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 «Ich sei zu ehrlich, zu geradlinig, zu wenig geschmeidig, den Oberen zu sagen, was sie vertragen können. Sprich: Ich sage was ich denke und bin für die da oben darum ein ‘unguided missile’. Ich würde nicht genug nach oben managen.» Dies berichtete mir ein Kunde mit einem Mix aus Empörung und Enttäuschung (ein Beitrag von: Betty Zucker).

Von Führungskräften wird erwartet, dass sie führen – und zwar nach unten und dies bitte vorbildlich. Zumindest soll der Eindruck (der schöne Schein) entstehen, dass sie den Überblick und alles im Griff haben. Doch Chefs erleben sich oft im Korsett der Verpflichtungen und grossenteils als Getriebene ihrer Umstände: Ihre Umsatzkurven, die Börsenkurse, die Konkurrenz, ihre Chefs und ihre eigenen Ambitionen. Dabei immer auf der Hut, denn morgen könnte mal wieder alles anders sein oder die Fallstricke könnten einen erfassen. Ganz abgesehen von Entscheiden, die schon mal schlaflose Nächte bescheren. Das absorbiert und es bleibt oft wenig Zeit, Aufmerksamkeit und Energie für klare Ziele, Anerkennung oder Kommunikation. Bloss: genau das wünschen sich Mitarbeiter von ihren Chefs. Für viele Mitarbeiter scheint ein «schlechter» Chef fast wie Schicksal zu sein, das kommt und wieder geht. Sie verharren zähneknirschend, vor allem wenn «die Zahlen nicht stimmen» in Angststarre oder fühlen sich ohnmächtig. Dabei ist den wenigsten bewusst, dass ihr Verhalten die «schlechte» Führung des Chefs ungewollt verstärken kann. Wie im Ping Pong – und dafür trägt der Mitarbeiter die Verantwortung. Wenn ich dann empfehle, sie könnten bewusst nach oben, sprich ihren Chef führen bzw. sich selbst, ernte ich erstmal grosses Staunen. Empowerment- und Partizipations- Rhetorik hin oder her.

Wahre Helden

Das Umfeld ist extrem nervös und undurchsichtig. Für das Management heisst die Strategie oft «auf Sicht fahren». Das heisst: die Lage ständig überprüfen und den Kurs anpassen, um die Kurve zu kriegen. Aus der Sicht vieler Mitarbeiter ähnelt dies einem Rumdoktern. In ihren Augen leiden nur wenige «Leader» an übertriebener Übernahme von Verantwortung – und kommen dabei sträflich unbestraft davon. Vorbilder? So manche Vorgesetzte entpuppen sich für Mitarbeitende als die realen «wahren Helden»: keine Saubermänner, oft angeschlagen oder panisch, mit Schattenseiten und eigenen Interessen. Kurz: normal mittelmässig – wie Mitarbeiter es in der Regel auch sind. Aber warum machen sich, angesichts dieser Erfahrungen, viele sich so unabhängig Gebende mit ihrem Blick nach oben so abhängig? Könnte es sein, dass, sobald man in einen Betrieb oder eine Behörde eintritt, all das autonom vorauseilend abgibt? Seine Selbstführung abtritt? Wofür hat man schliesslich Chefs? Wofür bekommen die eine Zulage auf den höheren Etagen? Bitte, dafür will ich eine Serviceleistung haben, zum Beispiel zeitgerechte Entscheide. Das sagen sich viele. Zu Recht. Aber ist es vielleicht auch ein Selbstschutz vor der eigenen Übernahme der Verantwortung? Oder die lange eingeübte Verbeugung vor der Autorität und stille Hoffnung, dass die «da oben» doch die bessere Lösung haben? Oder fehlt der Kompass angesichts der ständig wechselnden Prioritäten und Gewissheiten? Da ist es anstrengend, seinen Job gut zu machen, gleichzeitig zu beobachten, das Gleichgewicht zu behalten und zu entscheiden, wohin die Reise geht. Das braucht Klugheit, Mut und ist schwierig – für alle.

Managen heisst «dealen»

Bei näherem Betrachten der Management- Realität erkennt man jedoch, dass jeder nach oben und sich selbst führt. Im Stillen. Es wird nur nicht als «Führung» erkannt und anerkannt, zumal es in der Regel in Managementkursen nicht gelehrt wird. Mitarbeiter überlegen, wann und «wie sage ich’s meinem Kinde?» hinsichtlich eines Wunschs oder einer schlechten Nachricht. Sie lassen schon mal jemanden auflaufen oder konspirieren innovativ – so mancher geniale Verkaufschlager wurde hinter dem Rücken des Managements kreiert. Budgets werden so präpariert und präsentiert, dass noch «Luft» drin ist. Und wenn am Sonntagmittag ein SMS eintrifft, weiss der Chef: jetzt ist es wirklich ernst. Managen ist Co-Managen.

Management steht für «Deals», oft stillschweigende, unsichtbare Arrangements, Verträge, um sich gegenseitig zu tragen oder zu vertragen.

Betty Zucker, Autorin dieses Beitrages der im Alpha am 22./23. Dezember 2012 erschien.

Wer wird befördert, wie wird der Kunde begeistert oder der Regulator informiert, was wird gesehen, übersehen oder bleibt wochenlang liegen. Und welche Grenzen dürfen im oft verregelten, verriegelten und verregulierten Raum übertreten werden – ja müssen, um «innovativ» zu sein. Dies ist eine Form von Führen, ohne dass es allgemein so bezeichnet wird. Wer handelt, der handelt. Kompetente Chefs schätzen das. Nicht nur, weil es für sie motivierender ist als ein fatalistischer Blick. Sie erleben, dass sie im Netz sind – und zwar nicht als Spinne. Sie kennen ihre «grauen Eminenzen» und ihre eigenen begrenzten Kompetenzen. Sie wissen, dass sie nicht alles verstehen, was sie unterschreiben. Und sie wissen oft nicht, was sie nicht verstehen. Deshalb sind alle auf mitführende Mitarbeiter angewiesen. Wohlwissend, dass für viele die Wahrheiten so wertvolle Güter sind, dass sie möglichst sparsam damit umgehen – und der damit verbundenen Gefahr einer «vorgeführten Realität».

10 Tipps für die Führung nach oben

1. Auch Führung nach oben braucht Ziele. Was wollen Sie erreichen? Welche Möglichkeiten haben Sie in Ihrer Rolle und mit welchen Nebenwirkungen können sie rechnen?
2. Oft gibt es Klagen über die höhere Etage. Die rechte Hand wisse nicht, was die Linke tue, sie arbeiteten gegeneinander oder entscheiden nicht. Wunderbar, desto mehr Chancen haben Sie – wenn Sie koordiniert sind. Mit sich selbst und Ihren Kollegen.
3. Jeder Chef spricht eine andere «Sprache» und versteht die seine naturgemäss am besten. Reden Sie in seiner Sprache, dann sind Sie erfolgreicher. Versetzen Sie sich in seine Lage, um seine Motive, Routinen, Netze, Spielräume und Spielregeln zu erkennen. Die einen hören besser. Sie suchen Gespräche und Präsentationen. Andere lesen lieber Akten und schreiben E-Mails. Beim einen lodert die Liebe im Detail, andere laufen beim «big picture» zur Hochform auf. Manche fokussieren eher auf die fachlichen Inhalte, argumentieren wortkarg wie wortstark in Zahlen, Daten und Fakten. Andere konzentrieren sich auf Kontakte und Networking, schmieden Allianzen und spielen gekonnt «über die Bande».
4. Führungskräfte sind empfindlich und empfänglich für Anerkennung. Schliesslich bekommen sie von ihren Vorgesetzten oft auch zuwenig. Geben Sie ihnen diese, wenn sie ehrlich gemeint ist.
5. Chefs wollen gesehen und angesehen sein. Ermöglichen Sie ihnen die geballte Auf- merksamkeit der Auftritte, die «perfor- Bemerkensw ert mance». Lassen Sie sie scheinen. Sie ziehen die Fäden.
6. Erkennen Sie, welches Handeln Ihr Chef als loyal empfindet und denken Sie loyal mit. Erinnern Sie an Vereinbarungen, «to do’s», erfragen Sie Rückmeldungen, schlagen Sie Lösungen vor, etc.
7. Fragen Sie nicht um Erlaubnis. Handeln Sie. Im Ernstfall bitten Sie um Entschuldigung. Denn etwas tun ist meist besser als nichts tun.
8. Werden Sie hellhörig, wenn Werte beschwört werden. Die Spannung ist hoch, Rüpelei und Heuchelei ergänzen sich oft, und Interessen und strukturelle Bedingungen schlagen Werte fast immer. Nun das oft Anforderungsvollste:
9. Verzeihen Sie ihrem Chef. Und zwar Ihnen selbst zuliebe! Mordsmächtiger Groll, gehässiger Neid, empfundene Demütigungen oder Verrat etc. fesseln das Denken und Handeln und verfinstern die Sicht. Kurz: Sie sehen weniger Wahlmöglichkeiten. Doch wer keine Wahl hat, hat die Qual. Die Zeit heilt nicht alle Wunden. Man lernt nur, mit den Dingen besser umzugehen. Dies gelingt eher dadurch, das Fehlverhalten nicht mehr vorzuhalten. Verletzungen können rascher heilen, der Schlaf wird besser und die Sicht nach vorne klarer – nur das bringt Sie weiter. Übrigens: Verzeihen heisst nicht vergessen! Aus den Erfahrungen lernen wir – nicht nur aus den guten.
10. Verzeihen Sie sich selbst. Was? Dass Sie sich schon mal allzulang als Opfer stilisieren, Selbstmitleid praktizieren und sich selbstgerecht empören. Über was? Über Ihre enttäuschten Erwartungen an gute Führung.

Der Management-Trainer und PE-Berater Rolf Th. Stiefel geht mit der Gilde der Führungskräfte-Entwickler nicht eben zimperlich um. In der Branche tummeln sich zahlreiche Scharlatane, die Unternehmen über das Einfallstor HR heimsuchen und skrupellos ausnehmen. Stiefel hat ein Buch über die kleinen und grossen Gaunereien und Fehler in der Führungskräfte-Entwicklung herausgegeben: «Führungskräfte-Entwicklung – Die andere Wirklichkeit». Im Interview erklärt er, wo es am meisten hapert. (Ein Beitrag von: HR Today, Franziska Meier).

(Bildquelle: HR Today)

 Rolf Stiefel, Sie haben in Ihrem Buch eine ganze Reihe an Mythen rund um die Führungskräfte-Entwicklung (FKE) zusammengestellt. Welches sind die wichtigsten?

Rolf Th. Stiefel: Ich nenne Ihnen drei. Der wichtigste Mythos ist die Kompetenz des langjährigen FKE-Abteilungsleiters. Man geht davon aus, dass jemand, der sich lange mit dieser Materie beschäftigt hat, automatisch hervorragende FKE-Arbeit leistet.

Und das ist nicht der Fall?

Nein. Ich habe die vorhandene Literatur dazu angeschaut. Der langjährige Leiter ist überhaupt nicht mehr beweglich. Er hat seine Philosophie, was gute FKE ist – wissenschaftlich steht diese Philosophie meist auf tönernen Füssen und kostet viel Geld. Auch kommt es oft zur Abhängigkeit von externen Anbietern. Der Nutzen dieser FKE ist also sehr fragwürdig, aber er wird vom Controlling nicht untersucht.

Welches sind die beiden anderen Mythen?

Der zweite wichtige Mythos ist, dass ein attraktives Leadership Development-Programm – also ein gut ausgebautes «Kürslisystem» – ein Indikator für gute FKE-Arbeit ist.

Aber?

Diese ganze Seminaritis lenkt davon ab, dass das eigentliche Lernen nicht in Kursen stattfindet, sondern am Arbeitsplatz. Ein gezieltes Lernen vor Ort bringt den Führungskräften viel mehr als ein Seminar. Anstatt also eine externe Person zu engagieren, die im Seminar Leadership als Fachkompetenz vermitteln soll, setzt man lieber Vorbilder aus der eigenen Organisation als Lernquelle ein. Man lässt die Führungskräfte solche «Modellathleten» in Aktion erleben, zum Beispiel in Projektgruppen. Externe Seminarleiter können das Unternehmen nicht in diesem Sinne als Lernquellen für die Kursteilnehmer verwenden. Statt dessen nützen sie es als Netzwerk für sich selbst, um neue Aufträge zu generieren – auch wenn gar kein Bedarf besteht. Damit hängt der dritte Mythos zusammen.

Und der lautet?

Man muss an den Bedarfen der Organisation arbeiten. Dafür gibt es in manchen Unternehmen eigens Bedarfserfassungssysteme – ein himmelschreiender Unsinn.

Warum?

Weil diese Systeme nicht zwischen nötig und unnötig unterscheiden. Organisationen sind nun einmal Ansammlungen von Unvollkommenheiten. Die Frage ist: Mit welchen Unvollkommenheiten kann das Unternehmen leben? Man muss nicht jede Lücke von Führungskräften oder von Teams bearbeiten, sondern nur jene Bedarfe, die für die Marktposition der Firma strategisch wichtig sind. Aber holen Sie einmal einen externen Berater herein. Er wird viele Schwächen entdecken, weil er ja vom Idealprofil einer Firma ausgeht, und Ihnen weismachen wollen, dass das alles bearbeitet werden muss.

Würden Sie diesem Herrn Ihre Kader anvertrauen? Leider stellen sich die Ganoven unter den Führungskräfte-Entwicklern den Unternehmen nicht mit ihren wahren Absichten vor. Vielen gehts nicht um qualitativ gute Leistungen, sondern um Reibach und Marketing in eigener Sache. Wie HR-Professionales solche Zeitgenossen auch ohne entsprechende Bilder aus der «Führungskräfte-Entwickler-Ganoven-Kartei» identifizieren können, beschreibt Rolf Th. Stiefel im Interview. (Bild: Pictures from New York. Lucky Luciano, Gangsterboss, 1936, Quelle: HR Today)

Gaunereien kommen oft vor. Wenn sich diese bei einer Person kumulieren, spreche ich von einem Ganoven oder auch Gangster. Gaunereien manifestieren sich in täuschendem Verhalten in der Marktbearbeitung, in Fehlverhalten bei der Anbahnung von Klientenbeziehungen, in Tricks bei der Durchführung von Trainings und in Abzockerei, also in «kreativen» Formen der Leistungsabrechnung.

Was ist eine klassische Gaunerei?

Anbieter verweisen oft auf Qualitätsmerkmale, die gar keine sind. Zum Beispiel soll ihre Mitgliedschaft in einem bestimmten Verband Qualität suggerieren. Oder sie verweisen auf lange Referenzlisten, die für sich genommen nichts bedeuten, da ja keine genaueren Hinweise auf das jeweilige Projekt geliefert werden. In Deutschland gibt es auch Auszeichnungen und Preise, auf die man sich beruft, die aber völlig bedeutungslos sind.

Die Kunden werden also bewusst getäuscht?

Ja. Am krassesten sind jene Fälle, wo Berater, Trainer oder Trainergruppen angeblich wissenschaftliche Studien herausgeben und PR-Agenturen beauftragen, diese – und natürlich auch ihren Namen – in den Medien zu streuen. Doch das sind keine wissenschaftlichen Studien, sondern Marktbearbeitungsprojekte. Manche haben für den Zweck der Namensstreuung in den Medien auch freie Journalisten auf der Payroll. Je öfter der Name fällt, desto besser erscheint die Anbieterautorität eines Beraters.

Sie schreiben in Ihrem Buch, dass die Gaunereien von den FKE-Fachleuten bewusst oder unbewusst unterstützt werden.

Den Leuten in den Unternehmen fehlt oft die Übersicht im Markt. Und es mangelt an kritischem Mitdenken. Wenn das obere HR die FK-Entwickler anweist, einen bestimmten Coach, zu dem Connections bestehen, zu engagieren – statt solche Aufträge systematisch auszuschreiben–, dann wird das meist ohne Widerstand ausgeführt. Diese Ausführenden sind häufig junge Psychologinnen frisch ab der Universität, die dankbar für ihren FKE-Job sind und sich nicht mit Höhergestellten anlegen wollen. Daneben gibt es auch an Korruption grenzende Handlungen, etwa PE-Leiter, die Kickbacks für Vermittlungen erhalten.

Wie lässt sich dagegegen vorgehen?

Ab einer bestimmten Honorarhöhe braucht es eine Second Opinion. Dazu gehören klare Kriterien und eine saubere Dokumentation.

Sie sind gegen die Psychologisierung der FKE, also gegen Psychologen in diesem Bereich. Warum?

Weil das zur Überbewertung des Assessment-Gedankens geführt hat: Junge Psychologen können mittels Assessments ihr Uniwissen umsetzen, aber mit Entwicklung haben sie wenig Erfahrung.

Gegen Assessments per se haben Sie aber nichts?

Nein, insbesondere Development Assessments sind sinnvoll. Aber insgesamt werden Assessments überbetont, gerade die selektierenden Assessments: Da prüft man die Kandidaten auf Herz und Niere, und hat dann ein Profil. Das Problem ist, dass aufgrund von solchen Profilen Leute neue Positionen erhalten, ohne wirklich Entwicklungsschritte gemacht zu haben. Führungskräfteentwicklung heisst aber nicht einfach nur Assessment, sondern Assessment plus Development. Das, was schon da ist, soll veredelt werden – zum Beispiel durch einen Auslandaufenthalt. Assessment ohne Entwicklung ist keine wertschöpfende FKE. Wobei man dazu sagen muss, dass diese Ideologie häufig von oben kommt.

Leider gibt es keine Kartei der Führunskräfte-Entwickler-Ganoven. Mit etwas Recherche und Professionalität lassen sich die schwarzen Schafe unter den externen Beratern allerdings nicht selten entlarven. (Bild: Wikipedia, Quelle: HR Today)

Jemand aus der GL fragt zum Beispiel bei der FKE-Abteilung nach einer Liste mit den Leuten, die sich in Assessments ausgezeichnet haben. Nach Lernfortschritten wird da nicht gefragt. Häufig favorisiert die betreffende Person ja auch schon einen bestimmten Kandidaten.

Soweit die Schwächen und Schwierigkeiten. Was ist denn nun ein guter Führungskräfte-Entwickler?

Das ist jemand, der das Business kennengelernt hat, bevor er in die FKE wechselte. Einer, der weiss, wo im Unternehmen das Geld gemacht wird, und der Managementerfahrung hat. Gruppen moderiert zu haben reicht nicht.

Was raten Sie dem HR?

Es soll sich öffnen für ein systematisches Qualitätsmanagement in der FKE, soll die FKE jährlich auf den Prüfstand stellen. Da wird man sich eventuell auch gegen die obersten Führungskräfte durchsetzen müssen. Nicht selten wollen diese kein Qualitätsmanagement, sondern möchten sich den Freiraum offenhalten, mitzuentscheiden, für wen im Unternehmen etwas getan werden soll, wer in die Pipeline für obere Führungspositionen soll. Sich hier durchzusetzen wäre also auch der Aufbau einer Machtposition des HR.

Qualitätsmanagement in der Führungskräfte-Entwicklung

• Auswahl eines externen Bedarfsbearbeiters (zum Beispiel Führungstrainer, FKE-Berater, Coach) immer durch zwei interne FKE-Mitarbeiter mit sequenzieller Evaluierung, konsensualer Entscheidungsfindung und schriftlicher Dokumentation der Evaluierung anhand expliziter Kriterien.
• Einbindung des Probleminhabers in der Linie in den Auswahlprozess von Bedarfsbearbeitern.
• Vergabe eines Auftrags ab einer bestimmten Auftragshöhe (zum Beispiel 35’000 Franken) nur unter Hinzuziehung einer externen Zweitmeinung.
• Unterjährige Erörterung der gesamten FKE-Arbeit mit einem hochrangig aus dem OFK besetzten Steuerkreis, um Evidenzen aus den Klientenkreisen zu erhalten. (OFK: Oberer Führungskreis, direkt der Geschäftsführung unterstellte Führungskräfte.)
• Jährliches Audit der FKE-Arbeit mit einer externen, unabhängigen FKE-Fachperson, die keine Projekte im Unternehmen durchführt.
• Durchführung sämtlicher FKE-Massnahmen mit einem Evaluierungsstrang.
• Begrenzte Verweildauer des Positionsinhabers in der FKE-Leitung, damit der Nachfolger jeweils die Fragen an die FKE-Arbeit stellt, die der langjährige FKE-Leiter nicht mehr stellt.
• Periodische Durchführung eines Treffens mit allen externen Trainern und Coaches, die in der FKE-Arbeit während einer Planperiode zum Einsatz kommen, um Feedback zu erhalten, das mit allen eingesetzten Experten diskutiert wird.
• Jährliches Audit der FKE-Mitarbeiter auf der Basis von FKE-strategiekonformen Kompetenzen, um die fachliche Qualifizierung an den Anforderungen der Abteilung auszurichten.
• Fachliche Qualifizierung der FKE-Mitarbeiter auf der Basis der Umsetzung der FKE-Strategie.
• Verfolgung konkreter Know-how-Transferprojekte, die entsprechend der formulierten FKE-Strategie beinhalten, dass der Einsatz externer Trainer und FKE-Berater auch dem Wissenserwerb der eigenen Mitarbeiter dient.

    Quelle: Rolf Th. Stiefel

Rolf Th. Stiefel

Zur Person

Rolf Th. Stiefel, Dr. rer. comm., hat die FKE-Abteilungen grosser deutscher und Schweizer Firmen beraten (Pharma, Banken etc.). Seit 1975 ist er selbständiger Management-Trainer und PE-Berater. 1986 gründete er die Dr. Rolf Th. Stiefel & Partner AG in St. Gallen, die sich auf die Entwicklung und Realisierung von strategieumsetzenden Lernsystemen spezialisiert hat. Rolf Th. Stiefel ist Autor von über 20 Büchern, zum Beispiel «Führungskräfte-Entwicklung als Beruf und Leidenschaft» (Linde Verlag). Seit 1979 gibt er vierteljährlich das Fachorgan «MAO» (Management-Andragogik und Organisationsentwicklung) heraus.  Literatur: Rolf Th. Stiefel: Führungskräfte-Entwicklung – Die andere Wirklichkeit. Mythen, Kunstfehler und Trainingsgauner. Das Buch kann hier bestellt werden.

… und zum Teil schon gut angekommen. Dennoch die Frauen machen sich in den Geschäftsleitungen und Verwaltungsräten nach wie vor rar. Das konnte in den letzten Jahren immer wieder in den Wirtschaftsnachrichten bestens verfolgt werden. Ändert sich was? Ja! Aber nur in homöopathischer Dosierung.

Frau übernehmen immer mehr Führungsverantwortung…

Die Diskussionen wurden landab und landauf geführt. Warum schaffen es nicht mehr Frauen in die Verwaltungsräte und Geschäftsleitungen? Immer wieder wird doch in den Fachzirkeln behauptet, dass gemischte Führungsgremien viel erfolgreicher sind. Warum lassen dann Unternehmen solche Chancen an sich vorbei rauschen? Seit Kurzem ist der neue Schillingreport 2013 publiziert. Und es bewegt sich anscheinend was im Land. Die Frauen kommen immer mehr ans Ruder und können über die Richtung mit bestimmen.

Gemäss ‚Schillingreport 2013’ sind es vor allem die 20 SMI-Unternehmen, die in den Geschäftsleitungen und Verwaltungsräten zunehmend auf weibliches Personal setzen und anscheinend gut damit fahren. Viele dieser Führungsfrauen können in Sachen Ausbildung mit den Männern gut mithalten. Betreffend Führungserfahrung hapert es noch. Aber die Führungskompetenz der Frauen wächst von Jahr zu Jahr und das ist gut so. Denn die Knappheit an Talenten ist inzwischen ein grosses Wirtschaftsrisiko geworden. Hoffentlich helfen uns die Frauen aus der Patsche. Einmal mehr.

Mit dem nachfolgenden Link geht es gleich zum ausgezeichneten: schillingreport 2013

Die Besetzung von Führungspositionen ist eine heikle Aufgabe. Packt man sie falsch an, dann wird es richtig teuer.

Die Wirtschaftsnachrichten sind voll mit spektakulären Nachrichten von Führungskräften, die man mit lautem Getöse los wurde. Deren üppige Apanage wird oft noch zusätzlich mit einem goldenen Fallschirm abgesichert, um die Landung auf dem harten Boden der Realität möglichst sanft abfedern zu können. Meistens gibt es dann eine kurze Berufspause und die Führungskraft taucht an einem anderen Ort wieder auf.

Selten werden die exorbitanten Kosten solch abrupter Abgänge thematisiert. Aus den Augen aus dem Sinn. Die Kosten tragen die Eigentümer. Meistens die Aktionäre. Und die Angestellten.

Bei vielen kleinen und mittelgrossen Unternehmen bleiben krasse Fehlbesetzungen praktisch in der Presse unerwähnt. Viele dieser unfähigen Führungskräfte richten zwar in kurzer Zeit massive Schäden in den Unternehmen an. Die Öffentlichkeit kommt selten etwas davon mit und die Folgen davon bleiben meistens ein Regionalereignis. Es gibt Entlassungen, das Unternehmen kommt in die Schieflage und der Flurschaden ist angerichtet. Im schlimmsten Fall muss die Firma Konkurs anmelden.

Die falsche Führungskraft kann alles zum Sinken bringen.

Die offensichtlichen Kosten sind schnell errechnet. Rekrutierungskosten, Lohnkosten, Einarbeitungskosten und Abfindungskosten bei Entlassung sind leicht eruiert und im Aufwand verrechnet. Aber die verdeckten Kosten einer Fehlbesetzung sind meistens nicht so klar in Zahlen zu fassen. Vielleicht hat die Führungskraft Strategien entwickelt und Entscheidungen gefällt, die wichtigen Kunden nicht gefielen. Diese springen ab und gehen mit ihren ertragreichen Aufträgen zur Konkurrenz. Über Jahre haben diese gutes Geld in die Kassen gespült und sind plötzlich auf Nimmerwiedersehen weg. Die Stimmung ist mies, weil die Führungskraft es sowieso ist und die latent Unzufriedenen erst recht noch unzufriedener macht. Die guten Fachkräfte sind schon lange über alle Berge weg, weil sie mehr Wechselalternativen haben und gerne darauf verzichten ihre berufliche Reputation durch eine schlechte Führungskraft der Fäulnis aussetzen zu müssen.

Viele sogenannte und angebliche Führungspersönlichkeiten schwatzen ihre Erfolge und Karrieren schön.

Ihre Lebensläufe sind so stark optimiert, dass jeder Anschein von Eintrübung und das leiseste Knistern eines Verdachtes aus den Unterlagen gefiltert wird. Meistens wird für das eigene Versagen das Umfeld, die Wirtschaft, der Verwaltungsrat, unfähiges Personal, die Wirtschaftslage oder andere Gründe bemüht. Selten genug wird die eigene Verhaltensweise kritisch gewürdigt und Fehler eingestanden.

Dem entlassenden Unternehmen nützt das ohnehin nichts. Meistens bleibt es nämlich auf dem Schaden und noch viel schlimmer auf den Kosten sitzen. Im schlimmsten Fall kommt es auch nicht mehr hoch und kann in Stille ein Requiem auf das kommende unternehmerische Begräbnis anstimmen. Die Führungskraft zieht weiter und bietet das an was sie als einziges zu bieten hat: Ihre Arbeitskraft. Irgendein Unternehmen wird sicher wieder mangels besserer Erkenntnis zugreifen, staunen, Geld verlieren und resigniert auf die Bremse treten. Wenn es dann überhaupt so weit kommt.

Werden Führungspersönlichkeiten sorgfältig ausgesucht, dann passiert das nicht. Viele Unternehmen stehen zeitlich unter grossem Druck und lassen daher die nötige Sorgfalt vermissen. Oft genug werden Personaldienstleister oder Headhunter angesetzt, die möglichst schnell die richtige Kompetenz aus dem Zylinder zaubern sollen. Der Zeitdruck kann jedoch zum Kolbenfresser werden und den ‚Rekrutierungsmotor’ abwürgen. Zurück bleibt fetter Rauch, der die Sicht vernebelt und Hustenreiz auslöst. Gute Bewerbende sind nun mal Mangelware, die nicht so auf die Schnelle wie eine flüchtige Bekanntschaft gefunden werden kann. Der Ernst der Suche ist ein Imperativ. Lieber noch einmal tief Luft holen und sich gründlich dazu Gedanken machen, was man eigentlich braucht. Auch die honigsüssen Einflüsterungen der Personaldienstleistungsbranche sind nicht immer dienlich. Deren Geschäftsmodelle tragen mit den ‚Allgemeinen Geschäftsbedingungen’ ein Teil des pekuniären Risikos. Aber nie das unternehmerische. Und das ist weitaus grösser und sicher kostspieliger.

Steht die richtige Führungskraft am Ruder, dann ist die unternehmerische Havarie weitaus seltener.

Viele Unternehmen vergessen, dass die eigene Belegschaft unter Umständen ein riesiges Reservoir an Talenten bietet, das bei guter Förderung und Unterhalt ein unerschöpflicher Vorrat an Wissen, Erfahrung und Führungskompetenz bietet. Bevor man immer gleich die Führungskraft von aussen nimmt, ist vielleicht ein intimer Blick in die Eingeweide des eigenen Unternehmens besser, kostengünstiger und risikoärmer. Gerade die Aktionäre und die Angestellten wissen das zu schätzen. Die einen stellen nämlich das Kapital zur Verfügung und die anderen machen in der Regel mehr daraus. Natürlich vorausgesetzt der Kopf an der Spitze ist kein kurzsichtiger ‚Schönwetterkapitän’, der mal kurz am Steuer steht und nur über geringfügige nautische Kenntnisse verfügt. Aufgrund des aufgeplusterten Selbstwertgefühls und einer unerschütterlichen Ignoranz gegenüber den Sachverhalten des wirklichen Lebens wissen sie alles besser und bei der ersten Sichtung eines Eisbergs rammen sie diesen auch mit grosser Treffsicherheit. Das einzige Rettungsboot nehmen sie aufgrund ihrer Stellung sofort in Beschlag und vom sicheren Ufer aus sehen sie zu wie das Schiff mit Aktionären und Belegschaft untergeht.

Zum Glück bieten die meisten Führungskräfte in der Schweiz seriöse und gute Arbeit an. Nicht der Eigennutz steht im Vordergrund. Die dauerhafte Entwicklung des anvertrauten Unternehmens ist die Triebkraft vieler. Darüber hinaus macht gute Führungsarbeit Freude. Auch den Aktionären und dem Personal. Ohne diese geht gar nichts.

Zu den verdeckten Kosten möchte PersonalRadar auf einen Artikel der NZZ mit dem Titel ‚Versuche, sich gegen eine teure Bescherung zu wappnen’, aufmerksam zu machen. Mit diesem LINK kommen Sie gleich zum Inhalt.

Wie viel Partizipation muss, wie viel darf sein? Einsame Entscheide der Manager funktionieren immer weniger. Doch es bringt auch nichts, wenn alle bei allem mitreden. Gut gemeinte Versuche enden oft in Alibi-Übungen. Ein Plädoyer für mehr Aufrichtigkeit und Pragmatismus in der Mitwirkung. (Ein Beitrag von: Cordular Rieger, HR Today).

Wie viel Partizipation muss, wie viel darf sein? Einsame Entscheide der Manager funktionieren immer weniger. Doch es bringt auch nichts, wenn alle bei allem mitreden. Gut gemeinte Versuche enden oft in Alibi-Übungen. Ein Plädoyer für mehr Aufrichtigkeit und Pragmatismus in der Mitwirkung.Wörtlich bedeutet Partizipation Teilhaben. Aber Teilhaben woran? Matthias Mölleney, HR-Experte und Leiter des Center for Human Resources Management &  Leadership der HWZ, ist da strikt. «Von echter Partizipation kann man nur reden, wenn die Mitarbeitenden an Entscheidungen beteiligt sind, die unternehmerische Auswirkungen haben.» Und das funktioniert am ehesten, wie in Deutschland, im Rahmen einer institutionalisierten Mitbestimmung. «Wirkliche Partizipation findet daher streng genommen in der Schweiz fast nicht statt», so sein Fazit.

Einsamer Kapitän oder unternehmensweites Geplapper?

Jenseits dieser Definition gibt es aber ein breites Spektrum von Möglichkeiten, die Mitarbeitenden einzubeziehen. Das beginnt bei einer guten, nachvollziehbaren Kommunikation von Entscheiden. Eine nächste Stufe ist das gezielte Einholen von Mitarbeitermeinungen und -interessen, die in den Entscheidungsprozess einfliessen. Zuletzt erst steht die aktive Beteiligung an einer Entscheidung – und die muss nicht zwangsläufig strategische Ausmasse haben. Dass solche Formen der Mitwirkung immer wichtiger werden, weiss auch Kai Matthiesen, Partner bei der internationalen Organisationsberatung Metaplan. «Das heroische Bild des Managers als einsamer Kapitän auf der Brücke ist weder zeitgemäss noch erfolgversprechend.» Genauso wenig funktioniert es aber, wenn alle überall mitreden. «So entsteht nur unternehmensweites Geplapper, das zu nichts führt», meint Matthiesen. Denn Hierarchien sind ja gerade dazu da, Kommunikation und Komplexität zu reduzieren.

Handfeste Gründe für Mitwirkung

Wozu braucht es dann überhaupt Mitwirkung? Häufig werden als Vorteile vor allem Soft Factors wie eine höhere Zufriedenheit der Mitarbeitenden genannt. Es gibt aber auch sehr handfeste Gründe, die Mitarbeitenden einzubeziehen. Die Qualität von Entscheidungen steigt, wenn das dafür relevante Wissen möglichst vollständig vorliegt – und dieses liegt eben nicht nur beim Chef.  Gerade bei Veränderungsprozessen kommt hinzu, dass die Umsetzung ohne die Unterstützung der Betroffenen meist gar nicht möglich ist. Doch egal ob Strategiewechsel, Umstrukturierungen, Innovationen: Bei solchen Prozessen gibt es immer – vermeintliche oder tatsächliche – Verlierer und Gewinner. Deren berechtigte Anliegen gilt es zu verhandeln.

Des Mitmachens müde

In der Praxis aber findet sich viel zu häufig Pseudo-Partizipation statt echter Mitwirkung. Es gilt der Schlachtruf «Jekami – jeder kann mitmachen!» «Die Manager hören immer wieder, sie müssten die Leute einbeziehen», beobachtet Mölleney, «und dann kommt noch ein Berater daher und verkauft ihnen eine Umfrage. Mit echter Partizipation hat das nichts zu tun.»  So wird oft nur Datenmüll produziert, der in keiner Weise in die Entscheide einfliesst.

Denn häufig steht der Entschluss schon im Vorfeld fest.

Oder man stellt erst nach der Befragung fest, dass man die falschen Fragen gestellt hat. Oder die falschen Leute gefragt. Dies ist nicht nur unsinnig, sondern sogar kontraproduktiv. Denn nach mehrfacher Teilnahme an solchen Alibi-Übungen wird auch der geduldigste Mitarbeitende des Mitmachens müde. Die Lösung liegt in der Begrenzung. Statt «Jekami» gilt also «Wekabei? – wer kann beitragen?». Die Aufgabe der Führung besteht dann darin, zu entscheiden, wer mit wem über was zu reden hat. Und das funktioniert so:

• Erstens: Entscheiden, ob überhaupt eine Mitwirkung sinnvoll ist. Viele Entscheide kann ein Manager durchaus alleine fällen. Bei einigen ist er aber auf die Mithilfe anderer angewiesen.
• Zweitens: Identifizieren, welche Mitarbeitenden zum Thema beitragen können. Weil sie relevantes Wissen oder eine besondere Perspektive dazu haben. Weil sie in die Umsetzung involviert oder besonders davon betroffen sind.
• Drittens: Einen durchdachten und geführten Prozess aufsetzen, in dem die Beteiligten ihre Meinungen, Ideen oder Interessen zum Thema gezielt einbringen können. Und die so gewonnenen Einsichten ernsthaft in die Entscheidung einbeziehen.
• Und zu guter Letzt: Die gefällten Entscheide nachvollziehbar kommunizieren und offenlegen, wie die Argumente der Mitarbeitenden eingeflossen sind – selbst wenn am Ende anders entschieden wurde.

Umstrukturierung im BAKOM

Ein Beispiel, wie ein solcher Prozess aussehen kann, findet man beim Bundesamt für Kommunikation (BAKOM) in Biel. Vor drei Jahren übernahm Philipp Metzger die Leitung der Abteilung Telekommunikation mit 60 Mitarbeitenden. Ihm war rasch bewusst, dass es dort gewisse Veränderungen brauchte. «Als Newcomer hätte ich diese aber niemals top-down anordnen können», sagt Metzger heute. Also suchte er zunächst den Dialog im Führungsteam. Man legte gemeinsam fest, was sich ändern sollte: Verantwortlichkeiten, Strukturen, Schnittstellen, aber auch «weiche» Themen wie Führung. Anschliessend wurde ein Projektteam etabliert, zu dem neben dem Führungsteam zwei Mitarbeitende aus den Sektionen zählten. «Diese waren unsere Brücke zur Basis», berichtet Metzger. In einer Serie von Workshops erarbeitete das Projektteam Lösungen zu den identifizierten Themen. Die Mitarbeitenden wurden dabei punktuell immer wieder einbezogen. So fanden Abteilungsmeetings statt, bei denen die Lösungsoptionen des Projektteams kritisch reflektiert wurden. Daneben gab es Workshops zu Einzelthemen, um spezifisches Wissen von der Basis abzuholen.

«Wir haben die Meinung der Mitarbeitenden immer ernst genommen», erzählt Metzger. «Aber natürlich musste ich als Chef am Ende auch Dinge selbst entscheiden.»

Mit dem Ergebnis ist er durchweg zufrieden: «Die meisten Themen haben wir heute erfolgreich umgesetzt. Wir haben ein sehr stabiles Team, eine gute Zusammenarbeit. Und wir haben deutlich an Effizienz gewonnen.» Das bestätigen auch die Ergebnisse einer Mitarbeiterumfrage. Allerdings zog sich der Prozess von der Erarbeitung über die Umsetzung über fast 18 Monate hin. «Vielleicht war gerade diese lange Zeit wichtig, um ein gemeinsames Verständnis herzustellen und Vertrauen aufzubauen», so Metzgers Fazit.

Innovation bei Ringier

Auch einzelne Veranstaltungen können gute Gefässe sein, Mitarbeitende und Führungskräfte einzubeziehen. Ein Beispiel ist die Ringier Management Conference 2011 zum Thema Innovation. «Wie bringt man 100 Menschen aus aller Welt dazu, sich gemeinsam mit Innovation zu beschäftigen?», fragt Matthias Graf, Leiter Kommunikation bei Ringier. «Wir wussten, es wird nicht einfach.»  Schon im Vorfeld gab es daher eine spezielle Konferenz-Website, auf der sich unter anderem Artikel zur Innovation fanden. Zudem wurden in einer Umfrage die Teilnehmenden dazu angeregt, sich mit dem Konferenzthema auseinanderzusetzen und innovative Ideen für Ringier zu entwickeln. «Diese Vorbereitung war sicher mit entscheidend für den Erfolg der Konferenz», so Graf. Am ersten Tag der Konferenz wurden in vier «Breakout Sessions» Beispiele erfolgreicher Innovation bei Ringier vorgestellt und diskutiert. Am zweiten Tag ging es dann richtig zur Sache: Moderierte Kleingruppen zu zwölf Personen bearbeiteten die Ideen, welche in der Umfrage gesammelt worden waren. Dabei wurden diese verfeinert und ausgesiebt, bis am Ende acht Ideen übrig waren. «Es war ein extrem kompakter Prozess, in dem hochkonzentriert gearbeitet wurde», erinnert sich Graf. Die letzten acht Ideen wurden im Plenum vorgestellt. Und das so überzeugend, dass die Geschäftsleitung spontan je ein kleines Team mit der weiteren Ausarbeitung beauftragte. «Es ist noch zu früh, zu sagen, was konkret dabei herauskommt», sagt Matthias Graf. «Aber fest steht: Hier sind viele gute Ideen entstanden, die in den Alltag bei Ringier einfliessen werden.»

Auf lange Sicht effizienter

Diese Beispiele belegen: Mitwirkung kann gelingen, wenn sie pragmatisch und aufrichtig angegangen wird. Doch sie ist nicht umsonst zu haben; partizipative Prozesse brauchen Zeit und Ressourcen. Trotzdem sind sie auf lange Sicht oft effizienter. «Bei vielen Entscheidungen ist nicht die Frage, was es kostet, die Mitarbeitenden einzubeziehen», konstatiert Kai Matthiesen, «sondern vielmehr, was es kostet, dies nicht zu tun.»

Wann sollten Sie Ihre ­Mitarbeitenden einbeziehen?

• Wenn Sie Wissen, Energie und Ideen Ihrer Mitarbeitenden nutzen wollen?Wenn es unterschiedliche Perspektiven und Interessen zu berücksichtigen gilt
• Wenn eine Umsetzung ohne die Unterstützung Ihrer Mitarbeitenden nicht möglich ist
• Wenn es bei der Ausgestaltung der Lösung einen relevanten Spielraum gibt
• Wenn Sie bereit sind, sich ernsthaft auf diesen Prozess einzulassen und in ihn zu investieren

Gerechtigkeit und Gleichbehandlung durch Vorgesetzte sind zentral, wenn es um die Zufriedenheit am Arbeitsplatz geht. Längst nicht allen Führungskräften ist das bewusst. Sie riskieren dadurch, die Schlüsselpersonen in ihrem Unternehmen zu verlieren. (Ein Beitrag von: Andreas D. Baumann, HR Today).

Die wichtigsten Antworten auf die Frage «Was hält Sie bei Ihrem Unternehmen?» sind immer die gleichen:

• unser gutes Betriebsklima,
• meine Arbeit und
• mein Team.

Damit werden zwei von drei zentralen Parametern der Mitarbeiterzufriedenheit bestätigt. Nur der dritte fehlt meistens: der direkte Vorgesetzte. Dessen Führungsverhalten ist erfahrungsgemäss eher für Unzufriedenheit verantwortlich. In seiner Personalakte steht dann: «Eingestellt wegen hoher Fachkompetenz und entlassen wegen mangelnder sozialer Kompetenz.»

Ungleichbehandlung schadet

Führungskräfte verhindern Mitarbeiterzufriedenheit

Unsere Mitarbeiterumfragen zeigen oft Defizite auf beim Thema «Gleichbehandlung und Fairness». Privilegien von Mitarbeitern oder Teams sowie ausbleibendes Sanktionieren von Regelübertretungen stören das Gerechtigkeitsempfinden massiv. Gerechte Führungskonsequenz heisst die Lösung. Die «Equity-Theorie» von John Stacey Adams besagt, dass Mitarbeitende stets bemüht sind, faire Beziehungen zu relevanten Personen aufrechtzuerhalten. Dazu vergleichen sie Arbeitsinput und -ergebnisse, wie beispielsweise den Lohn, mit denjenigen von Kollegen. Werden diese Verhältnisse subjektiv als ungleich bewertet, entsteht Unzufriedenheit. Das ungute Gefühl fehlender Gleichheit wird vermindert, indem der Mitarbeiter seinen Input anpasst oder seinen eigenen Beitrag neu bewertet (Meine Arbeit ist nicht wirklich gut).

Interessant: Abgänge von unzufriedenen Mitarbeitern führen dazu, dass die verbleibenden Kollegen und Kolleginnen ihre Produktivität verringern, um nach ihrem Verständnis die Gerechtigkeit wiederherzustellen.

Vor allem Schlüsselleute stören sich fatalerweise an fehlender Fairness. Ungleichbehandlung wirkt demotivierend, was dazu führen kann, dass erste Leistungsträger ihre perplexen Vorgesetzten verlassen. Folgen weitere Abgänge von Schlüsselpersonen, kommt der Stein ins Rollen. Das Unternehmen schlittert in eine zukunftsbedrohliche «Brain Drain»-Abwärtsspirale hinein.  Spielt Gleichbehandlung wirklich eine so zentrale Rolle? Ja, wie das «Modell LZ-Motor» von Borg bestätigt: Gerechtigkeit und Gleichbehandlung führen zu Systemvertrauen und -zufriedenheit. Letztere Faktoren sind notwendig für die klimatische Mitarbeiterzufriedenheit, woraus das wichtige Commitment resultiert.

Einstellungen als Hindernis

Je stärker Einstellungen sind und je schneller abrufbar, desto resistenter sind sie gegen Veränderung (Houston & Fazio, 1989). Warum gelingt es Vorgesetzten nicht, ungünstiges Verhalten wie beispielsweise Ungleichbehandlung abzustellen? Weil sie selten über ihre Einstellungen nachdenken. Um das eigene Verhalten zu ändern, ist das jedoch unabdingbar. Wie lassen sich unvorteilhafte Einstellungen korrigieren? Durch sozialen Einfluss. Einstellungen verändern sich oft nur als Reaktion auf das, was andere Menschen (zum Beispiel Meinungsführer) sagen oder tun.  Führungskräfte, die diese Erkenntnis aktiv nutzen, unterliegen nicht dem «fundamentalen Attributionsfehler». Dieser beschreibt auf den Unternehmenskontext bezogen die Tendenz, menschliches Verhalten ausschliesslich anhand von persönlichen Eigenschaften zu erklären. Auch der «Yale»-Ansatz zur Einstellungsänderung postuliert, dass es entscheidend ist, wer was zu wem gesagt hat. Eine wiederholte persuasive Kommunikation von positiven Meinungsführern wirkt also günstig auf suboptimale Einstellungen ein.

Ein flexibler Führungsstil ist gefragt

Gerechtigkeit und Gleichbehandlung führen zu Systemvertrauen und -zufriedenheit.

Führen bedeutet, die Unternehmenszielrichtung glaubwürdig vorzugeben und für eigenverantwortliche Umsetzung zu sorgen. Klingt einfach – ist es aber nicht, wie Umfrageergebnisse belegen. Da jeder Mitarbeiter anders tickt, kann nur ein 1:1-Führungsstil erfolgreich sein. Dies setzt voraus, dass seine Motivationsstruktur bekannt ist. Eine brillante Führungskraft praktiziert einen flexiblen Führungsstil. Das heisst, sie beherrscht fliegende Wechsel von aufgaben- zu beziehungsorientierter und von autoritärer zu partizipativer Beeinflussung. Vorgesetzte, die variantenlos führen, werden ihre Talente früher oder später verlieren. Abgänge sind dann in ihren Augen jeweils durch andere verschuldet. Warum lehnen sie die Verantwortung für eigene Misserfolge ab? Der Grund liegt in der dissonanten Kognition. Dabei wird das eigene Verhalten (Misserfolg), das im Widerspruch zum Selbstbild (gute Führungskraft) steht, als unangenehm erlebt (M. Thalmann, 2011). Diese Spannung wird dadurch aufgelöst, dass man sich sagt, dass man gar nicht selbst dafür verantwortlich war.

Erfolgreiche Fussballtrainer sind Meister im Umgang mit Primadonnen: ihren Superstars. Karriereorientierte Schlüsselmitarbeiter (Superstars) verlassen meistens ihren – für deren Ziele – wenig hilfreichen direkten Vorgesetzten (Trainer) und selten ihr Aufgabengebiet oder das Betriebsklima.

Musterwechsel als Chance

Führungskräfte neigen generell dazu, ein hohes Selbstwertgefühl aufrechterhalten zu wollen. Damit dies gelingt, wird die Sicht auf das Unternehmen gelegentlich zu den eigenen Gunsten verzerrt. Praktiziert man das über Jahre bei unterschiedlichen Unternehmen, so tun sich diese Kaderleute immer wieder mit denselben Herausforderungen schwer. Vielleicht weil sie bei drohender oder eingetretener Überforderung nach dem Prinzip «Mehr vom Gleichen und Altbekannten» reagieren? In diesen Situationen – in denen die eigene Komfortzone verlassen werden müsste – sind «Musterwechsel» jedoch erfolgversprechender. Das bedeutet nichts anderes, als «am» statt «im» Führungssystem zu arbeiten. Wer also spürt, dass er seine Komfortzone etwas verlässt, ist auf dem Erfolgspfad. Clevere Vorgesetzte sind realistische Zeugen ihres Verhaltens und professionelle Analysten ihres «Mitarbeiterbeziehungskontos». Sie wissen, was ein schlechter Führungsstil sie kosten wird.

Beziehungskonto im Minus

Was sonst wird von Führungskräften erwartet, wenn nicht exzellente Beziehungen zu pflegen mit ihren (nicht immer einfachen) Mitarbeitern? Im Buch «Der Zahir» von Paulo Coelho heisst es «…?denn diese Welt besteht aus Kontakten und sonst nichts». Analysiert man bei Führungskräften das Konto «Mitarbeiterkontakte und -beziehungen», sind einige in den roten Zahlen.  Beziehungsstörungen binden wertvolle Energie und erschweren Lösungen auf der Sachebene. Tägliche «Einzahlungen» auf das «Beziehungskonto» sind deshalb eine rentable Investition. Auch für die eigene Positionssicherung und Imagebildung. Mehr Kundenzufriedenheit und Arbeitgeberattraktivität materialisieren sich nur über eine höhere Mitarbeiterzufriedenheit. Letztere setzt eine Verbesserung der Führungsqualität zwingend voraus.

Warum dient eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit vor allem auch dem Unternehmen? Weil engagierte Mitarbeitende ihren Unternehmen zu einem viermal höheren Gewinnwachstum verhelfen als wenig engagierte Belegschaften (Gallup-Studie, 2011).

Der Weg dahin ist kein Geheimnis: Mitarbeiter wollen ernst genommen werden, Wertschätzung und Lob erhalten und wünschen sich, dass sich ihr direkter Vorgesetzter Zeit für ihre Anliegen nimmt. Fazit: ?Es sind Führungskräfte gesucht, die sich als lernfähige «Spezialisten für Menschen» auszeichnen. Selbstverständlich trifft man Letztere in vielen Unternehmen bereits heute an.

Kommentar Talente? Wer? Welche? Wofür? (Ein Beitrag von: Katrin Piazza, HR Today).

An einigen Orten rennen die Demografen offene Türen ein, wenn sie eine drastische Verknappung der Fachkräfte in abseh­barer Zeit prognostizieren – dort ist sie nämlich längst Tatsache. So dramatisch wie im kanadischen oder südafrikanischen Bergbau, wo offenbar bereits in Gefängnissen und auf Hochseeschiffen nach den «harten Kerlen» gefahndet wird, ist es natürlich längst nicht überall. Dennoch wird der «War for Talents» in der Öffentlichkeit mitunter in einer Ernsthaftigkeit betrieben, als handelte es sich dabei um den «heiligen Krieg» der Rekrutierer und Personalverantwortlichen. Was Talent im Arbeitsumfeld ist, wird aber selten definiert. Meist bleibt die Ansprache so wenig aussagekräftig wie die Werbung eines Personalvermittlers, der in ­Zürcher Trams schlicht behauptet: «Sie ­haben Talent – wir haben Arbeit.»

Was macht jemand zu einem Talent? Muss man eine Berufsausbildung vorweisen können, um als talentiert zu gelten? Braucht es ein paar Jahre Berufserfahrung dazu? Oder genügt die Bereitschaft, Arbeitskraft gegen Entgelt zur Verfügung zu stellen? Kein Zweifel: Die Unternehmen und auch die Gesellschaft haben ein legitimes Interesse daran, dass alle Kräfte und Fähigkeiten fruchtbringend eingesetzt werden. Die Vorstellung, irgendwo im Unternehmen sitze Talent mit den Füssen auf dem Schreibtisch herum, dürfte manchem Firmenchef den Angstschweiss auf die Stirne treiben – zu Recht. Schliesslich gilt es, im globalisierten Wettbewerb Motivation und Produktivität der Mitarbeitenden zu steigern, ständig rasch neue Kompetenzen zu erwerben – auf seinem Können zu sitzen und es nicht zum Nutzen aller Beteiligten einzusetzen, erschiene geradezu unanständig.

Was ist schlau, intelligent, gewieft oder einfach talentiert?

Wer sich täglich mit der Frage plagen muss, wie er seine Teammitglieder dazu bringt, für gleich viel oder weniger Lohn mehr zu arbeiten, mag die Versprechungen der Beratungsindustrie mitunter mit einem Heilmittel verwechseln. Die Vorstellung, Talent Management kreiere im Unternehmen einen Pool, aus dem bei Bedarf geschöpft werden kann, ist verlockend: Wie schön wäre es, wenn die Einzelteile des Humankapitals säuberlich ausgemessen und ordentlich etikettiert mit ihren Fähigkeiten, Erfahrungen, Stärken und Schwächen auf ihren Einsatz warteten. ­Idealerweise zusätzlich mit einer Bedienungsanleitung versehen, die erklärt, in welchem Umfeld und in welcher Funktion das Objekt seine volle Leistung erbringt. Soweit die Vision.

Die Praxis sieht leider meist ganz anders aus, aus verschiedenen Gründen, zum Beispiel:

• Inkonsequenz: In vielen Häusern sind zwar Talent-Management-Programme installiert, bei Personalentscheidungen werden sie aber geradezu konsequent umgangen.
• Unvorhersagbarkeit: Wie gross ist die Wahrscheinlichkeit, dass es eine bestimmte Funktion im Unternehmen in fünf Jahren noch gibt? Oder dass das Unternehmen überhaupt noch dasselbe produziert und somit dieselben Kompetenzen braucht wie heute?
• Kosten: Wer sich einen Pool von Mit­arbeitenden hält, aus dem nach Bedarf geschöpft werden kann, leistet sich unter Umständen menschliches Inventar, das auf der Reservebank sitzt. Derweil müssen sein Unterhalt und seine Weiterbildung aber bezahlt werden. Talent neigt auch dazu, aufzustehen und davonzulaufen, wenn es die Geduld zum Warten verliert oder wenn es zu wenig spannende Aufgaben erhält.

Bevor ein Unternehmen den Kampf um die «Talente» aufnimmt, sollte es deshalb ­abklären, worum da überhaupt gekämpft werden soll.

Bildungswissenschaftler gehen davon aus, dass rund 2 Prozent der Bevölkerung überdurchschnittlich intelligent sind. 68 Prozent sind durchschnittlich. Die Mehrheit der Personen, die sich auf dem Arbeitsmarkt bewegen, sind also durchschnittlich intelligente, wahrscheinlich auch durchschnittlich einsatzbereite, durchschnittlich leistungsfähige Personen. Und – Hand aufs Herz: Die Mehrheit der Jobs, die in den Unternehmen zur Verfügung stehen, sind es wahrscheinlich auch. Dennoch: Talent kann an jedem Ort von nahezu jedem entwickelt werden. Etwa das Talent, Sitzungen produktiver zu leiten als andere. Oder das Talent, im Team in einer stressreichen Phase Ruhe und Zuversicht zu verströmen. Wer «Talent» sagt, muss immer auch erklären, welche Auf­gabe, welches Bedürfnis es beantwortet: Talent – wofür? Das überall einsetzbare, unbegrenzt flexible «Universaltalent» gibt es nicht. Wenn Menschen richtig geführt und am für sie richtigen Ort eingesetzt werden, können sie – für diesen Arbeitsplatz! – durchaus Talent entwickeln.

Hand aufs Herz: Würden Sie Ihr privates Vermögen einem Finanzberater zur Disposition übertragen, von dem Sie wissen, dass er bei seinen Anlageentscheidungen bereits häufiger danebenlag? (Ein Beitrag von: Stephan Laske und Gerhard Graf, HR Today)

Wenn ja, würden Sie zu Ihrer Absicherung mit ihm vereinbaren, dass Sie sich einmal im Jahr zur Ergebnisbesprechung treffen? Vermutlich lautet Ihre Antwort: «Never ever!» Das wäre auch gut nachvollziehbar. Nicht nachvollziehbar ist, dass ein Grossteil der Schweizer Unternehmen im Hinblick auf ihr «Humanvermögen» in genau dieser Form agiert: Mehr als 80 Prozent der in unserer Studie «Talentpolitik auf dem Prüfstand» Befragten gaben an, dass die Vorgesetzten das kritische Nadelöhr für eine qualifizierte Talententwicklung seien. Man überlässt ihnen die zentrale Entwicklungsverantwortung, obwohl bekannt ist, dass sie kaum Verantwortung übernehmen – dass sie sich also, analog zum Finanzberater, sich nicht gross um das ihnen anvertraute Kapital kümmern. Diese Unternehmen scheinen nach dem Prinzip zu handeln: «Problem erkannt, Augen zugemacht, Problem weg!»

Hervorragende Leute vergrault

Talente führen und fördern – ein «Elchtest» für Führungskräfte.

Die blosse Feststellung eines Mangels kann aber nur ein erster Schritt sein. Wenn weder Ursachen-analyse noch Problemlösung folgen, beschränkt man sich auf unproduktives Jammern – und das ist im Wirtschaftsleben allemal zu wenig. Wir sehen zwei zentrale Ursachen, weshalb Führungskräfte hervorragende Leute oft vergraulen.

• Eine erste Ursache liegt im Geschäftsmodell selbst (wir verwenden hier ganz bewusst den Begriff Geschäftsmodell und nicht Unternehmenskultur): Auf die Frage: «Welche Anreize haben Führungspersonen, Talente zu nominieren und zu fördern?» fanden kaum zwei Prozent unserer Interviewpartner konkrete Antworten. Wenn es im Alltag aber gleichgültig ist, ob diese Aufgabe effizient und effektiv übernommen oder weitgehend ignoriert wird, darf man sich nicht wundern, dass das Thema die Führungskräfte selbst gleichgültig lässt. Es reicht eben nicht, wenn (wie es einer der Gesprächspartner formulierte) die qualifizierte Förderung von Talenten durch ihre Vorgesetzten zwar auf der Homepage, in Führungsleitbildern und -grundsätzen, nicht aber wirklich auf der Business-Agenda steht. Erst kürzlich hat uns der Regionalleiter eines internationalen Konzerns sehr offen erklärt: «Natürlich werden wir alles daransetzen, unsere guten Leute vor dem scharfen Blick der Zentrale zu verstecken!»

• Die zweite Ursache liegt in der persönlichen Haltung und den Kompetenzen der Führungskräfte. Weshalb sich diese gegen-über Talenten oft passiv verhalten, lässt sich von aussen schwer beurteilen. Es ist wohl ein Konglomerat aus mehreren Faktoren: Leistungsvorgaben und Prioritätensetzungen («Ich habe im Tagesgeschäft einfach nicht die Zeit»); Unsicherheit, die der Flucht in den operativen Alltag Nachdruck verleiht; Ignoranz («Weshalb soll man so viel Aufhebens um die jungen Leute machen? Wenn sie gut sind, werden sie sich ohnehin durchsetzen») oder Arroganz («Das einzige Talent im Haus bin ich!»). Die Führung selbstbewusster Talente mag anstrengend sein: Als Führungskraft muss man sich mit deren Ecken und Kanten, deren Kritik- und Widerspruchspotenzial, deren Ansprüchen und Entwicklungsperspektiven aktiv und sichtbar auseinandersetzen. Das ist wirklich Arbeit! Und wenn diese Arbeit nicht wertgeschätzt wird … dann schliesst sich der Kreis.

Talente als Vermögen betrachten

Was ist zu tun? Wir haben zwar keine Patentlösungen, sehen aber wenigstens vier Handlungsansätze.Ein erster, aber nur langfristig wirksamer Ansatz ist die Arbeit an einer Unternehmenskultur, in der Talente als Vermögen verstanden werden. Für dieses Vermögen muss die Unternehmensleitung symbolisch und für alle sichtbar die Verantwortung übernehmen. Gehen Vermögensteile verloren, ist dies ein Problem. Dies müssen auch die Führungsverantwortlichen verstehen. Von ihnen ist zu verlangen, dass sie sorgsam mit dem Vermögen umgehen, es in seinem Wert zu mehren versuchen. Und von der Unternehmung ist zu verlangen, dass sie dies sowohl zur Kenntnis nimmt als auch wertschätzt (nicht zwingend durch finanzielle Belohnungen, jedenfalls aber durch Anerkennung).

Neben der Kulturarbeit braucht es Steuerungsarbeit. Eine Organisation kann es nicht dem Zufall überlassen, ob und in welcher Qualität Führungskräfte die Potenziale in ihrem Einflussbereich entwickeln. Im Vordergrund steht dabei, Verbindlichkeit durch Zielvereinbarungen oder Führungsbilanzen zu sichern.

Fantasievolle individuelle Förderung

Das Führen von Talenten ist eine Herausforderung für das Management.

Die dritte Aufgabe besteht in der Qualifizierungsarbeit der Vorgesetzten selbst. Es gilt, ihnen Unsicherheit zu nehmen und Kompetenzen aufzubauen. Führung von Talenten gelingt nur, wenn die Führungskräfte persönliche Sicherheit durch Kompetenz gewinnen und damit weniger sich selbst als die Aufgabe wichtig nehmen. Erst wenn die (Führungs-)Hähne gelernt haben, dass die Sonne nicht wegen ihnen aufgeht, können sie mit kompetentem Personal angemessen umgehen.

Viertens geht es um die fantasievolle, auf die individuelle Situation abgestimmte Förderung der Talente. Es gibt viele Zugänge, wie dies arbeitsplatznah und in «kreativen Milieus» gestaltet werden kann. Sinnvoll erscheint ein Mix aus internen strategischen Projekten, Task Forces, Innovations-räumen, Blended-Learning-Sequenzen, kollegialer Beratung, Mentoring, Coaching von unten nach oben, Lernpartnerschaften, Supervision etc. Eine zentrale Rolle spielen dabei jedenfalls Erfahrungslernen und das spontane, rasche und wertschätzende Feedback.

Das Führen von Talenten ist eine Herausforderung für das Management. Wer diesen «Elchtest» erfolgreich bestanden hat, hat für die eigene Entwicklung vermutlich am meisten gelernt – bei ihm/ihr können Sie dann auch Ihr Humanvermögen anlegen.

Talentpolitik auf dem Prüfstand – Mit diesem LINK geht es zu weiteren Informationen.

Ein Management by Objectives (MbO) ohne regelmässige, unterjährige Mitarbeitergespräche verfehlt sein Ziel und liegt nahe einer Bankrott-Erklärung. Werden diese beiden Instrumente aber gemeinsam angewendet, bilden sie die Grundlage für eine wirksame Mitarbeiterentwicklung und eine überdurchschnittliche Produktivität. (Ein Beitrag von: Daniel Beyeler und Rolf Specht, HR Today).

Bis in die 90er-Jahre war das Ritual der regelmässigen Mitarbeitergespräche ein fester Bestandteil der Mitarbeiterführung. Es war die Zeit, als die Vorgesetzten von Beruf «Führungskraft» waren. Mails und Smartphones in der Mitarbeiterführung gab es noch nicht. Das persönliche Gespräch stand im Vordergrund. Damals schon existierte ein grosser Druck im operativen Tagesgeschäft. Wer den Erzählungen der älteren Mitarbeitenden genau folgt, der hört trotzdem von mehr Umsicht bei Entscheidungen, von längerfristigem Denken, von mehr Auseinandersetzung mit den Mitarbeitenden, von Geduld und auch von Einfachheit. Vielleicht handelt es sich dabei um etwas «Sozialromantik».

Vorstellbar ist aber auch, dass in einer hektischen Arbeitswelt bewährte Prinzipien der Mitarbeiterführung zu schnell über Bord geworfen wurden. Dazu gehört die regelmässige Auseinandersetzung mit seinen Mitarbeitenden.

Unter dem Druck des Daily Business wird oft nur «auf Verlangen» geführt

Jedes Jahr versuchen zehntausende von Vorgesetzten, den kurzfristigen und reaktiven Führungsmodus im Alltag für kurze Zeit hinter sich zu lassen, und führen mit bester Absicht MbO-Jahresendgespräche. Sie bewerten die Leistungen der vergangenen zwölf Monate und vereinbaren neue Ziele. Auch Themen wie Karriereplan oder Feedback an den Vorgesetzten sprechen sie an, obschon Studien belegen: Es sind zu viele Themen für ein Gespräch.

Mitarbeitergespräche – Die Potenziale von MbO konsequenter ausschöpfen.

Der Zweck von MbO besteht darin, das Engagement der Mitarbeitenden zu fördern und damit die Performance zu verbessern. Es darf davon ausgegangen werden, dass gute Führungsarbeit bei MbO das Engagement und die Arbeitsleistung um bis zu 50 Prozent steigern kann (Quelle: Gallup). Führungskräfte müssen dafür aber individuell auf ihre Mitarbeitenden eingehen, was neben Vertrauen auch gute Kenntnisse über deren Persönlichkeiten und Motivationsstrukturen voraussetzt. Studien stellen allerdings fest, dass Vorgesetzte kaum Zeit haben, sich auf ihre Führungsaufgaben zu konzentrieren, und dazu neigen, autoritärer zu führen. Feedback und Kommunikation fallen ihnen oft schwer.

Die Praxis also zeigt: Unter dem Druck des Tagesgeschäfts wird eine vorausschauende Mitarbeiterführung kaum geplant; Führung findet «auf Verlangen» statt.

Diese kurzsichtige und reaktive Zeit- und Energieinvestition wirkt sich jedoch verheerend auf die Mitarbeiterperformance und -bindung aus. Die Führungskräfte aber sind es, die eine Passung von Stärke und Rolle ermöglichen, Orientierung schaffen, Richtung geben, Partizipation bieten und einfordern, Entwicklungen durchsetzen und Wertschätzung vermitteln. Führung ist ein Beruf, eine Hauptaufgabe – keine Residualgrösse. Um dem Druck des Daily Business nicht allzu rasch nachzugeben, muss deshalb ebenso viel Gegendruck organisiert werden: indem zu Jahresbeginn unterjährige fixe Mitarbeitergespräche vereinbart werden. Diese «Freiräume für Führung» dienen ausschliesslich der Pflege der Führungsbeziehungen und sind frei von Themen des Tagesgeschäfts. Zusammen mit der alltäglichen Führungsarbeit, die geprägt ist durch spontane Rückmeldungen über Leistungen und Verhalten, wird dieser laufende Dialog wesentlich dazu beitragen, dass die Mitarbeitenden ihr individuelles Potenzial erkennen und entfalten sowie ihre Leistungs- und Entwicklungsziele erreichen. Solche regelmässigen Gesprächsbegegnungen stabilisieren die Beziehung und schaffen Vertrauen für anspruchsvollere Themen wie beispielsweise die Karriereplanung.

1. Schritt: Visualisierung

Die bestehenden Strategie- und Planungsprozesse sowie Führungsrhythmen werden visualisiert. Dabei sollte man sich in die Quartale beziehungsweise Monate hineindenken. Zum Beispiel: Bis wann sind Anträge auf Lohnerhöhungen und Beförderungen zu stellen?

• Das erste Quartal dient in erster Linie der Sicherstellung, dass die Ziele rechtzeitig und ernsthaft geplant und somit auch umgesetzt werden.
• Bis ins zweite Quartal sollten die notwendigen zeitintensiven Massnahmen eingeleitet worden sein. Die Zielerreichung sollte bis vor den Sommerferien zwischen 50 und 60 Prozent betragen.
• Das dritte Quartal soll sowohl den Druck auf die Zielarbeit aufrechterhalten als auch die Mitarbeiterentwicklung forcieren, damit alle Anträge rechtzeitig gestellt werden (Ausbildungen, Beförderungen usw.)
• Im vierten Quartal wird in den meisten Unternehmen viel Zeit für die Planung des Folgejahres benötigt. Daher steht weniger Zeit für Mitarbeitergespräche zur Verfügung.

 2. Schritt: Gesprächsform

Für jeden Mitarbeitenden wird eine individuelle, zu ihm passende Kombination aus folgenden Gesprächsformen ausgewählt:

Stärkeninterview

Das Stärkeninterview ist der kleine Bruder des Entwicklungsgesprächs. In der Regel reicht ein solches Gespräch pro Jahr aus. Ziele:

• Erkennen der eigenen Stärken und der hinderlichen Defizite.
• Aufbau von Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten.
• Entwickeln einer Vorstellung für ein Right Placement.

Zielerreichungsgespräch

Zielerreichungsgespräche sind die häufigsten Gespräche. Sie dienen der Leistungsplanung und Fortschrittskontrolle. Der Rhythmus wird gemeinsam festgelegt; als erfolgversprechend gelten Abstände von etwa zwei Monaten. Einzelne Teile können im Team durchgeführt werden (zum Beispiel Sales Meeting). Ziele:

• Überprüfung der Zielerreichung.
• Kontrolle der Umsetzung der vereinbarten Massnahmen.
• Vereinbarung der zukünftigen Tätigkeiten.
• Eventuell Sicherstellung der Weitergabe von Lern- und Erfahrungsgewinnen.
• Eventuell Erkennung, Analyse und Reaktion von Zielabweichungen.
• Eventuell Vornahme von Zielkorrekturen.
• Zusammenfassende Rückmeldung an nächsthöheren Vorgesetzten.

 Entwicklungsgespräch

In diesem Gespräch soll sich der Mitarbeitende Klarheit über seine Fertigkeiten, Kenntnisse und seine eigene Perspektive verschaffen, um so zu einem aktiven Partner für die Entwicklungsplanung zu werden. Übers Jahr verteilte Fragen sollen ihn konkret über seine Wünsche, Leistungen und seine Leistungsfähigkeit nachdenken lassen. Ziele:

• Weiterentwicklung der im Stärkeninterview gewonnenen Erkenntnisse (z. B. ungenutzte Fähigkeiten, Entwicklungspotenziale).
• Entwicklung einer langfristigen Perspektive (3 bis 5 Jahre) unter Berücksichtigung der Ambitionen beziehungsweise Wünsche des Mitarbeitenden.
• Ableitung von Entwicklungszielen bzw. Entwurf eines Entwicklungsplans.
• Gemeinsame Vereinbarung von Entwicklungs- und Verhaltenszielen inklusive der dazugehörenden Massnahmen.

 Vorgesetzten-Feedback

Selbst der beste Vorgesetzte entwickelt mit der Zeit blinde Flecken in der Wahrnehmung seines Führungsverhaltens. Er sollte deshalb konstruktive Rückmeldungen seiner Mitarbeitenden aktiv einfordern. Ziele:

• Einholen von Feedback zum eigenen Führungsverhalten (zum Beispiel Delegation).
• Vereinbaren des optimalen, situativen Führungsverhaltens für den Mitarbeitenden.

Fazit

Im Idealfall hat der Vorgesetzte am Jahresende mehrere Male gemeinsam mit seinem Mitarbeitenden die Vergangenheit besprochen und ebenso den künftigen Fortschritt geplant.

Im Idealfall hat der Vorgesetzte am Jahresende mehrere Male gemeinsam mit seinem Mitarbeitenden die Vergangenheit besprochen und ebenso den künftigen Fortschritt geplant. Er hat die Umsetzung der vereinbarten Ziele eingefordert und den Mitarbeitenden dabei aktiv unterstützt. Der Vorgesetzte kennt dessen Eigenheiten und konnte ihm helfen, sich ein schärferes Bild von seinen wahren Stärken und Schwächen zu machen. Er hat sich als Partner positioniert, der zuhört, Ratschläge erteilt, im Detail die Weiterentwicklung plant und ein echtes Interesse am Erfolg zeigt. Dafür hat der Vorgesetzte die Zeit und Energie investiert, die für die Erfüllung dieser Hauptaufgabe nötig war. Er wird nach kurzer Zeit als MbO-Rendite mit einer spürbar höheren Produktivität und mit einer tieferen ungewollten Fluktuation rechnen dürfen und dadurch die investierte Zeit mehr als egalisieren können. Zusammenfassend hat der Vorgesetzte «Führung als Beruf» ernst genommen und dafür Zeit und Energie investiert. Dies geschieht letztendlich zum grossen Nutzen aller Beteiligten.

Das Problem ist seit Jahrzehnten bekannt: Der beste Entwickler wird Entwicklungsleiter. Die beste Verkäuferin wird Verkaufsleiterin. Unternehmen verlieren dadurch hervorragende Experten und gewinnen meist schlechte Manager. Andere Unternehmen leiden an Innovationsschwäche, weil Visionäre nicht in leitende Funktionen aufsteigen und diese Unternehmen nur noch verwaltet werden. Ein neuer Ansatz könnte diese Probleme lösen – und selbst bestehende Software kann dabei auf einfache Weise unterstützen. (Ein Beitrag von:  Hermann Arnold, HR Today).

Die Anforderungen, die heute an Führungskräfte gestellt werden, überfordern viele. Vorgesetzte sollen inspirierend und motivierend sein, innovativ und organisiert, fachlich versiert und gut mit Menschen, visionär und umsetzungsstark. Wenn man die Realität betrachtet, so gibt es fast keine Führungskraft, die diesen Ansprüchen gerecht wird. Ausbildungen in Leadership und Management erfahren einen stürmischen Zulauf, ohne dass sich an den Schwächen der einzelnen Personen tatsächlich etwas ändert.

Eine schlechte Managerin wird mit grossen Mühen eine etwas weniger schlechte Managerin. Eine uninspirierende Führungskraft wird mit grossen seelischen Verrenkungen etwas weniger uninspirierend. Das Kernproblem bleibt bestehen. Mitarbeiter kündigen wegen Problemen mit ihren Vorgesetzten. Führungskräfte erleben reihenweise Überforderung und brennen aus.

Welches Talent geht in welche Richtung?

Das heutige Bild von Führungskräften ist fundamental falsch und gefährlich. Es überfordert «normale» Menschen. Die Aufgabe von Organisationen wäre eigentlich, die Zusammenarbeit von Menschen so zu gestalten, dass gewöhnliche Menschen Aussergewöhnliches vollbringen können. Dass Menschen dort eingesetzt werden, wo sie ihre Stärken haben. Und dass Arbeitsteilung so organisiert ist, dass Schwächen keinen Schaden anrichten können.

Erfolgreiche Teams aus Leadern und Managern

Betrachtet man die Führung erfolgreicher Unternehmen in Zeiten ihrer grössten Erfolge, so findet sich häufig ein Team aus einem visionären Leader und einem umsetzungsstarken Manager. Microsoft (Bill Gates / Steve Ballmer), Apple (Steve Jobs / Tim Cook), Google (Sergey Brin, Lawrence Page / Eric Schmidt), Facebook (Mark Zuckerberg / Sheryl Sandberg), SAP (Hasso Plattner / Dietmar Hopp), General Electric (Thomas Edison / William Gilmore, Charles Coffin) sind einige der herausragenden Beispiele. Selbst in KMU gibt es häufig einen umtriebigen Geschäftsführer und einen alles zusammenhaltenden Finanzchef.

Somit scheint ein Modell auf oberster Ebene erfolgreich zu sein, in dem es eine klare Aufgabentrennung zwischen Leaderin und Managerin gibt. Jede Person übt genau die Aufgaben aus, die sie gut kann und die ihr auch Energie geben. Eine Leaderin muss nicht organisatorisch gut sein, ein Manager muss nicht der begeisternde Verkäufer von Ideen sein.

Ein anderes Organisationsverständnis

Wenn man dieses Modell auf die gesamte Organisation anwendet, verändern sich das klassische Organigramm und auch das Verständnis von Aufgaben. Jede Box enthält zwei Personen, einen Leader und einen Manager. Beide Funktionen sind gleich wichtig und werden mit denselben finanziellen und sozialen Anerkennungen versehen. Das bedeutet in der Regel die Aufwertung der «rechten Hand» zu einem gleich wichtigen Partner im Führungsteam – und auf «unterer» Ebene häufig die Aufwertung der fachlichen Experten auf das finanzielle und soziale Niveau des Managers. Natürlich können nicht alle Führungspositionen verdoppelt werden. In kleineren Teams kann die weniger zeitaufwendige Funktion von einer Person wahrgenommen werden, die dieselbe Funktion auch in anderen Teams innehat – etwa eine über mehrere Teams hinweg geteilte Managerin. Die Veränderung bedeutet für den Leader, dass er seine Mitarbeiter als direkter Vorgesetzter «abgibt». Diesen schwierigen Schritt kann die Unternehmensleitung unterstützen, indem der Geschäftsführer – häufig auch ein Leader – mit gutem Beispiel vorangeht.

In reifen Unternehmen ist es in der Regel der Fachexperte, der zum Leader aufgewertet wird. Er erhält ohne direkte Personalverantwortung denselben Lohn und dieselben «Insignien seines Status», weil er eine vergleichbar wichtige inhaltliche Verantwortung trägt.

Die Konsequenzen des Leadership-Management-Modells

Leader und Manager leiten gemeinsam das Team. Im Konfliktfall hat der Leader das letzte Wort bezüglich Priorisierung der Aufgaben und der Budgetzuteilung. Der Manager hat das letzte Wort bezüglich Umsetzung, Zeitplanung und Budgetkontrolle. Für Mitarbeiter ist der Manager der direkte Vorgesetzte und der Leader ein Berater. Der Manager hilft Mitarbeitern, ihre Arbeit zu planen, sich im Unternehmen zu entwickeln, die notwendigen Ressourcen zur Verfügung zu haben, und schützt vor Überlastung und Ungerechtigkeit. Er ermöglicht Mitarbeitern, motiviert zu bleiben. Der Leader hilft Mitarbeitern, fachliche Probleme zu lösen, unterstützt ihre Arbeit, gibt Ideen und Vorschläge und inspiriert durch seine Vision.

Im Unternehmen gibt es folglich zwei gleichwertige Karrierepfade. Schon früh in der Berufstätigkeit stellt sich heraus, ob jemand eher Leader oder Manager ist. Die Vorstufe von Leadern sind Fachexperten, die Freude an der Lösung von Problemen haben und darüber alles andere vergessen. Die Vorstufe von Managern sind Administratoren, denen klare Prozesse wichtig sind und die auch bei anderen darauf achten. Ein Unternehmen hat nur einen beschränkten Bedarf an Leadern und Managern, weshalb für beide Karrierewege dieselben Schritte notwendig sind: Bedarf im Unternehmen und Potenzial der Mitarbeiter bestimmen, Beförderungen nominieren und entscheiden, Karriereschritte mit Entwicklungsplänen entwerfen und umsetzen.

Wie klassische Fehler verhindert werden können

Sind Sie Leader oder Manager?

Dieser neue Ansatz eines Organisationsverständnisses hilft, die eingangs erwähnten Probleme zu verhindern. In einem Leadership-Management-Modell wäre niemand auf die Idee gekommen, das «Dream Team» Tony Blair und Gordon Brown durch Gordon Brown als Leader abzulösen. Die Probleme und auch das Leiden für den Beförderten konnte jeder öffentlich mitverfolgen. Weniger öffentlich, aber doch in den Konsequenzen bemerkbar war die Nachfolge von Bill Gates durch Steve Ballmer, wodurch Microsoft deutlich an Innovationskraft verlor. Tim Cook als hervorragender Manager wird bei Apple eine schwere Aufgabe als CEO zu erfüllen haben. Larry Page bei Google hat zwar als Leader wieder die Rolle des CEO übernommen, aber Eric Schmidt ist weiterhin Executive Chairman.

Einfache Unterstützung durch Software

Software – meist sogar bestehende – kann diesen neuen Ansatz einfach und häufig ohne grosse Anpassungen unterstützen und nachhaltig verankern. Anwendungen zur Potenzialeinschätzung können Vorgesetzte nach ihrer Einschätzung fragen, ob Mitarbeiter ein Potenzial als Leader oder als Manager haben. Talentmanagement-Software unterstützt Nominierungen, Karriereplanungen und Entscheidungskonferenzen im Leadership genauso wie im Management. Gute Organigramme können diese Art der Organisation abbilden und damit die Gleichwertigkeit auch grafisch darstellen. Aber auch hier gilt wie immer im Talentmanagement: Software kann Prozesse nur unterstützen, aber nicht steuern oder gar einführen.