichtlich ihrer Managementskills in der Lage sind, als Innovatoren zu wirken, Spin-offs aufzubauen und als Unternehmer zu denken.

Wenn die Prognose stimmt, dann haben diese Personen kein Interesse, sich stark an ihr Unternehmen zu binden. Sie kommen für ein attraktives Projekt, bleiben für zwei Aufbaujahre und ziehen dann weiter.

Hochspezialisierte Experten werden im Jahr 2020 im Zwei-Jahres-Takt von Unternehmen zu Unternehmen springen, dort jeweils Innovationsprojekte leiten und dann wieder gehen. Sie werden zu Jobnomaden, die wissen, dass sie begehrt und teuer sind. Daraus entstehen ?für Unternehmen grosse Herausforderungen bei der Gewinnung und Bindung dieser Spezialisten, im Management des Unternehmenswissens und in der Motivation dieser Führungskräfte:

• Wie viel Aus- und Weiterbildungsinvestition lohnt sich für Unternehmen, wenn die Jobnomaden sowieso bald wieder weg sind?
• Wie behalten Unternehmen das Wissen der Projektarbeiter im Unternehmen, wenn diese weitergezogen sind?
• Und wie sorgen Unternehmen dafür, dass hervorragende Experten wieder zurückommen können?

Bildlich gesprochen wird es zunehmend die Aufgabe der Unternehmen sein, als Magnete für «freie Radikale» zu wirken. Eine der wesentlichen Strategien wird sein, diese freien Patchworker anzuziehen und strategisch wieder abzustossen. So ungewöhnlich das klingen mag: Das After Employment Marketing wird seine besten Mitarbeiter gezielt abstossen und dafür sorgen, dass Jobnomaden eine neue Aufgabe ausserhalb erhalten. Damit ist die Chance der Rückkehr am wahrscheinlichsten. Die Personalabteilungen der Zukunft werden ein neues Sensorium dafür entwickeln, wann ihre besten Projektarbeiter «abgestossen» werden sollten.

Jobrotation wird zur Pflicht für alle Festangestellten

Aber werden dann diese Patchworker immer oberflächlicher, weil sie von Job zu Job springen und nichts mehr wirklich können? Nach einer Studie der TU Dortmund ist das Gegenteil der Fall. Jobnomaden sind kompetenter als Dauerangestellte, die über längere Zeit die gleiche Arbeit verrichten. Sie sind kreativer und daran gewöhnt, sich Aufgaben- und Problemstellungen aus verschiedenen Blickwinkeln anzusehen. Diese Aussage mögen erfahrene Führungskräfte nur zu gern bestätigen, weil sie an ihre eigenen Praxiserfahrungen im Unternehmen erinnert werden. Doch die Brisanz der Aussage liegt nicht in der Wertschätzung der Jobnomaden. Wesentlich wichtiger ist der Rückschluss auf die anderen, auf die Langzeitangestellten.

Oder kurz gefragt: Wie lange wollen Sie es noch dulden, dass Ihre Langzeitangestellten offenbar inkompetenter als die Jobnomaden sind?

Für die verantwortungsbewusste neue Führungskunst gilt es daher, Strategien zu entwickeln, mit denen die Kompetenz der Langzeitangestellten auf das Niveau der Jobnomaden gebracht werden kann. Die Lösung heisst Jobrotation. Nichts anderes ist das viel besprochene «Google-Prinzip»: Der Online-Riese zwingt seine Mitarbeiter, sich in 20 Prozent ihrer Arbeitszeit mit komplett anderen Dingen zu beschäftigen, als eigentlich in ihrem Arbeitsvertrag stehen. Natürlich ist das ein Gewinn, denn dies steigert die Kreativität und das Engagement – und es hat positiven Einfluss auf die reguläre Arbeit. Um eine permanente erfolgreiche Jobrotation zu organisieren, wird eine innovative Führung im Jahr 2020 die Querkompetenzen der Mitarbeiter in Erfahrung bringen und nutzen. Sie wird Mitarbeiter dazu zwingen, an mehreren Projekten gleichzeitig zu arbeiten. Sie wird in grossem Umfang Sprünge für Mitarbeiter innerhalb des Unternehmens organisieren. Vor allem wird sie aber dafür sorgen, dass Innovation als Arbeitsleistung abrechenbar und sanktionierbar wird.

Durch «Structural Holes» ?innovativer werden

Die Suche nach der richtigen Kompetenz im Allerlei wird anspruchsvoll werden.

Wer diese Zukunftstrends ernst nimmt, der muss sein Führungsverhalten schon heute auf die Aufgabe als strategischer Innovationskoordinator des Unternehmens ausrichten. Die professionelle Führung der Zukunft organisiert die neue fluide Struktur der Unternehmen. Sie steuert und koordiniert die anderen Unternehmensbereiche in Innovationsprozessen, sie denkt mehr und mehr als «Digital Native», sie zwingt Mitarbeiter jetzt schon, sich parallel mit unterschiedlichen Projekten zu beschäftigen, und organisiert deren Sprünge innerhalb des Unternehmens genauso wie das vielzitierte lebenslange Lernen.

Innovative Führungskräfte gehen intensiv auf die Suche nach «Structural Holes». Dies sind Unterschiede zwischen Gruppen und Individuen. Weil soziale Schichten, Milieus, Branchen, Nationalitäten usw. dazu tendieren, sich ausschliesslich untereinander zu begegnen, entstehen zwischen diesen Individuen, Schichten, Milieus, Branchen, Communities automatisch Informationsgräben und Wissenslücken. Diese «Structural Holes» zu überbrücken, bringt Innovation.

Deshalb schauen sich die Innovatoren unter den Führungskräften ihre eigenen Verantwortungsbereiche bewusst und immer wieder aus anderen Blickwinkeln an. Sie suchen das Gespräch mit ganz und gar «artfremden» Personen, um aus deren Sicht- und Denkweise Ideen für die eigenen Probleme abzuleiten. Sie beschäftigen sich intensiv mit branchenfremden Ideen, um neue Lösungen für eigene Probleme zu finden. Um diese strategische Chance zu nutzen, müssen die Unternehmen zwei Dinge lernen, die die Vordenker bereits verstanden haben:

• ?Die neue Führung der Zukunft nutzt nicht nur die Arbeitsleistung der Mitarbeiter in deren Spezialgebieten, sondern führt die Mitarbeiter gezielt in Bereiche, in denen sie sich nicht auskennen.
• ?Die neue Führung anerkennt und belohnt Mitarbeiter gezielt dafür, an Dinge zu denken, für die sie eigentlich nicht bezahlt werden. Sie holt die Querkompetenzen der Mitarbeiter mit ins Unternehmen und macht sie nutzbar.

Die neue Generation 60/80 und die Lösung des Fachkräftemangels

Nicht jeder Strohhalm ist die Lösung.

Gönnen wir uns einen letzten Blick auf den entscheidenden Trend in den Arbeitswelten der Zukunft: natürlich die Demografie! Doch die Alterung der Gesellschaft bedeutet nicht nur, dass weniger Kinder geboren werden. Auch steigt die Lebenserwartung kontinuierlich, etwa um drei Monate pro Jahr. Dies führt mit Blick auf das Jahr 2020 oder gar 2030 dazu, dass die durchschnittliche Lebenserwartung auf 90 Jahre und darüber steigt. 100. Geburtstage wird es fast in jeder Familie geben. Zudem ist ein zweiter Trend relevant: Trotz dieses Anstiegs der Lebenserwartung dehnt sich unsere Pflegephase, jene Phase am Lebensende, in der wir nicht mehr mobil sein können, nicht signifikant aus.

Dies führt zur Entstehung einer komplett neuen und sehr aktiven Lebensphase zwischen 60 und 80, für die unsere Gesellschaft bislang keine Antworten hat. Vor allem führt dies aber bei Menschen zwischen 50 und 60 zum Bewusstsein, dass sie keineswegs «ab sofort auf das Ende warten», sondern noch 30 bis 40 Jahre vor sich haben. Immer mehr werden in diesem Alter einen Neuanfang machen: neuer Job, neues Heim, neue Beziehung? Wir wagen die Prognose, dass für die meisten 60-Jährigen im Jahr 2020 ein Ende des Arbeitslebens nicht vorstellbar sein wird. Denn sie arbeiten nicht für Geld, sondern für das Gefühl, etwas Wichtiges zu tun. So werden sie nach Teilzeitjobs und Projektarbeiten suchen oder im Alter zwischen 50 und 60 Jahren nochmals eine neue Firma gründen. Sie sind aus Sicht von Trendforschern die einzige realistische Lösung für das grösser werdende Problem des Facharbeitermangels.

Das HRM kann die Innovationsfähigkeit von Unternehmen aktiv unterstützen. Ansatzpunkte, um das Innovationsmanagement zu fördern, sind die Governance & Organisation, die strategische Personalplanung sowie die strukturelle und kulturelle Verankerung (ein Beitrag von: Marcel Oertig, HR Today).

Werden die Topmanager von Unternehmen nach ihren wichtigsten strategischen Prioritäten befragt, steht das Thema Innovation seit 2010 wieder zuoberst auf der Agenda. In einer von der Boston Consulting Group (BCG) durchgeführten weltweiten Studie gaben 72 Prozent der befragten Führungskräfte an, dass Innovation zu ihren strategischen Top-3-Prioritäten zählt. Dafür planen gemäss der Studie 61 Prozent der befragten Unternehmen, die Ausgaben für ihre Innovationstätigkeit zu erhöhen. Die Schweiz gilt gemäss verschiedenen Studien als innovativste Volkswirtschaft Europas. Die Rolle als europäischer Innovations-Leader ist erfreulich, aber gleichzeitig auch sehr gefährlich. Denn erstens nimmt der Vorsprung der Schweiz gegenüber vielen EU-Ländern seit einigen Jahren ab, und zweitens hat sich der globale Innovationswettbewerb mit hoher Dynamik verschärft. In ihrer Analyse zur Innovationsfähigkeit der Schweiz identifizierten die Swiss American Chamber of Commerce und die BCG in einer gemeinsamen Studie von 2008 folgenden Handlungsbedarf:

• Steigerung der Anzahl der in der Schweiz ausgebildeten Arbeitskräfte in den Bereichen Science, Engineering sowie Technology
• Ermöglichen einer vereinfachten Immigration von hoch qualifizierten Arbeitskräften
• Schaffen von Rahmenbedingungen und einer Kultur, die Unternehmertum fördert und ermutigt
• Bieten einer regulatorischen Umwelt, die Innovation in bestehenden Unternehmen unterstützt
• Nationaler Effort, die Schweiz als besten Standort für Innovation und Business zu vermarkten

Neben politischen und rechtlichen Rahmenbedingungen für einen innovativen Arbeitsmarkt und den Unternehmensstandort Schweiz sind es insbesondere auch kulturelle und organisationale Aspekte, die die Innovationsfähigkeit von Mitarbeitenden und damit der Unternehmen prägen.

Die grössten Hin­derungsgründe, die Investitionen in Innova­tionen genügend ausschöpfen zu können, liegen gemäss dem erwähnten Innovation ­Report 2010 von BCG in einer risikovermeidenden Unternehmenskultur sowie den zu langen Entwicklungszeiten.

Dazu kommen aber auch Schwierigkeiten bei der Auswahl der richtigen Ideen, der Messbarkeit von Performance, dem unternehmensübergreifenden Management von Schnittstellen, der Incentivierung innovativer Ideen sowie allgemein der notwendigen Unterstützung durch das Management. Hier kann das Human Resources Management ansetzen und das Innovationsmanagement im Unternehmen aktiv unterstützen. Dabei geht es nicht nur um die traditionelle Rolle von HR als Verwalterin des Vorschlagswesens und mehr oder weniger gelungene Prämierungen von Mitarbeiterideen. Vielmehr sollte das HR zusammen mit dem Management eine breite Verankerung von innovationsfördernden Rahmenbedingungen vorantreiben. Verstärkt wird dies durch systematische Innovations- und Entwicklungsprozesse der federführenden Bereiche des Innovationsmanagements, in der Regel die F&E-Abteilung und das Produkt-Management.

Mögliche Ansatzpunkte zur Unterstützung des Innovationsmanagements durch das HRM können wie folgt zusammengefasst werden:

Governance & Organisation

Innovation muss von der Unternehmensspitze als Thema, aber auch als Haltung gewollt beziehungsweise zugelassen und gefördert werden. Auf der normativen Ebene bedeutet dies, innovatives Verhalten als Anspruch in der Personalpolitik und den Führungsleitsätzen zu verankern. Nach der bekannten Formel Können x Wollen x Dürfen gilt es, die motivierenden Rahmenbedingungen für innovationsfähige und -willige Mitarbeitende zu schaffen. Dabei spielt einerseits die Einstellung und Haltung der Führungskräfte eine zentrale Rolle (vgl. später die kulturelle Verankerung) und andererseits auch die Schaffung von innovationsfördernden Strukturen und Prozessen (z.B. flexible Projekt- oder Netzwerkorganisationen sowie kundenorientierte End-to-End-Prozesse).

Hier kann HR ebenfalls einen wichtigen Beitrag leisten, indem innovationsfördernde Organisationsformen und eine entsprechende Arbeitsplatzgestaltung aktiv unterstützt werden. Dazu gehören insbesondere auch moderne Formen der Kooperation (z.B. «open Innovation») sowie der Kollaboration (z.B. gezielter Einsatz von Social Media / Web 2.0). Innovationsprozesse finden je länger, je mehr über die eigenen Unternehmensgrenzen hinweg statt. Der Innovationsfokus soll dabei neben Produkt- und Marktinnovationen insbesondere auch Prozess- und Sozialinnovationen umfassen. Prozessinnovationen führen vielfach zu nachhaltigen Veränderungen in der Wertschöpfungskette eines Unternehmens. Aus HR-Sicht war beziehungsweise ist die Entwicklung hin zu elektronischen HR-Prozessen eine Prozessinnovation, die eine nachhaltige Veränderung der Kundenzugänge und der -bearbeitung ergibt. Die Umsetzung neuer HR-Geschäftsmodelle wäre ohne diese Prozessinnovation kaum denkbar gewesen. Sozialinnovationen betreffen Neuerungen mit Auswirkungen auf das Verhalten des Menschen innerhalb seines sozialen Systems. Beispiele, auf das Unternehmen bezogen, sind unter anderem die Entwicklung und Umsetzung innovativer Arbeitsformen und neuer Laufbahnmodelle, z.B. die Einführung von virtuellen Projektteams oder die Umsetzung von Fachlaufbahnkonzepten.

Strategische Personalplanung

Innovation kommt von Menschen und letztlich wird der Innovationswettbewerb von den Unternehmen gewonnen, denen es gelingt, die dafür notwendigen Kompetenzen rechtzeitig aufzubauen und zu nutzen. Die strategische Personalplanung muss sicherstellen, dass quantitativ wie qualitativ ausreichend Kompetenzen vorhanden sind, um Innovationen schneller und besser als Mitbewerber umzusetzen. Je nach Unternehmen sind dies technologische Kompetenzen, aber häufig auch Kompetenzen im Bereich Kunden- und Service-Excellence. Der Talentwettbewerb hat damit auch wesentlichen Einfluss auf den Innovationswettbewerb. Employer Branding als innovativer Arbeitgeber und zielgruppenspezifisches Personalmarketing für die innovativen Talente werden damit zu einer immer wichtigeren Aufgabe des Personalmanagements. Längst ist es nicht nur Google, die ihren Mitarbeitenden fördernde Rahmenbedingungen wie beispielsweise Zeit für Time-outs bieten, damit diese neben dem Alltagsjob innovative Ideen generieren können.

Strukturelle Verankerung

Mit struktureller Verankerung ist gemeint, dass die Innovationskompetenzen in den bestehenden (oder allenfalls neu zu entwickelnden) HR-Systemen und -Prozessen abgebildet werden müssen. Dies hilft auch, die Nachhaltigkeit der Innovationsfähigkeiten sicherzustellen. Wird Innovation als wichtige Kompetenz im Kompetenzmodell aufgenommen, muss diese für die Anwendung in der Rekrutierung, Beurteilung, Entwicklung und Honorierung entsprechend operationalisiert werden.

Die Definition von Innovationskompetenz ist spezifisch auf die Anforderungen des Unternehmens auszurichten. Dazu gehört in der Regel das Erkennen von relevanten Trends und Chancen sowie die nutzenstiftende Umsetzung in den eigenen Arbeitsbereich.

Innovationskompetenz umfasst in Unternehmen aber auch die Fähigkeit, organisationsübergreifende Kompetenzen zu koordinieren und kooperativ in Innovationsteams mitzuwirken. Incentive-Systeme sind so auszurichten, dass sie die richtigen Anreize in Bezug auf die Förderung dieser Kompetenzen setzen. Damit Wissen in internationalen Forschungsteams geteilt wird, kann beispielsweise eine Teamhonorierung sinnvoller sein als Prämierungen von Einzelleistungen. Zur strukturellen Verankerung gehören auch ein Werkzeugkoffer mit Methoden und Prozessen (z.B. State-Gate-Prozess, Kreativitätstechniken etc.) sowie die Förderung und der gezielte Einsatz von entsprechenden Tools (z.B. Networking- und Kollaborationstools im Web 2.06). Weiter kann HR über Trainings die Anwendung von Innovationsprozessen und -methoden unterstützen.

Kulturelle Verankerung

Der wohl wesentlichste Aspekt für erfolgreiche Innovationstätigkeit im Unternehmen liegt in einer innovationsfördernden Unternehmenskultur, insbesondere auch der Führungskultur.

Dabei gilt es, in der Führung die richtige Balance zwischen Ordnungwahren und Freiraumgeben zu finden. Schlanke, unbürokratische Entscheidungsprozesse und eine unternehmerisch geprägte Führungskultur, die auch Mut zum Risiko einschliesst und Fehler zulässt, generieren den Nährboden für Innovationen.

Führungskräfte müssen den Ideen der Mitarbeitenden Vertrauen schenken; das klassische Vorschlagswesen kann sich damit zu einem Innovations-Empowerment entwickeln. Teams mit hoher Diversität (bezogen auf Nationalität, Geschlecht, Alter etc.) können – sofern die Zusammenarbeit konstruktiv gestaltet werden kann – einen höheren Innovationsgrad erreichen, als dies bei homogenen Teams möglich ist. Voraussetzung, damit z.B. interkulturell zusammengesetzte Teams eine hohe Innovationsleistung erbringen können, ist eine «synergetische Form der Zusammenarbeit». Das kreative Potenzial des Teams wird gezielt genutzt und Konflikte werden vermieden, indem sie sich auf gemeinsame Regeln einigen, die mit den unterschiedlichen kulturellen Normen der Teammitglieder vereinbar sind.

Mitarbeitende in Grossbritannien, Produktionsstätten in China, Lieferanten aus der Türkei: Wirtschaftsbeziehungen werden immer internationaler. Die HR-Abteilung spielt dabei eine zentrale Rolle und muss drei Komponenten in Einklang bringen (ein Beitrag von: Ingrid Katharina Geiger, HR Today).

Die Schweiz ist ein relativ kleines Land, aber ganz gross als internationale Drehscheibe für Produktionsfaktoren wie Kapital, Rohstoffe, Arbeit und Know-how. Weltweit ist die Schweiz bekannt als attraktiver Finanzplatz. Weniger bekannt ist, dass in der Schweiz ein grosser Teil des internationalen Rohstoffhandels erfolgt. Die Schweiz ist Sitz zahlreicher internationaler Organisationen und renommierter Forschungseinrichtungen sowie weltweit tätiger Unternehmen. Zu diesen Unternehmen gehört auch der weltgrösste Personaldienstleister.

Die Schweiz gilt als eines der wettbewerbsfähigsten Länder der Welt mit einer hohen Innovationskraft und Exportquote.

Lokale Standortvorteile einerseits und der hohe Internationalisierungsgrad andererseits ergänzen sich und halten die Schweiz in einer hervorragenden Position. Beide Faktoren üben eine hohe Anziehungskraft auf Spitzenkräfte in aller Welt aus und führen zu einem Brain Gain. Dieses rund um den Globus gewonnene Humankapital trägt in der Form von Kenntnissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten sowie innovativen Ideen nachhaltig zum Wohlstand der Schweiz bei. Schweizer Unternehmen sind also über alle Grenzen stark verflochten und verfügen über Personal aus und in aller Welt. Das HR-Management unterstützt und fördert den Erfolg auf dem weltweiten Parkett. Das ist nicht einfach, denn globales HR-Management ist weitaus mehr als die geografische Ausdehnung der HR-Prozesse über nationale Grenzen hinaus.

Die drei Komponenten des globalen HR-Managements

Das Globale gehört heute zum Geschäftsalltag des HR-Managements. Aber was genau bedeutet globales HR-Management? Um ein besseres Verständnis zu gewinnen, ist es sinnvoll, globales HR-Management differenzierter zu betrachten. Globales HR-Management umfasst drei Komponenten:

• Die internationale HR-Komponente erarbeitet fundierte Lösungen zu Fragen, die bei grenzüberschreitender Tätigkeit, Auslandsentsendung oder Beschäftigung ausländischer Mitarbeitender aufgeworfen werden.
• Die interkulturelle HR-Komponente fördert die erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Kulturen.
• Die Diversity-Komponente sorgt für einen fairen Umgang mit Vielfalt (Diversity).

Die internationale Komponente

Zur internationalen Komponente des globalen HRM gehört die Bearbeitung personalbezogener Fragen, die bei der Überschreitung nationaler Grenzen angestossen werden. Das Überschreiten nationaler Grenzen kann sowohl durch das Personal als auch durch das Unternehmen etwa im Rahmen einer Auslandsverlagerung erfolgen. Auf der Ebene des Personals können bei einer grenzüberschreitenden Tätigkeit und Personaleinsätzen im Ausland oder Beschäftigung ausländischer Mitarbeitender viele Fragen entstehen. Das Spektrum an Fragen reicht von A wie Arbeitsbewilligung bis Z wie Zeitzonen. Dazwischen liegen Themen wie nationale Arbeitsgesetze, Sozialversicherung bei internationalen Personaleinsätzen oder die Berücksichtigung von Währungsschwankungen, Kaufkraft sowie Zulagen bei der Berechnung des Salärs. Bilaterale Abkommen erleichtern die Arbeit des HR-Managements etwa bei der internationalen Personalrekrutierung und bei Entsendungen ins Ausland, aber das Personalmanagement muss gut über den Inhalt und die Aktualität der Verträge informiert sein.

Internationale Tätigkeit erhöht Chancen, aber auch Risiken. Das Personalmanagement trägt eine besondere Verantwortung für das Wohlergehen des Personals in aller Welt.

Gefahren können unerwartet entstehen und das Personalmanagement ist gefordert, sofort angemessene Massnahmen zu ergreifen. Die letzten Monate haben eindrücklich gezeigt, welche Gefahrenlagen sich entwickeln können: verheerende Erdbeben, Wirbelstürme, Tsunamis sowie Pandemien und Nuklearkatastrophen oder auch Entführungen mit Lösegeldforderungen, terroristische Anschläge sowie Volksaufstände und Bürgerkriege. Auf der Ebene des Unternehmens unterstützt das Personalmanagement den Internationalisierungsprozess. Die Internationalisierung ist nicht nur eine Angelegenheit von Grossunternehmen. Auch kleinere und mittlere Unternehmen können einen erstaunlich hohen Grad an Internationalität aufweisen, gemessen an Vermögen, Umsatz und Personal im Ausland.

Die Internationalisierung kennt viele Formen (von A wie Akquisition bis Z wie Zweigstelle im Ausland). Das HR-Management unterstützt den Erfolg des Prozesses durch vorbereitende Massnahmen wie HR-Due Diligence und begleitende Massnahmen wie internationale Rekrutierung und Personalentwicklung.

Die interkulturelle Komponente

Die interkulturelle Komponente des globalen HRM erwächst aus dem Bedarf an nachhaltig guter Zusammenarbeit zwischen den Kulturen. Das Besondere an Kultur ist, dass kulturelle Wertorientierungen, Massstäbe, Symbole und Praktiken ganz selbstverständlich Anwendung finden. Mit der Kultur verhält es sich wie mit der Grammatik der Muttersprache. Man nutzt sie, ohne darüber nachzudenken oder sie ständig in Zweifel zu ziehen. Kulturelle Unterschiede können einerseits zu Irritationen und Missverständnissen führen und andererseits als wertvolle Lernimpulse genutzt werden, neue Perspektiven erschliessen lassen und in Innovationen münden. Die interkulturelle Komponente finden wir in vielen Aspekten des Personalmanagements. So kann es sein, dass bei der Erfassung der Stammdaten nach dem Bürgerort («Heimatort») gefragt wird. Der so genannte Heimatort ist ein schweizerisches Artefakt und in keinem Land der Welt gibt es eine Entsprechung. Auch die Art und Weise des Kommunizierens ist von Kultur beeinflusst. Personen beispielsweise, die gelernt haben, auch unangenehme Dinge direkt zur Sprache zu bringen, werden in einer Kultur, welche die indirekte Kommunikation positiv wertet, als rechthaberisch oder gar aggressiv angesehen. Und umgekehrt: Personen, die Unangenehmes indirekt formulieren, laufen in einem anderen kulturellen Kontext Gefahr, als überzogen freundlich oder gar als unehrlich eingeschätzt zu werden. Ein Personalgespräch in einem interkulturellen Zusammenhang kann also schwierig werden. Kultur kann auch die Akzeptanz von Hierarchie oder einer bestimmten Führungskraft bzw. eines Führungsstils beeinflussen. Leute, die eine klare und konstante hierarchische Zuordnung wichtig finden, tun sich schwer mit der Arbeit in temporären und nahezu hierarchiefreien Teams, in welchen nur das Ergebnis zählen soll. Die interkulturelle Komponente bezieht sich nicht nur auf Aktivitäten im Ausland. Sie ist auch auf lokaler Ebene wichtig, wenn es beispielsweise um die effektive Arbeit von multikulturellen Teams geht oder die erfolgreiche Integration von ausländischen Mitarbeitenden beziehungsweise Reintegration von Expats gefordert ist.

Interkulturelle Kompetenz im HR-Management und im Unternehmen ist eine Schlüsselkompetenz geworden.

Die Diversity-Komponente

Die Diversity-Komponente des globalen HRM trägt der sozialen Vielfalt und der steten Veränderung Rechnung. Es sind verschiedene Faktoren, die Diversität fördern. Zu diesen Faktoren gehören nicht nur die Globalisierung und die internationale Migration, sondern auch der allgemeine Wertewandel und demografische Verschiebungen. Der Begriff Diversity verweist auf die Gefahr der Diskriminierung von Minderheiten durch dominante Gruppen. Was unter Minderheit verstanden wird, das kann von Land zu Land unterschiedlich sein. In der Gesetzgebung der EU-Mitgliedstaaten beispielsweise zählen Aspekte wie

• ethnische Herkunft oder «Rasse»,
• Religion und Weltanschauung,
• gesundheitliche Situation, Alter,
• sexuelle Orientierung sowie Gender (soziokulturelle Geschlechterrollen)

dazu. Das Risiko, diskriminiert zu werden, besteht für Angehörige von sozialen Minderheiten nicht nur auf der gesellschaftlichen Ebene, sondern auch im Arbeitsumfeld. Verstösse gegen nationale Gleichstellungsgesetze können Unternehmen empfindlich treffen. So musste beispielsweise ein grosses Schweizer Unternehmen im Jahr 2010 in den USA eine Strafe in dreistelliger Millionenhöhe wegen nachweislicher Diskriminierung zahlen. Das so genannte Diversity Management erfüllt keinen menschenfreundlichen Selbstzweck. Der faire und inklusive Umgang mit allen Mitarbeitenden ist mit zwei grossen Zielen verbunden, die sich positiv auf das finanzielle Ergebnis eines Unternehmens auswirken:

• Zum einen geht es darum, bestehende Gesetze einzuhalten (Diversity Compliance) sowie Image schädigende und teure Gerichtsverfahren bzw. Strafen wegen diskriminierender Verfahrensweisen zu vermeiden.
• Zum anderen sollen vorhandene Personalressourcen optimal eingesetzt und genutzt sowie ein positives Arbeitgeberimage bei Mitarbeitenden und Stakeholdern in aller Welt aufgebaut werden.

Darüber hinaus haben weltoffene Unternehmen erkannt, dass Diversity auf der Führungs- und Personalebene eine Quelle für marktfähige Innovationen ist und die Akzeptanz von Produkten bei den immer vielfältiger werdenden Kundengruppen im In- und Ausland steigern kann.

Das Personalmanagement trägt eine besondere Verantwortung für die Vielfalt im Unternehmen und es gibt zahlreiche Handlungsmöglichkeiten. Zu diesen Möglichkeiten gehört nicht nur eine Verpflichtung zur Fairness im Leitbild. Denkbar sind anonyme Bewerbungsverfahren, damit bei der ersten Selektion keine negativen Zuschreibungen etwa bei ausländisch tönenden Namen Einfluss nehmen. Signalwirkung haben ein achtsamer Umgang mit Feiertagen verschiedener Religionen und die Berücksichtigung von Geboten (beispielsweise Einhalten von Fastenzeiten) bei der Einsatzplanung. Nützlich sind Mentoring-Programme, die Angehörige von Minderheiten unterstützen, diskriminierende Aufstiegsbarrieren zu überwinden.

Globales HRM fordert Fach- und Führungskräfte

Der globale Alltag des HR-Managements ist ausserordentlich anspruchsvoll. Die nähere Betrachtung der drei Komponenten des globalen HR-Managements zeigt, dass spätestens an der nationalen Grenze gewohnte Standards aufhören und eine Vielzahl anderer Standards sowie «weisse Flecken» das HR-Management herausfordern. Globales HR-Management macht mehr Arbeit und die Leistungen des HR-Managements unterliegen einer erhöhten Komplexität und Dynamik. Die Komplexität entsteht durch die besondere Doppelaufgabe und durch die drei Komponenten des HR-Managements. Die Doppelaufgabe besteht darin, sowohl das HR-Team als auch das ganze Personal des Unternehmens fit zu machen für grenzüberschreitendes Denken und Handeln. Der Erfolg hängt wesentlich davon ab, ob die drei Komponenten des HR-Managements angemessen berücksichtigt und stets neu auf den Unternehmenskontext abgestimmt werden. Darüber hinaus muss das globale HR-Management einen Umgang mit der erhöhten Dynamik finden. Diese zeigt sich beispielsweise in neuen bilateralen Abkommen, Internationalisierungssprüngen des Unternehmens, plötzlich auftretenden Wechselkursschwankun-gen oder unerwarteten Gefahrenlagen für das Personal weltweit. Im globalen Prozess gewinnt HR-Management an Bedeutung für das Unternehmen, weil Personal eine ganz besondere Ressource ist.

Das Wissen und die Ideen des Personals werden immer mehr zum Erfolgsfaktor für das Unternehmen. Schlaue Köpfe, die Ideen einbringen und zu marktfähigen Innovationen entwickeln, sind international gefragt und sichern Wettbewerbsvorteile.

Talente und Hochqualifizierte können und wollen ihre Potenziale allerdings nur dort nachhaltig entfalten, wo sie einen wertschätzenden Arbeitszusammenhang vorfinden. Globales HR-Management mit seiner internationalen und interkulturellen Orientierung sowie seinem fairen Umgang mit sozialer Vielfalt leistet dazu einen wertvollen Beitrag.

Immer mehr Frauen schliessen ein Studium ab – doch gelingt ihnen dann auch ein zufrieden stellender Berufseinstieg und eine Weiter-entwicklung im Berufsleben? Wie kann der Übergang von der Hochschule in die Praxis optimal gestaltet werden? Zwei Forschungsprojekte der ZHAW haben die Situation von Fachhochschul-absolventinnen genauer untersucht (ein Beitrag von: Sylvia Manchen Spörr, HR Today).

Frauen sind nach wie vor in Arbeitsfeldern und -positionen mit geringerem Einkommen und geringeren Aufstiegschancen tätig. Diese unbestrittene Tatsache gilt auch für Frauen in hochqualifizierten Berufen, wie Erhebungen des Bundesamtes für Statistik zur Situation der Hochschulabsolventen und -absolventinnen fünf Jahre nach Berufseintritt in der Schweiz deutlich machen. Doch nicht nur sind sie seltener in Führungspositionen als ihre männlichen Berufskollegen und in Erwerbszweigen beschäftigt, die weniger gut bezahlt sind. Darüber hinaus besetzen sie häufiger Stellen, die ihrem Qualifikationsniveau nicht gerecht werden. Eine solche Ausbildungsniveauinadäquanz liegt dann vor, wenn für eine Stelle gar kein Hochschulabschluss verlangt wurde oder diese nicht der Studienrichtung entspricht.

Unterforderung am Arbeitsplatz

Fünf Jahre nach Abschluss haben 57,6 Prozent der männlichen Absolventen leitende Stellen inne, während nur 39,3 Prozent der Absolventinnen eine Leitungsfunktion ausüben. Ausserdem verzeichnen 32,4 Prozent aller Männer einen beruflichen Aufstieg innerhalb der ersten fünf Jahre nach Abschluss, während dies nur 24,6 Prozent der Frauen erreichten. 27,6 Prozent aller Fachhochschulabsolventinnen geben an, dass ein Hochschulabschluss für ihre aktuelle Tätigkeit nicht verlangt wurde, dies gegenüber 19,4 Prozent der Absolventen. Vor allem im Bereich Wirtschaft und Dienstleistungen ist dies ein grosses Problem: «Abgänger/-innen der Fachhochschulen sind häufiger auf Stellen tätig, für welche nicht zwingend eine spezifische Fachrichtung hätte studiert werden müssen bzw. für welche nicht zwingend ein Hochschulabschluss notwendig gewesen wäre. Dies zeigt sich vor allem bei den Absolvent/-innen des Fachbereichs Wirtschaft und Dienstleistungen, wo ein Viertel der Befragten eine berufliche Tätigkeit ausübt, die keinen Hochschulabschluss verlangt (BfS, 2008, S.18).»

In einer schriftlichen Befragung der ZHAW bei 180 Berufseinsteigerinnen in wirtschaftlichen und technischen Bereichen in der Deutschschweiz zeigte sich, dass 50 Prozent der Befragten sich in ihrer Arbeit unterfordert fühlten. Mit der qualitativen Unterforderung gingen auch eine geringere Zufriedenheit mit der Arbeit sowie die Tendenz, das Berufsfeld zu wechseln, einher. Dieses Phänomen ist aus der Literatur als «Drehtüreneffekt» bekannt. Beispielsweise treten inzwischen nicht nur deutlich weniger Frauen in den IT-Sektor ein, sondern viele verlassen ihn auch nach kurzer Zeit wieder und wenden sich anderen Berufsfeldern oder anderen Bereichen innerhalb der Branche zu. Dadurch erfolgt eine geschlechtsspezifische Verteilung im Arbeitsmarkt mit Männern auf der Seite der Programmier- und Analysetätigkeiten und Frauen in administrativen Aufgabenkreisen. Der Wirtschaft gehen dadurch sowohl hochqualifizierte Arbeitskräfte als auch die investierte Einarbeitungszeit verloren. Zu dieser unbefriedigenden Situation beim Berufseinstieg tragen sowohl die Fachhochschulabsolventinnen selber durch ihr Verhalten bei als auch die Betriebe durch die Gestaltung von kulturellen und organisationalen Faktoren.

Karriereplanung oft vernachlässigt

Die befragten Absolventinnen gaben als Schwierigkeit beim Berufseinstieg häufig eine fehlende oder falsche Karriereplanung an. Sie berichten von einer falschen Stellenwahl, indem sie Stellen akzeptierten, die sie unterforderten und bei denen sie das gelernte Wissen nicht anwenden konnten. Das liegt vor allem daran, dass sie die eigenen Fähigkeiten unterschätzen. Zum Zweiten scheinen die Karrierepläne beim Berufseinstieg noch zu offen gewesen zu sein. Der Entscheid für ein klares Berufsziel erfolgte erst in den ersten Jahren der Berufstätigkeit. Zum Dritten glichen viele Frauen noch Fehlentscheide aus dem Studium aus, das heisst, viele Studentinnen erkannten erst gegen Ende des Studiums, in welche Richtung sie gehen wollten, und mussten daher nach dem Abschluss Praktika oder Assistenzen leisten, um ihr Ziel zu erreichen. So wird dann auch die «Karriereplanung» von den Frauen selber 62-mal als häufigster Ratschlag für Berufseinsteigerinnen genannt. Mangelndes Selbstvertrauen und Unsicherheit sehen befragte Teilnehmerinnen eines Mentoringprojekts als wichtigste innere Barrieren, die sie am Aufstieg hindern: «Am häufigsten […] geben die Teilnehmerinnen an, dass innere Barrieren und psychische Dispositionen sie selbst an der Erreichung einer Führungsposition hinderten. [...] Bei den inneren Barrieren von Frauen nennen die Befragten mangelndes Selbstbewusstsein und Unsicherheit, zu grosse Bescheidenheit, aber auch eine zu gering ausgeprägte Konfliktfähigkeit und Probleme von Frauen, mit Nähe und Distanz in Arbeitsbeziehungen souverän umzugehen.» (5, S. 96).

Rund ein Viertel der befragten Berufseinsteigerinnen erlebte, dass man ihnen aufgrund des Geschlechtes zunächst skeptisch begegnete. Sie beschreiben, dass sich diese Skepsis unter anderem in Geschlechterstereotypen des Umfeldes zeigt. In der Praxis scheint eine junge Frau in der Chefinnenrolle zu Beginn noch Irritation auszulösen:

«So geschah es mir zu Beginn meiner Tätigkeit oft, dass ich mit der Frage ‹Kann Ihr Chef heute nicht teilnehmen?› konfrontiert wurde, und die Männern reagierten dann meist mit Überraschung, wenn ich erwiderte, dass ich diesen Job selber mache! In der Zwischenzeit kennen mich die Männer, und die Zusammenarbeit ist nun einfacher».

Ausserdem werden «mangelnde Akzeptanz bei männlichen Führungskräften/im Team» sowie die Schwierigkeit, «Zugang zu der verschworenen Männergemeinschaft zu finden», beschrieben. Ausbleibende fachliche Anerkennung wird von rund 10 Prozent der Frauen genannt; dass man sich erst beweisen musste, um als kompetent wahrgenommen zu werden, und andererseits trotz hervorragender Leistungen nicht ernst genommen wurde: «In einer von Männern dominierten Bankenwelt als Frau einen Platz zu finden, war und ist schwierig und eine Gratwanderung. Man wird häufig trotz hervorragendem Leistungsausweis und Berufserfahrung nicht ernst genommen», lautete der konkrete Kommentar einer Absolventin im Fragebogen. Die Gründe dafür werden von den Befragten zum einen im Geschlecht vermutet, zum andern aber auch im Status der Anfängerin mit wenig Berufserfahrung. Je grösser der Anteil der Männer im direkten Arbeitsumfeld ist, desto häufiger wird diese Skepsis erlebt. Entsprechend wünschen sich die Frauen ein ausgeglicheneres Umfeld.

Organisation durch die Vorgesetzten

In einer qualitativen Untersuchung zur Unternehmenskultur von zwei schweizerischen technischen Betrieben konnte ein Forschungsteam der ZHAW zeigen (6), dass angemessene, interessante und vielfältige Arbeitsaufgaben von Einsteigerinnen als sehr motivierend und identitätsstiftend erlebt werden. In einer Hospitation konnten Einsteigerinnen beispielsweise inhaltlich die fachlichen Kompetenzen aus dem Studium einsetzen, um Probleme bei der Entwicklung eines elektrotechnischen Produktes zu lösen. Das Anforderungsniveau der Aufgaben war nicht zu hoch, jedoch hoch genug und herausfordernd, sodass über die Arbeit hinaus «geknobelt» wurde, um eine Lösung zu finden. Die Orientierung in komplexen Arbeitstätigkeiten in einer Firma beispielsweise als Ingenieurin kann jedoch bis zu zwei Jahre dauern. Den Vorgesetzten gelingt es in der Einführungsphase nicht immer, die passenden Aufgaben bereitzustellen. Teilweise müssen sich die Mitarbeitenden ihre Aufgaben selbst suchen und sind orientierungslos. Ein enger Kontakt zu Beginn, bei dem Arbeitsaufgaben definiert werden, in denen direkt die Kompetenzen aus der Ausbildung eingebracht werden können und bei denen regelmässig Feedback über die Aufgabenerfüllung gegeben wird, stellte sich als Best Practice in den Betrieben heraus. Ansprechbarkeit der Vorgesetzten, Ermutigung und Feedback zu Beginn sind Erfolgsfaktoren, während sich eine passive Laissez-faire-Haltung negativ auf die Arbeitszufriedenheit und die berufliche Entwicklung auswirkt.

Tipps für die Praxis

Aufgrund der Erfahrungen in der Berufswelt erscheint es wichtig, dass die jungen Frauen ihre Karriere schon während des Studiums bewusster planen und dann bei der Stellensuche nicht die erstbeste Gelegenheit wahrnehmen, sondern selbstbewusster auswählen. Die Absolventinnen müssen eine für sich persönlich stimmige Kommunikationsstrategie entwickeln, mit der anfänglichen Skepsis des Umfelds umzugehen. Vorgesetzte sollten sich Zeit für die Einführung neuer Mitarbeitender nehmen, Aufgaben für diese planen und sie betreuen. Indem sie ansprechbar sind und die jungen Frauen ermutigen, können sie die Entwicklung von beruflichem Selbstvertrauen unterstützen. Sie sollten sensibel für Genderthemen sein und beispielsweise gruppendynamische Effekte bei der Aufgabenverteilung und beim Teamklima erkennen. Dies kann in der innerbetrieblichen Weiterbildung geschult werden. Einführungsprogramme und Patensysteme wirken sich positiv aus und führen zu einem erfolgreichen, zufriedenstellenden Berufseinstieg. Hier kann die Firma Angebote zur Verfügung stellen.

Veränderungsprozesse benötigen bekanntlich eine gute begleitende Kommunikation. Und Firmen, die aus den Veränderungsprozessen nicht mehr herauskommen, brauchen eine Kommunikation, welche den Mitarbeitenden Stabilität zu geben vermag (ein Beitrag von: Franziska Meier, HR Today).

Ein Verkäufer im Laden eines Telekommunikationsanbieters ist ständig am Lernen: Um die Kunden kompetent beraten zu können, muss er stets über die neuen Modelle und Anwendungen auf dem Laufenden sein. In mehreren Branchen ist dieser Zustand des ständigen Lernens beziehungsweise der ständigen Veränderung in den letzten Jahren Realität geworden: in der Telekommunikation, der Computer-, der Unterhaltungsindustrie – und nicht nur dort.

Der schnelllebige Markt führt zu immer neuen Produkten und damit oft auch zu ständig neuen Prozessen und Strukturen.

Das ist nicht für alle negativ. Der Organisationsentwickler und Pädagoge Volker Kiel, Dozent und Berater Leadership, Coaching und Change Management am Institut für Angewandte Psychologie der ZHAW, begegnet in Firmen immer wieder Menschen, die das Bedürfnis haben, zu gestalten. Doch für viele Berufstätige ist fehlende Stabilität ein Grund für Unzufriedenheit und Ängste. Darum sollten betroffene Unternehmen durch Kommunikation und weitere Massnahmen eine Kultur schaffen, in der die Mitarbeitenden bereit sind, die ständigen Veränderungen nicht nur zu ertragen, sondern nach Möglichkeit auch mitzugestalten.

Abgenutzte Floskeln wie «Change als Chance sehen» sind zu vermeiden

Der erste Schritt setzt bei den Begrifflichkeiten an. «Change», «Change Management» und «Veränderung» sind bei vielen negativ besetzt. Es gilt also aufzuzeigen, dass Veränderung auch positiv sein kann. Ein Unternehmen könnte zum Beispiel, so Change-Experte Volker Kiel, seine Geschichte durchleuchten und den Mitarbeitenden Erfolgsstorys aufzeigen, die durch Veränderungsprozesse ermöglicht wurden. Und es kann die heutigen Arbeitsbedingungen mit jenen der Gründungszeiten vergleichen und so positive Veränderungen für die Angestellten hervorheben. Auch für Andreas Moser, CEO der auf Change spezialisierten Bernd Remmers Consultants AG, startet die Kommunikation mit dem passenden Wording: «Weil für viele ‹Change› negativ besetzt ist, spreche ich mit meinen Klienten über Veränderung im Sinne von Entwicklung, Weiterführung und Zukunftsgestaltung.» Und das in einfachen Worten. Denn ein Shopleiter oder ein Sachbearbeiter könne herzlich wenig anfangen mit Sätzen wie «Wir wollen eine Steigerung des EBIT durch ein professionelles Performancemanagementsystem des HR».

Auch abgenutzte Floskeln wie «Change als Chance sehen» sind zu vermeiden.

Dass Change negativ besetzt ist, hat gemäss Volker Kiel auch damit zu tun, dass parallel zu den Veränderungen zu wenig auf stabilisierende Faktoren geachtet werde. Unternehmen oder Abteilungen, deren Strukturen und Prozesse in ständigem Wandel sind, können auf unterschiedlichen Ebenen für Stabilität sorgen. Kiel: «Wenn Organisationen eine Kultur schaffen, mit der sich die Mitarbeitenden identifizieren können, schaffen sie dadurch Stabilität. Zu dieser Kultur gehören Vertrauen, Respekt und Interesse am einzelnen Menschen.»

Werte wie das Interesse für die Einzelperson dürfen ruhig auch handfest ausgedrückt werden. Etwa indem Getränke und vielleicht auch Früchte gratis zur Verfügung gestellt werden.

Auch Beziehungen sind stabilisierende Faktoren. «Organisationen können die Zugehörigkeit fördern, indem sie Mentoringprogramme unterstützen», so Volker Kiel, «und indem sie sicherstellen, dass jeder Mitarbeiter einen stabilen Ansprechpartner hat, mit dem er sich abteilungs- und hierarchieübergreifend austauschen kann.» Auch attraktive Aufenthaltsräume, in denen sich die Menschen gerne aufhalten, fördern den kollegialen Austausch über Abteilungsgrenzen hinweg.

Aufzeigen, was sich ändert und was beim Alten bleibt

Andreas Moser kennt solche «Stabilitätszonen in turbulenten Zeiten» aus seiner Zeit in der Telekommunikationsindustrie: «Wir haben den Leuten regelmässig aufgezeigt, welche Veränderungen zu welchen Erfolgen führten. Gleichzeitig haben wir aber auch die Dinge hervorgehoben, die wir nicht ändern, weil sie gut sind. Das waren Ankerpunkte, an denen sich die Menschen orientieren konnten.» Diese Informationsveranstaltung wurde zu einem Ritual, das alle drei Monate stattfand, das auch eine gewisse Ruhe brachte. Formale Stabilität bei inhaltlicher Instabilität nennt der Change-Fachmann Moser dieses Prinzip. Er erlebte aber auch das Gegenteil, nämlich wenn ein solcher Anlass verschoben wurde: «Das war tödlich, das löste sogleich Irritationen aus.»

Gute Erfahrungen mit einer kommunikativen Massnahme machte das Farbtechnologieunternehmen X-Rite/Pantone. Nach drei turbulenten Jahren – Merger 2006, Zukauf mit Fremdfinanzierung und anschliessender Reorganisation 2008, Finanzkrise, Bonuskürzungen – war die Stimmung am Tiefpunkt. Das international aufgestellte Unternehmen mit 150 Mitarbeitenden in Regensdorf hatte bereits vor 2010 einige Anläufe unternommen, seinen Strategieplan intern zu kommunizieren. Aufgrund von Marktänderungen wurde der Plan allerdings mehrfach modifiziert und schlussendlich nicht konsequent kommuniziert. Anfang 2010 jedoch setzten sich die Verantwortlichen intensiv mit dem Strategieplan auseinander, ein 100-seitiges Paper wurde erstellt, darauf allen Mitarbeitenden eine kürzere Fassung präsentiert: «Es gab Präsentationen, Calls mit dem CEO, Videos mit dem Management und weitere begleitende Massnahmen», sagt Hanspeter Simmer, HR-Leiter bei X-Rite. Und seither folgt alle drei bis vier Monate ein Update, wo man gerade stehe.

Diese Kommunikationsmassnahme habe, neben der inzwischen wieder positiven wirtschaftlichen Situation, die Stimmung im Unternehmen spürbar verbessert. «Wir haben transparent, ehrlich und auf mehreren Kanälen kommuniziert», so Simmer. Zwar sei es für manche Leute immer noch schwierig zu akzeptieren, dass immer mehr ihrer Produkte in China produziert werden. Aber dank der Kommunikation sei nun für alle besser nachvollziehbar, warum. «Und dank dem Strategieplan wissen alle, dass eben nicht nur Produkte ausgelagert werden, sondern dass wir zum Standort Schweiz stehen und hier neues Know-how aufbauen.»

Wer nur beruhigen will, verliert die Glaubwürdigkeit

Wenn die Mitarbeitenden den Sinn hinter Veränderungen sehen, können sie diese nachvollziehen und sind, laut Volker Kiel, «bereit, viel zu leisten». Dieser Sinn soll ehrlich kommuniziert werden. Kiel: «Wenn es darum geht, die Kapitalgeber zu halten und damit das Überleben der Firma zu sichern, dann ist eben das der Sinn – etwas anderes zu kommunizieren wäre unglaubwürdig.» Während mit regelmässiger Kommunikation viel erreicht werden kann, führen gewisse Kommunikationsfehler zu Veränderungsresistenz. Insbesondere Versprechungen, die sich unter Umständen nicht erfüllen: Nach dieser Veränderung kehrt Ruhe ein; nach dieser Veränderung wirst du wahrscheinlich zum Teamleiter befördert; wir bauen keine Arbeitsplätze ab. Solche Sätze sollten die Menschen beruhigen, führen aber letztlich oft zu einem Glaubwürdigkeitsverlust. Was kann das HR tun, abgesehen von der Begleitung der Kommunikationsprozesse? «Ein erster Schritt ist, bei der Rekrutierung Menschen mit dem Bedürfnis nach Gestaltung zu berücksichtigen und der Fähigkeit, sich flexibel auf verändernde Bedingungen einzustellen», sagt Volker Kiel. Auch das Anbieten von (externen) Coachings für Einzelpersonen kann eine Möglichkeit sein, wie dies etwa X-Rite praktiziert.

Selbstmanagement fördert Stabilität im Beruf und Privatleben

Und schliesslich kann das HR mithelfen, eine Kultur zu fördern, welche die persönliche Stabilität – auch im Privatleben – der Angestellten unterstützt: «Die Fähigkeit zum Selbstmanagement sollte gefördert werden», so Kiel, «und wer seine Leistung erbracht hat, soll auch mal um 15 Uhr gehen dürfen, um seine persönliche Lebensbalance aufrechterhalten zu können.» Ist Change zum Normalzustand geworden, geht es auch weiterhin darum, den Dialog zu pflegen, den Sinn der Veränderungen regelmässig zu kommunizieren. «Wenn das Dreieck Kommunikation, HR und Linie in einem Unternehmen optimal spielt», fasst Andreas Moser zusammen, «kann man Change optimal begleiten.»

Wenn Vorgesetzte oder gar Geschäftsleitungsmitglieder mit dem guten Beispiel vorangehen, können durchaus kleinere Berge versetzt werden (ein Beitrag von: Franziska Meier, HR Today).

Die Kaffeetassen-Geschichte lehrte die Lufthansa zweierlei: Erstens, der Mensch ist ein Gewohnheitstier. Zweitens, der Chef muss den ersten Schritt machen. Und das ging so: Mitte der 90er-Jahre beschloss das Unternehmen im Rahmen von Sparmassnahmen, dass das Pausengeschirr künftig nicht mehr von der Putzequipe abgewaschen werde. Das sollten von nun an die Angestellten selbst erledigen.

«Krass, der Alte spült selbst ab!»

Gesagt, getan, die Putzfrauen und -männer liessen das Geschirr fortan links liegen. Allerdings ignorierte das Personal nicht nur die Sparmassnahme, sondern auch die ungespülten Kaffeetassen, trotz entsprechender Weisung. Und so türmte sich das Geschirr in den zahlreichen Pausenküchen im ganzen Konzern innert einer Woche zu Bergen auf. Matthias Mölleney, damals einer von mehreren Personalchefs bei der Lufthansa, sah zwei Möglichkeiten:

• Entweder die Putzequipe nimmt den Spülservice wieder auf.
• Oder der oberste Chef geht mit dem guten Beispiel voran.

Er überredete Konzernchef Jürgen Weber zur zweiten Variante, obwohl dieser von der Idee zunächst nicht angetan war. Die beiden Männer stellten sich also in einer Pausenküche an die Spüle und begannen zu schrubben.  «Der Effekt war verblüffend», sagt Matthias Mölleney.

«Die Aktion verbreitete sich wie ein Lauffeuer im gesamten Konzern: ‹Krass, der Alte spült selbst ab›, und innert 24 Stunden waren die Tassenstapel abgetragen.»

Und so blieb es auch, die Mitarbeitenden wuschen künftig ihr Geschirr selbst. Jürgen Weber inklusive.

Führungskräfte sind Vorbilder – immer und überall

Matthias Mölleney

Dass die Führungskräfte vorleben sollten, was sie predigen, dass sie Vorbild sein sollten, hört man oft. Doch die Realität sieht nicht selten anders aus, in manchen Führungsetagen herrscht der Irrglaube: «Für uns gilt das nicht.» «Die GL kann sich nicht neue Dienstwagen anschaffen und gleichzeitig erwarten, dass der Rest der Firma spart», sagt Matthias Mölleney, heute Leiter seiner selbstgegründeten Beratungsfirma PeopleXpert und Präsident der Zürcher Gesellschaft für Personal-Management. «Und wer ohne Begeisterung auf die Mitarbeitenden zugeht, braucht sich nicht zu wundern, wenn diese ihrerseits ohne Begeisterung auf die Kunden zugehen.»

Manche Führungskräfte glaubten, so beobachtet Matthias Mölleney, dass sie keine Selbstreflexion mehr benötigten, sobald sie Chef seien. Und manche glauben, sie müssten nur im Unternehmen Vorbild sein. Aber: «Vorbild ist man an 365 Tagen, und zwar 24 Stunden lang», so Mölleney. Insbesondere in Zeiten der Social Media, in denen es schnell die ganze Welt weiss, wenn sich der CEO eines Unternehmens danebenbenimmt. Deshalb gelte es für Führungskräfte einerseits, die Vorbildrolle ernst zu nehmen, und andererseits, ein Reputationsmanagement anzustreben.

Victorinox: Missionare in der Gründerfamilie

Das Familienunternehmen Victorinox AG, in der vierten Generation von Carl Elsener geführt, wurde 2009 mit dem Schweizer Fairness-Preis ausgezeichnet – und hat seine eigene Wertestruktur: Im Code of Conduct stellen die «menschlichen Werte der Familie Elsener» die Basis dar. Darauf bauen die «traditionellen unternehmerischen Werte» auf, und schliesslich, als Spitze, die «globalen Markenwerte von Victorinox». Was hat es auf sich mit den Werten der Familie Elsener, die nicht nur durch CEO Carl Elsener im Unternehmen vertreten ist, sondern auch durch seine Frau, Veronika Elsener, Verwaltungsratspräsidentin der Victorinox Swiss Army Fragrances AG und Leiterin des Brandmanagements? «In der Familie Elsener gab es mehrere Missionare», sagt Robert Heinzer, Globaler Leiter HR und Organisation. «Wenn diese jeweils heimkamen, erzählten sie aus der weiten Welt, von armen, aber glücklichen Menschen. Das hat die Familie geprägt, die Offenheit für neue Ideen und für Kontakte ist vor diesem Hintergrund ein zentraler Wert.»

Für die Anstellung braucht es keinen Arbeitsvertrag

Dazu kommen insbesondere die Werte Glaubwürdigkeit, Ehrlichkeit, Respekt und Vertrauen. Was bedeutet das nun konkret für den Alltag? «Vertrauen zeigt sich bei uns zum Beispiel darin, dass wir die Leute per Handschlag anstellen», sagt Robert Heinzer. Das gilt nicht für alle Mitarbeitenden weltweit, sondern vor allem für die 900 Angestellten am Hauptsitz im schwyzerischen Ibach. Heinzer: «Viele Leute, die sich bei uns bewerben, sind in der Gegend aufgewachsen, sie wissen und vertrauen darauf, dass bei uns ein Wort gilt – und ein Handschlag erst recht.» Die Firma händigt künftigen Mitarbeitenden in der Regel keinen Arbeitsvertrag, sondern lediglich eine Anstellungsbestätigung mit den wichtigsten Eckdaten aus, eine Unterschrift verlangt sie aber keine. «Verträge sind Juristenfutter. Wir wollen mit unseren Leuten im Gespräch bleiben, und dazu braucht es keine Anwälte», meint Robert Heinzer.

Mit 83 zum ersten Mal nach Amerika – für ein Dankeschön

Veronika und Carl Elsener

Eine Grundhaltung in der Victorinox ist, dass jede Arbeit ihren Wert hat. Dass also auch niemand für irgendeine Arbeit zu gut ist. Entsprechend lassen sich Carl und Veronika Elsener nicht bedienen. Haben sie Durst, so holen sie sich das Getränk selbst, brauchen sie Kopien, so machen sie sich selbst auf den Weg zum Kopierer, ist ein Sitzungszimmer vorzubereiten oder aufzuräumen, packen sie ebenfalls selbst mit an, und wenn Kunden am Bahnhof Schwyz ankommen, werden sie auch einmal vom CEO persönlich abgeholt. «Hier machen alle die Arbeit, die eben gerade ansteht, auch die Unternehmer», sagt Robert Heinzer und ergänzt: «Wir sind keine Hochglanzfirma, dafür aber authentisch.»

Respekt für die einzelnen Angestellten von Seiten Unternehmensführung zeigt sich in einer Geschichte, die sich vor einigen Jahren ereignete. Der Geschäftsführer der dritten Generation, Carl Elsener senior, Vater des heutigen CEO und dem Unternehmen nach wie vor als Berater zur Verfügung stehend, war Zeit seines Lebens kaum im Ausland gewesen. Als die Firma 2005 in den USA einen Distributionspartner erwarb, nahm der damals 83-Jährige seinen ersten Interkontinentalflug. Unter anderem um jedem der 200 neuen Angestellten in Amerika mit einem Handschlag seine Dankbarkeit dafür auszudrücken, dass sie nun für seine Firma arbeiteten.

IBM: GL-Mitglied fährt zweimal monatlich für Tixi

Auch bei IBM packt man an oberster Stelle mit an. Und zwar im Rahmen von Freiwilligenarbeit. Ein Mitglied der Geschäftsleitung der IBM Schweiz ist zwei Tage pro Monat unterwegs für Tixi, den Fahrdienst für Menschen mit Behinderung. Das GL-Mitglied möchte anonym bleiben: «Gutes tun bedeutet nicht automatisch, das auch öffentlich machen zu wollen», sagt Susan Orozco, Medienverantwortliche bei IBM Schweiz. Freiwilligenarbeit hat Tradition bei der IBM. «Ehrenamtliches Engagement und Hilfsbereitschaft sind bei uns Unternehmenswerte», sagt Irene Meili, Projektverantwortliche Corporate Citizenship. «Und so gehen wir hinaus, in die Umgebung, und tun das, was dort, vor Ort, gebraucht wird. Sei das nun körperliche oder geistige Arbeit oder sei es das Nutzen von Kontakten.» Die Förderung ehrenamtlicher Arbeit kann bei der IBM ganz unterschiedlich aussehen. Zum Beispiel so: Weil sich eine Mitarbeiterin neben der Arbeit in einer Schulpflege engagiert, zahlt die IBM einen Teilbetrag an das Klavier, welches diese Schule braucht. «Der finanzielle Betrag ist dabei ganz klar ans Ehrenamt gekoppelt», so Irene Meili.

Geld ist das eine, Zeit das andere, was das Unternehmen zur Verfügung stellt. Anlässlich des diesjährigen 100-Jahr-Jubiläums engagieren sich die Mitarbeitenden verstärkt in ehrenamtlichen Projekten, weltweit, über sämtliche Hierarchiestufen hinweg. «Nicht nur ein Teil unseres Schweizer Managements, sondern auch ein Teil unseres internationalen Managements, das in Zürich stationiert ist, beteiligt sich an unseren Jubiläums-Freiwilligenprojekten», sagt Susan Orozco. So sind zum Beispiel schon mehrmals freiwillige Teams inklusive GL-Mitgliedern ausgerückt, um im Naturschutzzentrum Neeracherried (Zürcher Unterland) die Kanadische Goldrute auszumerzen, ein importiertes invasives Kraut, welches die einheimische Pflanzenwelt verdrängt. In weiteren Projekten vermitteln IBM-Mitarbeitende den sicheren Umgang mit Social Media, kreieren Kunst aus Computerschrott, um diese zu versteigern und den Erlös dem WWF zukommen zu lassen, pflanzen Bäume oder engagieren sich bei Wohltätigkeitsorganisationen. Erreichen die IBM-Mitarbeitenden in der Schweiz die sich selbst gesteckten Ziele, so werden sie bis Ende Jahr durchschnittlich acht Stunden für solche Freiwilligenarbeit aufgewendet haben – einen Teil davon während der Arbeitszeit, einen Teil aber auch in der Freizeit.

Unaxis (OC Oerlikon): Verständnis für asiatische Werte gefördert

Eine Vorbildfunktion haben Führungskräfte auch im Zusammenhang mit Weiterbildung. Schicken sie ihre Mitarbeiter in ein Seminar, bleiben diesem aber selbst fern, kann dies bei gewissen Themen unglaubwürdig erscheinen. Vorbildlich ging da die damalige Unaxis (heute OC Oerlikon) vor, als es 2003 darum ging, die Belegschaft stärker auf Asien auszurichten, denn 60 Prozent des Umsatzes kamen von dort. «Im Unternehmen existierte zu wenig Verständnis für die Werte in asiatischen Ländern», erzählt Matthias Mölleney, der damals Konzernpersonalchef der Unaxis war. Deshalb wurden im Rahmen von Workshops asiatische Grosskunden eingeladen. Sie sollten den Unaxis-Mitarbeitern einen Einblick in ihre Werte geben. Bei mehreren Kundenfirmen waren die obersten CEOs von der Idee derart begeistert, dass sie persönlich anreisten, von ihren Werten erzählten und dafür nicht einmal etwas verrechneten.

Alle sitzen im gleichen Boot und lernen gemeinsam

Auf Seiten Unaxis nahmen alle Hierarchiestufen an den Workshops teil, bis hinauf in die Konzernleitung. Auch für fortgeschrittene Asienreisende gab es Aha-Erlebnisse. Zum Beispiel die Erkenntnis, wie sehr sich die Werte von Land zu Land unterscheiden, wie gross zum Beispiel die Unterschiede zwischen Südkorea und Taiwan sind. «Es konnten nicht nur jede Menge Vorurteile ausgeräumt werden, wie Asien funktioniert», fasst Matthias Mölleney zusammen. «Sondern die Konzernleitung und die Mitarbeiter sassen auf den gleichen Stühlen und lernten gemeinsam etwas Neues, was letztlich das Gefühl vermittelte, im gleichen Boot zu sitzen.»

Das HR wird zu einer starken und glaubwürdigen Partnerin für Management, Führungskräfte und Mitarbeitende, indem es seine Arbeit zur Marke, zum HR Brand, macht. Das bedeutet insbesondere, das eigene Leistungsangebot intern zu kommunizieren (ein Beitrag von: Bernhard Schelenz, HR Today).

Wie kann das Human Resources Management sein Image im Unternehmen verbessern? Die Frage ist höchst aktuell, denn dem Personalressort fehlt es an Profil. Das neue Selbstverständnis der Abteilung als Kernbestandteil modernen Unternehmensmanagements und die entsprechenden Leistungen von HR kommen bei Führungskräften und Mitarbeitern noch nicht richtig an. Während vielerorts die gute alte Personalabteilung von einst den Wandel zum Mitgestalter des Business geschafft hat, gilt HR andernorts immer noch als «graue Maus», als fantasieloser Verwalter.

Eine der Ursachen liegt in der fehlenden Steuerung der Personalarbeit als Marke. Nur wenn der Personalbereich gezielt die eigene Arbeit auf seine wichtigsten Anspruchsgruppen ausrichtet und diese für sich und seine Leistungen einnimmt, kann er erfolgreich sein.

Gezielte HR-Markenkommunikation benötigt langfristige Planung

Denn Vertrauen ist der wichtigste Treibstoff für ein erfolgreiches HR-Management, das sich als Mitgestalter des Wandels versteht. Vertrauen in Unternehmen entsteht durch Marken. Als Konsumenten vertrauen wir auf solche Marken – bei Automobilen ebenso wie bei Smartphones oder Lebensversicherungen. Auch die Personalarbeit in Unternehmen ist eine Marke, ihre internen Kunden sind die Geschäftsführung, die Führungskräfte und die Mitarbeiter. Das Vertrauen, dass HR das Unternehmen und die eigene Arbeit bestmöglich unterstützt, drückt sich in einem HR Brand aus. Ihn kann man steuern wie andere Marken auch.

Diese Aufgabe hat zunächst einen gestaltenden Aspekt: Sie reguliert als Instrument die Beziehungen zwischen der Personalabteilung und deren Kunden. Mit Hilfe des Kommunikationsmodells HR Brand richtet das Ressort das eigene Angebot im Sinn eines Portfoliomanagements kontinuierlich auf den sich ändernden Bedarf seiner internen Kunden aus – und berücksichtigt dabei die Unternehmensstrategie ebenso wie die sich ändernden Branchen-, gesellschaftlichen und makroökonomischen Bedingungen (demografischer Wandel, Individualisierung und Globalisierung).

Die aktive Steuerung des HR Brand um fasst Kommunikationsaufgaben, nach aussen und nach innen.

Insbesondere um die Praxis der internen HR-Kommunikation ist es nicht gut bestellt. Auf der Prioritätenliste der deutschsprachigen HR-Community steht das Thema weit unten. Das zeigt allein schon das riesige Gefälle zwischen der Anzahl an in den vergangenen Jahren im deutschsprachigen Raum veröffentlichten Publikationen zu Themen der externen Arbeitgeberkommunikation und solchen der internen Kommunikation von Personalthemen. In den meisten Unternehmen fehlt es zu einer gezielten HR-Markenkommunikation nach innen an Strategien und langfristiger Planung, Ressourcen, Routinen und Prozessen.

Doch welchen Vorteil böte eine HR-Markensteuerung und -kommunikation nach innen?

Im Kern geht es darum, dass das Human Resources Management das eigene Leistungsangebot transparent macht und dabei das eigene Profil schärft. Dabei liegt der Gewinn einer derart gezielten Kommunikationsstrategie auf der Hand:

• HR stärkt seine eigene Identität – und damit seine Glaubwürdigkeit im Unternehmen.
• Mitarbeiter und Führungskräfte sehen, welchen Nutzen HR für das Unternehmen und die eigene Arbeit bringt. Ihre Gegenleistung sind Engagement und Loyalität.
• HR gewinnt an Überzeugungskraft. Es wird in seiner Rolle als Partner für Führungskräfte, Mitarbeiter und Management ernst genommen und kann diese Rolle besser ausfüllen.

Leistungsversprechen muss zur Strategie des Unternehmens passen

Zunächst aber muss sich HR darüber klar werden, wofür es als Abteilung im Unternehmen steht, wie sein Leistungsversprechen an die internen Kunden und das gesamte Unternehmen aussieht. Dieses Leistungsversprechen muss zur Kultur, Marke und Strategie des Unternehmens passen. Die entsprechenden Analysen und Reflexionen müssen in ein Leitbild einfliessen, das langfristig tragen soll und HR als Richtschnur über die Veränderungen im Unternehmen hinweg dient.

Dabei werden die einzelnen HR-Dienstleistungen und Produkte aus dem Portfolio von HR (zum Beispiel Gesundheitsmanagement, Diversity, Vergütung) systematisch auf das Leitbild ausgerichtet und als Submarken gemanagt und orchestriert. Erst nach dieser Arbeit kann eine sinnvolle Kommunikation des HR Brand einsetzen. Die Verantwortlichen müssen analysieren, an welchen Kontaktpunkten HR-Image in den Köpfen ihrer Anspruchsgruppen im Unternehmen entsteht. Die Marke Personal wird an unterschiedlichen Kontakt- und Interaktionspunkten (Touchpoints) im Unternehmen erlebt, von Mitarbeitern, Führungskräften und Topmanagern. Diese Touchpoints des HR Brand werden systematisch erfasst. Hierbei handelt es sich um Medien wie das Intranet oder Broschüren, aber auch sämtliche Kontaktsituationen der Anspruchsgruppen zu Mitarbeitern von HR.

Auf die Analyse der Touchpoints folgt eine Bestandsaufnahme:

• Inwieweit entsprechen die von HR gestalteten Produkte und die durch HR gelebte Kultur diesem Leitbild?
• Ist dort von «Wertschätzung» und «Kundenorientierung» die Rede, müssen zum Beispiel auch Absageschreiben halten, was das Leitbild verspricht.

«Partnerschaftlichkeit» und «Dienstleistungsorientierung» sollten ihren Ausdruck in einem entsprechenden Sprachklima finden. Das bedeutet in der internen HR-Kommunikation auch den Abschied von steifen Floskeln und «PE-Slang». Was für Medien gilt, ist auch für das Verhalten der HRler selbst richtig: Dieses beeinflusst in besonderem Masse die HR-Markenbildung in den Köpfen der Kunden. Jeder HRler ist gewollt oder ungewollt ein Markenbotschafter des HR Brand. Wer diesen steuern möchte, landet früher oder später bei den Mitarbeitern des Personalressorts selbst – und bei der Qualität ihrer Arbeit.

Die Meinung eines ehemaligen Mitarbeiters über seine frühere Arbeitgeberin zählt viel in der Geschäftswelt, besonders auf Social Platforms. Deshalb sollten Firmen während der Kündigungsfrist einen konstruktiven Dialog mit dem Mitarbeitenden aufrechterhalten – unabhängig davon, welche Seite gekündigt hat. Im Idealfall stärkt dies das Employer Branding (ein Beitrag von: Sabine Schritt, HR Today).

«Die Kommunikation mit ehemaligen Mitarbeitern beginnt bereits während der Beschäftigung», sagt Thomas Kleb von Kienbaum Communications. Schon während dieser Zeit sollten Arbeitnehmer ganz klar in Worte fassen können, was ihren Arbeitgeber besonders und attraktiv macht. Sonst klappt es mit der positiven Markenbotschaft nach der Trennung nicht mehr. Jedoch spielen im Fall einer Kündigung auch immer die Vorgeschichte und die Beziehungen untereinander eine Rolle. «Pauschal lässt sich da kaum etwas sagen», meint Kleb, der aber den ganzen Hype um externes Employer Branding nur bedingt nachvollziehen kann und eher auf ein gutes internes Employer Branding setzt.

«Im Grunde genommen geht es doch um die so banale wie simple Tatsache, dass man mit seinen Mitarbeitern vernünftig und fair umgeht. Wenn man diesem Credo bei der täglichen Arbeit treu bleibt und es nicht bei toten Worten im Leitbild belässt, kann man auch eher mit Achtung voreinander auseinander gehen.»

Das wiederum erhöhe die Chance darauf, dass der Ex-Mitarbeiter die Arbeitgebermarke draussen günstig beeinflusse.

Firmenseitiger Unmut über die Kündigung wirkt kontraproduktiv

Das interne Employer Branding wird laut Kleb eindeutig unterschätzt. Eine Kienbaum-Studie aus dem Jahr 2009 hat bestätigt, dass sich nur wenige Unternehmen des Potenzials der Arbeitgebermarke bewusst sind. «Dabei sollte Employer Branding nicht nur nach aussen fokussiert sein. Viel gravierender ist die Wirkung nach innen.» Dazu gehöre auch eine optimale Begleitung der Mitarbeiter in einem Trennungsprozess. Dabei geht es vor allem darum, den ohnehin meist emotional aufgeladenen Prozess so weit wie möglich zu versachlichen, indem der Arbeitgeber dem Gekündigten ein Höchstmass an Transparenz für seine Entscheidung gewährt. Kündigt der Mitarbeiter, sollte der Arbeitgeber nach seinen Gründen fragen und auf keinen Fall beleidigt oder arrogant über die Situation hinweggehen. «Auch hier zahlt sich am Ende Professionalität aus.» Dem scheidenden Mitarbeiter eine hohe Abfindung hinterher zu werfen, schützt laut Kleb nicht davor, dass dieser ein schlechtes Image transportiert. Denn die subtile Kommunikation des Ex-Mitarbeiters ist besonders in Zeiten der sozialen Netzwerke kaum zu beeinflussen. Wichtig sei, so Kleb, mit Mitarbeitern, die aus dem Unternehmen ausscheiden, ausführlich zu reden. «Es ist für das Unternehmen wichtig, die Gründe für den Weggang zu erfahren und auch über die Zukunftspläne des scheidenden Mitarbeiters informiert zu sein.» Manche Chefs würden aus Unmut über die Kündigung sogar nicht daran denken, für die geleistete Arbeit zu danken. Das könne auf anderen Wegen wieder retour kommen.

Social Media sind der Stammtisch, an dem Arbeitgeber bewertet werden

Wenn Kündigungen von Unternehmensseite ausgesprochen werden müssten, sei es umso wichtiger, die Gründe zu erläutern und konkrete Hilfe anzubieten. «Das garantiert zwar immer noch nicht, dass die entlassenen Mitarbeiter zu glühenden Markenbotschaftern werden. Aber es erhöht die Chance, dass sie den Ruf der Firma nicht über Jahre hin vernichten.» «Die Meinung von Personen, die im Unternehmen arbeiten oder gearbeitet haben, gilt als verlässliche Quelle von Informationen», sagt Axel Keulertz, Research Director beim Employer-Branding-Unternehmen Universum. Das zeigen auch die Befragungen von Universum unter Studierenden und Professionals. Diejenigen, die selbst über Berufserfahrung verfügen, würden zu über 50 Pro­zent die Botschaften und Informationen von Insidern gerne als Informationsquelle über den zukünftigen Arbeitgeber wählen. «Das ist allerdings nicht neu, wurden solche Informationen doch schon immer am Stammtisch geteilt», so Keulertz.

In Zeiten von Social Media bekämen Mitteilungen über Arbeitgeber jedoch eine ganz neue Dimension.

«Nicht nur über personifizierte Kanäle wie Facebook wird heute über alle Themen kommuniziert, eine Bewertung des Arbeitgebers beispielsweise bei kununu.com wird von Personen genutzt, die sich für eine Stelle bewerben möchten oder im Bewerbungsprozess stehen.» Dies könne eine Entscheidung für oder gegen den Arbeitgeber stark beeinflussen.

Ein Netzwerk aus Ehemaligen aufbauen

«Die Bewertungen auf unserer Plattform sind nicht direkt auf den Status der Mitarbeiter zurückführbar», erklärt Mark Poreda, Co-Gründer und Geschäftsführer bei Kununu. Er schätzt aber, dass rund 70 Prozent der Bewertungen von aktiven Mitarbeitern eingestellt werden. Dass die Plattform von ehemaligen Mitarbeitern für Verunglimpfungen missbraucht werden könne, sieht Poreda nicht. «Eindeutige Rachebewertungen oder Beleidigungen werden bei uns sofort rausgefiltert.» Bewertungen, die nicht unbedingt positiv für das Unternehmen seien, aber trotzdem ein konstruktives Feedback gäben, würden dagegen nicht gelöscht. «Unternehmen haben die Möglichkeit zu reagieren, indem sie Stellungnahmen zu Bewertungen verfassen oder durch kostenpflichtige Firmenporträts das Bild auf kununu aktiv mitgestalten», so Poreda.

Oft ist die Wertschätzung ausscheidenden Mitarbeitern gegenüber nicht sehr hoch. Das Trennungsmanagement reduziert sich auf einen administrativen Akt. «Das ist ganz falsch», sagt Kleb. Denn oft würden die ehemaligen Mitarbeiter noch mit Kollegen in Kontakt bleiben und im Netzwerk weiter aktiv sein. Das können und müssten sich Unternehmen besser zunutze machen. Ein fataler Fehler sei es auch, so Kleb, alle Kontaktdaten zu löschen, nachdem der Mitarbeiter das Unternehmen verlassen hat. «Damit verbaut sich das Unternehmen die Chance auf einen weiterführenden, wertvollen Kontakt.» Der Kommunikationsexperte rät dazu, ein Netzwerk aus Ehemaligen, wie Alumni-Gruppen, aufzubauen und in regelmässigen Abständen mit ihnen zu kommunizieren. Sei es mit einem Newsletter oder mit einem Ehemaligen-Treffen. «Es ist auch aufmerksam, an die Geburtstage der Ehemaligen zu denken, mit dem Effekt, dass sich der Ex-Mitarbeiter weiterhin mit dem Unternehmen verbunden fühlt – und es auch weiterempfiehlt.»

Das Trennungsmanagement beginnt mit der Einstellung

Damit dies letztlich funktioniert, ist eine klare Strategie nötig.

• Der erste Schritt sei, eine ganz klare Position im Employer Value auszuarbeiten, sich über die eigenen Kernwerte klar zu werden, erklärt Keulertz.
• Der nächste Schritt ist die Kommunikation dieser Inhalte nach aussen, aber auch intern.

 «Viele Unternehmen vernachlässigen es, die Eckpunkte der Arbeitgebermarke auch an die Mitarbeitenden zu kommunizieren», bekräftigt Keulertz. Dabei sei gerade dies wichtig, wenn Mitarbeiter zu Markenbotschaftern werden sollen – auch die ehemaligen. Ist die eigene Position festgelegt, müssen die Rekrutierungsaktivitäten auf den Employer Brand abgestimmt werden, genauso wie später die Massnahmen in der Personalentwicklung und im Talentmanagement. Keulertz beobachtet ein leicht gestiegenes Interesse an Talentmanagement-Strategien. In Zeiten von knappen Ressourcen auf dem Arbeitsmarkt wird nach neuen Wegen für die Erfüllung der Recruiting-Ziele gesucht. Dabei rücken auch die Ehemaligen immer mehr ins Visier der Personalverantwortlichen, es werden Alumni-Organisationen aufgebaut und gepflegt. «Das Trennungsmanagement beginnt mit der Einstellung. Ein professionell durchgeführtes Trennungsgespräch ist wichtig, es wird aber nicht die schlechten Erfahrungen der Vergangenheit wettmachen», betont Keulertz.

Jeder hat sie, jeder braucht sie, sie gehören zum guten Image jeden Unternehmens: die Werte. Doch oftmals verkehren sich Werte-Initiativen ins Gegenteil. Etwa dann, wenn die Etablierung von neuen Unternehmenswerten falsch aufgegleist wird. Drei typische Fehler – und wie man es richtig macht (ein Beitrag von: Mirko Weixelbaumer und Heidi Spirgi, HR Today).

Jährlich werden in der Schweiz Hunderte von kostspieligen Workshops und Retreats durchgeführt, um ein Leitbild und passende Unternehmens- und Führungswerte zu erarbeiten. Doch die Initiative endet oft so rasch, wie sie gestartet wurde. Die in Hochglanzbroschüren, auf Plakaten, Mausmatten und Internetpublikationen angepriesenen Werte werden von den Mitarbeitenden und Kunden im Geschäftsalltag weder wahrgenommen noch gelebt. Wie kommt es zu dieser verheerenden Diskrepanz? Warum werden in der Realität nicht selten Werte vernichtet statt Werte geschaffen? Was braucht es, damit sie in die Kultur übergehen und zu einem entscheidenden Differenzierungs- und Identitätsmerkmal des Unternehmens werden?

Stellen Sie sich vor, Sie planen, Ihre Krankenversicherung zu wechseln, und holen von unterschiedlichen Anbietern Offerten ein. Am Ende kristallisieren sich zwei Angebote heraus, die bezüglich Leistungen und monatlicher Prämienkosten absolut vergleichbar sind. Für welches Angebot entscheiden Sie sich? Was macht den Unterschied? Es ist das, was in der Offerte mitschwingt: die Werte, die der Anbieter vermittelt, das Vertrauen, das Sie empfinden, und die Sympathie für das Unternehmen. Etwas spricht Sie mehr an. Dieses «Etwas» ist ein entscheidender Wettbewerbsvorteil und es lohnt sich, als Unternehmen eine klare Identität und Werthaltung zu leben, die von den Kunden wahrgenommen wird. Doch das ist alles andere als ein schneller Prozess, bei dem es auf einige entscheidende Dinge ankommt. Woran liegt es, dass zwar vielen Unternehmen die Wichtigkeit von Werten bewusst ist, die Umsetzung in den operativen Betrieb aber nur wenigen gelingt?

Die Definition ist erst der Anfang

Ein häufiger Irrtum in der Praxis: Geschäftsleitungsgremien sind oft überzeugt, wenn die Werte definiert und erklärt sind, können diese von den Mitarbeitenden umgesetzt werden. «Werte definieren» wird mit «Werte haben» gleichgesetzt. Vorgaben bewirken jedoch, dass bereits bestehende Werte vernichtet werden: Loyalität, Zugehörigkeit, Glaubwürdigkeit, Motivation, Leistungsbereitschaft und vieles mehr können abnehmen oder ganz verschwinden. Davon auszugehen, dass sich definierte Werte über die Zeit selbstständig verankern, ist eine mutige, aber gänzlich realitätsferne Haltung. Um Werte im Alltag sicht- und spürbar werden zu lassen, müssen Führungskräfte wie auch Mitarbeitende am Prozess beteiligt sein, um diese anschliessend mit eigenen Werten zu verbinden und für sich sinnvoll zu einem Ganzen zusammenzufügen. Erst nach diesem Prozess werden die neuen Werte mit Handlungen verknüpft und auf der Verhaltensebene konkretisiert. Dem voraus geht ein Abgleich des individuellen Verhaltens und individueller Werte mit den neu angestrebten Werten und Leitlinien. Das Verhalten der Führungskräfte und Geschäftsleitungsmitglieder widerspiegelt im Alltag gegenüber den Mitarbeitenden die neu definierten Werte in der gleichen Art und Weise, wie sie es von ihren Mitarbeitenden erwarten.

Werte können nur persönlich vermittelt werden

Der zweite grosse Fauxpas geschieht in der Praxis in der Art und Weise, wie neue Werte kommuniziert und vermittelt werden.

Es ist ein Mythos, dass Werte über Trägermedien vermittelt werden können. Auch einmalige, von der Geschäftsleitung unterzeichnete Rundschreiben sind höchstens eine Begleitmassnahme, nie aber ein wesentliches Mittel der Kommunikation. Werte verlangen danach, vorgelebt und mit echten Emotionen belebt zu werden. Dann gelangen sie an die Oberfläche und können bei den Mitarbeitenden und gegenüber den Kunden die gewünschte Wirkung entfalten.

Geschäftsleitungsmitglieder und Führungskräfte sind in diesem Prozess gefordert, stetig bewusst wertekonform zu kommunizieren und zu agieren. Ist der Werte-Prozess erst einmal angestossen, stehen sie konstant unter Beobachtung und sind das Mass aller Dinge für den Umsetzungserfolg. Die persönliche Kommunikation im Einzel- oder Teamgespräch und bei Mitarbeiter- oder Kunden-Grossveranstaltungen nährt die Initiative oder lässt diese ins Lächerliche abgleiten. Werte werden ausschliesslich in der persönlichen und authentischen Eins-zu-eins-Kommunikation weitergegeben, andere Trägermedien als der Mensch haben kaum einen Effekt.

Werte reifen wie ein guter Wein über die Jahre

Das dritte grosse Versäumnis ist der Investitionshorizont. Einmalige, wenn auch intensive Auseinandersetzungen mit dem Thema «Werte» in einer luxuriösen Unterkunft mit Verwöhnprogramm und Kamingespräch laufen ebenso Gefahr, ihr Ziel zu verfehlen, wie die strukturelle Integration des Agendapunkts «Werte» in die nächsten drei Geschäftsleitungssitzungen. Ersteres ist aber zumindest ein Zeichen, dass der Geschäftsleitung das Thema etwas wert ist. Isolierte Massnahmen, seien diese auch noch so intensiv und kostspielig, eignen sich demnach nicht, neue Werte und Leitbilder zu einer veränderten Unternehmens-DNA reifen zu lassen. Ohne einen ganzheitlichen Ansatz, der auf mehrere Jahre angelegt ist, wird es höchstens fragmentarische Effekte zu bestaunen geben. Eine isolierte Behandlung und Entwicklung von Unternehmenswerten, ethischen Grundsätzen und Spielregeln schafft in den wenigsten Fällen die notwendige Glaubwürdigkeit. Gerade diese macht aber den Unterschied.

Wirklich investieren oder es bleiben lassen

Die Investition in das Erarbeiten und Leben von Leitbildern und adäquaten, unterstützenden Unternehmenswerten ist wichtige Voraussetzung für eine dauerhafte und wertschaffende Entwicklung von Teams, Organisationen und Unternehmen. Das Wie ist aber entscheidend, denn davon hängt ganz wesentlich ab, wie gut sich die Investition im Zwei- bis Fünfjahreshorizont rechnet. Ein guter Mix zwischen verinnerlichten neuen Werten, einem angepassten Führungsverhalten und der durchgängigen Anpassung von normativen Prozessen, Grundregeln, Charta und Weisungen sind notwendig, um eine nachhaltige Veränderung im Wertesystem des Unternehmens zu schaffen. Gelingt es, dass die Geschäftsleitung Unternehmenswerte als mittelfristigen USP der Unternehmung erkennt, vorlebt und Human Resources die wichtigsten HRM-Prozesse wertebezogen gestaltet, stehen die Chancen für eine erfolgreiche Etablierung von Unternehmenswerten gut.

Werte stiften Identität, fördern die Leistungsbereitschaft der Führungskräfte und Mitarbeitenden und tragen als echtes Differenzierungsmerkmal massgeblich zum betriebswirtschaftlichen Erfolg bei.

Soziale Netzwerke bewirken einen Paradigmenwechsel in der Personalentwicklung. Doch: HR-Managern fehlt häufig noch das Know-how im Umgang mit diesen Netzwerken. Sie sind aber im HRM der Zukunft nicht mehr wegzudenken. Eine neue zweitägige Ausbildung thematisiert die Anwendung speziell in der Personalentwicklung (ein Beitrag von: Sabine Schritt, HR Today).

Am häufigsten werden Social-Media-Plattformen momentan im Rekrutierungsprozess genutzt. Aber auch in Weiterbildung und Talentmanagement sind sie bald nicht mehr wegzudenken. Wer Kompetenzen und Wissen im Unternehmen behalten will, kommt an Social Media künftig nicht vorbei.  Kuno Ledergerber von der ZHAW und Leiter des Seminars «Personalentwicklung und Lernen 2.0» spricht gar von einem Paradigmenwechsel in der Personalentwicklung. Was früher nur Lernen war, sei heute Wissensmanagement und Kompetenzmanagement. Da diese Elemente zunehmend mit Social Media in Zusammenhang gebracht würden, müssten sich gerade Personalmanager intensiv damit befassen, ist Ledergerber überzeugt.

Gerade die Generation 50plus tummelt sich im Social Net

«Wir können nicht mehr davon ausgehen, dass nur das gelernt wird, was Unternehmen vorgeben», so die Meinung des Kursleiters. «Die Menschen sind vernetzt, sie holen sich das Wissen selbst und wenden dies auch selber an.» In dieser Bewegung herrsche durchaus noch eine gewisse Verunsicherung, vor allem bei Personalern. «Jeder weiss, dass er noch Defizite hat und etwas tun muss, aber nicht genau was.»

Web 2.0 werde den Umgang mit Wissen und Lernen nachhaltig verändern, ob durch Facebook, Blogs oder ContentManagement-Systeme wie interne Wikis.

Einige Unternehmen haben ihr Intranet bereits durch interne Wikis ersetzt. In dieser Plattform können Mitarbeiter ihr Wissen aufschalten, mit anderen teilen, aber auch gezielt Wissen abrufen. Aber Personalentwicklung 2.0 ist nicht nur Wissensmanagement. Bisher hat der Talentmanager den Talentpool des Unternehmens verwaltet und geeignete Kandidaten ein bis zwei Mal pro Jahr der Geschäftsleitung präsentiert. Heute kann sich jedes Talent selbst mit seinem Wissen und seinen Kompetenzen im sozialen Netzwerk präsentieren. «So sind die Mitarbeiter nicht mehr auf die interne Talentförderung im Unternehmen angewiesen», sagt Ledergerber, was natürlich Auswirkungen habe, wenn in Unternehmen die Talente nicht beachtet werden. Spätestens dann, so Ledergerber, würden sie ihre Kompetenzen anderweitig anbieten.

Für Personaler ist es dementsprechend unumgänglich, sich einen Kenntnisstand über Social Media zu erarbeiten. «Der jetzige Kenntnisstand bei den HR-Managern ist eher schlecht und es gibt noch sehr grosse Berührungsängste», hat Ledergerber festgestellt. Der HR-Manager sollte die Plattformen und die Einsatzmöglichkeiten kennen und zumindest eine Mitsprachekompetenz haben, mit der er beurteilen kann, inwieweit diese Netzwerke Einfluss auf das eigene Unternehmen nehmen können.

Ist dieser ganze Social-Media-Rummel nur ein Hype auf Zeit?

Ledergerber winkt ab. Er sieht eher, dass sich langfristig Unternehmenskultur und Denkweise verändern müssen. Viele Personalentwickler seien sich nicht bewusst, dass sich nicht nur die Generation Y in den sozialen Netzwerken tummelt, sondern auch – und insbesondere – die Generation 50plus. «Gerade diese Generation nutzt diese Plattformen sehr bewusst», sagt Ledergerber. Bis anhin hätten sich Unternehmen sehr schwer getan, Wissen zu teilen und zum Beispiel für die Organisationsentwicklung einzusetzen. Sich über soziale Netzwerke auszutauschen, Wissen abzuholen und gezielt im Unternehmen einzusetzen, verändere jedoch die Unternehmenskultur massiv, so Ledergerber.

Arbeitgeberbewertungs-Plattformen werden immer wichtiger

Neben Absatzmarketing und Kommunikation ist das HR der Bereich im Unternehmen, der von Social Media am meisten beeinflusst wird. Während Erstere damit jedoch offen umgingen, hätten gerade Personaler noch sehr grosse Berührungsängste. Am Beispiel von Wikileaks konnte die Welt erleben, dass nicht einmal Staaten steuern können, was über sie im Netz publiziert wird. Das können Unternehmen, je kleiner sie sind, umso weniger. Dieses Thema auf die Personalentwicklung gemünzt bedeutet: Auch Arbeitgeberbewertungs-Plattformen werden für die Unternehmen immer bedeutsamer. Wer mit sozialen Netzwerken nicht umgehen kann, hat vielleicht schon bei der Personalbeschaffung Probleme. «Es geht darum», so Ledergerber, «sich Wissen dort zu holen, wo es ist, und nicht zu warten, bis ein Personalentwickler kommt und neues Wissen vermittelt.» Die Gefahr sei eben, dass Mitarbeiter selbst entscheiden, wem sie ihr Wissen zur Verfügung stellen. Laut Ledergerber kann das Thema Konkurrenzverbot in diesem Kontext ganz neue Dimensionen annehmen. «Wer verbietet mir schon, auf einer sozialen Plattform mein Know-how anzubieten? Was dies in Zukunft auch juristisch bedeuten kann, ist noch nicht zu Ende gedacht.»

In kleinen Schritten die Berührungsängste abbauen

Die Premiere des Kurses «Personalentwicklung und Lernen mit Web 2.0» am 12. und 13. April ist ausgebucht, was für den Kursleiter ein klares Indiz dafür ist, dass das Bewusstsein für das Thema bei den Personalern sehr gross ist. Auch Referent und Co-Kursleiter Martin Raske bestätigt, dass beim HRM noch Defizite in der Medienkompetenz bestehen. Raske leitet das globale E-Learning bei der Credit Suisse und beobachtet im eigenen Unternehmen, dass Weiterbildungen, die über viele verschiedene Kanäle angeboten werden, nachhaltiger sind und die Teilnehmer motivierter. Er sieht den Vorteil von Social Media in diesem Zusammenhang vor allem in der zusätzlichen Kommunikation. Als kommunikatives Element werde Social Media in der Weiterbildung jedoch noch viel zu selten eingesetzt. «Dabei bringt Social Media hier einen ganz klaren Zusatznutzen.»

Nicht nur bei den Personalern bestünden Defizite, auch bei den Training Professionals hat Raske eine nicht sehr hohe Technik-Affinität festgestellt. Für die Trainer sei immer noch die grösste Motivation der Kontakt zu den Teilnehmern. «Es wird befürchtet, dass dieser verloren geht, wenn man einen Computer dazwischenstellt», so Raske. Für ihn ist die grosse Herausforderung, HR-Verantwortliche und Trainer zu überzeugen, sich darauf einzulassen. «Dann werden sie feststellen, dass die Technik eine erweiterte Möglichkeit bietet, in Kontakt zu treten und in Kontakt zu bleiben.» In seinen Vorträgen im eigenen, aber auch in anderen Unternehmen stösst Raske mit dem Thema Personalentwicklung 2.0 auf sehr grosses Interesse. Er rät HR-Managern und Trainern, die noch Berührungsängste haben, sich in kleinen Schritten heranzutasten.

«Es geht nicht von heute auf morgen.»

Zudem liessen sich in Unternehmen mit einer grossen IT-Infrastruktur Tools von der Stange nicht implementieren, weil zahlreiche Richtlinien zu beachten seien. Das habe zur Folge, dass im Bereich der benutzten Tools erst einmal eine entsprechende Kompetenz aufgebaut werden müsse. Raskes Ziel ist, den Teilnehmenden des Lehrganges «Personalentwicklung und Lernen 2.0» die Angst zu nehmen und sie zu ermutigen, sich eigene Kompetenzen auf diesem Gebiet anzueignen. Social Media ist für ihn ein nicht mehr wegzudenkender Bestandteil in Business-Prozessen. «Wie wollen Sie 50’000 Mitarbeiter weltweit schulen, wenn nicht mit E-Learning?»

Es gibt immer mehr junge Berufsmänner, die sich um ihren Nachwuchs kümmern und sich proaktiv ins Familienleben einmischen.

Kinder gross ziehen ist keine kleine Aufgabe. Oft müssen Elternpaare Verzicht leisten, eine Einkommensreduktion akzeptieren und schlaflose Nächte als neues Lebensgefühl kennen lernen. Für aufgeschlossene Väter wird es eine zunehmende Selbstverständlichkeit, dass sie ihr Arbeitspensum reduzieren, sich um den Nachwuchs kümmern und es der Mutter möglich machen, ihre Arbeitsmarktfähigkeit in einem sich schnell verändernden Arbeitsmarktes auch zu erhalten.

Gerade gut ausgebildete Frauen sind auf emanzipierte und modern eingestellte Väter angewiesen, die sie bei ihrer beruflichen Entwicklung ermutigen, unterstützen und bei der Familien- wie auch Hausarbeit entlasten. Schöne neue Welt.

Die alte Arbeitgeberwelt ist da nicht immer einverstanden. Teilzeit arbeitende Männer? Gibt es so was? Ein richtiger Mann arbeitet doch nicht Teilzeit! Wo sind wir denn? Männer sind hart und behaupten sich in einer globalisierten Welt noch härter. Ein oft nicht aufzuweichendes Argument.  So weich es auch ist!

Die fortschrittliche Arbeitswelt mit ihren zeitgemässen Ansprüchen ist leider noch nicht überall angekommen. Die moderne HR-Forschung belegt es schon lange klar, nota bene auch mit empirisch fundierter Datenlage, dass Teilzeit arbeitende Arbeitnehmende nicht leistungsreduzierter arbeiten. Im Gegenteil: Arbeitgeber, die für den Miterziehungswunsch eines Vaters Verständnis zeigen, können bestimmt mehr mit seinem Engagement und seiner Loyalität rechnen. Diese Väter werden alles tun, um ihr ‚Privileg’ nicht zu gefährden. Mit einer pointiert leistungsorientierten Performance werden sie darum bemüht sein, das hartnäckige Vorurteil lügen zu strafen.

Kein Arbeitgeber möchte rückständig erscheinen. Moderne Arbeitsformen ziehen gute Leute an. Zwischen Anspruch und Umsetzung klafft jedoch oft eine grosse Lücke. Der zunehmende Mangel an hoch qualifizierten Arbeitnehmenden wird auch wertkonservative Unternehmen zum Umdenken bringen. Gut ausgebildete Väter werden dann vielleicht nur noch jene Arbeitgeber berücksichtigen, die gesundes Augenmass beweisen und akzeptieren, dass gemeinsame Familienarbeit nicht eine vorübergehende Zeiterscheinung ist, sondern eine Selbstverständlichkeit wird.

Die Qualitätszeitung NZZ, die jung gebliebene alte ‚Zeitungstante der Schweiz, macht zu diesem Thema ein paar interessante Feststellungen, die eigentlich nicht neu sind, aber trotzdem hochinteressant erwähnenswert bleiben und wieder einmal in Erinnerung gerufen werden müssen.

Mit dieser LINK kommen Sie gleich zum Artikel. Viel Spass beim Lesen.

Mitarbeitende tragen nicht nur zum Erfolg eines Unternehmens bei, sie können auch einen Risikofaktor darstellen. Einen, der die Firmen viel Geld kosten kann. Wer die vier Hauptpersonalrisiken kennt, kann sie als Fundament seiner HR-Strategie erfassen, messen und steuern. So werden die Personalrisiken zu Chancen, die es erfolgreich zu nutzen gilt (ein Beitrag von: Corina Hany, HR Today).

Das Personal ein Risikofaktor? Und dann noch einer der grössten für ein Unternehmen? Diese Gedanken waren bis vor wenigen Jahren in den Köpfen der Schweizer HR-Fachleute nicht existent. Erst seit kurzem – wohl auch als Folge der Finanzkrise – scheint das Thema auf der Agenda der Personalverantwortlichen langsam mehr Platz einzunehmen.

Einer, der sich mit dem Personal als Risikofaktor schon auseinandersetzte, als noch niemand auf die Idee kam, dass es denn einer sein könnte, ist Jean-Marcel Kobi. Der Zürcher Managementberater entwarf vor zehn Jahren ein Personalrisikomodell mit dem Anliegen, überhaupt einmal bewusst zu machen, dass es Personalrisiken gibt und mit ihnen hohe Kosten für die Unternehmen verbunden sind. Das meiste, was seither zu diesem Thema entwickelt wurde, basiert auf Kobis Modell. «Ich suchte einen systematischen Ansatz, mit dem das Thema Personalrisikomanagement ganzheitlich angegangen werden kann und dabei doch einfach bleibt.» Und so entstand ein Grundmodell mit vier Risikofeldern und vier Risikozyklen. Die vier Felder, welche somit die wichtigsten Personalrisiken darstellen, sind:

• Engpassrisiko: In diesem Feld geht es um die fehlenden Leistungsträger respektive um die Frage, ob das Unternehmen künftig die Leistungsträger haben wird, die es auch braucht. Angesprochen werden die Themen strategische Personalplanung, Demographie, Personalgewinnung, War of Talents und somit auch das Employer Branding.
• Austrittsrisiko: Welche Leistungsträger sind gefährdet und daran, das Unternehmen zu verlassen? «Ich denke», so Kobi «in diesem Feld nicht nur an Einzelne. Denn in jüngster Vergangenheit hat sich gezeigt, dass vermehrt auch ganze Teams abgeworben wurden. Und das tut noch mehr weh als der Verlust eines einzelnen Leistungsträgers.» In diesem Feld ist auch das Retentionsmanagement anzusiedeln.
• Anpassungsrisiko: Hier geht es darum, ob die vorhandenen Mitarbeitenden auch richtig qualifiziert sind. Und zwar für die aktuellen wie auch für die zukünftigen Aufgaben. Dies setzt natürlich voraus, dass sich das Unternehmen darüber im Klaren ist, welche Kompetenzen in Zukunft gebraucht werden und ob sie im Unternehmen schon vorhanden sind. Weiter fallen in dieses Feld auch die Themen Flexibilität und Change Management.
• Motivationsrisiko: Da wird das Thema der zurückgehaltenen Leistungen angesprochen. Also Mitarbeitende, die weniger bieten, als sie eigentlich könnten. Oder vielleicht im Extremfall schon innerlich gekündigt haben. Dieses Feld ist stark mit den Themen Führung, Arbeitszufriedenheit und Commitment verbunden.

Bei der Anwendung des Personalrisiko­modells ist für Jean-Marcel Kobi zentral, dass die Risiken systematisch und ganzheitlich erhoben werden und nicht nur punktuell. Das heisst, die Personalrisiken sind, zusammen mit der Früherkennung, der strategischen Personalplanung und dem Personalcontrolling, die Grundlagen der HR-Strategie. «Eine HR-Strategie, die nicht auf den Personalrisiken basiert, ist ungenügend fundiert», sagt Kobi. Denn nur wer die Risiken kenne, könne in seiner Personalstrategie auch konkrete Ziele und somit die richtigen Schwerpunkte setzen.

Werden HR-Risiken nicht gemessen, nützt die ganze Erfassung nicht viel

Diese sind bei jedem Unternehmen wieder anders. So kann grundsätzlich keinem der vier Risikofelder ein besonderes Gewicht zugesprochen werden, es braucht eine unternehmensspezifische Definition. Dies kann auch zur Folge haben, dass für gewisse Unternehmen weitere Risikofelder hinzugefügt werden. «Für die Banken ist beispielsweise das Integritätsrisiko ein wichtiges Thema. Ebenso kann man sich jeweils grundsätzlich überlegen, ob nicht noch ein Feld HRM-Risiko hinzugefügt werden soll», erklärt Kobi.

Darin könnte dann gefragt werden, ob die Kunden mit den Leistungen und Instrumenten, die ihnen vom HR zur Verfügung gestellt werden, zufrieden sind und ob die Prozesse des HRM richtig funktionierten. Ein weiterer wichtiger Punkt ist für Kobi der Einbezug der Linie.

«Die Identifikation und Beurteilung der Personalrisiken ist nichts, was das HR im stillen Kämmerlein erarbeiten kann, sondern etwas, das mit der Linie zusammen entwickelt werden muss.»

Denn das konkrete, alltagsbezogene Wissen liege bei der Linie. So zeigt sich Kobi auch überzeugt, dass das Management bei dieser Arbeit schnell mit an Bord ist, sofern das HR erklärt, worum es da geht. «Nehmen Sie eine Bank oder Versicherung. Da sind Risiken von morgens bis abends das Thema. Somit kann der Linie meist schnell klargemacht werden, dass es auch Personalrisiken gibt.»

Haben Identifikation und Beurteilung der vorhandenen Risiken stattgefunden, werden sie gemessen. So kann aufgezeigt werden, wo das Unternehmen steht und wie die Entwicklung aussehen muss. Dies liefert die Basis, um konkrete Massnahmen zu ergreifen und diese dann auch zu steuern. Was so einfach klingt, birgt – wie so oft – doch noch einige Herausforderungen. So braucht es für die HR-Strategie verbindliche Standards. Und zwar solche, die auch überprüft werden können. «Wenn in einer Personalstrategie beispielsweise steht: Wir wollen möglichst vielen Internen ermöglichen, in Führungspositionen nachzurücken, dann ist das für mich viel zu weich», meint Jean-Marcel Kobi bestimmt. Vielmehr müsse ein solches Ziel in einen messbaren Standard münden, der lauten könnte: Wir wollen 70 Prozent unserer Kaderleute intern rekrutieren.

Mit dem Messen tut sich HR allerdings oft schwer. Auch mit jenem von Personalrisiken. «Aber», so Kobi, «es ist aus meiner Erfahrung mehr messbar, als die HR-Fachleute oft meinen.» Die Vernetzung mit dem Personal­controlling liegt da seiner Ansicht nach auf der Hand. Und ganzheitliches Messen beinhaltet für ihn nicht nur Kennzahlen, sondern auch Indikatoren aus Befragungen und die Beurteilung von Standards. «Das Commitment kann man in einer Mitarbeiterbefragung durch gezielte Fragen durchaus erheben und so daraus beispielsweise einen Gesamt­indikator entwickeln.»

Auch Personalrisiken sind nur eine Kehrseite der Medaille

Trotz diesen Berührungsängsten und einem nach wie vor kleinen Bewusstsein für die Personalrisiken stellt Kobi eine wachsende Sensibilität für diese Thematik fest. «Und bei allem Fokus auf die Risiken darf nicht vergessen werden, dass es immer auch eine Kehrseite der Medaille gibt.» In diesem Fall seien dies Stärken, die ein Unternehmen in diesen vier Feldern ebenso haben kann wie Risiken. «Diese Stärken gilt es zu erkennen und auszubauen. Und dann werden sie zu Chancen.»

Cli.gs

Chancengleichheit ist relativ. Chance für was? Letztlich geht es um den Einfluss auf Entscheidungen, nicht um Führungsgrade, argumentiert Professor Michel E. Domsch von der Wirtschaftsfakultät der Helmut-Schmidt-Universität Hamburg. Und damit gibt er Anstoss zum Nachdenken über den überzogenen Stellenwert von vornehmlich männlicher Führung und männlichem Machtdenken unserer Gesellschaft (ein Beitrag von: Michel E. Domsch, HR Today).

Die Anzahl der Frauen in Führungspositionen ist immer noch weit geringer als die der Männer. Und daran hat sich weltweit fundamental nichts geändert. Die Vertreter der Chancengleichheit finden das frustrierend. Gibt es doch seit Jahrzehnten tausende von Forschungsprojekten, Tagungen, Publikationen, Talk Shows unter Beteiligung von sowohl männlichen als auch weiblichen Politikern, Wirtschaftsvertretern, Verbandsfunktionä­ren, Mitgliedern von NGOs, Netzwerken.

Alle kommen zum gleichen Ergebnis: Der Abbau der Diskriminierung mache im Schneckentempo Fortschritte. Begründungen: Alles sei erforscht, gesagt, geschrieben – nur die «Realität» habe geringe Lust, sinnvolle Erkenntnisse umzusetzen, die notwendigen Rahmenbedingungen zu schaffen, die Unternehmens- und Führungskultur zu ändern. Ausserdem müssten ja die mächtigen Männer Besitzstände (Führungspositionen) abtreten, «Marktanteile» aufgeben – wer mache das schon freudig, freiwillig, selbstlos? Letztendlich gehe es doch sehr wesentlich um die «gerechte», «chancengleiche» Verteilung von Macht. Speziell: um die Macht, Entscheidungen zu beeinflussen und zu treffen. Chancengleichheit sei dann also erreicht, wenn diese Macht zu erhalten, Männern wie Frauen gleichermassen ermöglicht wird. Zugegeben, dies ist ein spezieller Aspekt der allumfassenden Diskussion über Gender Equality, aber hierauf fokussieren die folgenden Ausführungen. Unterschieden wird dabei zwischen quantitativer und qualitativer Chancengleichheit.

Quantitative Chancengleichheit

Traditionell werden hier die Anzahl der Frauen und die der Männer in Führungspositionen in verschiedenen Führungsebenen erhoben und verglichen. Ganze Forschungseinrichtungen haben sich darauf spezialisiert, immer wieder festzustellen, wie viele Frauen (absolut, relativ, nach Branchen, oft auch nach Unternehmensgrössen, im Ländervergleich usw. ausdifferenziert) im Vorstands­bereich, im Top-/mittleren/unteren Management tätig sind. Sie bestätigen die Ungleichheit zwischen Männern und Frauen, fordern zu neuen Taten auf. Vorteil: Zahlen sind nachprüfbar, begünstigen Vergleiche, werden von zahlenorientierten Personen gefordert und verstanden, können fortgeschrieben werden, erleichtern Zielvereinbarungen und erfreuen das Controlling.

Die Kernfrage ist hier jedoch: Was sagen sie über Chancengleichheit tatsächlich aus? Zumindest für eine intensivere Diskussion bieten sich weitere Ansätze einer quantitativen Betrachtung der Chancengleichheit – alternativ oder ergänzend – an. Beispiele dieser «gender mathematics» seien im Folgenden skizziert:

• In einigen Studienfächern sind nur zu 20 Prozent Studentinnen zu finden. Absolvieren zum Beispiel 20 Frauen und 80 Männer erfolgreich den Studiengang und haben letztendlich gleichermassen je 50 Prozent (also 10 Frauen und 40 Männer) die Chance, in vergleichbare Führungspositionen aufzusteigen, ist dann wenigstens «relative Gleichheit» erreicht worden?

• Oder eine andere Rechnung: Es starten je 100 Männer und Frauen als Trainees. Sie haben – so glaubt das Unternehmen – grundsätzlich alle Potenzial für spätere Führungsaufgaben. Bei den Männern wollen 80 Prozent (also 80), bei den Frauen jedoch nur 60 Prozent (also 60) unter den gegebenen Rahmenbedingungen tatsächlich den Weg zur Spitze antreten. Je 50 Prozent der «Wollenden» (also 40 Männer und 30 Frauen) kommen letztendlich in Führungspositionen – also realisierte Chancengleichheit?!? Stellen die «Wollenden» (wie hier angenommen) die Berechnungsgrundlage dar oder alle, also auch diejenigen Männer und Frauen, die gar keine Führungsposition anstreben?

• Noch eine andere schöne Rechnung: Frauen haben öfter die Chance, durch früheren Berufseinritt früher als Männer in Führungspositionen zu gelangen. Sie sind dann jünger, da sie kürzer (übrigens auch sehr oft mit besseren Abschlüssen) studieren, keinen Militär-/Zivildienst leisten müssen, eher kein Erholungs- oder Auslandsjahr zwischenschieben, weniger Studienfachwechsler sind etc. Also haben sie im Einzelfall bis zu fünf Jahre (ca. 20 Prozent) länger die Chance, Führungskraft zu sein als Männer. Zählen beim individuellen Vergleich dann nicht eigentlich die insgesamt absolvierten Führungskraftjahre von Frauen bzw. Männern und nicht nur die reine Anzahl von Personen?

Wenn man unbedingt auf Zeitbasis argumentieren will, bietet sich noch eine ganz andere Überlegung an: Kommt es bei der Diskussion über Chancengleichheit auf die Anzahl der besetzten Positionen an oder vielleicht vielmehr auf die Dauer der Möglichkeit der PositionsinhaberInnen, Entscheidungen tagtäglich zu beeinflussen und zu treffen? Hat eine Frau als Führungskraft auf einer auf 70 Prozent reduzierten Vollzeitstelle (z.B. durchschnittlich sechs Stunden/Tag) wirklich die gleiche Einflussmöglichkeit wie eine männliche Führungskraft in Vollzeit mit zehn Std./Tag (häufig längere Abendtätigkeit und Netzwerken berücksichtigt)? Aber selbst bei Vollzeitstellen arbeiten Männer im Durchschnitt pro Woche oft mehr Stunden als Frauen. Fragt man nach der Anzahl an Frauen in Führungspositionen, dann wird aber in der Regel nach Anzahl der Personen, nicht auf Basis Stellenanteilen oder Anwesenheitsstunden gezählt! Natürlich kommt dann das Argument der Intensität oder der effektiven Nutzung einer Arbeitsstunde.

Qualitative Chancengleichheit

Steht die Macht, Entscheidungen zu beeinflussen und zu treffen, in der Chancengleichheitsdiskussion im Mittelpunkt, dann sind hier zwei Fragen zu stellen:

• Hat jede Führungsposition und jede Füh­rungskraft das gleiche Machtpoten­zial?

Die Antwort kann nur lauten: natürlich nicht. Natürlich besitzen nicht alle Vorstandsmitglieder, BereichsleiterInnen, AbteilungsleiterInnen, ReferatsleiterInnen etc. die gleiche Macht – auch nicht, wenn sie sich auf der (angeblich) gleichen Hierarchieebene befinden. So kann beispielsweise das Vorstandsmitglied Personal in einem Unternehmen mehr oder weniger Entscheidungs- und Durchsetzungsmacht als eventuell der Vertriebsvorstand haben. Ein Bereichsleiter, zuständig für die Führungskräfte, mag eine sehr viel höhere Einflussmacht als eine Bereichsleiterin aus dem Rechnungswesen (oder umgekehrt) haben. Ein Geschäftsführer einer Auslandstochter kann mehr oder weniger Macht als ein Abteilungsleiter in der Zentrale haben. Es gibt – wie in der Politik – recht grosse/wichtige/einflussreiche Ressorts oder Positionen, aber auch manch andere von weniger Bedeutung. Folgt man dieser Argumentation, dann ist doch Chancengleichheit nicht bei gleicher Anzahl von Führungspositionen erreicht. Sie ist erreicht, wenn beide Geschlechter das gleiche Volumen an Entscheidungsmacht haben bzw. erreichen können. Schlicht Positionszahlen gegenüberzustellen, erscheint unter diesem Aspekt als recht oberflächlich, eigentlich irrelevant, zumindest einseitig.

• Ist Entscheidungsmacht nur auf Führungs­positionen konzentriert?

Etwas nervig ist, diese Zählerei (nur) im Führungskräftebereich anzustellen. Als ob die Gender-Gerechtigkeit im Management entschieden wird! Genauer: als ob die Entscheidungsmacht nur bei den Führungskräften liegen würde. De jure in vielen, vielleicht sogar in den meisten Fällen. De facto weiss aber jeder Praktiker, wie De-jure-Entscheidungen zustandekommen. Viel Vorarbeit wird doch durch Spezialisten beider Geschlechter (Fachkräfte, Projektteams, Berater, Referenten, Sachbearbeiter, Assistenten/Referatsleiter etc.) geleis­tet. Zumindest werden dort viele Vorentscheidungen getroffen, Alternativen begünstigt oder verworfen, Rang­lis­ten mit Argumentationen versehen. Im konkreten Fall können zwei Wertpapier­analystinnen beispielsweise viel mehr Entscheidungsmacht haben als ihr Vorgesetzter. Beobachterinnen in Assessment Center entscheiden oft über den potenziellen Führungsnachwuchs oder das Projektteam «Gezielte Expansion in China» trifft die wesentlichen Vorentscheidungen. Diese Macht der Arbeitsebene ist nicht verwerflich – sofern nicht missbräuchlich eingesetzt. Sie ist so gewollt, dafür wird sie beschäftigt und bezahlt. So kommt es systemimmanent dazu, dass Führungskräfte sehr oft durch Entscheidungen de jure nachvollziehen, was ihnen de facto an Entscheidungen weitestgehend vorgegeben wird. Nicht verwunderlich! Denn sie sind nicht dazu da, den Kapitalmarkt selbst im Detail zu analysieren oder eine neue Turbine zu entwickeln. Sie sind dazu da, die richtigen Leute zusammenzuführen und sie zu motivieren, eine leistungsstarke, umweltverträgliche, wettbewerbsfähige Turbine zu entwickeln. Wer hat also die höhere Macht, die endgültige Entscheidung zu beeinflussen: die Führungskraft oder das Expertenteam? Oder differenzierter gefragt: Wie ist hierbei die Machtverteilung und damit die jeweilige Chance der Einflussnahme? Also auch aus diesem Grund ist es doch nur bedingt hilfreich, beim Thema Chancengleichheit die jeweils von Frauen und Männern übernommenen Führungspositionen zu zählen. Wichtig ist – wiederholt gesagt –, dass Frauen die gleichen Chancen haben, Entscheidungen zu beeinflussen und/oder zu treffen. Der gleiche Anteil am gesamten möglichen Entscheidungsvolumen ist relevant. Also zählt auch die Macht männlicher und weiblicher Experten! Und so kommt man eben zu der Differenzierung nach quantitativer und qualitativer Chancengleichheit.

Es sind ja nur Denkanstösse, die nun vielleicht übertroffen werden von den Skeptikern und Bedenkenträgern mit Äusserungen wie: Aber das geht doch gar nicht! Das lässt sich doch gar nicht beobachten, messen, bewerten, zusammenfassen! Jedes Unternehmen ist doch verschieden in seiner Machtstruktur! Chancengleichheit ist doch viel mehr als Entscheidungsmacht. Es kommt doch immer auf die spezielle Einzelperson und ihr Verhalten, auf die jeweiligen mit der Position verbundenen Vollmachtregelungen an! Und alles ändere sich doch ständig und somit sei das erreichbare Machtvolumen ständig in Bewegung! Wie soll man dies dann rechtlich regeln?

Also lasst uns lieber weiter fleissig Positionen abzählen?! Das mag zwar falsch oder nur bedingt zu gebrauchen sein, aber man hat wenigstens konkrete Zahlen! Oder?

Handlungsempfehlungen

Was folgt daraus?

• Die Diskussion über Chancengleichheit sollte facettenreicher geführt werden. Einige Denkanstösse wurden gegeben.
• Frauen sollten sich noch ehrlicher bewusst machen, ob sie eine traditionelle Managementlaufbahn tatsächlich anstreben wollen. Dann sollten sie für ihre persönliche Entwicklung Unternehmen in die engere Wahl ziehen, die sich durch wohl durchdachte und gelebte Gender-Politik, intensives Gender-Mainstreaming, durch ganzheitliche Diversity-Politik auszeichnen. Eine Fülle von Informationen findet man zum Beispiel bei www.genderdax.de und www.total-e-quality.de.
• Falls nicht, sollten Frauen mit hohem Anspruch an Chancengleichheit lukrative Fachpositionen mit hoher Einfluss- und Entscheidungsmacht (z.B. im Bereich Forschung und Entwicklung, Controlling, Marketing, Personalwesen, Strategische Planung, Beratung) anstreben.

Auf Dauer wird das aber für viele nicht motivierend genug sein, da damit keine offiziellen, transparenten Entwicklungspfade – verbunden mit Zunahme an Verantwortung, Gehalt, Ansehen etc. – vorhanden sind.

Hier ist es seitens der Unternehmen unbedingt erforderlich, neben der traditionellen Managementlaufbahn insbesondere Fach- und Projektlaufbahnen als alternative Laufbahnwege zu realisieren. Gekonnt entwickelt und eingeführt bieten sie hochqualifizierten und karriereorientierten Frauen wie Männern vielfältigste Entwicklungs- und Einflussmöglichkeiten. Auf der Suche nach den dringend benötigten Fachkräften haben Unternehmen dadurch zudem zusätzliche Anreizsysteme und signifikante Wettbewerbsvorteile auf den Arbeitsmärkten. Auch für Frauen bieten diese Laufbahnen oft die Möglichkeit einer besseren Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben.

Insbesondere aber – und damit wären wir wieder direkt beim Thema Chancengleichheit – gilt: Wird Chancengleichheit wirklich daran gemessen, welchen Anteil jeweils Frauen und Männer in Art, Umfang und Intensität am gesamten Entscheidungsvolumen haben, dann sollten Frauen stärker den Machtzuwachs als Expertinnen, Beraterinnen, Projektmitarbeiterinnen und -leiterinnen, falls möglich natürlich in einer Fach- und/oder Projektlaufbahn, anstreben. Optimistisch gedacht: Je mehr Machtpositionen auf diesem Weg eingenommen werden, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass es auch in traditionellen Managementpositionen schneller zu höheren Zahlen an weiblichen Führungskräften kommt. Diese Parallelstrategie dient also auf jeden Fall dem Zuwachs an Chancengleichheit.

Cli.gs

Der Erfolg ist nirgendwo einfacher zu messen als im Recruiting. Allerdings werden die Instrumente nur selten konsequent angewendet. Denn viele HR-Fachleute scheuen deren Einsatz, weiss HR-Controllingspezialist Urs Klingler. Wer aber die Anfangsmühen nicht scheut, wird belohnt. Das zeigen Beispiele aus vier Recruiting-Abteilungen (ein Beitrag von: Corina Hany, HR Today).

«Im Recruiting kann man sehr viel kontrollieren», sagt Karin Caflisch, Head HR Marketing und Recruiting bei der KPMG. Und da liegt auch schon der Hund begraben, wie der Volksmund sagen würde. Wo macht es für die HR-Abteilung Sinn, Controlling zu betreiben? Denn gerade im Recruiting ist die Gefahr gross, dass vieles gemessen wird, aber wenig Aussagekräftiges dabei herauskommt. «Natürlich messen auch wir, wie viele Bewerbungen pro Stelle reinkommen, wie viele Bewerber wir zu einem Gespräch einladen und wie lange es durchschnittlich dauert, bis jemand eingestellt wird», so Caflisch. Aber diese Zahlen allein seien nicht selbstsprechend, sondern lediglich Grundlage für eine qualitative Bewertung. «Denn was hilft es einem Recruiter, wenn er weiss, dass er durchschnittlich 90 Dossiers anschaut? Macht er seine Arbeit nun gut oder schlecht?»

Caflisch legt deshalb mehr Wert auf die qualitativen Controllingergebnisse.

• Wie wird der Prozess von der Linie wahrgenommen, fühlt sie sich unterstützt?
• Und wie geht es den Kandidaten? Ist der Prozess schnell genug für sie oder zu kompliziert, zu langsam?

Um diese Fragen zu beantworten, kommt nach jedem Recruitingprozess ein webbasiertes Feedback-Tool zum Einsatz. Dort beantworten die Linienmanager, Kandidaten und Recruiter ein paar wenige, aber wichtige Fragen. «Damit sie auch wirklich beantwortet werden», meint Caflisch lachend. Es habe allerdings auch Raum für Kommentare, damit die Befragten angeben können, was besser gemacht werden sollte. «Uns ist wichtig, dass auch der Recruiter sein Feedback einbringen kann. Das Tool dient nicht dazu, den Recruiter zu bewerten, sondern den Prozess zu verbessern. Damit wir die richtigen Leute an der richtigen Stelle haben, die hoffentlich auch nach der Probezeit zufrieden sind und bleiben.»

Hoher Return on Investement schon nach kurzer Zeit

Personalprozesse optimieren und damit Recruitingkosten einsparen – darin sieht Sabine Bode, Leiterin Employer Branding bei der Luzerner Personalberatung Dr. Schmidt & Partner, den Hauptnutzen des HR-Controlling. Es gehe darum, die Treffsicherheit von Recruiting- und Personalmarketing-Massnahmen dauerhaft zu erhöhen. «Welcher Kanal ist der richtige, wo erreiche ich meine Zielgruppe? Um das festzustellen, sollte ich mindestens stichprobenartig ein Controlling durchführen – also messen, prüfen und auswerten.» Das heisst für sie: «Keine Printmassnahme ohne Response-Kontrolle, kein Hochschulmarketing ohne Zielgruppenbefragung.»

Letztere könne zum Beispiel in Form einer kleinen Marktforschung stattfinden. Diese müsse nicht zwingend im grossen Stil, also etwa über ein halbes Jahr und mit mehreren hundert Befragten, durchgeführt werden. «Oft reicht es schon, beispielsweise zwei Hochschulen herauszunehmen und dort zielgruppenspezifisch Studierende eines relevanten Lehrgangs zu befragen. Dann befrage ich vielleicht nur 50 Personen, diese dafür aber sehr detailliert», so Bode. Der Return on Investment sei schon nach kurzer Zeit hoch. «Einmal muss ich den Aufwand zwar leisten, aber danach kann ich die Streuverluste und die Cost of Poor Quality meiner Massnahmen durch bessere Zielgruppenansprache erheblich senken.» Zudem findet Bode, dass nirgendwo sonst im HR-Bereich der Erfolg so gut zu messen sei wie im Recruiting: «Nämlich letztlich an der Quantität und Qualität der Bewerbungen.» Umso erstaunlicher findet sie es, wie viele Unternehmen noch immer auf Response-Erfassung verzichten.

Mittels Controlling den eigenen HR-Personalbestand legitimieren

Ein Fehler, den die KPMG nicht machen will. «Für mich beginnt Controlling mit einem sehr gezielten Hochschulmarketing und Experience Targeting», erklärt Karin Caflisch. Denn bei der KPMG sind 50 Prozent aller Neuangestellten Hochschulabsolventen, weshalb auch das HR-Marketing und -Recruiting in derselben Abteilung zu finden sind. «Wir fragen uns genau, wer unsere Zielgruppe ist, wo wir diese Leute finden und welches deren Werte sind.» Dies werde dann auch gemessen: «Wo treten wir in Kontakt mit den Hochschulabsolventen, an welchen Events nehmen wir teil, und wie viele Bewerbungen ergeben sich aus diesen Kontakten?» Anhand der Antworten auf diese Fragen würden die Massnahmen schliesslich laufend angepasst.

Neben der Kostenkontrolle dient das Controlling in vielen Recruitingabteilungen auch als Legitimation für deren Personalbestand.

«Das Recruiting ist zyklisch. Durch das Messen können wir feststellen, wie viel Arbeit wir pro Bereich in welcher Jahreszeit haben», sagt Mariana Barbosa, Senior HR Recruiting Expert bei der Swiss Re. Neben den quantitativen Key Performance Indicators (KPI) will die Swiss Re im Recruiting künftig auch verstärkt den qualitativen Aspekten Rechnung tragen. «Wir sind dabei, Tools einzuführen, welche eine qualitative Messung wie beispielsweise den Turnover, also ob jemand auch über die Probezeit hinaus bleibt, erlauben.» Die Umsetzung sei allerdings nicht einfach. Nicht, weil die Linie nicht zur Zusammenarbeit mit dem HR bereit sei. Vielmehr sei es eine strukturelle Herausforderung. «Wir haben verschiedene HR-Spezialisten-Teams. Diese müssen verlinkt werden, damit alle Daten zusammengeführt werden können», sagt Barbosa. Das soll nun mit dem Ausbau einer globalen SAP-Plattform bewältigt werden.

Bei der UBS werden schon heute nicht nur quantitative Messgrössen erhoben. «Mittels eines webbasierten Fragebogens messen wir die Qualität der einzelnen Schritte im Recruitingprozess», sagt Roland Bernet, Verantwortlicher für Rekrutierungsapplikationen. Da wird die Linie beispielsweise gefragt, ob das Recruiting einen guten Kandidatenmix präsentiert hat. «Oder wir wollen vom Kandidaten wissen, ob der Recruiter ihm den Job gut genug erklären konnte.» Daneben findet auch ein Controlling der Ausschreibungskanäle statt. «Die UBS ist daran, ein Tool einzuführen, welches eine flexiblere Ausschreibung in die verschiedenen Jobportale und Printmedien erlaubt.»

Einen anderen Weg geht da die ABB Schweiz. «Wir listen alle offenen Stellen auf unserer Homepage auf», sagt Thomas Albicker, stellvertretender Leiter Recruiting. Daher erhielten sie auch die meisten Bewerbungen online. Diese werden dann, wie auch die postalischen, elektronisch erfasst und in der Bewerbungsdatenbank unter der entsprechenden Ausschreibung hinterlegt respektive in den Spontanbewerbungsprozess aufgenommen. «Dieses elektronische Rekrutierungssystem erlaubt den Personalverantwortlichen aus den suchenden Bereichen, schnell auf die Bewerberdatenbank zuzugreifen und diverse Daten nach den unterschiedlichsten Kriterien auszuwerten.» So erhielten auch Bewerber eine Chance, an eine Stelle zu kommen, für die sie sich nicht beworben haben, erklärt Albicker. Eine Massnahme, die auch Sabine Bode sinnvoll findet: «Kurzfristiges Schubladendenken ist im HR-Management nicht angebracht – über jeden Kontakt, den ich im Rahmen des Recruiting herstelle, kann ich eine langfristige Bindung an die Arbeitgebermarke erreichen. Und so einen guten Kandidaten ins Unternehmen bringen, der vielleicht nicht unmittelbar für die ausgeschriebene Stelle passt, aber später anderswo im Unternehmen eingesetzt werden kann.»

Personalbedarfsplanung: EinfacheInstrumente sind erwünscht

Um den Überblick zu behalten, wo dieser Bewerber potenziell eingesetzt werden könnte, braucht es eine gute Personalbedarfsplanung. Vernünftige Konzepte sieht Urs Klingler, Managing Partner bei cc-t und Spezialist für das HR-Controlling, allerdings bei den wenigsten Unternehmen. «Bei vielen Firmen läuft die Personalbedarfsplanung im Rahmen der Budgetierungsrunde.» Die einzelnen Abteilungen geben an, wie viele Leute sie noch brauchen, «man kann sozusagen eine Bestellung aufgeben», so Klingler. Ein Fehler, findet er, denn dabei werde nicht das ganze Unternehmen nach dem Personalbedarf durchleuchtet, sondern jede Abteilung schaue nur für sich. Eine klare Vorstellung, welche Kompetenzen ein Unternehmen braucht, ist für Urs Klingler ein weiteres wichtiges Element. «Dafür müssen Berufsgruppen mit Kompetenzprofilen definiert werden.» Was logisch und unabdingbar klingt, ist allerdings noch lange nicht überall Realität. «Ich habe schon HR-Abteilungen angetroffen, die nicht sagen konnten, was alles für Berufsgruppen in ihrem Unternehmen vorhanden sind.» Da zu glauben, mit Controlling das Problem lösen zu können, sei falsch. «Controlling ist für mich nur das Ergebnis einer guten Personalbedarfsplanung. Bis dorthin ist es aber ein relativ langer Weg. Und auf diesem lernt ein Unternehmen viel über sich selbst.» Warum aber ist Controlling wenig verbreitet? «HRM ist eine Disziplin, die nicht gerne Instrumente einsetzt. Sie versucht vielmehr, über Beziehungen und Werte das Unternehmen zu beeinflussen», meint Klingler. Es mangle also an Instrumenten, die eingesetzt werden. «Und wenn welche vorhanden sind, sind sie meist extrem kompliziert.»

Führungskräfte müssen wissen, was das HRM von ihnen braucht

Unkompliziert ist das System der Delta Group und der ServX AG. «Unser Credo ist Einfachheit», sagt Geschäftsleiter Nicholas Hansen. Die Unternehmen, welche im Sicherheitsbereich, Sicherheitsassistenzdienst und Hostessengeschäft tätig sind, kombinieren die Einsatzplanung mit der Personalbedarfsplanung. «Wir arbeiten mit Segmentierungen. Das heisst, wir erfassen in einem webbasierten Tool Kriterien wie beispielsweise Verkaufsflair, kulturelle Kenntnisse, Sprachkenntnisse, Grösse, Gewicht oder Kampfsporterfahrung der einzelnen Mitarbeiter.»

Diese Kriterien werden über Einzelgespräche und Einsatzqualifikationen erfasst. Bei den Security-Angestellten zusätzlich auch über die interne Ausbildung und Wiederholungskurse. «Da sehen die Instruktoren, wer welche Stärken und Schwächen hat. Das ist für uns gleichzeitig auch ein Selektionsverfahren.» Kommt ein Auftrag herein, gibt die HR-Fachfrau die Kriterien ins System ein, die ein Angestellter erfüllen muss, um für den Auftrag eingesetzt werden zu können. Daraufhin wird automatisch eine Liste aller in Frage kommender Mitarbeiter erstellt. «Gleichzeitig wird dann, ebenfalls automatisch, eine elektronische Nachricht mit den Details zum Einsatz an die betreffenden Personen geschickt. Und sie geben uns ein Feedback, ob sie Zeit haben oder nicht.»

Denn bei der Delta Group verfügt die grosse Mehrheit über Abrufverträge. «Meistens erfüllen mehr Leute die Anforderungen für den Auftrag, als wir einsetzen können. Ist dies nicht der Fall, dann wissen wir, dass wir wieder Personalrekrutieren müssen», so Hansen. Das Prinzip der Einfachheit funktioniert bei der Delta Group auch deshalb, weil es nur wenige Berufsgruppen gibt. Das heisst aber nicht, dass Unternehmen mit komplexeren Strukturen auf Instrumente verzichten sollten. «Es ist ein Fehler, keine Instrumente einzusetzen. Und sind welche vorhanden, ist es ist ebenfalls ein Fehler, wenn die Linienmanager auf diesen nicht ausgebildet werden», sagt Urs Klingler. Er habe gute Erfahrungen mit Kursen für Führungskräfte gemacht, in denen ihnen vermittelt werde, was die Anforderungen an sie aus Sicht des HRM sind. «Das bedingt aber auch, dass klar geregelt ist, was in die Kompetenz des HRM fällt und was nicht. Und da muss ich die HR-Leute in Schutz nehmen, denn oft genug ist dies eben nicht der Fall.» Wenn dies genau definiert ist, liege es am HRM, auch eine HR-Strategie zu entwickeln. «Das ist ein wiederkehrender Prozess, der alle zwei bis drei Jahre stattfindet. Und auch vom operativen HR-Geschäft getrennt werden muss. Am Ende ergibt sich ein Dokument, in dem steht, was man wann für Projekte machen muss.»

Mit simulierten Szenarien zur optimalen Personalbedarfsplanung

Diese Vorgehensweise wählt die Schweizerische Post. Seit 2008 arbeitet die HR-Abteilung im Rahmen der Personalbedarfsplanung mit der Software Dinaplan SMIA. «Das ist eine Applikation, die szenariogestützte Simulationen zulässt», erklärt Jürg Reichen, Verantwortlicher für strategisches Personalcontrolling bei der Post. «Auf der Basis eines HR-Planungsmodells lassen sich so innere und äussere Einflüsse mit Parametern simulieren und verschiedene Szenarien entwerfen und steuern, die sich letztlich unterschiedlich auf den Personalbedarf und -bestand auswirken.» Solche Parameter sind laut Reichen beispielsweise Verkehrsveränderungen von Briefen und Paketen, Massnahmen aus Optimierungsprojekten, Eintritte, Fluktuationsraten oder Funktionswechsel. «Wir wollen mit dem Programm erkennen, wo in Verbindung mit strategischen Projekten zum Beispiel Altersstruktur- oder Kapazitätsrisiken auftreten könnten. Damit will der HR-Bereich zusammen mit dem Management letztlich die Frage beantworten, welche HR-Massnahmen wann und für welche Funktionsgruppen zu ergreifen sind, um den künftigen Personalbedarf sicherzustellen.»

Cli.gs

Wenn die Mitarbeitenden dank technischen Möglichkeiten wie Laptop und Handy jederzeit und überall arbeiten können, besteht auch die Gefahr, dass die Arbeitszeiten überschritten werden und die Grenze zwischen Berufs- und Privatleben verwischt. Was können Unternehmen tun, damit die effektiv geleisteten Arbeitsstunden auch wirklich erfasst werden? (ein Beitrag von: Susanne Wagner; HR Today).

Je verantwortungsvoller die Position, desto eher verwischen die Grenzen zwischen der Arbeit und der freien Zeit. Durch die ständige Erreichbarkeit steigt die Gefahr, dass sich die Mitarbeitenden zu wenig von der Arbeit abgrenzen und ihre Gesundheit gefährden. Die Gründe dafür sind vielfältig: Es wird von den Mitarbeitenden erwartet, sie wollen sich profilieren, sie arbeiten gerne oder es hindert sie schlicht niemand daran. Da sind Selbstverantwortung und Selbstdisziplin gefragt oder das Einschreiten der Vorgesetzten.

Zwar nehmen Homeoffice, Desk-Sharing-Modelle und projektbezogenes Arbeiten zu, doch die Mehrheit der Angestellten in der Schweiz arbeitet an einem fest definierten Arbeitsplatz. Zum Beispiel beim Krankenversicherer Helsana. «Die ausgeübten Tätigkeiten bei Helsana sind meist mit einer Präsenz vor Ort verbunden. Somit besteht wenig Notwendigkeit, ausserhalb des Betriebes zu arbeiten», erklärt Heidi Widmer, HR Business Partner. Durch eine elektronische Zeiterfassung bei den Mitarbeitenden bis zum mittleren Kader werden die Überstunden auf dem Zeitkonto gutgeschrieben – diese sollten durch Freizeit von gleicher Dauer kompensiert werden.

Bei den einen gilt das gesetzliche Minimum, andere bieten Ruheräume

«Zu den Präsenzzeiten der Mitarbeitenden gehören auch geplante Pausen», so Heidi Widmer. «Die Helsana-Mitarbeitenden werden durch verschiedene Massnahmen ermutigt, ihre Pausen einzuhalten.» Etwa mit der Möglichkeit, sich am Hauptsitz in zwei Personalrestaurants und einem Café zu verpflegen. Dort gibt es neben zahlreichen Pausenräumen auch einen Fitnessraum inklusive Duschmöglichkeiten. Entspannen können sich die Mitarbeitenden auch in separaten Ruheräumen oder mit Hilfe von inhouse angebotenen Massagemöglichkeiten – diese gehen allerdings auf Kosten der betreffenden Mitarbeitenden.

Wie weit die Arbeitgeber die Mitarbeitenden zu Arbeitspausen ermutigen, hängt stark vom jeweiligen Unternehmen und der Branche ab.

Der Discounter Denner reagierte auf die entsprechende Anfrage von HR Today einsilbig. «Denner hält sich an die gesetzlich vorgeschriebenen Vorschriften», erklärte Grazia Grassi, stellvertretende Leiterin Unternehmenskommunikation von Denner. Auf mehr Eigenverantwortung setzt Swisscom, die ihren Mitarbeitenden verschiedene Arbeitszeitmodelle anbietet, die eine selbständig strukturierte Arbeitszeit und eine ausgewogene Work-Life-Balance ermöglichen. Obwohl neue Kommunikationsmittel die Bearbeitung beruflicher E-Mails und Dokumente zu jeder Zeit und an jedem Ort ermöglichen, werde aber keinesfalls erwartet, dass die Mitarbeitenden in ihrer Freizeit arbeiten, wie Lisa Lamanna, Leiterin Employment Relations bei Swisscom, festhält.

Gerät das Pensum ausser Balance, müssen die Vorgesetzten eingreifen

«Im Rahmen der gleitenden Arbeitszeit gilt die Eigenverantwortung. Wir führen eine Vertrauenskultur und streben daher nicht an, das Freizeitverhalten unserer Mitarbeitenden zu kontrollieren», so Lamanna. Im Gesamtarbeitsvertrag und im Arbeitsreglement festgelegt ist hingegen die Pausenregelung: Darin sind angemessene Pausen während der Arbeitszeit sowie geplante Pausen bei fixen Arbeitszeiten und im ununterbrochenen Betrieb, beispielsweise in Call-Centern, vorgeschrieben.

«Wenn der Arbeitsumfang und das vereinbarte Zeitbudget nicht in der Balance sind, stehen die Vorgesetzten in der Verantwortung, die erforderlichen Massnahmen einzuleiten, um eine Überbelastung der Mitarbeitenden zu vermeiden», erklärt Lisa Lamanna. In vom Arbeitgeber angebotenen Kursen können Vorgesetzte lernen, wie sie die Belastungsreaktionen von Teammitgliedern frühzeitig erkennen können. Auch Swisscom stellt ihren Mitarbeitenden an den grösseren Standorten zahlreiche Räumlichkeiten für die Pausen zur Verfügung. Neben Personalrestaurants sind dies Cafeterias, Pausenzonen mit Verpflegungsautomaten sowie spezielle Ruhe- und Fitnessräume.

Die Belegschaft der Firma Emmi wird ebenfalls durch Pausenräume und je nach Bereich mit unterschiedlichen Verpflegungsmöglichkeiten – von Wasserspendern bis zu Personalrestaurants – zum Einhalten der Arbeitspausen ermuntert. An einzelnen Standorten werden gemäss Bruno Pfister, stellvertretender HR-Leiter der Emmi-Gruppe, Produkte kostenlos oder verbilligt abgegeben. Andere Mitarbeitende können von Angeboten in der Mittagspause profitieren, wie etwa einer Walkinggruppe am Standort Suhr. «Bei den Mitarbeitern mit systemgestützter Zeiterfassung gibt es kaum Probleme, da Unregelmässigkeiten zum Vorschein kommen und Massnahmen eingeleitet werden können», so Bruno Pfister. Beispielsweise um die Mehrarbeit, die während eines Projektes angefallen ist, abzubauen. Die Kontrolle dieser Mitarbeiter finde auch durch kantonale Wirtschaftsämter statt.

Das Thema spitzt sich mit der technikgewohnten «Generation Y» zu

Bei Kadermitgliedern und Mitarbeitenden, die häufig extern repräsentieren müssen, fällt das Einhalten der Pausen in die Eigenverantwortung. Wo Vorgesetzte Probleme im Arbeitsverhalten des Mitarbeitenden erkennen, erfolgen Gespräche mit der HR-Abteilung. Bruno Pfister: «Darauf sind ganz unterschiedliche Massnahmen möglich. Die Zeiterfassung kann wieder vereinbart werden. Oder es wird ein jobnahes Coaching angeboten, damit man das eigene Verhalten reflektieren und nachhaltig verändern kann.»

Im Rahmen der neuen Führungsausbildung wird Emmi dem Thema Selbstmanagement mehr Gewicht beimessen. Mit gutem Grund: Bruno Pfister erwartet, dass sich das Thema mit zunehmendem Eintreten der technikgewohnten «Generation Y» in die Arbeitswelt in den nächsten Jahren zuspitzen wird.

Cli.gs

Viele Unternehmen haben technologisch gestütztes Lernen bereits eingeführt. Der Übergang zur Personalentwicklung 2.0, bei der die lernende Organisation im Vordergrund steht, bedingt nun nicht nur die Gestaltung Web-2.0-basierter Lernszenarien, sondern auch eine veränderte Einstellung gegenüber dem Lernen (ein Beitrag von: Sabine Seufert, HR Today)

Die Weiterbildung von Unternehmen befindet sich derzeit im Umbruch. Die aktuelle scil-Trendstudie 2010 (Diesner & Seufert, 2010) zeigt auf, dass die Wirtschaftskrise auch in der Weiterbildung ihre Spuren hinterlassen hat. Aber die Folgen sind durchaus nicht nur negativ. Das Konzept der lernenden Organisation erlebt derzeit – eigentlich eine Idee aus den 90er-Jahren – eine Renaissance. Die Rezession zwingt viele Unternehmen zu radikalen Veränderungen, ihre Lern- und Anpassungsfähigkeit wird damit zu einem zentralen Wettbewerbsfaktor. Statt durchstrukturierte Programme anzubieten, wird der Wissensaustausch unter den Mitarbeitern gefördert. Das Lernen der Manager und Mitarbeiter von- und miteinander wird zunehmend wichtiger als vorgefertigte Bildungsprogramme. Damit ist aber auch die Eigenverantwortung des Einzelnen stärker als bisher gefordert. Das Web 2.0 mit Wikis, Blogs, Podcasts und Co. scheint nun das Handwerkszeug zu liefern, um diesen Anspruch zu erfüllen. Umgekehrt schrumpft die Bedeutung der Führungskräfte beim Thema Lernen; ihnen wird weniger zugetraut, Orientierung oder gar Wissen weiterzugeben. Wie sind die Entwicklungen – pointiert unter dem Schlagwort «Personalentwicklung 2.0» zusammengefasst – einzuschätzen? Wie verbreitet sind Web-2.0-Technologien, wofür werden sie eingesetzt, wo liegen potenzielle Barrieren für den sinnvollen Einsatz?

Sowohl formelles wie auch informelles Lernen einbeziehen

Insgesamt haben 150 Bildungsmanager an unserer schriftlichen Befragung teilgenommen, 104 stammen aus dem deutschsprachigen Raum, die übrigen aus dem Rest der Welt. Alle nehmen Führungspositionen ein, 70 Prozent auf höchster Ebene, beispielsweise als Leiter der Abteilung Personalentwicklung. Sie arbeiten in unterschiedlichen Branchen.Die scil-Trendstudie wurde nach 2006 und 2008 zum dritten Mal durchgeführt. In diesem Beitrag soll zunächst kurz skizziert werden, was unter dem Schlagwort «Personalentwicklung 2.0» verstanden werden kann, damit in einem weiteren Schritt auf zentrale Ergebnisse der Trendstudie eingegangen werden kann.

Personalentwicklung 2.0 kann als ein neuer Modebegriff verstanden werden, der auf der Welle der Web-2.0-Schlagwörter mitschwimmt, seit O’Reilly 2005 den Terminus Web 2.0 als eine neue Generation des Internets einführte.

Bei Personalentwicklung 2.0 steht die Vision der lernenden Organisation im Vordergrund, damit die Lernfähigkeit und die Innovationskraft in Unternehmen erhöht werden können.

Notwendig dafür ist es, eine Verbindung zwischen organisationalem Lernen und der Kompetenzentwicklung von Individuen und Teams herzustellen. Dafür sind zum einen Rahmenbedingungen zu gestalten, die eine Web-2.0-gestützte «Mitmachkultur» fördern. Zum anderen sind neue Web-2.0-basierte Lernszenarien zu berücksichtigen, die das Spektrum von formellem und informellem Lernen einbeziehen.

Informelles Lernen ist oft als Gegensatz zu formellem Lernen definiert: «Formal learning is typically institutionally sponsored, classroom-based, and highly structured. Informal learning, a category that?… may occur in institutions, but it is not typically classroom-based or highly structured and control of learning rests primarily in the hand of the learner.» Manche Experten fragen sich, ob sich nach dem E-Learning, dem Trend zum informellen Lernen, wieder ein neuer Hype ankündigt. Daher hat informelles Lernen in den letzten Jahren in Forschung und Bildungspraxis enorm an Popularität gewonnen, ein breites und interdisziplinäres Forschungsgebiet ist seither entstanden (Marsick, 2009). Durch den Einsatz von Web-2.0-Technologien wie Wikis, Blogs, Podcasts oder sozialen Netzwerken wie Xing oder Facebook nehmen die Möglichkeiten, informelles Lernen ausserhalb formaler Lernsettings zu unterstützen, rasant zu (Brahm & Seufert, 2009).

Die Nutzung von Blogs für die Weiterbildung ist für viele ein Ziel

Vor zehn Jahren war E-Learning, also beispielsweise das Lernen in Online-Seminaren oder das Lernen mit Web-based Trainings, ein heiss diskutiertes Thema. Dieser Hochphase folgte in den vergangenen Jahren eine Ernüchterung, weil sich die Erwartungen an diese neue Methode nicht erfüllt haben.

Dennoch hat sich technologisch gestütztes Lernen in vielen Unternehmen etabliert. Derzeit wächst das Interesse der befragten Bildungsmanager an den Angeboten des Web 2.0 wie Wikis, Blogs und Pod- sowie Videocasts. Sie schätzen die Bedeutung dieser Anwendungen für formelles und informelles Lernen höher ein als in den vorherigen Befragungen. Pod-/Videocasts lassen sich relativ leicht in etablierte Lernkonzepte einbauen, sind mit neuen Werkzeugen relativ kostengünstig zu produzieren und geniessen daher eine recht schnelle Verbreitung. Blogs zur Weiterbildung zu nutzen, steht ganz oben auf der Liste der Vorhaben, die die Umfrageteilnehmer in den kommenden Jahren angehen wollen. Dagegen sind virtuelle Realitäten wie Second Life kein Thema mehr.

Eine Reihe von Unternehmen hat bereits konkrete Erfahrungen mit den neuen Methoden gesammelt.

• So gibt es beim Autozulieferer Bosch ein Expat-Wiki, in dem Mitarbeiter, die ins Ausland gehen, sich informieren oder ihre Erfahrungen weitergeben.
• Während der Finanzkrise hat die unternehmensinterne Business School der Credit Suisse eine Serie von Videocasts entwickelt, kurze Filme von sechs bis zehn Minuten Länge, in denen Experten aktuelle Begriffe und Themen wie Risikomanagement, Ausfallrisiken von Krediten oder Massnahmen der Regulierungsbehörden erläutern. Alle Mitarbeiter konnten so schnell und einfach vom Expertenwissen in der Bank profitieren und dadurch besser mögliche Fragen etwa von Kunden beantworten.
• Das Unternehmen Shell nutzt Web-2.0-Technologien, die stärker in didaktische Lernkonzepte integriert sind, wie Social Bookmarks und insbesondere Wikis. Arbeitsplatzbezogene Aufgabenstellungen in den Kursen werden in Wikis bearbeitet, die Beiträge von Wikis sind zudem Gegenstand der Mitarbeiterentwicklungsgespräche.

In der Praxis etablieren sich dabei zunehmend sogenannte Blended-Learning-Konzepte (Mischung verschiedener Methoden wie Online-, Face-to-Face-, formelle und informelle Methoden), welche weniger auf die Planung punktueller Lernevents, sondern vielmehr auf die Unterstützung des Lernprozesses in mehreren Phasen zur nachhaltigen Verankerung des Gelernten fokussieren. Für die Einarbeitung in neue Themen beispielsweise und für angeleitete praktische Übungen wird formelles Lernen im Klassenraumtraining eingesetzt. In der Vorbereitungsphase steht im Vordergrund, dass Mitarbeiter die Relevanz der Massnahme für ihren eigenen Job erkennen und sich selbst Ziele stecken können. Im Nachgang zum Seminar werden unterschiedliche Unterstützungsmassnahmen angeboten. Aus den Teilnehmern des Trainings können sich beispielsweise Peer Groups bilden, die sich bei der täglichen Arbeit informell gegenseitig unterstützen.

Der Wasserspender wird auch virtuell zum Treffpunkt

Ein Beispiel ist der US-Informationstechnikkonzern Hewlett Packard (HP). Das Unternehmen hat ein internes soziales Netzwerk unter dem Namen «Water Cooler» eingerichtet; der Wasserspender ist traditionell ein informeller Treffpunkt der Angestellten in vielen US-Firmen. Jeder Mitarbeiter besitzt in dem Netzwerk ein voreingerichtetes Profil. Dort sind auch seine anderen Web-2.0-Aktivitäten gebündelt, wie Blog-Einträge, Artikel im konzerneigenen Wiki «HPedia» oder Beiträge in Foren. Dies bedeutet, dass alle Beiträge, die ein Mitarbeiter in den zahlreichen Foren und Communities hinterlegt, automatisch im Profil des Mitarbeiters verlinkt und mitgeführt werden. Die Pflege von Beziehungs-netzwerken in einer selbstorganisierten Form nimmt somit bei HP einen hohen Stellenwert ein. Das Engagement und die Unterstützung der Weiterbildung durch den Vorgesetzten werden dabei als wesentlicher Schlüssel zum Erfolg bezeichnet. Das Water-Cooler-Konzept ist auch ein interessanter Versuch, verschiedene Formen des Wissensaustauschs und (informellen) Lernens durch technische Lösungen miteinander zu verknüpfen – eine der wichtigsten Herausforderungen, mit denen sich Bildungsmanager derzeit konfrontiert sehen.

Beim Lernen von der Angebots- zur Nachfragestrategie wechseln

Die Gestaltung Web-2.0-basierter Lernszenarien alleine ist nicht ausreichend, um Personalentwicklung 2.0 in einem Unternehmen erfolgreich umzusetzen. Darüber hinaus ist eine Lernkultur zu fördern, welche durch die Rahmenbedingungen für eine «Web-2.0-basierte Mitmachkultur» geprägt ist. Kulturelle Rahmenbedingungen stellen jedoch häufig eine Barriere in Unternehmen dar.

Manche Mitarbeiter müssen Verhaltensmuster verändern, andere benötigen Hilfe für die Nutzung neuer Lerntechnologien und Wissenstools.

Dies beinhaltet auch ein Wechsel von der Angebots- zur Nachfragestrategie: Wer etwas lernen soll, muss das selbst wollen und seinen Lernbedarf selbst formulieren. Damit einher geht eine veränderte Einstellung gegenüber dem Lernen. Unternehmen müssen von Push-Prinzipien loslassen und einen Pull-Prozess fördern, das heisst: mehr Eigenverantwortung für die Mitarbeiter.

Führungskräfte sollten Vorbild sowie Multiplikator für formelles und informelles Lernen sein. Sie spielen eine Schlüsselrolle, wenn es darum geht, in Kursen Gelerntes am Arbeitsplatz wirklich zu nutzen. Doch mittlerweile scheint sich Ernüchterung breitzumachen, wieweit Manager dieser Aufgabe gerecht werden können. Zwar sollen Führungskräfte weiter das Lernen ihrer Mitarbeiter unterstützen und fördern; für 57 Prozent der befragten Bildungsverantwortlichen ist das ein sehr bedeutendes Thema. Doch vor zwei Jahren lag dieser Wert noch bei 67 Prozent.

Eine Gratwanderung für die Personalentwicklung

Auch der Einsatz von Führungskräften als Coachs in Bildungsmassnahmen verliert an Bedeutung;

• 2008 hielten dies 64 Prozent der Studienteilnehmer für sehr wichtig,
• 2010 noch 52 Prozent.

Damit scheinen sich Personalentwickler nicht mehr so sehr auf die Führungskräfte verlassen zu wollen. Das mag eine Folge der Krise sein: Wenn Vorgesetzte Stellen abbauen und Kosten sparen müssen, fehlt ihnen die Zeit, möglicherweise aber auch das Vertrauen ihrer Mitarbeiter, sich um deren Weiterentwicklung zu kümmern.

Das ändert allerdings nichts an der grundsätzlichen Erkenntnis, dass Führungskräfte Lernen wertschätzen und an das Konzept der lernenden Organisation glauben müssen – nur dann wird es Erfolg haben. Sie müssen aber nicht selbst Lehrer sein, sondern die Rahmenbedingungen schaffen, damit Lernen stattfinden kann. Personalentwickler nehmen künftig stärker eine Beraterfunktion ein, um Bildungsmassnahmen wirksam durchführen zu können. Darüber hinaus schaffen sie Rahmenbedingungen für eine Lernkultur, neue «Lernlandschaften». Die befragten Personalentwickler wollen dabei die Bedürfnisse der Mitarbeiter stärker berücksichtigen (95 Prozent Zustimmung).

Die Mitarbeiter sollen nicht mehr nur das lernen, was die Firma laut Strategie möglicherweise in einigen Jahren an Kompetenzen benötigt, denn diesen Bedarf kann selbst der vorausschauendste Personalentwickler nicht verlässlich vorhersagen, so die realistische Selbsteinschätzung. Zudem kann das Anpassen der Mitarbeiter an einen vorgegebenen Bedarf dazu führen, dass diese sich streng an den Vorgaben orientieren und nicht flexibel reagieren – angepasste sind keine anpassungsfähigen Mitarbeiter.

Die Umfrageteilnehmer wollen heute eher Motor des Wandels sein und Ideengeber. Sie wollen insbesondere das Wissen aufbereiten, wie Krisen besser als bisher bewältigt werden können. Für die Personalentwickler bedeutet das eine Gratwanderung, müssen sie doch den Ansprüchen des Topmanagements an die Personalentwicklung und auch den Wünschen der Mitarbeiter im Hinblick auf die eigene Persönlichkeitsentwicklung gerecht werden.