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Kommentar Talente? Wer? Welche? Wofür? (Ein Beitrag von: Katrin Piazza, HR Today).

An einigen Orten rennen die Demografen offene Türen ein, wenn sie eine drastische Verknappung der Fachkräfte in abseh­barer Zeit prognostizieren – dort ist sie nämlich längst Tatsache. So dramatisch wie im kanadischen oder südafrikanischen Bergbau, wo offenbar bereits in Gefängnissen und auf Hochseeschiffen nach den «harten Kerlen» gefahndet wird, ist es natürlich längst nicht überall. Dennoch wird der «War for Talents» in der Öffentlichkeit mitunter in einer Ernsthaftigkeit betrieben, als handelte es sich dabei um den «heiligen Krieg» der Rekrutierer und Personalverantwortlichen. Was Talent im Arbeitsumfeld ist, wird aber selten definiert. Meist bleibt die Ansprache so wenig aussagekräftig wie die Werbung eines Personalvermittlers, der in ­Zürcher Trams schlicht behauptet: «Sie ­haben Talent – wir haben Arbeit.»

Was macht jemand zu einem Talent? Muss man eine Berufsausbildung vorweisen können, um als talentiert zu gelten? Braucht es ein paar Jahre Berufserfahrung dazu? Oder genügt die Bereitschaft, Arbeitskraft gegen Entgelt zur Verfügung zu stellen? Kein Zweifel: Die Unternehmen und auch die Gesellschaft haben ein legitimes Interesse daran, dass alle Kräfte und Fähigkeiten fruchtbringend eingesetzt werden. Die Vorstellung, irgendwo im Unternehmen sitze Talent mit den Füssen auf dem Schreibtisch herum, dürfte manchem Firmenchef den Angstschweiss auf die Stirne treiben – zu Recht. Schliesslich gilt es, im globalisierten Wettbewerb Motivation und Produktivität der Mitarbeitenden zu steigern, ständig rasch neue Kompetenzen zu erwerben – auf seinem Können zu sitzen und es nicht zum Nutzen aller Beteiligten einzusetzen, erschiene geradezu unanständig.

Was ist schlau, intelligent, gewieft oder einfach talentiert?

Wer sich täglich mit der Frage plagen muss, wie er seine Teammitglieder dazu bringt, für gleich viel oder weniger Lohn mehr zu arbeiten, mag die Versprechungen der Beratungsindustrie mitunter mit einem Heilmittel verwechseln. Die Vorstellung, Talent Management kreiere im Unternehmen einen Pool, aus dem bei Bedarf geschöpft werden kann, ist verlockend: Wie schön wäre es, wenn die Einzelteile des Humankapitals säuberlich ausgemessen und ordentlich etikettiert mit ihren Fähigkeiten, Erfahrungen, Stärken und Schwächen auf ihren Einsatz warteten. ­Idealerweise zusätzlich mit einer Bedienungsanleitung versehen, die erklärt, in welchem Umfeld und in welcher Funktion das Objekt seine volle Leistung erbringt. Soweit die Vision.

Die Praxis sieht leider meist ganz anders aus, aus verschiedenen Gründen, zum Beispiel:

• Inkonsequenz: In vielen Häusern sind zwar Talent-Management-Programme installiert, bei Personalentscheidungen werden sie aber geradezu konsequent umgangen.
• Unvorhersagbarkeit: Wie gross ist die Wahrscheinlichkeit, dass es eine bestimmte Funktion im Unternehmen in fünf Jahren noch gibt? Oder dass das Unternehmen überhaupt noch dasselbe produziert und somit dieselben Kompetenzen braucht wie heute?
• Kosten: Wer sich einen Pool von Mit­arbeitenden hält, aus dem nach Bedarf geschöpft werden kann, leistet sich unter Umständen menschliches Inventar, das auf der Reservebank sitzt. Derweil müssen sein Unterhalt und seine Weiterbildung aber bezahlt werden. Talent neigt auch dazu, aufzustehen und davonzulaufen, wenn es die Geduld zum Warten verliert oder wenn es zu wenig spannende Aufgaben erhält.

Bevor ein Unternehmen den Kampf um die «Talente» aufnimmt, sollte es deshalb ­abklären, worum da überhaupt gekämpft werden soll.

Bildungswissenschaftler gehen davon aus, dass rund 2 Prozent der Bevölkerung überdurchschnittlich intelligent sind. 68 Prozent sind durchschnittlich. Die Mehrheit der Personen, die sich auf dem Arbeitsmarkt bewegen, sind also durchschnittlich intelligente, wahrscheinlich auch durchschnittlich einsatzbereite, durchschnittlich leistungsfähige Personen. Und – Hand aufs Herz: Die Mehrheit der Jobs, die in den Unternehmen zur Verfügung stehen, sind es wahrscheinlich auch. Dennoch: Talent kann an jedem Ort von nahezu jedem entwickelt werden. Etwa das Talent, Sitzungen produktiver zu leiten als andere. Oder das Talent, im Team in einer stressreichen Phase Ruhe und Zuversicht zu verströmen. Wer «Talent» sagt, muss immer auch erklären, welche Auf­gabe, welches Bedürfnis es beantwortet: Talent – wofür? Das überall einsetzbare, unbegrenzt flexible «Universaltalent» gibt es nicht. Wenn Menschen richtig geführt und am für sie richtigen Ort eingesetzt werden, können sie – für diesen Arbeitsplatz! – durchaus Talent entwickeln.

Beim Übergang auf die nächste Karrierestufe müssen Talente gewisse Dinge lernen und andere wieder verlernen. Nur wenn ihnen dafür die richtigen Lernmöglichkeiten zur Verfügung stehen, ist die Chance gross, dass sie ihre interne Karriere fortsetzen können (Ein Beitrag von: Stephan Laske und Martin Sonnert, HR Today).

Studien zeigen, dass von jenen Mitarbeitern, die bei ihren Arbeitgebern als Talente galten, nach der nächsten internen Beförderung knapp die Hälfte als Fehlgriffe eingestuft wurden und sich etwa 30 Prozent der High Potentials immer weniger mit «ihrem» Unternehmen identifizieren. Pech gehabt? Undankbarkeit? Dumm gelaufen oder nur Hochstaplern zum Opfer gefallen? Hier scheint häufig etwas schiefzulaufen. Auf der Suche nach den Ursachen glauben wir, in unserer Untersuchung «Talentpolitik auf dem Prüfstand» doppelt fündig geworden zu sein: Zum einen sehen wir eine zeitlich und methodisch unzureichende Vorbereitung der Talente auf neue Aufgaben, zum anderen – damit zusammenhängend – die Schwächen vieler Führungskräfte als Talententwickler. Dem erstgenannten Thema widmet sich dieser Beitrag.

Um etwas zu lernen, muss man es tun

Von Talenten wird angenommen, dass sie sich durch ausgeprägte Lernfähigkeit auszeichnen. Deshalb können sie sich rasch jene Kompetenzen erwerben, die sie für die erfolgreiche und kreative Bewältigung neuer und zunehmend komplexer Aufgaben benötigen. Nicht jedes Lernsetting ist allerdings geeignet, den Lernenden jede beliebige Kompetenz zu vermitteln: So bleiben Fallstudien kasuistisch; ist E-Learning kaum geeignet, soziale Kompetenzen zu trainieren; kann man sich praktische Handlungskompetenz im Seminarraum nur schwer aneignen. Das ist für Erwachsenenbildner zwar eine triviale Erkenntnis, doch scheint sich diese in der Praxis noch nicht hinreichend durchgesetzt zu haben. Eine Rückfrage bei den «alten Griechen» könnte da helfen: «Was man lernen muss, bevor man es tun kann, lernt man, indem man es tut!» (Aristoteles). Oder – etwas aktueller: «It is what s/he does that s/he learns, not what the teacher does!» (Tyler 1949 – gendergerecht adaptiert von StL/MS). Ähnlich einem Nichtschwimmer, der sich nur mit voll aufgeblasenen Schwimmflügeln über Wasser halten kann, dem man mit zunehmender Schwimmfähigkeit langsam die Luft aus den Schwimmflügeln entweichen lässt, bis er sich wirklich sicher im Wasser bewegt, sollten Talente angemessen auf die Übernahme von Positionen mit höherer Komplexität und Verantwortung vorbereitet werden. Nur wer weiss, wohin die Lern-Reise gehen soll, kann in den richtigen Lern-Zug einsteigen: Wenn es um Haltungen gegenüber sich selbst, gegenüber dem Unternehmen oder gegenüber Dritten geht oder wenn soziale Kompetenzen weiterentwickelt werden sollen, benötigen Qualifizierungsprozesse einen passenden sozialen, reflektierenden und handlungsförderlichen Kontext. Ähnliches gilt, wenn der Übergang in eine neue Funktion vorzubereiten ist; und besonders, wenn diese Funktion auf einer hierarchisch höheren Stufe angesiedelt sein sollte.

Hier ist Erfahrungslernen zur Entwicklung von Kompetenzen gefragt, sehr viel weniger das Reproduktionslernen zum Trainieren von Qualifikationen. Konsequenterweise ist dann dem Lernen on-the-job oder near-the-job gegen-über dem klassischen kognitiven Lernen Priorität einzuräumen.

Neuer Ansatz: Talente coachen die Führungskräfte

Es gibt viele praktische Zugänge, wie Talententwicklung arbeitsplatznah gestaltet werden kann: Sinnvoll ist ein Mix aus

• internen strategischen Projekten,
• Arbeit in gezielten Task Forces,
• Blended-Learning-Sequenzen,
• kollegialer Beratung,
• Mentoring,
• Einzel- und Gruppen-Coaching,
• Lernpartnerschaften oder
• Supervision.

Nichts ist statisch...

Ein bislang ungewohnter, aber spannender Ansatz wurde kürzlich von Robert Kaplan empfohlen: das Coaching von Führungskräften durch Talente. Das mag den «Hierarchen» zwar anfangs sonderbar vorkommen; wer sich aber darauf einlässt, erhält wertvolles Feedback, wirkt vorbildhaft und motiviert die künftigen Führungskräfte. Es geht jedoch nicht nur darum, festzulegen, was neu zu lernen ist – ebenso wichtig ist es, dass die Talente im Zuge des Übergangs auf die nächste Karrierestufe lernen, was sie verlernen müssen. Dies wird nachvollziehbar, wenn wir beispielsweise den Schritt vom Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung für Dritte zum Teamleiter betrachten.

Waren bisher meist die eigene fachliche Expertise und die operative Aufgabenerledigung der Schlüssel zum Erfolg und der Schlüssel zur persönlichen Sicherheit, verschieben sich die Leistungskriterien zunehmend in Richtung Leitungskompetenz, heisst es nun, den Mitarbeitern Freiräume zu geben und Abschied zu nehmen von den bisherigen Routinen. In der Praxis ist dies offenbar ganz schwer.

Neue Formen der Vorwärtsbewegung ausprobieren

Talente stehen also vor der Aufgabe, das, was sie bisher erfolgreich machte, zu einem Teil wieder zu verlernen. Sie müssen durch sorgfältig modulierte Lernprozesse mit ihrem Standbein Trittsicherheit finden und mit ihrem Spielbein neue Formen der Vorwärtsbewegung ausprobieren können. Sie bloss «ins kalte Wasser des Neuen» zu werfen und zu hoffen, dass sie dabei schon nicht untergehen, erscheint verantwortungslos – den Talenten und dem Unternehmen gegenüber. Schwimmflügel sind ein gutes «Werkzeug» für erfolgreiche Talententwicklung.

Literatur

Charan, R./Drotter, S./Noel, J. (2001): The Leadership Pipeline. How to build the leadership powered company; Jossey Bass/Wiley, London.  Kaplan, R.St. (2011): Martin, J./Schmidt, C. (2010): So funktioniert Talentmanagement. In: Harvard Business Manager, Juli 2010, S. 27–36.

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csm — Claudia Säckinger Mitunternehmer-Management

Lyon-Strasse 31, CH-4053 Basel-Dreispitz, Schweiz

Telefon: +41 (0)61 303 23 38 /Fax +41 (0)61 303 23 39

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Immer mehr Frauen schliessen ein Studium ab – doch gelingt ihnen dann auch ein zufrieden stellender Berufseinstieg und eine Weiter-entwicklung im Berufsleben? Wie kann der Übergang von der Hochschule in die Praxis optimal gestaltet werden? Zwei Forschungsprojekte der ZHAW haben die Situation von Fachhochschul-absolventinnen genauer untersucht (ein Beitrag von: Sylvia Manchen Spörr, HR Today).

Frauen sind nach wie vor in Arbeitsfeldern und -positionen mit geringerem Einkommen und geringeren Aufstiegschancen tätig. Diese unbestrittene Tatsache gilt auch für Frauen in hochqualifizierten Berufen, wie Erhebungen des Bundesamtes für Statistik zur Situation der Hochschulabsolventen und -absolventinnen fünf Jahre nach Berufseintritt in der Schweiz deutlich machen. Doch nicht nur sind sie seltener in Führungspositionen als ihre männlichen Berufskollegen und in Erwerbszweigen beschäftigt, die weniger gut bezahlt sind. Darüber hinaus besetzen sie häufiger Stellen, die ihrem Qualifikationsniveau nicht gerecht werden. Eine solche Ausbildungsniveauinadäquanz liegt dann vor, wenn für eine Stelle gar kein Hochschulabschluss verlangt wurde oder diese nicht der Studienrichtung entspricht.

Unterforderung am Arbeitsplatz

Fünf Jahre nach Abschluss haben 57,6 Prozent der männlichen Absolventen leitende Stellen inne, während nur 39,3 Prozent der Absolventinnen eine Leitungsfunktion ausüben. Ausserdem verzeichnen 32,4 Prozent aller Männer einen beruflichen Aufstieg innerhalb der ersten fünf Jahre nach Abschluss, während dies nur 24,6 Prozent der Frauen erreichten. 27,6 Prozent aller Fachhochschulabsolventinnen geben an, dass ein Hochschulabschluss für ihre aktuelle Tätigkeit nicht verlangt wurde, dies gegenüber 19,4 Prozent der Absolventen. Vor allem im Bereich Wirtschaft und Dienstleistungen ist dies ein grosses Problem: «Abgänger/-innen der Fachhochschulen sind häufiger auf Stellen tätig, für welche nicht zwingend eine spezifische Fachrichtung hätte studiert werden müssen bzw. für welche nicht zwingend ein Hochschulabschluss notwendig gewesen wäre. Dies zeigt sich vor allem bei den Absolvent/-innen des Fachbereichs Wirtschaft und Dienstleistungen, wo ein Viertel der Befragten eine berufliche Tätigkeit ausübt, die keinen Hochschulabschluss verlangt (BfS, 2008, S.18).»

In einer schriftlichen Befragung der ZHAW bei 180 Berufseinsteigerinnen in wirtschaftlichen und technischen Bereichen in der Deutschschweiz zeigte sich, dass 50 Prozent der Befragten sich in ihrer Arbeit unterfordert fühlten. Mit der qualitativen Unterforderung gingen auch eine geringere Zufriedenheit mit der Arbeit sowie die Tendenz, das Berufsfeld zu wechseln, einher. Dieses Phänomen ist aus der Literatur als «Drehtüreneffekt» bekannt. Beispielsweise treten inzwischen nicht nur deutlich weniger Frauen in den IT-Sektor ein, sondern viele verlassen ihn auch nach kurzer Zeit wieder und wenden sich anderen Berufsfeldern oder anderen Bereichen innerhalb der Branche zu. Dadurch erfolgt eine geschlechtsspezifische Verteilung im Arbeitsmarkt mit Männern auf der Seite der Programmier- und Analysetätigkeiten und Frauen in administrativen Aufgabenkreisen. Der Wirtschaft gehen dadurch sowohl hochqualifizierte Arbeitskräfte als auch die investierte Einarbeitungszeit verloren. Zu dieser unbefriedigenden Situation beim Berufseinstieg tragen sowohl die Fachhochschulabsolventinnen selber durch ihr Verhalten bei als auch die Betriebe durch die Gestaltung von kulturellen und organisationalen Faktoren.

Karriereplanung oft vernachlässigt

Die befragten Absolventinnen gaben als Schwierigkeit beim Berufseinstieg häufig eine fehlende oder falsche Karriereplanung an. Sie berichten von einer falschen Stellenwahl, indem sie Stellen akzeptierten, die sie unterforderten und bei denen sie das gelernte Wissen nicht anwenden konnten. Das liegt vor allem daran, dass sie die eigenen Fähigkeiten unterschätzen. Zum Zweiten scheinen die Karrierepläne beim Berufseinstieg noch zu offen gewesen zu sein. Der Entscheid für ein klares Berufsziel erfolgte erst in den ersten Jahren der Berufstätigkeit. Zum Dritten glichen viele Frauen noch Fehlentscheide aus dem Studium aus, das heisst, viele Studentinnen erkannten erst gegen Ende des Studiums, in welche Richtung sie gehen wollten, und mussten daher nach dem Abschluss Praktika oder Assistenzen leisten, um ihr Ziel zu erreichen. So wird dann auch die «Karriereplanung» von den Frauen selber 62-mal als häufigster Ratschlag für Berufseinsteigerinnen genannt. Mangelndes Selbstvertrauen und Unsicherheit sehen befragte Teilnehmerinnen eines Mentoringprojekts als wichtigste innere Barrieren, die sie am Aufstieg hindern: «Am häufigsten […] geben die Teilnehmerinnen an, dass innere Barrieren und psychische Dispositionen sie selbst an der Erreichung einer Führungsposition hinderten. [...] Bei den inneren Barrieren von Frauen nennen die Befragten mangelndes Selbstbewusstsein und Unsicherheit, zu grosse Bescheidenheit, aber auch eine zu gering ausgeprägte Konfliktfähigkeit und Probleme von Frauen, mit Nähe und Distanz in Arbeitsbeziehungen souverän umzugehen.» (5, S. 96).

Rund ein Viertel der befragten Berufseinsteigerinnen erlebte, dass man ihnen aufgrund des Geschlechtes zunächst skeptisch begegnete. Sie beschreiben, dass sich diese Skepsis unter anderem in Geschlechterstereotypen des Umfeldes zeigt. In der Praxis scheint eine junge Frau in der Chefinnenrolle zu Beginn noch Irritation auszulösen:

«So geschah es mir zu Beginn meiner Tätigkeit oft, dass ich mit der Frage ‹Kann Ihr Chef heute nicht teilnehmen?› konfrontiert wurde, und die Männern reagierten dann meist mit Überraschung, wenn ich erwiderte, dass ich diesen Job selber mache! In der Zwischenzeit kennen mich die Männer, und die Zusammenarbeit ist nun einfacher».

Ausserdem werden «mangelnde Akzeptanz bei männlichen Führungskräften/im Team» sowie die Schwierigkeit, «Zugang zu der verschworenen Männergemeinschaft zu finden», beschrieben. Ausbleibende fachliche Anerkennung wird von rund 10 Prozent der Frauen genannt; dass man sich erst beweisen musste, um als kompetent wahrgenommen zu werden, und andererseits trotz hervorragender Leistungen nicht ernst genommen wurde: «In einer von Männern dominierten Bankenwelt als Frau einen Platz zu finden, war und ist schwierig und eine Gratwanderung. Man wird häufig trotz hervorragendem Leistungsausweis und Berufserfahrung nicht ernst genommen», lautete der konkrete Kommentar einer Absolventin im Fragebogen. Die Gründe dafür werden von den Befragten zum einen im Geschlecht vermutet, zum andern aber auch im Status der Anfängerin mit wenig Berufserfahrung. Je grösser der Anteil der Männer im direkten Arbeitsumfeld ist, desto häufiger wird diese Skepsis erlebt. Entsprechend wünschen sich die Frauen ein ausgeglicheneres Umfeld.

Organisation durch die Vorgesetzten

In einer qualitativen Untersuchung zur Unternehmenskultur von zwei schweizerischen technischen Betrieben konnte ein Forschungsteam der ZHAW zeigen (6), dass angemessene, interessante und vielfältige Arbeitsaufgaben von Einsteigerinnen als sehr motivierend und identitätsstiftend erlebt werden. In einer Hospitation konnten Einsteigerinnen beispielsweise inhaltlich die fachlichen Kompetenzen aus dem Studium einsetzen, um Probleme bei der Entwicklung eines elektrotechnischen Produktes zu lösen. Das Anforderungsniveau der Aufgaben war nicht zu hoch, jedoch hoch genug und herausfordernd, sodass über die Arbeit hinaus «geknobelt» wurde, um eine Lösung zu finden. Die Orientierung in komplexen Arbeitstätigkeiten in einer Firma beispielsweise als Ingenieurin kann jedoch bis zu zwei Jahre dauern. Den Vorgesetzten gelingt es in der Einführungsphase nicht immer, die passenden Aufgaben bereitzustellen. Teilweise müssen sich die Mitarbeitenden ihre Aufgaben selbst suchen und sind orientierungslos. Ein enger Kontakt zu Beginn, bei dem Arbeitsaufgaben definiert werden, in denen direkt die Kompetenzen aus der Ausbildung eingebracht werden können und bei denen regelmässig Feedback über die Aufgabenerfüllung gegeben wird, stellte sich als Best Practice in den Betrieben heraus. Ansprechbarkeit der Vorgesetzten, Ermutigung und Feedback zu Beginn sind Erfolgsfaktoren, während sich eine passive Laissez-faire-Haltung negativ auf die Arbeitszufriedenheit und die berufliche Entwicklung auswirkt.

Tipps für die Praxis

Aufgrund der Erfahrungen in der Berufswelt erscheint es wichtig, dass die jungen Frauen ihre Karriere schon während des Studiums bewusster planen und dann bei der Stellensuche nicht die erstbeste Gelegenheit wahrnehmen, sondern selbstbewusster auswählen. Die Absolventinnen müssen eine für sich persönlich stimmige Kommunikationsstrategie entwickeln, mit der anfänglichen Skepsis des Umfelds umzugehen. Vorgesetzte sollten sich Zeit für die Einführung neuer Mitarbeitender nehmen, Aufgaben für diese planen und sie betreuen. Indem sie ansprechbar sind und die jungen Frauen ermutigen, können sie die Entwicklung von beruflichem Selbstvertrauen unterstützen. Sie sollten sensibel für Genderthemen sein und beispielsweise gruppendynamische Effekte bei der Aufgabenverteilung und beim Teamklima erkennen. Dies kann in der innerbetrieblichen Weiterbildung geschult werden. Einführungsprogramme und Patensysteme wirken sich positiv aus und führen zu einem erfolgreichen, zufriedenstellenden Berufseinstieg. Hier kann die Firma Angebote zur Verfügung stellen.

Nachwuchskräfte im Management stehen oft unter grossem Druck. Auf der einen Seite sind sie gut ausgebildet, haben viel aktuelles Fachwissen, beherrschen neueste Technologien, und sie gehen mit grossem Elan und frischen Ideen ans Werk. Auf der anderen Seite fehlt es oft an Erfahrung mit konkreten Führungssituationen und dementsprechend an Sicherheit in der neuen Rolle (ein Beitrag von: Matthew Hill, HR Today).

Der Start in eine Führungsposition beginnt mit der Reflexion und Findung der Führungsrolle, die der eigenen Persönlichkeit entspricht und nicht aufgesetzt wirkt. Es gilt, in das eigene Führungsbewusstsein hineinzuwachsen. Die Vorgaben für die heutigen Nachwuchsführungskräfte haben sich in den letzten Jahren verändert. Die Kommunikation ist schnelllebig, die Teams sind virtuell, die Shareholder ungeduldig; von der jungen Führungskraft wird erwartet, ohne grosse Einarbeitung zu wissen, wo es langgeht, selbstbewusst eigene Entscheidungen zu treffen und die Unternehmensziele zu erreichen. Denn es geht heutzutage darum, ein Transformational Leader zu sein. Kontrolle wird in diesem Führungskonzept durch Vertrauen und Macht durch Empowerment ersetzt. Das heisst, die Mitarbeiter sollen sich ihren Kompetenzen entsprechend entwickeln können.

Neue Führungskompetenzen sind gefragt

Für Führungskräfte und Mitarbeiter, die noch den herkömmlichen Führungsstil gewohnt sind, der auf Kontrolle und Macht aufgebaut ist, ist es schwierig, einfach loszulassen. Die Mitarbeiter müssen heutzutage motiviert werden, Neues auszuprobieren, Risiken einzugehen und auch Fehler zu machen.

Führungskräfte von morgen beweisen Mut, indem sie langfristig in das Wachstum und die Entwicklung ihrer Mitarbeiter investieren, anstatt an der eigenen Machtposition festzuhalten.

Wenn junge Führungskräfte zögern, klare Entscheidungen zu treffen und ihre Macht zu delegieren, riskieren sie, von den erfahrenen Kollegen und Vorgesetzten ausgenutzt zu werden. Damit verlieren sie schnell die Ziele aus den Augen, gehen im Tagesgeschäft unter und managen letztlich eher, anstatt zu führen. Die Konsequenzen sind Stress und Überarbeitung, und sie verlieren den Respekt ihrer Kollegen und Vorgesetzten.

Durch den neuen Führungsstil wird das Team kompetenter

Daher ist es als junge und neue Führungskraft wichtig, eine Vision aufzuzeigen, zu erklären und zu leben und dabei gleichzeitig die Verantwortung und die Kontrolle zu behalten. Was danach kommt, ist der spannende Teil am «Führen»: Ihr Team wird immer kompetenter und selbstbewusster, möchte experimentieren und am Entwicklungsprozess teilhaben. Und dies ist der Scheideweg zwischen altem und neuem Führungsbewusstsein: Die alte Schule sieht in der Führungskraft den «Fabrikleiter», während Leader der neuen Schule die «Macht» an die Mitarbeiter übergeben. Die Kosten dieses neuen Führungsstils sind kurzfristig gesehen hoch. Reibungsverluste werden nicht ausbleiben. Erfahrene Mitarbeiter werden sich gegen die jungen stellen, sie testen und selbst High Potentials werden Fehler machen und verunsichert sein. Doch zukünftige grosse Führungskräfte starten durch und geben sich und dem Team eine zweite Chance. Sie setzen ihre Gedulds- und Toleranzschwelle sehr hoch, ermutigen die Teammitglieder, indem sie diese aktiv in den Lösungsprozess miteinbeziehen und die Rückschläge als Lernprozess definieren. So schaffen sie langfristig Vertrauen und Commitment.

Wer die Stellenanzeigen für Kader durchblättert, dem wird schnell klar: Ohne Englischkenntnisse dreht sich in der Wirtschaftswelt kein Rad mehr. Doch nicht jeder parliert problemlos in der fremden Sprache. Das kann dazu führen, dass gute Fachleute aus Scham ihr Licht unter den Scheffel stellen – und die wortgewandten Kollegen das Rennen machen (ein Beitrag von: Stefanie Zeng, HR Today).

Gute bis sehr gute Kenntnisse werden von vielen Unternehmen vorausgesetzt – besonders in multinationalen Firmen ist es als Firmensprache etabliert, in vielen anderen Unternehmen sind Sitzungen, Konferenzen, Messen, Kundengespräche ohne Englisch gar nicht mehr denkbar. «Sicher 20 bis 30 Prozent der Unternehmen, mit denen wir arbeiten, haben Englisch als Unternehmenssprache», schätzt Florian Schneider von der Sprachschule Schneider in Zürich. Dabei gelte: Je grösser ein Unternehmen, desto wahrscheinlicher sei es, dass dort auf Englisch kommuniziert wird.

Sprachliche Orientierung an einer Person kann merkwürdig wirken

Zum Beispiel bei Synthes, einem internationalen Hersteller von orthopädischen Implantaten mit Hauptsitz in den USA. Von den insgesamt 2800 Mitarbeitern in der Schweiz muss vor allem das mittlere bis obere Management sich fliessend auf Englisch verständigen können. Als internationale Firma mit weltweit über 10000 Mitarbeitern wird auf Sprachkenntnisse grösster Wert gelegt: «Bewerber ohne Englischkenntnisse können wir für diese Positionen nicht berücksichtigen», so Gilgian Eisner, Unternehmenssprecher von Synthes.

In vielen anderen Unternehmen ist die Sprache ebenfalls an der Tagesordnung, auch, wenn sie nicht offizielle Firmensprache ist. So zum Beispiel bei der Siegfried AG in Zofingen. Viele Meetings werden dort auf Englisch abgehalten, ab dem mittleren Management habe man ohne Englisch ein Problem, so Hanspeter Brun, HR-Leiter der Siegfried AG. Von den rund 700 Mitarbeitern müssten 200–300 Englisch sprechen können – manche davon zumindest ansatzweise. Rund 10 Personen am Schweizer Hauptsitz sprechen kein Deutsch. Bis im vergangenen Jahr war zudem die Geschäftsleitung mit einem nicht deutschsprachigen Mitglied besetzt: «Da mussten sich natürlich alle an den einen anpassen», erinnert sich Brun.

Solche Situationen können merkwürdig sein: Im schlimmsten Fall kann eine Mehrheit sich nur radebrechend verständigen und muss sich dennoch auf eine kleine Englisch sprechende Minderheit einstellen. Das kann letztlich dazu führen, dass sich wichtige Fachexperten aufgrund mangelnder Englischkenntnisse gar nicht mehr zu Wort melden. «Oft ist der sprachlich Fitteste nicht der fachlich Bes­te, setzt sich aber in der Diskussion durch», so Max Wey, Geschäftsführer von Boa Lingua BusinessClass, einem Unternehmen, das sich auf Sprachreisen für Business Englisch spezialisiert hat.

Details werden erst in der Kaffeepause ausgetauscht

Dieses Problem kennt auch Samuel van den Bergh, Professor für interkulturelles Management und Englisch an der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften. Für ihn haben Sprachkenntnisse auf alle Fälle etwas mit Dominanz zu tun: «Im Team ist es wahrscheinlich, dass zwei Muttersprachler den Rest dominieren.» Wenn sie von Anfang an mehr kommunizierten, gewöhne sich das Team daran und dann heisse es bei Präsentationen schnell mal: «Mach du das.» Auf Dauer komme so kaum mehr Input von anderen Gruppenmitgliedern, die sich dann höchstens noch informell äusserten.

Hanspeter Brun erlebt das ähnlich; vor allem ältere Mitarbeiter hätten mitunter Mühe, sich in solchen Situationen einzubringen. Das führe letztlich auch dazu, dass viele Details erst in der Kaffeepause auf Deutsch ausgetauscht werden könnten, so Brun. Und es sei auch schon vorgekommen, dass man nicht den bes­ten Fachexperten zu einer internationalen Tagung schicken konnte, sondern den, der den Sachverhalt am besten rüberbringen konnte. Zum Glück handle es sich hier um Einzelfälle und bei der jüngeren Generation seien mangelhafte Sprachkenntnisse kein Thema mehr.

Doch die Herausforderung liegt nicht nur im Sprachlichen, weiss van den Bergh. Wer wen dominiere, sei auch eine Frage der so genannten Wertorientierungen und der Mentalität: Sprache kann von Kultur daher nicht messerscharf getrennt werden. Er erinnert sich an ein von ihm gegebenes Seminar, in dem zwei Deutsche rund die Hälfte der Sprechzeit belegten – insgesamt nahmen aber 55 Schweizer daran teil. Auch Amerikaner oder Engländer seien eher bereit, sich selbst zu melden. Doch auch das Wie spiele eine Rolle.

Während ein Amerikaner für uns oft das Overstatement pflege, neige ein Brite eher zu einem auch in der Schweiz bekannten Understatement.

Florian Schneiders 120 Sprachlehrer unterrichten bei 80 Prozent ihrer Kunden vor Ort und haben grossen Einblick, wie es um die Sprachkenntnisse bestellt ist. Sein Fazit: Den Unternehmen sei manchmal gar nicht bewusst, wie sehr die Kenntnisse ihrer Mitarbeitenden den sprachlichen Anforderungen nachhinken: «Wir werden mit den Zielanforderungen auf der einen Seite und dem tatsächlichen Level der Bewerber auf der anderen Seite konfrontiert. Und oft passen Anforderungen und Niveau nicht zusammen.» Und wenn man sich dann vorstelle, dass diese Kursteilnehmer an Meetings teilnehmen müssten, in denen es zum Beispiel um strategische Entscheidungen oder Verkaufsabschlüsse geht, könne man sich leicht vorstellen, dass die Sprache oft eine grosse Barriere ist.

Eine Barriere, die für Frust sorgen kann.

«Im Unternehmen gibt es in dieser Situation Gewinner und Verlierer», so van den Bergh, «doch die Gewinner sind nicht unbedingt die englischen Muttersprachler. Diese lernen in ihrer Heimat kaum Fremdsprachen, haben also nur beschränkte Kenntnisse. Damit erwerben sie aber auch nicht die Fähigkeit, zu reduzieren, sich einfach auszudrücken.» Doch gerade diese Fähigkeit sei für die interkulturelle Verständigung so wichtig. Er selbst spreche als Anglist wie die Muttersprachler ein klares, möglichst neutrales Englisch. Dadurch werde er von Leuten, die die Sprache weniger gut beherrschen, besser verstanden als ein Native Speaker, der so spreche, wie ihm der Schnabel gewachsen sei. Und diese Tatsache führe letztlich auch auf Seiten der englischen Muttersprachler zu Frustrationen, weil sie nicht genau verstanden werden.

Nicht die Korrektheit steht im Vordergrund, sondern die Verständigung

Professor van den Bergh findet, dass man es sich mit dem Englischen nicht so schwer machen sollte: «Es sollte mehr Grosszügigkeit walten im Umgang mit der Sprache. Das starre Festklammern an grammatikalischen Strukturen und am britischen oder amerikanischen Standard erschwert die Kommunikation unnötig.» Wenn die Korrektheit nicht mehr im Vordergrund stehe, sondern ein starker Fokus auf Variantenvielfalt gelegt werde, so der Wissenschaftler, sinke die Hemmschwelle automatisch. Dadurch ändere sich zwar der Sprachgebrauch und letztlich auch die Sprache selbst. «Aber es ist doch faszinierend, wenn sich die ganze Welt mit einem globalen Englisch verständigen kann.»

Auch Schneider meint bei seinen Sprachschülern zu spüren, dass sie gern Englisch lernen – zumindest lieber als Französisch. «Vermutlich hängt das damit zusammen, dass es selbstverständlicher ist und eher positiv besetzt.» Generell, so Schneider, habe das Niveau im vergangenen Jahrzehnt sich stark verbessert, vor allem in den höheren Etagen: «Wir erleben kaum noch Kaderleute, die des Englischen nicht mächtig sind. Es geht ja auch fast nicht anders.» Und auch bei den englischen Muttersprachlern gibt es eine Trendwende: Sie bemühen sich nun öfter, auch mal Deutsch zu lernen. «Viele merken auch, dass es unnatürlich ist, wenn alle wegen ihnen Englisch sprechen, obwohl sie in der Unterzahl sind.»

Es gibt immer mehr junge Berufsmänner, die sich um ihren Nachwuchs kümmern und sich proaktiv ins Familienleben einmischen.

Kinder gross ziehen ist keine kleine Aufgabe. Oft müssen Elternpaare Verzicht leisten, eine Einkommensreduktion akzeptieren und schlaflose Nächte als neues Lebensgefühl kennen lernen. Für aufgeschlossene Väter wird es eine zunehmende Selbstverständlichkeit, dass sie ihr Arbeitspensum reduzieren, sich um den Nachwuchs kümmern und es der Mutter möglich machen, ihre Arbeitsmarktfähigkeit in einem sich schnell verändernden Arbeitsmarktes auch zu erhalten.

Gerade gut ausgebildete Frauen sind auf emanzipierte und modern eingestellte Väter angewiesen, die sie bei ihrer beruflichen Entwicklung ermutigen, unterstützen und bei der Familien- wie auch Hausarbeit entlasten. Schöne neue Welt.

Die alte Arbeitgeberwelt ist da nicht immer einverstanden. Teilzeit arbeitende Männer? Gibt es so was? Ein richtiger Mann arbeitet doch nicht Teilzeit! Wo sind wir denn? Männer sind hart und behaupten sich in einer globalisierten Welt noch härter. Ein oft nicht aufzuweichendes Argument.  So weich es auch ist!

Die fortschrittliche Arbeitswelt mit ihren zeitgemässen Ansprüchen ist leider noch nicht überall angekommen. Die moderne HR-Forschung belegt es schon lange klar, nota bene auch mit empirisch fundierter Datenlage, dass Teilzeit arbeitende Arbeitnehmende nicht leistungsreduzierter arbeiten. Im Gegenteil: Arbeitgeber, die für den Miterziehungswunsch eines Vaters Verständnis zeigen, können bestimmt mehr mit seinem Engagement und seiner Loyalität rechnen. Diese Väter werden alles tun, um ihr ‚Privileg’ nicht zu gefährden. Mit einer pointiert leistungsorientierten Performance werden sie darum bemüht sein, das hartnäckige Vorurteil lügen zu strafen.

Kein Arbeitgeber möchte rückständig erscheinen. Moderne Arbeitsformen ziehen gute Leute an. Zwischen Anspruch und Umsetzung klafft jedoch oft eine grosse Lücke. Der zunehmende Mangel an hoch qualifizierten Arbeitnehmenden wird auch wertkonservative Unternehmen zum Umdenken bringen. Gut ausgebildete Väter werden dann vielleicht nur noch jene Arbeitgeber berücksichtigen, die gesundes Augenmass beweisen und akzeptieren, dass gemeinsame Familienarbeit nicht eine vorübergehende Zeiterscheinung ist, sondern eine Selbstverständlichkeit wird.

Die Qualitätszeitung NZZ, die jung gebliebene alte ‚Zeitungstante der Schweiz, macht zu diesem Thema ein paar interessante Feststellungen, die eigentlich nicht neu sind, aber trotzdem hochinteressant erwähnenswert bleiben und wieder einmal in Erinnerung gerufen werden müssen.

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Sobald mehr Frauen an wesentlichen Entscheidungen im Unternehmen beteiligt sind, lässt dies durchaus positive Rückschlüsse auf den Unternehmenserfolg sowie auf die Unternehmenskultur zu. Die Frage ist nur: Braucht es wirklich eine feste Quote, die es den Frauen ermöglicht, ihren Weg an die Spitze von Unternehmen zu machen? (Ein Beitrag von: Sabine Schritt, HR Today)

Männern und Frauen grundlegende Eigenschaften zuzusprechen, ist ein Hochseilakt. Die geschlechterspezifischen Unterschiede werden durch Bildung und gesellschaftliche Veränderungen zunehmend relativiert. Trotzdem: Empirischen Befunden zufolge sind Entscheidungen von Frauen im Durchschnitt weniger riskant, aber stabiler und belastbarer als die von Männern, jedoch weniger innovativ. Dies gelte auch für Finanzanlagen, sagt Renate Schubert, Professorin für Nationalökonomie an der ETH Zürich. «Je nach Situation und Problem sind eher Risikofreude und Innovation oder Zurückhaltung und Stabilität gefragt, sodass eher Frauen oder eher Männer bessere Entscheidungen treffen», so Schubert.

«Auf Arbeitgeberseite hat ein Umdenken stattgefunden. Es wird heute kaum noch bestritten, dass wir mehr Frauen in Führungspositionen brauchen», meint Monika Joss, Geschäftsführerin des Vereins femdat. «Bei der Umsetzung hapert es aber noch.» Viele Arbeitgeber wünschten sich Frauen in Führungspositionen, doch die Schwierigkeit beginne bereits bei der Rekrutierung. Aufgrund dieser Erfahrung aus Unternehmen hat der Verein die Broschüre «Erfolg dank Vielfalt» herausgegeben, die als Leitfaden zur Rekrutierung und Beförderung von Frauen in Führungspositionen dienen soll.

Wettbewerbsfaktor Weiblichkeit: Wie kann sein Anteil erhöht werden?

In einer McKinsey-Studie wurde festgestellt, dass Unternehmen, die über einen Frauenanteil von 30 Prozent in Führungspositionen verfügen, eine signifikant höhere Performance aufweisen als Unternehmen mit einem geringeren Frauenanteil. «Was die Studie nicht untersucht hat, ist die Kausalität», gibt Professorin Andrea Schenker-Wicki, Direktorin Executive MBA an der Universität Zürich, zu bedenken. «Ist diese Performance auf den Frauenanteil zurückzuführen oder sind diese Unternehmen so attraktiv aufgestellt, dass sie vermehrt Frauen anziehen?» Hierzu bräuchte es noch viel mehr Material und analytische Studien.

Die qualifizierten Leute von morgen sind vermehrt Frauen. 60 Prozent der Dissertationen in Europa würden von Frauen geschrieben, über 50 Prozent der Universitätsdiplome an Frauen vergeben, so Schenker-Wicki. Viele Frauen finden jedoch nicht den Weg in Führungspositionen. Guido Schilling und Partner untersuchte 2009 zum vierten Mal die Geschäftsleitungen der 100 grössten Unternehmen in der Schweiz. Der Frauenanteil ist mit fünf Prozent immer noch auf tiefem Niveau.

In Deutschland sieht das Bild laut Deutschem Institut für Wirtschaft (DIW) nicht anders aus. 2,5 Prozent aller Vorstandsmitglieder der 200 grössten Unternehmen in Deutschland sind Frauen. Das entspricht 21 von 833 Vorstandsposten. Da Frauenförderung ein wichtiger Wettbewerbsfaktor geworden ist, stellt sich die Frage, wie der Frauenanteil langfristig erhöht werden kann, inzwischen in vielen Unternehmen. Um den Anteil von Frauen auf allen Ebenen der IBM Schweiz zu erhöhen, wurde das IBM Swiss Women’s Leadership Council (SWLC) gegründet. Mitarbeiterinnen und weibliche Führungskräfte aus allen Unternehmensbereichen arbeiten an Vorschlägen und Aktionen, um die Geschäftsleitung mit konkreten Massnahmen darin zu unterstützen, die Stellung der Frauen im Unternehmen zu stärken. Die Förderung von Frauen ist Bestandteil von «Diversity & Inclusion» innerhalb der IBM-Personalpolitik. Verschiedene Angebote sollen helfen, festgefügte Rollenmuster aufzuweichen. Frauen lernen, ihre Stärken gezielt einzusetzen. Mit Hilfe von Gender Scorecards wird quartalsweise überprüft und besprochen, wie erfolgreich diese Aktionen sind. Gemessen werden:

• Anteil der Frauen insgesamt,
• Frauen im Management,
• Beförderungen von Frauen und
• Neueinstellungen von Frauen

«Ein hoher Frauenanteil bringt klare Vorteile für die Credit Suisse»

Aber nicht nur Frauen, die bereits im Unternehmen tätig sind, sollen unterstützt werden. «Es muss uns gelingen, mehr weibliche Nachwuchskräfte für die IT-Branche zu interessieren und zu gewinnen», sagt Sprecherin Susanne Orozco. So habe IBM Schweiz im Herbst 2008 mit der «Women Graduate Sales School» einen Lehrgang speziell für Hochschulabsolventinnen lanciert. Alle Teilnehmerinnen haben erfolgreich abgeschlossen und sind jetzt in einer Sales Rolle tätig.

Auch die Credit Suisse sieht es als laufende Aufgabe, den Frauenanteil vor allem in Führungspositionen weiter zu erhöhen: «In jedem anderen Unternehmensbereich arbeiten wir mit Zahlen und Zielen. Warum nicht auch in der Frauenförderung?», sagt Claude Täschler, Managing Director Human Resources. «Der Frauenanteil im Kader hat in den letzten Jahren konstant zugenommen. Diese Entwicklung wollen wir weiter fördern und wir haben uns daher für den Anteil von Frauen in Führungspositionen wie auch in einzelnen Bereichen der Bank prozentuale Ziele gesetzt.» Für Täschler ist klar:

«Ein hoher Frauenanteil und gut durchmischte Teams bringen klare Vorteile für die Bank. Diese Vielfalt hilft uns, die Bedürfnisse unserer Mitarbeitenden und unserer Kunden besser zu verstehen.»

Eine Vorreiterin an der Spitze der Credit Suisse ist Pamela Thomas-Graham, die seit Anfang des Jahres global die Leitung des Personalwesens, der Unternehmenskommunikation, der Markenführung und der Werbung übernommen hat. «Eine Frauenquote wird sehr emotional diskutiert, im Unterschied etwa zu regionalen Vertretungen oder Sprachquoten», sagt Professorin Nathalie Amstutz von der Fachhochschule Nordwestschweiz. Sie ist Dozentin für Gender und Diversity Management und beschäftigt sich zudem mit Gleichstellungs-Controlling. Viele Organisationen arbeiteten mit eigenen Zielvorgaben. «Dies ist durchaus sehr wirksam, um den Soll-Zustand zu realisieren.» In Norwegen sind börsenkotierte Unternehmen seit Januar 2004 verpflichtet, einen Frauenanteil von 40 Prozent in Verwaltungsräten zu gewährleisten. Wird diese Auflage nicht erfüllt, drohen empfindliche Strafen. In Frankreich und Belgien liegen derzeit ähnliche Gesetzesvorschläge vor. Amstutz befürwortet ein solches Vorgehen für Verwaltungsräte innerhalb einer machbaren Frist. Diese haben eine Aufsichtsfunktion und eine klar definierte Rolle. Eine Quote würde sicherstellen, dass Frauen auch in der Wirtschaft vermehrt in zentrale Entscheidungen eingebunden werden.

Firmen müssen sich fragen: Was macht uns für Frauen attraktiv?

Die aktuelle Frage, wie die Aufsichtsfunktion der Verwaltungsräte am besten zu leisten ist, stellt sich vor dem Hintergrund von Ämterkumulation und Machtkonzentration. Das Fehlen der Frauen in diesen wichtigen Entscheidungsgremien ist Teil dieses Problems. Vielfalt hinsichtlich Geschlecht, Alter und Erfahrungshintergrund wird wichtiger. Das heisst auch, über die Qualifikationen und Rekrutierungswege für Verwaltungsräte nachzudenken. Das ist sehr zu begrüssen. Für Geschäftsleitungen allgemein hält sie eine Quote nicht für sinnvoll – es sei aber Aufgabe der Verwaltungsräte, die Geschäftsleitungen in diese Richtung zu motivieren.

Frauen nehmen in Familie und Beruf oft verschiedene Rollen ein, was mit einer ständigen Verfügbarkeit nicht gut vereinbar ist. Wird es eng, entscheiden sich Frauen häufig für die Familie und steigen auf dem Weg nach oben aus dem Beruf aus.

Hier ist auch der Ansatz von Professor Claus Schreier von der Hochschule Luzern. Für ihn geht es unter anderem vor allem darum, qualifizierte Frauen im Unternehmen zu halten. Schreier ist Co-Studienleiter MAS BA Luzern und Dozent für interkulturelles Management. «Der Aspekt männlich/weiblich findet sich auch in den Kulturdimensionen wieder.» Die immer noch verbreiteten maskulinen Unternehmensstrukturen müssten sich verändern, damit Frauen ein Umfeld vorfänden, die ihren Wertvorstellungen entsprächen. Schreier bemerkt deutliche Unterschiede, wenn Frauen in seinen Kursen vertreten sind. «Das Klima ist ein anderes, als wenn nur Männer gemeinsam lernen.» Es mache sich in der Sprache bemerkbar, in der Art, wie mit anderen Meinungen umgegangen werde. «Wir sollten uns nicht länger den Luxus leisten, auf Frauen im Management zu verzichten.» Gerade in höheren Führungsfunktionen, in denen es nicht nur um Organisation gehe, sondern um die Fähigkeit, soziale Beziehungen effizient zu managen. Frauen brächten eine andere Sichtweise in wirtschaftliche Abläufe. Das findet laut Schreier in der Wirtschaft noch zu wenig Widerhall.

«Eine Frauenquote einzuführen, ist eine zutiefst maskuline Reaktion auf die Problematik.»

Dies würge schnell einmal notwendige Diskussionen ab. Für Schreier steht daher die Kommunikation im Vordergrund, auch darüber, was viele Unternehmen gerade für Frauen so unattraktiv mache. Frauen seien nicht mehr bereit, sich zu sehr zu verbiegen und sich den unternehmenskulturellen Spielregeln der Männer zu unterwerfen. Eine Frauenquote als alleinige Massnahme mache es den maskulin orientierten Unternehmen eher leicht, dann könnten sie hinterher sagen: Wir haben es ja versucht. «Aber mal ehrlich: Ich möchte kein Quotenmann sein!»

Cli.gs

Kürzlich wurde bekannt, dass der neue Verwaltungsratspräsident der grössten systemrelevanten Bank der Schweiz, die UBS, ein Deutscher sein wird. Das ist in diesem Land ein wenig säuerlich zur Kenntnis genommen worden.

Interessanter war viel mehr die Pressemitteilung, dass der Neue, bevor er nur einen Finger rührte, schon mit einer erklecklichen Apanage von CHF 5 Mio. rechnen darf. Sein Kommen wird ihm mehr als versüsst. Böse Zungen behaupten, ihm sei schon einmal das Schmerzensgeld angeboten worden, damit er überhaupt die Nachfolge von Kaspar Villiger antritt. Des Weiteren soll an dieser Stelle noch in Erinnerung gerufen werden, dass der Chef der Deutschen Bank ein Schweizer ist und in diesem ähnlichen Fall weitaus weniger Vorbehalte in Deutschland aufkamen.

Die Führungsgremien wandeln sich. Auch in der Schweiz.

Viele Führungscrews sind heute international. Die Staatsangehörigkeit spielt bei den Topjobs immer weniger einer Rolle. Es nützt einem Schweizer Unternehmen wenig, wenn der Höchste das weisse Kreuz auf dem Pass hat, aber seine Führung ein Kreuz ist. Es sind nicht die Deutschen, die vermehrt in den Geschäftsleitungen sitzen oder Verwaltungsratsmandate bekleiden. Es sind die Angelsachsen, die mehr und mehr ihren Einfluss geltend machen und die Internationalisierung voran treiben. Im 2010 kamen 30% der Topshots aus Deutschland und 40% aus dem angelsächsischen Raum.

Warum ist das so?

Die Vermutung liegt nahe, dass in UK und den USA die Wirtschaft nach wie vor auf dem Krankenbett liegt und viele Topmanager auf der Suche nach einem guten Job sind. Viele kommen in der Schweiz an. Die Bezahlung stimmt, der Lebensstandard ist angemessen und die Sprachbarriere niedrig, da auf Geschäftsleitungsebene und in vielen Verwaltungsräten die Leitsprache der Leaders als Lingua Franca ohnehin Englisch ist. Ohne profunde, fliessende und ausgezeichnete Englischkenntnisse geht auf der Führungsebene gar nichts mehr. Hingegen hat die wirtschaftliche Erholung in Deutschland dazu geführt, dass viel Führungskräfte blieben und sich in einem Markt neu orientierten, der ihnen sehr vertraut ist und die Lebenspläne des privaten Umfeldes nicht allzu stark beeinträchtigen.

Das Beratungsunternehmen Guido Schilling, hat kürzlich die Geschäftsleitungen und Verwaltungsräte der rund 100 grössten Schweizer Unternehmen verglichen und hat weitere interessante Fakten präsentiert:

• Unter den 116 untersuchten Unternehmen sind von 907 Mitgliedern der Geschäftsleitungen 45% Ausländer
• Bei den untersuchten Verwaltungsräten wurden 89 Unternehmen genauer angesehen. Dort sind von den 814 Mitglieder 35% Ausländer.

Zusammensetzung der Gremien GL & VR

Der Anteil der Manager mit einem ausländischen Pass, die in der Schweiz arbeiten, hat in den letzen Jahren markant zugenommen. Würden sich Schweizer Unternehmen nur noch auf Schweizer Manager/-innen fokussieren, wäre die Schliessung vieler die logische Konsequenz. Die Nachfrage nach Führungskräften auf höchster Ebene kann der einheimische Binnenmarkt gar nicht mehr befriedigen. Zudem ist gemäss der Studie von Guido Schilling auch noch auffallend, dass die Ausländer auf der Führungsetage besser ausgebildet sind. 88% von ihnen verfügen über einen Universitätsabschluss. Die Schweizer kommen auf einen Wert von 69%. An dieser Stelle sei aber doch noch angemerkt, dass die Güte und Dichte an akademischen Weihen noch nie ein Indiz für erfolgreiche Führung war. Diese erhöhen die Chance des Erfolgs, sind aber kein Indikator für erfolgreiche Führung und nachhaltigen Erfolg.

Die Studie hat auch intensiv ein besonderes Augenmerk auf die 20 Unternehmen des Swiss-Market-Indexes (SMI) gerichtet. Diese repräsentieren immerhin 85% Gesamtkapitalisierung des Schweizer Aktienmarktes. Viele dieser Unternehmen sind international ausgerichtet und nehmen als Trendsetter neuer wirtschaftlicher Entwicklung vieles vorweg. Diese etwas fokussierte Sicht auf diese 20 Unternehmen produziert jedoch interessante Fakten:

• 67% aller GL-Mitlglieder haben einen ausländischen Pass. Im Jahr 2006 war dieser Wert noch 58%
• 46% dieser ausländischen Führungskräfte kommen aus angelsächsischen Ländern
• Die Deutschen sind weit abgeschlagen und belegen mit 14% Anteil den 3. Platz auf dem Leadership-Podest

Die Entwicklung bei den neuen Mitgliedern der SMI-Geschäftsleitungen ist noch akzentuierter als erwartet:

• Bei diesen beträgt der Anteil der Ausländer auf der Teppichetage 69%
• Jede dritte Führungsperson kommt aus den USA
• Jede vierte Führungskraft aus Grossbritannien

Mit anderen Worten kommt klar mehr als die Hälfte dieser GL- und VR-Mitglieder aus dem angelsächsischen Raum. Die Führungskräfte aus Deutschland und Österreich fallen mit 15% Anteil kaum ins Gewicht. Die Konklusion der Studie zeigt auch auf, dass der Trend so weitergeht und ca. im Jahr 2015 der Anteil der ausländischen Führungskräfte in den Grossunternehmen klar in der Mehrheit sein wird. Der heimische Human Resources Markt kann den Rekrutierungshunger nach erfahrenen Führungskräften einfach nicht mehr befriedigen. Nicht die Deutschen füllen die Lücken, wie es immer wieder kolportiert wird, sondern die Angelsachsen helfen uns aus der Patsche.

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Cli.gs

In diesem Blog wurde schon mehrere Male darüber geschrieben, dass pharmazeutische Hilfsmittel zur Leistungssteigerung gefährlich sind. Meistens nimmt nach einer Weile die berufliche Leistungskraft stark ab. Die sogenannten ‚Neuro-Enhancer’ verschärfen das Problem noch.

Was sind überhaupt ‚Neuro-Enhancer’? Es sind Präparate und Wirkstoffe, meistens rezeptfrei oder illegal über das Internet beschafft, die Konzentration und die Aufmerksamkeit steigern sollen. Zudem halten sie angeblich länger wach und heben die Stimmung. Das ‚Budget-Kokain’ der nicht ganz Waghalsigen und doch Bedepperten. Das englische Wort ‘Enhancer’ kann man vom englischen Verb ‘to enhance’ ableiten. Das heisst übersetzt soviel wie verstärken, anreichern, aufwerten, erhöhen, fördern, unterstützen und verbessern

Die Pülverchen, Brausetabletten und farbigen Pillen in den hippigen Blistern beim Grossverteiler, selbstverständlich gleich neben den Ergänzungsmitteln und den Vitaminbomben, die uns vorgaukeln wollen, dass die Frühlingsmüdigkeit und die körperliche Ermattung Hirngespinste sind, springen uns bei jedem Einkauf sofort in die Augen. Wer will schon nicht fit, gesund und gut aussehend wirken? Am Arbeitsplatz sowieso! Dort wird schlechtes Aussehen immer gleich mit Leistungsverminderung in Zusammenhang gebracht wird. Schliesslich ist gutes Aussehen Beweis für den Erfolg. Wenn alles so einfach im Leben wäre!

Das stupide Hirndoping wird langsam aber sicher zum Volkslaster. Gerade die Medikamente Modafinil und Ritalin werden mehr und mehr zweckentfremdet. Sie wurden entwickelt, um Krankheiten wie ADHS und Narkolepsie behandeln zu können.

Es gibt mehr und mehr Unterstützung für die Einnahme solcher Substanzen. Wenn es mehr nützt als es schadet was soll dann daran schlecht sein, wird sich mancher fragen. Klar kennen die meisten das morgendliche Doping wie Tee, Kaffee oder die erste Zigarette am Tag, um überhaupt auf Touren zu kommen. Das sind jedoch Hilfsmittel, die nicht gleich euphorisieren, die Realität verzerren und die Selbstüberschätzung potenzieren. Das Arbeiten unter Einfluss von leistungssteigernden Medikamenten ist hoch gefährlich. Gerade dort wird es fast schon fahrlässig, wo ein gesundes Einschätzungsvermögen, Reaktionszeit und eine ungetrübte Wahrnehmung dazu führen, dass man die richtigen Entscheidungen fällt und seinen Job ohne Einschränkung ausüben kann. ‚Neuro-Enhancer’ haben oft die Wirkung eines ‚Boosters’. Sie wirken ultraschnell, lösen spürbar einen Energieschub aus und vermitteln das Gefühl, dass man fast unzerstörbar ist. Die Nachwirkungen sind dann meistens umso heftiger wenn nicht nachgelegt wird.

Begriffe wie ‚IQ Performance oder ‚IQ Energy’ kommen aus den Marketingküchen der Hersteller und wollen uns den Eindruck vermitteln, dass wir mit einem spezifischen pharmazeutischen Wirkstoff, der weder medizinisch nötig ist, noch indiziert wäre, die Leistungsfähigkeit des Hirns galoppieren lassen können. Leider ist bei regelmässiger Einnahme das Gegenteil der Fall. Das Hirn kommt aus dem Galopp, wirft den chemischen Jockey ab, läuft direkt in den nächsten Wassergraben und bleibt im schlimmsten Fall mit gebrochenem Bein liegen. Der Metzger kommt.  Oder anders ausgedrückt: Die Menschen, die zuviel von diesen psychoaktiven Substanzen schlucken landen beim Mediziner oder Psychiater.

Auch wenn der ‚Neurohype’ die Menschen dazu verführt mit modernen Hilfsmitteln dem Hirn auf die Sprünge zu helfen, bleibt das ein gefährlicher, dummer und naiver Eingriff. Intelligenz und kognitive Tiefenschärfe erreicht man damit höchstes für eine kurze Zeit.

Als Langzeitfolge wird man weich in der Birne. Und dann fangen die Probleme am Arbeitsplatz oder mit dem privaten Umfeld erst richtig an. Zudem ist die Hirnforschung noch weit davon entfernt, die Möglichkeiten unseres Denkapparates nur ansatzweise zu begreifen. Niemand weiss wirklich genau um die Spätfolgen von solchen Missbräuchen.

Die Leistungskadenz in der helvetischen Berufwelt hat sich in den letzten Jahrzehnten stark entwickelt. Es wird immer mehr in immer kürzerer Zeit erledigt. Das Hamsterrad wird zum Accessoire der modernen Arbeitswelt. Die Beschwerden wegen Stress, Angst und Burn-out nehmen überdurchschnittlich zu. Da ist der Griff zur Flasche oder zum Medikamentenschrank oft nicht verwunderlich und manchmal durchaus verständlich. Alle hoffen, dass das Rad nicht noch mehr an Geschwindigkeit zulegt, den Hamster rausschleudert und ihm das Rückgrat bricht.

Befindlich- und Persönlichkeitsstörungen nehmen stark zu und die damit zusammenhängenden psychosozialen Begleiterscheinungen sind nicht zu unterschätzen. Leistungssteigernde Substanzen können solche Begleiterscheinungen oft für eine Weile übertünchen. Der nachfolgende Knall und der Zusammenbruch sind dann meistens nicht mehr weit. Die ‚Neuro-Enhancer’ werden auch geschluckt vor Assessments und Prüfungen. Mit den Hilfsmitteln möchten die meisten smarter sein, als sie vielleicht scheinen und einen Eindruck erwecken, den sie als Normalo nie bieten könnten. Allerdings sind solche Massnahmen meistens kontraproduktiv. Gerade jene, die beruflich oft prüfen, fallen solche Verhaltensweisen schnell auf, die nicht unbedingt zur Norm gehören. Ausser die Prüfenden und Einschätzenden haben auch Substanzen geschluckt und befinden sich in einem neurologischen Kokon.

Ein grosser Teil der Literatur, Kunst und Musik entstand mit Hilfe von psychedelischen Stoffen, die mit ihren bewusstseinserweiternden Wirkungen dazu verhalfen besser über den individuellen Tellerrand blicken zu können. Die meisten Kunstschaffenden wussten jedoch um die Gefahren und setzten diese Substanzen gezielt dann ein, um der versiegenden Fantasie, der beschränkten Vorstellungskraft und der erschlafften Kreativität kurzzeitig neue Dimensionen zu eröffnen.  Viele von ihnen wussten um die Gefahren, dass diese Substanzen bei extensivem Genuss die Grundlagen ihrer Schaffenskraft mehr zerstören als fördern.

Es ist weitaus intelligenter sich solche Stoffe vom Leib zu halten. Sie schädigen, missbrauchen und steigern die Selbstausbeutung bis zum Exzess. Genügend Schlaf, ausgewogene Ernährung und sich glücklich fühlen mit dem was man hat sind die besseren ‚Neuro-Enhancer’.