Archiv für die Kategorie „Ohne Zuordnung“

Wenn Ressourcen neu verteilt werden, wie bei der Einführung eines neuen Lohnsystems oder bei einer Umstrukturierung, stellen Mitarbeitende Fragen wie: «Erhalte ich einen fairen Lohn und die Kompetenzen, die meiner Qualifikation und Erfahrung entsprechen?» Ist die Antwort negativ, mögen sie ihr Engagement reduzieren (ein Beitrag von: HR Today).

Die Gerechtigkeitsforschung, die in den USA zu den erfolgreichen, aufstrebenden Forschungszweigen gehört und im deutschsprachigen Raum wenig bekannt ist, beschreibt diese Zusammenhänge zwischen der in der Firma erlebten Fairness und dem erfolgreichen Funktionieren einer Organisation. Aus der Forschung wissen wir, dass das Erleben von Fairness sowohl Einstellungen wie Commitment, Zufriedenheit und Identifikation mit der Firma als auch Verhalten wie Citizenship Behavior und Absenzen von der Arbeit beeinflusst.

Allgemein unterscheidet man zwei Dimensionen der Gerechtigkeit:

Verteilungs- und Verfahrensgerechtigkeit. Zum einen überprüfen Mitarbeiter, ob Lohn, Position und Ressourcen ihren Erwartungen und den vereinbarten Kriterien entsprechen. Das am häufigsten erwähnte Kriterium – Equity – ist leistungsrelevant, weil die Mitarbeitenden ihren Gewinn-Investition-Quotienten mit demjenigen der anderen Mitarbeitenden vergleichen und je nach Resultat ihre Leistung anpassen. Zum anderen fällen Mitarbeiter ein Urteil darüber, ob die zu dieser Verteilung führenden Prozesse gerecht sind. Prozesse sollen daher:

• allen Mitarbeitern gegenüber konsistent angewendet werden,
• fehlerfrei angewendet werden,
• auf zuverlässigen Informationen beruhen,
• allen Betroffenen ermöglichen, ihre Interessen zu vertreten,
• korrigierbar sein, wenn Mitarbeiter Einwände vorbringen, und
• ethischen Standards entsprechen

Zudem gibt es weitere interpersonale und informationsbezogene Aspekte der Verfahrensgerechtigkeit. Mitarbeitende erwarten einen respektvollen Umgang von ihren Vorgesetzten und von der Firma. Ausserdem bewerten die Mitarbeitenden sehr positiv, wenn sie über wichtige Entscheidungen informiert werden. Der Zusammenhang zwischen Verteilungs- und Verfahrensgerechtigkeit ist am besten nachvollziehbar, wenn wir die Asymmetrie in der Entscheidungskompetenz von Entscheidungsträgern und Betroffenen betrachten.

Diejenigen, die nicht entscheiden dürfen, wünschen klare Regeln zur Kontrolle der Prozesse, wollen Einfluss auf Entscheidungen nehmen und mit Respekt behandelt werden. Sie können Entscheidungen leichter akzeptieren, wenn sie die wesentlichen Gründe dafür kennen. Prozesse sind dann fair, wenn Mitarbeiter mit den materiellen Leistungen zufrieden sind, sich respektvoll behandelt fühlen, ihre Interessen gewahrt werden und die Entscheidungen transparent sind.

Die Mitarbeiter erleben die gleichen Entscheidungs- und Change-Prozesse und tauschen ihre Erfahrungen aus. Dadurch entsteht ein unternehmensspezifisches Gerechtigkeitsklima. Über dieses Klima wird gesprochen, und es wird an neue Mitarbeiter weitergegeben. Forschungsergebnisse zeigen, dass ein positives Klima nicht nur Commitment und Zufriedenheit fördert, sondern sich auch auf die Arbeitsleistung auswirkt. Im Dienstleistungsbereich sind die Mitarbeitenden dann eher bereit, Aufgaben ausserhalb ihres Aufgabenbereichs zu übernehmen oder besondere Kundenwünsche zu erfüllen, was zu grösserer Kundenzufriedenheit und entsprechendem finanziellem Erfolg führt.

Das Unsicherheitsmanagement-Modell von Lindt & van den Bos (2002) bietet eine Erklärung dafür, wie die vorher erwähnten Dimensionen zu einem ganzheitlichen Urteil zusammengefügt werden. In unsicheren Situationen wie bei einer neuen Anstellung oder einer Umstrukturierung wissen die Mitarbeiter oft nicht, was auf sie zukommt. Sie schätzen ab, ob es sich langfristig lohnt, in ihre Beschäftigungsbeziehung – in Form hoher Leistung und Commitment – zu investieren. Bei dieser Entscheidung hilft ihnen die Einschätzung, ob sie fair behandelt werden: Erfahren sie Fairness, so sind sie bereit, in die Beschäftigungsbeziehung zu investieren.

Werden sie ungerecht behandelt, verfolgen sie ihre eigenen Interessen und reduzieren ihren Einsatz aufs Notwendige.

Laut diesem Modell ist es unwichtig, in welchem Bereich (Verteilung oder Verfahren) uns Informationen erreichen. Es gibt einen Priming-Effekt. Frühe Information prägt das Gerechtigkeitsurteil. Daher profitieren Führende davon, wenn sie Fairness als Führungstool frühzeitig einsetzen. Dabei sollten sie ihren Mitarbeitern unmittelbar zeigen, dass sie fair handeln wollen. Auf Kritik sollten sie sofort reagieren und eine Veränderung einleiten, die die Mitarbeitenden dazu bewegt, ihr Gerechtigkeitsurteil zu überdenken. Sie sollten sowohl auf die Gerechtigkeit der Verteilung als auch des Verfahrens achten.

Auch bei Personalabbau zeigt die Forschung (beispielsweise Gilliland & Paddock, 2005), dass die «Überlebenden» in Firmen, die eine quantitative Formel verwenden, den Prozess eher als gerecht empfinden. Solch eine Formel, die die Entlassungskriterien numerisch, unpersönlich und formal fasst, sorgt für Fehlerfreiheit und Konsistenz. Auch der Umgang und die Informationsprozesse sind zentral. In bekannten Schweizer Firmen haben wir beobachtet, dass Mitarbeiter den Abbau positiver bewerten, wenn Fairness in der Durchführung respektiert wurde. Sie sind dann bereit, die für sie anstehenden Veränderungen konstruktiv anzugehen. Die verschiedenen Aspekte der Gerechtigkeit können proaktiv zu Best Practice im Human Resource Management beitragen. Die Grundsätze der interpersonalen und informationsbezogenen Gerechtigkeit weisen auf konkretes Führungsverhalten gegenüber den Mitarbeitern und auf die richtige Informationsgestaltung hin. Mitarbeiter sollten in Change-Prozesse einbezogen werden, damit sie ihre Ideen und Vorstellungen einbringen können. Die Prinzipien fairer Prozesse helfen bei der Durchführung der Veränderungen. In diesem Sinn ermöglicht Gerechtigkeit als Rahmenkonzept den Firmen, die positive Einstellung ihrer Mitarbeiter aufrechtzuerhalten.

Cli.gs

Er findet am 4. Mai 2010 in Bern statt. An diesem Tag möchten wir den Wert der Stellenvermittlung einer breiten Öffentlichkeit bekannt machen.

Ein prominentes Podium mit Adecco Group-CEO Patrick de Maeseneire, Gottlieb Duttweiler Institut-CEO David Bosshart und dem Unternehmer Egon Babst (Team by Wellis) wird unter der Leitung von Roger de Weck aktuelle Arbeitsmarkt- und Wirtschaftsfragen diskutieren. Unserer Tradition folgend wird swissstaffing an der Tagung den temporär Arbeiter und den Einsatzbetrieb des Jahres auszeichnen. Nähere Details zur Tagung finden Sie auf www.staffingday.ch.

Cli.gs

swissstaffing begann 2009 gleich mit einem grossen Projekt: der Gründung einer eigenen Familienausgleichskasse. Zudem kam der von swissstaffing mitunterzeichnete Gesamtarbeitsvertrag in eine entscheidende Phase: Die Planung und Umsetzung hat begonnen. Wann der Vertrag definitiv in Kraft tritt, ist allerdings noch nicht klar (Quelle: swissstaffing).

Das Jahr 2009 startete swissstaffing, der Verband der Personaldienstleister der Schweiz, mit der Gründung einer eigenen Familienausgleichskasse. Die ersten Monate waren geprägt vom konjunkturellen Einbruch, der die Personaldienstleister stark traf. Mitte Jahr trat der von swissstaffing unterzeichnete Gesamtarbeitsvertrag mit der Ausschreibung durch das Seco in eine entscheidende Phase. Abschliessen konnte swissstaffing das Jahr 2009 mit der Bereitstellung der in Zusammenarbeit mit der Eidgenössischen Koordinationskommission für Arbeitssicherheit (EKAS) erarbeiteten Hilfsmittel für die Berufsunfallprävention. Dies einige wichtige Aktionsfelder, die swissstaffing im vergangenen Jahr beschäftigten. Der folgende Beitrag informiert detaillierter über die Aktivitäten von swissstaffing im zurückliegenden Jahr.

Stiftung 2. Säule swissstaffing

Trotz Finanzkrise und spürbaren Verlusten auf dem Stiftungsvermögen befand sich die Pensionskasse von swissstaffing, die Stiftung 2. Säule swissstaffing, Anfang 2009 nur knapp in Unterdeckung (95,5%). Aufgrund dessen beschloss der Stiftungsrat damals, auf Sanierungsmassnahmen zu verzichten. Dieser Entschluss war getragen vom Wissen, dass die Stiftung bei weiteren Baissen an den Finanzmärkten aufgrund ihres jungen Versichertenbestandes rasch und effektiv gesunden könnte, wenn zu einem späteren Zeitpunkt Massnahmen ergriffen würden. Die überwiegend positive Entwicklung der Börse 2009 hat ein solches Vorgehen dann unnötig gemacht.

Ende 2009 befand sich die Stiftung 2. Säule bereits wieder bei über 100 Prozent Deckung.

Mehr als 200 Firmen versichern ihr temporäres und zum Teil auch ihr internes Personal über die Stiftung 2. Säule swissstaffing. Die Kasse zählt rund 15 000 Versicherte, wovon 600 Rentner. Ihr Vermögen beläuft sich auf 185 Millionen Franken. Die Stiftung 2. Säule zeichnet sich durch eine sehr günstige Altersstruktur und attraktive Verwaltungssätze aus.

Ausgleichskassen: swisstempfamily und swisstempcomp

Die neu geschaffene Familienausgleichskasse swisstempfamily hat ihre Tätigkeiten per 1.1.2009 aufgenommen. Mit der Gründung von swisstempfamily hatte swissstaffing auf die Revision des Familienzulagen-Gesetzes reagiert. Im vergangenen Jahr bediente swisstempfamily vorerst jene sechs Kantone, in denen Personalverleiher bis dahin vom Anschluss an eine Familienausgleichskasse befreit waren (AG, AR, BE, BS, SO, ZH). Per 1.1.2010 wurde swisstempfamily auf weitere Kantone ausgedehnt (LU, NE, SG, TG).

Mit dem geplanten Ausbau zur AHV-Ausgleichskasse swisstempcomp im Jahr 2011 wird auch die Familienausgleichskasse swisstempfamily ihre Dienste in allen Kantonen anbieten.

swissstaffing-Mitglieder profitieren dann von einer zentralisierten Lösung, mit der AHV/IV-, Familienzulagen- und GAV-Beiträge aus einer Hand abgerechnet werden können. 51 Personaldienstleister sind derzeit swisstempfamily angeschlossen. Dank der jungen Altersstruktur der temporär Arbeitenden kann swisstempfamily attraktive Beitragssätze offerieren.

GAV Personalverleih

Im Sommer 2009 hat das Seco die Prüfung des von swissstaffing und den Gewerkschaften Unia, Syna, Angestellte Schweiz und dem Kaufmännischen Verband Schweiz abgeschlossenen Gesamtarbeitsvertrages (GAV) für temporär Arbeitende vollendet und den Vertragstext im Handelsamtsblatt publiziert. Während der darauf folgenden Rekursfrist sind mehrere Einsprachen eingegangen, deren Bearbeitung die darauf folgenden Monate beansprucht haben. Die Kernfrage liegt in der Berücksichtigung anderer, nicht allgemeinverbindlicher GAV.

Zur Lösung dieses Streitpunktes wird eine Neuausschreibung des GAV Personalverleih möglicherweise notwendig, was es schwierig macht, den genauen Zeitpunkt des Inkrafttretens des GAV vorauszusagen.

Trotz dieser Verzögerung haben die Sozialpartner im vergangenen Jahr die Umsetzung des GAV zu planen begonnen und insbesondere dem Vollzug, der Weiterbildungsförderung und der kollektiven Krankentaggeldlösung Gestalt verliehen. Dazu wurde im September der Paritätische Verein Personalverleih gegründet.

Lobbying

Seine Kontakte zu inländischen wie auch ausländischen Partnerverbänden, Behörden und Politikern hat swissstaffing im vergangenen Jahr weiter gepflegt. Der Austausch mit den Verbänden der Personaldienstleister im europäischen und amerikanischen Ausland hat gezeigt, dass die Schweizer Personaldienstleister die Wirtschaftskrise nicht stärker als andere zu spüren bekommen haben und dass die Branche in allen Ländern empfindliche Einbussen hinnehmen musste. Nichtsdestotrotz haben die Branchenverbände ihre Weitsicht nicht verloren und die Mitglieder in ihrer strategischen und längerfristigen Ausrichtung zu bestärken versucht. Stichworte wie demographischer Wandel, Qualifikation und Qualität prägten die Diskussion. Regelmässige Kontakte mit den Schweizer Dachorganisationen der Arbeitgeber, dem Schweizerischen Arbeitgeberverband und dem Schweizerischen Gewerbeverband, boten swissstaffing die Gelegenheit, in gewissen Fragen geschlossen gegenüber den Behörden aufzutreten. Zugleich dient die Zusammenarbeit swissstaffing und seinen Mitgliedern als Plattform für die Diskussion mit den Einsatzbranchen. Eine vertraglich institutionalisierte Zusammenarbeit pflegt swissstaffing mit dem Schweizerischen Baumeisterverband. Sie beinhaltet insbesondere die Verwaltung der neu gegründeten Familienausgleichskasse swisstempfamily. Auch im Rechtsstreit mit Retabat, der Kasse für den frühzeitigen Altersrücktritt für Bauarbeiter im Kanton Wallis, konnte swissstaffing von der Kooperation mit dem Baumeisterverband profitieren. Dieser hat die Vermittlung in der Auseinandersetzung übernommen. Mit dieser Hilfe ist es gelungen, einen jahrelangen Streit gütlich zu lösen. Weitere ausgewiesene Erfolge konnten insbesondere in der Zusammenarbeit mit den Arbeitsmarktbehörden verbucht werden.

So hat swissstaffing unter anderem erreicht, dass die Kurzarbeitsentschädigung auch für das interne Personal von Personaldienstleistern offensteht. Im schwierigen Wirtschaftsjahr 2009 war das für zahlreiche Personaldienstleister eine willkommene Entlastung.

Auch in Bezug auf die Erforschung des Arbeitsmarktes haben swissstaffing und die Arbeitsmarktbehörden im vergangenen Jahr gut und erfolgreich zusammengearbeitet. Als Mitglied des Projektteams konnte swissstaffing die Sicht der privaten Stellenvermittler in ein neues Forschungsprojekt der AMOSA zum Thema wiederholte Arbeitslosigkeit einbringen. Wie in den früheren Jahren hat swissstaffing auch im Jahr 2009 einen Parlamentarier-Lunch veranstaltet, an dem der Verband Politikern verschiedener Parteien seine neue Studie über die HR-Strategien der Schweizer Unternehmen vorgestellt hat.

Durch den persönlichen Rahmen sind diese Lunchs besonders gut geeignet, die Parlamentarier direkt auf die Branchenanliegen anzusprechen und ihnen auch gezielt spezifische Fragen zu beantworten.

Swisstempsecurity

Zur Unterstützung seiner Mitglieder in der Berufsunfallprävention hat swissstaffing im Rahmen eines Projektes der EKAS Hilfsmittel für den Personalverleih erarbeitet: Das elektronische Anforderungs- und Qualifikationsprofil unterstützt die Einsatzbetriebe sowie die Personalberatenden bei der Rekrutierung und Platzierung und zentralisiert alle verfügbaren, einsatzspezifischen Arbeitssicherheits- Dokumentationen. Für die temporär Angestellten wurde ein Sicherheitspass geschaffen, mit dem sie alle absolvierten Arbeitssicherheitskurse dokumentieren können und der sie im Bewerbungsprozess unterstützen soll. Swissstaffing wird seinen Mitgliedern die Präventionshilfsmittel im Rahmen von eintägigen Seminarien präsentieren und Wege zur sinnvollen Integration der neuen Hilfsmittel in die Arbeitsabläufe aufzeigen (vgl. www.ekas.ch).

Das einjährige Pilotprojekt swisstempcare zur Förderung der Reintegration von verunfallten temporär Arbeitenden wurde 2009 plangemäss erfolgreich abgeschlossen.

Die Besuche des Care-Teams sind von der überwiegenden Mehrheit der temporär Arbeitenden als positive Unterstützung wahrgenommen worden und haben häufig zu einer rascheren Rückkehr zur Arbeit geführt. Auch die Personalberatenden fühlten sich durch die Arbeit des Care-Teams bei der Bewältigung von Unfallabsenzen unterstützt. swisstempcare hat als Pilotprojekt auch zu einer Sensibilisierung für das Absenzenmanagement beigetragen. Über eine allfällige Wiederaufnahme oder flächendeckende Einführung des Case Managements wird swissstaffing im 2010 entscheiden. Wahrscheinlich ist eine Integration des Case Managements in die kollektive Krankentaggeldversicherung des GAV Personalverleih.

Branchenentwicklung

Kurz nach dem Einbruch des BIP-Wachstums im dritten Quartal 2008 hat sich auch die Situation im Personalverleih drastisch verschlechtert. Die traditionell vorlaufende Temporärbranche hatte zwar schon während eines Jahres stagniert, im Oktober 2008 erfuhr die Branche allerdings eine Trendwende nach unten.

Bis Mitte 2009 registrierte das Temporärarbeitsvolumen Einbussen von bis zu 30 Prozent.

Danach entspannte sich die Situation leicht. Ende 2009 schrieb der Personalverleih im Vergleich zum Vorjahr nach wie vor negative Wachstumsraten, die Verluste verringerten sich aber zusehends. Trotz starken Einbrüchen 2009 erwartet swissstaffing für die kommenden Jahre wieder mässige bis hohe Wachstumsraten. Denn Vergleiche mit anderen Industrieländern zeigen, dass die Temporärarbeit weiteres Potenzial hat. Gemessen an der Gesamtheit der Erwerbstätigen beschäftigen andere Länder, wie z.B. die Niederlande, Frankreich oder Grossbritannien, deutlich mehr temporär Arbeitende als die Schweiz. Überdies waren massive Einbrüche des Temporärarbeitsvolumens auch in vergangenen Rezessionen ein Phänomen, das mit darauf folgenden, umso höheren Wachstumsraten jeweils mehr als kompensiert wurde.

Cli.gs

Die Zahl der ausländischen Beschäftigten auf dem Schweizer Arbeitsmarkt ist im zweiten Quartal 2009 innert Jahresfrist um 5% auf 974′000 gestiegen. Laut Angaben des Bundesamtes für Statistik (BFS) arbeiteten in diesem Zeitraum insgesamt 282′000 Ausländerinnen und Ausländer in der Schweiz, ohne dort ihren Wohnsitz zu haben, darunter 93% Grenzgängerinnen und Grenzgänger oder Personen mit einer kurzfristigen Arbeitserlaubnis (Quelle: BFS).

Im Vergleich zu 2008 (-1,4%) ist die Zahl leicht zurückgegangen, während die Zahl der Beschäftigten mit Schweizer Nationalität unverändert blieb. In der Gruppe der ausländischen Beschäftigten mit einer Aufenthalts- oder Niederlassungsbewilligung kletterten die Zahlen besonders bei den Arbeitnehmenden aus Deutschland (+18% oder +25′000), Frankreich (+9,7% oder +5′000) und Portugal (+9,2% oder +11′000) nach oben.

Das BFS ermittelte, dass 33% der ausländischen Beschäftigten eine Tertiärausbildung abgeschlossen haben (Universität, Hochschule oder Höhere Berufsbildung). Dieser Anteil fällt jedoch je nach Nationalität sehr unterschiedlich aus. Bei den deutschen und französischen Beschäftigten ist er hoch (62% bzw. 61%), bei denen aus den Westbalkan-Ländern (6,8%) und Portugal (7,1%) dagegen deutlich geringer. Bei den Personen aus den letztgenannten Regionen ist mit 9,0% bzw. 6,8% auch die höchste Arbeitslosenquote zu verzeichnen.

Allgemein war die Arbeitslosenquote bei den Ausländerinnen und Ausländern mit 7,2% doppelt so hoch wie in der Schweizer Bevölkerung (3,1%).

Zudem sind sie häufiger von Langzeitarbeitslosigkeit betroffen. 36% der Arbeitslosen ausländischer Nationalität hatten im zweiten Quartal 2009 seit mehr als einem Jahr keine Arbeit, während das nur für 25% der Schweizer Arbeitslosen galt.

Cli.gs

Der Kampf um die Besten, wie sich „War for Talents“ sinngemäss übersetzen lässt, verbildlicht drastisch die Konsequenzen der Tatsache, dass Talente oder sogenannte High Potentials im Informationszeitalter die wichtigste und gleichzeitig knappste Ressource des Unternehmenserfolges darstellen. Das Schlagwort steht also für die wachsenden Recruiting-Bemühungen ambitionierter Unternehmen (Quelle: www.questx.ch)

Die verschärfte Situation bringt neue Formen der Talentsuche und Bewerberauswahl mit sich. Die gezielte und direkte Ansprache von Talenten steht deshalb im Vordergrund. Die Fragestellung drehen sich heute nicht mehr darum wie gestalte ich ein möglichst attraktives Stelleninserat und wo platziere ich es sondern der direkte Weg bei der Ansprache von Talenten ist gefragt.

Hier stellen sich die Fragen:

• In welchen Firmen und Institutionen finde ich die Talente?
• Wie identifiziere ich die Talente bei Firmen und Ausbildungsstätten?
• Wie spreche ich Sie an?
• Wie stelle ich sicher dass die angesprochenen Talente zu unserer Firmenkultur passen?

Heute werden vermehrt Web 2.0 Applikationen wie:

• Videos (YouTube, MyVideo, Swissclips, Clipfish)
• Rekrutierungsblogs und Stelleninserate mit Profil Abgleichen auf “Social Networking Plattformen” wie XING, Linkedin usw.

im Bereich der Talent Suche eingesetzt. Diese Plattformen ermöglichen auch eine proaktive Ansprache von potentiellen Kandidaten. Selbstverständlich hängen die Rekrutierungsbemühungen auf diesen Plattformen direkt mit der Nutzung durch die potentiellen Zielkandidaten zusammen.

Eine Umfrage, die wir Anfang 2008 bei 350 Spezialisten aus verschiedenen Fachrichtungen gemacht zeigt das diese Plattformen rege genutzt werden.

Dabei unterscheidet sich die Nutzung nach Sprachregionen

• XING zum Beispiel hat eine weite Verbreitung im Deutschsprachigen Raum, während
• Linkedin vor allem international ausgerichtete und meist englischsprachige Benutzer anspricht

Doch auch andere Web 2.0 Anwendungen gewinnen für HR Abteilungen und Personalberater zunehmen an Bedeutung, Blogs, RSS Feeds und Wikis werden häufig für die Informationsbeschaffung genutzt und gewinnen damit zunehmend an Bedeutung auch für die Personalrekrutierung.

Blogs werden von > 50% der Befragten regelmässig (mindestens 1 x Monat) gelesen, viele Blogs sind heute noch auf das Social Networking und nicht auf Business Networking ausgelegt. Blogs bieten aber gerade im Bereich der Mitarbeitergewinnung ein grosses Potential dar da sie von Suchmaschinen rasch indexiert werden und damit schnell gefunden. Denkbar ist das auf Blogs Mitarbeiter direkt über Ihrer Erfahrungen mit dem Arbeitgeber schreiben und damit bei positiven Erfahrungen direkt für neue Mitarbeiter werben.

Ein Beispiel für einen solchen Blog ist der openBlog von XING. Natürlich kann auch das Gegenteil eintreten indem Mitarbeiter negative Erfahrungen mit dem Arbeitgeber publizieren. Dies zeigt auf das gerade bei diesen Medien eine regelmässige redaktionelle Betreuung der Inhalte nötig ist. Wir sind der Meinung das Web 2.0 Anwendungen bei der Gewinnung von Mitarbeitern zunehmen eine wichtige Rolle spielen und in der Kombination mit der direkten Ansprache von potentiellen Mitarbeitern eine effiziente Methode zur “Personalgewinnung” darstellt.