Archiv für die Kategorie „Leadership“

Ein Management by Objectives (MbO) ohne regelmässige, unterjährige Mitarbeitergespräche verfehlt sein Ziel und liegt nahe einer Bankrott-Erklärung. Werden diese beiden Instrumente aber gemeinsam angewendet, bilden sie die Grundlage für eine wirksame Mitarbeiterentwicklung und eine überdurchschnittliche Produktivität. (Ein Beitrag von: Daniel Beyeler und Rolf Specht, HR Today).

Bis in die 90er-Jahre war das Ritual der regelmässigen Mitarbeitergespräche ein fester Bestandteil der Mitarbeiterführung. Es war die Zeit, als die Vorgesetzten von Beruf «Führungskraft» waren. Mails und Smartphones in der Mitarbeiterführung gab es noch nicht. Das persönliche Gespräch stand im Vordergrund. Damals schon existierte ein grosser Druck im operativen Tagesgeschäft. Wer den Erzählungen der älteren Mitarbeitenden genau folgt, der hört trotzdem von mehr Umsicht bei Entscheidungen, von längerfristigem Denken, von mehr Auseinandersetzung mit den Mitarbeitenden, von Geduld und auch von Einfachheit. Vielleicht handelt es sich dabei um etwas «Sozialromantik».

Vorstellbar ist aber auch, dass in einer hektischen Arbeitswelt bewährte Prinzipien der Mitarbeiterführung zu schnell über Bord geworfen wurden. Dazu gehört die regelmässige Auseinandersetzung mit seinen Mitarbeitenden.

Unter dem Druck des Daily Business wird oft nur «auf Verlangen» geführt

Jedes Jahr versuchen zehntausende von Vorgesetzten, den kurzfristigen und reaktiven Führungsmodus im Alltag für kurze Zeit hinter sich zu lassen, und führen mit bester Absicht MbO-Jahresendgespräche. Sie bewerten die Leistungen der vergangenen zwölf Monate und vereinbaren neue Ziele. Auch Themen wie Karriereplan oder Feedback an den Vorgesetzten sprechen sie an, obschon Studien belegen: Es sind zu viele Themen für ein Gespräch.

Mitarbeitergespräche – Die Potenziale von MbO konsequenter ausschöpfen.

Der Zweck von MbO besteht darin, das Engagement der Mitarbeitenden zu fördern und damit die Performance zu verbessern. Es darf davon ausgegangen werden, dass gute Führungsarbeit bei MbO das Engagement und die Arbeitsleistung um bis zu 50 Prozent steigern kann (Quelle: Gallup). Führungskräfte müssen dafür aber individuell auf ihre Mitarbeitenden eingehen, was neben Vertrauen auch gute Kenntnisse über deren Persönlichkeiten und Motivationsstrukturen voraussetzt. Studien stellen allerdings fest, dass Vorgesetzte kaum Zeit haben, sich auf ihre Führungsaufgaben zu konzentrieren, und dazu neigen, autoritärer zu führen. Feedback und Kommunikation fallen ihnen oft schwer.

Die Praxis also zeigt: Unter dem Druck des Tagesgeschäfts wird eine vorausschauende Mitarbeiterführung kaum geplant; Führung findet «auf Verlangen» statt.

Diese kurzsichtige und reaktive Zeit- und Energieinvestition wirkt sich jedoch verheerend auf die Mitarbeiterperformance und -bindung aus. Die Führungskräfte aber sind es, die eine Passung von Stärke und Rolle ermöglichen, Orientierung schaffen, Richtung geben, Partizipation bieten und einfordern, Entwicklungen durchsetzen und Wertschätzung vermitteln. Führung ist ein Beruf, eine Hauptaufgabe – keine Residualgrösse. Um dem Druck des Daily Business nicht allzu rasch nachzugeben, muss deshalb ebenso viel Gegendruck organisiert werden: indem zu Jahresbeginn unterjährige fixe Mitarbeitergespräche vereinbart werden. Diese «Freiräume für Führung» dienen ausschliesslich der Pflege der Führungsbeziehungen und sind frei von Themen des Tagesgeschäfts. Zusammen mit der alltäglichen Führungsarbeit, die geprägt ist durch spontane Rückmeldungen über Leistungen und Verhalten, wird dieser laufende Dialog wesentlich dazu beitragen, dass die Mitarbeitenden ihr individuelles Potenzial erkennen und entfalten sowie ihre Leistungs- und Entwicklungsziele erreichen. Solche regelmässigen Gesprächsbegegnungen stabilisieren die Beziehung und schaffen Vertrauen für anspruchsvollere Themen wie beispielsweise die Karriereplanung.

1. Schritt: Visualisierung

Die bestehenden Strategie- und Planungsprozesse sowie Führungsrhythmen werden visualisiert. Dabei sollte man sich in die Quartale beziehungsweise Monate hineindenken. Zum Beispiel: Bis wann sind Anträge auf Lohnerhöhungen und Beförderungen zu stellen?

• Das erste Quartal dient in erster Linie der Sicherstellung, dass die Ziele rechtzeitig und ernsthaft geplant und somit auch umgesetzt werden.
• Bis ins zweite Quartal sollten die notwendigen zeitintensiven Massnahmen eingeleitet worden sein. Die Zielerreichung sollte bis vor den Sommerferien zwischen 50 und 60 Prozent betragen.
• Das dritte Quartal soll sowohl den Druck auf die Zielarbeit aufrechterhalten als auch die Mitarbeiterentwicklung forcieren, damit alle Anträge rechtzeitig gestellt werden (Ausbildungen, Beförderungen usw.)
• Im vierten Quartal wird in den meisten Unternehmen viel Zeit für die Planung des Folgejahres benötigt. Daher steht weniger Zeit für Mitarbeitergespräche zur Verfügung.

 2. Schritt: Gesprächsform

Für jeden Mitarbeitenden wird eine individuelle, zu ihm passende Kombination aus folgenden Gesprächsformen ausgewählt:

Stärkeninterview

Das Stärkeninterview ist der kleine Bruder des Entwicklungsgesprächs. In der Regel reicht ein solches Gespräch pro Jahr aus. Ziele:

• Erkennen der eigenen Stärken und der hinderlichen Defizite.
• Aufbau von Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten.
• Entwickeln einer Vorstellung für ein Right Placement.

Zielerreichungsgespräch

Zielerreichungsgespräche sind die häufigsten Gespräche. Sie dienen der Leistungsplanung und Fortschrittskontrolle. Der Rhythmus wird gemeinsam festgelegt; als erfolgversprechend gelten Abstände von etwa zwei Monaten. Einzelne Teile können im Team durchgeführt werden (zum Beispiel Sales Meeting). Ziele:

• Überprüfung der Zielerreichung.
• Kontrolle der Umsetzung der vereinbarten Massnahmen.
• Vereinbarung der zukünftigen Tätigkeiten.
• Eventuell Sicherstellung der Weitergabe von Lern- und Erfahrungsgewinnen.
• Eventuell Erkennung, Analyse und Reaktion von Zielabweichungen.
• Eventuell Vornahme von Zielkorrekturen.
• Zusammenfassende Rückmeldung an nächsthöheren Vorgesetzten.

 Entwicklungsgespräch

In diesem Gespräch soll sich der Mitarbeitende Klarheit über seine Fertigkeiten, Kenntnisse und seine eigene Perspektive verschaffen, um so zu einem aktiven Partner für die Entwicklungsplanung zu werden. Übers Jahr verteilte Fragen sollen ihn konkret über seine Wünsche, Leistungen und seine Leistungsfähigkeit nachdenken lassen. Ziele:

• Weiterentwicklung der im Stärkeninterview gewonnenen Erkenntnisse (z. B. ungenutzte Fähigkeiten, Entwicklungspotenziale).
• Entwicklung einer langfristigen Perspektive (3 bis 5 Jahre) unter Berücksichtigung der Ambitionen beziehungsweise Wünsche des Mitarbeitenden.
• Ableitung von Entwicklungszielen bzw. Entwurf eines Entwicklungsplans.
• Gemeinsame Vereinbarung von Entwicklungs- und Verhaltenszielen inklusive der dazugehörenden Massnahmen.

 Vorgesetzten-Feedback

Selbst der beste Vorgesetzte entwickelt mit der Zeit blinde Flecken in der Wahrnehmung seines Führungsverhaltens. Er sollte deshalb konstruktive Rückmeldungen seiner Mitarbeitenden aktiv einfordern. Ziele:

• Einholen von Feedback zum eigenen Führungsverhalten (zum Beispiel Delegation).
• Vereinbaren des optimalen, situativen Führungsverhaltens für den Mitarbeitenden.

Fazit

Im Idealfall hat der Vorgesetzte am Jahresende mehrere Male gemeinsam mit seinem Mitarbeitenden die Vergangenheit besprochen und ebenso den künftigen Fortschritt geplant.

Im Idealfall hat der Vorgesetzte am Jahresende mehrere Male gemeinsam mit seinem Mitarbeitenden die Vergangenheit besprochen und ebenso den künftigen Fortschritt geplant. Er hat die Umsetzung der vereinbarten Ziele eingefordert und den Mitarbeitenden dabei aktiv unterstützt. Der Vorgesetzte kennt dessen Eigenheiten und konnte ihm helfen, sich ein schärferes Bild von seinen wahren Stärken und Schwächen zu machen. Er hat sich als Partner positioniert, der zuhört, Ratschläge erteilt, im Detail die Weiterentwicklung plant und ein echtes Interesse am Erfolg zeigt. Dafür hat der Vorgesetzte die Zeit und Energie investiert, die für die Erfüllung dieser Hauptaufgabe nötig war. Er wird nach kurzer Zeit als MbO-Rendite mit einer spürbar höheren Produktivität und mit einer tieferen ungewollten Fluktuation rechnen dürfen und dadurch die investierte Zeit mehr als egalisieren können. Zusammenfassend hat der Vorgesetzte «Führung als Beruf» ernst genommen und dafür Zeit und Energie investiert. Dies geschieht letztendlich zum grossen Nutzen aller Beteiligten.

Das Problem ist seit Jahrzehnten bekannt: Der beste Entwickler wird Entwicklungsleiter. Die beste Verkäuferin wird Verkaufsleiterin. Unternehmen verlieren dadurch hervorragende Experten und gewinnen meist schlechte Manager. Andere Unternehmen leiden an Innovationsschwäche, weil Visionäre nicht in leitende Funktionen aufsteigen und diese Unternehmen nur noch verwaltet werden. Ein neuer Ansatz könnte diese Probleme lösen – und selbst bestehende Software kann dabei auf einfache Weise unterstützen. (Ein Beitrag von:  Hermann Arnold, HR Today).

Die Anforderungen, die heute an Führungskräfte gestellt werden, überfordern viele. Vorgesetzte sollen inspirierend und motivierend sein, innovativ und organisiert, fachlich versiert und gut mit Menschen, visionär und umsetzungsstark. Wenn man die Realität betrachtet, so gibt es fast keine Führungskraft, die diesen Ansprüchen gerecht wird. Ausbildungen in Leadership und Management erfahren einen stürmischen Zulauf, ohne dass sich an den Schwächen der einzelnen Personen tatsächlich etwas ändert.

Eine schlechte Managerin wird mit grossen Mühen eine etwas weniger schlechte Managerin. Eine uninspirierende Führungskraft wird mit grossen seelischen Verrenkungen etwas weniger uninspirierend. Das Kernproblem bleibt bestehen. Mitarbeiter kündigen wegen Problemen mit ihren Vorgesetzten. Führungskräfte erleben reihenweise Überforderung und brennen aus.

Welches Talent geht in welche Richtung?

Das heutige Bild von Führungskräften ist fundamental falsch und gefährlich. Es überfordert «normale» Menschen. Die Aufgabe von Organisationen wäre eigentlich, die Zusammenarbeit von Menschen so zu gestalten, dass gewöhnliche Menschen Aussergewöhnliches vollbringen können. Dass Menschen dort eingesetzt werden, wo sie ihre Stärken haben. Und dass Arbeitsteilung so organisiert ist, dass Schwächen keinen Schaden anrichten können.

Erfolgreiche Teams aus Leadern und Managern

Betrachtet man die Führung erfolgreicher Unternehmen in Zeiten ihrer grössten Erfolge, so findet sich häufig ein Team aus einem visionären Leader und einem umsetzungsstarken Manager. Microsoft (Bill Gates / Steve Ballmer), Apple (Steve Jobs / Tim Cook), Google (Sergey Brin, Lawrence Page / Eric Schmidt), Facebook (Mark Zuckerberg / Sheryl Sandberg), SAP (Hasso Plattner / Dietmar Hopp), General Electric (Thomas Edison / William Gilmore, Charles Coffin) sind einige der herausragenden Beispiele. Selbst in KMU gibt es häufig einen umtriebigen Geschäftsführer und einen alles zusammenhaltenden Finanzchef.

Somit scheint ein Modell auf oberster Ebene erfolgreich zu sein, in dem es eine klare Aufgabentrennung zwischen Leaderin und Managerin gibt. Jede Person übt genau die Aufgaben aus, die sie gut kann und die ihr auch Energie geben. Eine Leaderin muss nicht organisatorisch gut sein, ein Manager muss nicht der begeisternde Verkäufer von Ideen sein.

Ein anderes Organisationsverständnis

Wenn man dieses Modell auf die gesamte Organisation anwendet, verändern sich das klassische Organigramm und auch das Verständnis von Aufgaben. Jede Box enthält zwei Personen, einen Leader und einen Manager. Beide Funktionen sind gleich wichtig und werden mit denselben finanziellen und sozialen Anerkennungen versehen. Das bedeutet in der Regel die Aufwertung der «rechten Hand» zu einem gleich wichtigen Partner im Führungsteam – und auf «unterer» Ebene häufig die Aufwertung der fachlichen Experten auf das finanzielle und soziale Niveau des Managers. Natürlich können nicht alle Führungspositionen verdoppelt werden. In kleineren Teams kann die weniger zeitaufwendige Funktion von einer Person wahrgenommen werden, die dieselbe Funktion auch in anderen Teams innehat – etwa eine über mehrere Teams hinweg geteilte Managerin. Die Veränderung bedeutet für den Leader, dass er seine Mitarbeiter als direkter Vorgesetzter «abgibt». Diesen schwierigen Schritt kann die Unternehmensleitung unterstützen, indem der Geschäftsführer – häufig auch ein Leader – mit gutem Beispiel vorangeht.

In reifen Unternehmen ist es in der Regel der Fachexperte, der zum Leader aufgewertet wird. Er erhält ohne direkte Personalverantwortung denselben Lohn und dieselben «Insignien seines Status», weil er eine vergleichbar wichtige inhaltliche Verantwortung trägt.

Die Konsequenzen des Leadership-Management-Modells

Leader und Manager leiten gemeinsam das Team. Im Konfliktfall hat der Leader das letzte Wort bezüglich Priorisierung der Aufgaben und der Budgetzuteilung. Der Manager hat das letzte Wort bezüglich Umsetzung, Zeitplanung und Budgetkontrolle. Für Mitarbeiter ist der Manager der direkte Vorgesetzte und der Leader ein Berater. Der Manager hilft Mitarbeitern, ihre Arbeit zu planen, sich im Unternehmen zu entwickeln, die notwendigen Ressourcen zur Verfügung zu haben, und schützt vor Überlastung und Ungerechtigkeit. Er ermöglicht Mitarbeitern, motiviert zu bleiben. Der Leader hilft Mitarbeitern, fachliche Probleme zu lösen, unterstützt ihre Arbeit, gibt Ideen und Vorschläge und inspiriert durch seine Vision.

Im Unternehmen gibt es folglich zwei gleichwertige Karrierepfade. Schon früh in der Berufstätigkeit stellt sich heraus, ob jemand eher Leader oder Manager ist. Die Vorstufe von Leadern sind Fachexperten, die Freude an der Lösung von Problemen haben und darüber alles andere vergessen. Die Vorstufe von Managern sind Administratoren, denen klare Prozesse wichtig sind und die auch bei anderen darauf achten. Ein Unternehmen hat nur einen beschränkten Bedarf an Leadern und Managern, weshalb für beide Karrierewege dieselben Schritte notwendig sind: Bedarf im Unternehmen und Potenzial der Mitarbeiter bestimmen, Beförderungen nominieren und entscheiden, Karriereschritte mit Entwicklungsplänen entwerfen und umsetzen.

Wie klassische Fehler verhindert werden können

Sind Sie Leader oder Manager?

Dieser neue Ansatz eines Organisationsverständnisses hilft, die eingangs erwähnten Probleme zu verhindern. In einem Leadership-Management-Modell wäre niemand auf die Idee gekommen, das «Dream Team» Tony Blair und Gordon Brown durch Gordon Brown als Leader abzulösen. Die Probleme und auch das Leiden für den Beförderten konnte jeder öffentlich mitverfolgen. Weniger öffentlich, aber doch in den Konsequenzen bemerkbar war die Nachfolge von Bill Gates durch Steve Ballmer, wodurch Microsoft deutlich an Innovationskraft verlor. Tim Cook als hervorragender Manager wird bei Apple eine schwere Aufgabe als CEO zu erfüllen haben. Larry Page bei Google hat zwar als Leader wieder die Rolle des CEO übernommen, aber Eric Schmidt ist weiterhin Executive Chairman.

Einfache Unterstützung durch Software

Software – meist sogar bestehende – kann diesen neuen Ansatz einfach und häufig ohne grosse Anpassungen unterstützen und nachhaltig verankern. Anwendungen zur Potenzialeinschätzung können Vorgesetzte nach ihrer Einschätzung fragen, ob Mitarbeiter ein Potenzial als Leader oder als Manager haben. Talentmanagement-Software unterstützt Nominierungen, Karriereplanungen und Entscheidungskonferenzen im Leadership genauso wie im Management. Gute Organigramme können diese Art der Organisation abbilden und damit die Gleichwertigkeit auch grafisch darstellen. Aber auch hier gilt wie immer im Talentmanagement: Software kann Prozesse nur unterstützen, aber nicht steuern oder gar einführen.

Talent ist ein knapper Faktor. Daher sollten Führungskräfte eine aktive Rolle in der Führungsentwicklung übernehmen. Und die klassische Personalentwicklung muss über die Bücher (ein Beitrag von: Pascal Scheiwiller, HR Today).

Nicht mehr Boden und Kapital, sondern Wissen und entsprechend die Mitarbeiter als Wissensträger sind die kritischen Erfolgsfaktoren von heute. Das gilt insbesondere für die Schweiz. Die Führung wird damit zu einem strategischen Erfolgsfaktor und die Führungsentwicklung für HR-Manager zu einer der grössten Prioritäten.

Das Thema Führungsentwicklung wirft grundsätzlich zwei Fragen auf. Erstens: Was ist gute Führung? Nicht das beobachtbare Führungsverhalten ist primär entscheidend. Obwohl in vielen Führungstrainings die optimalen Verhaltensweisen gelehrt werden, entscheiden sie nicht über den Erfolg der Führungsarbeit. Es ist leicht festzustellen, dass völlig unterschiedliche Führungsverhalten zum Erfolg führen können. Gleichzeitig kann durchaus der gleiche Führungsansatz zu unterschiedlichen Resultaten führen. Letztlich ist die Authentizität der Führungsperson in ihrem Verhalten entscheidend. Die Trainingsrezepte funktionieren nur dann, wenn die Verhaltensprinzipien mit der inneren Haltung, den Werthaltungen und der Persönlichkeitsstruktur der Führungskraft übereinstimmen. Glaubwürdigkeit und Vertrauen werden zu Schlüsselwörtern. Menschen gern haben, positives Denken, Sensibilität, sich selber begeistern, Energie haben und übertragen, Selbstbewusstsein, visionär denken, spontane Herzlichkeit, Konfliktfähigkeit, Nein sagen und vieles mehr gehören zu dieser Grundprogrammierung. Doch dort setzt die Führungsentwicklung heute meistens nicht an.

Persönlicher Code der Grundwerte lässt sich schwer verändern

Diese Diskrepanz führt uns zur zweiten Frage: Wenn erfolgreiche Führung vorwiegend vom Grundprofil der Führungskraft abhängt, können wir dann überhaupt Führungskräfte gezielt entwickeln? Können sich Menschen in ihren Grundzügen bewusst verändern? – Nein. Zumindest erscheint dies mit den existierenden konventionellen Trainings- und Coachingansätzen unwahrscheinlich.

Die Bildung des grössten Teils der Werte, des Charakters und der Persönlichkeit eines Menschen findet zwischen dem ersten und fünften Lebensjahr statt. Grundwerte und Instinkte werden tief im Unbewusstsein verankert. Eine spätere bewusste Erkenntnis reicht dann nicht aus, diesen «Code» zu verändern.

Deshalb sind heute die meisten Entwicklungsprogramme wenig wirkungsvoll, und die Führungsentwicklung wird in Unternehmen häufig zu einer Farce. Es ist nicht möglich, aus einem Menschen eine erfolgreiche Führungskraft zu machen, wenn dieser die relevanten Merkmale in seiner Grundprogrammierung nicht mitbringt.

Diese Erfahrung haben viele Unternehmen machen müssen. Häufig drängen Fachspezialisten in die Führungslaufbahn, weil sie als Fachexperten keine weiteren Entwicklungsmöglichkeiten sehen. Doch häufig scheitern sie als Führungspersonen oder erfüllen ihre Aufgabe höchstens mit knapper Mittelmässigkeit. Der Entwicklung von Mitarbeitern sind starke und fast unüberwindbare Grenzen gesetzt: die eigene Persönlichkeitsstruktur. Um diese zu verändern, braucht es einschneidende Erfahrungen, Schocks oder sehr emotionale Momente wie eine Geburt, grosse Überraschungen, Tod, Verlust, Trennung, Enttäuschungen oder auch wichtige Erfolge. Solche Momente bewegen uns tiefgreifend und können damit eine prägende Wirkung auf die Grundstruktur eines Menschen haben.

Auswahl von Führungskräften muss kompromissloser erfolgen

Diese Erkenntnis macht deutlich, dass die Rekrutierungsqualität und Auswahl umso bedeutender wird. Zu rasch machen wir aus politischen, operativen oder gar zeitlichen Gründen Kompromisse und rechtfertigen sie damit, dass wir die Person noch entwickeln können. Im Wissen um die stark beschränkte Entwicklungsmöglichkeit von Persönlichkeitsprofilen muss die Auswahl von Führungskräften kompromissloser und werteorientierter erfolgen.

Ausserdem hat diese Erkenntnis grosse Auswirkungen auf das Talentmanagement ganz allgemein. Häufig wird heute Karriereplanung so verstanden, dass zuerst die Entwicklungsambitionen, Zielsetzungen und die entsprechende Zielposition eines Mitarbeiters bestimmt werden. Anschliessend wird mittels Assessment bestimmt, welche Lücken mit welchen «passenden» Entwicklungsmassnahmen geschlossen werden müssen. Häufig befördert man in solchen Fällen Führungskräfte in die nächsthöhere Position – immer in der Hoffnung, die Lücken im Profil rasch schliessen zu können. Wenn der Mensch aber grundsätzlich nicht verändert werden kann, funktioniert dieses Standardvorgehen nicht.

Es ist doch sinnvoller, das Kompetenz- und Persönlichkeitsprofil eines Mitarbeiters zu akzeptieren und die geeignetste Funktion im Unternehmen für ihn zu suchen, nach dem Motto «Best Placement statt Development». Und die Mitarbeiter und Führungskräfte können ihre wirklichen Kernkompetenzen in ihre Arbeit einbringen.

Innovative Führungsentwicklung: Leaders developing leaders

Die klassische Personalentwicklung ist damit nicht gestorben, aber diese allgemein nicht besonders innovative Branche muss wirklich über die Bücher. Es gibt heute bereits wertvolle Erkenntnisse, wie die gezielte Entwicklung von Menschen und Führungskräften im Speziellen erfolgreicher gestaltet werden kann. Lee Hecht Harrison setzt sich seit vielen Jahren intensiv mit dieser Thematik auseinander und hat letztes Jahr mit dem Human Capital Institute (HCI) eine globale Studie durchgeführt. Die Studie kommt zum Schluss, dass die Einbindung des Topmanagements und der besten und anerkanntesten Manager in die Verantwortung der Personal- und Führungsentwicklung deren Erfolg signifikant erhöht. Dies bedeutet, dass Entwicklung wieder vermehrt durch die Führungslinie – und nicht wie heute durch das HR – selber gesteuert und gestaltet werden muss.

Ausserdem müssen die Galionsfiguren, die Vorbilder, die Helden, die besten Führungskräfte im Unternehmen eine aktive Rolle in der Führungsentwicklung übernehmen. Dies beginnt damit, dass diese Topleute sich ihrer Wirkung und ihrer Möglichkeiten im Unternehmen bewusst werden und einen Teil ihrer Zeit und ihrerRessourcen in die persönliche Entwicklungsarbeit anderer Führungskräfte investieren. Sie sollten zum Beispiel als interner Talentcoach, Mentor, Trainer oder Projektcoach eingesetzt werden. Wenn die Führungsentwicklung strategische Wichtigkeit hat, ist dieses Engagement mehr als gerechtfertigt, es ist notwendig.

Ein interner Star hat viel mehr Wirkung und Möglichkeiten als externe Trainer und Coachs.

Der Mensch hat die Eigenart, Verhaltensweisen und sogar Wertvorstellungen von Vorbildern, welche Erfolg haben und verkörpern, sehr schnell zu kopieren. Das ist ein natürlicher und unbewusster Reflex, da er evolutionstheoretisch ein Erfolgskonzept darstellt.

Das HRM kann die Innovationsfähigkeit von Unternehmen aktiv unterstützen. Ansatzpunkte, um das Innovationsmanagement zu fördern, sind die Governance & Organisation, die strategische Personalplanung sowie die strukturelle und kulturelle Verankerung (ein Beitrag von: Marcel Oertig, HR Today).

Werden die Topmanager von Unternehmen nach ihren wichtigsten strategischen Prioritäten befragt, steht das Thema Innovation seit 2010 wieder zuoberst auf der Agenda. In einer von der Boston Consulting Group (BCG) durchgeführten weltweiten Studie gaben 72 Prozent der befragten Führungskräfte an, dass Innovation zu ihren strategischen Top-3-Prioritäten zählt. Dafür planen gemäss der Studie 61 Prozent der befragten Unternehmen, die Ausgaben für ihre Innovationstätigkeit zu erhöhen. Die Schweiz gilt gemäss verschiedenen Studien als innovativste Volkswirtschaft Europas. Die Rolle als europäischer Innovations-Leader ist erfreulich, aber gleichzeitig auch sehr gefährlich. Denn erstens nimmt der Vorsprung der Schweiz gegenüber vielen EU-Ländern seit einigen Jahren ab, und zweitens hat sich der globale Innovationswettbewerb mit hoher Dynamik verschärft. In ihrer Analyse zur Innovationsfähigkeit der Schweiz identifizierten die Swiss American Chamber of Commerce und die BCG in einer gemeinsamen Studie von 2008 folgenden Handlungsbedarf:

• Steigerung der Anzahl der in der Schweiz ausgebildeten Arbeitskräfte in den Bereichen Science, Engineering sowie Technology
• Ermöglichen einer vereinfachten Immigration von hoch qualifizierten Arbeitskräften
• Schaffen von Rahmenbedingungen und einer Kultur, die Unternehmertum fördert und ermutigt
• Bieten einer regulatorischen Umwelt, die Innovation in bestehenden Unternehmen unterstützt
• Nationaler Effort, die Schweiz als besten Standort für Innovation und Business zu vermarkten

Neben politischen und rechtlichen Rahmenbedingungen für einen innovativen Arbeitsmarkt und den Unternehmensstandort Schweiz sind es insbesondere auch kulturelle und organisationale Aspekte, die die Innovationsfähigkeit von Mitarbeitenden und damit der Unternehmen prägen.

Die grössten Hin­derungsgründe, die Investitionen in Innova­tionen genügend ausschöpfen zu können, liegen gemäss dem erwähnten Innovation ­Report 2010 von BCG in einer risikovermeidenden Unternehmenskultur sowie den zu langen Entwicklungszeiten.

Dazu kommen aber auch Schwierigkeiten bei der Auswahl der richtigen Ideen, der Messbarkeit von Performance, dem unternehmensübergreifenden Management von Schnittstellen, der Incentivierung innovativer Ideen sowie allgemein der notwendigen Unterstützung durch das Management. Hier kann das Human Resources Management ansetzen und das Innovationsmanagement im Unternehmen aktiv unterstützen. Dabei geht es nicht nur um die traditionelle Rolle von HR als Verwalterin des Vorschlagswesens und mehr oder weniger gelungene Prämierungen von Mitarbeiterideen. Vielmehr sollte das HR zusammen mit dem Management eine breite Verankerung von innovationsfördernden Rahmenbedingungen vorantreiben. Verstärkt wird dies durch systematische Innovations- und Entwicklungsprozesse der federführenden Bereiche des Innovationsmanagements, in der Regel die F&E-Abteilung und das Produkt-Management.

Mögliche Ansatzpunkte zur Unterstützung des Innovationsmanagements durch das HRM können wie folgt zusammengefasst werden:

Governance & Organisation

Innovation muss von der Unternehmensspitze als Thema, aber auch als Haltung gewollt beziehungsweise zugelassen und gefördert werden. Auf der normativen Ebene bedeutet dies, innovatives Verhalten als Anspruch in der Personalpolitik und den Führungsleitsätzen zu verankern. Nach der bekannten Formel Können x Wollen x Dürfen gilt es, die motivierenden Rahmenbedingungen für innovationsfähige und -willige Mitarbeitende zu schaffen. Dabei spielt einerseits die Einstellung und Haltung der Führungskräfte eine zentrale Rolle (vgl. später die kulturelle Verankerung) und andererseits auch die Schaffung von innovationsfördernden Strukturen und Prozessen (z.B. flexible Projekt- oder Netzwerkorganisationen sowie kundenorientierte End-to-End-Prozesse).

Hier kann HR ebenfalls einen wichtigen Beitrag leisten, indem innovationsfördernde Organisationsformen und eine entsprechende Arbeitsplatzgestaltung aktiv unterstützt werden. Dazu gehören insbesondere auch moderne Formen der Kooperation (z.B. «open Innovation») sowie der Kollaboration (z.B. gezielter Einsatz von Social Media / Web 2.0). Innovationsprozesse finden je länger, je mehr über die eigenen Unternehmensgrenzen hinweg statt. Der Innovationsfokus soll dabei neben Produkt- und Marktinnovationen insbesondere auch Prozess- und Sozialinnovationen umfassen. Prozessinnovationen führen vielfach zu nachhaltigen Veränderungen in der Wertschöpfungskette eines Unternehmens. Aus HR-Sicht war beziehungsweise ist die Entwicklung hin zu elektronischen HR-Prozessen eine Prozessinnovation, die eine nachhaltige Veränderung der Kundenzugänge und der -bearbeitung ergibt. Die Umsetzung neuer HR-Geschäftsmodelle wäre ohne diese Prozessinnovation kaum denkbar gewesen. Sozialinnovationen betreffen Neuerungen mit Auswirkungen auf das Verhalten des Menschen innerhalb seines sozialen Systems. Beispiele, auf das Unternehmen bezogen, sind unter anderem die Entwicklung und Umsetzung innovativer Arbeitsformen und neuer Laufbahnmodelle, z.B. die Einführung von virtuellen Projektteams oder die Umsetzung von Fachlaufbahnkonzepten.

Strategische Personalplanung

Innovation kommt von Menschen und letztlich wird der Innovationswettbewerb von den Unternehmen gewonnen, denen es gelingt, die dafür notwendigen Kompetenzen rechtzeitig aufzubauen und zu nutzen. Die strategische Personalplanung muss sicherstellen, dass quantitativ wie qualitativ ausreichend Kompetenzen vorhanden sind, um Innovationen schneller und besser als Mitbewerber umzusetzen. Je nach Unternehmen sind dies technologische Kompetenzen, aber häufig auch Kompetenzen im Bereich Kunden- und Service-Excellence. Der Talentwettbewerb hat damit auch wesentlichen Einfluss auf den Innovationswettbewerb. Employer Branding als innovativer Arbeitgeber und zielgruppenspezifisches Personalmarketing für die innovativen Talente werden damit zu einer immer wichtigeren Aufgabe des Personalmanagements. Längst ist es nicht nur Google, die ihren Mitarbeitenden fördernde Rahmenbedingungen wie beispielsweise Zeit für Time-outs bieten, damit diese neben dem Alltagsjob innovative Ideen generieren können.

Strukturelle Verankerung

Mit struktureller Verankerung ist gemeint, dass die Innovationskompetenzen in den bestehenden (oder allenfalls neu zu entwickelnden) HR-Systemen und -Prozessen abgebildet werden müssen. Dies hilft auch, die Nachhaltigkeit der Innovationsfähigkeiten sicherzustellen. Wird Innovation als wichtige Kompetenz im Kompetenzmodell aufgenommen, muss diese für die Anwendung in der Rekrutierung, Beurteilung, Entwicklung und Honorierung entsprechend operationalisiert werden.

Die Definition von Innovationskompetenz ist spezifisch auf die Anforderungen des Unternehmens auszurichten. Dazu gehört in der Regel das Erkennen von relevanten Trends und Chancen sowie die nutzenstiftende Umsetzung in den eigenen Arbeitsbereich.

Innovationskompetenz umfasst in Unternehmen aber auch die Fähigkeit, organisationsübergreifende Kompetenzen zu koordinieren und kooperativ in Innovationsteams mitzuwirken. Incentive-Systeme sind so auszurichten, dass sie die richtigen Anreize in Bezug auf die Förderung dieser Kompetenzen setzen. Damit Wissen in internationalen Forschungsteams geteilt wird, kann beispielsweise eine Teamhonorierung sinnvoller sein als Prämierungen von Einzelleistungen. Zur strukturellen Verankerung gehören auch ein Werkzeugkoffer mit Methoden und Prozessen (z.B. State-Gate-Prozess, Kreativitätstechniken etc.) sowie die Förderung und der gezielte Einsatz von entsprechenden Tools (z.B. Networking- und Kollaborationstools im Web 2.06). Weiter kann HR über Trainings die Anwendung von Innovationsprozessen und -methoden unterstützen.

Kulturelle Verankerung

Der wohl wesentlichste Aspekt für erfolgreiche Innovationstätigkeit im Unternehmen liegt in einer innovationsfördernden Unternehmenskultur, insbesondere auch der Führungskultur.

Dabei gilt es, in der Führung die richtige Balance zwischen Ordnungwahren und Freiraumgeben zu finden. Schlanke, unbürokratische Entscheidungsprozesse und eine unternehmerisch geprägte Führungskultur, die auch Mut zum Risiko einschliesst und Fehler zulässt, generieren den Nährboden für Innovationen.

Führungskräfte müssen den Ideen der Mitarbeitenden Vertrauen schenken; das klassische Vorschlagswesen kann sich damit zu einem Innovations-Empowerment entwickeln. Teams mit hoher Diversität (bezogen auf Nationalität, Geschlecht, Alter etc.) können – sofern die Zusammenarbeit konstruktiv gestaltet werden kann – einen höheren Innovationsgrad erreichen, als dies bei homogenen Teams möglich ist. Voraussetzung, damit z.B. interkulturell zusammengesetzte Teams eine hohe Innovationsleistung erbringen können, ist eine «synergetische Form der Zusammenarbeit». Das kreative Potenzial des Teams wird gezielt genutzt und Konflikte werden vermieden, indem sie sich auf gemeinsame Regeln einigen, die mit den unterschiedlichen kulturellen Normen der Teammitglieder vereinbar sind.

Wenn Vorgesetzte oder gar Geschäftsleitungsmitglieder mit dem guten Beispiel vorangehen, können durchaus kleinere Berge versetzt werden (ein Beitrag von: Franziska Meier, HR Today).

Die Kaffeetassen-Geschichte lehrte die Lufthansa zweierlei: Erstens, der Mensch ist ein Gewohnheitstier. Zweitens, der Chef muss den ersten Schritt machen. Und das ging so: Mitte der 90er-Jahre beschloss das Unternehmen im Rahmen von Sparmassnahmen, dass das Pausengeschirr künftig nicht mehr von der Putzequipe abgewaschen werde. Das sollten von nun an die Angestellten selbst erledigen.

«Krass, der Alte spült selbst ab!»

Gesagt, getan, die Putzfrauen und -männer liessen das Geschirr fortan links liegen. Allerdings ignorierte das Personal nicht nur die Sparmassnahme, sondern auch die ungespülten Kaffeetassen, trotz entsprechender Weisung. Und so türmte sich das Geschirr in den zahlreichen Pausenküchen im ganzen Konzern innert einer Woche zu Bergen auf. Matthias Mölleney, damals einer von mehreren Personalchefs bei der Lufthansa, sah zwei Möglichkeiten:

• Entweder die Putzequipe nimmt den Spülservice wieder auf.
• Oder der oberste Chef geht mit dem guten Beispiel voran.

Er überredete Konzernchef Jürgen Weber zur zweiten Variante, obwohl dieser von der Idee zunächst nicht angetan war. Die beiden Männer stellten sich also in einer Pausenküche an die Spüle und begannen zu schrubben.  «Der Effekt war verblüffend», sagt Matthias Mölleney.

«Die Aktion verbreitete sich wie ein Lauffeuer im gesamten Konzern: ‹Krass, der Alte spült selbst ab›, und innert 24 Stunden waren die Tassenstapel abgetragen.»

Und so blieb es auch, die Mitarbeitenden wuschen künftig ihr Geschirr selbst. Jürgen Weber inklusive.

Führungskräfte sind Vorbilder – immer und überall

Matthias Mölleney

Dass die Führungskräfte vorleben sollten, was sie predigen, dass sie Vorbild sein sollten, hört man oft. Doch die Realität sieht nicht selten anders aus, in manchen Führungsetagen herrscht der Irrglaube: «Für uns gilt das nicht.» «Die GL kann sich nicht neue Dienstwagen anschaffen und gleichzeitig erwarten, dass der Rest der Firma spart», sagt Matthias Mölleney, heute Leiter seiner selbstgegründeten Beratungsfirma PeopleXpert und Präsident der Zürcher Gesellschaft für Personal-Management. «Und wer ohne Begeisterung auf die Mitarbeitenden zugeht, braucht sich nicht zu wundern, wenn diese ihrerseits ohne Begeisterung auf die Kunden zugehen.»

Manche Führungskräfte glaubten, so beobachtet Matthias Mölleney, dass sie keine Selbstreflexion mehr benötigten, sobald sie Chef seien. Und manche glauben, sie müssten nur im Unternehmen Vorbild sein. Aber: «Vorbild ist man an 365 Tagen, und zwar 24 Stunden lang», so Mölleney. Insbesondere in Zeiten der Social Media, in denen es schnell die ganze Welt weiss, wenn sich der CEO eines Unternehmens danebenbenimmt. Deshalb gelte es für Führungskräfte einerseits, die Vorbildrolle ernst zu nehmen, und andererseits, ein Reputationsmanagement anzustreben.

Victorinox: Missionare in der Gründerfamilie

Das Familienunternehmen Victorinox AG, in der vierten Generation von Carl Elsener geführt, wurde 2009 mit dem Schweizer Fairness-Preis ausgezeichnet – und hat seine eigene Wertestruktur: Im Code of Conduct stellen die «menschlichen Werte der Familie Elsener» die Basis dar. Darauf bauen die «traditionellen unternehmerischen Werte» auf, und schliesslich, als Spitze, die «globalen Markenwerte von Victorinox». Was hat es auf sich mit den Werten der Familie Elsener, die nicht nur durch CEO Carl Elsener im Unternehmen vertreten ist, sondern auch durch seine Frau, Veronika Elsener, Verwaltungsratspräsidentin der Victorinox Swiss Army Fragrances AG und Leiterin des Brandmanagements? «In der Familie Elsener gab es mehrere Missionare», sagt Robert Heinzer, Globaler Leiter HR und Organisation. «Wenn diese jeweils heimkamen, erzählten sie aus der weiten Welt, von armen, aber glücklichen Menschen. Das hat die Familie geprägt, die Offenheit für neue Ideen und für Kontakte ist vor diesem Hintergrund ein zentraler Wert.»

Für die Anstellung braucht es keinen Arbeitsvertrag

Dazu kommen insbesondere die Werte Glaubwürdigkeit, Ehrlichkeit, Respekt und Vertrauen. Was bedeutet das nun konkret für den Alltag? «Vertrauen zeigt sich bei uns zum Beispiel darin, dass wir die Leute per Handschlag anstellen», sagt Robert Heinzer. Das gilt nicht für alle Mitarbeitenden weltweit, sondern vor allem für die 900 Angestellten am Hauptsitz im schwyzerischen Ibach. Heinzer: «Viele Leute, die sich bei uns bewerben, sind in der Gegend aufgewachsen, sie wissen und vertrauen darauf, dass bei uns ein Wort gilt – und ein Handschlag erst recht.» Die Firma händigt künftigen Mitarbeitenden in der Regel keinen Arbeitsvertrag, sondern lediglich eine Anstellungsbestätigung mit den wichtigsten Eckdaten aus, eine Unterschrift verlangt sie aber keine. «Verträge sind Juristenfutter. Wir wollen mit unseren Leuten im Gespräch bleiben, und dazu braucht es keine Anwälte», meint Robert Heinzer.

Mit 83 zum ersten Mal nach Amerika – für ein Dankeschön

Veronika und Carl Elsener

Eine Grundhaltung in der Victorinox ist, dass jede Arbeit ihren Wert hat. Dass also auch niemand für irgendeine Arbeit zu gut ist. Entsprechend lassen sich Carl und Veronika Elsener nicht bedienen. Haben sie Durst, so holen sie sich das Getränk selbst, brauchen sie Kopien, so machen sie sich selbst auf den Weg zum Kopierer, ist ein Sitzungszimmer vorzubereiten oder aufzuräumen, packen sie ebenfalls selbst mit an, und wenn Kunden am Bahnhof Schwyz ankommen, werden sie auch einmal vom CEO persönlich abgeholt. «Hier machen alle die Arbeit, die eben gerade ansteht, auch die Unternehmer», sagt Robert Heinzer und ergänzt: «Wir sind keine Hochglanzfirma, dafür aber authentisch.»

Respekt für die einzelnen Angestellten von Seiten Unternehmensführung zeigt sich in einer Geschichte, die sich vor einigen Jahren ereignete. Der Geschäftsführer der dritten Generation, Carl Elsener senior, Vater des heutigen CEO und dem Unternehmen nach wie vor als Berater zur Verfügung stehend, war Zeit seines Lebens kaum im Ausland gewesen. Als die Firma 2005 in den USA einen Distributionspartner erwarb, nahm der damals 83-Jährige seinen ersten Interkontinentalflug. Unter anderem um jedem der 200 neuen Angestellten in Amerika mit einem Handschlag seine Dankbarkeit dafür auszudrücken, dass sie nun für seine Firma arbeiteten.

IBM: GL-Mitglied fährt zweimal monatlich für Tixi

Auch bei IBM packt man an oberster Stelle mit an. Und zwar im Rahmen von Freiwilligenarbeit. Ein Mitglied der Geschäftsleitung der IBM Schweiz ist zwei Tage pro Monat unterwegs für Tixi, den Fahrdienst für Menschen mit Behinderung. Das GL-Mitglied möchte anonym bleiben: «Gutes tun bedeutet nicht automatisch, das auch öffentlich machen zu wollen», sagt Susan Orozco, Medienverantwortliche bei IBM Schweiz. Freiwilligenarbeit hat Tradition bei der IBM. «Ehrenamtliches Engagement und Hilfsbereitschaft sind bei uns Unternehmenswerte», sagt Irene Meili, Projektverantwortliche Corporate Citizenship. «Und so gehen wir hinaus, in die Umgebung, und tun das, was dort, vor Ort, gebraucht wird. Sei das nun körperliche oder geistige Arbeit oder sei es das Nutzen von Kontakten.» Die Förderung ehrenamtlicher Arbeit kann bei der IBM ganz unterschiedlich aussehen. Zum Beispiel so: Weil sich eine Mitarbeiterin neben der Arbeit in einer Schulpflege engagiert, zahlt die IBM einen Teilbetrag an das Klavier, welches diese Schule braucht. «Der finanzielle Betrag ist dabei ganz klar ans Ehrenamt gekoppelt», so Irene Meili.

Geld ist das eine, Zeit das andere, was das Unternehmen zur Verfügung stellt. Anlässlich des diesjährigen 100-Jahr-Jubiläums engagieren sich die Mitarbeitenden verstärkt in ehrenamtlichen Projekten, weltweit, über sämtliche Hierarchiestufen hinweg. «Nicht nur ein Teil unseres Schweizer Managements, sondern auch ein Teil unseres internationalen Managements, das in Zürich stationiert ist, beteiligt sich an unseren Jubiläums-Freiwilligenprojekten», sagt Susan Orozco. So sind zum Beispiel schon mehrmals freiwillige Teams inklusive GL-Mitgliedern ausgerückt, um im Naturschutzzentrum Neeracherried (Zürcher Unterland) die Kanadische Goldrute auszumerzen, ein importiertes invasives Kraut, welches die einheimische Pflanzenwelt verdrängt. In weiteren Projekten vermitteln IBM-Mitarbeitende den sicheren Umgang mit Social Media, kreieren Kunst aus Computerschrott, um diese zu versteigern und den Erlös dem WWF zukommen zu lassen, pflanzen Bäume oder engagieren sich bei Wohltätigkeitsorganisationen. Erreichen die IBM-Mitarbeitenden in der Schweiz die sich selbst gesteckten Ziele, so werden sie bis Ende Jahr durchschnittlich acht Stunden für solche Freiwilligenarbeit aufgewendet haben – einen Teil davon während der Arbeitszeit, einen Teil aber auch in der Freizeit.

Unaxis (OC Oerlikon): Verständnis für asiatische Werte gefördert

Eine Vorbildfunktion haben Führungskräfte auch im Zusammenhang mit Weiterbildung. Schicken sie ihre Mitarbeiter in ein Seminar, bleiben diesem aber selbst fern, kann dies bei gewissen Themen unglaubwürdig erscheinen. Vorbildlich ging da die damalige Unaxis (heute OC Oerlikon) vor, als es 2003 darum ging, die Belegschaft stärker auf Asien auszurichten, denn 60 Prozent des Umsatzes kamen von dort. «Im Unternehmen existierte zu wenig Verständnis für die Werte in asiatischen Ländern», erzählt Matthias Mölleney, der damals Konzernpersonalchef der Unaxis war. Deshalb wurden im Rahmen von Workshops asiatische Grosskunden eingeladen. Sie sollten den Unaxis-Mitarbeitern einen Einblick in ihre Werte geben. Bei mehreren Kundenfirmen waren die obersten CEOs von der Idee derart begeistert, dass sie persönlich anreisten, von ihren Werten erzählten und dafür nicht einmal etwas verrechneten.

Alle sitzen im gleichen Boot und lernen gemeinsam

Auf Seiten Unaxis nahmen alle Hierarchiestufen an den Workshops teil, bis hinauf in die Konzernleitung. Auch für fortgeschrittene Asienreisende gab es Aha-Erlebnisse. Zum Beispiel die Erkenntnis, wie sehr sich die Werte von Land zu Land unterscheiden, wie gross zum Beispiel die Unterschiede zwischen Südkorea und Taiwan sind. «Es konnten nicht nur jede Menge Vorurteile ausgeräumt werden, wie Asien funktioniert», fasst Matthias Mölleney zusammen. «Sondern die Konzernleitung und die Mitarbeiter sassen auf den gleichen Stühlen und lernten gemeinsam etwas Neues, was letztlich das Gefühl vermittelte, im gleichen Boot zu sitzen.»

Der Personaldienstleister Kelly Services hat auf seiner Webpage HR Manager einen Text über die Attraktivität von Führungsrollen publiziert.

Dieser Personaldienstleister schreibt, dass es in Europa angeblich verblüffende Unterschiede in der Attraktivität von Führungspositionen geben sollte. Er schreibt zudem weiter, dass der Lockstoff einer führenden Position zum Beispiel in Deutschland erheblich geringer sein sollte als in Ländern wie Polen, Russland und Irland. Ob der Inhalt nun wirklich so neu ist, mag dahin gestellt sein. Doch lesen Sie selber.

Mit diesem LINK geht es gleich zum Inhalt.

Jeder hat sie, jeder braucht sie, sie gehören zum guten Image jeden Unternehmens: die Werte. Doch oftmals verkehren sich Werte-Initiativen ins Gegenteil. Etwa dann, wenn die Etablierung von neuen Unternehmenswerten falsch aufgegleist wird. Drei typische Fehler – und wie man es richtig macht (ein Beitrag von: Mirko Weixelbaumer und Heidi Spirgi, HR Today).

Jährlich werden in der Schweiz Hunderte von kostspieligen Workshops und Retreats durchgeführt, um ein Leitbild und passende Unternehmens- und Führungswerte zu erarbeiten. Doch die Initiative endet oft so rasch, wie sie gestartet wurde. Die in Hochglanzbroschüren, auf Plakaten, Mausmatten und Internetpublikationen angepriesenen Werte werden von den Mitarbeitenden und Kunden im Geschäftsalltag weder wahrgenommen noch gelebt. Wie kommt es zu dieser verheerenden Diskrepanz? Warum werden in der Realität nicht selten Werte vernichtet statt Werte geschaffen? Was braucht es, damit sie in die Kultur übergehen und zu einem entscheidenden Differenzierungs- und Identitätsmerkmal des Unternehmens werden?

Stellen Sie sich vor, Sie planen, Ihre Krankenversicherung zu wechseln, und holen von unterschiedlichen Anbietern Offerten ein. Am Ende kristallisieren sich zwei Angebote heraus, die bezüglich Leistungen und monatlicher Prämienkosten absolut vergleichbar sind. Für welches Angebot entscheiden Sie sich? Was macht den Unterschied? Es ist das, was in der Offerte mitschwingt: die Werte, die der Anbieter vermittelt, das Vertrauen, das Sie empfinden, und die Sympathie für das Unternehmen. Etwas spricht Sie mehr an. Dieses «Etwas» ist ein entscheidender Wettbewerbsvorteil und es lohnt sich, als Unternehmen eine klare Identität und Werthaltung zu leben, die von den Kunden wahrgenommen wird. Doch das ist alles andere als ein schneller Prozess, bei dem es auf einige entscheidende Dinge ankommt. Woran liegt es, dass zwar vielen Unternehmen die Wichtigkeit von Werten bewusst ist, die Umsetzung in den operativen Betrieb aber nur wenigen gelingt?

Die Definition ist erst der Anfang

Ein häufiger Irrtum in der Praxis: Geschäftsleitungsgremien sind oft überzeugt, wenn die Werte definiert und erklärt sind, können diese von den Mitarbeitenden umgesetzt werden. «Werte definieren» wird mit «Werte haben» gleichgesetzt. Vorgaben bewirken jedoch, dass bereits bestehende Werte vernichtet werden: Loyalität, Zugehörigkeit, Glaubwürdigkeit, Motivation, Leistungsbereitschaft und vieles mehr können abnehmen oder ganz verschwinden. Davon auszugehen, dass sich definierte Werte über die Zeit selbstständig verankern, ist eine mutige, aber gänzlich realitätsferne Haltung. Um Werte im Alltag sicht- und spürbar werden zu lassen, müssen Führungskräfte wie auch Mitarbeitende am Prozess beteiligt sein, um diese anschliessend mit eigenen Werten zu verbinden und für sich sinnvoll zu einem Ganzen zusammenzufügen. Erst nach diesem Prozess werden die neuen Werte mit Handlungen verknüpft und auf der Verhaltensebene konkretisiert. Dem voraus geht ein Abgleich des individuellen Verhaltens und individueller Werte mit den neu angestrebten Werten und Leitlinien. Das Verhalten der Führungskräfte und Geschäftsleitungsmitglieder widerspiegelt im Alltag gegenüber den Mitarbeitenden die neu definierten Werte in der gleichen Art und Weise, wie sie es von ihren Mitarbeitenden erwarten.

Werte können nur persönlich vermittelt werden

Der zweite grosse Fauxpas geschieht in der Praxis in der Art und Weise, wie neue Werte kommuniziert und vermittelt werden.

Es ist ein Mythos, dass Werte über Trägermedien vermittelt werden können. Auch einmalige, von der Geschäftsleitung unterzeichnete Rundschreiben sind höchstens eine Begleitmassnahme, nie aber ein wesentliches Mittel der Kommunikation. Werte verlangen danach, vorgelebt und mit echten Emotionen belebt zu werden. Dann gelangen sie an die Oberfläche und können bei den Mitarbeitenden und gegenüber den Kunden die gewünschte Wirkung entfalten.

Geschäftsleitungsmitglieder und Führungskräfte sind in diesem Prozess gefordert, stetig bewusst wertekonform zu kommunizieren und zu agieren. Ist der Werte-Prozess erst einmal angestossen, stehen sie konstant unter Beobachtung und sind das Mass aller Dinge für den Umsetzungserfolg. Die persönliche Kommunikation im Einzel- oder Teamgespräch und bei Mitarbeiter- oder Kunden-Grossveranstaltungen nährt die Initiative oder lässt diese ins Lächerliche abgleiten. Werte werden ausschliesslich in der persönlichen und authentischen Eins-zu-eins-Kommunikation weitergegeben, andere Trägermedien als der Mensch haben kaum einen Effekt.

Werte reifen wie ein guter Wein über die Jahre

Das dritte grosse Versäumnis ist der Investitionshorizont. Einmalige, wenn auch intensive Auseinandersetzungen mit dem Thema «Werte» in einer luxuriösen Unterkunft mit Verwöhnprogramm und Kamingespräch laufen ebenso Gefahr, ihr Ziel zu verfehlen, wie die strukturelle Integration des Agendapunkts «Werte» in die nächsten drei Geschäftsleitungssitzungen. Ersteres ist aber zumindest ein Zeichen, dass der Geschäftsleitung das Thema etwas wert ist. Isolierte Massnahmen, seien diese auch noch so intensiv und kostspielig, eignen sich demnach nicht, neue Werte und Leitbilder zu einer veränderten Unternehmens-DNA reifen zu lassen. Ohne einen ganzheitlichen Ansatz, der auf mehrere Jahre angelegt ist, wird es höchstens fragmentarische Effekte zu bestaunen geben. Eine isolierte Behandlung und Entwicklung von Unternehmenswerten, ethischen Grundsätzen und Spielregeln schafft in den wenigsten Fällen die notwendige Glaubwürdigkeit. Gerade diese macht aber den Unterschied.

Wirklich investieren oder es bleiben lassen

Die Investition in das Erarbeiten und Leben von Leitbildern und adäquaten, unterstützenden Unternehmenswerten ist wichtige Voraussetzung für eine dauerhafte und wertschaffende Entwicklung von Teams, Organisationen und Unternehmen. Das Wie ist aber entscheidend, denn davon hängt ganz wesentlich ab, wie gut sich die Investition im Zwei- bis Fünfjahreshorizont rechnet. Ein guter Mix zwischen verinnerlichten neuen Werten, einem angepassten Führungsverhalten und der durchgängigen Anpassung von normativen Prozessen, Grundregeln, Charta und Weisungen sind notwendig, um eine nachhaltige Veränderung im Wertesystem des Unternehmens zu schaffen. Gelingt es, dass die Geschäftsleitung Unternehmenswerte als mittelfristigen USP der Unternehmung erkennt, vorlebt und Human Resources die wichtigsten HRM-Prozesse wertebezogen gestaltet, stehen die Chancen für eine erfolgreiche Etablierung von Unternehmenswerten gut.

Werte stiften Identität, fördern die Leistungsbereitschaft der Führungskräfte und Mitarbeitenden und tragen als echtes Differenzierungsmerkmal massgeblich zum betriebswirtschaftlichen Erfolg bei.

Nachwuchskräfte im Management stehen oft unter grossem Druck. Auf der einen Seite sind sie gut ausgebildet, haben viel aktuelles Fachwissen, beherrschen neueste Technologien, und sie gehen mit grossem Elan und frischen Ideen ans Werk. Auf der anderen Seite fehlt es oft an Erfahrung mit konkreten Führungssituationen und dementsprechend an Sicherheit in der neuen Rolle (ein Beitrag von: Matthew Hill, HR Today).

Der Start in eine Führungsposition beginnt mit der Reflexion und Findung der Führungsrolle, die der eigenen Persönlichkeit entspricht und nicht aufgesetzt wirkt. Es gilt, in das eigene Führungsbewusstsein hineinzuwachsen. Die Vorgaben für die heutigen Nachwuchsführungskräfte haben sich in den letzten Jahren verändert. Die Kommunikation ist schnelllebig, die Teams sind virtuell, die Shareholder ungeduldig; von der jungen Führungskraft wird erwartet, ohne grosse Einarbeitung zu wissen, wo es langgeht, selbstbewusst eigene Entscheidungen zu treffen und die Unternehmensziele zu erreichen. Denn es geht heutzutage darum, ein Transformational Leader zu sein. Kontrolle wird in diesem Führungskonzept durch Vertrauen und Macht durch Empowerment ersetzt. Das heisst, die Mitarbeiter sollen sich ihren Kompetenzen entsprechend entwickeln können.

Neue Führungskompetenzen sind gefragt

Für Führungskräfte und Mitarbeiter, die noch den herkömmlichen Führungsstil gewohnt sind, der auf Kontrolle und Macht aufgebaut ist, ist es schwierig, einfach loszulassen. Die Mitarbeiter müssen heutzutage motiviert werden, Neues auszuprobieren, Risiken einzugehen und auch Fehler zu machen.

Führungskräfte von morgen beweisen Mut, indem sie langfristig in das Wachstum und die Entwicklung ihrer Mitarbeiter investieren, anstatt an der eigenen Machtposition festzuhalten.

Wenn junge Führungskräfte zögern, klare Entscheidungen zu treffen und ihre Macht zu delegieren, riskieren sie, von den erfahrenen Kollegen und Vorgesetzten ausgenutzt zu werden. Damit verlieren sie schnell die Ziele aus den Augen, gehen im Tagesgeschäft unter und managen letztlich eher, anstatt zu führen. Die Konsequenzen sind Stress und Überarbeitung, und sie verlieren den Respekt ihrer Kollegen und Vorgesetzten.

Durch den neuen Führungsstil wird das Team kompetenter

Daher ist es als junge und neue Führungskraft wichtig, eine Vision aufzuzeigen, zu erklären und zu leben und dabei gleichzeitig die Verantwortung und die Kontrolle zu behalten. Was danach kommt, ist der spannende Teil am «Führen»: Ihr Team wird immer kompetenter und selbstbewusster, möchte experimentieren und am Entwicklungsprozess teilhaben. Und dies ist der Scheideweg zwischen altem und neuem Führungsbewusstsein: Die alte Schule sieht in der Führungskraft den «Fabrikleiter», während Leader der neuen Schule die «Macht» an die Mitarbeiter übergeben. Die Kosten dieses neuen Führungsstils sind kurzfristig gesehen hoch. Reibungsverluste werden nicht ausbleiben. Erfahrene Mitarbeiter werden sich gegen die jungen stellen, sie testen und selbst High Potentials werden Fehler machen und verunsichert sein. Doch zukünftige grosse Führungskräfte starten durch und geben sich und dem Team eine zweite Chance. Sie setzen ihre Gedulds- und Toleranzschwelle sehr hoch, ermutigen die Teammitglieder, indem sie diese aktiv in den Lösungsprozess miteinbeziehen und die Rückschläge als Lernprozess definieren. So schaffen sie langfristig Vertrauen und Commitment.

Wer die Stellenanzeigen für Kader durchblättert, dem wird schnell klar: Ohne Englischkenntnisse dreht sich in der Wirtschaftswelt kein Rad mehr. Doch nicht jeder parliert problemlos in der fremden Sprache. Das kann dazu führen, dass gute Fachleute aus Scham ihr Licht unter den Scheffel stellen – und die wortgewandten Kollegen das Rennen machen (ein Beitrag von: Stefanie Zeng, HR Today).

Gute bis sehr gute Kenntnisse werden von vielen Unternehmen vorausgesetzt – besonders in multinationalen Firmen ist es als Firmensprache etabliert, in vielen anderen Unternehmen sind Sitzungen, Konferenzen, Messen, Kundengespräche ohne Englisch gar nicht mehr denkbar. «Sicher 20 bis 30 Prozent der Unternehmen, mit denen wir arbeiten, haben Englisch als Unternehmenssprache», schätzt Florian Schneider von der Sprachschule Schneider in Zürich. Dabei gelte: Je grösser ein Unternehmen, desto wahrscheinlicher sei es, dass dort auf Englisch kommuniziert wird.

Sprachliche Orientierung an einer Person kann merkwürdig wirken

Zum Beispiel bei Synthes, einem internationalen Hersteller von orthopädischen Implantaten mit Hauptsitz in den USA. Von den insgesamt 2800 Mitarbeitern in der Schweiz muss vor allem das mittlere bis obere Management sich fliessend auf Englisch verständigen können. Als internationale Firma mit weltweit über 10000 Mitarbeitern wird auf Sprachkenntnisse grösster Wert gelegt: «Bewerber ohne Englischkenntnisse können wir für diese Positionen nicht berücksichtigen», so Gilgian Eisner, Unternehmenssprecher von Synthes.

In vielen anderen Unternehmen ist die Sprache ebenfalls an der Tagesordnung, auch, wenn sie nicht offizielle Firmensprache ist. So zum Beispiel bei der Siegfried AG in Zofingen. Viele Meetings werden dort auf Englisch abgehalten, ab dem mittleren Management habe man ohne Englisch ein Problem, so Hanspeter Brun, HR-Leiter der Siegfried AG. Von den rund 700 Mitarbeitern müssten 200–300 Englisch sprechen können – manche davon zumindest ansatzweise. Rund 10 Personen am Schweizer Hauptsitz sprechen kein Deutsch. Bis im vergangenen Jahr war zudem die Geschäftsleitung mit einem nicht deutschsprachigen Mitglied besetzt: «Da mussten sich natürlich alle an den einen anpassen», erinnert sich Brun.

Solche Situationen können merkwürdig sein: Im schlimmsten Fall kann eine Mehrheit sich nur radebrechend verständigen und muss sich dennoch auf eine kleine Englisch sprechende Minderheit einstellen. Das kann letztlich dazu führen, dass sich wichtige Fachexperten aufgrund mangelnder Englischkenntnisse gar nicht mehr zu Wort melden. «Oft ist der sprachlich Fitteste nicht der fachlich Bes­te, setzt sich aber in der Diskussion durch», so Max Wey, Geschäftsführer von Boa Lingua BusinessClass, einem Unternehmen, das sich auf Sprachreisen für Business Englisch spezialisiert hat.

Details werden erst in der Kaffeepause ausgetauscht

Dieses Problem kennt auch Samuel van den Bergh, Professor für interkulturelles Management und Englisch an der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften. Für ihn haben Sprachkenntnisse auf alle Fälle etwas mit Dominanz zu tun: «Im Team ist es wahrscheinlich, dass zwei Muttersprachler den Rest dominieren.» Wenn sie von Anfang an mehr kommunizierten, gewöhne sich das Team daran und dann heisse es bei Präsentationen schnell mal: «Mach du das.» Auf Dauer komme so kaum mehr Input von anderen Gruppenmitgliedern, die sich dann höchstens noch informell äusserten.

Hanspeter Brun erlebt das ähnlich; vor allem ältere Mitarbeiter hätten mitunter Mühe, sich in solchen Situationen einzubringen. Das führe letztlich auch dazu, dass viele Details erst in der Kaffeepause auf Deutsch ausgetauscht werden könnten, so Brun. Und es sei auch schon vorgekommen, dass man nicht den bes­ten Fachexperten zu einer internationalen Tagung schicken konnte, sondern den, der den Sachverhalt am besten rüberbringen konnte. Zum Glück handle es sich hier um Einzelfälle und bei der jüngeren Generation seien mangelhafte Sprachkenntnisse kein Thema mehr.

Doch die Herausforderung liegt nicht nur im Sprachlichen, weiss van den Bergh. Wer wen dominiere, sei auch eine Frage der so genannten Wertorientierungen und der Mentalität: Sprache kann von Kultur daher nicht messerscharf getrennt werden. Er erinnert sich an ein von ihm gegebenes Seminar, in dem zwei Deutsche rund die Hälfte der Sprechzeit belegten – insgesamt nahmen aber 55 Schweizer daran teil. Auch Amerikaner oder Engländer seien eher bereit, sich selbst zu melden. Doch auch das Wie spiele eine Rolle.

Während ein Amerikaner für uns oft das Overstatement pflege, neige ein Brite eher zu einem auch in der Schweiz bekannten Understatement.

Florian Schneiders 120 Sprachlehrer unterrichten bei 80 Prozent ihrer Kunden vor Ort und haben grossen Einblick, wie es um die Sprachkenntnisse bestellt ist. Sein Fazit: Den Unternehmen sei manchmal gar nicht bewusst, wie sehr die Kenntnisse ihrer Mitarbeitenden den sprachlichen Anforderungen nachhinken: «Wir werden mit den Zielanforderungen auf der einen Seite und dem tatsächlichen Level der Bewerber auf der anderen Seite konfrontiert. Und oft passen Anforderungen und Niveau nicht zusammen.» Und wenn man sich dann vorstelle, dass diese Kursteilnehmer an Meetings teilnehmen müssten, in denen es zum Beispiel um strategische Entscheidungen oder Verkaufsabschlüsse geht, könne man sich leicht vorstellen, dass die Sprache oft eine grosse Barriere ist.

Eine Barriere, die für Frust sorgen kann.

«Im Unternehmen gibt es in dieser Situation Gewinner und Verlierer», so van den Bergh, «doch die Gewinner sind nicht unbedingt die englischen Muttersprachler. Diese lernen in ihrer Heimat kaum Fremdsprachen, haben also nur beschränkte Kenntnisse. Damit erwerben sie aber auch nicht die Fähigkeit, zu reduzieren, sich einfach auszudrücken.» Doch gerade diese Fähigkeit sei für die interkulturelle Verständigung so wichtig. Er selbst spreche als Anglist wie die Muttersprachler ein klares, möglichst neutrales Englisch. Dadurch werde er von Leuten, die die Sprache weniger gut beherrschen, besser verstanden als ein Native Speaker, der so spreche, wie ihm der Schnabel gewachsen sei. Und diese Tatsache führe letztlich auch auf Seiten der englischen Muttersprachler zu Frustrationen, weil sie nicht genau verstanden werden.

Nicht die Korrektheit steht im Vordergrund, sondern die Verständigung

Professor van den Bergh findet, dass man es sich mit dem Englischen nicht so schwer machen sollte: «Es sollte mehr Grosszügigkeit walten im Umgang mit der Sprache. Das starre Festklammern an grammatikalischen Strukturen und am britischen oder amerikanischen Standard erschwert die Kommunikation unnötig.» Wenn die Korrektheit nicht mehr im Vordergrund stehe, sondern ein starker Fokus auf Variantenvielfalt gelegt werde, so der Wissenschaftler, sinke die Hemmschwelle automatisch. Dadurch ändere sich zwar der Sprachgebrauch und letztlich auch die Sprache selbst. «Aber es ist doch faszinierend, wenn sich die ganze Welt mit einem globalen Englisch verständigen kann.»

Auch Schneider meint bei seinen Sprachschülern zu spüren, dass sie gern Englisch lernen – zumindest lieber als Französisch. «Vermutlich hängt das damit zusammen, dass es selbstverständlicher ist und eher positiv besetzt.» Generell, so Schneider, habe das Niveau im vergangenen Jahrzehnt sich stark verbessert, vor allem in den höheren Etagen: «Wir erleben kaum noch Kaderleute, die des Englischen nicht mächtig sind. Es geht ja auch fast nicht anders.» Und auch bei den englischen Muttersprachlern gibt es eine Trendwende: Sie bemühen sich nun öfter, auch mal Deutsch zu lernen. «Viele merken auch, dass es unnatürlich ist, wenn alle wegen ihnen Englisch sprechen, obwohl sie in der Unterzahl sind.»

Sobald mehr Frauen an wesentlichen Entscheidungen im Unternehmen beteiligt sind, lässt dies durchaus positive Rückschlüsse auf den Unternehmenserfolg sowie auf die Unternehmenskultur zu. Die Frage ist nur: Braucht es wirklich eine feste Quote, die es den Frauen ermöglicht, ihren Weg an die Spitze von Unternehmen zu machen? (Ein Beitrag von: Sabine Schritt, HR Today)

Männern und Frauen grundlegende Eigenschaften zuzusprechen, ist ein Hochseilakt. Die geschlechterspezifischen Unterschiede werden durch Bildung und gesellschaftliche Veränderungen zunehmend relativiert. Trotzdem: Empirischen Befunden zufolge sind Entscheidungen von Frauen im Durchschnitt weniger riskant, aber stabiler und belastbarer als die von Männern, jedoch weniger innovativ. Dies gelte auch für Finanzanlagen, sagt Renate Schubert, Professorin für Nationalökonomie an der ETH Zürich. «Je nach Situation und Problem sind eher Risikofreude und Innovation oder Zurückhaltung und Stabilität gefragt, sodass eher Frauen oder eher Männer bessere Entscheidungen treffen», so Schubert.

«Auf Arbeitgeberseite hat ein Umdenken stattgefunden. Es wird heute kaum noch bestritten, dass wir mehr Frauen in Führungspositionen brauchen», meint Monika Joss, Geschäftsführerin des Vereins femdat. «Bei der Umsetzung hapert es aber noch.» Viele Arbeitgeber wünschten sich Frauen in Führungspositionen, doch die Schwierigkeit beginne bereits bei der Rekrutierung. Aufgrund dieser Erfahrung aus Unternehmen hat der Verein die Broschüre «Erfolg dank Vielfalt» herausgegeben, die als Leitfaden zur Rekrutierung und Beförderung von Frauen in Führungspositionen dienen soll.

Wettbewerbsfaktor Weiblichkeit: Wie kann sein Anteil erhöht werden?

In einer McKinsey-Studie wurde festgestellt, dass Unternehmen, die über einen Frauenanteil von 30 Prozent in Führungspositionen verfügen, eine signifikant höhere Performance aufweisen als Unternehmen mit einem geringeren Frauenanteil. «Was die Studie nicht untersucht hat, ist die Kausalität», gibt Professorin Andrea Schenker-Wicki, Direktorin Executive MBA an der Universität Zürich, zu bedenken. «Ist diese Performance auf den Frauenanteil zurückzuführen oder sind diese Unternehmen so attraktiv aufgestellt, dass sie vermehrt Frauen anziehen?» Hierzu bräuchte es noch viel mehr Material und analytische Studien.

Die qualifizierten Leute von morgen sind vermehrt Frauen. 60 Prozent der Dissertationen in Europa würden von Frauen geschrieben, über 50 Prozent der Universitätsdiplome an Frauen vergeben, so Schenker-Wicki. Viele Frauen finden jedoch nicht den Weg in Führungspositionen. Guido Schilling und Partner untersuchte 2009 zum vierten Mal die Geschäftsleitungen der 100 grössten Unternehmen in der Schweiz. Der Frauenanteil ist mit fünf Prozent immer noch auf tiefem Niveau.

In Deutschland sieht das Bild laut Deutschem Institut für Wirtschaft (DIW) nicht anders aus. 2,5 Prozent aller Vorstandsmitglieder der 200 grössten Unternehmen in Deutschland sind Frauen. Das entspricht 21 von 833 Vorstandsposten. Da Frauenförderung ein wichtiger Wettbewerbsfaktor geworden ist, stellt sich die Frage, wie der Frauenanteil langfristig erhöht werden kann, inzwischen in vielen Unternehmen. Um den Anteil von Frauen auf allen Ebenen der IBM Schweiz zu erhöhen, wurde das IBM Swiss Women’s Leadership Council (SWLC) gegründet. Mitarbeiterinnen und weibliche Führungskräfte aus allen Unternehmensbereichen arbeiten an Vorschlägen und Aktionen, um die Geschäftsleitung mit konkreten Massnahmen darin zu unterstützen, die Stellung der Frauen im Unternehmen zu stärken. Die Förderung von Frauen ist Bestandteil von «Diversity & Inclusion» innerhalb der IBM-Personalpolitik. Verschiedene Angebote sollen helfen, festgefügte Rollenmuster aufzuweichen. Frauen lernen, ihre Stärken gezielt einzusetzen. Mit Hilfe von Gender Scorecards wird quartalsweise überprüft und besprochen, wie erfolgreich diese Aktionen sind. Gemessen werden:

• Anteil der Frauen insgesamt,
• Frauen im Management,
• Beförderungen von Frauen und
• Neueinstellungen von Frauen

«Ein hoher Frauenanteil bringt klare Vorteile für die Credit Suisse»

Aber nicht nur Frauen, die bereits im Unternehmen tätig sind, sollen unterstützt werden. «Es muss uns gelingen, mehr weibliche Nachwuchskräfte für die IT-Branche zu interessieren und zu gewinnen», sagt Sprecherin Susanne Orozco. So habe IBM Schweiz im Herbst 2008 mit der «Women Graduate Sales School» einen Lehrgang speziell für Hochschulabsolventinnen lanciert. Alle Teilnehmerinnen haben erfolgreich abgeschlossen und sind jetzt in einer Sales Rolle tätig.

Auch die Credit Suisse sieht es als laufende Aufgabe, den Frauenanteil vor allem in Führungspositionen weiter zu erhöhen: «In jedem anderen Unternehmensbereich arbeiten wir mit Zahlen und Zielen. Warum nicht auch in der Frauenförderung?», sagt Claude Täschler, Managing Director Human Resources. «Der Frauenanteil im Kader hat in den letzten Jahren konstant zugenommen. Diese Entwicklung wollen wir weiter fördern und wir haben uns daher für den Anteil von Frauen in Führungspositionen wie auch in einzelnen Bereichen der Bank prozentuale Ziele gesetzt.» Für Täschler ist klar:

«Ein hoher Frauenanteil und gut durchmischte Teams bringen klare Vorteile für die Bank. Diese Vielfalt hilft uns, die Bedürfnisse unserer Mitarbeitenden und unserer Kunden besser zu verstehen.»

Eine Vorreiterin an der Spitze der Credit Suisse ist Pamela Thomas-Graham, die seit Anfang des Jahres global die Leitung des Personalwesens, der Unternehmenskommunikation, der Markenführung und der Werbung übernommen hat. «Eine Frauenquote wird sehr emotional diskutiert, im Unterschied etwa zu regionalen Vertretungen oder Sprachquoten», sagt Professorin Nathalie Amstutz von der Fachhochschule Nordwestschweiz. Sie ist Dozentin für Gender und Diversity Management und beschäftigt sich zudem mit Gleichstellungs-Controlling. Viele Organisationen arbeiteten mit eigenen Zielvorgaben. «Dies ist durchaus sehr wirksam, um den Soll-Zustand zu realisieren.» In Norwegen sind börsenkotierte Unternehmen seit Januar 2004 verpflichtet, einen Frauenanteil von 40 Prozent in Verwaltungsräten zu gewährleisten. Wird diese Auflage nicht erfüllt, drohen empfindliche Strafen. In Frankreich und Belgien liegen derzeit ähnliche Gesetzesvorschläge vor. Amstutz befürwortet ein solches Vorgehen für Verwaltungsräte innerhalb einer machbaren Frist. Diese haben eine Aufsichtsfunktion und eine klar definierte Rolle. Eine Quote würde sicherstellen, dass Frauen auch in der Wirtschaft vermehrt in zentrale Entscheidungen eingebunden werden.

Firmen müssen sich fragen: Was macht uns für Frauen attraktiv?

Die aktuelle Frage, wie die Aufsichtsfunktion der Verwaltungsräte am besten zu leisten ist, stellt sich vor dem Hintergrund von Ämterkumulation und Machtkonzentration. Das Fehlen der Frauen in diesen wichtigen Entscheidungsgremien ist Teil dieses Problems. Vielfalt hinsichtlich Geschlecht, Alter und Erfahrungshintergrund wird wichtiger. Das heisst auch, über die Qualifikationen und Rekrutierungswege für Verwaltungsräte nachzudenken. Das ist sehr zu begrüssen. Für Geschäftsleitungen allgemein hält sie eine Quote nicht für sinnvoll – es sei aber Aufgabe der Verwaltungsräte, die Geschäftsleitungen in diese Richtung zu motivieren.

Frauen nehmen in Familie und Beruf oft verschiedene Rollen ein, was mit einer ständigen Verfügbarkeit nicht gut vereinbar ist. Wird es eng, entscheiden sich Frauen häufig für die Familie und steigen auf dem Weg nach oben aus dem Beruf aus.

Hier ist auch der Ansatz von Professor Claus Schreier von der Hochschule Luzern. Für ihn geht es unter anderem vor allem darum, qualifizierte Frauen im Unternehmen zu halten. Schreier ist Co-Studienleiter MAS BA Luzern und Dozent für interkulturelles Management. «Der Aspekt männlich/weiblich findet sich auch in den Kulturdimensionen wieder.» Die immer noch verbreiteten maskulinen Unternehmensstrukturen müssten sich verändern, damit Frauen ein Umfeld vorfänden, die ihren Wertvorstellungen entsprächen. Schreier bemerkt deutliche Unterschiede, wenn Frauen in seinen Kursen vertreten sind. «Das Klima ist ein anderes, als wenn nur Männer gemeinsam lernen.» Es mache sich in der Sprache bemerkbar, in der Art, wie mit anderen Meinungen umgegangen werde. «Wir sollten uns nicht länger den Luxus leisten, auf Frauen im Management zu verzichten.» Gerade in höheren Führungsfunktionen, in denen es nicht nur um Organisation gehe, sondern um die Fähigkeit, soziale Beziehungen effizient zu managen. Frauen brächten eine andere Sichtweise in wirtschaftliche Abläufe. Das findet laut Schreier in der Wirtschaft noch zu wenig Widerhall.

«Eine Frauenquote einzuführen, ist eine zutiefst maskuline Reaktion auf die Problematik.»

Dies würge schnell einmal notwendige Diskussionen ab. Für Schreier steht daher die Kommunikation im Vordergrund, auch darüber, was viele Unternehmen gerade für Frauen so unattraktiv mache. Frauen seien nicht mehr bereit, sich zu sehr zu verbiegen und sich den unternehmenskulturellen Spielregeln der Männer zu unterwerfen. Eine Frauenquote als alleinige Massnahme mache es den maskulin orientierten Unternehmen eher leicht, dann könnten sie hinterher sagen: Wir haben es ja versucht. «Aber mal ehrlich: Ich möchte kein Quotenmann sein!»