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Während Social Media Anwendungen in den Bereichen Kommunikation, Marketing und Recruiting in den letzten Jahren immer wichtiger geworden sind, führen sie in der Personalentwicklung eher ein Schattendasein. Zwei Studien des IAP Institut für Angewandte Psychologie beschäftigen sich damit, wie Social Media in der Personalentwicklung eingesetzt werden und was sie den Mitarbeitenden nützen. Ein Beitrag von: Christoph Negri & Stefan Spiegelberg, HR Today).

Plattformen wie Facebook, Twitter und YouTube sind bei vielen – vor allem jüngeren – Personen feste Bestandteile des täglichen Lebens. Auch in den Unternehmen spielen Social Media eine immer wichtigere Rolle. Am häufigsten werden sie dort in den Bereichen Kommunikation, Marketing und Recruiting eingesetzt. In der Personalentwicklung kommen sie jedoch nur vereinzelt zur Anwendung. Auch in der Fachliteratur oder in wissenschaftlichen Studien wird dieses Thema eher selten aufgegriffen. Es wird aber davon ausgegangen, dass sich Social Media Anwendungen in der Personalentwicklung – in der ein hohes Mass an Interaktion sowie eine abwechslungsreiche Gestaltung der Lerninhalte gewünscht wird – besonders eignen.

Vielfältige Anwendungsmöglichkeiten

Social Media Anwendungen können für die Entwicklung und Ausbildung von Mitarbeitenden einen nützlichen Beitrag leisten. Hier einige Beispiele von vielen, die in der Fachliteratur genannt werden:

• Blogs können die Mitarbeitenden beim Austausch von Wissen oder der Reflexion von Lernerfahrungen unterstützen. Lernende beispielsweise können sie als Lerntagebuch verwenden, um sich die bisherigen Lerninhalte nochmals zu vergegenwärtigen sowie die eigenen Lernstrategien und -prozesse zu reflektieren. Blogs lassen sich ausserdem als multimediale Wissensspeicher nutzen.
• Wikis eigenen sich besonders für den selbstorganisierten Aufbau einer Wissensdatenbank oder eines Glossars. Sie können aber auch dazu verwendet werden, gemeinsam an Dokumentationen zu schreiben, Lerninhalte zu reflektieren oder Projektinformationen zu verwalten.
• Videosharing und Podcasts können zum Beispiel für Verkaufs- und Produktschulungen von mobilen oder örtlich verteilten Mitarbeitenden eingesetzt werden, um sie über die neusten Produktänderungen oder firmeninterne und -externe Entwicklungen zu informieren.

Die Anwendungsmöglichkeiten sind riesig. Es stellt sich hier jedoch die Frage, ob diese Instrumente überhaupt in den Personalentwicklungsabteilungen von in Schweizer Unternehmen genutzt werden. Und wenn ja, in welchem Umfang.

Das Lernen nimmt künftig mehr und mehr andere Formen an (Foto – Fotolia, Quelle – HR Today))

Gründliche Schulung erwünscht

Am IAP Institut für Angewandte Psychologie der ZHAW Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften beschäftigten sich zwei unabhängig voneinander durchgeführte Studien mit dem Thema Social Media in der Personalentwicklung.  Die erste Studie (Hofer & Negri, 2012) geht der Frage nach, ob und inwieweit Social Media als Lernform in der beruflichen Tätigkeit von den Mitarbeitenden als attraktiv und nutzbringend eingeschätzt wird. Die Antworten der Mitarbeitenden sprechen für die Attraktivität von Social Media in der Personalentwicklung: Die überwiegende Mehrheit der Befragten (80 Prozent) würden betriebsinterne Social Media für den Wissensaustausch und das Lernen am Arbeitsplatz nutzen.

Der Einsatz von Social Media wird vor allem bei der Verbesserung eigener Fachkenntnisse, Verkaufsfähigkeiten sowie bei der Verbesserung von Kenntnissen im Umgang mit (neuer oder bereits bekannter) Software als am nützlichsten eingestuft. Als Voraussetzung für die Verwendung der Social Media Anwendungen geben die Befragten an, dass die relevanten Inhalte schnell auffindbar sein müssen und auf dem aktuellen Stand gehalten werden sollen. Ausserdem soll der Umgang mit den Anwendungen gründlich geschult werden.

Möglichkeiten noch nicht ausgeschöpft

Die zweite Studie (Spiegelberg, 2012) befragte Personalentwickler, ob und wenn ja wie Social Media für die Entwicklung von Mitarbeitenden genutzt wird. Die Ergebnisse zeigen, dass rund 20 Prozent der befragten Unternehmen bereits Social Media Anwendungen in der Personalentwicklung verwenden. 40 Prozent wollen Social Media in Zukunft in diesem Bereich nutzen. Soziale Netzwerke werden in der Personalentwicklung am häufigsten als Instrument herbeigezogen, gefolgt von Podcasts und Videoportalen sowie Foren und Diskussionsgruppen. Sie werden vor allem zur Vernetzung der Mitarbeitenden, zum Wissens- und Erfahrungsaustausch, zur Schulung von örtlich verteilten Mitarbeitenden oder als Brainstorming-Instrument angewendet.

Es wird aber auch klar ersichtlich, dass die Personalentwicklungsabteilungen nur von einem Bruchteil der Verwendungsmöglichkeiten Gebrauch machen, die ihnen mit diesen Anwendungen eigentlich zur Verfügung stehen würden. Der Grund dafür ist vermutlich, dass Social Media in der Personalentwicklung noch am Anfang ihrer Entwicklung stehen und die Unternehmen deren Möglichkeiten und Grenzen erst kennenlernen und erfahren müssen.

Christoph Negri, Autor dieses Beitrages

Die Studien

«Soziale Medien als Lernform» (Hofer & Negri, 2012)

Die Studie wurde in Zusammenarbeit mit Vertretern verschiedener Schweizer Unternehmen aus den Branchen Luftfahrt/Flugsicherung, Banken/Finanzdienstleistungen, Medienproduktion, Versicherungen und Handel durchgeführt. Die Mitarbeitenden dieser Unternehmen wurden über einen Online-Fragebogen befragt. Insgesamt haben 385 Personen im Alter zwischen 16 und 62 Jahren an der Studie teilgenommen. Der Altersdurchschnitt der Stichprobe lag bei rund 40 Jahren. Der Grossteil der Stichprobe (ca. 70 Prozent) waren Männer.

Stefan Spiegelberg, Autor dieses Beitrages

«Social Media in der Personalentwicklung. Eine Bestandesaufnahme in Schweizer Unternehmen.» (Spiegelberg, 2012)

Bei dieser Studie handelt es sich um eine Bachelorarbeit am Departement für Angewandte Psychologie der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften (ZHAW). An der Online-Umfrage haben insgesamt 78 Mitarbeitende aus Personalentwicklungsabteilungen von Schweizer Unternehmen im Alter zwischen 19 und 64 teilgenommen. Der Anteil von Frauen und Männer war ausgeglichen (je 50 Prozent). Die vollständige Arbeit kann mit folgendem Link kostenlos heruntergeladen werden: Social Media in der Personalentwicklung – Eine Bestandesaufnahme in Schweizer Unternehmen von Stefan Spiegelber (109 Seiten, PDF Format)

Die Resultate der beiden Studien erlauben nur beschränkt Rückschlüsse auf die Gesamtpopulation von Schweizer Unternehmen, da die Umfragen mit einer begrenzten Stichprobenanzahl und ohne Schichtung durchgeführt worden sind.

Ein Bild sagt mehr als tausend Worte. Mit diesem Grundgedanken hat die Eidgenössische Koordinationskommission für Arbeitssicherheit (EKAS) in Zusammenarbeit mit swissstaffing und weiteren Partnern eine CD/DVD lanciert, die die Arbeitssicherheit in Bildsprache vermittelt.

Bildpaare mit Richtig- und Falsch-Situationen sowie drei Spiele richten sich an Temporärarbeitende und generell neu in eine Firma Eintretende. Denn zu Beginn eines Arbeitsverhältnisses ist das Unfallrisiko deutlich erhöht. Mit ein paar Klicks und in spielerischer Manier können sich Neulinge auf ihren Arbeitseinsatz vorbereiten. Die visuelle Wissensvermittlung hat ausserdem den Vorteil, dass auch Arbeitnehmende ohne Deutschkenntnisse einfach in die Arbeitssicherheit eingeführt werden können.

Das Ganze ist nebst CD/DVD auch online bei der EKAS verfügbar. Mit diesem LINK sind Sie gleich dabei.

Falsch oder richtig? EKAS weiss Bescheid. Und Sie?

Eines der ersten Warnsignale dafür, dass sich ein Burnout einzuschleichen beginnt, sind Störungen des Schlafverhaltens – ein Warnsignal allerdings, dessen Bedeutung sehr oft zu spät erkannt wird. Schlafforscher Jürg Schwander erläutert, welche Bedeutung der «gute Schlaf» für uns Menschen hat. (Ein Beitrag von: Peter Stöckling, HR Today).

Auch wenn noch vieles im Zusammenhang mit dem Schlaf ungeklärt ist, steht doch zweifelsfrei fest: «Schlaf ist absolut notwendig», wie der Schlafforscher Dr. med. Jürg Schwander, Chefarzt der Klinik für Schlafmedizin in Zurzach, erklärt. Und zwar nicht nur für uns Menschen: Ratten, denen in einem Versuch der Schlaf entzogen wurde, starben nach acht bis zehn Tagen. Für Schwander ist klar, dass Schlafstörungen immer Alarmzeichen sind – auch wenn ein Burnout droht: «Ich kenne praktisch keinen Fall von Burnout ohne erhebliche Schlafstörungen. Umgekehrt bedeuten Schlafstörungen nicht einfach Burnout, es gibt dafür eine Vielzahl von möglichen Ursachen.»

Wo aber liegt die Grenze zwischen schlecht Schlafen und Schlafstörung?

Eines der ersten Warnsignale dafür, dass sich ein Burnout einzuschleichen beginnt, sind Störungen des Schlafverhaltens

Hier gebe es keine allgemein gültige Regel, sagt Schwander: «Wenn jemand über einen Monat drei bis vier Tage in der Woche nicht schlafen kann, ist das ein ernstes Alarmzeichen.» Da helfe auch der Griff zu Schlafmitteln nicht mehr. «Die meisten Medikamente sind zwar auf einem sehr hohen Stand. Trotzdem besteht die Gefahr der Abhängigkeit. Medikamente vermitteln eine falsche Sicherheit, weil sie nur die Symptome zum Verschwinden bringen. Und der schwerwiegendste Nachteil: Sie wirken auf das ganze Hirn. Dabei sind die Aktivitäten in bestimmten Gehirnzonen für die Erholung und für das Verarbeiten von Erlebnissen und Problemen aus der ‹Wachzeit› sehr wichtig. Der Schlaf ist ein ausserordentlich komplexer Prozess, der nicht nur zeitlich in verschiedenen Phasen abläuft, sondern auch mit regional unterschiedlichen Vorgängen», so Schwander.

Grundsätzlich eher Burnout-fördernd als vorbeugend ist das Verhältnis zum Schlaf in unserer auf Effizienz und Zeitmanagement ausgerichteten Leistungsgesellschaft: «Schlafen wird – völlig zu Unrecht – mit Nichtstun assoziiert. In der Managerwelt gehören Arbeitstage im zweistelligen Stundenbereich fast zum guten Ton, kaum jemand steht dazu, dass er viel und erst noch gerne schläft. Auch das ist falsch: Nach dem Ranking eines amerikanischen Finanzmagazins legen die meisten der wirklich erfolgreichen Führungskräfte Wert auf ausreichenden Schlaf – und das heisst mindestens acht Stunden.»

Wissenschaftliche Untersuchungen zeigen, dass Konzentration und Leistungsfähigkeit nach einer durchwachten Nacht etwa gleich stark reduziert sind wie mit 0,8 Promille Alkohol im Blut. Ein noch krasseres Beispiel stammt aus dem ersten Irakkrieg: Amerikanische Soldaten in einem langen Artilleriekonvoi, die mehrere Nächte praktisch nicht geschlafen hatten, begannen plötzlich, auf die eigenen Truppen an der Spitze der Kolonne zu schiessen. Schlafforscher Schwander erklärt dieses Phänomen so: «Die antrainierte Routine – das Bedienen des Geschützes – war noch da, die mentale Fähigkeit, die Ziele zu identifizieren und zu unterscheiden, funktionierte nicht mehr.»

Auch das gute alte Mittagsschläfchen ist in Verruf geraten und hat als trendiger Powernap kaum Boden gutmachen können.

Auch das gute alte Mittagsschläfchen ist in Verruf geraten und hat als trendiger Powernap kaum Boden gutmachen können.

Für den Schlaffachmann geht es hier um ein Bedürfnis, das sehr individuell ist: «Wer gerne tagsüber schläft, soll das tun – aber nicht länger als eine halbe Stunde oder zwei Mal 15 Minuten. Sonst erwachen die Betreffenden eher träge als frisch und sie riskieren, dass ihr Nachtschlaf beeinträchtigt wird.» Diese kurzen Streiflichter auf das Mysterium Schlaf deuten an, wie zentral das Schlafen für das allgemeine Wohlbefinden des Menschen wie auch für seine Leistungs- und Konzentrationsfähigkeit ist. Darum ist es nicht verwunderlich, dass der Schlaf im Zusammenhang mit der Burnout-Problematik immer mehr Bedeutung erhält.

• In der Prävention kann «richtiges», vor allem bewusstes Schlafen dazu beitragen, dass die optimale Arbeitsleistung erhalten bleibt.
• Als Frühwarnsystem dienen Schlafstörungen. Vielen Burnout-Patienten wird dieser Zusammenhang allerdings erst im Nachhinein bewusst. Es gibt aber keinen Grund, aus diesen Erfahrungen nicht zu lernen und bei Schlafstörungen frühzeitig nach der Ursache zu suchen.
• In der Burnout-Therapie ist der Schlaf wiederum Bestandteil eines umfassenden Programms.

Die Burnout-Therapien der Klinik für Schlafmedizin in Zurzach sind in der Regel ambulant und umfassen zehn Sitzungen. Sie können jedoch individuell und auch stationär gestaltetet werden. Ein interdisziplinäres Team, das von der Psychologie über die Neurologie bis zu Physiotherapie und Wellness reicht, begleitet die Patienten, die ausserdem zum ganzen Angebot der Reha-Klinik in Zurzach Zugang haben. Dementsprechend irrig ist denn auch die Vorstellung, der Aufenthalt in der Schlafklinik finde primär im Bett statt. «Unser Ziel ist es, die Patienten körperlich und geistig zu aktivieren und ihnen zu helfen, ihr Gleichgewicht wieder zu finden. Dabei ist der Schlaf bei weitem nicht das einzige, aber zweifellos eines der wichtigsten Elemente.»

www.medical-jobs-basel.ch

Skorbut ist eine Krankheit, die bei Mangel an Vitamin C auftritt und im schlimmsten Fall zum Tod führen kann. Gerade während langen Schiffsfahrten in die neue Welt trat diese Mangelerscheinung oft auf und schwächte die Mannschaften erheblich.

Auch die Berufliche Vorsorge (BVG) befindet sich auf einer langen, zuweilen nervenaufreibenden Fahrt. Sie leidet im Moment an akutem Vitaminmangel und viele gewinnen den Eindruck, dass ihr bald keine Zähne mehr bleiben. Das schwindende finanzielle Zahnfleisch legt die ‚Zinshälse’ frei und schwächt die Wurzeln des Vorsorgekonstrukts.

Klicken Sie auf das Bild und Sie können den Beitrag von 10vor10 sofort ansehen.

Am 21. Februar 2012 kam im Nachrichtenmagazin 10vor10 des Schweizer Fernsehens ein interessanter Beitrag. Prof. Dr. Martin Jannsen am Institut für Banking und Finance an der Uni Zürich, Frau Colette Nova, Vizedirektorin im Bundesamt für Sozialversicherungen (BSV), Werner Hertzog, Managing Director bei AON Hewitt und Frau Doris Bianchi vom Schweizerischen Gewerkschaftsbund gaben ihre Sichtweisen betreffend der Situation der Schweizerischen Pensionskassen zum Besten. Danach war man so klug wie je zuvor.

Allerdings liess das Votum von Herrn Prof. Jannsen stark und fast ungläubig aufhorchen. Er ist der interessanten Meinung, dass der Umwandlungssatz um mindestens einen Drittel gekürzt werden sollte, damit die BVG-Renten finanzierbar bleiben.

Was heisst das nun konkret in der realen Welt jener, die in Pension gehen? Nachfolgend ein kleines Rechenbeispiel:

Ein Ehepaar konnte sich während der aktiven Erwerbszeit CHF 400’000.- Vorsorgekapital in der Pensionskasse zusammen sparen. Der Umwandlungssatz ist im Moment 6,9%. Das heisst auf CHF 100’000.- Vorsorgekapital erhält das Ehepaar 6,9% oder CHF 6’900.- im Jahr. Das ergibt auf die Gesamtsumme eine jährliche Pensionszahlung von CHF 27’600.-. Jeden Monat erhält somit das Ehepaar zum Betrag der AHV noch CHF 2’300.- ausbezahlt. In Zukunft wird es dann noch ein bisschen weniger werden, wenn der Umwandlungssatz auf 6,8% absinkt. Der Satz von 6,4% wurde ja bei einer Volksabstimmung deutlich abgelehnt. Würde man nun diesen kommenden Umwandlungssatz von 6.8% um einen Drittel, also konkret auf 4,53% absenken lassen, damit die Vorsorgeeinrichtungen angeblich nicht ausbluten, dann hätte unser Ehepaar im Monat durchschnittlich CHF 760.- weniger auf dem Konto.

In der Tat beeinflussen die internationalen Kapitalmärkte die Performanceleistungen der Pensionskassen. Ist nämlich der Kapitalmarkt impotent, dann schüttet er auch keine Hormone aus. Die ‚Zinserregung’ bleibt wo sie ist – am Boden.

Nicht alle können sich ein sorgenfreies Alter leisten.

Die professorale Forderung der Reduktion um einen Drittel hätte aber auch grosse Konsequenzen. Für die Pensionierten wie auch für die Allgemeinheit. Viele Pensionierte müssten ihren Lebensstandard drastisch mindern. Endlich hätte man mehr Zeit und ist noch fit, aber die Ferien sind nicht mehr finanzierbar. Endlich kann man das Refugium der Wohnung oder des Hauses in vollen Zügen geniessen, aber die Miete oder die Hypothek sind zu teuer und ein Domizilwechsel wird unvermeidlich. Endlich hat man Zeit für die Muse, aber die Theaterbühne, der Kinosaal oder das Konzerthaus werden zum ‚Kulturluxus’, weil die Eintrittspreise das schmale Altersbudget empfindlich belasten. Im Alter nehmen auch die Beschwerden zu. Arztbesuche werden häufiger. Der Selbstbehalt wurde erhöht, um die Prämien sinken zu lassen. Plötzlich flattern erhöhte Rechnungen des Spitals oder des Arztes ins Haus und die Sorgen fangen an. Wie soll das alles bezahlt werden?

Das alte Gespenst der Altersarmut kommt aus seiner Gruft und verbreitet seinen Modergeruch.

Alte, längst überwunden geglaubte Ängste, werden manifest und Realität. Es braucht Ergänzungsleistungen des Staates, um solche Finanzlücken mehr schlecht als recht füllen zu können. Wer finanziert diese? Die Allgemeinheit. Es wurde schon oft in diesem Blog moniert, dass es auch mal an der Zeit wäre nicht nur die Beitragszahlenden, nämlich die Arbeitgeber und Arbeitnehmenden, und ebenso die Pensionierten zur Kasse zu bitten. Es wären sicher auch einmal ein paar professorale Gedanken überfällig, ob das überreglementierte und überverwaltete System der Beruflichen Vorsorge, das zudem viele andere nicht wirklich notwendig Nutzniessende nährt, nicht einmal mutig entschlackt und schlanker ausgerichtet werden könnte. Selbstverständlich kann nicht jedes Verwaltungssystem derart ‚entvitaminisiert’ werden, dass im schlimmsten Fall der verwaltungsinterne Skorbut ausbricht und das System stirbt. Aber viele dieser Vorsorgeeinrichtungen haben sich Speck angefuttert und schauen nun ängstlich auf das Laufband der systemimmanenten Entschlackung mit anschliessendem Fitnessdrink voller Vitamine. Es ist ungerecht immer nur die Opfer auf der gleichen Seite auszumachen. Vielleicht geht es auch noch anders. Zudem bleibt zu hoffen, dass sich die Finanzmärkte wieder soweit erholen, dass diese Diskussion ohnehin müssig wird.

‘Die Zukunft der Pensionskassen’ – mit einem Klick auf diesen Link kommen Sie direkt zum Beitrag von 10vor10.

Mitarbeitende finden nicht alle Ausbildungsthemen, die für Unternehmen wichtig sind, interessant. Prozess- und Qualitätsschulungen stehen stellvertretend für solche Themen. Hier kommt der Lernmethode ?eine besondere Bedeutung zu. Eine wirkungsvolle Möglichkeit: das Planspiel. (Ein Beitrag von: Hanspeter Zehnder, HR Today).

Bildlich gesprochen bilden Lernmethoden das Gefäss für den Lerninhalt. Oder anders formuliert: Nicht jeder Lerninhalt lässt sich auf einem Tablett servieren, für «flüssige» Inhalte eignet sich ein Krug besser. Ein wesentlicher Unterschied zwischen den «harten» und «weichen» Lerninhalten besteht in ihrer Definierbarkeit. «Harte» Lerninhalte können anhand überprüfbarer Kriterien ermittelt und definiert werden. «Weiche» Lerninhalte wie Vertrauen, Kulturverständnis oder Teamklima lassen sich nur bedingt definieren und zudem zeigen klassische Lernmethoden oft nicht die gewünschten Wirkungen. Trotzdem sind es genau diese Faktoren, welche für erfolgreiche Teams besonders wichtig sind.

Gefragt sind Lernmethoden, welche einen emotionalen Zugang zum Thema ermöglichen. Damit werden gute Voraussetzungen für ein erfolgreiches Lernen weicher Faktoren geschaffen.

Schnell ist die Simulation vergessen – und aus Spiel wird Ernst

Achtung, fertig, spielen!

Nachfolgende Beschreibung zeigt den Aufbau und den Ablauf des Planspiels «Ripasso», welches zur Vermittlung von Qualitäts- und Prozessdenken entwickelt wurde. Am Anfang jedes Planspiels stehen die Lernziele, welche in der Regel durch die Firmenleitung vorgegeben werden. Bei Kursbeginn wissen die Teilnehmenden nur ansatzweise, was sie in den nächsten zwei Tagen erwartet, dadurch wird Neugier geweckt und eventuelle Vorbehalte gegenüber dem Lernziel wirken sich weniger störend aus. Die ganze Ausbildung ist in mehreren Phasen aufgebaut, wobei grundsätzlich zwischen den Simulations-, den Theorie- und den Reflexionsphasen zu unterscheiden ist. Nach einer generellen Einführung beginnt die Ausbildung mit einer Simulationsphase. Dabei werden Teams gebildet, welche in der Simulation in Konkurrenz zueinander stehen. Jedes Team muss in einem eng vorgegebenen Zeitplan eine Offerte für die Erstellung einer Eisenbahn ausarbeiten. Um diese Aufgabe zu lösen, müssen Unterlagen studiert und Einflussfaktoren berücksichtigt werden. Diese Ausgangslage erzeugt Zeitdruck und erfordert Entscheide, welche sich auf den weiteren Verlauf der Simulation auswirken werden. Erstaunlich ist immer wieder die Feststellung, wie schnell in solchen Simulationen das «Spiel» vergessen wird.

Abweichungen lösen Emotionen aus und die gleichen Stressfaktoren wie am Arbeitsplatz treten auf.

Die Simulation wird durch Reflexions- und Theoriephasen unterbrochen. Dadurch kann das Erlebte mit theoretischen Erkenntnissen verknüpft werden. Noch wichtiger ist, dass alle Teilnehmenden den Bezug zur eigenen Tätigkeit finden – sie stellt intellektuelle Anforderungen an die Teilnehmenden. In einer weiteren Simulationsphase muss die offerierte Eisenbahn geplant und auf den Massstab einer Modelleisenbahn umgerechnet werden. Dieser komplexe Projektierungsprozess kann in der Regel nicht fehlerfrei umgesetzt werden.

Planspiel erleichtert interdisziplinäre Zusammenarbeit im Berufsalltag

In der letzten Simulationsphase wird von den Teams verlangt, dass die geplante Modelleisenbahn in Betrieb genommen wird. Während dieser Phase können Projektmethoden geübt werden, wie sie auch in der realen Arbeitswelt anzutreffen sind. Dabei kann immer wieder festgestellt werden, dass während dem Planspiel die gleichen Fehler auftreten, wie sie in der Wirklichkeit vorkommen.

Der Vorteil im Planspiel liegt darin, dass hier die Fehler unvergleichlich preiswerter sind als in der Realität.

Die 'gespielten' Fehler sind günstiger als in der Realität.

Die Reflexionsphasen knüpfen genau an diesen selbst verursachten Fehlern an. Qualität und Prozesse können durch die selbst produzierten Abweichungen aus einer anderen Perspektive betrachtet werden. Qualität wird als Teil der eigenen Arbeit erlebt und weniger als Vorgabe einer Instanz. Dieses Planspiel lässt eine dynamische Anpassung des Schwierigkeitsgrades zu. Damit kann ein optimaler Lernnutzen garantiert werden, denn der Lernerfolg hängt massgeblich davon ab, ob der Schwierigkeitsgrad zur Zielgruppe passt. Projekte scheitern in der Regel nicht an fehlender Fach-, sondern an mangelnder Sozialkompetenz. Um diesem Aspekt Rechnung zu tragen, setzt die Firma Siemens Schweiz AG seit einigen Jahren das beschriebene Planspiel in der Division Mobility ein. «Mit dieser Methode gelingt es uns, Mitarbeitende aus verschiedenen Abteilungen spielerisch mit bereichsübergreifenden Themen zu konfrontieren. Zudem erleichtern die gemeinsamen Erfahrungen im Planspiel die interdisziplinäre Zusammenarbeit im Berufsalltag», sagt Pietro Bucchioni, Leiter Qualität und Prozesse, Siemens Schweiz AG, Mobility Division.

Die einen machen dank dem Einsatz neuer Medien eine bessere Tomatensuppe, die anderen lassen ihre Kaderleute erleben, wie Blended Learning zu Arbeitsverdichtung führt, und wieder andere sagen dem totgeglaubten Präsenzunterricht ein langes Leben voraus. Eine Umfrage zur Personalentwicklung 2.0. (Ein Beitrag von: Marianne Rupp, HR Today).

Welche neuen Medien werden in der Personalentwicklung eingesetzt, wie reagieren die Mitarbeitenden darauf und welches sind Chancen und Gefahren der neuen Lernformen? Diese Fragen hat HR Today vier Unternehmen gestellt, die in ganz unterschiedlichen Branchen tätig sind. Weiter wollten wir wissen, ob es den guten alten Präsenzunterricht immer noch gibt und wie die HR-Verantwortlichen die Nützlichkeit der neuen Medien einschätzen. Und: Wohin geht der Trend in der Personalentwicklung 2.0?

Tomatensuppe online

«Der Kern der Personalentwicklung 2.0 sind bei uns E-Learning und Blended Learning», sagt Paul Zumstein, Leiter HR Development bei Manor. «Zurzeit sind wir dabei, im Bereich Online-Lernen noch bewegter zu werden.» Damit spricht Zumstein ein internes Videoportal an, das Kurzfilme im Stil von YouTube zeigt. Die kurzen Filmsequenzen werden beispielsweise als Anschauungsmaterial für Verkaufs- und Produktschulungen oder im Foodbereich eingesetzt. «Ein deutsch geschriebenes Rezept verstehen viele unserer Mitarbeitenden mit Migrationshintergrund nicht. Es hilft gewaltig, wenn man ihnen die einzelnen Handgriffe, etwa um eine Tomatensuppe zuzubereiten, visuell zeigt.»

Welche Lernform eingesetzt wird, ist über vier Parameter definiert: die Anzahl Auszubildende, die Geschwindigkeit, mit der die Inhalte übermittelt werden müssen, die Komplexität eines Themas und die Lebensdauer – eine Online-Schulung macht meist dann Sinn, wenn es um ein Produkt geht, das mehrere Jahre Gültigkeit behält. «Komplexe Themen und solche, die vom Austausch der Gruppe leben, die persönliche Aussagen brauchen und wo Emotionen eine Rolle spielen, werden nach wie vor intraditionellen Seminaren behandelt. Also alles, was mit Weiterbildung der Führungskräfte oder Gesprächsführung zu tun hat.» Es sei aber möglich, so Zumstein, gewisse Teilbereiche als Blended Learning zu konzipieren. Beispielsweise beim Mitarbeitergespräch, wo sich die Führungskräfte online mit den Formularen und Prozessschritten vertraut machen und nachher im Präsenzkurs die Gesprächsführung proben.

Unabhängig von Alter und Hierarchiestufe können alle Manor-Mitarbeitenden von E-Learning profitieren. Der Grossteil unter ihnen ist im Verkauf tätig, und damit auch sie einen einfachen Zugang haben, wurden die Programme so eingerichtet, dass die Mitarbeitenden auch von zu Hause aus lernen können. Sie erhalten dafür eine Arbeitszeitgutschrift. Zumstein ist sich bewusst, dass diese Art von Lernen hohe Anforderungen bezüglich Struktur und Eigenverantwortung an die Mitarbeitenden stellt. «Ich bin immer wieder beeindruckt, wie gut es funktioniert. Die Leute loggen sich wirklich abends oder am Wochenende ein», wie die Zugriffsstatistiken zeigen.

Die Resonanz der Mitarbeitenden auf diese Lernformen sei positiv, sagt Zumstein. Gerade bei älteren Mitarbeitenden spüre er viel Interesse, denn für sie sei es eine Chance, via Beruf Zugang zu den neuen Medien zu erhalten. «Wichtig ist, dass man sich sehr gut überlegt, welche Themen man mit den neuen Medien behandeln möchte», weiss Zumstein. «Wir haben unser Lehrgeld bezahlt, als wir ein neues IT-System nur mit Online-Training einführen wollten. Das funktionierte nicht, auch trotz einer zusätzlichen Online-Tutorenfunktion. Sobald es um mehr als nur ein Update geht, wenn eine neue Philosophie dahintersteht, braucht es den Präsenzunterricht.» Der Präsenzunterricht werde nach wie vor sehr geschätzt. «Der persönliche Austausch ist den Leuten wichtig.»

Die neuen Medien sind für Zumstein positiv, wenn es um die zeitunabhängige, schnelle Erreichbarkeit aller 11’500 Mitarbeitenden geht. Ebenso schätzt er die Art und Weise, wie man damit arbeiten kann. «Lernen soll attraktiv sein und Spass machen; eine gute Verpackung hilft, den Inhalt zu transportieren.» Dennoch ortet er gerade in den Vorzügen der Schnelligkeit auch eine Gefahr: «Lernen kann man nicht endlos beschleunigen. Gutes Lernen braucht Zeit.»

Im Bereich der Social Media befindet sich Manor noch auf dem Beobachtungsposten: «Wir verfolgen die Entwicklung und schauen, ob es konkrete Anwendungsmöglichkeiten für uns gibt», sagt Zumstein. «Uns fehlen aber Fakten, konkrete Projekte. Klar ist, dass die junge Generation damit aufwächst und die Social Media somit wichtig sind. Aber welche Rolle sie im Bereich Aus- und Weiterbildung spielen werden, ist für uns noch nicht abschätzbar.»

Blended Learning bewusst forciert

«Die Resonanz auf die Nutzung der neuen Medien in der Weiterbildung ist erfreulich und gut», sagt Michael A. Gisler, Bereichsleiter Personalentwicklung bei der Suva. «Ein Erfolgskriterium sind dabei sicherlich die Gestaltung der Web-based Trainings und deren Vernetzung zu Wikis. Nur wenn ein durchdachtes Drehbuch des zu vermittelnden Stoffes mit guter Präsentation umgesetzt wird, erreichen wir die Lernziele.» Die Suva setzt zurzeit in der Fach- und Führungsausbildung auf E-Learning und Blended Learning, wobei Wikis in die Lernmodule integriert sind. Das können beispielsweise Erfahrungen sein, die Case Manager bei bestimmten Fallabwicklungen machen.

«Wir haben bei Blended Learning bewusst den Bereich der Kaderausbildung forciert», sagt Gisler. «Nur wenn die Vorgesetzten selber erleben, welche Lernstrategie und welche Schwierigkeiten, etwa Arbeitsverdichtung oder Unterbrechungen, bei Blended Learning zu erwarten sind, ist ein optimales Lernen mit den neuen Medien sichergestellt.» Gerade bei dieser Lernform hätten sie festgestellt, dass es eine aktive Unterstützung während der Lernphase am Computer durch die Kursleitung braucht. Via Mails werden die Lernenden auf bestimmte Zwischenschritte hingewiesen. Damit die Präsenzkurse ein gewisses Anfangsniveau haben, müssen die Mitarbeitenden zuerst online Tests absolvieren, in denen das vorhandene Wissen geprüft wird. Wer die Anforderungen nicht erfüllt, darf nicht am Präsenzkurs teilnehmen, kann sich aber online rezertifizieren. Präsenzkurse sind gemäss Gisler überall dort besser geeignet, wo es um Sozialkompetenz, Vertrauen und Beziehungsaufbau geht. «In der Lernform Seminar ist es entscheidend, dass ein hoher Trainingsanteil eingeplant ist.»

Gisler weiss, dass E-Learning und Blended Learning hohe Anforderungen an die Mitarbeitenden stellen hinsichtlich Selbständigkeit, Selbstmotivation und Selbstdisziplin. «Den Vorgesetzten kommt dabei eine entscheidende Rolle zu», sagt er. «Sie helfen mit, eine neue Lernkultur zu implementieren. Einerseits gilt es, die Vernetzung mit den persönlichen Entwicklungszielen aus den Management by Objectives sicherzustellen und zu überprüfen, und andererseits, bei der Planung des Lernens unterstützend beizustehen, indem Rahmenbedingungen geschaffen oder das Lernen am Arbeitsplatz ermöglicht werden.»

«Für das E-Learning und damit auch für Blended-Learning-Ansatz und das Wiki-Learning sehe ich einen sehr hohen Nutzen, sowohl ökonomisch als auch methodisch-didaktisch», sagt Gisler. «Die neueren Lernformen der Social Media hingegen benötigen noch etwas Zeit, bis die Digital Natives eine kritische Grösse innerhalb der Beschäftigten ausmachen. Das Potenzial ist aber hoch. In der Suva verfolgen wir bei den Social-Media-Lernformen eine evolutionäre interne Strategie.» Gisler ist sicher, dass die Social Media die alten Lernkonzepte verändern, eine höhere Unabhängigkeit von Lernmanagementsystemen generieren und neue Lernformen ins Leben rufen werden.

Den Trend in der Weiterbildung sieht Gisler dahin gehend, dass Lernsettings verstärkt in Form von Lernbegleitung konzipiert werden. Wichtig bleibe trotz der Informationsüberflutung ein gutes Fundament an Fach- und Methodenwissen. «Es hilft, in der Informationsfülle schnell Prioritäten zu setzen.» Ebenso dürfen altersgerechte Lernformen nicht vernachlässigt werden, denn ältere Mitarbeitende lernen eher aus Erfahrungen und durch Vorbilder und verarbeiten die Informationen anders als jüngere. Die Suva bietet deshalb ab 45 alterszyklusorientierte Weiterbildung an.

Präsenzunterricht wird nicht aussterben

«Schwerpunktmässig setzen wir auf E-Learning und Blended Learning. Punktuell kommen auch andere Methoden wie Wiki-Learning zum Einsatz», sagt Adrian Kempf, Leiter Learning & Development der Ruag Holding AG. Wiki ist ein Instrument, das den Leuten bekannt sei, sagt Kempf, man könne damit ein breites Publikum erreichen und ihm schnell einen Überblick vermitteln. Das sei etwa in Projekten nützlich, um neuen Mitarbeitenden nicht immer dasselbe erzählen zu müssen.

Hingegen sind die beiden sozialen Netzwerkplattformen Facebook und Twitter kein Thema. «Da sie heute vorwiegend privaten Zwecken dienen, bieten wir sie bis dato nicht an. Wir beurteilen das aber regelmässig neu», erklärt Kempf. Die neuen Medien werden hauptsächlich bei fach- und projektspezifischen Themen eingesetzt, die Medienauswahl wird im jeweiligen Ausbildungskonzept festgelegt. Je höher die Anzahl der zu schulenden Mitarbeitenden ist und je komplexer die Themen, desto weniger sei E-Learning geeignet. «Präsenzschulung ist nach wie vor in und wird es auch bleiben», weiss Kempf. «Ich arbeite seit dreissig Jahren in der Aus- und Weiterbildung und schon damals, als die Geschichten mit CBT und WBT losgingen, hiess es, Präsenzunterricht sei bald vorbei. Das stimmt nicht, ihn wird es noch lange geben.» Die Leute würden den Austausch untereinander schätzen und gerade abteilungsübergreifende Seminare seien für die Wissensvermittlung enorm förderlich.

Grundsätzlich kommen bei der Ruag alle in den Genuss des Lernens mit neuen Medien, sofern sie Zugriff haben zu den nötigen Instrumenten. «Es ist wichtig, zuerst die Zielgruppe abzuklären, bevor man die Methodik festlegt», so Kempf. Wer keinen PC zur Verfügung hat, erhält vorübergehend einen oder wird mit anderen Mitteln, etwa in Kleingruppen, geschult. Für Kempf ist das grosse Vernetzungspotenzial der Instrumente enorm wichtig, es erlaubt einen schnellen, unkomplizierten Wissensaustausch, ermöglicht ein besseres Wissensmanagement und ein zeit- und ortsunabhängiges Lernen. Ebenso werde die Durchführung einer internationalen Schulung einfacher und kostengünstiger. Gefahren ortet Kempf beim Verlust des persönlichen Kontakts, bei einer abnehmenden Qualität bei den Inhalten wegen der Schnelligkeit und, wenn die Methoden extensiv eingesetzt werden, einer Informationsüberflutung.

«Unsere Mitarbeitenden schätzen die neuen Methoden, gerade weil sie eine flexiblere Wissensvermittlung erlauben», sagt Kempf. Und weil die Ruag ein Technologieunternehmen ist, sei bei den meisten Leuten die Affinität zu solchen Themen sowieso vorhanden. Mit Teilnehmerevaluationen und Posttests, die auch mehrere Monate nach absolvierter Weiterbildung durchgeführt werden, wird überprüft, was von den jeweiligen Lehrgängen bei den Mitarbeitenden hängen geblieben ist.

Die Nützlichkeit der neuen Medien sieht Kempf in der erweiterten Palette an Wissensvermittlungsmethoden, dank denen der Personalentwicklung ein grösserer Werkzeug-kasten zur Verfügung steht. Wenn zudem die neuen Weiterbildungselemente vermehrt eingesetzt werden, können Medienbrüche, also der Wechsel des informationstragenden Mediums innerhalb eines Informationsver­arbeitungsprozesses, vermieden werden. «Beispielsweise können die digitalen Lernmethoden besser in bestehende Skill-Management-Systeme eingebunden werden. Die Personalentwicklung hat so die Chance, Lernfortschritte über die Zeit einfacher zu erfassen und zu dokumentieren», erläutert Kempf.

Lernen findet im Arbeitsalltag statt

Die Zürcher Kantonalbank setzt im Bereich neue Medien auf Blended Learning und elektronische Lernprogramme. «In den nächsten Monaten werden diese durch Mobile Learning, Social Media – SharePoint – und Serious Games ergänzt», sagt René Hoppeler, Leiter Personal der Zürcher Kantonalbank (ZKB). Dabei verfolgt die ZKB einen Multi-Channel-Ansatz, das heisst, den Mitarbeitenden stehen die Lerninhalte über verschiedene Kanäle, etwa Bücher, moderne Lernmedien, klassische Seminare, zur Verfügung. Wie die Lernangebote aufbereitet werden, hängt von den Faktoren Zielsetzung, Lerninhalte, Zielgruppe, Lernkultur ab. Bei einer Führungsausbildung etwa, wo der Dialog eine grosse Rolle spielt, ist ein E-Learning-Modul weniger geeignet als bei einer reinen Wissensvermittlung. Auch werde, so Hoppeler, die Zielgruppe berücksichtigt, weil Digital Natives selbstverständlicher mit gewissen Medien umgehen als ältere Mitarbeitende. «Eine Kombination der Methoden ist daher sinnvoll.»

Generell stecke in den neuen Medien grosses Potenzial, so Hoppeler. «Methodisch gesehen können Lerninhalte sehr gezielt gestaltet und portioniert werden, damit die Nutzer sie bedarfsorientiert abrufen können.» Auch würden die neuen Medien die Mitarbeitenden auf eine lustvolle Art zum Lernen einladen. Und: «Die Leute schätzen es, wenn sie den Ort und die Zeit des Lernens selber wählen können. Sie können auch, wenn es in einem Grossraumbüro zu laut ist, sich von zu Hause aus ins Lernprogramm einloggen.» Ein Jahresarbeitszeitmodell ermöglicht dies ohne Probleme. Eigentlich sehe er nur eine Gefahr, sagt Hoppeler: «Dass man vor lauter Begeisterung für die neue Methode den Lerninhalt vernachlässigt.»

Trotz der vielfältigen Möglichkeiten der neuen Lernformen, inklusive vereinfachter Test- und Korrektursimulationen, möchte Hoppeler klassische Vorgehensweisen wie Seminare oder Coachings nicht missen. Die ZKB biete nach wie vor viele Ausbildungen sowohl zu Führungs- und Kommunikationsthemen als auch zu Fach- und Verkaufsthemen in Seminarform an. Doch auch die interaktiven Seminare werden oft mit Web-based Trainings individuell vorbereitet.

«Grundsätzlich setzen die neuen Medien ein hohes Mass an Eigenverantwortung bei den Mitarbeitenden voraus», sagt Hoppeler. «Wir vertrauen unseren Mitarbeitenden, dass sie die fakultativen Lernmodule gewissenhaft und zielorientiert absolvieren.» Pflichtmodule hingegen werden mit einem Onlinetest abgeschlossen. «Unabhängig von der Methode ist es unser Anliegen, dass sich das Lernen vom traditionellen Klassenzimmer wegbewegt. Wir möchten die Leute dafür sensibilisieren, dass Lernen im Arbeitsalltag stattfindet, etwa im Austausch mit den Kollegen oder durch das Feedback von Vorgesetzten», sagt Hoppeler. «Wir fördern lebenslanges Lernen, das auf die Eigenverantwortung der Mitarbeitenden setzt.» Gleichzeitig werde der praktischen Umsetzung im Arbeitsalltag grosse Bedeutung zugemessen: «Wissen ist nicht gleich Können.»

Cli.gs

Grüne Arbeitsplätze sind im Moment in allen Munden. Es geht nicht um Landschaftsgärtner, Weinbauern oder Floristinnen. Clean Tech, also Umwelttechnologie, wird in den nächsten Jahren tiefschwarze Zahlen schreiben und in diesem Bereich einen fulminanten Jobboom auslösen.

Der öffentliche Diskus über Clean Tech, Umweltschutz, Nachhaltigkeit und Ressourcenschonung ist manchmal nicht mehr zu ertragen. Jeder ist grün, auch wenn mancher mit dem Thema noch grün hinter den Ohren ist. Nichtsdestotrotz lässt die Intensität des Themas nicht nach und der kommende Einfluss auf die Wirtschaft ist auf keinen Fall zu unterschätzten. ‚Green Jobs for a sustainable Economy (Grüne Jobs für eine nachhaltige Wirtschaft) werden die Berufs- und Bildungslandschaft wie ein Pflug von unten nach oben kehren.

Die Umweltwirtschaft wird in den nächsten Jahren ein überdurchschnittlich starkes Wachstum verzeichnen. Neue Berufe, Technologien und Forschungsergebnisse werden durch Clean Tech entstehen.

Das Bundesamt für Berufsbildung und Technologie geht davon aus, dass bis zum Jahr 2020 in der Schweiz ca. 334’000 Berufstätige gibt, die mit Clean Tech zu tun haben. Zusammen erwirtschaften sie einen Umsatz von sagenhaften CHF 87 Mrd. Die Zahl entspricht ca. 7,3% der volkswirtschaftlichen Leistung dieses Landes. Der klassische Umweltmarkt, wie zum Beispiel Umweltschutz, Abfallentsorgung, Wasseraufbereitung, Umweltberatung, Lobbying und Bildung wachsen seit Jahren nur noch verhalten. Gemäss den Statistiken arbeiten in diesem Bereich ca. 16’000, die einen Umsatz von ca. CHF 4 Mia. erwirtschaften. Da besteht in den Zahlen der Gegenwart noch ein grosser Widerspruch zur Zukunft.

Der klassische Umweltmarkt, auch in Sachen Stellenangeboten, ist eigentlich gesättigt. Die grossen Zuwachsraten werden in Zukunft mit

• biologisch erzeugten Lebensmitteln (Landwirtschaft),
• Minergiebauten (Bauwirtschaft),
• Erzeugung von erneuerbaren Energie (Energiewirtschaft) und eben mit
• Clean Tech (bereichsübergreifende, nachhaltige Technologiewirtschaft)

erwirtschaftet. In diesen Bereichen ist noch sehr viel Luft drin für ein gutes Wirtschaftswachstum.  Die Schweiz kann gut mithalten. Im Vergleich zum Beispiel zu Deutschland, den USA, China, Spanien und Schweden, wo übrigens Clean Tech stark wächst, ist sie eine ernstzunehmende Konkurrenz. In Sachen Recycling und nachhaltiger Forstwirtschaft zugunsten von nachwachsenden Rohstoffen ist sie sogar Spitze. Zudem ist die Schweiz auch dunkelgrün im Vergleich zu den oben erwähnten Staaten in Sachen Gütertransport, Energiewirtschaft und biologischer Landwirtschaft.

Auch die Berufsbildung wird sich in naher Zukunft den neuen grünen Realitäten anpassen müssen. Gerade der zunehmende Druck betreffend Ressourceneffizienz wird neues Wissen entstehen lassen und berufliche Expertise verlangen, die heute so noch nicht bekannt sind. Die aufkeimende Atomdebatte hat aufgezeigt, dass die Möglichkeiten der Energiewirksamkeit bei weitem noch nicht ausgeschöpft sind und im Bereich ‚Green Engineering’ viele neue Nischen zu besetzen sind, die für die zukünftige Wirtschaft nicht unbedeutend sein werden.

Viele bestehende Berufe, auch im handwerklichen Bereich, werden sich aufgrund der technologischen Entwicklung, radikal verändern und ein neues ‚Set-Up’ erfahren.

Vielleicht kommt bald der eidg. dipl. Solartechnologe/-in oder der eidg. dipl. Biogasexperte/-in auf den Jobmarkt. Heute erscheinen uns diese Berufsbezeichnungen noch ein wenig exotisch, aber in ca. 10 Jahre wird das eine Realität werden. Clean Tech und Umweltschutz haben sich zu einer wirtschaftlicher Potenz gemausert, die man keineswegs unterschätzen sollte. Es lässt sich in naher Zukunft ganz viel gutes Geld damit verdienen. Auch ohne ideologische Einfärbung werden die Grün vor Neid werden, die es immer noch nicht begriffen haben.

Mancher europäische Manager beisst sich in China die Zähne aus. Grund sind andersartige Definitionen von Teamgeist, Vertrauen, Stolz, Loyalität, Entscheidungsfähigkeit, Selbstverantwortung. Europäische Manager brauchen oft Jahre, um mit chinesischen Mitarbeitenden effizient arbeiten zu können (ei. Beitrag von: Connie Voigt, HR Today).

«Ich kann meine Leute nicht halten, und der Teamaufbau dauert viel zu lange», klagte der niederländische Managing Director des globalen Zulieferers Duni vor ein paar Wochen gegenüber Felix Muntwyler, dem Schweizer Managing Director der Gate Gourmet in Shanghai1. Die beiden tauschten sich während eines Geschäftstreffens auf dem Flughafen von Shanghai aus, wo sie als Expatriates ansässig sind. Die Ursachen für die Probleme des Duni-Managers sind äusserst vielschichtig. Primär liegt das Problem beim unterschiedlichen Konzept der Loyalität.

«Ich war mit drei Fällen konfrontiert, bei denen auf Management- und auf Supervision-Level Angestellte nach drei Jahren plötzlich ohne Vorwarnung die Kündigung einreichten und keine Minute einer Kündigungsfrist einhalten wollten», erzählt Felix Muntwyler.

In China ist es üblich, dass sich Arbeitnehmende vom Arbeitgeber selbst freizahlen, um sofort wechseln zu können.

Die Definition von Unternehmenstreue ist in China nicht so ausgeprägt wie in europäischen Gesellschaften. Wer eine besser bezahlte Jobmöglichkeit angeboten bekommt, will sie nicht verlieren und wechselt den Arbeitgeber sofort.

Zeugnisse werden in China nicht verlangt. Es werden jedoch von staatlicher Stelle persönliche Daten eines jeden einzelnen arbeitsfähigen Menschen geführt. In diesen Unterlagen darf per Gesetz kein negatives Gutachten enthalten sein, einzig Diebstahl oder gewaltsames Verhalten kann erwähnt werden. Jeder HR-Chef ist verpflichtet, positive Aussagen zu machen, denn diese Daten werden vom HR-Chef des nächsten Arbeitgebers immer angefordert. Dass offizielle «Personal File Administration Office» führt jede Akte lückenlos bis zur Pensionierung.

Mit dem rasant schnell steigenden Lohnniveau – speziell in Shanghai – ist die Versuchung zum schnellen Wechsel gross. Besonders jüngere Joint-Venture-Unternehmen locken Arbeitskräfte aus ihren Konkurrenzunternehmen heraus. Retention Management in China bedeutet laut Muntwyler, ein überdurchschnittlich gutes Arbeitsklima zu schaffen, bei dem respektvolles Verhalten und Wertschätzen im Mittelpunkt steht. Zu den Geburtstagen gemeinsam essen zu gehen oder zu Hause anzurufen, würde zusätzlich Mitarbeitende binden: «Wir sind in unserer Branche nicht die Bestbezahler. Wir haben jedoch deswegen eine geringe Abgangsrate von nur 6 Prozent, weil wir grundsätzlich den Respekt füreinander nicht verlieren.»

Bei Mitarbeitergesprächen verpackt man als Manager das eigentliche Problem am besten in schöne Worte, denn im chinesischen Kulturkreis wird nichts direkt kritisiert. Bei einem Streit wird das Problem selten wirklich gelöst, man geht sich lieber aus dem Weg und lebt und arbeitet nebeneinander her, ohne miteinander zu sprechen. «Ich erinnere mich an einen Supervisor, der von seinem schweizerischen Vorgesetzten direkt und offen kritisiert wurde. Der Mann verlor sein Gesicht und verliess das Unternehmen sofort. Bei solchen Problemen braucht es einen chinesischen Vermittler – einen loyalen chinesischen Informanten, der das Vertrauen der Mitarbeitenden hat. Auch die staatlichen Institutionen in China sind voll von Informanten, welche die starken Hierarchien im Lande stützen. Ich habe bei Gate Gourmet Shanghai zwei solcher Vermittler. Als europäischer Manager halte ich mich im Hintergrund. Ich lasse die Probleme die Chinesen untereinander lösen.»

Geschäftliche Schriftstücke sind in China unüblich. Auch Briefkontakte existieren nicht, man ruft zunächst an, vereinbart ein Treffen und führt dann mehrere Gespräche. «Meine erste Sekretärin hatte mich aber mit ihrer chinesischer Diskretion nie darauf aufmerksam gemacht, obwohl sie immer diese Briefe zur Kontaktaufnahme selbst schrieb», erinnert sich Muntwyler heute. Auch Bestätigungen erfolgen nach chinesischem Brauch nicht schriftlich, denn Chinesen wollen generell nicht zur Verantwortung gezogen werden. Wenn also Geschäftsabläufe schief gehen, hat in China niemand nachweislich die Verantwortung. Andererseits – und für Europäer in diesem Zusammenhang widersprüchlich – muss trotzdem jeder dem Wort des anderen vertrauen. Für Manager bedeutet dies, dass Entscheidungen nur von einem einzigen Boss getroffen werden. «Es ist mühsam, chinesische Manager im mittleren Management aufzubauen, die auch eigene Entscheidungen treffen können. Ich habe über Jahre eine Assistentin aufgebaut, die heute bei mir Linien-Managerin ist. Sie ist eine der wenigen, die von Natur aus selbständig handeln», so Muntwyler.

Selbstverantwortung hat in China keinen grossen Stellenwert. Wer dort studiert, muss keine eigen verfassten Arbeiten liefern. Im Examen wird nur abgefragt, was auswendig gelernt wird. Damit fehlt auch der Umgang mit der kritischen Auseinandersetzung, wie es in europäischen Universitäten a priori betrieben wird. Auch das europäische Konzept des Teamgeists greift in China nicht.

«Wir denken immer, dass der kommunistische Kollektivgeist in China gleichzusetzen ist mit ausgeprägtem Teamgeist. Es ist aber das Gegenteil der Fall, die Menschen hier sind grosse Individualisten, die in der Zusammenarbeit geschult werden müssen.»

Generell gesagt sei der chinesische Mitarbeitende ein guter Ausführer, erscheint pünktlich zur Arbeit und ist selten krank. Dazu käme die hohe Bereitschaft, für den Betrieb da zu sein und ihn in seinem Wachstum zu unterstützen. Was ein Mitarbeitender einmal gelernt hat, das führe er gewissenhaft und in der Regel auch fehlerfrei aus, fügt Muntwyler hinzu.

Die Arbeitsfähigkeit ihrer Mitarbeitenden zu erhalten, ist für Schweizer Grossfirmen ein immer wichtigeres Thema. Allerdings setzen sie dabei nicht primär auf den internationalen «Work Ability Index», sondern auf eigene Messinstrumente und Prozesse im Bereich der betrieblichen Gesundheitsförderung (ein Beitrag von: Sandra Escher Clauss, HR Today).

Der Trend ist seit Jahren zu beobachten: Immer weniger Arbeitnehmer arbeiten bis zum regulären Rentenalter. Die Ursachen dafür liegen einerseits in den vermehrt flexibleren Pensionierungslösungen, andererseits aber auch darin, dass immer mehr Erwerbstätige aufgrund gesundheitlicher Probleme vorzeitig aus dem Berufsleben ausscheiden. Vor allem Herz-Kreislauf-Erkrankungen, somatische und psychische Beschwerden haben in den vergangenen Jahren markant zugenommen und sorgen dafür, dass der Arbeitsplatz immer häufiger mit dem vorzeitigen Ruhestand getauscht werden muss, wie es vermehrt in Firmenkreisen beobachtet wird.

Neben persönlichen Schicksalen, die sich hinter den Fällen verstecken, hat diese Entwicklung auch gravierende Folgen für die Unternehmen:

• Wissen und Erfahrung werden verschwendet oder gehen verloren.
• Mit dem im Zuge des demografischen Wandels stetig steigenden Anteil der 45- bis 64-jährigen Erwerbstätigen wird sich das Problem weiter verschärfen.

Die Arbeitsfähigkeit wird daher auch in grossen Schweizer Firmen zu einem immer wichtigeren Thema, «und zwar vor allem im Zusammenhang mit dem von Versicherungen und Firmen lancierten Case Management», wie Dieter Kissling, Leiter des Instituts für Arbeitsmedizin in Baden, feststellt. «Firmen, die sich fundiert mit dem Thema Gesundheitsförderung auseinandersetzen und in diese investieren, investieren ganz klar auch die Arbeitsfähigkeit ihrer Mitarbeiter.»

Mitarbeitende müssen auch Schwächen zeigen dürfen

Das tut auch der Schweizer Rückversicherer Swiss Re. Der Konzern verfügt am Hauptsitz über eine lange Tradition darin, leistungsbeeinträchtigten Mitarbeitenden den Arbeitsplatz zu erhalten oder sie in die Arbeitswelt zu integrieren. Vor sieben Jahren wurde diese Tradition offiziell in das «Ability Development Program» (ADP) überführt. Dies mit dem Ziel, Mitarbeitenden sofort die bestmögliche Unterstützung mit Hilfe eines individuell angepassten Entwicklungsplans anzubieten. Laut Helena Trachsel, Head Diversity Management bei der Swiss Re, werden dazu externe Fachleute, beispielsweise Berufsberater, Suva- und IV-Mitarbeitende, Gesellschaftsärzte sowie Psychologen zugezogen. «Falls wir im Unternehmen mit einem Mitarbeiter konfrontiert werden, dessen Verhalten auf eine psychische oder physische Leistungsminderung hindeutet, stehen uns diese Experten innert kürzester Zeit mit Rat und Tat zur Seite.»

Ziel des ADP sei es in erster Linie, den Arbeitsplatz zu erhalten sowie Führungskräfte und das HRM zu unterstützen; in zweiter Linie, dem betroffenen Mitarbeitenden adäquate Aufgaben mit Hilfe der Expertise externer Berater zu ermöglichen. Parallel dazu laufen immer wieder Präsentationen im Rahmen der Sensibilisierung zur Früherkennung. «Denn durch diese», so Trachsel, «ist es wesentlich einfacher, die Arbeitsfähigkeit des betroffenen Mitarbeiters zu erhalten.» Doch damit ist es für die Fachfrau nicht getan. «Unsere Firma muss eine Kultur leben, in der die Mitarbeitenden Schwächen zeigen dürfen und es auch Raum gibt für Personen, die in ihrer Leistung über längere Zeit eingeschränkt sind.» Dazu zählen nicht nur gesundheitlich leistungsbeeinträchtigte Personen, sondern auch ältere Mitarbeitende.

Taten statt Zahlen: Partnerschaft mit sozialen Stellen stärken

Um die Arbeitsfähigkeit ihrer Mitarbeitenden zu messen, greifen Grossunternehmen in zahlreichen europäischen Ländern mehr oder weniger regelmässig auf den Work Ability. Auch Helena Trachsel kennt dieses Instrument, «doch unsere externen Fachleute setzen diesen Index höchstens bei zusätzlichen Untersuchungen ein», erklärt sie. Viel lieber setzt der Rückversicherer auf Taten statt auf Zahlen. So lancierte das Unternehmen vergangenes Jahr in der Schweiz zum ersten Mal einen «Ability Roundtable». Dort treffen sich die Standortgemeinden der Swiss Re (Zürich und Adliswil), die Sozialversicherungsanstalt, die Suva, die IV, Vertreter verschiedenster Unternehmen und andere Stellen, die sich um den Arbeitsplatzerhalt und die Wiedereingliederung von Menschen in den Arbeitsprozess kümmern. Ziel der Treffen, die vorerst jährlich stattfinden, ist es, das Bewusstsein füreinander und die Partnerschaft miteinander zu stärken. «Wir erhoffen uns dadurch, unserem wichtigsten Ziel für den Arbeitsplatz und die Wiedereingliederung einen Schritt näher zu kommen», so Trachsel. Dieses lautet:

Auch ein Mitarbeiter mit Einschränkungen soll nicht irgendeinen Job machen, sondern muss an der Stelle beschäftigt sein, die sowohl ihm als auch der Firma am meisten bringt.

Der WAI ist von den Mitarbeitenden leicht zu manipulieren

Der WAI ist auch beim Migros-Genossenschafts-Bund (MGB) kein grosses Thema. Die Workability oder eben Arbeitsfähigkeit aber sehr wohl. «Wir investieren laufend in die Kompetenzen unserer Mitarbeitenden», erklärt Hans-Rudolf Castell, HR-Management-Leiter der Migros. «Dabei geht es darum, dass diese im Sinne unseres Kompetenzmodells fit gemacht werden für die Migros.» Im Zusammenhang mit der Arbeitsfähigkeit setzt das Detailhandelsunternehmen die Schwerpunkte im betrieblichen Gesundheitsmanagement und in der Personalentwicklung. Dabei werden sowohl die individuellen Ressourcen des Arbeitnehmers als auch Arbeitsinhalt und -organisation, der Arbeitsplatz, das soziale Arbeitsumfeld sowie die Führung unter die Lupe genommen. «Der WAI ist für uns kein Thema, weil wir auf dem Gebiet der betrieblichen Gesundheitsförderung und der Personalentwicklung bereits viele Initiativen lanciert und Massnahmen eingeführt haben, die von den Mitarbeitern geschätzt und auch genutzt werden», so HR-Chef Castell.

Auch Arbeitsmediziner Kissling verwendet den WAI relativ selten für seine Kunden. «Er ist ein gutes Instrument für zahlengläubige Menschen». Da er aber von den Patienten relativ leicht zu manipulieren sei, dürfe er keinesfalls als einziges Messinstrument verwendet werden. «Viel wichtiger ist es, die Mitarbeiter auf der psychologischen Ebene zu erreichen.» Dies geschieht aber weder durch ein Instrument noch durch einen Prozess, sondern durch Gespräche und eine Firmenkultur, die Schwächen zulässt. Und diese Kultur hat auch noch einen positiven Nebeneffekt: Sie wirkt sich positiv auf die Arbeitgeberattraktivität aus. «Wer dafür sorgt, dass seine Mitarbeitenden arbeitsfähig bleiben, sorgt auch dafür, dass diese dem Unternehmen länger und motivierter erhalten bleiben. Und er zieht die besten Leute an», konstatiert Dieter Kissling.

In einem ihrer Berichte, die wahrscheinlich ohnehin nur die Experten/-innen lesen, stellt die UNESCO fest, dass uns die Ingenieure/-innen ausgehen. Eigentlich keine neue Erkenntnis.

Diese Berufsgruppe fehlt uns nicht nur in der Schweiz. Die ganze Welt leidet an diesem  Mangel, der uns langsam aber sicher in die Mangel nimmt.  Zur Erinnerung: Ingenieure/-innen ist diese Berufsgruppe, die dafür verantwortlich ist, dass Häuser gebaut werden, Maschinen Güter herstellen, Soft- und Hardware läuft, der Mobilfunk uns verbindet und Autos fahren. Eigentlich eine unverzichtbare Berufsgruppe. Und doch ist das Interesse eingeschränkt.

Die sogenannten Millenniumsziele der UNO können auch bei dieser Berufsgruppe nicht erreicht werden. Alleine in Schwarzafrika werden in den nächsten Jahren schätzungsweise 2,5 Millionen Ingenieure/-innen benötigt, um viele technische Projekte überhaupt in die Realität umsetzen zu können. Aber auch in den sogenannten hoch entwickelten Ländern bleibt die Entwicklung beängstigend unter den Erwartungen. Zehntausende von Ingenieure/-innen werden fehlen. Hier ein paar Zahlen:

• In Dänemark werden in nächster Zeit ca. 10’000 Ingenieure/-innen fehlen.
• Der Deutsche Verband der Ingenieure rechnet mit einer Zahl von ca. 36’000 fehlenden Ingenieuren/-innen und geht sogar davon aus, dass in den nächsten 4 Jahren sogar über 200’000 fehlen werden.
• Der Bericht zeigt auch auf, dass der Frauenanteil dieser Berufsgruppe seit 1980 um ca. 20% stieg und seit dem Jahr 2000 wieder sinkt. Insbesondere Osteuropa ist von dieser Entwicklung betroffen.

Die Schweiz konnte bis anhin ihren Bedarf gut decken. Nicht weil sie genügend Ingenieure/-innen ausbildet, sondern weil dieses Land ein attraktiver Arbeitsort ist und somit viel gut Qualifizierte dieser Berufsgruppe anlockt. Erstaunlicherweise nehmen die Immatrikulationen an den Universitäten für ein Ingenieurstudium seit zwei Jahren stark zu, wie eine Studie des Branchenvereins IngCH aufzeigt. Dieses Jahr alleine stieg der Anteil der Studierenden der Ingenieurwissenschaften an den Universitäten um gute 15% und an den Fachhochschulen um 10%. Die Anzahl der Diplome, also konkreter Studienabschlüsse, sinkt allerdings noch immer.

Es wird allerhöchste Zeit, dass junge Menschen sich wieder für den Beruf des Ingenieurs begeistern können, bevor der Notstand so akut wird, dass die Abhängigkeit von Spezialwissen langsam aber sicher nationale wie auch wirtschaftliche Interessen in Mitleidenschaft zieht.

Als Vorbild sollte uns China und Indien dienen, wo die Faszination für diese Berufsrichtung nach wie vor ungebrochen ist und jedes Jahr Zehntausende Ingenieure und Ingenieurinnen in den Arbeitsmarkt entlässt. Gemäss der neusten PISA-Studie steht die Schweiz in Sachen Mathematikkenntnisse an 3. Stelle.  Hoffentlich wirken sich die Bildungsbemühungen bald vermehrt auf die Studienwahl aus.