Archiv für die Kategorie „Leadership“

Wer die Stellenanzeigen für Kader durchblättert, dem wird schnell klar: Ohne Englischkenntnisse dreht sich in der Wirtschaftswelt kein Rad mehr. Doch nicht jeder parliert problemlos in der fremden Sprache. Das kann dazu führen, dass gute Fachleute aus Scham ihr Licht unter den Scheffel stellen – und die wortgewandten Kollegen das Rennen machen (ein Beitrag von: Stefanie Zeng, HR Today).

Gute bis sehr gute Kenntnisse werden von vielen Unternehmen vorausgesetzt – besonders in multinationalen Firmen ist es als Firmensprache etabliert, in vielen anderen Unternehmen sind Sitzungen, Konferenzen, Messen, Kundengespräche ohne Englisch gar nicht mehr denkbar. «Sicher 20 bis 30 Prozent der Unternehmen, mit denen wir arbeiten, haben Englisch als Unternehmenssprache», schätzt Florian Schneider von der Sprachschule Schneider in Zürich. Dabei gelte: Je grösser ein Unternehmen, desto wahrscheinlicher sei es, dass dort auf Englisch kommuniziert wird.

Sprachliche Orientierung an einer Person kann merkwürdig wirken

Zum Beispiel bei Synthes, einem internationalen Hersteller von orthopädischen Implantaten mit Hauptsitz in den USA. Von den insgesamt 2800 Mitarbeitern in der Schweiz muss vor allem das mittlere bis obere Management sich fliessend auf Englisch verständigen können. Als internationale Firma mit weltweit über 10000 Mitarbeitern wird auf Sprachkenntnisse grösster Wert gelegt: «Bewerber ohne Englischkenntnisse können wir für diese Positionen nicht berücksichtigen», so Gilgian Eisner, Unternehmenssprecher von Synthes.

In vielen anderen Unternehmen ist die Sprache ebenfalls an der Tagesordnung, auch, wenn sie nicht offizielle Firmensprache ist. So zum Beispiel bei der Siegfried AG in Zofingen. Viele Meetings werden dort auf Englisch abgehalten, ab dem mittleren Management habe man ohne Englisch ein Problem, so Hanspeter Brun, HR-Leiter der Siegfried AG. Von den rund 700 Mitarbeitern müssten 200–300 Englisch sprechen können – manche davon zumindest ansatzweise. Rund 10 Personen am Schweizer Hauptsitz sprechen kein Deutsch. Bis im vergangenen Jahr war zudem die Geschäftsleitung mit einem nicht deutschsprachigen Mitglied besetzt: «Da mussten sich natürlich alle an den einen anpassen», erinnert sich Brun.

Solche Situationen können merkwürdig sein: Im schlimmsten Fall kann eine Mehrheit sich nur radebrechend verständigen und muss sich dennoch auf eine kleine Englisch sprechende Minderheit einstellen. Das kann letztlich dazu führen, dass sich wichtige Fachexperten aufgrund mangelnder Englischkenntnisse gar nicht mehr zu Wort melden. «Oft ist der sprachlich Fitteste nicht der fachlich Bes­te, setzt sich aber in der Diskussion durch», so Max Wey, Geschäftsführer von Boa Lingua BusinessClass, einem Unternehmen, das sich auf Sprachreisen für Business Englisch spezialisiert hat.

Details werden erst in der Kaffeepause ausgetauscht

Dieses Problem kennt auch Samuel van den Bergh, Professor für interkulturelles Management und Englisch an der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften. Für ihn haben Sprachkenntnisse auf alle Fälle etwas mit Dominanz zu tun: «Im Team ist es wahrscheinlich, dass zwei Muttersprachler den Rest dominieren.» Wenn sie von Anfang an mehr kommunizierten, gewöhne sich das Team daran und dann heisse es bei Präsentationen schnell mal: «Mach du das.» Auf Dauer komme so kaum mehr Input von anderen Gruppenmitgliedern, die sich dann höchstens noch informell äusserten.

Hanspeter Brun erlebt das ähnlich; vor allem ältere Mitarbeiter hätten mitunter Mühe, sich in solchen Situationen einzubringen. Das führe letztlich auch dazu, dass viele Details erst in der Kaffeepause auf Deutsch ausgetauscht werden könnten, so Brun. Und es sei auch schon vorgekommen, dass man nicht den bes­ten Fachexperten zu einer internationalen Tagung schicken konnte, sondern den, der den Sachverhalt am besten rüberbringen konnte. Zum Glück handle es sich hier um Einzelfälle und bei der jüngeren Generation seien mangelhafte Sprachkenntnisse kein Thema mehr.

Doch die Herausforderung liegt nicht nur im Sprachlichen, weiss van den Bergh. Wer wen dominiere, sei auch eine Frage der so genannten Wertorientierungen und der Mentalität: Sprache kann von Kultur daher nicht messerscharf getrennt werden. Er erinnert sich an ein von ihm gegebenes Seminar, in dem zwei Deutsche rund die Hälfte der Sprechzeit belegten – insgesamt nahmen aber 55 Schweizer daran teil. Auch Amerikaner oder Engländer seien eher bereit, sich selbst zu melden. Doch auch das Wie spiele eine Rolle.

Während ein Amerikaner für uns oft das Overstatement pflege, neige ein Brite eher zu einem auch in der Schweiz bekannten Understatement.

Florian Schneiders 120 Sprachlehrer unterrichten bei 80 Prozent ihrer Kunden vor Ort und haben grossen Einblick, wie es um die Sprachkenntnisse bestellt ist. Sein Fazit: Den Unternehmen sei manchmal gar nicht bewusst, wie sehr die Kenntnisse ihrer Mitarbeitenden den sprachlichen Anforderungen nachhinken: «Wir werden mit den Zielanforderungen auf der einen Seite und dem tatsächlichen Level der Bewerber auf der anderen Seite konfrontiert. Und oft passen Anforderungen und Niveau nicht zusammen.» Und wenn man sich dann vorstelle, dass diese Kursteilnehmer an Meetings teilnehmen müssten, in denen es zum Beispiel um strategische Entscheidungen oder Verkaufsabschlüsse geht, könne man sich leicht vorstellen, dass die Sprache oft eine grosse Barriere ist.

Eine Barriere, die für Frust sorgen kann.

«Im Unternehmen gibt es in dieser Situation Gewinner und Verlierer», so van den Bergh, «doch die Gewinner sind nicht unbedingt die englischen Muttersprachler. Diese lernen in ihrer Heimat kaum Fremdsprachen, haben also nur beschränkte Kenntnisse. Damit erwerben sie aber auch nicht die Fähigkeit, zu reduzieren, sich einfach auszudrücken.» Doch gerade diese Fähigkeit sei für die interkulturelle Verständigung so wichtig. Er selbst spreche als Anglist wie die Muttersprachler ein klares, möglichst neutrales Englisch. Dadurch werde er von Leuten, die die Sprache weniger gut beherrschen, besser verstanden als ein Native Speaker, der so spreche, wie ihm der Schnabel gewachsen sei. Und diese Tatsache führe letztlich auch auf Seiten der englischen Muttersprachler zu Frustrationen, weil sie nicht genau verstanden werden.

Nicht die Korrektheit steht im Vordergrund, sondern die Verständigung

Professor van den Bergh findet, dass man es sich mit dem Englischen nicht so schwer machen sollte: «Es sollte mehr Grosszügigkeit walten im Umgang mit der Sprache. Das starre Festklammern an grammatikalischen Strukturen und am britischen oder amerikanischen Standard erschwert die Kommunikation unnötig.» Wenn die Korrektheit nicht mehr im Vordergrund stehe, sondern ein starker Fokus auf Variantenvielfalt gelegt werde, so der Wissenschaftler, sinke die Hemmschwelle automatisch. Dadurch ändere sich zwar der Sprachgebrauch und letztlich auch die Sprache selbst. «Aber es ist doch faszinierend, wenn sich die ganze Welt mit einem globalen Englisch verständigen kann.»

Auch Schneider meint bei seinen Sprachschülern zu spüren, dass sie gern Englisch lernen – zumindest lieber als Französisch. «Vermutlich hängt das damit zusammen, dass es selbstverständlicher ist und eher positiv besetzt.» Generell, so Schneider, habe das Niveau im vergangenen Jahrzehnt sich stark verbessert, vor allem in den höheren Etagen: «Wir erleben kaum noch Kaderleute, die des Englischen nicht mächtig sind. Es geht ja auch fast nicht anders.» Und auch bei den englischen Muttersprachlern gibt es eine Trendwende: Sie bemühen sich nun öfter, auch mal Deutsch zu lernen. «Viele merken auch, dass es unnatürlich ist, wenn alle wegen ihnen Englisch sprechen, obwohl sie in der Unterzahl sind.»

Sobald mehr Frauen an wesentlichen Entscheidungen im Unternehmen beteiligt sind, lässt dies durchaus positive Rückschlüsse auf den Unternehmenserfolg sowie auf die Unternehmenskultur zu. Die Frage ist nur: Braucht es wirklich eine feste Quote, die es den Frauen ermöglicht, ihren Weg an die Spitze von Unternehmen zu machen? (Ein Beitrag von: Sabine Schritt, HR Today)

Männern und Frauen grundlegende Eigenschaften zuzusprechen, ist ein Hochseilakt. Die geschlechterspezifischen Unterschiede werden durch Bildung und gesellschaftliche Veränderungen zunehmend relativiert. Trotzdem: Empirischen Befunden zufolge sind Entscheidungen von Frauen im Durchschnitt weniger riskant, aber stabiler und belastbarer als die von Männern, jedoch weniger innovativ. Dies gelte auch für Finanzanlagen, sagt Renate Schubert, Professorin für Nationalökonomie an der ETH Zürich. «Je nach Situation und Problem sind eher Risikofreude und Innovation oder Zurückhaltung und Stabilität gefragt, sodass eher Frauen oder eher Männer bessere Entscheidungen treffen», so Schubert.

«Auf Arbeitgeberseite hat ein Umdenken stattgefunden. Es wird heute kaum noch bestritten, dass wir mehr Frauen in Führungspositionen brauchen», meint Monika Joss, Geschäftsführerin des Vereins femdat. «Bei der Umsetzung hapert es aber noch.» Viele Arbeitgeber wünschten sich Frauen in Führungspositionen, doch die Schwierigkeit beginne bereits bei der Rekrutierung. Aufgrund dieser Erfahrung aus Unternehmen hat der Verein die Broschüre «Erfolg dank Vielfalt» herausgegeben, die als Leitfaden zur Rekrutierung und Beförderung von Frauen in Führungspositionen dienen soll.

Wettbewerbsfaktor Weiblichkeit: Wie kann sein Anteil erhöht werden?

In einer McKinsey-Studie wurde festgestellt, dass Unternehmen, die über einen Frauenanteil von 30 Prozent in Führungspositionen verfügen, eine signifikant höhere Performance aufweisen als Unternehmen mit einem geringeren Frauenanteil. «Was die Studie nicht untersucht hat, ist die Kausalität», gibt Professorin Andrea Schenker-Wicki, Direktorin Executive MBA an der Universität Zürich, zu bedenken. «Ist diese Performance auf den Frauenanteil zurückzuführen oder sind diese Unternehmen so attraktiv aufgestellt, dass sie vermehrt Frauen anziehen?» Hierzu bräuchte es noch viel mehr Material und analytische Studien.

Die qualifizierten Leute von morgen sind vermehrt Frauen. 60 Prozent der Dissertationen in Europa würden von Frauen geschrieben, über 50 Prozent der Universitätsdiplome an Frauen vergeben, so Schenker-Wicki. Viele Frauen finden jedoch nicht den Weg in Führungspositionen. Guido Schilling und Partner untersuchte 2009 zum vierten Mal die Geschäftsleitungen der 100 grössten Unternehmen in der Schweiz. Der Frauenanteil ist mit fünf Prozent immer noch auf tiefem Niveau.

In Deutschland sieht das Bild laut Deutschem Institut für Wirtschaft (DIW) nicht anders aus. 2,5 Prozent aller Vorstandsmitglieder der 200 grössten Unternehmen in Deutschland sind Frauen. Das entspricht 21 von 833 Vorstandsposten. Da Frauenförderung ein wichtiger Wettbewerbsfaktor geworden ist, stellt sich die Frage, wie der Frauenanteil langfristig erhöht werden kann, inzwischen in vielen Unternehmen. Um den Anteil von Frauen auf allen Ebenen der IBM Schweiz zu erhöhen, wurde das IBM Swiss Women’s Leadership Council (SWLC) gegründet. Mitarbeiterinnen und weibliche Führungskräfte aus allen Unternehmensbereichen arbeiten an Vorschlägen und Aktionen, um die Geschäftsleitung mit konkreten Massnahmen darin zu unterstützen, die Stellung der Frauen im Unternehmen zu stärken. Die Förderung von Frauen ist Bestandteil von «Diversity & Inclusion» innerhalb der IBM-Personalpolitik. Verschiedene Angebote sollen helfen, festgefügte Rollenmuster aufzuweichen. Frauen lernen, ihre Stärken gezielt einzusetzen. Mit Hilfe von Gender Scorecards wird quartalsweise überprüft und besprochen, wie erfolgreich diese Aktionen sind. Gemessen werden:

• Anteil der Frauen insgesamt,
• Frauen im Management,
• Beförderungen von Frauen und
• Neueinstellungen von Frauen

«Ein hoher Frauenanteil bringt klare Vorteile für die Credit Suisse»

Aber nicht nur Frauen, die bereits im Unternehmen tätig sind, sollen unterstützt werden. «Es muss uns gelingen, mehr weibliche Nachwuchskräfte für die IT-Branche zu interessieren und zu gewinnen», sagt Sprecherin Susanne Orozco. So habe IBM Schweiz im Herbst 2008 mit der «Women Graduate Sales School» einen Lehrgang speziell für Hochschulabsolventinnen lanciert. Alle Teilnehmerinnen haben erfolgreich abgeschlossen und sind jetzt in einer Sales Rolle tätig.

Auch die Credit Suisse sieht es als laufende Aufgabe, den Frauenanteil vor allem in Führungspositionen weiter zu erhöhen: «In jedem anderen Unternehmensbereich arbeiten wir mit Zahlen und Zielen. Warum nicht auch in der Frauenförderung?», sagt Claude Täschler, Managing Director Human Resources. «Der Frauenanteil im Kader hat in den letzten Jahren konstant zugenommen. Diese Entwicklung wollen wir weiter fördern und wir haben uns daher für den Anteil von Frauen in Führungspositionen wie auch in einzelnen Bereichen der Bank prozentuale Ziele gesetzt.» Für Täschler ist klar:

«Ein hoher Frauenanteil und gut durchmischte Teams bringen klare Vorteile für die Bank. Diese Vielfalt hilft uns, die Bedürfnisse unserer Mitarbeitenden und unserer Kunden besser zu verstehen.»

Eine Vorreiterin an der Spitze der Credit Suisse ist Pamela Thomas-Graham, die seit Anfang des Jahres global die Leitung des Personalwesens, der Unternehmenskommunikation, der Markenführung und der Werbung übernommen hat. «Eine Frauenquote wird sehr emotional diskutiert, im Unterschied etwa zu regionalen Vertretungen oder Sprachquoten», sagt Professorin Nathalie Amstutz von der Fachhochschule Nordwestschweiz. Sie ist Dozentin für Gender und Diversity Management und beschäftigt sich zudem mit Gleichstellungs-Controlling. Viele Organisationen arbeiteten mit eigenen Zielvorgaben. «Dies ist durchaus sehr wirksam, um den Soll-Zustand zu realisieren.» In Norwegen sind börsenkotierte Unternehmen seit Januar 2004 verpflichtet, einen Frauenanteil von 40 Prozent in Verwaltungsräten zu gewährleisten. Wird diese Auflage nicht erfüllt, drohen empfindliche Strafen. In Frankreich und Belgien liegen derzeit ähnliche Gesetzesvorschläge vor. Amstutz befürwortet ein solches Vorgehen für Verwaltungsräte innerhalb einer machbaren Frist. Diese haben eine Aufsichtsfunktion und eine klar definierte Rolle. Eine Quote würde sicherstellen, dass Frauen auch in der Wirtschaft vermehrt in zentrale Entscheidungen eingebunden werden.

Firmen müssen sich fragen: Was macht uns für Frauen attraktiv?

Die aktuelle Frage, wie die Aufsichtsfunktion der Verwaltungsräte am besten zu leisten ist, stellt sich vor dem Hintergrund von Ämterkumulation und Machtkonzentration. Das Fehlen der Frauen in diesen wichtigen Entscheidungsgremien ist Teil dieses Problems. Vielfalt hinsichtlich Geschlecht, Alter und Erfahrungshintergrund wird wichtiger. Das heisst auch, über die Qualifikationen und Rekrutierungswege für Verwaltungsräte nachzudenken. Das ist sehr zu begrüssen. Für Geschäftsleitungen allgemein hält sie eine Quote nicht für sinnvoll – es sei aber Aufgabe der Verwaltungsräte, die Geschäftsleitungen in diese Richtung zu motivieren.

Frauen nehmen in Familie und Beruf oft verschiedene Rollen ein, was mit einer ständigen Verfügbarkeit nicht gut vereinbar ist. Wird es eng, entscheiden sich Frauen häufig für die Familie und steigen auf dem Weg nach oben aus dem Beruf aus.

Hier ist auch der Ansatz von Professor Claus Schreier von der Hochschule Luzern. Für ihn geht es unter anderem vor allem darum, qualifizierte Frauen im Unternehmen zu halten. Schreier ist Co-Studienleiter MAS BA Luzern und Dozent für interkulturelles Management. «Der Aspekt männlich/weiblich findet sich auch in den Kulturdimensionen wieder.» Die immer noch verbreiteten maskulinen Unternehmensstrukturen müssten sich verändern, damit Frauen ein Umfeld vorfänden, die ihren Wertvorstellungen entsprächen. Schreier bemerkt deutliche Unterschiede, wenn Frauen in seinen Kursen vertreten sind. «Das Klima ist ein anderes, als wenn nur Männer gemeinsam lernen.» Es mache sich in der Sprache bemerkbar, in der Art, wie mit anderen Meinungen umgegangen werde. «Wir sollten uns nicht länger den Luxus leisten, auf Frauen im Management zu verzichten.» Gerade in höheren Führungsfunktionen, in denen es nicht nur um Organisation gehe, sondern um die Fähigkeit, soziale Beziehungen effizient zu managen. Frauen brächten eine andere Sichtweise in wirtschaftliche Abläufe. Das findet laut Schreier in der Wirtschaft noch zu wenig Widerhall.

«Eine Frauenquote einzuführen, ist eine zutiefst maskuline Reaktion auf die Problematik.»

Dies würge schnell einmal notwendige Diskussionen ab. Für Schreier steht daher die Kommunikation im Vordergrund, auch darüber, was viele Unternehmen gerade für Frauen so unattraktiv mache. Frauen seien nicht mehr bereit, sich zu sehr zu verbiegen und sich den unternehmenskulturellen Spielregeln der Männer zu unterwerfen. Eine Frauenquote als alleinige Massnahme mache es den maskulin orientierten Unternehmen eher leicht, dann könnten sie hinterher sagen: Wir haben es ja versucht. «Aber mal ehrlich: Ich möchte kein Quotenmann sein!»

Cli.gs

Kürzlich wurde bekannt, dass der neue Verwaltungsratspräsident der grössten systemrelevanten Bank der Schweiz, die UBS, ein Deutscher sein wird. Das ist in diesem Land ein wenig säuerlich zur Kenntnis genommen worden.

Interessanter war viel mehr die Pressemitteilung, dass der Neue, bevor er nur einen Finger rührte, schon mit einer erklecklichen Apanage von CHF 5 Mio. rechnen darf. Sein Kommen wird ihm mehr als versüsst. Böse Zungen behaupten, ihm sei schon einmal das Schmerzensgeld angeboten worden, damit er überhaupt die Nachfolge von Kaspar Villiger antritt. Des Weiteren soll an dieser Stelle noch in Erinnerung gerufen werden, dass der Chef der Deutschen Bank ein Schweizer ist und in diesem ähnlichen Fall weitaus weniger Vorbehalte in Deutschland aufkamen.

Die Führungsgremien wandeln sich. Auch in der Schweiz.

Viele Führungscrews sind heute international. Die Staatsangehörigkeit spielt bei den Topjobs immer weniger einer Rolle. Es nützt einem Schweizer Unternehmen wenig, wenn der Höchste das weisse Kreuz auf dem Pass hat, aber seine Führung ein Kreuz ist. Es sind nicht die Deutschen, die vermehrt in den Geschäftsleitungen sitzen oder Verwaltungsratsmandate bekleiden. Es sind die Angelsachsen, die mehr und mehr ihren Einfluss geltend machen und die Internationalisierung voran treiben. Im 2010 kamen 30% der Topshots aus Deutschland und 40% aus dem angelsächsischen Raum.

Warum ist das so?

Die Vermutung liegt nahe, dass in UK und den USA die Wirtschaft nach wie vor auf dem Krankenbett liegt und viele Topmanager auf der Suche nach einem guten Job sind. Viele kommen in der Schweiz an. Die Bezahlung stimmt, der Lebensstandard ist angemessen und die Sprachbarriere niedrig, da auf Geschäftsleitungsebene und in vielen Verwaltungsräten die Leitsprache der Leaders als Lingua Franca ohnehin Englisch ist. Ohne profunde, fliessende und ausgezeichnete Englischkenntnisse geht auf der Führungsebene gar nichts mehr. Hingegen hat die wirtschaftliche Erholung in Deutschland dazu geführt, dass viel Führungskräfte blieben und sich in einem Markt neu orientierten, der ihnen sehr vertraut ist und die Lebenspläne des privaten Umfeldes nicht allzu stark beeinträchtigen.

Das Beratungsunternehmen Guido Schilling, hat kürzlich die Geschäftsleitungen und Verwaltungsräte der rund 100 grössten Schweizer Unternehmen verglichen und hat weitere interessante Fakten präsentiert:

• Unter den 116 untersuchten Unternehmen sind von 907 Mitgliedern der Geschäftsleitungen 45% Ausländer
• Bei den untersuchten Verwaltungsräten wurden 89 Unternehmen genauer angesehen. Dort sind von den 814 Mitglieder 35% Ausländer.

Zusammensetzung der Gremien GL & VR

Der Anteil der Manager mit einem ausländischen Pass, die in der Schweiz arbeiten, hat in den letzen Jahren markant zugenommen. Würden sich Schweizer Unternehmen nur noch auf Schweizer Manager/-innen fokussieren, wäre die Schliessung vieler die logische Konsequenz. Die Nachfrage nach Führungskräften auf höchster Ebene kann der einheimische Binnenmarkt gar nicht mehr befriedigen. Zudem ist gemäss der Studie von Guido Schilling auch noch auffallend, dass die Ausländer auf der Führungsetage besser ausgebildet sind. 88% von ihnen verfügen über einen Universitätsabschluss. Die Schweizer kommen auf einen Wert von 69%. An dieser Stelle sei aber doch noch angemerkt, dass die Güte und Dichte an akademischen Weihen noch nie ein Indiz für erfolgreiche Führung war. Diese erhöhen die Chance des Erfolgs, sind aber kein Indikator für erfolgreiche Führung und nachhaltigen Erfolg.

Die Studie hat auch intensiv ein besonderes Augenmerk auf die 20 Unternehmen des Swiss-Market-Indexes (SMI) gerichtet. Diese repräsentieren immerhin 85% Gesamtkapitalisierung des Schweizer Aktienmarktes. Viele dieser Unternehmen sind international ausgerichtet und nehmen als Trendsetter neuer wirtschaftlicher Entwicklung vieles vorweg. Diese etwas fokussierte Sicht auf diese 20 Unternehmen produziert jedoch interessante Fakten:

• 67% aller GL-Mitlglieder haben einen ausländischen Pass. Im Jahr 2006 war dieser Wert noch 58%
• 46% dieser ausländischen Führungskräfte kommen aus angelsächsischen Ländern
• Die Deutschen sind weit abgeschlagen und belegen mit 14% Anteil den 3. Platz auf dem Leadership-Podest

Die Entwicklung bei den neuen Mitgliedern der SMI-Geschäftsleitungen ist noch akzentuierter als erwartet:

• Bei diesen beträgt der Anteil der Ausländer auf der Teppichetage 69%
• Jede dritte Führungsperson kommt aus den USA
• Jede vierte Führungskraft aus Grossbritannien

Mit anderen Worten kommt klar mehr als die Hälfte dieser GL- und VR-Mitglieder aus dem angelsächsischen Raum. Die Führungskräfte aus Deutschland und Österreich fallen mit 15% Anteil kaum ins Gewicht. Die Konklusion der Studie zeigt auch auf, dass der Trend so weitergeht und ca. im Jahr 2015 der Anteil der ausländischen Führungskräfte in den Grossunternehmen klar in der Mehrheit sein wird. Der heimische Human Resources Markt kann den Rekrutierungshunger nach erfahrenen Führungskräften einfach nicht mehr befriedigen. Nicht die Deutschen füllen die Lücken, wie es immer wieder kolportiert wird, sondern die Angelsachsen helfen uns aus der Patsche.

Mit dieser LINK geht es gleich zu den Details der Untersuchung.

Was jeder Kinoliebhaber weiss: Film transportiert Emotionen und dank der Bilder können Botschaften wirksamer und nachhaltiger vermittelt werden. Ein Effekt, dessen sich Beratung mit Film bedient. Ein Beispiel aus der öffentlichen Verwaltung, bei dem junge Führungskräfte ihre eigenen Kurzfilme drehten und damit die Führungskultur veränderten (ein Beitrag von:  Joachim Meier, HR Today).

Das Medium Film wird als Anstoss für Veränderungen vor allem top-down genutzt: Auf Kader-Events werden Videos gezeigt, um die Führungskräfte zu aktivieren. Und auch die Transition der UBS ist undenkbar ohne Oskar Grübels wöchentliche Corporate-TV-Ansprachen zum Pflicht-Download für alle Mitarbeitenden. Eine andere Methode geht einen Schritt weiter.

Vor oder hinter der Kamera können auch ganz normale Mitarbeitende stehen und so Einblicke in den «Bauch» des Unternehmens füreinander oder für die Chefetage gewähren.

Beim Filmemachen das eigene Führungsverhalten reflektieren

Filme machen die gefühlte Realität der Mitarbeitenden eines Betriebs sicht- und somit bearbeitbar. Sie wirken nicht nur gemeinschaftsbildend, sondern geben den Menschen auch ein Gesicht, Geschichten und Wertschätzung. Sie können sichtbar machen, woran eine Unternehmung krankt, und so wichtige Impulse für Veränderungen geben. Dazu können verschiedene Arten von Filmen zum Einsatz kommen, die jeweils ihre Funktion und ihren Anlass haben.

Im Fallbeispiel einer Organisationseinheit der öffentlichen Verwaltung war eine Mitarbeiterumfrage Ausgangspunkt des Projekts. Diese zeigte Handlungsbedarf im Themenfeld «Führung». Die Geschäftsleitung wollte daraufhin konkrete Hinweise auf die brennenden Themen und entsprechende Lösungsansätze. Als wichtigste Zielgruppen für Veränderungs- und Führungsarbeit identifizierte das Prozessteam die Nachwuchsführungskräfte und die jungen Projektleiter. Beide Gruppen wurden eingeladen, im Rahmen je einer Videowerkstatt einen hausgemachten Film zu produzieren – und damit den Grundstein für den gesamten Beratungsprozess zu legen.

Aufgabe der Teams war es, in zwei Tagen je einen Film zum Thema Führung zu drehen. Weitere Vorgaben über Inhalt, Darstellungsform etc. gab es nicht. Dabei stand auf der einen Seite das konkrete Produkt – 7- bis 12-minütige Filme, auf der anderen Seite war der Workshop selbst auch Teil der Führungsausbildung in der Organisation. Während die Mitarbeitenden den Prozess vom Filmkonzept über Dreharbeiten, Schnitt bis zur Vorbereitung der Filmdistribution selber an die Hand genommen haben, erhielten sie von einem Team aus internen und externen Beratern Inputs und Feedback. Mit dem Ziel, das eigene Führungsverhalten im Rahmen der Herausforderung Filmproduktion reflektieren zu können, um die Erkenntnisse direkt im Film sichtbar werden zu lassen.

Darüber hinaus war es Zielsetzung der Videowerkstatt, die Mitarbeitenden mit ihren Themen und inneren Bildern abzuholen. Schon während der Dreharbeiten zeigte sich der erste positive Effekt: Nach anfänglicher Unsicherheit entwickelten die Mitarbeiter Freude am Medium und am kreativen Prozess und genossen den Freiraum, ihre Botschaften rüberbringen zu können. Ein zweiter Effekt beim gemeinsamen Filmdreh: Die Menschen engagieren sich gerne, weil sie damit rechnen können, mit ihren Ansichten in der Organisation wahrgenommen und erinnert zu werden. Oder anders gesagt: Verschiedene Mitarbeitergruppen nutzen den kreativen Spielraum der Videowerkstatt, um die positive Veränderung in ihrem Sinne mit anstossen zu können.

Wenn der Chef beginnt, sich für seine Mitarbeitenden zu interessieren

Das Team der Nachwuchsführungskräfte lud weitere Mitarbeiter zum Filmdreh ein, die ebenfalls etwas zum Thema Führung zu sagen hatten. Im Film entstand so eine Sequenz, die relativ schnell zu greifbaren Veränderungen in der Organisation führte: Eine Sekretärin erzählte begeistert von einem ehemaligen Chef, den sie verehrte: «Er konnte Mitarbeiter und ihre Themen beim Namen nennen. »

Der Regisseur Martin Scorsese

Um die Sprengkraft dieser Botschaft zu begreifen, musste man wissen, was alle in der Organisation spürten, aber nicht benennen konnten:  Seit drei Jahren amtete ein neuer Leiter. Er kam aus einem Wirtschaftszweig, in der eine perfekte Power-Point-Präsentation alles und Beziehungsarbeit wenig wert war. Er kannte Namen und Anliegen unterer Chargen nur sporadisch. Die Botschaft der Sekretärin via Film kam bei ihm an. Er reagierte souverän und nahm den Ruf nach einem menschlicheren Führungsprofil auf. Fortan wurde er regelmässiger Gast in Bereichssitzungen, begegnete auch nicht direkt unterstellten Mitarbeitern mit persönlicher Wertschätzung und liess sich schon mal mit Champagner im Gepäck an Sitzungen sehen.

Solche lebendigen Geschichten sind es, die die Wünsche und Nöte der Mitarbeitenden sichtbar machen: Geschichten, in denen die Mitarbeitenden und auch die Vorgesetzten sich und ihren Arbeitsalltag wiedererkennen.

Durch die Kraft der bewegten Bilder kommen Botschaften eher an und wirken noch länger nach. Und nur was wirklich wahrgenommen wird, kann sich auch verändern. Dabei kommen oft auch Bilder an die Oberfläche, die tiefer liegende Prozesse beschleunigen, welche zu Beginn des Beratungsprojekts noch gar nicht sichtbar waren.

Die inneren Bilder, die eine Organisation prägen, werden sichtbar

Die zweite Zielgruppe der jungen Projektleiter produzierte einen Film mit dem selbstironischen Titel «Spiel mir das Lied von der OöV». Eine siebenminütige Endlosschleife zeigte eine Minitatur der Betriebskultur: wie OöV-Veränderungsprozesse bislang meist abliefen und wodurch jeweils Spannungsmomente entstanden.

Der Film kam als Mahnung rüber: «So läuft es hier immer, schon vergessen?» Und als Appell: «Lasst es uns diesmal bitte besser machen.» Als Produkt von zwei Workshop-Tagen wurde so in wenigen Minuten auf den Punkt gebracht, was ganze Abteilungen über lange Zeiträume lähmte. Unzählige kurze Episoden aus dem Projektalltag illustrierten das immer grösser gewordene Spannungsverhältnis zwischen von oben vorgegebenen Anforderungen an die Projektleiter und ihrer seit Jahren immer kleiner werdenden Handlungsfreiheit. Zwischen dem Kerngeschäft Projektmanagement und der Linienführung, die oft in Personalunion betrieben werden, klafft ein Führungsvakuum.

Der Film kam so gut an, dass die stolzen Workshop-Teilnehmer selber Kopien von «Spiel mir das Lied von der OöV» anfertigten, die dann in praktisch jeder Teamsitzung im Amt quer über alle Hierarchiestufen gezeigt und besprochen und informell weiter verbreitet wurden und so eine Eigendynamik entwickelten.

Auf dem Weg zu erfolgreichen «Behandlungsschritten», sprich zur nachhaltigen Verbesserung des Status quo, wirkten die Produkte der Videowerkstatt wie das Kontrastmittel bei einer Röntgenuntersuchung. Plötzlich war für alle sichtbar und nicht mehr wegzudiskutieren, welche inneren Bilder die Organisation bisher geprägt hatten. Und jene, die die Diagnose gestellt hatten, waren gleichzeitig die, die tatsächlich etwas verändern können.

Das weitere Vorgehen war zweigleisig:

Einerseits reagierte der Leiter der Organisation auf eine Reihe von systemrelevanten Fragen, die vor und neben der Kamera wiederholt gestellt wurden. Dieser so genannte «Cheftext» lieferte Orientierungspunkte für die strategische Positionierung der OöV sowie ein Bekenntnis zur Professionalisierung der Führungsarbeit. Aus der Kernaussage, minimal 50 Prozent der Zeit für Führung (nicht Projektleitung!) einzusetzen, entstand ein mehrjähirger Personalentwicklungsprozess, in dem die Filme eine inhaltliche Klammer bilden. Andererseits entschied der Auftraggeber, seine dritte Führungsebene für einen Kaderworkshop zusammenzunehmen, um unmittelbar mit seinen nicht direkt unterstellten Führungskräften zusammenspannen zu können. Zur Vorbereitung entstand der Beratungsfilm «Eine Reise der kleinen Schritte». Es galt, den mitunter wuchtigen Aussagen der Diagnosefilme Schlüsselgeschichten an die Seite zu stellen, die ohne Umweg lösungsdienlich wirken konnten und die wichtigen Fragen beantworteten:

• Wo gab es Ausnahmen vom beschriebenen Muster?
• Wer machte den Führungsjob richtig gut?
• Wie gelingt der Spagat zwischen Linienführungs- und Projektleiteraufgaben?
• Gibt es Erfolgsgeschichten?

Und ja, es gab sie.

Wenig Film kann viele fruchtbare Beratungsschritte vorbereiten

Natürlich braucht es professionelle Aufarbeitung des Gesehenen. Die Beratung mit hausgemachtem Film ist ein relativ neues Feld. Produktive Verarbeitungsformate entwickeln sich laufend, und die Visualisierung der Filminhalte spielt eine wichtige Rolle. Um das Veränderungspotenzial einer Filmsequenz zu realisieren, haben sich folgende Fragen bewährt:

• Wie wirkt das Gesehene auf mich?
• Was spricht uns an?
• In welchem Verhältnis stehen die Aussagen im Film zur offiziellen Position?
• Warum stösst der Film auf derart grosse Resonanz?
• Was wollen und können wir verändern?
• Was müsste in einem Film vorkommen, wenn wir noch mal von vorne anfangen würden?

Als Learning aus dem Fallbeispiel blieb, dass manchmal sehr wenig Film sehr viele fruchtbare Beratungsschritte vorbereitet. Mit welcher Qualität und Intensität die Mitarbeitenden ihre gefühlte Realität dargestellt haben, wurde nicht nur vom Auftraggeber wertgeschätzt. In den allermeisten Aussagen schien bei aller Direktheit Stolz und Verbundenheit mit der OöV durch. Die Menschen waren vor der Kamera offensichtlich gerne bei der Sache und bei den Leuten.

Irgendwann muss für jeden Mitarbeiter ein Nachfolger gefunden werden. Ein reibungsloser Ablauf ist insbesondere bei den Führungskräften ein wichtiger Aspekt für den Unternehmenserfolg. Damit dies gelingt, braucht es eine klare Strategie für die Nachfolgeplanung und ein Bewusstsein dafür, dass ein Grossteil der Themen im zwischenmenschlichen Bereich liegt (Ein Beitrag von: René Rüttimann, HR Today).

Langfristige Werte zu schaffen, ist die Hauptaufgabe von Unternehmern und deren Führungskräften. Dies gilt vor allem für die oberste Führungsebene und im Speziellen für den CEO, den Inhaber und/oder den Geschäftsführer, da deren Hebelwirkung am grössten ist. Meistens gelingt die Wertsteigerung auch durch eine gute Unternehmensstrategie und eine klare Führung. Eine grosse Schwachstelle besteht allerdings – nämlich in der Nachfolgeregelung.

Dieses Phänomen ist nicht nur ein schweizerisches Phänomen, nein, es ist eine globale Thematik, die alle Unternehmungen periodisch trifft. Als Beispiel sei hier der Technologie-Riese Hewlett-Packard (HP) erwähnt, der nach dem abrupten Abgang von Carly Fiorina aus strategischen Gründen kürzlich – wiederum nach einer kurzen Verweildauer – den Abgang von Mark Hurd verdauen musste. Bei beiden CEO-Abgängen sackte der unternehmerische Wert von HP ab. Dies stellte sich im Aktienwert klar dar und äusserte sich in der breiten Diskussion über die richtige strategische Ausrichtung dieses Unternehmens. Ein positives Beispiel ist Egon Zehnder, der die Unternehmung, die seinen Namen trägt, seinem ehemaligen Partner übergeben hat.

Nachfolgeregelungen sind facettenreich, und die menschlichen Aspekte der Hauptbeteiligten bilden oft den Schlüsselfaktor für eine erfolgreiche oder eben verspätete Stabsübergabe. Konsequenterweise werden in solchen auch persönlich gefärbten Themen theoretische Modelle eher selten angewendet, da der Übergang von der alten zur neuen Führungskraft oft der Moment der Wahrheit ist, der persönliche und unternehmerische Fehler und Lücken aufdeckt. Die Nachfolgeregelungen, von Familienbetrieben oder von börsenkotierten Unternehmungen, sind geprägt durch vier Hauptfaktoren: die Unternehmung selbst, die amtierende Führungskraft, der Markt und die potenziellen Nachfolger.

Vier Faktoren sind für eine erfolgreiche Planung entscheidend

Langfristig steht für die Unternehmen die unternehmerische Wertgenerierung wie der Marktanteil, der jährliche Ertrag, die eigene Innovationskraft und die Ausschöpfung neuer Märkte im Vordergrund. Sie darf weder durch eine falsche strategische Ausrichtung noch durch interne Machenschaften geschmälert werden.

Zu den internen Konzepten, die zum Erfolg führen, gehört demnach auch eine bewusst gestaltete Nachfolgestrategie. Sie betrifft vor allem das Topmanagement, sollte aber auch weiter nach unten in den Führungshierarchien greifen.

Der zweite grosse Akteur in der Nachfolgeplanung ist die Führungskraft selbst. Ihre Aufgabe ist es, bewusst und konsequent Optionen für eine Nachfolge zu generieren. Dies auch mit dem obersten Führungsgremium, sei es der Verwaltungsrat, ein Beirat oder bei Familienunternehmungen die «potenziellen Erben».

Gemäss St. Galler Modell beinhaltet eine Nachfolgeplanung die normative, die strategische wie auch die operative Ebene der Unternehmensführung. Ein solches internes Nachfolgekonzept hat zum Ziel, für jede Führungsposition einen Pool von möglichen Nachfolgern – der dritte Akteur – zu definieren und dies auch klar zu kommunizieren. Eine solche strategisch orientierte Nachfolgeplanung konzentriert sich auf das eigene Personal – die so genannten High Potentials. Dieses wird in Nachfolgekreise gruppiert und ausgebildet, nicht zuletzt auch von den gegenwärtigen Stelleninhabern.

Unternehmen, welche das bewusst leben und klar kommunizieren, können ihre besten Nachwuchskräfte besser halten und vor Abwerbungen schützen. Diese offene Kommunikation forciert einerseits die gegenwärtigen Stelleninhaber, sich weiterzuentwickeln, und andererseits ist dies auch ein wichtiger Schritt im Wissenstransfer und konsequenterweise ein Pfeiler des unternehmerischen Wissensmanagements.

Das Marktumfeld als vierter Faktor ist ebenfalls ein wichtiger Erfolgsfaktor, denn dieses ist ebenfalls von guten und schlechten Wechseln und Nachfolgern betroffen. Auf der einen Seite sind es die Kunden, die ein Beziehungs- und ein Vertrauensnetz mit und um die Führungskraft aufgebaut haben. Zu diesen Beteiligten gehören sicherlich die Schlüsselkunden und Lieferanten. Nicht zu unterschätzen sind auch die Konkurrenten sowie die Fachpresse. Die Integration all dieser Stakeholders in eine erfolgreiche Ablösung kann erfolgsentscheidend sein.

Welche Gefahren von selbstgefälligen Führungskräften ausgehen

Die Gründe, warum Nachfolgeregelungen in Unternehmen oft so schwierig sind, sind Themen, bei denen leider allzu oft die echten Gründe durch nach aussen getragene Argumente überdeckt werden. Vorwände, die gerne benützt werden, sind: Man sei daran, die Strategie umzusetzen, oder die gegenwärtig schwierige Marktsituation lasse einen Wechsel als nicht opportun erscheinen.

Im Prinzip versteckt sich hinter diesem Denken eine selbstgefällige Führungscrew. Im Englischen wird das «three Cs» genannt;

• die Selbstzufriedenheit mit dem Status quo (Complacency),
• das konservative Denken (Conservatism), dass kein Wechsel nötig sei, und
• die Einstellung (Conceit) gegenüber den gegenwärtigen und zukünftigen Konkurrenten.

Einfach ausgedrückt vertreten diese Führungskräfte die Meinung, sie seien die Besten (King of the Hill)! In einem solchen Umfeld kann eine systematische Nachfolgeregelung, wie sie oben dargestellt wird, nicht praktiziert werden.

Ein systematischer Ansatz für eine firmeninterne Nachfolgeregelung ist ein Top-down-Ansatz. Systematisch gilt es, pro wichtige Führungsfunktion einen Pool von potenziellen Nachfolgern zu kreieren. Diese Nachfolgerpoole bestehen aus zwei unterschiedlichen Gruppen. Die eine beinhaltet Positionen mit einem hohen Spezialisierungsgrad wie zum Beispiel die Finanzen. Bei diesen Positionen, bei denen das Fachwissen im Vordergrund steht, werden eher Einzelpersonen nachgezogen. In der anderen Gruppe stehen Führungs- und Managementaufgaben im Vordergrund.

Es ist empfehlenswert, einen Pool von Nachfolgern aufzubauen, die dann befördert werden können.

In dieser Konstellation gehört es zur Chefaufgabe, nicht nur seine eigene Nachfolge direkt zu fördern, sondern auch für die Gesamtsicht verantwortlich zu sein. Dazu gehören neben der Aus- und Weiterbildung auch jährliche Gespräche, bei denen die Positionenhalter und die designierten Nachfolger die Hauptakteure sind. Dies bedingt einerseits eine unternehmensweite Kommunikation und andererseits eine bewusste Stellungnahme der Stelleninhaber zur eigenen Person und zur gehaltenen Position – eine nicht immer leichte Aufgabe.

Sicherlich verhindert ein Nachfolgeprogramm nicht, dass letztendlich nur eine extern gefundene Person die vakante Position übernimmt. Entscheidend ist vor allem der Prozess, dass systematisch intern gefördert wird (positives Beispiel dafür ist Coca Cola, die bis vor kurzem auf höchster Ebene nur interne Besetzungen kannte). Ein positives Gegengewicht zur internen Nachfolge auf der CEO-Ebene ist Pepsi, ein Unternehmen mit einer Tradition von externen Nachfolgern, welche die Unternehmung stets mit hoher Innovationskraft bereichern.

Die Wichtigkeit von systematisch geplanten Nachfolgeregelungen darf jedoch nicht darüber hinwegtäuschen, dass ein Grossteil der offenen Themen im zwischenmenschlichen Bereich liegt.

Im Prinzip prallen mit dem Stelleninhaber und seinem Nachfolger zwei starke Persönlichkeiten aufeinander, und zwar mit der vollen Wucht ihrer persönlichen und unternehmerischen Wertvorstellungen. Stellvertretend sind hier je drei Persönlichkeitsmerkmale erwähnt, die zeigen, wie gross die Unsicherheit vor einem Wechsel ist.

Beim Stelleninhaber spielen:

• die Angst vor Veränderungen,
• die Unsicherheit, ob der Nachfolger «Fehler» aufdeckt, und
• der Machtverlust entscheidend mit.

Auf der anderen Seite ist es der potenzielle Nachfolger, der

• neues Leben in die Unternehmung bringen will,
• das Unternehmen anders führen und
• mit einem eigenen Beziehungsnetz Veränderungen einleiten will.

Diese psychologischen Aspekte müssen beachtet werden und fordern somit übergeordnete Gremien, wie zum Beispiel den Verwaltungsrat, auf, klar Stellung zu nehmen, um konsequent eine Ablösung zu forcieren. Da Führungswechsel auf Topebenen mehrere Jahre beanspruchen und speziell bei Familienunternehmen der Zeithorizont oft bis zu zehn Jahre dauert, spielen steuernde Organe eine wichtige Rolle, damit gute und tragfähige Lösungen gefunden werden.

Gelungen oder gescheitert? Der unternehmerische Wert zeigt es auf

Wertgenerierung für das Unternehmen von Führungskräften vor, während und nach deren Abgang sollte einen höheren Stellenwert gewinnen. Dies vor allem in der gegenwärtigen Zeit, in der die Verweildauer in Toppositionen stark abnimmt. Die gesamte Verweildauer ist der Leistungsausweis für die Führungsfähigkeit, die sich im unternehmerischen Wert widerspiegelt. Eine solche Gesamtsicht bedingt, dass die erfolgreiche Nachfolge die gesamte Rolle einer Führungskraft in der Unternehmung definiert. Die leider zahlreichen negativen Beispiele von «imperialen CEOs», deren zu lange Verweildauer oder unschönen Abgänge zu negativen Auswirkungen für die Unternehmungen führten, zeigen, dass man die Nachfolgeplanung mit hoher Priorität auf die Agenda von Verwaltungsräten und Gremien setzen sollte, und zwar nicht nur in grossen Unternehmungen, sondern auch in mittleren Firmen und in der öffentlichen Hand.

Gemeinsam sollten die Stelleninhaber zusammen mit den potenziellen Nachfolgern gute Ablösungen ohne Führungsunsicherheiten anstreben und auch daran gemessen werden. Das ist für alle Beteiligten ein Anreiz, der sich auch im unternehmerischen Wert widerspiegelt.

Es ist längst kein Geheimtipp mehr, dass ältere Mitarbeiter durch ihr breites Erfahrungswissen ein Erfolgsfaktor für Unternehmen sind. Und dass es im Hinblick auf den demografischen Wandel ein Fehler ist, Mitarbeiter über 50 zum alten Eisen zu zählen. Doch wie kann eine individualisierte, generationale Führung in der Praxis aussehen? (Ein Beitrag von: Sabine Schritt, HR Today).

Als am 15. Januar 2009 ein Airbus A320 über New York in Not geriet, konnten sich die 155 Passagiere glücklich schätzen, dass Captain Chesley Sullenberg im Cockpit das Kommando innehatte: ein erfahrener Pilot, 58 Jahre alt, 19’000 Flugstunden. Nur seiner Erfahrung war es zu verdanken, dass er in Bruchteilen von Sekunden die richtige Entscheidung traf und sicher auf dem Hudson River notlandete. Spätestens seitdem müss­ten auch die letzten skeptischen Personalchefs, Manager und Kollegen ihre Vorurteile gegenüber älteren Mitarbeitern revidiert haben.

Im Oktober hat das Zentrum für Europäische Wirtschaftsförderung (ZEW) in Mannheim, Deutschland, eine erste deutschlandweit repräsentative Studie* zur Wirksamkeit von gezielten Personalmassnahmen für ältere Mitarbeiter vorgelegt.

Klares Ergebnis: Unternehmen, die auf altersgemischte Teams setzen, haben im Wettbewerb die Nase vorn.

Laut Studie steigert Altersdiversität sowohl die Produktivität der älteren, als auch der jüngeren Mitarbeiter. Eine altersadäquate Arbeitsplatzgestaltung und eine Tätigkeit, die der Berufserfahrung Älterer Rechnung trägt, erhöhen die Leistung ebenfalls. Wohingegen Weiterbildungsmassnahmen speziell für Ältere und Altersteilzeit ohne Produktivitätseffekte blieben.

Steigendes Durchschnittsalter bei den Belegschaften

Nicht nur die grundsätzliche Personalpolitik sollte im Idealfall den Lebensphasen der Mitarbeiter Rechnung tragen. Besonders das Führungsverhalten stellt in diesem Zusammenhang ein zentrales Element dar und sollte auf die generationsbedingten Bedürfnisse abgestimmt sein. Mitarbeiter der Universität St. Gallen haben im Rahmen eines Forschungsprojektes neue Erkenntnisse zusammengetragen. In ihrem Buch «Generationen erfolgreich führen» zeigen sie praxisnahe Konzepte auf, wie Unternehmen der Herausforderung demografischer Wandel begegnen können.

Spätestens im Jahre 2018 werde in Europa erstmals die Bevölkerungsgruppe der über 40-Jährigen die Mehrheit in der Bevölkerung stellen.

Laut dem Bundesamt für Statistik wird im Jahr 2030 rund ein Drittel der Schweizer Erwerbsbevölkerung zwischen 51 und 65 Jahre alt sein. Mit dem steigenden Durchschnittsalter der Belegschaft und der individuellen Entwicklung der Arbeitsfähigkeit verändert sich auch die Rolle der Führung, die so eingesetzt werden sollte, dass das Unternehmen von unterschiedlichen Fähigkeiten, Stärken und Erfahrungshintergründen profitieren kann und sich die Mitarbeiter individuell geschätzt und gefördert fühlen. «Richtig und erfolgreich mit einer alternden und immer altersdiverseren Belegschaft umzugehen, wird zu einer der zukunftsweisenden Aufgaben für die Führung und das Personalmanagement in nahezu allen Unternehmen werden», sagt Florian Kunze, einer der drei Autoren des Buches.

Unternehmen müssen mit dem steigenden Durchschnittsalter ihrer Belegschaft wettbewerbsfähig bleiben – auch im Hinblick auf Märkte, die auf junge Nachwuchskräfte zurückgreifen können, wie Indien oder China.

Pflichtbewusstsein versus kognitive Flexibilität

Altersdiversität ist daher nicht nur «nice to have», sondern eine Herausforderung, in der es gilt, auch ältere Mitarbeiter innovationsfreudig und leistungsfähig zu erhalten. Altersdiversität heisst es zu erkennen und auch zu nutzen. Es reicht nicht, Alt und Jung in ein gemeinsames Büro zu setzen und für ein Projekt zusammenzuspannen. Wer altersgemischte Teams einfach so geschehen lasse, meinen die Autoren, müsse eher mit negativen Konsequenzen von zwischenmenschlichen Konflikten über Produktivitätsrückgang bis hin zu Diskriminierung rechnen.

Die Autoren sind der Frage nachgegangen, welche unterschiedlichen Generationen sich in Unternehmen derzeit finden und welche spezifischen Führungsbedürfnisse diese haben. Definiert wurden fünf unterschiedliche Generationstypen (siehe Grafik oben), von der Nachkriegsgeneration bis zur Internetgeneration. Während die Nachkriegsgeneration gerne in hierarchischen Strukturen arbeitet und eine erfahrungsorientierte Führung mit persönlicher Kommunikation bevorzugt, ist für die Internetgeneration wegen ihrer geringen Lebens- und Arbeitserfahrung eine starke und visionäre Führung besonders wichtig.

Die Internetgeneration kann sich aufgrund ihrer kristallinen, das heisst erfahrungsbasierten Intelligenz schnell in neue Themen einarbeiten und ist kognitiv flexibler als ältere Mitarbeiter.

Sie ist stets informiert und bereit, Chancen zu nutzen. Für die Generation, deren Eltern bereits die Klinik für ihre Geburt per Google ausgewählt haben, ist auch die Arbeitswelt bevorzugt durch Spass, Freiheit und Unterhaltung geprägt. Ältere Mitarbeiter sind in der Regel sehr pflichtbewusst und haben ein hohes Mass an Erfahrungswissen, welches sie in den Arbeitsprozess einbringen. «Dieses implizite Wissen muss genutzt und kurzfristig in das Unternehmen überführt werden», sagt Kunze.

«Das A und O ist natürlich, dass die Führungskräfte für die Veränderungen sensibilisiert werden, die durch den demografischen Wandel im Team entstehen.» Zum einen sind dies potenzielle Abgrenzungen der Altersgruppen voneinander, die beispielsweise zu einer verminderten Kommunikation und mehr Konflikten führen können. Zum anderen bietet einen steigende Altersvielfalt in Arbeitsgruppem auch zahlreiche Chancen, wie etwa ein grösseres Informationenpotenzial und vielfältige Perspektiven zur Lösung von Problemen.

Führung ist eine Gratwanderung, die Empathie erfordert

Die Autoren haben aufgeschlüsselt, wie Führungskräfte mit dem demografischen Wandel umgehen können und welcher Führungsstil für welche Generation zu empfehlenswert ist. «Es handelt sich um ein vereinfachtes Schema, in dem es durchaus Ausreisser geben kann», so Kunze. Eine Gefahr sei es, bei genauer Betrachtung der verschiedenen Generationen, in Stereotypisierungen zu verfallen. «Es ist und bleibt eine Gratwanderung; Führungskräfte sollten individuell auf den Einzelnen eingehen, andererseits aber auch kollektive Ziele vorgeben. Hier müssen sie aufpassen, dass sich das nicht widerspricht.» Von den Führungskräften sei ein Höchstmass an Empathie gefragt, durch die es ihnen gelingen muss, sowohl den einzelnen Mitarbeiter individuell zu entwickeln und zu fördern, als auch im Blick zu behalten, dass es keine zu starke Ungleichbehandlung innerhalb eines Teams gibt, die als diskriminierend wahrgenommen werden könnte, so Kunze.

«Generell muss das Thema im Unternehmen offen angegangen werden.» Sonst sei es kaum möglich, eine Kultur zu schaffen, die sich bewusst auf den demografischen Wandel einlässt. Dies ist nachweislich nicht nur ein ethisches, sondern auch ein betriebswirtschaftliches Thema. Den Unternehmen muss klar werden: «Wenn ihr es nicht schafft, wirklich alle Generationen, die ihr am Arbeitsplatz habt, mit einzubinden und auch deren Produktivität und Stärken zu fördern, dann könnt ihr auf Dauer nicht erfolgreich sein.»

Manager müssen auf das «Führen» in einer «narzistischen», «ewig jugendlichen » Gesellschaft vorbereitet sein. Als reife, starke Helden mit «Bodenkontakt » für Exzess-Prävention (ein Beitrag von: Betty Zucker)

Nach den Exzessen lamentieren die verschiedensten Analysen darüber, wie Grenzen überschritten werden konnten. Etwa in der Höhe der Gehälter oder von der Kreativität in die Kriminalität. Ein Fazit ist: Mehr Reife im Management! Aber ist das heute realistisch? Sind Führungskräfte nicht auch, wie wir alle, Kinder ihrer Zeit?

Ewige Adoleszenz

Je schneller sich die Gesellschaft wandelt, desto mehr Anpassungen, Flexibilität und Risikobereitschaft fordert sie dem Einzelnen ab. Zugespitzt gesagt:

Wer nicht eine gewisse Lust am Überschreiten von Grenzen hat – nach dem Vorbild Adoleszenter – riskiert, wirtschaftlich und gesellschaftlich auf der Strecke zu bleiben.

Der seit langem andauernde Jugendlichkeitskult hat nicht bloss eine ästhetische Komponente, sondern hat auch psychische, wirtschaftliche und soziale Folgen. Denn im rasanten Wandel zählt nur eines: jugendliche Flexibilität, Kraft, Schnelligkeit, Mobilität, kurz Risikobereitschaft – auch wenn im Moment Konsolidierung angesagt ist. Auch die Konsummärkte werden vom Jugendkult dominiert. Die omnipräsente Popkultur erzählt nicht vom Reifen, sondern vom Jungsein. «Schläfer» nennt die Marktforschung Verbraucher, die selbstgenügsam alle Jubeljahre eine Phil Collins CD erstehen. Mit seinem terroristischen Doppelgänger hat der Popschläfer gemeinsam, dass er als Bedrohung wahrgenommen wird. Die Negativdefinition des Alters ist: Alt ist, wer nicht mehr konsumiert. Der fitte Alte, der mit nie erlöschender Vitalität konsumiert und innoviert, ist populär.

«rock till you drop»

Das Lebensalter und die damit einhergehende Reifung emanzipiert sich von der Biologie und wird zu einer Frage der Performance nach dem Motto: jeder ist so jung wie er sich fühlt. Body-Engineering und Lifestyle-Medizin wie Fett- und Menstruationsvernichter, Langzeitverhüter und Viagra stehen Pate. Bill Clinton, Cher, Madonna oder die Stones: «rock till you drop.»

Grenzgänger und Risktaker

Wie anstrengend der ewige Abschied von der Jugend ist, zeigt das Gesicht Mick Jaggers, in dem sich Jugendgestalt und Totenmaske zu begegnen scheinen. Doch wo alle jung sind, ist es keiner mehr. Der Konkurrenzkampf um die knapp gewordene Ressource Jugendlichkeit steigt und wird in Fitnessstudios, Stressseminaren, Sport und in der Wirtschaft ausgetragen. Bloss: ewig Adoleszente sind nun mal nicht reif. Auch wenn sie schon 45 Jahre alt sind und älter. Sie suchen nach Grenzen indem sie sie überschreiten. Im Überschreiten der Grenzen, im Tabubruch, erproben sie ihre Kräfte. Sie stellen sich und die Gesellschaft auf die Probe. Sie werden zu Grenzgängern. Und das heisst auch Risktaker, sie müssen es werden, denn im immer intensiver werdenden Wettbewerb heisst es immer mehr Bestehendes verändern, Grenzen überschreiten. Darin liegt die Innovation, die es braucht um im Wettbewerb zu überleben. Sieben Tage die Woche, 24 Stunden mit internationalem Benchmarking. Ein CEO bringt es auf den Punkt: «Stabilität ist etwas für alte Männer».

Instant Helden

Diese Dynamik lässt Manager auch zu Höchstleistungen auflaufen. Und diese werden allenorts gebraucht und gefordert. Man geht in unserer Wettbewerbs-Gesellschaft vom Sieg aus. Sieger werden prämiert und erscheinen auf den Frontseiten der Magazine. In der individualisierten Gesellschaft werden narzisstische Züge und Höchstleistungen idolisiert. Die mediale Heldenvielfalt bietet jedem seine persönliche «Hall of Fame».

Der Durchschnitt, die grosse Masse, wird immer weniger akzeptiert. Statt dessen wird die Illusion, etwas ganz besonderes zu sein, genährt.

Redet man mit jungen Menschen, so ist das Topmodel, der Superstar oder der CEO Orientierungsgrösse. Nicht zufällig sind Ratgeberbücher, die Techniken der charismatischen Selbstenthusiasmierung propagieren, die heimlichen Bestseller. Die Botschaft heisst «Du schaffst es». Im Aussehen, im Aktien-Portfolio, im Aufstieg («Machiavelli für Frauen»), im zu verlängernden, fitten spirituell erfüllten Leben. Und wenn einem das Leben einen Streich spielt, heisst es: Positiv denken! Das nährt Allmachtsphantasien, ebenfalls Ingredienzen der Adoleszenz. Früher wurden Grössenphantasien durch relativ feste Strukturen, Bindungen und traditionelle Werte kanalisiert. Heute ist alles im Fluss. Dank Individualisierung, «transzendentaler Obdachlosigkeit», pluralisierter Normen verbunden mit Technologie, offenen Grenzen haben Manager – wie wir alle – nicht nur mehr «Möglichkeitssinn». Sie haben real mehr Möglichkeiten ihre Omnipotenzfantasien umzusetzen. «Die Firma war die Inkarnation des Allmachtstraumes … ein paar Tage nach dem Crash trug ich ein T-Shirt, das einen Bungee-Springer zeigt und darunter den Satz: Firma X – I did it», sagt mir der ehemalige Geschäftsführer.

Angstlust als Stimulans

Gleichzeitig haben Führungskräfte auch mehr Möglichkeiten, sich ohnmächtig zu fühlen. Angesichts des Wandels und des damit verbundenen Gefühls des Ausgeliefertseins: den Börsen und ihrer Quartals-Panik, den neuen Erkenntnissen, die bisherige Gewissheiten in Irrtümer verwandeln und neu den Chinesen. Diesem Zusammenspiel von Allmachts- und Ohnmachtsgefühlen, von Euphorie und Apokalypse äussert sich auf der individuellen Ebene im Gefühl der Angstlust, im Anblick der Gefahr.

Kunst der Führung

Dies alles fördert das persönliche Gleichgewicht, die Balance und Reife, nach der sich alle sehnen, begrenzt. Manager müssen auf das «Führen» in einer «narzisstischen», «ewig jugendlichen» Gesellschaft vorbereitet werden.

Das Verarbeiten von Niederlagen, jenseits des sozialen Kannibalismus, kennzeichnet reife Führung.

Nicht die Siegerprämierung. Wenig Grosses entsteht ohne Grössenideen, das zeigen die Pioniere. Umso wichtiger ist Perspektivenwechsel und «Bodenkontakt» für die Exzess-Prävention. Das Geschäft wird mit der durchschnittlichen Mehrheit gemacht, seien es Mitarbeiter wie Kunden. Letztlich wird es angesichts haltloser Strukturen immer wichtiger, Halt in sich selbst zu finden. Unabhängig(er) zu sein. Dann können sie die widersprüchlichen Erwartungen innovativ, schnell und mit «Biss» und gleichzeitig bitte weise, abgeklärt sowie transparent besser balancieren. Dann können reife und in diesem Sinne starke Helden zu einem konstruktiven Ende führen. Das ist die Kunst.

Der «Fall Guy» ist die Sollbruchstelle im Management im Fall einer prognostizierbaren Extremsituation. Wenn es brennt, feuert der CEO den «Fall Guy», um das Unternehmen vor Schaden zu bewahren – und sich selbst (ein Beitrag von: Betty Zucker).

Zur Happy Hour traf ich mich kürzlich mit K., dem CEO eines internationalen Konzerns, dessen Name wenig zur Sache tut. Im Verlauf des zweiten Drinks meinte er: «Ich habe ein Problem mit meinem ‘Fall Guy’…» «Mit Deinem Waaas?», sagte ich. «Mit meinem ‘Fall Guy’», sagte er, und schaute mich treuherzig an. Ich runzelte die Brauen. «Jeder CEO braucht einen ‘Fall Guy’», meinte er dann.

«Du brauchst jemanden, den Du für die schwierigen Sequenzen deiner Rolle einsetzen kannst. Einen, der für dich die Prügel einsteckt und von der Klippe springt, wenn die Regie es verlangt. Das ist dein ‘Colt für alle Fälle’ oder wie die US-Fernsehserie aus den Achtziger Jahren in der Originalversion hiess ‘The Fall Guy’. Einen, den Du fallen lassen kannst, damit nicht Du fallen gelassen wirst.»

«Der ‘Fall Guy’», sagte er, «ist die Sollbruchstelle im Management im Fall einer prognostizierbaren Extremsituation.» Auweia dachte ich und begann zu recherchieren.

Für den CEO in Notwehr

So ein CEO ist aber auch nicht zu beneiden. Täglich spürt er wie seine Position schwankt. Im heutigen angstgetriebenen Klima sendet sein Stammhirm nonstop das gleiche Signal: schütze dich, sichere dich ab. Ein guter CEO darf nicht fallen. Dass er auch in schwieriger Stunde seine Führung behauptet, ist nicht nur für ihn, sondern fürs ganze Unternehmen bedeutsam. Er steht für Kontinuität und nachhaltige Entwicklung sowie nicht zuletzt für die Sicherheit der Arbeitsplätze – und des Börsenkurses. Sollte ein Megaseller floppen, ein Merger in die Hosen gehen oder die Corporate Governance einen Streich spielen, sollte der CEO vorausgedacht haben. Um oben zu bleiben, deckt er in «weiser» Voraussicht mit einem «Fall Guy» ein vorhersehbares Risiko ab.

Wo Hollywood nur Illusionsmaschine ist, bietet der «Fall Guy» auch für Analysten, Investoren und der allgemeinen Öffentlichkeit die Illusion, in dieser komplexen Welt gebe es eindeutige und transparente Verantwortlichkeiten, als reale Inszenierung.

Der allfällige Fall des «Fall Guy» wird an vorderster Front die Börsenanalysten beruhigen. Der CEO hat einmal mehr bewiesen, dass er entschlossen und konsequent die Verantwortlichen zur Rechenschaft zieht – auch wenn etwa die launigen Rohstoffmärkte zum Desaster beitrugen. Das so wichtige Vertrauen und die Reputation bleiben gewahrt. Zum Vorteil aller Stakeholder. Damit wird der «Fall Guy» eine Schlüsselfigur im Organigramm.

Der «ideale» Kandidat

Am besten wird ein Headhunter mit der Suche des Kandidaten beauftragt. Anders als ein interner Kandidat muss ein «Fall Guy» von aussen ohne persönliches Netzwerk im Haus agieren. Dann löst er beim Abschied kaum Mitleid oder gar Loyalitätskonflikte aus. Gesucht wird ein starker Mann mit gutem Leumund.

• Erstens muss der «Fall Guy» die reale Chance haben, die Aufgabe erfolgreich zu meistern, denn dies hoffen natürlich alle.
• Zweitens muss er bekannt sein, damit die Medien seinen potenziellen Abgang als Ereignis zelebrieren.

Je grösser der Eclat, um so gestärkter geht der CEO daraus hervor. In Frage kommen erfahrene, ältere Kandidaten. Am besten ist der «Fall Guy» zwischen fünfzig und sechzig. Seine beachtliche Laufbahn wird von Jungen bedrängt und durch die baldige Pensionierung begrenzt. Der Job ist seine letzte Chance, nach der er greift, wenn er nicht als lahme Ente abtreten will. Klar kommen auch Frauen in Frage. Sie können etwas jünger sein, fallen durch überdurchschnittliche Leistungen, Durchhaltevermögen und Hartnäckigkeit auf. Sie erhalten nun endlich «ihre Chance».

Geeignete «Fall Guys» erkennen aufgrund ihrer Qualifikationen die Risiken, denen sie sich aussetzen.

Aber aufgrund ihrer Situation sind sie fasziniert und verführt von den Chancen. Ihr gesunder Ehrgeiz und oft allzu gesunde Eitelkeit lassen sie zuwenig nachfragen, zumal der Zeithorizont des Jobs auf drei bis vier Jahre etwas weiter als ihre Karriereinteressen ist.

Der Schachzug hat seinen Preis

Sparen kann der CEO kaum am «Fall Guy». Dieser verlangt seinen Preis – inklusive «Risikoprämie». Beide sind zu erfahren in macchiavellistischen Zügen, als dass sie mögliche Folgen nicht abschätzen könnten. Die Höhe der Summe, die «Vertragsdetails», dienen dem CEO stillschweigend als Garantie, dass der «Fall Guy» Stillschweigen bewahrt, selbst wenn er das Spiel später durchschaut. Dass der «Fall Guy» am Ende wenigstens materiell einen Erfolg verbuchen kann, schafft die Win-Win-Situation, die dem Unternehmen dient. Retter von Visionen Die Kosten und die Funktion des «Fall Guy» beschränken seinen Einsatz eher auf Linienfunktionen. Exponiert sind Aufgaben, die monatliche Facts und Figures verlangen. Ein «Fall Guy» ist ideal, um eine kreative Buchhaltung auf den Boden der Realität zurück zu bringen, das Erbe von Visionen zu retten, oder die austrocknende Milchkuh des Unternehmens zum Goldesel umzubauen. Systemimmanente Intelligenz Ebenso wie der CEO kann auch ein Verwaltungsrat einen «Fall Guy» einsetzen.

Es muss allerdings notiert werden, dass nicht immer strategisches Kalkül oder gar Zynismus den Zweck des «Fall Guy» bestimmen. Es scheint eher unbewusst der systemimmanenten «Intelligenz», der zuweilen unergründlichen Weisheit der Organisation zu entspringen. Denn in Chefetagen ist der Begriff bis heute nicht geläufig, und nicht allen ist bewusst, dass ihr Anforderungsprofil an eine Stelle der eines «Fall Guys» entspricht. Ihre Häufigkeit dürfte die Zahl der in den obersten Etagen kolportierten Namen übersteigen. Abgangsprämie für Lebensabend Als Star der Szene avant la lettre hat sich Ian Flemings 007 profiliert. Auch der «Fall Guy» ist mit einer Art «Licence to Kill» ausgestattet, und wie James Bond hat auch der «Fall Guy», so gut er für die schwierige Aufgabe gewappnet sein mag, allenfalls einen Talisman in der Hand. Andere sagen «magic cockpit» dazu. Schon über zwanzig Mal hat Miss Moneypenny James Bond gerufen. Er hat die Chance noch immer genutzt und den Erfolg mit Girls gefeiert. Im wirklichen Leben kann sich der «Fall Guy» schon aus Altersgründen kaum mehr als einmal bewähren. Die Abgangsprämie sollte reichen – auch für einen Lebensabend mit Girls.

Obwohl Führungsfähigkeiten im Vorfeld messbar sind, werden oftmals brillante Fachpersonen ohne Assessments und ohne eigene Überzeugung in das Führungskorsett gesteckt. Diese Art Fehlbesetzungen endet häufig im Frust und – im Falle einer Kündigung – im Verlust einer wertvollen Fachkraft, und das völlig unnötig (ein Beitrag von: HR Today).

Das Unternehmen Mustermann AG sucht für seine Marketingabteilung eine Führungskraft. Herr Maier und Frau Müller stehen für die Führungsposition im Gespräch. Beide sind in der Firma gross geworden und hervorragende Mitarbeiter, die sich als High Potentials etabliert haben. In den eigenen Reihen Nachwuchs-Führungskräfte heranzubilden, hat einige Vorteile für Unternehmen: Die jungen Entscheider kennen den Betrieb mit seinen internen Abläufen, seinen Mitarbeitern, seinem Management und seinen Kunden – und umgekehrt. Jeder Stakeholder im Unternehmen weiss, woran er ist. Junge Talente zu befördern, ist oft auch die einzige Möglichkeit, ihre wertvolle Expertise im Unternehmen zu halten.

Doch wird sich nicht jeder fachlich brillante Mitarbeiter auch zur hervorragenden Führungskraft entwickeln, denn Fachkenntnisse alleine reichen dafür nicht aus. Vielmehr muss zusätzlich ein Repertoire an sozialen und fachlichen Führungskompetenzen vorhanden und ausgebildet sein, damit der neue Chef oder die neue Chefin voll akzeptiert wird und das Team richtig führen kann. Eigenständigkeit, unangenehme Entscheidungen treffen und verständlich machen zu können sowie aufgeschlossen mit den Mitarbeitern umgehen zu können, sind Beispiele für dringend erforderliche soziale Kompetenzen. Wie unterscheidet sich denn nun ein High Potential, der das Zeug zur Führungskraft hat, von einem Mitarbeiter, der für eine Führungsposition weniger geeignet ist? Die Fachkenntnisse sind dabei oft nicht das ausschlaggebende Kriterium, sondern persönliche Eigenschaften, Verhaltensweisen, Potenziale und Talente. Diese lassen sich durch

Diagnostik-Tools, wie beispielsweise ASSESS, individuell erfassen. Vorteil hierbei ist, dass die erforderlichen Kompetenzen konkret auf die jeweils zu besetzende Position und das auftraggebende Unternehmen bezogen und in der Erfassung abgestimmt werden können.

So kann ein unternehmens- und positionsspezifisches Kompetenzmodell entwickelt werden, auf dem sich die Eigenschaften und Verhaltensweisen des jeweiligen Kandidaten abbilden lassen.

Erst dieser Prozess des Benchmarkings (SSM-Prozess) ermöglicht ein exakt passendes Kompetenzprofil mit bestimmbaren Werten. Dieses bildet dann die Basis für die Messung der Potenziale, Talente und Kompetenzen des Kandidaten (Measuring). Bereits in ausreichendem Masse vorhandene Kompetenzen werden so in einer Gap-Analyse genauso ersichtlich wie vorhandenes Entwicklungspotenzial. Der Vorteil dieser Massnahme: Die Mitarbeiter können individuell optimal positioniert und gezielt gefördert werden und so effizienter und erfolgreicher ihre Aufgaben erfüllen (Developing).

Kompetenzen anschaulich erfassen und darstellen

Um diese Vorgehensweise anschaulich darzustellen, erläutern wir im Folgenden an zwei Beispielen, woran eine potenzielle Führungskraft im Vergleich zu einem eher weniger geeigneten Mitarbeiter zu erkennen ist. Die Grundlage dieser Beispiele ist eine konkrete Anforderung an die zu besetzende Führungsposition in dem auftraggebenden Unternehmen Mustermann AG. Dazu werden 10 Kernkompetenzen gemeinsam mit dem Management des Unternehmens definiert, die für die zu besetzende Position wichtig sind. Diese werden dann bei den Kandidaten Herrn Maier und Frau Müller per Fragebogen erfasst und ausgewertet. So kann deutlich gemacht werden, wo genau Entwicklungspotenzial steckt und welche Massnahmen individuell erforderlich sind, um eine effizientere Arbeitsweise zu ermöglichen.

Die zehn Kernkompetenzen, die nach Abklärung mit dem Management des Unternehmens für diese Position besonders erforderlich sind, sind:

• Visionskraft: langfristige Ziele zu erkennen und die Einführung unterschiedlicher oder alternativer Ideen zu gestalten.
• Entscheidungsstärke: gute Entscheidungen souverän mit kalkulierbarem Risiko und unter optimalem Zeitaufwand zu treffen.
• Veränderungsinitiative: Massnahmen zu ergreifen, um Veränderungsinitiativen effektiv zu unterstützen und einzuführen.
• Planungs- und Organisationsfähigkeit: eine effektive Organisation und Planung gemäss den Anforderungen des Unternehmens, indem Ziele definiert und Bedürfnisse und Prioritäten antizipiert werden.
• Ergebnisorientiertes Handeln: von sich und dem Unternehmen das Erreichen oder Übertreffen vorher festgelegter Ziele einfordern.
• Überzeugungskraft und Einflussnahme: andere von einer Vorgehensweise überzeugen.
• Zielorientierte Führung: andere zu führen und zu motivieren, um die Unternehmensziele und individuelle Ziele zu erreichen.
• Mitarbeiterentwicklung: andere zu beraten, zu unterstützen, ihnen Feedback zu geben und als Mentor zur Seite zu stehen, um die Entwicklung von beruflichen Kompetenzen und langfristigem Karrierewachstum zu fördern und ihnen nützlichen Input dazu zu geben.
• Motivationskraft: mit der eigenen starken Begeisterung und tiefen Leidenschaft eine Aufgabe gut auszuführen sowie auch andere zu Höchstleistungen anzuspornen.
• Beziehungsmanagement: positive Beziehungen mit Menschen ausserhalb ihres direkten Arbeitsumfeldes aufzubauen und zu pflegen.

Je höher der Wert bei der entsprechenden Kompetenz ist, desto besser ist die Übereinstimmung zwischen dem Bewerber/Mitarbeiter und den Anforderungen durch die Position und das Unternehmen. Jede dieser Kernkompetenzen gliedert sich in einzelne Teilkompetenzen auf, die ihrerseits detailliert erfasst werden. Diese Teilkompetenzen umfassen beispielsweise bei der Visionskraft die Fähigkeit, reflektierend und realistisch zu denken, die Entscheidungsfreudigkeit, Selbstsicherheit, Eigenständigkeit und das Arbeitstempo.

Jeder Kandidat erhält eine genaue schriftliche Auswertung seiner Ergebnisse, in denen auch konkrete Vorschläge für Weiterbildungsmassnahmen enthalten sind. Dazu zählt auch, dass gezielt die vorhandenen Stärken und Potenziale en détail dargestellt werden.

Herr Maier: Der gute Networker und Planer

In diesem Beispiel bringt Herr Maier bereits viele Kompetenzen mit, die eine gute Führungskraft ausmachen: Er zeigt hohes Potenzial in den Bereichen Beziehungsmanagement und Mitarbeiterentwicklung und ist sehr wahrscheinlich ein hervorragender Planer und Organisator. Er verbindet jedoch die Fähigkeit, ein gutes Verhältnis zu seinen Mitmenschenaufzubauen, nicht mit der Überzeugungskraft und der Veränderungsinitiative, die in dieser Position vonnöten sind. Auch der Bereich der Motivationskraft und des ergebnisorientierten Handelns bedarf der Entwicklung. Damit besteht bei Herrn Maier in insgesamt sieben von zehn Schlüsselkompetenzen Weiterbildungsbedarf.

Frau Müller: Die Tatkräftige

Als zweites Beispiel ist nun das Profil von Frau Müller dargestellt, die für die zu besetzende Position gut geeignet ist. Ihrem Profil liegen dieselben Vergleichswerte zugrunde wie bei dem von Herrn Maier, jedoch sind in diesem Beispiel andere Ausprägungen hinsichtlich der vorhandenen Kompetenzen ersichtlich. (Siehe Kompetenzprofil Müller)

Bei Frau Müller wird deutlich, dass von den zehn Schlüsselkompetenzen, die für diese Position in diesem Unternehmen als unbedingt erforderlich definiert wurden, acht in hervorragender Ausprägung vorhanden sind. Sie ist für die angestrebte Führungsposition in diesem Unternehmen prinzipiell gut geeignet und verbindet strategisch-intellektuelles Potenzial, wie beispielsweise Visionskraft und Veränderungsinitiative, mit Führungskompetenzen wie Motivationskraft und Mitarbeiterentwicklung. Dennoch: Besonders der Bereich Beziehungsmanagement ist noch optimierbar.

Wer ist der/die Richtige, Herr Maier oder Frau Müller?

Im direkten Vergleich der Kompetenzprofile beider Kandidaten wird deutlich, dass Frau Müller insgesamt besser auf das Anforderungsprofil für die zu besetzende Führungsposition passt. Die höheren Prozentwerte bei den Kernkompetenzen weisen dies aus. Das bedeutet aber in keinem Fall, dass Herr Maier generell für dieses Unternehmen ungeeignet ist! In anderen Positionen innerhalb des Unternehmens kann das Kompetenzprofil dieses Mitarbeiters eine hervorragende Übereinstimmung mit den Anforderungen des Unternehmens ergeben. Darum wäre im zweiten Schritt wichtig, herauszufinden, wo Herr Maier gemäss seinen Kompetenzen und Eigenschaften besser und auf Dauer glücklicher arbeiten kann. Für hervorragende Leistungen in der aktuell zu besetzenden Position jedoch müssten Unternehmen und Kandidat zu viel Zeit und Aufwand in Weiterbildungsmassnahmen investieren. Das Resultat eines solchen Weiterbildungsmarathons wäre vermutlich eher Frustration als Erfolg.

Bei Frau Müller besteht sicherlich auch die Möglichkeit zur Optimierung, hier ist jedoch mit weit weniger Aufwand als bei Herrn Maier zu rechnen. Eine Weiterbildungsmassnahme wie etwa ein On-the-Job-Coaching würde reichen, um bei ihr eine nachhaltige und spürbare Verbesserung der Leistung zu erzielen.

Niedriges Aktivitätsniveau, Changemüdigkeit, mangelnde Kommunikation, latente Spannungen, destruktive Kräfte – das sind Problemfelder, die den Unternehmenserfolg schmälern oder ganze Organisationen in Gefahr bringen können (ein Beitrag von: Axel Boesche, Heike Bruch und Justus Kunz, HR Today).

Die Symptome sind schwer fass- und adressierbar. Zwar können sie als «Bauchgefühl» wahrgenommen werden, diese weichen Faktoren jedoch objektiv zu messen, wird oftmals für unmöglich gehalten

Die Geschäftsführung eines niederländischen Dienstleistungsunternehmens wollte aktive Führungsarbeit leisten, nicht den Kopf in den Sand stecken und sich gezielt und systematisch mit den weichen Faktoren befassen. Auch in ihrem Unternehmen hatte die Geschäftsführung Trägheit und negative Emotionen wahrgenommen. Diese wollte sie objektivieren und gezielt adressieren, um die Potenziale der Firma besser auszuschöpfen.

Dynamische Unternehmen können Energiepotenziale besser mobilisieren

Das Unternehmen hat deshalb auf ein neues Leadership-Modell gesetzt – Organisationale Energie. Unter Führung von Professor Dr. Heike Bruch ist es am Institut für Führung und Personalmanagement der Universität St.Gallen (I.FPM) gelungen, dieses einflussreiche Phänomen zu identifizieren, das es erlaubt, die Mechanismen zu erkennen, die hinter vielen Problemfeldern der betrieblichen Praxis stehen. Im Vordergrund des wissenschaftlichen Interesses am I.FPM stand hierbei immer auch das Ziel, dieses weiche Phänomen «Energie» greifbar zu machen, zu messen und den Einfluss auf die Leistung des Unternehmens empirisch zu zeigen.

Auf der Basis einer zuverlässigen Diagnose ging es dann darum, Stellhebel zu identifizieren, um gezielt die organisationale Energie in Unternehmen zu mobilisieren und erhalten zu können. Somit wird Führungskräften ein Instrumentarium an die Hand gegeben, um die Unternehmensleistung über den professionellen Umgang mit erfolgsentscheidenden weichen Faktoren konsequent zu optimieren.

Aber was genau ist organisationale Energie? Die renommierte US-amerikanische Forscherin Jane E. Dutton nennt Energie einen «Treibstoff», der erfolgreiche Unternehmen «zum Laufen» bringt. Diese Annahme untermauern die Forschungsergebnisse zur Organisationalen Energie:

• Die empirischen Studien zeigen, dass das Ausmass an produktiver Energie einen entscheidenden Einfluss auf den Unternehmenserfolg hat. Dynamischen und innovationsfreudigen Unternehmen gelingt es im Vergleich zu weniger erfolgreichen Unternehmen, Energiepotenziale stärker zu mobilisieren und für entscheidende Vorhaben im Unternehmen nutzbar zu machen.
• Organisationale Energie wird als die Kraft definiert, mit der Unternehmen arbeiten oder zielgerichtet Dinge bewegen. Mithilfe der zwei unabhängigen Dimensionen – Intensität und Qualität – lassen sich vier typische Energiezustände in Unternehmen unterscheiden.
• Die Intensität organisationaler Energie gibt hierbei das Ausmass der Aktivierung der vorhandenen emotionalen, mentalen und verhaltensbezogenen Potenziale an und ermöglicht somit eine Unterscheidung in hoch- und niedrigenergetische Unternehmen. Die Qualitätsdimension gibt Auskunft darüber, ob die Energie positiv, also auf die gemeinsamen Unternehmensziele ausgerichtet ist, oder destruktiv genutzt wird. Berücksichtigt man beide Dimensionen, ergeben sich die Energiezustände angenehme Trägheit, resignative Trägheit, korrosive Energie und produktive Energie.

Das Energieprofil zeigt, wo ein Unternehmen steht

Angenehme Trägheit zeigt sich in Unternehmen oder Unternehmenseinheiten mit niedriger positiver Energie. Charakteristisch sind eine hohe Zufriedenheit mit dem Status quo, geringe Handlungsintensität und niedrige Wachsamkeit. Dieser Energiezustand ist oft die Folge länger anhaltender Erfolgsphasen. Eine stark ausgeprägte angenehme Trägheit führt zu einer reduzierten Veränderungsfähigkeit, welche den Erfolg beeinträchtigen kann.

Auch in Unternehmen, in denen resignative Trägheit vorherrscht, sind ein geringes Aktivitätsniveau sowie reduzierte Interaktions- und Kommunikationsintensität festzustellen. Dies ist allerdings nicht auf eine zu hohe Selbstzufriedenheit, sondern auf Enttäuschung, Frustration oder Gleichgültigkeit zurückzuführen. Die Ursachen sind häufig langwierige, wenig erfolgreiche Veränderungsprozesse und/oder längere Phasen mässiger oder nicht befriedigender Unternehmensleistungen.

Resignative Trägheit führt zu geringerer Arbeitszufriedenheit und erhöhter Kündigungsabsicht.

In Unternehmen, in denen korrosive Energie herrscht, ist zwar das energetische Potenzial in hohem Mass aktiviert, die mobilisierte Energie wird allerdings nach innen gerichtet und für destruktive Aktivitäten (interne Kämpfe, Spekulationen, mikropolitische Aktivitäten) aufgewandt. Unternehmen müssen in diesem Fall mit einer Vielzahl negativer Konsequenzen rechnen. Hierzu zählen unter anderem:

• Verlust der Kunden- und Marktorientierung sowie
• ein Vertrauensverlust, der zukünftige Unternehmensvorhaben nachhaltig erschwert.

Produktive Energie stellt schliesslich den wünschenswerten Energiezustand innerhalb einer Organisation dar. Die Mitarbeiter zeichnen sich durch ein hohes Mass an Engagement und Einsatz für das Unternehmen aus und erleben positive Emotionen. Es herrscht eine erhöhte Wachsamkeit für relevante Informationen und eine hohe Interaktionsintensität. Erfolgskritische Initiativen wie strategische Neuausrichtungen, Entwicklung neuer Produkte oder systematische Kostenoptimierung werden mit grosser Kraft vorangetrieben. Es verwundert deshalb nicht, dass Unternehmen mit hoher produktiver Energie eine erhöhte Profitabilität, hohe Mitarbeiterzufriedenheit und generell bessere Performance zeigen.

Die genaue Positionierung eines Unternehmens innerhalb der Dimensionen Intensität und Qualität organisationaler Energie («Energieprofil») lässt sich mittels eines am I.FPM entwickelten und von der energy factory St. Gallen lizenzierten Befragungsinstruments ermitteln. Das Instrument wurde bereits in über 520 Unternehmen eingesetzt; mehr als 220000 Mitarbeiter nahmen an den Befragungen teil. Die resultierenden Ergebnisse bilden eine solide Grundlage, um in Workshops schnell und effizient Massnahmenpakete abzuleiten.

Mangelndes Verständnis von Vision und Strategie bremst Mitarbeitende

Davon profitierte auch das niederländische Dienstleistungsunternehmen: In einem ersten Schritt führte die energy factory mit der Geschäftsführung einen solchen Workshop durch. Zu Beginn wurden die Energieprofile aus Sicht der Teilnehmer ermittelt. Anschliessend wurde in einem Referat das St. Galler Energiemodell vorgestellt und es wurde anhand von Praxisbeispielen von Grossunternehmen wie Lufthansa, ABB und Hilti, aber auch KMU wie Schneider Weisse, Phoenix Contact oder Serview gezeigt, mit welchen verschiedenen Strategien Führungskräfte die Energie ihres Unternehmens mobilisieren und längerfristig erhalten können. Die Teilnehmer erfuhren, welches die Stellhebel sind, um Negativenergie oder Trägheit zu reduzieren und verkrustete Strukturen aufzubrechen. Anhand von Best Practices wurde gezeigt, wie man ein vitalisierendes Managementsystem entwickelt, das heisst Strategieprozesse, Führungsstrukturen und die Organisationskultur so gestaltet, dass hohe produktive Energie längerfristig erhalten werden kann.

Auf Basis der erstellten Energieprofile wurde das Modell im nächsten Schritt von den Workshop-Teilnehmern auf die Situation im eigenen Unternehmen angewandt. Hierzu wurden Stärken und Verbesserungsbereiche analysiert. Es wurde deutlich, dass die Organisation zu viel angenehme und resignative Trägheit aufwies. Auch die korrosive Energie war signifikant stärker ausgeprägt als in Benchmarkunternehmen. Bei der produktiven Energie waren noch längst nicht alle Potenziale ausgeschöpft. Als eine wesentliche Ursache für das Energieprofil des Unternehmens wurde ein mangelndes Visions- und Strategieverständnis der Mitarbeiter identifiziert. Als wichtigste Massnahme wurde die Verbesserung des Führungs- und Kommunikationsverhaltens auf allen Führungsebenen des Unternehmens definiert.

Da die Geschäftsleitung sich bewusst war, dass ihre Einschätzung des Energiezustandes nicht der Gesamtheit aller Mitarbeiter entsprechen muss, entschloss sie sich, vor der Umsetzung von Massnahmen eine Befragung aller Mitarbeiter zur Organisationalen Energie durchzuführen. Die Messdaten der sechs Wochen nach dem Workshop durchgeführten Onlinebefragung bestätigten die identifizierten Problemfelder nicht nur, sondern zeigten auch, dass die Geschäftsleitung diese sogar in ihrer Ausprägung massgeblich unterschätzt hatte. Eine Auswertung nach Führungsebenen legte offen, dass es insbesondere bei den Mitarbeitern, die von der dritten Führungsebene geführt wurden, stark ausgeprägte Resignation und korrosive Energie gab. In anschliessenden Workshops mit ausgewählten Führungskräften und Mitarbeitern wurde deutlich, dass aufgrund mangelnder Kommunikation der strategischen Ziele und der Unternehmensvision zwischen den Hierarchieebenen ein hohes Mass an Verunsicherung und Ziellosigkeit festzustellen war. Erschwerend kam hinzu, dass nach Meinung der Mitarbeiter zu viele Veränderungsprojekte zur selben Zeit durchgeführt worden waren und dass sie sich über die Hintergründe und Ziele dieser Projekte nur unzureichend informiert fühlten.

Negative Energie früh erkennen und bekämpfen

Die Geschäftsleitung verständigte sich in einem weiteren Workshop schnell darauf, dass der jetzige Energiezustand des Unternehmens nach gezielten Massnahmen verlangte:

• Verarbeitung der Befragungsergebnisse in dezentralen Ergebnisworkshops,
• Strategie- und Visionsworkshops mit dem Ziel, ein klares und eindeutiges strategisches Leitbild für das Unternehmen zu entwerfen und allen Mitarbeitern zu vermitteln,
• ein Kulturentwicklungsprogramm für mehr Transparenz und Vertrauen und ausserdem
• ein Führungskräfteentwicklungsprogramm, das die dritte Führungsebene für die Bedeutung der organisationalen Energie sensibilisieren und ihnen die Werkzeuge für ergebniswirksame Mitarbeiterführung vermitteln soll.

Das Unternehmen will hierdurch nicht nur negative Emotionen abbauen und das positive Energiepotenzial des Unternehmens mobilisieren, sondern auch dafür sorgen, dass dieses erhalten wird und dass negative Kräfte in Zukunft bereits in einem sehr frühen Stadium erkannt und bekämpft werden können. Erste Erfolge des Projekts zeigten sich bereits in den dezentralen Ergebnisworkshops: Zahlreiche Führungskräfte berichteten von einer neuen Qualität der Adressierung abteilungsspezifischer Verbesserungsbereiche und einer konstruktiven gemeinsamen Ableitung von Massnahmen. Die nachhaltige Wirkung des Projekts wird in einer wiederholten Messung nach zwölf Monaten untersucht werden.