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Das HR wird zu einer starken und glaubwürdigen Partnerin für Management, Führungskräfte und Mitarbeitende, indem es seine Arbeit zur Marke, zum HR Brand, macht. Das bedeutet insbesondere, das eigene Leistungsangebot intern zu kommunizieren (ein Beitrag von: Bernhard Schelenz, HR Today).

Wie kann das Human Resources Management sein Image im Unternehmen verbessern? Die Frage ist höchst aktuell, denn dem Personalressort fehlt es an Profil. Das neue Selbstverständnis der Abteilung als Kernbestandteil modernen Unternehmensmanagements und die entsprechenden Leistungen von HR kommen bei Führungskräften und Mitarbeitern noch nicht richtig an. Während vielerorts die gute alte Personalabteilung von einst den Wandel zum Mitgestalter des Business geschafft hat, gilt HR andernorts immer noch als «graue Maus», als fantasieloser Verwalter.

Eine der Ursachen liegt in der fehlenden Steuerung der Personalarbeit als Marke. Nur wenn der Personalbereich gezielt die eigene Arbeit auf seine wichtigsten Anspruchsgruppen ausrichtet und diese für sich und seine Leistungen einnimmt, kann er erfolgreich sein.

Gezielte HR-Markenkommunikation benötigt langfristige Planung

Denn Vertrauen ist der wichtigste Treibstoff für ein erfolgreiches HR-Management, das sich als Mitgestalter des Wandels versteht. Vertrauen in Unternehmen entsteht durch Marken. Als Konsumenten vertrauen wir auf solche Marken – bei Automobilen ebenso wie bei Smartphones oder Lebensversicherungen. Auch die Personalarbeit in Unternehmen ist eine Marke, ihre internen Kunden sind die Geschäftsführung, die Führungskräfte und die Mitarbeiter. Das Vertrauen, dass HR das Unternehmen und die eigene Arbeit bestmöglich unterstützt, drückt sich in einem HR Brand aus. Ihn kann man steuern wie andere Marken auch.

Diese Aufgabe hat zunächst einen gestaltenden Aspekt: Sie reguliert als Instrument die Beziehungen zwischen der Personalabteilung und deren Kunden. Mit Hilfe des Kommunikationsmodells HR Brand richtet das Ressort das eigene Angebot im Sinn eines Portfoliomanagements kontinuierlich auf den sich ändernden Bedarf seiner internen Kunden aus – und berücksichtigt dabei die Unternehmensstrategie ebenso wie die sich ändernden Branchen-, gesellschaftlichen und makroökonomischen Bedingungen (demografischer Wandel, Individualisierung und Globalisierung).

Die aktive Steuerung des HR Brand um fasst Kommunikationsaufgaben, nach aussen und nach innen.

Insbesondere um die Praxis der internen HR-Kommunikation ist es nicht gut bestellt. Auf der Prioritätenliste der deutschsprachigen HR-Community steht das Thema weit unten. Das zeigt allein schon das riesige Gefälle zwischen der Anzahl an in den vergangenen Jahren im deutschsprachigen Raum veröffentlichten Publikationen zu Themen der externen Arbeitgeberkommunikation und solchen der internen Kommunikation von Personalthemen. In den meisten Unternehmen fehlt es zu einer gezielten HR-Markenkommunikation nach innen an Strategien und langfristiger Planung, Ressourcen, Routinen und Prozessen.

Doch welchen Vorteil böte eine HR-Markensteuerung und -kommunikation nach innen?

Im Kern geht es darum, dass das Human Resources Management das eigene Leistungsangebot transparent macht und dabei das eigene Profil schärft. Dabei liegt der Gewinn einer derart gezielten Kommunikationsstrategie auf der Hand:

• HR stärkt seine eigene Identität – und damit seine Glaubwürdigkeit im Unternehmen.
• Mitarbeiter und Führungskräfte sehen, welchen Nutzen HR für das Unternehmen und die eigene Arbeit bringt. Ihre Gegenleistung sind Engagement und Loyalität.
• HR gewinnt an Überzeugungskraft. Es wird in seiner Rolle als Partner für Führungskräfte, Mitarbeiter und Management ernst genommen und kann diese Rolle besser ausfüllen.

Leistungsversprechen muss zur Strategie des Unternehmens passen

Zunächst aber muss sich HR darüber klar werden, wofür es als Abteilung im Unternehmen steht, wie sein Leistungsversprechen an die internen Kunden und das gesamte Unternehmen aussieht. Dieses Leistungsversprechen muss zur Kultur, Marke und Strategie des Unternehmens passen. Die entsprechenden Analysen und Reflexionen müssen in ein Leitbild einfliessen, das langfristig tragen soll und HR als Richtschnur über die Veränderungen im Unternehmen hinweg dient.

Dabei werden die einzelnen HR-Dienstleistungen und Produkte aus dem Portfolio von HR (zum Beispiel Gesundheitsmanagement, Diversity, Vergütung) systematisch auf das Leitbild ausgerichtet und als Submarken gemanagt und orchestriert. Erst nach dieser Arbeit kann eine sinnvolle Kommunikation des HR Brand einsetzen. Die Verantwortlichen müssen analysieren, an welchen Kontaktpunkten HR-Image in den Köpfen ihrer Anspruchsgruppen im Unternehmen entsteht. Die Marke Personal wird an unterschiedlichen Kontakt- und Interaktionspunkten (Touchpoints) im Unternehmen erlebt, von Mitarbeitern, Führungskräften und Topmanagern. Diese Touchpoints des HR Brand werden systematisch erfasst. Hierbei handelt es sich um Medien wie das Intranet oder Broschüren, aber auch sämtliche Kontaktsituationen der Anspruchsgruppen zu Mitarbeitern von HR.

Auf die Analyse der Touchpoints folgt eine Bestandsaufnahme:

• Inwieweit entsprechen die von HR gestalteten Produkte und die durch HR gelebte Kultur diesem Leitbild?
• Ist dort von «Wertschätzung» und «Kundenorientierung» die Rede, müssen zum Beispiel auch Absageschreiben halten, was das Leitbild verspricht.

«Partnerschaftlichkeit» und «Dienstleistungsorientierung» sollten ihren Ausdruck in einem entsprechenden Sprachklima finden. Das bedeutet in der internen HR-Kommunikation auch den Abschied von steifen Floskeln und «PE-Slang». Was für Medien gilt, ist auch für das Verhalten der HRler selbst richtig: Dieses beeinflusst in besonderem Masse die HR-Markenbildung in den Köpfen der Kunden. Jeder HRler ist gewollt oder ungewollt ein Markenbotschafter des HR Brand. Wer diesen steuern möchte, landet früher oder später bei den Mitarbeitern des Personalressorts selbst – und bei der Qualität ihrer Arbeit.

Die Meinung eines ehemaligen Mitarbeiters über seine frühere Arbeitgeberin zählt viel in der Geschäftswelt, besonders auf Social Platforms. Deshalb sollten Firmen während der Kündigungsfrist einen konstruktiven Dialog mit dem Mitarbeitenden aufrechterhalten – unabhängig davon, welche Seite gekündigt hat. Im Idealfall stärkt dies das Employer Branding (ein Beitrag von: Sabine Schritt, HR Today).

«Die Kommunikation mit ehemaligen Mitarbeitern beginnt bereits während der Beschäftigung», sagt Thomas Kleb von Kienbaum Communications. Schon während dieser Zeit sollten Arbeitnehmer ganz klar in Worte fassen können, was ihren Arbeitgeber besonders und attraktiv macht. Sonst klappt es mit der positiven Markenbotschaft nach der Trennung nicht mehr. Jedoch spielen im Fall einer Kündigung auch immer die Vorgeschichte und die Beziehungen untereinander eine Rolle. «Pauschal lässt sich da kaum etwas sagen», meint Kleb, der aber den ganzen Hype um externes Employer Branding nur bedingt nachvollziehen kann und eher auf ein gutes internes Employer Branding setzt.

«Im Grunde genommen geht es doch um die so banale wie simple Tatsache, dass man mit seinen Mitarbeitern vernünftig und fair umgeht. Wenn man diesem Credo bei der täglichen Arbeit treu bleibt und es nicht bei toten Worten im Leitbild belässt, kann man auch eher mit Achtung voreinander auseinander gehen.»

Das wiederum erhöhe die Chance darauf, dass der Ex-Mitarbeiter die Arbeitgebermarke draussen günstig beeinflusse.

Firmenseitiger Unmut über die Kündigung wirkt kontraproduktiv

Das interne Employer Branding wird laut Kleb eindeutig unterschätzt. Eine Kienbaum-Studie aus dem Jahr 2009 hat bestätigt, dass sich nur wenige Unternehmen des Potenzials der Arbeitgebermarke bewusst sind. «Dabei sollte Employer Branding nicht nur nach aussen fokussiert sein. Viel gravierender ist die Wirkung nach innen.» Dazu gehöre auch eine optimale Begleitung der Mitarbeiter in einem Trennungsprozess. Dabei geht es vor allem darum, den ohnehin meist emotional aufgeladenen Prozess so weit wie möglich zu versachlichen, indem der Arbeitgeber dem Gekündigten ein Höchstmass an Transparenz für seine Entscheidung gewährt. Kündigt der Mitarbeiter, sollte der Arbeitgeber nach seinen Gründen fragen und auf keinen Fall beleidigt oder arrogant über die Situation hinweggehen. «Auch hier zahlt sich am Ende Professionalität aus.» Dem scheidenden Mitarbeiter eine hohe Abfindung hinterher zu werfen, schützt laut Kleb nicht davor, dass dieser ein schlechtes Image transportiert. Denn die subtile Kommunikation des Ex-Mitarbeiters ist besonders in Zeiten der sozialen Netzwerke kaum zu beeinflussen. Wichtig sei, so Kleb, mit Mitarbeitern, die aus dem Unternehmen ausscheiden, ausführlich zu reden. «Es ist für das Unternehmen wichtig, die Gründe für den Weggang zu erfahren und auch über die Zukunftspläne des scheidenden Mitarbeiters informiert zu sein.» Manche Chefs würden aus Unmut über die Kündigung sogar nicht daran denken, für die geleistete Arbeit zu danken. Das könne auf anderen Wegen wieder retour kommen.

Social Media sind der Stammtisch, an dem Arbeitgeber bewertet werden

Wenn Kündigungen von Unternehmensseite ausgesprochen werden müssten, sei es umso wichtiger, die Gründe zu erläutern und konkrete Hilfe anzubieten. «Das garantiert zwar immer noch nicht, dass die entlassenen Mitarbeiter zu glühenden Markenbotschaftern werden. Aber es erhöht die Chance, dass sie den Ruf der Firma nicht über Jahre hin vernichten.» «Die Meinung von Personen, die im Unternehmen arbeiten oder gearbeitet haben, gilt als verlässliche Quelle von Informationen», sagt Axel Keulertz, Research Director beim Employer-Branding-Unternehmen Universum. Das zeigen auch die Befragungen von Universum unter Studierenden und Professionals. Diejenigen, die selbst über Berufserfahrung verfügen, würden zu über 50 Pro­zent die Botschaften und Informationen von Insidern gerne als Informationsquelle über den zukünftigen Arbeitgeber wählen. «Das ist allerdings nicht neu, wurden solche Informationen doch schon immer am Stammtisch geteilt», so Keulertz.

In Zeiten von Social Media bekämen Mitteilungen über Arbeitgeber jedoch eine ganz neue Dimension.

«Nicht nur über personifizierte Kanäle wie Facebook wird heute über alle Themen kommuniziert, eine Bewertung des Arbeitgebers beispielsweise bei kununu.com wird von Personen genutzt, die sich für eine Stelle bewerben möchten oder im Bewerbungsprozess stehen.» Dies könne eine Entscheidung für oder gegen den Arbeitgeber stark beeinflussen.

Ein Netzwerk aus Ehemaligen aufbauen

«Die Bewertungen auf unserer Plattform sind nicht direkt auf den Status der Mitarbeiter zurückführbar», erklärt Mark Poreda, Co-Gründer und Geschäftsführer bei Kununu. Er schätzt aber, dass rund 70 Prozent der Bewertungen von aktiven Mitarbeitern eingestellt werden. Dass die Plattform von ehemaligen Mitarbeitern für Verunglimpfungen missbraucht werden könne, sieht Poreda nicht. «Eindeutige Rachebewertungen oder Beleidigungen werden bei uns sofort rausgefiltert.» Bewertungen, die nicht unbedingt positiv für das Unternehmen seien, aber trotzdem ein konstruktives Feedback gäben, würden dagegen nicht gelöscht. «Unternehmen haben die Möglichkeit zu reagieren, indem sie Stellungnahmen zu Bewertungen verfassen oder durch kostenpflichtige Firmenporträts das Bild auf kununu aktiv mitgestalten», so Poreda.

Oft ist die Wertschätzung ausscheidenden Mitarbeitern gegenüber nicht sehr hoch. Das Trennungsmanagement reduziert sich auf einen administrativen Akt. «Das ist ganz falsch», sagt Kleb. Denn oft würden die ehemaligen Mitarbeiter noch mit Kollegen in Kontakt bleiben und im Netzwerk weiter aktiv sein. Das können und müssten sich Unternehmen besser zunutze machen. Ein fataler Fehler sei es auch, so Kleb, alle Kontaktdaten zu löschen, nachdem der Mitarbeiter das Unternehmen verlassen hat. «Damit verbaut sich das Unternehmen die Chance auf einen weiterführenden, wertvollen Kontakt.» Der Kommunikationsexperte rät dazu, ein Netzwerk aus Ehemaligen, wie Alumni-Gruppen, aufzubauen und in regelmässigen Abständen mit ihnen zu kommunizieren. Sei es mit einem Newsletter oder mit einem Ehemaligen-Treffen. «Es ist auch aufmerksam, an die Geburtstage der Ehemaligen zu denken, mit dem Effekt, dass sich der Ex-Mitarbeiter weiterhin mit dem Unternehmen verbunden fühlt – und es auch weiterempfiehlt.»

Das Trennungsmanagement beginnt mit der Einstellung

Damit dies letztlich funktioniert, ist eine klare Strategie nötig.

• Der erste Schritt sei, eine ganz klare Position im Employer Value auszuarbeiten, sich über die eigenen Kernwerte klar zu werden, erklärt Keulertz.
• Der nächste Schritt ist die Kommunikation dieser Inhalte nach aussen, aber auch intern.

 «Viele Unternehmen vernachlässigen es, die Eckpunkte der Arbeitgebermarke auch an die Mitarbeitenden zu kommunizieren», bekräftigt Keulertz. Dabei sei gerade dies wichtig, wenn Mitarbeiter zu Markenbotschaftern werden sollen – auch die ehemaligen. Ist die eigene Position festgelegt, müssen die Rekrutierungsaktivitäten auf den Employer Brand abgestimmt werden, genauso wie später die Massnahmen in der Personalentwicklung und im Talentmanagement. Keulertz beobachtet ein leicht gestiegenes Interesse an Talentmanagement-Strategien. In Zeiten von knappen Ressourcen auf dem Arbeitsmarkt wird nach neuen Wegen für die Erfüllung der Recruiting-Ziele gesucht. Dabei rücken auch die Ehemaligen immer mehr ins Visier der Personalverantwortlichen, es werden Alumni-Organisationen aufgebaut und gepflegt. «Das Trennungsmanagement beginnt mit der Einstellung. Ein professionell durchgeführtes Trennungsgespräch ist wichtig, es wird aber nicht die schlechten Erfahrungen der Vergangenheit wettmachen», betont Keulertz.

Jeder hat sie, jeder braucht sie, sie gehören zum guten Image jeden Unternehmens: die Werte. Doch oftmals verkehren sich Werte-Initiativen ins Gegenteil. Etwa dann, wenn die Etablierung von neuen Unternehmenswerten falsch aufgegleist wird. Drei typische Fehler – und wie man es richtig macht (ein Beitrag von: Mirko Weixelbaumer und Heidi Spirgi, HR Today).

Jährlich werden in der Schweiz Hunderte von kostspieligen Workshops und Retreats durchgeführt, um ein Leitbild und passende Unternehmens- und Führungswerte zu erarbeiten. Doch die Initiative endet oft so rasch, wie sie gestartet wurde. Die in Hochglanzbroschüren, auf Plakaten, Mausmatten und Internetpublikationen angepriesenen Werte werden von den Mitarbeitenden und Kunden im Geschäftsalltag weder wahrgenommen noch gelebt. Wie kommt es zu dieser verheerenden Diskrepanz? Warum werden in der Realität nicht selten Werte vernichtet statt Werte geschaffen? Was braucht es, damit sie in die Kultur übergehen und zu einem entscheidenden Differenzierungs- und Identitätsmerkmal des Unternehmens werden?

Stellen Sie sich vor, Sie planen, Ihre Krankenversicherung zu wechseln, und holen von unterschiedlichen Anbietern Offerten ein. Am Ende kristallisieren sich zwei Angebote heraus, die bezüglich Leistungen und monatlicher Prämienkosten absolut vergleichbar sind. Für welches Angebot entscheiden Sie sich? Was macht den Unterschied? Es ist das, was in der Offerte mitschwingt: die Werte, die der Anbieter vermittelt, das Vertrauen, das Sie empfinden, und die Sympathie für das Unternehmen. Etwas spricht Sie mehr an. Dieses «Etwas» ist ein entscheidender Wettbewerbsvorteil und es lohnt sich, als Unternehmen eine klare Identität und Werthaltung zu leben, die von den Kunden wahrgenommen wird. Doch das ist alles andere als ein schneller Prozess, bei dem es auf einige entscheidende Dinge ankommt. Woran liegt es, dass zwar vielen Unternehmen die Wichtigkeit von Werten bewusst ist, die Umsetzung in den operativen Betrieb aber nur wenigen gelingt?

Die Definition ist erst der Anfang

Ein häufiger Irrtum in der Praxis: Geschäftsleitungsgremien sind oft überzeugt, wenn die Werte definiert und erklärt sind, können diese von den Mitarbeitenden umgesetzt werden. «Werte definieren» wird mit «Werte haben» gleichgesetzt. Vorgaben bewirken jedoch, dass bereits bestehende Werte vernichtet werden: Loyalität, Zugehörigkeit, Glaubwürdigkeit, Motivation, Leistungsbereitschaft und vieles mehr können abnehmen oder ganz verschwinden. Davon auszugehen, dass sich definierte Werte über die Zeit selbstständig verankern, ist eine mutige, aber gänzlich realitätsferne Haltung. Um Werte im Alltag sicht- und spürbar werden zu lassen, müssen Führungskräfte wie auch Mitarbeitende am Prozess beteiligt sein, um diese anschliessend mit eigenen Werten zu verbinden und für sich sinnvoll zu einem Ganzen zusammenzufügen. Erst nach diesem Prozess werden die neuen Werte mit Handlungen verknüpft und auf der Verhaltensebene konkretisiert. Dem voraus geht ein Abgleich des individuellen Verhaltens und individueller Werte mit den neu angestrebten Werten und Leitlinien. Das Verhalten der Führungskräfte und Geschäftsleitungsmitglieder widerspiegelt im Alltag gegenüber den Mitarbeitenden die neu definierten Werte in der gleichen Art und Weise, wie sie es von ihren Mitarbeitenden erwarten.

Werte können nur persönlich vermittelt werden

Der zweite grosse Fauxpas geschieht in der Praxis in der Art und Weise, wie neue Werte kommuniziert und vermittelt werden.

Es ist ein Mythos, dass Werte über Trägermedien vermittelt werden können. Auch einmalige, von der Geschäftsleitung unterzeichnete Rundschreiben sind höchstens eine Begleitmassnahme, nie aber ein wesentliches Mittel der Kommunikation. Werte verlangen danach, vorgelebt und mit echten Emotionen belebt zu werden. Dann gelangen sie an die Oberfläche und können bei den Mitarbeitenden und gegenüber den Kunden die gewünschte Wirkung entfalten.

Geschäftsleitungsmitglieder und Führungskräfte sind in diesem Prozess gefordert, stetig bewusst wertekonform zu kommunizieren und zu agieren. Ist der Werte-Prozess erst einmal angestossen, stehen sie konstant unter Beobachtung und sind das Mass aller Dinge für den Umsetzungserfolg. Die persönliche Kommunikation im Einzel- oder Teamgespräch und bei Mitarbeiter- oder Kunden-Grossveranstaltungen nährt die Initiative oder lässt diese ins Lächerliche abgleiten. Werte werden ausschliesslich in der persönlichen und authentischen Eins-zu-eins-Kommunikation weitergegeben, andere Trägermedien als der Mensch haben kaum einen Effekt.

Werte reifen wie ein guter Wein über die Jahre

Das dritte grosse Versäumnis ist der Investitionshorizont. Einmalige, wenn auch intensive Auseinandersetzungen mit dem Thema «Werte» in einer luxuriösen Unterkunft mit Verwöhnprogramm und Kamingespräch laufen ebenso Gefahr, ihr Ziel zu verfehlen, wie die strukturelle Integration des Agendapunkts «Werte» in die nächsten drei Geschäftsleitungssitzungen. Ersteres ist aber zumindest ein Zeichen, dass der Geschäftsleitung das Thema etwas wert ist. Isolierte Massnahmen, seien diese auch noch so intensiv und kostspielig, eignen sich demnach nicht, neue Werte und Leitbilder zu einer veränderten Unternehmens-DNA reifen zu lassen. Ohne einen ganzheitlichen Ansatz, der auf mehrere Jahre angelegt ist, wird es höchstens fragmentarische Effekte zu bestaunen geben. Eine isolierte Behandlung und Entwicklung von Unternehmenswerten, ethischen Grundsätzen und Spielregeln schafft in den wenigsten Fällen die notwendige Glaubwürdigkeit. Gerade diese macht aber den Unterschied.

Wirklich investieren oder es bleiben lassen

Die Investition in das Erarbeiten und Leben von Leitbildern und adäquaten, unterstützenden Unternehmenswerten ist wichtige Voraussetzung für eine dauerhafte und wertschaffende Entwicklung von Teams, Organisationen und Unternehmen. Das Wie ist aber entscheidend, denn davon hängt ganz wesentlich ab, wie gut sich die Investition im Zwei- bis Fünfjahreshorizont rechnet. Ein guter Mix zwischen verinnerlichten neuen Werten, einem angepassten Führungsverhalten und der durchgängigen Anpassung von normativen Prozessen, Grundregeln, Charta und Weisungen sind notwendig, um eine nachhaltige Veränderung im Wertesystem des Unternehmens zu schaffen. Gelingt es, dass die Geschäftsleitung Unternehmenswerte als mittelfristigen USP der Unternehmung erkennt, vorlebt und Human Resources die wichtigsten HRM-Prozesse wertebezogen gestaltet, stehen die Chancen für eine erfolgreiche Etablierung von Unternehmenswerten gut.

Werte stiften Identität, fördern die Leistungsbereitschaft der Führungskräfte und Mitarbeitenden und tragen als echtes Differenzierungsmerkmal massgeblich zum betriebswirtschaftlichen Erfolg bei.

Soziale Netzwerke bewirken einen Paradigmenwechsel in der Personalentwicklung. Doch: HR-Managern fehlt häufig noch das Know-how im Umgang mit diesen Netzwerken. Sie sind aber im HRM der Zukunft nicht mehr wegzudenken. Eine neue zweitägige Ausbildung thematisiert die Anwendung speziell in der Personalentwicklung (ein Beitrag von: Sabine Schritt, HR Today).

Am häufigsten werden Social-Media-Plattformen momentan im Rekrutierungsprozess genutzt. Aber auch in Weiterbildung und Talentmanagement sind sie bald nicht mehr wegzudenken. Wer Kompetenzen und Wissen im Unternehmen behalten will, kommt an Social Media künftig nicht vorbei.  Kuno Ledergerber von der ZHAW und Leiter des Seminars «Personalentwicklung und Lernen 2.0» spricht gar von einem Paradigmenwechsel in der Personalentwicklung. Was früher nur Lernen war, sei heute Wissensmanagement und Kompetenzmanagement. Da diese Elemente zunehmend mit Social Media in Zusammenhang gebracht würden, müssten sich gerade Personalmanager intensiv damit befassen, ist Ledergerber überzeugt.

Gerade die Generation 50plus tummelt sich im Social Net

«Wir können nicht mehr davon ausgehen, dass nur das gelernt wird, was Unternehmen vorgeben», so die Meinung des Kursleiters. «Die Menschen sind vernetzt, sie holen sich das Wissen selbst und wenden dies auch selber an.» In dieser Bewegung herrsche durchaus noch eine gewisse Verunsicherung, vor allem bei Personalern. «Jeder weiss, dass er noch Defizite hat und etwas tun muss, aber nicht genau was.»

Web 2.0 werde den Umgang mit Wissen und Lernen nachhaltig verändern, ob durch Facebook, Blogs oder ContentManagement-Systeme wie interne Wikis.

Einige Unternehmen haben ihr Intranet bereits durch interne Wikis ersetzt. In dieser Plattform können Mitarbeiter ihr Wissen aufschalten, mit anderen teilen, aber auch gezielt Wissen abrufen. Aber Personalentwicklung 2.0 ist nicht nur Wissensmanagement. Bisher hat der Talentmanager den Talentpool des Unternehmens verwaltet und geeignete Kandidaten ein bis zwei Mal pro Jahr der Geschäftsleitung präsentiert. Heute kann sich jedes Talent selbst mit seinem Wissen und seinen Kompetenzen im sozialen Netzwerk präsentieren. «So sind die Mitarbeiter nicht mehr auf die interne Talentförderung im Unternehmen angewiesen», sagt Ledergerber, was natürlich Auswirkungen habe, wenn in Unternehmen die Talente nicht beachtet werden. Spätestens dann, so Ledergerber, würden sie ihre Kompetenzen anderweitig anbieten.

Für Personaler ist es dementsprechend unumgänglich, sich einen Kenntnisstand über Social Media zu erarbeiten. «Der jetzige Kenntnisstand bei den HR-Managern ist eher schlecht und es gibt noch sehr grosse Berührungsängste», hat Ledergerber festgestellt. Der HR-Manager sollte die Plattformen und die Einsatzmöglichkeiten kennen und zumindest eine Mitsprachekompetenz haben, mit der er beurteilen kann, inwieweit diese Netzwerke Einfluss auf das eigene Unternehmen nehmen können.

Ist dieser ganze Social-Media-Rummel nur ein Hype auf Zeit?

Ledergerber winkt ab. Er sieht eher, dass sich langfristig Unternehmenskultur und Denkweise verändern müssen. Viele Personalentwickler seien sich nicht bewusst, dass sich nicht nur die Generation Y in den sozialen Netzwerken tummelt, sondern auch – und insbesondere – die Generation 50plus. «Gerade diese Generation nutzt diese Plattformen sehr bewusst», sagt Ledergerber. Bis anhin hätten sich Unternehmen sehr schwer getan, Wissen zu teilen und zum Beispiel für die Organisationsentwicklung einzusetzen. Sich über soziale Netzwerke auszutauschen, Wissen abzuholen und gezielt im Unternehmen einzusetzen, verändere jedoch die Unternehmenskultur massiv, so Ledergerber.

Arbeitgeberbewertungs-Plattformen werden immer wichtiger

Neben Absatzmarketing und Kommunikation ist das HR der Bereich im Unternehmen, der von Social Media am meisten beeinflusst wird. Während Erstere damit jedoch offen umgingen, hätten gerade Personaler noch sehr grosse Berührungsängste. Am Beispiel von Wikileaks konnte die Welt erleben, dass nicht einmal Staaten steuern können, was über sie im Netz publiziert wird. Das können Unternehmen, je kleiner sie sind, umso weniger. Dieses Thema auf die Personalentwicklung gemünzt bedeutet: Auch Arbeitgeberbewertungs-Plattformen werden für die Unternehmen immer bedeutsamer. Wer mit sozialen Netzwerken nicht umgehen kann, hat vielleicht schon bei der Personalbeschaffung Probleme. «Es geht darum», so Ledergerber, «sich Wissen dort zu holen, wo es ist, und nicht zu warten, bis ein Personalentwickler kommt und neues Wissen vermittelt.» Die Gefahr sei eben, dass Mitarbeiter selbst entscheiden, wem sie ihr Wissen zur Verfügung stellen. Laut Ledergerber kann das Thema Konkurrenzverbot in diesem Kontext ganz neue Dimensionen annehmen. «Wer verbietet mir schon, auf einer sozialen Plattform mein Know-how anzubieten? Was dies in Zukunft auch juristisch bedeuten kann, ist noch nicht zu Ende gedacht.»

In kleinen Schritten die Berührungsängste abbauen

Die Premiere des Kurses «Personalentwicklung und Lernen mit Web 2.0» am 12. und 13. April ist ausgebucht, was für den Kursleiter ein klares Indiz dafür ist, dass das Bewusstsein für das Thema bei den Personalern sehr gross ist. Auch Referent und Co-Kursleiter Martin Raske bestätigt, dass beim HRM noch Defizite in der Medienkompetenz bestehen. Raske leitet das globale E-Learning bei der Credit Suisse und beobachtet im eigenen Unternehmen, dass Weiterbildungen, die über viele verschiedene Kanäle angeboten werden, nachhaltiger sind und die Teilnehmer motivierter. Er sieht den Vorteil von Social Media in diesem Zusammenhang vor allem in der zusätzlichen Kommunikation. Als kommunikatives Element werde Social Media in der Weiterbildung jedoch noch viel zu selten eingesetzt. «Dabei bringt Social Media hier einen ganz klaren Zusatznutzen.»

Nicht nur bei den Personalern bestünden Defizite, auch bei den Training Professionals hat Raske eine nicht sehr hohe Technik-Affinität festgestellt. Für die Trainer sei immer noch die grösste Motivation der Kontakt zu den Teilnehmern. «Es wird befürchtet, dass dieser verloren geht, wenn man einen Computer dazwischenstellt», so Raske. Für ihn ist die grosse Herausforderung, HR-Verantwortliche und Trainer zu überzeugen, sich darauf einzulassen. «Dann werden sie feststellen, dass die Technik eine erweiterte Möglichkeit bietet, in Kontakt zu treten und in Kontakt zu bleiben.» In seinen Vorträgen im eigenen, aber auch in anderen Unternehmen stösst Raske mit dem Thema Personalentwicklung 2.0 auf sehr grosses Interesse. Er rät HR-Managern und Trainern, die noch Berührungsängste haben, sich in kleinen Schritten heranzutasten.

«Es geht nicht von heute auf morgen.»

Zudem liessen sich in Unternehmen mit einer grossen IT-Infrastruktur Tools von der Stange nicht implementieren, weil zahlreiche Richtlinien zu beachten seien. Das habe zur Folge, dass im Bereich der benutzten Tools erst einmal eine entsprechende Kompetenz aufgebaut werden müsse. Raskes Ziel ist, den Teilnehmenden des Lehrganges «Personalentwicklung und Lernen 2.0» die Angst zu nehmen und sie zu ermutigen, sich eigene Kompetenzen auf diesem Gebiet anzueignen. Social Media ist für ihn ein nicht mehr wegzudenkender Bestandteil in Business-Prozessen. «Wie wollen Sie 50’000 Mitarbeiter weltweit schulen, wenn nicht mit E-Learning?»

Es gibt immer mehr junge Berufsmänner, die sich um ihren Nachwuchs kümmern und sich proaktiv ins Familienleben einmischen.

Kinder gross ziehen ist keine kleine Aufgabe. Oft müssen Elternpaare Verzicht leisten, eine Einkommensreduktion akzeptieren und schlaflose Nächte als neues Lebensgefühl kennen lernen. Für aufgeschlossene Väter wird es eine zunehmende Selbstverständlichkeit, dass sie ihr Arbeitspensum reduzieren, sich um den Nachwuchs kümmern und es der Mutter möglich machen, ihre Arbeitsmarktfähigkeit in einem sich schnell verändernden Arbeitsmarktes auch zu erhalten.

Gerade gut ausgebildete Frauen sind auf emanzipierte und modern eingestellte Väter angewiesen, die sie bei ihrer beruflichen Entwicklung ermutigen, unterstützen und bei der Familien- wie auch Hausarbeit entlasten. Schöne neue Welt.

Die alte Arbeitgeberwelt ist da nicht immer einverstanden. Teilzeit arbeitende Männer? Gibt es so was? Ein richtiger Mann arbeitet doch nicht Teilzeit! Wo sind wir denn? Männer sind hart und behaupten sich in einer globalisierten Welt noch härter. Ein oft nicht aufzuweichendes Argument.  So weich es auch ist!

Die fortschrittliche Arbeitswelt mit ihren zeitgemässen Ansprüchen ist leider noch nicht überall angekommen. Die moderne HR-Forschung belegt es schon lange klar, nota bene auch mit empirisch fundierter Datenlage, dass Teilzeit arbeitende Arbeitnehmende nicht leistungsreduzierter arbeiten. Im Gegenteil: Arbeitgeber, die für den Miterziehungswunsch eines Vaters Verständnis zeigen, können bestimmt mehr mit seinem Engagement und seiner Loyalität rechnen. Diese Väter werden alles tun, um ihr ‚Privileg’ nicht zu gefährden. Mit einer pointiert leistungsorientierten Performance werden sie darum bemüht sein, das hartnäckige Vorurteil lügen zu strafen.

Kein Arbeitgeber möchte rückständig erscheinen. Moderne Arbeitsformen ziehen gute Leute an. Zwischen Anspruch und Umsetzung klafft jedoch oft eine grosse Lücke. Der zunehmende Mangel an hoch qualifizierten Arbeitnehmenden wird auch wertkonservative Unternehmen zum Umdenken bringen. Gut ausgebildete Väter werden dann vielleicht nur noch jene Arbeitgeber berücksichtigen, die gesundes Augenmass beweisen und akzeptieren, dass gemeinsame Familienarbeit nicht eine vorübergehende Zeiterscheinung ist, sondern eine Selbstverständlichkeit wird.

Die Qualitätszeitung NZZ, die jung gebliebene alte ‚Zeitungstante der Schweiz, macht zu diesem Thema ein paar interessante Feststellungen, die eigentlich nicht neu sind, aber trotzdem hochinteressant erwähnenswert bleiben und wieder einmal in Erinnerung gerufen werden müssen.

Mit dieser LINK kommen Sie gleich zum Artikel. Viel Spass beim Lesen.

Mitarbeitende tragen nicht nur zum Erfolg eines Unternehmens bei, sie können auch einen Risikofaktor darstellen. Einen, der die Firmen viel Geld kosten kann. Wer die vier Hauptpersonalrisiken kennt, kann sie als Fundament seiner HR-Strategie erfassen, messen und steuern. So werden die Personalrisiken zu Chancen, die es erfolgreich zu nutzen gilt (ein Beitrag von: Corina Hany, HR Today).

Das Personal ein Risikofaktor? Und dann noch einer der grössten für ein Unternehmen? Diese Gedanken waren bis vor wenigen Jahren in den Köpfen der Schweizer HR-Fachleute nicht existent. Erst seit kurzem – wohl auch als Folge der Finanzkrise – scheint das Thema auf der Agenda der Personalverantwortlichen langsam mehr Platz einzunehmen.

Einer, der sich mit dem Personal als Risikofaktor schon auseinandersetzte, als noch niemand auf die Idee kam, dass es denn einer sein könnte, ist Jean-Marcel Kobi. Der Zürcher Managementberater entwarf vor zehn Jahren ein Personalrisikomodell mit dem Anliegen, überhaupt einmal bewusst zu machen, dass es Personalrisiken gibt und mit ihnen hohe Kosten für die Unternehmen verbunden sind. Das meiste, was seither zu diesem Thema entwickelt wurde, basiert auf Kobis Modell. «Ich suchte einen systematischen Ansatz, mit dem das Thema Personalrisikomanagement ganzheitlich angegangen werden kann und dabei doch einfach bleibt.» Und so entstand ein Grundmodell mit vier Risikofeldern und vier Risikozyklen. Die vier Felder, welche somit die wichtigsten Personalrisiken darstellen, sind:

• Engpassrisiko: In diesem Feld geht es um die fehlenden Leistungsträger respektive um die Frage, ob das Unternehmen künftig die Leistungsträger haben wird, die es auch braucht. Angesprochen werden die Themen strategische Personalplanung, Demographie, Personalgewinnung, War of Talents und somit auch das Employer Branding.
• Austrittsrisiko: Welche Leistungsträger sind gefährdet und daran, das Unternehmen zu verlassen? «Ich denke», so Kobi «in diesem Feld nicht nur an Einzelne. Denn in jüngster Vergangenheit hat sich gezeigt, dass vermehrt auch ganze Teams abgeworben wurden. Und das tut noch mehr weh als der Verlust eines einzelnen Leistungsträgers.» In diesem Feld ist auch das Retentionsmanagement anzusiedeln.
• Anpassungsrisiko: Hier geht es darum, ob die vorhandenen Mitarbeitenden auch richtig qualifiziert sind. Und zwar für die aktuellen wie auch für die zukünftigen Aufgaben. Dies setzt natürlich voraus, dass sich das Unternehmen darüber im Klaren ist, welche Kompetenzen in Zukunft gebraucht werden und ob sie im Unternehmen schon vorhanden sind. Weiter fallen in dieses Feld auch die Themen Flexibilität und Change Management.
• Motivationsrisiko: Da wird das Thema der zurückgehaltenen Leistungen angesprochen. Also Mitarbeitende, die weniger bieten, als sie eigentlich könnten. Oder vielleicht im Extremfall schon innerlich gekündigt haben. Dieses Feld ist stark mit den Themen Führung, Arbeitszufriedenheit und Commitment verbunden.

Bei der Anwendung des Personalrisiko­modells ist für Jean-Marcel Kobi zentral, dass die Risiken systematisch und ganzheitlich erhoben werden und nicht nur punktuell. Das heisst, die Personalrisiken sind, zusammen mit der Früherkennung, der strategischen Personalplanung und dem Personalcontrolling, die Grundlagen der HR-Strategie. «Eine HR-Strategie, die nicht auf den Personalrisiken basiert, ist ungenügend fundiert», sagt Kobi. Denn nur wer die Risiken kenne, könne in seiner Personalstrategie auch konkrete Ziele und somit die richtigen Schwerpunkte setzen.

Werden HR-Risiken nicht gemessen, nützt die ganze Erfassung nicht viel

Diese sind bei jedem Unternehmen wieder anders. So kann grundsätzlich keinem der vier Risikofelder ein besonderes Gewicht zugesprochen werden, es braucht eine unternehmensspezifische Definition. Dies kann auch zur Folge haben, dass für gewisse Unternehmen weitere Risikofelder hinzugefügt werden. «Für die Banken ist beispielsweise das Integritätsrisiko ein wichtiges Thema. Ebenso kann man sich jeweils grundsätzlich überlegen, ob nicht noch ein Feld HRM-Risiko hinzugefügt werden soll», erklärt Kobi.

Darin könnte dann gefragt werden, ob die Kunden mit den Leistungen und Instrumenten, die ihnen vom HR zur Verfügung gestellt werden, zufrieden sind und ob die Prozesse des HRM richtig funktionierten. Ein weiterer wichtiger Punkt ist für Kobi der Einbezug der Linie.

«Die Identifikation und Beurteilung der Personalrisiken ist nichts, was das HR im stillen Kämmerlein erarbeiten kann, sondern etwas, das mit der Linie zusammen entwickelt werden muss.»

Denn das konkrete, alltagsbezogene Wissen liege bei der Linie. So zeigt sich Kobi auch überzeugt, dass das Management bei dieser Arbeit schnell mit an Bord ist, sofern das HR erklärt, worum es da geht. «Nehmen Sie eine Bank oder Versicherung. Da sind Risiken von morgens bis abends das Thema. Somit kann der Linie meist schnell klargemacht werden, dass es auch Personalrisiken gibt.»

Haben Identifikation und Beurteilung der vorhandenen Risiken stattgefunden, werden sie gemessen. So kann aufgezeigt werden, wo das Unternehmen steht und wie die Entwicklung aussehen muss. Dies liefert die Basis, um konkrete Massnahmen zu ergreifen und diese dann auch zu steuern. Was so einfach klingt, birgt – wie so oft – doch noch einige Herausforderungen. So braucht es für die HR-Strategie verbindliche Standards. Und zwar solche, die auch überprüft werden können. «Wenn in einer Personalstrategie beispielsweise steht: Wir wollen möglichst vielen Internen ermöglichen, in Führungspositionen nachzurücken, dann ist das für mich viel zu weich», meint Jean-Marcel Kobi bestimmt. Vielmehr müsse ein solches Ziel in einen messbaren Standard münden, der lauten könnte: Wir wollen 70 Prozent unserer Kaderleute intern rekrutieren.

Mit dem Messen tut sich HR allerdings oft schwer. Auch mit jenem von Personalrisiken. «Aber», so Kobi, «es ist aus meiner Erfahrung mehr messbar, als die HR-Fachleute oft meinen.» Die Vernetzung mit dem Personal­controlling liegt da seiner Ansicht nach auf der Hand. Und ganzheitliches Messen beinhaltet für ihn nicht nur Kennzahlen, sondern auch Indikatoren aus Befragungen und die Beurteilung von Standards. «Das Commitment kann man in einer Mitarbeiterbefragung durch gezielte Fragen durchaus erheben und so daraus beispielsweise einen Gesamt­indikator entwickeln.»

Auch Personalrisiken sind nur eine Kehrseite der Medaille

Trotz diesen Berührungsängsten und einem nach wie vor kleinen Bewusstsein für die Personalrisiken stellt Kobi eine wachsende Sensibilität für diese Thematik fest. «Und bei allem Fokus auf die Risiken darf nicht vergessen werden, dass es immer auch eine Kehrseite der Medaille gibt.» In diesem Fall seien dies Stärken, die ein Unternehmen in diesen vier Feldern ebenso haben kann wie Risiken. «Diese Stärken gilt es zu erkennen und auszubauen. Und dann werden sie zu Chancen.»

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Chancengleichheit ist relativ. Chance für was? Letztlich geht es um den Einfluss auf Entscheidungen, nicht um Führungsgrade, argumentiert Professor Michel E. Domsch von der Wirtschaftsfakultät der Helmut-Schmidt-Universität Hamburg. Und damit gibt er Anstoss zum Nachdenken über den überzogenen Stellenwert von vornehmlich männlicher Führung und männlichem Machtdenken unserer Gesellschaft (ein Beitrag von: Michel E. Domsch, HR Today).

Die Anzahl der Frauen in Führungspositionen ist immer noch weit geringer als die der Männer. Und daran hat sich weltweit fundamental nichts geändert. Die Vertreter der Chancengleichheit finden das frustrierend. Gibt es doch seit Jahrzehnten tausende von Forschungsprojekten, Tagungen, Publikationen, Talk Shows unter Beteiligung von sowohl männlichen als auch weiblichen Politikern, Wirtschaftsvertretern, Verbandsfunktionä­ren, Mitgliedern von NGOs, Netzwerken.

Alle kommen zum gleichen Ergebnis: Der Abbau der Diskriminierung mache im Schneckentempo Fortschritte. Begründungen: Alles sei erforscht, gesagt, geschrieben – nur die «Realität» habe geringe Lust, sinnvolle Erkenntnisse umzusetzen, die notwendigen Rahmenbedingungen zu schaffen, die Unternehmens- und Führungskultur zu ändern. Ausserdem müssten ja die mächtigen Männer Besitzstände (Führungspositionen) abtreten, «Marktanteile» aufgeben – wer mache das schon freudig, freiwillig, selbstlos? Letztendlich gehe es doch sehr wesentlich um die «gerechte», «chancengleiche» Verteilung von Macht. Speziell: um die Macht, Entscheidungen zu beeinflussen und zu treffen. Chancengleichheit sei dann also erreicht, wenn diese Macht zu erhalten, Männern wie Frauen gleichermassen ermöglicht wird. Zugegeben, dies ist ein spezieller Aspekt der allumfassenden Diskussion über Gender Equality, aber hierauf fokussieren die folgenden Ausführungen. Unterschieden wird dabei zwischen quantitativer und qualitativer Chancengleichheit.

Quantitative Chancengleichheit

Traditionell werden hier die Anzahl der Frauen und die der Männer in Führungspositionen in verschiedenen Führungsebenen erhoben und verglichen. Ganze Forschungseinrichtungen haben sich darauf spezialisiert, immer wieder festzustellen, wie viele Frauen (absolut, relativ, nach Branchen, oft auch nach Unternehmensgrössen, im Ländervergleich usw. ausdifferenziert) im Vorstands­bereich, im Top-/mittleren/unteren Management tätig sind. Sie bestätigen die Ungleichheit zwischen Männern und Frauen, fordern zu neuen Taten auf. Vorteil: Zahlen sind nachprüfbar, begünstigen Vergleiche, werden von zahlenorientierten Personen gefordert und verstanden, können fortgeschrieben werden, erleichtern Zielvereinbarungen und erfreuen das Controlling.

Die Kernfrage ist hier jedoch: Was sagen sie über Chancengleichheit tatsächlich aus? Zumindest für eine intensivere Diskussion bieten sich weitere Ansätze einer quantitativen Betrachtung der Chancengleichheit – alternativ oder ergänzend – an. Beispiele dieser «gender mathematics» seien im Folgenden skizziert:

• In einigen Studienfächern sind nur zu 20 Prozent Studentinnen zu finden. Absolvieren zum Beispiel 20 Frauen und 80 Männer erfolgreich den Studiengang und haben letztendlich gleichermassen je 50 Prozent (also 10 Frauen und 40 Männer) die Chance, in vergleichbare Führungspositionen aufzusteigen, ist dann wenigstens «relative Gleichheit» erreicht worden?

• Oder eine andere Rechnung: Es starten je 100 Männer und Frauen als Trainees. Sie haben – so glaubt das Unternehmen – grundsätzlich alle Potenzial für spätere Führungsaufgaben. Bei den Männern wollen 80 Prozent (also 80), bei den Frauen jedoch nur 60 Prozent (also 60) unter den gegebenen Rahmenbedingungen tatsächlich den Weg zur Spitze antreten. Je 50 Prozent der «Wollenden» (also 40 Männer und 30 Frauen) kommen letztendlich in Führungspositionen – also realisierte Chancengleichheit?!? Stellen die «Wollenden» (wie hier angenommen) die Berechnungsgrundlage dar oder alle, also auch diejenigen Männer und Frauen, die gar keine Führungsposition anstreben?

• Noch eine andere schöne Rechnung: Frauen haben öfter die Chance, durch früheren Berufseinritt früher als Männer in Führungspositionen zu gelangen. Sie sind dann jünger, da sie kürzer (übrigens auch sehr oft mit besseren Abschlüssen) studieren, keinen Militär-/Zivildienst leisten müssen, eher kein Erholungs- oder Auslandsjahr zwischenschieben, weniger Studienfachwechsler sind etc. Also haben sie im Einzelfall bis zu fünf Jahre (ca. 20 Prozent) länger die Chance, Führungskraft zu sein als Männer. Zählen beim individuellen Vergleich dann nicht eigentlich die insgesamt absolvierten Führungskraftjahre von Frauen bzw. Männern und nicht nur die reine Anzahl von Personen?

Wenn man unbedingt auf Zeitbasis argumentieren will, bietet sich noch eine ganz andere Überlegung an: Kommt es bei der Diskussion über Chancengleichheit auf die Anzahl der besetzten Positionen an oder vielleicht vielmehr auf die Dauer der Möglichkeit der PositionsinhaberInnen, Entscheidungen tagtäglich zu beeinflussen und zu treffen? Hat eine Frau als Führungskraft auf einer auf 70 Prozent reduzierten Vollzeitstelle (z.B. durchschnittlich sechs Stunden/Tag) wirklich die gleiche Einflussmöglichkeit wie eine männliche Führungskraft in Vollzeit mit zehn Std./Tag (häufig längere Abendtätigkeit und Netzwerken berücksichtigt)? Aber selbst bei Vollzeitstellen arbeiten Männer im Durchschnitt pro Woche oft mehr Stunden als Frauen. Fragt man nach der Anzahl an Frauen in Führungspositionen, dann wird aber in der Regel nach Anzahl der Personen, nicht auf Basis Stellenanteilen oder Anwesenheitsstunden gezählt! Natürlich kommt dann das Argument der Intensität oder der effektiven Nutzung einer Arbeitsstunde.

Qualitative Chancengleichheit

Steht die Macht, Entscheidungen zu beeinflussen und zu treffen, in der Chancengleichheitsdiskussion im Mittelpunkt, dann sind hier zwei Fragen zu stellen:

• Hat jede Führungsposition und jede Füh­rungskraft das gleiche Machtpoten­zial?

Die Antwort kann nur lauten: natürlich nicht. Natürlich besitzen nicht alle Vorstandsmitglieder, BereichsleiterInnen, AbteilungsleiterInnen, ReferatsleiterInnen etc. die gleiche Macht – auch nicht, wenn sie sich auf der (angeblich) gleichen Hierarchieebene befinden. So kann beispielsweise das Vorstandsmitglied Personal in einem Unternehmen mehr oder weniger Entscheidungs- und Durchsetzungsmacht als eventuell der Vertriebsvorstand haben. Ein Bereichsleiter, zuständig für die Führungskräfte, mag eine sehr viel höhere Einflussmacht als eine Bereichsleiterin aus dem Rechnungswesen (oder umgekehrt) haben. Ein Geschäftsführer einer Auslandstochter kann mehr oder weniger Macht als ein Abteilungsleiter in der Zentrale haben. Es gibt – wie in der Politik – recht grosse/wichtige/einflussreiche Ressorts oder Positionen, aber auch manch andere von weniger Bedeutung. Folgt man dieser Argumentation, dann ist doch Chancengleichheit nicht bei gleicher Anzahl von Führungspositionen erreicht. Sie ist erreicht, wenn beide Geschlechter das gleiche Volumen an Entscheidungsmacht haben bzw. erreichen können. Schlicht Positionszahlen gegenüberzustellen, erscheint unter diesem Aspekt als recht oberflächlich, eigentlich irrelevant, zumindest einseitig.

• Ist Entscheidungsmacht nur auf Führungs­positionen konzentriert?

Etwas nervig ist, diese Zählerei (nur) im Führungskräftebereich anzustellen. Als ob die Gender-Gerechtigkeit im Management entschieden wird! Genauer: als ob die Entscheidungsmacht nur bei den Führungskräften liegen würde. De jure in vielen, vielleicht sogar in den meisten Fällen. De facto weiss aber jeder Praktiker, wie De-jure-Entscheidungen zustandekommen. Viel Vorarbeit wird doch durch Spezialisten beider Geschlechter (Fachkräfte, Projektteams, Berater, Referenten, Sachbearbeiter, Assistenten/Referatsleiter etc.) geleis­tet. Zumindest werden dort viele Vorentscheidungen getroffen, Alternativen begünstigt oder verworfen, Rang­lis­ten mit Argumentationen versehen. Im konkreten Fall können zwei Wertpapier­analystinnen beispielsweise viel mehr Entscheidungsmacht haben als ihr Vorgesetzter. Beobachterinnen in Assessment Center entscheiden oft über den potenziellen Führungsnachwuchs oder das Projektteam «Gezielte Expansion in China» trifft die wesentlichen Vorentscheidungen. Diese Macht der Arbeitsebene ist nicht verwerflich – sofern nicht missbräuchlich eingesetzt. Sie ist so gewollt, dafür wird sie beschäftigt und bezahlt. So kommt es systemimmanent dazu, dass Führungskräfte sehr oft durch Entscheidungen de jure nachvollziehen, was ihnen de facto an Entscheidungen weitestgehend vorgegeben wird. Nicht verwunderlich! Denn sie sind nicht dazu da, den Kapitalmarkt selbst im Detail zu analysieren oder eine neue Turbine zu entwickeln. Sie sind dazu da, die richtigen Leute zusammenzuführen und sie zu motivieren, eine leistungsstarke, umweltverträgliche, wettbewerbsfähige Turbine zu entwickeln. Wer hat also die höhere Macht, die endgültige Entscheidung zu beeinflussen: die Führungskraft oder das Expertenteam? Oder differenzierter gefragt: Wie ist hierbei die Machtverteilung und damit die jeweilige Chance der Einflussnahme? Also auch aus diesem Grund ist es doch nur bedingt hilfreich, beim Thema Chancengleichheit die jeweils von Frauen und Männern übernommenen Führungspositionen zu zählen. Wichtig ist – wiederholt gesagt –, dass Frauen die gleichen Chancen haben, Entscheidungen zu beeinflussen und/oder zu treffen. Der gleiche Anteil am gesamten möglichen Entscheidungsvolumen ist relevant. Also zählt auch die Macht männlicher und weiblicher Experten! Und so kommt man eben zu der Differenzierung nach quantitativer und qualitativer Chancengleichheit.

Es sind ja nur Denkanstösse, die nun vielleicht übertroffen werden von den Skeptikern und Bedenkenträgern mit Äusserungen wie: Aber das geht doch gar nicht! Das lässt sich doch gar nicht beobachten, messen, bewerten, zusammenfassen! Jedes Unternehmen ist doch verschieden in seiner Machtstruktur! Chancengleichheit ist doch viel mehr als Entscheidungsmacht. Es kommt doch immer auf die spezielle Einzelperson und ihr Verhalten, auf die jeweiligen mit der Position verbundenen Vollmachtregelungen an! Und alles ändere sich doch ständig und somit sei das erreichbare Machtvolumen ständig in Bewegung! Wie soll man dies dann rechtlich regeln?

Also lasst uns lieber weiter fleissig Positionen abzählen?! Das mag zwar falsch oder nur bedingt zu gebrauchen sein, aber man hat wenigstens konkrete Zahlen! Oder?

Handlungsempfehlungen

Was folgt daraus?

• Die Diskussion über Chancengleichheit sollte facettenreicher geführt werden. Einige Denkanstösse wurden gegeben.
• Frauen sollten sich noch ehrlicher bewusst machen, ob sie eine traditionelle Managementlaufbahn tatsächlich anstreben wollen. Dann sollten sie für ihre persönliche Entwicklung Unternehmen in die engere Wahl ziehen, die sich durch wohl durchdachte und gelebte Gender-Politik, intensives Gender-Mainstreaming, durch ganzheitliche Diversity-Politik auszeichnen. Eine Fülle von Informationen findet man zum Beispiel bei www.genderdax.de und www.total-e-quality.de.
• Falls nicht, sollten Frauen mit hohem Anspruch an Chancengleichheit lukrative Fachpositionen mit hoher Einfluss- und Entscheidungsmacht (z.B. im Bereich Forschung und Entwicklung, Controlling, Marketing, Personalwesen, Strategische Planung, Beratung) anstreben.

Auf Dauer wird das aber für viele nicht motivierend genug sein, da damit keine offiziellen, transparenten Entwicklungspfade – verbunden mit Zunahme an Verantwortung, Gehalt, Ansehen etc. – vorhanden sind.

Hier ist es seitens der Unternehmen unbedingt erforderlich, neben der traditionellen Managementlaufbahn insbesondere Fach- und Projektlaufbahnen als alternative Laufbahnwege zu realisieren. Gekonnt entwickelt und eingeführt bieten sie hochqualifizierten und karriereorientierten Frauen wie Männern vielfältigste Entwicklungs- und Einflussmöglichkeiten. Auf der Suche nach den dringend benötigten Fachkräften haben Unternehmen dadurch zudem zusätzliche Anreizsysteme und signifikante Wettbewerbsvorteile auf den Arbeitsmärkten. Auch für Frauen bieten diese Laufbahnen oft die Möglichkeit einer besseren Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben.

Insbesondere aber – und damit wären wir wieder direkt beim Thema Chancengleichheit – gilt: Wird Chancengleichheit wirklich daran gemessen, welchen Anteil jeweils Frauen und Männer in Art, Umfang und Intensität am gesamten Entscheidungsvolumen haben, dann sollten Frauen stärker den Machtzuwachs als Expertinnen, Beraterinnen, Projektmitarbeiterinnen und -leiterinnen, falls möglich natürlich in einer Fach- und/oder Projektlaufbahn, anstreben. Optimistisch gedacht: Je mehr Machtpositionen auf diesem Weg eingenommen werden, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass es auch in traditionellen Managementpositionen schneller zu höheren Zahlen an weiblichen Führungskräften kommt. Diese Parallelstrategie dient also auf jeden Fall dem Zuwachs an Chancengleichheit.

Cli.gs

Der Erfolg ist nirgendwo einfacher zu messen als im Recruiting. Allerdings werden die Instrumente nur selten konsequent angewendet. Denn viele HR-Fachleute scheuen deren Einsatz, weiss HR-Controllingspezialist Urs Klingler. Wer aber die Anfangsmühen nicht scheut, wird belohnt. Das zeigen Beispiele aus vier Recruiting-Abteilungen (ein Beitrag von: Corina Hany, HR Today).

«Im Recruiting kann man sehr viel kontrollieren», sagt Karin Caflisch, Head HR Marketing und Recruiting bei der KPMG. Und da liegt auch schon der Hund begraben, wie der Volksmund sagen würde. Wo macht es für die HR-Abteilung Sinn, Controlling zu betreiben? Denn gerade im Recruiting ist die Gefahr gross, dass vieles gemessen wird, aber wenig Aussagekräftiges dabei herauskommt. «Natürlich messen auch wir, wie viele Bewerbungen pro Stelle reinkommen, wie viele Bewerber wir zu einem Gespräch einladen und wie lange es durchschnittlich dauert, bis jemand eingestellt wird», so Caflisch. Aber diese Zahlen allein seien nicht selbstsprechend, sondern lediglich Grundlage für eine qualitative Bewertung. «Denn was hilft es einem Recruiter, wenn er weiss, dass er durchschnittlich 90 Dossiers anschaut? Macht er seine Arbeit nun gut oder schlecht?»

Caflisch legt deshalb mehr Wert auf die qualitativen Controllingergebnisse.

• Wie wird der Prozess von der Linie wahrgenommen, fühlt sie sich unterstützt?
• Und wie geht es den Kandidaten? Ist der Prozess schnell genug für sie oder zu kompliziert, zu langsam?

Um diese Fragen zu beantworten, kommt nach jedem Recruitingprozess ein webbasiertes Feedback-Tool zum Einsatz. Dort beantworten die Linienmanager, Kandidaten und Recruiter ein paar wenige, aber wichtige Fragen. «Damit sie auch wirklich beantwortet werden», meint Caflisch lachend. Es habe allerdings auch Raum für Kommentare, damit die Befragten angeben können, was besser gemacht werden sollte. «Uns ist wichtig, dass auch der Recruiter sein Feedback einbringen kann. Das Tool dient nicht dazu, den Recruiter zu bewerten, sondern den Prozess zu verbessern. Damit wir die richtigen Leute an der richtigen Stelle haben, die hoffentlich auch nach der Probezeit zufrieden sind und bleiben.»

Hoher Return on Investement schon nach kurzer Zeit

Personalprozesse optimieren und damit Recruitingkosten einsparen – darin sieht Sabine Bode, Leiterin Employer Branding bei der Luzerner Personalberatung Dr. Schmidt & Partner, den Hauptnutzen des HR-Controlling. Es gehe darum, die Treffsicherheit von Recruiting- und Personalmarketing-Massnahmen dauerhaft zu erhöhen. «Welcher Kanal ist der richtige, wo erreiche ich meine Zielgruppe? Um das festzustellen, sollte ich mindestens stichprobenartig ein Controlling durchführen – also messen, prüfen und auswerten.» Das heisst für sie: «Keine Printmassnahme ohne Response-Kontrolle, kein Hochschulmarketing ohne Zielgruppenbefragung.»

Letztere könne zum Beispiel in Form einer kleinen Marktforschung stattfinden. Diese müsse nicht zwingend im grossen Stil, also etwa über ein halbes Jahr und mit mehreren hundert Befragten, durchgeführt werden. «Oft reicht es schon, beispielsweise zwei Hochschulen herauszunehmen und dort zielgruppenspezifisch Studierende eines relevanten Lehrgangs zu befragen. Dann befrage ich vielleicht nur 50 Personen, diese dafür aber sehr detailliert», so Bode. Der Return on Investment sei schon nach kurzer Zeit hoch. «Einmal muss ich den Aufwand zwar leisten, aber danach kann ich die Streuverluste und die Cost of Poor Quality meiner Massnahmen durch bessere Zielgruppenansprache erheblich senken.» Zudem findet Bode, dass nirgendwo sonst im HR-Bereich der Erfolg so gut zu messen sei wie im Recruiting: «Nämlich letztlich an der Quantität und Qualität der Bewerbungen.» Umso erstaunlicher findet sie es, wie viele Unternehmen noch immer auf Response-Erfassung verzichten.

Mittels Controlling den eigenen HR-Personalbestand legitimieren

Ein Fehler, den die KPMG nicht machen will. «Für mich beginnt Controlling mit einem sehr gezielten Hochschulmarketing und Experience Targeting», erklärt Karin Caflisch. Denn bei der KPMG sind 50 Prozent aller Neuangestellten Hochschulabsolventen, weshalb auch das HR-Marketing und -Recruiting in derselben Abteilung zu finden sind. «Wir fragen uns genau, wer unsere Zielgruppe ist, wo wir diese Leute finden und welches deren Werte sind.» Dies werde dann auch gemessen: «Wo treten wir in Kontakt mit den Hochschulabsolventen, an welchen Events nehmen wir teil, und wie viele Bewerbungen ergeben sich aus diesen Kontakten?» Anhand der Antworten auf diese Fragen würden die Massnahmen schliesslich laufend angepasst.

Neben der Kostenkontrolle dient das Controlling in vielen Recruitingabteilungen auch als Legitimation für deren Personalbestand.

«Das Recruiting ist zyklisch. Durch das Messen können wir feststellen, wie viel Arbeit wir pro Bereich in welcher Jahreszeit haben», sagt Mariana Barbosa, Senior HR Recruiting Expert bei der Swiss Re. Neben den quantitativen Key Performance Indicators (KPI) will die Swiss Re im Recruiting künftig auch verstärkt den qualitativen Aspekten Rechnung tragen. «Wir sind dabei, Tools einzuführen, welche eine qualitative Messung wie beispielsweise den Turnover, also ob jemand auch über die Probezeit hinaus bleibt, erlauben.» Die Umsetzung sei allerdings nicht einfach. Nicht, weil die Linie nicht zur Zusammenarbeit mit dem HR bereit sei. Vielmehr sei es eine strukturelle Herausforderung. «Wir haben verschiedene HR-Spezialisten-Teams. Diese müssen verlinkt werden, damit alle Daten zusammengeführt werden können», sagt Barbosa. Das soll nun mit dem Ausbau einer globalen SAP-Plattform bewältigt werden.

Bei der UBS werden schon heute nicht nur quantitative Messgrössen erhoben. «Mittels eines webbasierten Fragebogens messen wir die Qualität der einzelnen Schritte im Recruitingprozess», sagt Roland Bernet, Verantwortlicher für Rekrutierungsapplikationen. Da wird die Linie beispielsweise gefragt, ob das Recruiting einen guten Kandidatenmix präsentiert hat. «Oder wir wollen vom Kandidaten wissen, ob der Recruiter ihm den Job gut genug erklären konnte.» Daneben findet auch ein Controlling der Ausschreibungskanäle statt. «Die UBS ist daran, ein Tool einzuführen, welches eine flexiblere Ausschreibung in die verschiedenen Jobportale und Printmedien erlaubt.»

Einen anderen Weg geht da die ABB Schweiz. «Wir listen alle offenen Stellen auf unserer Homepage auf», sagt Thomas Albicker, stellvertretender Leiter Recruiting. Daher erhielten sie auch die meisten Bewerbungen online. Diese werden dann, wie auch die postalischen, elektronisch erfasst und in der Bewerbungsdatenbank unter der entsprechenden Ausschreibung hinterlegt respektive in den Spontanbewerbungsprozess aufgenommen. «Dieses elektronische Rekrutierungssystem erlaubt den Personalverantwortlichen aus den suchenden Bereichen, schnell auf die Bewerberdatenbank zuzugreifen und diverse Daten nach den unterschiedlichsten Kriterien auszuwerten.» So erhielten auch Bewerber eine Chance, an eine Stelle zu kommen, für die sie sich nicht beworben haben, erklärt Albicker. Eine Massnahme, die auch Sabine Bode sinnvoll findet: «Kurzfristiges Schubladendenken ist im HR-Management nicht angebracht – über jeden Kontakt, den ich im Rahmen des Recruiting herstelle, kann ich eine langfristige Bindung an die Arbeitgebermarke erreichen. Und so einen guten Kandidaten ins Unternehmen bringen, der vielleicht nicht unmittelbar für die ausgeschriebene Stelle passt, aber später anderswo im Unternehmen eingesetzt werden kann.»

Personalbedarfsplanung: EinfacheInstrumente sind erwünscht

Um den Überblick zu behalten, wo dieser Bewerber potenziell eingesetzt werden könnte, braucht es eine gute Personalbedarfsplanung. Vernünftige Konzepte sieht Urs Klingler, Managing Partner bei cc-t und Spezialist für das HR-Controlling, allerdings bei den wenigsten Unternehmen. «Bei vielen Firmen läuft die Personalbedarfsplanung im Rahmen der Budgetierungsrunde.» Die einzelnen Abteilungen geben an, wie viele Leute sie noch brauchen, «man kann sozusagen eine Bestellung aufgeben», so Klingler. Ein Fehler, findet er, denn dabei werde nicht das ganze Unternehmen nach dem Personalbedarf durchleuchtet, sondern jede Abteilung schaue nur für sich. Eine klare Vorstellung, welche Kompetenzen ein Unternehmen braucht, ist für Urs Klingler ein weiteres wichtiges Element. «Dafür müssen Berufsgruppen mit Kompetenzprofilen definiert werden.» Was logisch und unabdingbar klingt, ist allerdings noch lange nicht überall Realität. «Ich habe schon HR-Abteilungen angetroffen, die nicht sagen konnten, was alles für Berufsgruppen in ihrem Unternehmen vorhanden sind.» Da zu glauben, mit Controlling das Problem lösen zu können, sei falsch. «Controlling ist für mich nur das Ergebnis einer guten Personalbedarfsplanung. Bis dorthin ist es aber ein relativ langer Weg. Und auf diesem lernt ein Unternehmen viel über sich selbst.» Warum aber ist Controlling wenig verbreitet? «HRM ist eine Disziplin, die nicht gerne Instrumente einsetzt. Sie versucht vielmehr, über Beziehungen und Werte das Unternehmen zu beeinflussen», meint Klingler. Es mangle also an Instrumenten, die eingesetzt werden. «Und wenn welche vorhanden sind, sind sie meist extrem kompliziert.»

Führungskräfte müssen wissen, was das HRM von ihnen braucht

Unkompliziert ist das System der Delta Group und der ServX AG. «Unser Credo ist Einfachheit», sagt Geschäftsleiter Nicholas Hansen. Die Unternehmen, welche im Sicherheitsbereich, Sicherheitsassistenzdienst und Hostessengeschäft tätig sind, kombinieren die Einsatzplanung mit der Personalbedarfsplanung. «Wir arbeiten mit Segmentierungen. Das heisst, wir erfassen in einem webbasierten Tool Kriterien wie beispielsweise Verkaufsflair, kulturelle Kenntnisse, Sprachkenntnisse, Grösse, Gewicht oder Kampfsporterfahrung der einzelnen Mitarbeiter.»

Diese Kriterien werden über Einzelgespräche und Einsatzqualifikationen erfasst. Bei den Security-Angestellten zusätzlich auch über die interne Ausbildung und Wiederholungskurse. «Da sehen die Instruktoren, wer welche Stärken und Schwächen hat. Das ist für uns gleichzeitig auch ein Selektionsverfahren.» Kommt ein Auftrag herein, gibt die HR-Fachfrau die Kriterien ins System ein, die ein Angestellter erfüllen muss, um für den Auftrag eingesetzt werden zu können. Daraufhin wird automatisch eine Liste aller in Frage kommender Mitarbeiter erstellt. «Gleichzeitig wird dann, ebenfalls automatisch, eine elektronische Nachricht mit den Details zum Einsatz an die betreffenden Personen geschickt. Und sie geben uns ein Feedback, ob sie Zeit haben oder nicht.»

Denn bei der Delta Group verfügt die grosse Mehrheit über Abrufverträge. «Meistens erfüllen mehr Leute die Anforderungen für den Auftrag, als wir einsetzen können. Ist dies nicht der Fall, dann wissen wir, dass wir wieder Personalrekrutieren müssen», so Hansen. Das Prinzip der Einfachheit funktioniert bei der Delta Group auch deshalb, weil es nur wenige Berufsgruppen gibt. Das heisst aber nicht, dass Unternehmen mit komplexeren Strukturen auf Instrumente verzichten sollten. «Es ist ein Fehler, keine Instrumente einzusetzen. Und sind welche vorhanden, ist es ist ebenfalls ein Fehler, wenn die Linienmanager auf diesen nicht ausgebildet werden», sagt Urs Klingler. Er habe gute Erfahrungen mit Kursen für Führungskräfte gemacht, in denen ihnen vermittelt werde, was die Anforderungen an sie aus Sicht des HRM sind. «Das bedingt aber auch, dass klar geregelt ist, was in die Kompetenz des HRM fällt und was nicht. Und da muss ich die HR-Leute in Schutz nehmen, denn oft genug ist dies eben nicht der Fall.» Wenn dies genau definiert ist, liege es am HRM, auch eine HR-Strategie zu entwickeln. «Das ist ein wiederkehrender Prozess, der alle zwei bis drei Jahre stattfindet. Und auch vom operativen HR-Geschäft getrennt werden muss. Am Ende ergibt sich ein Dokument, in dem steht, was man wann für Projekte machen muss.»

Mit simulierten Szenarien zur optimalen Personalbedarfsplanung

Diese Vorgehensweise wählt die Schweizerische Post. Seit 2008 arbeitet die HR-Abteilung im Rahmen der Personalbedarfsplanung mit der Software Dinaplan SMIA. «Das ist eine Applikation, die szenariogestützte Simulationen zulässt», erklärt Jürg Reichen, Verantwortlicher für strategisches Personalcontrolling bei der Post. «Auf der Basis eines HR-Planungsmodells lassen sich so innere und äussere Einflüsse mit Parametern simulieren und verschiedene Szenarien entwerfen und steuern, die sich letztlich unterschiedlich auf den Personalbedarf und -bestand auswirken.» Solche Parameter sind laut Reichen beispielsweise Verkehrsveränderungen von Briefen und Paketen, Massnahmen aus Optimierungsprojekten, Eintritte, Fluktuationsraten oder Funktionswechsel. «Wir wollen mit dem Programm erkennen, wo in Verbindung mit strategischen Projekten zum Beispiel Altersstruktur- oder Kapazitätsrisiken auftreten könnten. Damit will der HR-Bereich zusammen mit dem Management letztlich die Frage beantworten, welche HR-Massnahmen wann und für welche Funktionsgruppen zu ergreifen sind, um den künftigen Personalbedarf sicherzustellen.»

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Wenn die Mitarbeitenden dank technischen Möglichkeiten wie Laptop und Handy jederzeit und überall arbeiten können, besteht auch die Gefahr, dass die Arbeitszeiten überschritten werden und die Grenze zwischen Berufs- und Privatleben verwischt. Was können Unternehmen tun, damit die effektiv geleisteten Arbeitsstunden auch wirklich erfasst werden? (ein Beitrag von: Susanne Wagner; HR Today).

Je verantwortungsvoller die Position, desto eher verwischen die Grenzen zwischen der Arbeit und der freien Zeit. Durch die ständige Erreichbarkeit steigt die Gefahr, dass sich die Mitarbeitenden zu wenig von der Arbeit abgrenzen und ihre Gesundheit gefährden. Die Gründe dafür sind vielfältig: Es wird von den Mitarbeitenden erwartet, sie wollen sich profilieren, sie arbeiten gerne oder es hindert sie schlicht niemand daran. Da sind Selbstverantwortung und Selbstdisziplin gefragt oder das Einschreiten der Vorgesetzten.

Zwar nehmen Homeoffice, Desk-Sharing-Modelle und projektbezogenes Arbeiten zu, doch die Mehrheit der Angestellten in der Schweiz arbeitet an einem fest definierten Arbeitsplatz. Zum Beispiel beim Krankenversicherer Helsana. «Die ausgeübten Tätigkeiten bei Helsana sind meist mit einer Präsenz vor Ort verbunden. Somit besteht wenig Notwendigkeit, ausserhalb des Betriebes zu arbeiten», erklärt Heidi Widmer, HR Business Partner. Durch eine elektronische Zeiterfassung bei den Mitarbeitenden bis zum mittleren Kader werden die Überstunden auf dem Zeitkonto gutgeschrieben – diese sollten durch Freizeit von gleicher Dauer kompensiert werden.

Bei den einen gilt das gesetzliche Minimum, andere bieten Ruheräume

«Zu den Präsenzzeiten der Mitarbeitenden gehören auch geplante Pausen», so Heidi Widmer. «Die Helsana-Mitarbeitenden werden durch verschiedene Massnahmen ermutigt, ihre Pausen einzuhalten.» Etwa mit der Möglichkeit, sich am Hauptsitz in zwei Personalrestaurants und einem Café zu verpflegen. Dort gibt es neben zahlreichen Pausenräumen auch einen Fitnessraum inklusive Duschmöglichkeiten. Entspannen können sich die Mitarbeitenden auch in separaten Ruheräumen oder mit Hilfe von inhouse angebotenen Massagemöglichkeiten – diese gehen allerdings auf Kosten der betreffenden Mitarbeitenden.

Wie weit die Arbeitgeber die Mitarbeitenden zu Arbeitspausen ermutigen, hängt stark vom jeweiligen Unternehmen und der Branche ab.

Der Discounter Denner reagierte auf die entsprechende Anfrage von HR Today einsilbig. «Denner hält sich an die gesetzlich vorgeschriebenen Vorschriften», erklärte Grazia Grassi, stellvertretende Leiterin Unternehmenskommunikation von Denner. Auf mehr Eigenverantwortung setzt Swisscom, die ihren Mitarbeitenden verschiedene Arbeitszeitmodelle anbietet, die eine selbständig strukturierte Arbeitszeit und eine ausgewogene Work-Life-Balance ermöglichen. Obwohl neue Kommunikationsmittel die Bearbeitung beruflicher E-Mails und Dokumente zu jeder Zeit und an jedem Ort ermöglichen, werde aber keinesfalls erwartet, dass die Mitarbeitenden in ihrer Freizeit arbeiten, wie Lisa Lamanna, Leiterin Employment Relations bei Swisscom, festhält.

Gerät das Pensum ausser Balance, müssen die Vorgesetzten eingreifen

«Im Rahmen der gleitenden Arbeitszeit gilt die Eigenverantwortung. Wir führen eine Vertrauenskultur und streben daher nicht an, das Freizeitverhalten unserer Mitarbeitenden zu kontrollieren», so Lamanna. Im Gesamtarbeitsvertrag und im Arbeitsreglement festgelegt ist hingegen die Pausenregelung: Darin sind angemessene Pausen während der Arbeitszeit sowie geplante Pausen bei fixen Arbeitszeiten und im ununterbrochenen Betrieb, beispielsweise in Call-Centern, vorgeschrieben.

«Wenn der Arbeitsumfang und das vereinbarte Zeitbudget nicht in der Balance sind, stehen die Vorgesetzten in der Verantwortung, die erforderlichen Massnahmen einzuleiten, um eine Überbelastung der Mitarbeitenden zu vermeiden», erklärt Lisa Lamanna. In vom Arbeitgeber angebotenen Kursen können Vorgesetzte lernen, wie sie die Belastungsreaktionen von Teammitgliedern frühzeitig erkennen können. Auch Swisscom stellt ihren Mitarbeitenden an den grösseren Standorten zahlreiche Räumlichkeiten für die Pausen zur Verfügung. Neben Personalrestaurants sind dies Cafeterias, Pausenzonen mit Verpflegungsautomaten sowie spezielle Ruhe- und Fitnessräume.

Die Belegschaft der Firma Emmi wird ebenfalls durch Pausenräume und je nach Bereich mit unterschiedlichen Verpflegungsmöglichkeiten – von Wasserspendern bis zu Personalrestaurants – zum Einhalten der Arbeitspausen ermuntert. An einzelnen Standorten werden gemäss Bruno Pfister, stellvertretender HR-Leiter der Emmi-Gruppe, Produkte kostenlos oder verbilligt abgegeben. Andere Mitarbeitende können von Angeboten in der Mittagspause profitieren, wie etwa einer Walkinggruppe am Standort Suhr. «Bei den Mitarbeitern mit systemgestützter Zeiterfassung gibt es kaum Probleme, da Unregelmässigkeiten zum Vorschein kommen und Massnahmen eingeleitet werden können», so Bruno Pfister. Beispielsweise um die Mehrarbeit, die während eines Projektes angefallen ist, abzubauen. Die Kontrolle dieser Mitarbeiter finde auch durch kantonale Wirtschaftsämter statt.

Das Thema spitzt sich mit der technikgewohnten «Generation Y» zu

Bei Kadermitgliedern und Mitarbeitenden, die häufig extern repräsentieren müssen, fällt das Einhalten der Pausen in die Eigenverantwortung. Wo Vorgesetzte Probleme im Arbeitsverhalten des Mitarbeitenden erkennen, erfolgen Gespräche mit der HR-Abteilung. Bruno Pfister: «Darauf sind ganz unterschiedliche Massnahmen möglich. Die Zeiterfassung kann wieder vereinbart werden. Oder es wird ein jobnahes Coaching angeboten, damit man das eigene Verhalten reflektieren und nachhaltig verändern kann.»

Im Rahmen der neuen Führungsausbildung wird Emmi dem Thema Selbstmanagement mehr Gewicht beimessen. Mit gutem Grund: Bruno Pfister erwartet, dass sich das Thema mit zunehmendem Eintreten der technikgewohnten «Generation Y» in die Arbeitswelt in den nächsten Jahren zuspitzen wird.

Cli.gs

Viele Unternehmen haben technologisch gestütztes Lernen bereits eingeführt. Der Übergang zur Personalentwicklung 2.0, bei der die lernende Organisation im Vordergrund steht, bedingt nun nicht nur die Gestaltung Web-2.0-basierter Lernszenarien, sondern auch eine veränderte Einstellung gegenüber dem Lernen (ein Beitrag von: Sabine Seufert, HR Today)

Die Weiterbildung von Unternehmen befindet sich derzeit im Umbruch. Die aktuelle scil-Trendstudie 2010 (Diesner & Seufert, 2010) zeigt auf, dass die Wirtschaftskrise auch in der Weiterbildung ihre Spuren hinterlassen hat. Aber die Folgen sind durchaus nicht nur negativ. Das Konzept der lernenden Organisation erlebt derzeit – eigentlich eine Idee aus den 90er-Jahren – eine Renaissance. Die Rezession zwingt viele Unternehmen zu radikalen Veränderungen, ihre Lern- und Anpassungsfähigkeit wird damit zu einem zentralen Wettbewerbsfaktor. Statt durchstrukturierte Programme anzubieten, wird der Wissensaustausch unter den Mitarbeitern gefördert. Das Lernen der Manager und Mitarbeiter von- und miteinander wird zunehmend wichtiger als vorgefertigte Bildungsprogramme. Damit ist aber auch die Eigenverantwortung des Einzelnen stärker als bisher gefordert. Das Web 2.0 mit Wikis, Blogs, Podcasts und Co. scheint nun das Handwerkszeug zu liefern, um diesen Anspruch zu erfüllen. Umgekehrt schrumpft die Bedeutung der Führungskräfte beim Thema Lernen; ihnen wird weniger zugetraut, Orientierung oder gar Wissen weiterzugeben. Wie sind die Entwicklungen – pointiert unter dem Schlagwort «Personalentwicklung 2.0» zusammengefasst – einzuschätzen? Wie verbreitet sind Web-2.0-Technologien, wofür werden sie eingesetzt, wo liegen potenzielle Barrieren für den sinnvollen Einsatz?

Sowohl formelles wie auch informelles Lernen einbeziehen

Insgesamt haben 150 Bildungsmanager an unserer schriftlichen Befragung teilgenommen, 104 stammen aus dem deutschsprachigen Raum, die übrigen aus dem Rest der Welt. Alle nehmen Führungspositionen ein, 70 Prozent auf höchster Ebene, beispielsweise als Leiter der Abteilung Personalentwicklung. Sie arbeiten in unterschiedlichen Branchen.Die scil-Trendstudie wurde nach 2006 und 2008 zum dritten Mal durchgeführt. In diesem Beitrag soll zunächst kurz skizziert werden, was unter dem Schlagwort «Personalentwicklung 2.0» verstanden werden kann, damit in einem weiteren Schritt auf zentrale Ergebnisse der Trendstudie eingegangen werden kann.

Personalentwicklung 2.0 kann als ein neuer Modebegriff verstanden werden, der auf der Welle der Web-2.0-Schlagwörter mitschwimmt, seit O’Reilly 2005 den Terminus Web 2.0 als eine neue Generation des Internets einführte.

Bei Personalentwicklung 2.0 steht die Vision der lernenden Organisation im Vordergrund, damit die Lernfähigkeit und die Innovationskraft in Unternehmen erhöht werden können.

Notwendig dafür ist es, eine Verbindung zwischen organisationalem Lernen und der Kompetenzentwicklung von Individuen und Teams herzustellen. Dafür sind zum einen Rahmenbedingungen zu gestalten, die eine Web-2.0-gestützte «Mitmachkultur» fördern. Zum anderen sind neue Web-2.0-basierte Lernszenarien zu berücksichtigen, die das Spektrum von formellem und informellem Lernen einbeziehen.

Informelles Lernen ist oft als Gegensatz zu formellem Lernen definiert: «Formal learning is typically institutionally sponsored, classroom-based, and highly structured. Informal learning, a category that?… may occur in institutions, but it is not typically classroom-based or highly structured and control of learning rests primarily in the hand of the learner.» Manche Experten fragen sich, ob sich nach dem E-Learning, dem Trend zum informellen Lernen, wieder ein neuer Hype ankündigt. Daher hat informelles Lernen in den letzten Jahren in Forschung und Bildungspraxis enorm an Popularität gewonnen, ein breites und interdisziplinäres Forschungsgebiet ist seither entstanden (Marsick, 2009). Durch den Einsatz von Web-2.0-Technologien wie Wikis, Blogs, Podcasts oder sozialen Netzwerken wie Xing oder Facebook nehmen die Möglichkeiten, informelles Lernen ausserhalb formaler Lernsettings zu unterstützen, rasant zu (Brahm & Seufert, 2009).

Die Nutzung von Blogs für die Weiterbildung ist für viele ein Ziel

Vor zehn Jahren war E-Learning, also beispielsweise das Lernen in Online-Seminaren oder das Lernen mit Web-based Trainings, ein heiss diskutiertes Thema. Dieser Hochphase folgte in den vergangenen Jahren eine Ernüchterung, weil sich die Erwartungen an diese neue Methode nicht erfüllt haben.

Dennoch hat sich technologisch gestütztes Lernen in vielen Unternehmen etabliert. Derzeit wächst das Interesse der befragten Bildungsmanager an den Angeboten des Web 2.0 wie Wikis, Blogs und Pod- sowie Videocasts. Sie schätzen die Bedeutung dieser Anwendungen für formelles und informelles Lernen höher ein als in den vorherigen Befragungen. Pod-/Videocasts lassen sich relativ leicht in etablierte Lernkonzepte einbauen, sind mit neuen Werkzeugen relativ kostengünstig zu produzieren und geniessen daher eine recht schnelle Verbreitung. Blogs zur Weiterbildung zu nutzen, steht ganz oben auf der Liste der Vorhaben, die die Umfrageteilnehmer in den kommenden Jahren angehen wollen. Dagegen sind virtuelle Realitäten wie Second Life kein Thema mehr.

Eine Reihe von Unternehmen hat bereits konkrete Erfahrungen mit den neuen Methoden gesammelt.

• So gibt es beim Autozulieferer Bosch ein Expat-Wiki, in dem Mitarbeiter, die ins Ausland gehen, sich informieren oder ihre Erfahrungen weitergeben.
• Während der Finanzkrise hat die unternehmensinterne Business School der Credit Suisse eine Serie von Videocasts entwickelt, kurze Filme von sechs bis zehn Minuten Länge, in denen Experten aktuelle Begriffe und Themen wie Risikomanagement, Ausfallrisiken von Krediten oder Massnahmen der Regulierungsbehörden erläutern. Alle Mitarbeiter konnten so schnell und einfach vom Expertenwissen in der Bank profitieren und dadurch besser mögliche Fragen etwa von Kunden beantworten.
• Das Unternehmen Shell nutzt Web-2.0-Technologien, die stärker in didaktische Lernkonzepte integriert sind, wie Social Bookmarks und insbesondere Wikis. Arbeitsplatzbezogene Aufgabenstellungen in den Kursen werden in Wikis bearbeitet, die Beiträge von Wikis sind zudem Gegenstand der Mitarbeiterentwicklungsgespräche.

In der Praxis etablieren sich dabei zunehmend sogenannte Blended-Learning-Konzepte (Mischung verschiedener Methoden wie Online-, Face-to-Face-, formelle und informelle Methoden), welche weniger auf die Planung punktueller Lernevents, sondern vielmehr auf die Unterstützung des Lernprozesses in mehreren Phasen zur nachhaltigen Verankerung des Gelernten fokussieren. Für die Einarbeitung in neue Themen beispielsweise und für angeleitete praktische Übungen wird formelles Lernen im Klassenraumtraining eingesetzt. In der Vorbereitungsphase steht im Vordergrund, dass Mitarbeiter die Relevanz der Massnahme für ihren eigenen Job erkennen und sich selbst Ziele stecken können. Im Nachgang zum Seminar werden unterschiedliche Unterstützungsmassnahmen angeboten. Aus den Teilnehmern des Trainings können sich beispielsweise Peer Groups bilden, die sich bei der täglichen Arbeit informell gegenseitig unterstützen.

Der Wasserspender wird auch virtuell zum Treffpunkt

Ein Beispiel ist der US-Informationstechnikkonzern Hewlett Packard (HP). Das Unternehmen hat ein internes soziales Netzwerk unter dem Namen «Water Cooler» eingerichtet; der Wasserspender ist traditionell ein informeller Treffpunkt der Angestellten in vielen US-Firmen. Jeder Mitarbeiter besitzt in dem Netzwerk ein voreingerichtetes Profil. Dort sind auch seine anderen Web-2.0-Aktivitäten gebündelt, wie Blog-Einträge, Artikel im konzerneigenen Wiki «HPedia» oder Beiträge in Foren. Dies bedeutet, dass alle Beiträge, die ein Mitarbeiter in den zahlreichen Foren und Communities hinterlegt, automatisch im Profil des Mitarbeiters verlinkt und mitgeführt werden. Die Pflege von Beziehungs-netzwerken in einer selbstorganisierten Form nimmt somit bei HP einen hohen Stellenwert ein. Das Engagement und die Unterstützung der Weiterbildung durch den Vorgesetzten werden dabei als wesentlicher Schlüssel zum Erfolg bezeichnet. Das Water-Cooler-Konzept ist auch ein interessanter Versuch, verschiedene Formen des Wissensaustauschs und (informellen) Lernens durch technische Lösungen miteinander zu verknüpfen – eine der wichtigsten Herausforderungen, mit denen sich Bildungsmanager derzeit konfrontiert sehen.

Beim Lernen von der Angebots- zur Nachfragestrategie wechseln

Die Gestaltung Web-2.0-basierter Lernszenarien alleine ist nicht ausreichend, um Personalentwicklung 2.0 in einem Unternehmen erfolgreich umzusetzen. Darüber hinaus ist eine Lernkultur zu fördern, welche durch die Rahmenbedingungen für eine «Web-2.0-basierte Mitmachkultur» geprägt ist. Kulturelle Rahmenbedingungen stellen jedoch häufig eine Barriere in Unternehmen dar.

Manche Mitarbeiter müssen Verhaltensmuster verändern, andere benötigen Hilfe für die Nutzung neuer Lerntechnologien und Wissenstools.

Dies beinhaltet auch ein Wechsel von der Angebots- zur Nachfragestrategie: Wer etwas lernen soll, muss das selbst wollen und seinen Lernbedarf selbst formulieren. Damit einher geht eine veränderte Einstellung gegenüber dem Lernen. Unternehmen müssen von Push-Prinzipien loslassen und einen Pull-Prozess fördern, das heisst: mehr Eigenverantwortung für die Mitarbeiter.

Führungskräfte sollten Vorbild sowie Multiplikator für formelles und informelles Lernen sein. Sie spielen eine Schlüsselrolle, wenn es darum geht, in Kursen Gelerntes am Arbeitsplatz wirklich zu nutzen. Doch mittlerweile scheint sich Ernüchterung breitzumachen, wieweit Manager dieser Aufgabe gerecht werden können. Zwar sollen Führungskräfte weiter das Lernen ihrer Mitarbeiter unterstützen und fördern; für 57 Prozent der befragten Bildungsverantwortlichen ist das ein sehr bedeutendes Thema. Doch vor zwei Jahren lag dieser Wert noch bei 67 Prozent.

Eine Gratwanderung für die Personalentwicklung

Auch der Einsatz von Führungskräften als Coachs in Bildungsmassnahmen verliert an Bedeutung;

• 2008 hielten dies 64 Prozent der Studienteilnehmer für sehr wichtig,
• 2010 noch 52 Prozent.

Damit scheinen sich Personalentwickler nicht mehr so sehr auf die Führungskräfte verlassen zu wollen. Das mag eine Folge der Krise sein: Wenn Vorgesetzte Stellen abbauen und Kosten sparen müssen, fehlt ihnen die Zeit, möglicherweise aber auch das Vertrauen ihrer Mitarbeiter, sich um deren Weiterentwicklung zu kümmern.

Das ändert allerdings nichts an der grundsätzlichen Erkenntnis, dass Führungskräfte Lernen wertschätzen und an das Konzept der lernenden Organisation glauben müssen – nur dann wird es Erfolg haben. Sie müssen aber nicht selbst Lehrer sein, sondern die Rahmenbedingungen schaffen, damit Lernen stattfinden kann. Personalentwickler nehmen künftig stärker eine Beraterfunktion ein, um Bildungsmassnahmen wirksam durchführen zu können. Darüber hinaus schaffen sie Rahmenbedingungen für eine Lernkultur, neue «Lernlandschaften». Die befragten Personalentwickler wollen dabei die Bedürfnisse der Mitarbeiter stärker berücksichtigen (95 Prozent Zustimmung).

Die Mitarbeiter sollen nicht mehr nur das lernen, was die Firma laut Strategie möglicherweise in einigen Jahren an Kompetenzen benötigt, denn diesen Bedarf kann selbst der vorausschauendste Personalentwickler nicht verlässlich vorhersagen, so die realistische Selbsteinschätzung. Zudem kann das Anpassen der Mitarbeiter an einen vorgegebenen Bedarf dazu führen, dass diese sich streng an den Vorgaben orientieren und nicht flexibel reagieren – angepasste sind keine anpassungsfähigen Mitarbeiter.

Die Umfrageteilnehmer wollen heute eher Motor des Wandels sein und Ideengeber. Sie wollen insbesondere das Wissen aufbereiten, wie Krisen besser als bisher bewältigt werden können. Für die Personalentwickler bedeutet das eine Gratwanderung, müssen sie doch den Ansprüchen des Topmanagements an die Personalentwicklung und auch den Wünschen der Mitarbeiter im Hinblick auf die eigene Persönlichkeitsentwicklung gerecht werden.