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Mitarbeitende finden nicht alle Ausbildungsthemen, die für Unternehmen wichtig sind, interessant. Prozess- und Qualitätsschulungen stehen stellvertretend für solche Themen. Hier kommt der Lernmethode ?eine besondere Bedeutung zu. Eine wirkungsvolle Möglichkeit: das Planspiel. (Ein Beitrag von: Hanspeter Zehnder, HR Today).

Bildlich gesprochen bilden Lernmethoden das Gefäss für den Lerninhalt. Oder anders formuliert: Nicht jeder Lerninhalt lässt sich auf einem Tablett servieren, für «flüssige» Inhalte eignet sich ein Krug besser. Ein wesentlicher Unterschied zwischen den «harten» und «weichen» Lerninhalten besteht in ihrer Definierbarkeit. «Harte» Lerninhalte können anhand überprüfbarer Kriterien ermittelt und definiert werden. «Weiche» Lerninhalte wie Vertrauen, Kulturverständnis oder Teamklima lassen sich nur bedingt definieren und zudem zeigen klassische Lernmethoden oft nicht die gewünschten Wirkungen. Trotzdem sind es genau diese Faktoren, welche für erfolgreiche Teams besonders wichtig sind.

Gefragt sind Lernmethoden, welche einen emotionalen Zugang zum Thema ermöglichen. Damit werden gute Voraussetzungen für ein erfolgreiches Lernen weicher Faktoren geschaffen.

Schnell ist die Simulation vergessen – und aus Spiel wird Ernst

Achtung, fertig, spielen!

Nachfolgende Beschreibung zeigt den Aufbau und den Ablauf des Planspiels «Ripasso», welches zur Vermittlung von Qualitäts- und Prozessdenken entwickelt wurde. Am Anfang jedes Planspiels stehen die Lernziele, welche in der Regel durch die Firmenleitung vorgegeben werden. Bei Kursbeginn wissen die Teilnehmenden nur ansatzweise, was sie in den nächsten zwei Tagen erwartet, dadurch wird Neugier geweckt und eventuelle Vorbehalte gegenüber dem Lernziel wirken sich weniger störend aus. Die ganze Ausbildung ist in mehreren Phasen aufgebaut, wobei grundsätzlich zwischen den Simulations-, den Theorie- und den Reflexionsphasen zu unterscheiden ist. Nach einer generellen Einführung beginnt die Ausbildung mit einer Simulationsphase. Dabei werden Teams gebildet, welche in der Simulation in Konkurrenz zueinander stehen. Jedes Team muss in einem eng vorgegebenen Zeitplan eine Offerte für die Erstellung einer Eisenbahn ausarbeiten. Um diese Aufgabe zu lösen, müssen Unterlagen studiert und Einflussfaktoren berücksichtigt werden. Diese Ausgangslage erzeugt Zeitdruck und erfordert Entscheide, welche sich auf den weiteren Verlauf der Simulation auswirken werden. Erstaunlich ist immer wieder die Feststellung, wie schnell in solchen Simulationen das «Spiel» vergessen wird.

Abweichungen lösen Emotionen aus und die gleichen Stressfaktoren wie am Arbeitsplatz treten auf.

Die Simulation wird durch Reflexions- und Theoriephasen unterbrochen. Dadurch kann das Erlebte mit theoretischen Erkenntnissen verknüpft werden. Noch wichtiger ist, dass alle Teilnehmenden den Bezug zur eigenen Tätigkeit finden – sie stellt intellektuelle Anforderungen an die Teilnehmenden. In einer weiteren Simulationsphase muss die offerierte Eisenbahn geplant und auf den Massstab einer Modelleisenbahn umgerechnet werden. Dieser komplexe Projektierungsprozess kann in der Regel nicht fehlerfrei umgesetzt werden.

Planspiel erleichtert interdisziplinäre Zusammenarbeit im Berufsalltag

In der letzten Simulationsphase wird von den Teams verlangt, dass die geplante Modelleisenbahn in Betrieb genommen wird. Während dieser Phase können Projektmethoden geübt werden, wie sie auch in der realen Arbeitswelt anzutreffen sind. Dabei kann immer wieder festgestellt werden, dass während dem Planspiel die gleichen Fehler auftreten, wie sie in der Wirklichkeit vorkommen.

Der Vorteil im Planspiel liegt darin, dass hier die Fehler unvergleichlich preiswerter sind als in der Realität.

Die 'gespielten' Fehler sind günstiger als in der Realität.

Die Reflexionsphasen knüpfen genau an diesen selbst verursachten Fehlern an. Qualität und Prozesse können durch die selbst produzierten Abweichungen aus einer anderen Perspektive betrachtet werden. Qualität wird als Teil der eigenen Arbeit erlebt und weniger als Vorgabe einer Instanz. Dieses Planspiel lässt eine dynamische Anpassung des Schwierigkeitsgrades zu. Damit kann ein optimaler Lernnutzen garantiert werden, denn der Lernerfolg hängt massgeblich davon ab, ob der Schwierigkeitsgrad zur Zielgruppe passt. Projekte scheitern in der Regel nicht an fehlender Fach-, sondern an mangelnder Sozialkompetenz. Um diesem Aspekt Rechnung zu tragen, setzt die Firma Siemens Schweiz AG seit einigen Jahren das beschriebene Planspiel in der Division Mobility ein. «Mit dieser Methode gelingt es uns, Mitarbeitende aus verschiedenen Abteilungen spielerisch mit bereichsübergreifenden Themen zu konfrontieren. Zudem erleichtern die gemeinsamen Erfahrungen im Planspiel die interdisziplinäre Zusammenarbeit im Berufsalltag», sagt Pietro Bucchioni, Leiter Qualität und Prozesse, Siemens Schweiz AG, Mobility Division.

Die einen machen dank dem Einsatz neuer Medien eine bessere Tomatensuppe, die anderen lassen ihre Kaderleute erleben, wie Blended Learning zu Arbeitsverdichtung führt, und wieder andere sagen dem totgeglaubten Präsenzunterricht ein langes Leben voraus. Eine Umfrage zur Personalentwicklung 2.0. (Ein Beitrag von: Marianne Rupp, HR Today).

Welche neuen Medien werden in der Personalentwicklung eingesetzt, wie reagieren die Mitarbeitenden darauf und welches sind Chancen und Gefahren der neuen Lernformen? Diese Fragen hat HR Today vier Unternehmen gestellt, die in ganz unterschiedlichen Branchen tätig sind. Weiter wollten wir wissen, ob es den guten alten Präsenzunterricht immer noch gibt und wie die HR-Verantwortlichen die Nützlichkeit der neuen Medien einschätzen. Und: Wohin geht der Trend in der Personalentwicklung 2.0?

Tomatensuppe online

«Der Kern der Personalentwicklung 2.0 sind bei uns E-Learning und Blended Learning», sagt Paul Zumstein, Leiter HR Development bei Manor. «Zurzeit sind wir dabei, im Bereich Online-Lernen noch bewegter zu werden.» Damit spricht Zumstein ein internes Videoportal an, das Kurzfilme im Stil von YouTube zeigt. Die kurzen Filmsequenzen werden beispielsweise als Anschauungsmaterial für Verkaufs- und Produktschulungen oder im Foodbereich eingesetzt. «Ein deutsch geschriebenes Rezept verstehen viele unserer Mitarbeitenden mit Migrationshintergrund nicht. Es hilft gewaltig, wenn man ihnen die einzelnen Handgriffe, etwa um eine Tomatensuppe zuzubereiten, visuell zeigt.»

Welche Lernform eingesetzt wird, ist über vier Parameter definiert: die Anzahl Auszubildende, die Geschwindigkeit, mit der die Inhalte übermittelt werden müssen, die Komplexität eines Themas und die Lebensdauer – eine Online-Schulung macht meist dann Sinn, wenn es um ein Produkt geht, das mehrere Jahre Gültigkeit behält. «Komplexe Themen und solche, die vom Austausch der Gruppe leben, die persönliche Aussagen brauchen und wo Emotionen eine Rolle spielen, werden nach wie vor intraditionellen Seminaren behandelt. Also alles, was mit Weiterbildung der Führungskräfte oder Gesprächsführung zu tun hat.» Es sei aber möglich, so Zumstein, gewisse Teilbereiche als Blended Learning zu konzipieren. Beispielsweise beim Mitarbeitergespräch, wo sich die Führungskräfte online mit den Formularen und Prozessschritten vertraut machen und nachher im Präsenzkurs die Gesprächsführung proben.

Unabhängig von Alter und Hierarchiestufe können alle Manor-Mitarbeitenden von E-Learning profitieren. Der Grossteil unter ihnen ist im Verkauf tätig, und damit auch sie einen einfachen Zugang haben, wurden die Programme so eingerichtet, dass die Mitarbeitenden auch von zu Hause aus lernen können. Sie erhalten dafür eine Arbeitszeitgutschrift. Zumstein ist sich bewusst, dass diese Art von Lernen hohe Anforderungen bezüglich Struktur und Eigenverantwortung an die Mitarbeitenden stellt. «Ich bin immer wieder beeindruckt, wie gut es funktioniert. Die Leute loggen sich wirklich abends oder am Wochenende ein», wie die Zugriffsstatistiken zeigen.

Die Resonanz der Mitarbeitenden auf diese Lernformen sei positiv, sagt Zumstein. Gerade bei älteren Mitarbeitenden spüre er viel Interesse, denn für sie sei es eine Chance, via Beruf Zugang zu den neuen Medien zu erhalten. «Wichtig ist, dass man sich sehr gut überlegt, welche Themen man mit den neuen Medien behandeln möchte», weiss Zumstein. «Wir haben unser Lehrgeld bezahlt, als wir ein neues IT-System nur mit Online-Training einführen wollten. Das funktionierte nicht, auch trotz einer zusätzlichen Online-Tutorenfunktion. Sobald es um mehr als nur ein Update geht, wenn eine neue Philosophie dahintersteht, braucht es den Präsenzunterricht.» Der Präsenzunterricht werde nach wie vor sehr geschätzt. «Der persönliche Austausch ist den Leuten wichtig.»

Die neuen Medien sind für Zumstein positiv, wenn es um die zeitunabhängige, schnelle Erreichbarkeit aller 11’500 Mitarbeitenden geht. Ebenso schätzt er die Art und Weise, wie man damit arbeiten kann. «Lernen soll attraktiv sein und Spass machen; eine gute Verpackung hilft, den Inhalt zu transportieren.» Dennoch ortet er gerade in den Vorzügen der Schnelligkeit auch eine Gefahr: «Lernen kann man nicht endlos beschleunigen. Gutes Lernen braucht Zeit.»

Im Bereich der Social Media befindet sich Manor noch auf dem Beobachtungsposten: «Wir verfolgen die Entwicklung und schauen, ob es konkrete Anwendungsmöglichkeiten für uns gibt», sagt Zumstein. «Uns fehlen aber Fakten, konkrete Projekte. Klar ist, dass die junge Generation damit aufwächst und die Social Media somit wichtig sind. Aber welche Rolle sie im Bereich Aus- und Weiterbildung spielen werden, ist für uns noch nicht abschätzbar.»

Blended Learning bewusst forciert

«Die Resonanz auf die Nutzung der neuen Medien in der Weiterbildung ist erfreulich und gut», sagt Michael A. Gisler, Bereichsleiter Personalentwicklung bei der Suva. «Ein Erfolgskriterium sind dabei sicherlich die Gestaltung der Web-based Trainings und deren Vernetzung zu Wikis. Nur wenn ein durchdachtes Drehbuch des zu vermittelnden Stoffes mit guter Präsentation umgesetzt wird, erreichen wir die Lernziele.» Die Suva setzt zurzeit in der Fach- und Führungsausbildung auf E-Learning und Blended Learning, wobei Wikis in die Lernmodule integriert sind. Das können beispielsweise Erfahrungen sein, die Case Manager bei bestimmten Fallabwicklungen machen.

«Wir haben bei Blended Learning bewusst den Bereich der Kaderausbildung forciert», sagt Gisler. «Nur wenn die Vorgesetzten selber erleben, welche Lernstrategie und welche Schwierigkeiten, etwa Arbeitsverdichtung oder Unterbrechungen, bei Blended Learning zu erwarten sind, ist ein optimales Lernen mit den neuen Medien sichergestellt.» Gerade bei dieser Lernform hätten sie festgestellt, dass es eine aktive Unterstützung während der Lernphase am Computer durch die Kursleitung braucht. Via Mails werden die Lernenden auf bestimmte Zwischenschritte hingewiesen. Damit die Präsenzkurse ein gewisses Anfangsniveau haben, müssen die Mitarbeitenden zuerst online Tests absolvieren, in denen das vorhandene Wissen geprüft wird. Wer die Anforderungen nicht erfüllt, darf nicht am Präsenzkurs teilnehmen, kann sich aber online rezertifizieren. Präsenzkurse sind gemäss Gisler überall dort besser geeignet, wo es um Sozialkompetenz, Vertrauen und Beziehungsaufbau geht. «In der Lernform Seminar ist es entscheidend, dass ein hoher Trainingsanteil eingeplant ist.»

Gisler weiss, dass E-Learning und Blended Learning hohe Anforderungen an die Mitarbeitenden stellen hinsichtlich Selbständigkeit, Selbstmotivation und Selbstdisziplin. «Den Vorgesetzten kommt dabei eine entscheidende Rolle zu», sagt er. «Sie helfen mit, eine neue Lernkultur zu implementieren. Einerseits gilt es, die Vernetzung mit den persönlichen Entwicklungszielen aus den Management by Objectives sicherzustellen und zu überprüfen, und andererseits, bei der Planung des Lernens unterstützend beizustehen, indem Rahmenbedingungen geschaffen oder das Lernen am Arbeitsplatz ermöglicht werden.»

«Für das E-Learning und damit auch für Blended-Learning-Ansatz und das Wiki-Learning sehe ich einen sehr hohen Nutzen, sowohl ökonomisch als auch methodisch-didaktisch», sagt Gisler. «Die neueren Lernformen der Social Media hingegen benötigen noch etwas Zeit, bis die Digital Natives eine kritische Grösse innerhalb der Beschäftigten ausmachen. Das Potenzial ist aber hoch. In der Suva verfolgen wir bei den Social-Media-Lernformen eine evolutionäre interne Strategie.» Gisler ist sicher, dass die Social Media die alten Lernkonzepte verändern, eine höhere Unabhängigkeit von Lernmanagementsystemen generieren und neue Lernformen ins Leben rufen werden.

Den Trend in der Weiterbildung sieht Gisler dahin gehend, dass Lernsettings verstärkt in Form von Lernbegleitung konzipiert werden. Wichtig bleibe trotz der Informationsüberflutung ein gutes Fundament an Fach- und Methodenwissen. «Es hilft, in der Informationsfülle schnell Prioritäten zu setzen.» Ebenso dürfen altersgerechte Lernformen nicht vernachlässigt werden, denn ältere Mitarbeitende lernen eher aus Erfahrungen und durch Vorbilder und verarbeiten die Informationen anders als jüngere. Die Suva bietet deshalb ab 45 alterszyklusorientierte Weiterbildung an.

Präsenzunterricht wird nicht aussterben

«Schwerpunktmässig setzen wir auf E-Learning und Blended Learning. Punktuell kommen auch andere Methoden wie Wiki-Learning zum Einsatz», sagt Adrian Kempf, Leiter Learning & Development der Ruag Holding AG. Wiki ist ein Instrument, das den Leuten bekannt sei, sagt Kempf, man könne damit ein breites Publikum erreichen und ihm schnell einen Überblick vermitteln. Das sei etwa in Projekten nützlich, um neuen Mitarbeitenden nicht immer dasselbe erzählen zu müssen.

Hingegen sind die beiden sozialen Netzwerkplattformen Facebook und Twitter kein Thema. «Da sie heute vorwiegend privaten Zwecken dienen, bieten wir sie bis dato nicht an. Wir beurteilen das aber regelmässig neu», erklärt Kempf. Die neuen Medien werden hauptsächlich bei fach- und projektspezifischen Themen eingesetzt, die Medienauswahl wird im jeweiligen Ausbildungskonzept festgelegt. Je höher die Anzahl der zu schulenden Mitarbeitenden ist und je komplexer die Themen, desto weniger sei E-Learning geeignet. «Präsenzschulung ist nach wie vor in und wird es auch bleiben», weiss Kempf. «Ich arbeite seit dreissig Jahren in der Aus- und Weiterbildung und schon damals, als die Geschichten mit CBT und WBT losgingen, hiess es, Präsenzunterricht sei bald vorbei. Das stimmt nicht, ihn wird es noch lange geben.» Die Leute würden den Austausch untereinander schätzen und gerade abteilungsübergreifende Seminare seien für die Wissensvermittlung enorm förderlich.

Grundsätzlich kommen bei der Ruag alle in den Genuss des Lernens mit neuen Medien, sofern sie Zugriff haben zu den nötigen Instrumenten. «Es ist wichtig, zuerst die Zielgruppe abzuklären, bevor man die Methodik festlegt», so Kempf. Wer keinen PC zur Verfügung hat, erhält vorübergehend einen oder wird mit anderen Mitteln, etwa in Kleingruppen, geschult. Für Kempf ist das grosse Vernetzungspotenzial der Instrumente enorm wichtig, es erlaubt einen schnellen, unkomplizierten Wissensaustausch, ermöglicht ein besseres Wissensmanagement und ein zeit- und ortsunabhängiges Lernen. Ebenso werde die Durchführung einer internationalen Schulung einfacher und kostengünstiger. Gefahren ortet Kempf beim Verlust des persönlichen Kontakts, bei einer abnehmenden Qualität bei den Inhalten wegen der Schnelligkeit und, wenn die Methoden extensiv eingesetzt werden, einer Informationsüberflutung.

«Unsere Mitarbeitenden schätzen die neuen Methoden, gerade weil sie eine flexiblere Wissensvermittlung erlauben», sagt Kempf. Und weil die Ruag ein Technologieunternehmen ist, sei bei den meisten Leuten die Affinität zu solchen Themen sowieso vorhanden. Mit Teilnehmerevaluationen und Posttests, die auch mehrere Monate nach absolvierter Weiterbildung durchgeführt werden, wird überprüft, was von den jeweiligen Lehrgängen bei den Mitarbeitenden hängen geblieben ist.

Die Nützlichkeit der neuen Medien sieht Kempf in der erweiterten Palette an Wissensvermittlungsmethoden, dank denen der Personalentwicklung ein grösserer Werkzeug-kasten zur Verfügung steht. Wenn zudem die neuen Weiterbildungselemente vermehrt eingesetzt werden, können Medienbrüche, also der Wechsel des informationstragenden Mediums innerhalb eines Informationsver­arbeitungsprozesses, vermieden werden. «Beispielsweise können die digitalen Lernmethoden besser in bestehende Skill-Management-Systeme eingebunden werden. Die Personalentwicklung hat so die Chance, Lernfortschritte über die Zeit einfacher zu erfassen und zu dokumentieren», erläutert Kempf.

Lernen findet im Arbeitsalltag statt

Die Zürcher Kantonalbank setzt im Bereich neue Medien auf Blended Learning und elektronische Lernprogramme. «In den nächsten Monaten werden diese durch Mobile Learning, Social Media – SharePoint – und Serious Games ergänzt», sagt René Hoppeler, Leiter Personal der Zürcher Kantonalbank (ZKB). Dabei verfolgt die ZKB einen Multi-Channel-Ansatz, das heisst, den Mitarbeitenden stehen die Lerninhalte über verschiedene Kanäle, etwa Bücher, moderne Lernmedien, klassische Seminare, zur Verfügung. Wie die Lernangebote aufbereitet werden, hängt von den Faktoren Zielsetzung, Lerninhalte, Zielgruppe, Lernkultur ab. Bei einer Führungsausbildung etwa, wo der Dialog eine grosse Rolle spielt, ist ein E-Learning-Modul weniger geeignet als bei einer reinen Wissensvermittlung. Auch werde, so Hoppeler, die Zielgruppe berücksichtigt, weil Digital Natives selbstverständlicher mit gewissen Medien umgehen als ältere Mitarbeitende. «Eine Kombination der Methoden ist daher sinnvoll.»

Generell stecke in den neuen Medien grosses Potenzial, so Hoppeler. «Methodisch gesehen können Lerninhalte sehr gezielt gestaltet und portioniert werden, damit die Nutzer sie bedarfsorientiert abrufen können.» Auch würden die neuen Medien die Mitarbeitenden auf eine lustvolle Art zum Lernen einladen. Und: «Die Leute schätzen es, wenn sie den Ort und die Zeit des Lernens selber wählen können. Sie können auch, wenn es in einem Grossraumbüro zu laut ist, sich von zu Hause aus ins Lernprogramm einloggen.» Ein Jahresarbeitszeitmodell ermöglicht dies ohne Probleme. Eigentlich sehe er nur eine Gefahr, sagt Hoppeler: «Dass man vor lauter Begeisterung für die neue Methode den Lerninhalt vernachlässigt.»

Trotz der vielfältigen Möglichkeiten der neuen Lernformen, inklusive vereinfachter Test- und Korrektursimulationen, möchte Hoppeler klassische Vorgehensweisen wie Seminare oder Coachings nicht missen. Die ZKB biete nach wie vor viele Ausbildungen sowohl zu Führungs- und Kommunikationsthemen als auch zu Fach- und Verkaufsthemen in Seminarform an. Doch auch die interaktiven Seminare werden oft mit Web-based Trainings individuell vorbereitet.

«Grundsätzlich setzen die neuen Medien ein hohes Mass an Eigenverantwortung bei den Mitarbeitenden voraus», sagt Hoppeler. «Wir vertrauen unseren Mitarbeitenden, dass sie die fakultativen Lernmodule gewissenhaft und zielorientiert absolvieren.» Pflichtmodule hingegen werden mit einem Onlinetest abgeschlossen. «Unabhängig von der Methode ist es unser Anliegen, dass sich das Lernen vom traditionellen Klassenzimmer wegbewegt. Wir möchten die Leute dafür sensibilisieren, dass Lernen im Arbeitsalltag stattfindet, etwa im Austausch mit den Kollegen oder durch das Feedback von Vorgesetzten», sagt Hoppeler. «Wir fördern lebenslanges Lernen, das auf die Eigenverantwortung der Mitarbeitenden setzt.» Gleichzeitig werde der praktischen Umsetzung im Arbeitsalltag grosse Bedeutung zugemessen: «Wissen ist nicht gleich Können.»

Cli.gs

Grüne Arbeitsplätze sind im Moment in allen Munden. Es geht nicht um Landschaftsgärtner, Weinbauern oder Floristinnen. Clean Tech, also Umwelttechnologie, wird in den nächsten Jahren tiefschwarze Zahlen schreiben und in diesem Bereich einen fulminanten Jobboom auslösen.

Der öffentliche Diskus über Clean Tech, Umweltschutz, Nachhaltigkeit und Ressourcenschonung ist manchmal nicht mehr zu ertragen. Jeder ist grün, auch wenn mancher mit dem Thema noch grün hinter den Ohren ist. Nichtsdestotrotz lässt die Intensität des Themas nicht nach und der kommende Einfluss auf die Wirtschaft ist auf keinen Fall zu unterschätzten. ‚Green Jobs for a sustainable Economy (Grüne Jobs für eine nachhaltige Wirtschaft) werden die Berufs- und Bildungslandschaft wie ein Pflug von unten nach oben kehren.

Die Umweltwirtschaft wird in den nächsten Jahren ein überdurchschnittlich starkes Wachstum verzeichnen. Neue Berufe, Technologien und Forschungsergebnisse werden durch Clean Tech entstehen.

Das Bundesamt für Berufsbildung und Technologie geht davon aus, dass bis zum Jahr 2020 in der Schweiz ca. 334’000 Berufstätige gibt, die mit Clean Tech zu tun haben. Zusammen erwirtschaften sie einen Umsatz von sagenhaften CHF 87 Mrd. Die Zahl entspricht ca. 7,3% der volkswirtschaftlichen Leistung dieses Landes. Der klassische Umweltmarkt, wie zum Beispiel Umweltschutz, Abfallentsorgung, Wasseraufbereitung, Umweltberatung, Lobbying und Bildung wachsen seit Jahren nur noch verhalten. Gemäss den Statistiken arbeiten in diesem Bereich ca. 16’000, die einen Umsatz von ca. CHF 4 Mia. erwirtschaften. Da besteht in den Zahlen der Gegenwart noch ein grosser Widerspruch zur Zukunft.

Der klassische Umweltmarkt, auch in Sachen Stellenangeboten, ist eigentlich gesättigt. Die grossen Zuwachsraten werden in Zukunft mit

• biologisch erzeugten Lebensmitteln (Landwirtschaft),
• Minergiebauten (Bauwirtschaft),
• Erzeugung von erneuerbaren Energie (Energiewirtschaft) und eben mit
• Clean Tech (bereichsübergreifende, nachhaltige Technologiewirtschaft)

erwirtschaftet. In diesen Bereichen ist noch sehr viel Luft drin für ein gutes Wirtschaftswachstum.  Die Schweiz kann gut mithalten. Im Vergleich zum Beispiel zu Deutschland, den USA, China, Spanien und Schweden, wo übrigens Clean Tech stark wächst, ist sie eine ernstzunehmende Konkurrenz. In Sachen Recycling und nachhaltiger Forstwirtschaft zugunsten von nachwachsenden Rohstoffen ist sie sogar Spitze. Zudem ist die Schweiz auch dunkelgrün im Vergleich zu den oben erwähnten Staaten in Sachen Gütertransport, Energiewirtschaft und biologischer Landwirtschaft.

Auch die Berufsbildung wird sich in naher Zukunft den neuen grünen Realitäten anpassen müssen. Gerade der zunehmende Druck betreffend Ressourceneffizienz wird neues Wissen entstehen lassen und berufliche Expertise verlangen, die heute so noch nicht bekannt sind. Die aufkeimende Atomdebatte hat aufgezeigt, dass die Möglichkeiten der Energiewirksamkeit bei weitem noch nicht ausgeschöpft sind und im Bereich ‚Green Engineering’ viele neue Nischen zu besetzen sind, die für die zukünftige Wirtschaft nicht unbedeutend sein werden.

Viele bestehende Berufe, auch im handwerklichen Bereich, werden sich aufgrund der technologischen Entwicklung, radikal verändern und ein neues ‚Set-Up’ erfahren.

Vielleicht kommt bald der eidg. dipl. Solartechnologe/-in oder der eidg. dipl. Biogasexperte/-in auf den Jobmarkt. Heute erscheinen uns diese Berufsbezeichnungen noch ein wenig exotisch, aber in ca. 10 Jahre wird das eine Realität werden. Clean Tech und Umweltschutz haben sich zu einer wirtschaftlicher Potenz gemausert, die man keineswegs unterschätzen sollte. Es lässt sich in naher Zukunft ganz viel gutes Geld damit verdienen. Auch ohne ideologische Einfärbung werden die Grün vor Neid werden, die es immer noch nicht begriffen haben.

Mancher europäische Manager beisst sich in China die Zähne aus. Grund sind andersartige Definitionen von Teamgeist, Vertrauen, Stolz, Loyalität, Entscheidungsfähigkeit, Selbstverantwortung. Europäische Manager brauchen oft Jahre, um mit chinesischen Mitarbeitenden effizient arbeiten zu können (ei. Beitrag von: Connie Voigt, HR Today).

«Ich kann meine Leute nicht halten, und der Teamaufbau dauert viel zu lange», klagte der niederländische Managing Director des globalen Zulieferers Duni vor ein paar Wochen gegenüber Felix Muntwyler, dem Schweizer Managing Director der Gate Gourmet in Shanghai1. Die beiden tauschten sich während eines Geschäftstreffens auf dem Flughafen von Shanghai aus, wo sie als Expatriates ansässig sind. Die Ursachen für die Probleme des Duni-Managers sind äusserst vielschichtig. Primär liegt das Problem beim unterschiedlichen Konzept der Loyalität.

«Ich war mit drei Fällen konfrontiert, bei denen auf Management- und auf Supervision-Level Angestellte nach drei Jahren plötzlich ohne Vorwarnung die Kündigung einreichten und keine Minute einer Kündigungsfrist einhalten wollten», erzählt Felix Muntwyler.

In China ist es üblich, dass sich Arbeitnehmende vom Arbeitgeber selbst freizahlen, um sofort wechseln zu können.

Die Definition von Unternehmenstreue ist in China nicht so ausgeprägt wie in europäischen Gesellschaften. Wer eine besser bezahlte Jobmöglichkeit angeboten bekommt, will sie nicht verlieren und wechselt den Arbeitgeber sofort.

Zeugnisse werden in China nicht verlangt. Es werden jedoch von staatlicher Stelle persönliche Daten eines jeden einzelnen arbeitsfähigen Menschen geführt. In diesen Unterlagen darf per Gesetz kein negatives Gutachten enthalten sein, einzig Diebstahl oder gewaltsames Verhalten kann erwähnt werden. Jeder HR-Chef ist verpflichtet, positive Aussagen zu machen, denn diese Daten werden vom HR-Chef des nächsten Arbeitgebers immer angefordert. Dass offizielle «Personal File Administration Office» führt jede Akte lückenlos bis zur Pensionierung.

Mit dem rasant schnell steigenden Lohnniveau – speziell in Shanghai – ist die Versuchung zum schnellen Wechsel gross. Besonders jüngere Joint-Venture-Unternehmen locken Arbeitskräfte aus ihren Konkurrenzunternehmen heraus. Retention Management in China bedeutet laut Muntwyler, ein überdurchschnittlich gutes Arbeitsklima zu schaffen, bei dem respektvolles Verhalten und Wertschätzen im Mittelpunkt steht. Zu den Geburtstagen gemeinsam essen zu gehen oder zu Hause anzurufen, würde zusätzlich Mitarbeitende binden: «Wir sind in unserer Branche nicht die Bestbezahler. Wir haben jedoch deswegen eine geringe Abgangsrate von nur 6 Prozent, weil wir grundsätzlich den Respekt füreinander nicht verlieren.»

Bei Mitarbeitergesprächen verpackt man als Manager das eigentliche Problem am besten in schöne Worte, denn im chinesischen Kulturkreis wird nichts direkt kritisiert. Bei einem Streit wird das Problem selten wirklich gelöst, man geht sich lieber aus dem Weg und lebt und arbeitet nebeneinander her, ohne miteinander zu sprechen. «Ich erinnere mich an einen Supervisor, der von seinem schweizerischen Vorgesetzten direkt und offen kritisiert wurde. Der Mann verlor sein Gesicht und verliess das Unternehmen sofort. Bei solchen Problemen braucht es einen chinesischen Vermittler – einen loyalen chinesischen Informanten, der das Vertrauen der Mitarbeitenden hat. Auch die staatlichen Institutionen in China sind voll von Informanten, welche die starken Hierarchien im Lande stützen. Ich habe bei Gate Gourmet Shanghai zwei solcher Vermittler. Als europäischer Manager halte ich mich im Hintergrund. Ich lasse die Probleme die Chinesen untereinander lösen.»

Geschäftliche Schriftstücke sind in China unüblich. Auch Briefkontakte existieren nicht, man ruft zunächst an, vereinbart ein Treffen und führt dann mehrere Gespräche. «Meine erste Sekretärin hatte mich aber mit ihrer chinesischer Diskretion nie darauf aufmerksam gemacht, obwohl sie immer diese Briefe zur Kontaktaufnahme selbst schrieb», erinnert sich Muntwyler heute. Auch Bestätigungen erfolgen nach chinesischem Brauch nicht schriftlich, denn Chinesen wollen generell nicht zur Verantwortung gezogen werden. Wenn also Geschäftsabläufe schief gehen, hat in China niemand nachweislich die Verantwortung. Andererseits – und für Europäer in diesem Zusammenhang widersprüchlich – muss trotzdem jeder dem Wort des anderen vertrauen. Für Manager bedeutet dies, dass Entscheidungen nur von einem einzigen Boss getroffen werden. «Es ist mühsam, chinesische Manager im mittleren Management aufzubauen, die auch eigene Entscheidungen treffen können. Ich habe über Jahre eine Assistentin aufgebaut, die heute bei mir Linien-Managerin ist. Sie ist eine der wenigen, die von Natur aus selbständig handeln», so Muntwyler.

Selbstverantwortung hat in China keinen grossen Stellenwert. Wer dort studiert, muss keine eigen verfassten Arbeiten liefern. Im Examen wird nur abgefragt, was auswendig gelernt wird. Damit fehlt auch der Umgang mit der kritischen Auseinandersetzung, wie es in europäischen Universitäten a priori betrieben wird. Auch das europäische Konzept des Teamgeists greift in China nicht.

«Wir denken immer, dass der kommunistische Kollektivgeist in China gleichzusetzen ist mit ausgeprägtem Teamgeist. Es ist aber das Gegenteil der Fall, die Menschen hier sind grosse Individualisten, die in der Zusammenarbeit geschult werden müssen.»

Generell gesagt sei der chinesische Mitarbeitende ein guter Ausführer, erscheint pünktlich zur Arbeit und ist selten krank. Dazu käme die hohe Bereitschaft, für den Betrieb da zu sein und ihn in seinem Wachstum zu unterstützen. Was ein Mitarbeitender einmal gelernt hat, das führe er gewissenhaft und in der Regel auch fehlerfrei aus, fügt Muntwyler hinzu.

Die Arbeitsfähigkeit ihrer Mitarbeitenden zu erhalten, ist für Schweizer Grossfirmen ein immer wichtigeres Thema. Allerdings setzen sie dabei nicht primär auf den internationalen «Work Ability Index», sondern auf eigene Messinstrumente und Prozesse im Bereich der betrieblichen Gesundheitsförderung (ein Beitrag von: Sandra Escher Clauss, HR Today).

Der Trend ist seit Jahren zu beobachten: Immer weniger Arbeitnehmer arbeiten bis zum regulären Rentenalter. Die Ursachen dafür liegen einerseits in den vermehrt flexibleren Pensionierungslösungen, andererseits aber auch darin, dass immer mehr Erwerbstätige aufgrund gesundheitlicher Probleme vorzeitig aus dem Berufsleben ausscheiden. Vor allem Herz-Kreislauf-Erkrankungen, somatische und psychische Beschwerden haben in den vergangenen Jahren markant zugenommen und sorgen dafür, dass der Arbeitsplatz immer häufiger mit dem vorzeitigen Ruhestand getauscht werden muss, wie es vermehrt in Firmenkreisen beobachtet wird.

Neben persönlichen Schicksalen, die sich hinter den Fällen verstecken, hat diese Entwicklung auch gravierende Folgen für die Unternehmen:

• Wissen und Erfahrung werden verschwendet oder gehen verloren.
• Mit dem im Zuge des demografischen Wandels stetig steigenden Anteil der 45- bis 64-jährigen Erwerbstätigen wird sich das Problem weiter verschärfen.

Die Arbeitsfähigkeit wird daher auch in grossen Schweizer Firmen zu einem immer wichtigeren Thema, «und zwar vor allem im Zusammenhang mit dem von Versicherungen und Firmen lancierten Case Management», wie Dieter Kissling, Leiter des Instituts für Arbeitsmedizin in Baden, feststellt. «Firmen, die sich fundiert mit dem Thema Gesundheitsförderung auseinandersetzen und in diese investieren, investieren ganz klar auch die Arbeitsfähigkeit ihrer Mitarbeiter.»

Mitarbeitende müssen auch Schwächen zeigen dürfen

Das tut auch der Schweizer Rückversicherer Swiss Re. Der Konzern verfügt am Hauptsitz über eine lange Tradition darin, leistungsbeeinträchtigten Mitarbeitenden den Arbeitsplatz zu erhalten oder sie in die Arbeitswelt zu integrieren. Vor sieben Jahren wurde diese Tradition offiziell in das «Ability Development Program» (ADP) überführt. Dies mit dem Ziel, Mitarbeitenden sofort die bestmögliche Unterstützung mit Hilfe eines individuell angepassten Entwicklungsplans anzubieten. Laut Helena Trachsel, Head Diversity Management bei der Swiss Re, werden dazu externe Fachleute, beispielsweise Berufsberater, Suva- und IV-Mitarbeitende, Gesellschaftsärzte sowie Psychologen zugezogen. «Falls wir im Unternehmen mit einem Mitarbeiter konfrontiert werden, dessen Verhalten auf eine psychische oder physische Leistungsminderung hindeutet, stehen uns diese Experten innert kürzester Zeit mit Rat und Tat zur Seite.»

Ziel des ADP sei es in erster Linie, den Arbeitsplatz zu erhalten sowie Führungskräfte und das HRM zu unterstützen; in zweiter Linie, dem betroffenen Mitarbeitenden adäquate Aufgaben mit Hilfe der Expertise externer Berater zu ermöglichen. Parallel dazu laufen immer wieder Präsentationen im Rahmen der Sensibilisierung zur Früherkennung. «Denn durch diese», so Trachsel, «ist es wesentlich einfacher, die Arbeitsfähigkeit des betroffenen Mitarbeiters zu erhalten.» Doch damit ist es für die Fachfrau nicht getan. «Unsere Firma muss eine Kultur leben, in der die Mitarbeitenden Schwächen zeigen dürfen und es auch Raum gibt für Personen, die in ihrer Leistung über längere Zeit eingeschränkt sind.» Dazu zählen nicht nur gesundheitlich leistungsbeeinträchtigte Personen, sondern auch ältere Mitarbeitende.

Taten statt Zahlen: Partnerschaft mit sozialen Stellen stärken

Um die Arbeitsfähigkeit ihrer Mitarbeitenden zu messen, greifen Grossunternehmen in zahlreichen europäischen Ländern mehr oder weniger regelmässig auf den Work Ability. Auch Helena Trachsel kennt dieses Instrument, «doch unsere externen Fachleute setzen diesen Index höchstens bei zusätzlichen Untersuchungen ein», erklärt sie. Viel lieber setzt der Rückversicherer auf Taten statt auf Zahlen. So lancierte das Unternehmen vergangenes Jahr in der Schweiz zum ersten Mal einen «Ability Roundtable». Dort treffen sich die Standortgemeinden der Swiss Re (Zürich und Adliswil), die Sozialversicherungsanstalt, die Suva, die IV, Vertreter verschiedenster Unternehmen und andere Stellen, die sich um den Arbeitsplatzerhalt und die Wiedereingliederung von Menschen in den Arbeitsprozess kümmern. Ziel der Treffen, die vorerst jährlich stattfinden, ist es, das Bewusstsein füreinander und die Partnerschaft miteinander zu stärken. «Wir erhoffen uns dadurch, unserem wichtigsten Ziel für den Arbeitsplatz und die Wiedereingliederung einen Schritt näher zu kommen», so Trachsel. Dieses lautet:

Auch ein Mitarbeiter mit Einschränkungen soll nicht irgendeinen Job machen, sondern muss an der Stelle beschäftigt sein, die sowohl ihm als auch der Firma am meisten bringt.

Der WAI ist von den Mitarbeitenden leicht zu manipulieren

Der WAI ist auch beim Migros-Genossenschafts-Bund (MGB) kein grosses Thema. Die Workability oder eben Arbeitsfähigkeit aber sehr wohl. «Wir investieren laufend in die Kompetenzen unserer Mitarbeitenden», erklärt Hans-Rudolf Castell, HR-Management-Leiter der Migros. «Dabei geht es darum, dass diese im Sinne unseres Kompetenzmodells fit gemacht werden für die Migros.» Im Zusammenhang mit der Arbeitsfähigkeit setzt das Detailhandelsunternehmen die Schwerpunkte im betrieblichen Gesundheitsmanagement und in der Personalentwicklung. Dabei werden sowohl die individuellen Ressourcen des Arbeitnehmers als auch Arbeitsinhalt und -organisation, der Arbeitsplatz, das soziale Arbeitsumfeld sowie die Führung unter die Lupe genommen. «Der WAI ist für uns kein Thema, weil wir auf dem Gebiet der betrieblichen Gesundheitsförderung und der Personalentwicklung bereits viele Initiativen lanciert und Massnahmen eingeführt haben, die von den Mitarbeitern geschätzt und auch genutzt werden», so HR-Chef Castell.

Auch Arbeitsmediziner Kissling verwendet den WAI relativ selten für seine Kunden. «Er ist ein gutes Instrument für zahlengläubige Menschen». Da er aber von den Patienten relativ leicht zu manipulieren sei, dürfe er keinesfalls als einziges Messinstrument verwendet werden. «Viel wichtiger ist es, die Mitarbeiter auf der psychologischen Ebene zu erreichen.» Dies geschieht aber weder durch ein Instrument noch durch einen Prozess, sondern durch Gespräche und eine Firmenkultur, die Schwächen zulässt. Und diese Kultur hat auch noch einen positiven Nebeneffekt: Sie wirkt sich positiv auf die Arbeitgeberattraktivität aus. «Wer dafür sorgt, dass seine Mitarbeitenden arbeitsfähig bleiben, sorgt auch dafür, dass diese dem Unternehmen länger und motivierter erhalten bleiben. Und er zieht die besten Leute an», konstatiert Dieter Kissling.

In einem ihrer Berichte, die wahrscheinlich ohnehin nur die Experten/-innen lesen, stellt die UNESCO fest, dass uns die Ingenieure/-innen ausgehen. Eigentlich keine neue Erkenntnis.

Diese Berufsgruppe fehlt uns nicht nur in der Schweiz. Die ganze Welt leidet an diesem  Mangel, der uns langsam aber sicher in die Mangel nimmt.  Zur Erinnerung: Ingenieure/-innen ist diese Berufsgruppe, die dafür verantwortlich ist, dass Häuser gebaut werden, Maschinen Güter herstellen, Soft- und Hardware läuft, der Mobilfunk uns verbindet und Autos fahren. Eigentlich eine unverzichtbare Berufsgruppe. Und doch ist das Interesse eingeschränkt.

Die sogenannten Millenniumsziele der UNO können auch bei dieser Berufsgruppe nicht erreicht werden. Alleine in Schwarzafrika werden in den nächsten Jahren schätzungsweise 2,5 Millionen Ingenieure/-innen benötigt, um viele technische Projekte überhaupt in die Realität umsetzen zu können. Aber auch in den sogenannten hoch entwickelten Ländern bleibt die Entwicklung beängstigend unter den Erwartungen. Zehntausende von Ingenieure/-innen werden fehlen. Hier ein paar Zahlen:

• In Dänemark werden in nächster Zeit ca. 10’000 Ingenieure/-innen fehlen.
• Der Deutsche Verband der Ingenieure rechnet mit einer Zahl von ca. 36’000 fehlenden Ingenieuren/-innen und geht sogar davon aus, dass in den nächsten 4 Jahren sogar über 200’000 fehlen werden.
• Der Bericht zeigt auch auf, dass der Frauenanteil dieser Berufsgruppe seit 1980 um ca. 20% stieg und seit dem Jahr 2000 wieder sinkt. Insbesondere Osteuropa ist von dieser Entwicklung betroffen.

Die Schweiz konnte bis anhin ihren Bedarf gut decken. Nicht weil sie genügend Ingenieure/-innen ausbildet, sondern weil dieses Land ein attraktiver Arbeitsort ist und somit viel gut Qualifizierte dieser Berufsgruppe anlockt. Erstaunlicherweise nehmen die Immatrikulationen an den Universitäten für ein Ingenieurstudium seit zwei Jahren stark zu, wie eine Studie des Branchenvereins IngCH aufzeigt. Dieses Jahr alleine stieg der Anteil der Studierenden der Ingenieurwissenschaften an den Universitäten um gute 15% und an den Fachhochschulen um 10%. Die Anzahl der Diplome, also konkreter Studienabschlüsse, sinkt allerdings noch immer.

Es wird allerhöchste Zeit, dass junge Menschen sich wieder für den Beruf des Ingenieurs begeistern können, bevor der Notstand so akut wird, dass die Abhängigkeit von Spezialwissen langsam aber sicher nationale wie auch wirtschaftliche Interessen in Mitleidenschaft zieht.

Als Vorbild sollte uns China und Indien dienen, wo die Faszination für diese Berufsrichtung nach wie vor ungebrochen ist und jedes Jahr Zehntausende Ingenieure und Ingenieurinnen in den Arbeitsmarkt entlässt. Gemäss der neusten PISA-Studie steht die Schweiz in Sachen Mathematikkenntnisse an 3. Stelle.  Hoffentlich wirken sich die Bildungsbemühungen bald vermehrt auf die Studienwahl aus.

Cli.gs

Im Zuge der Globalisierung hängt die Existenz von Unternehmen und von Arbeitsplätzen immer mehr von Wissensunterschieden ab. Zum kritischen Erfolgspotenzial gehören die immateriellen Faktoren wie Human-, Struktur- und Beziehungskapital – Werte, die heute in kaum einer Bilanz erscheinen (ein Beitrag von: Anja Flicker & Peter Weissmüller, HR Today).

Das immaterielle Kapital umfasst alle Werte, die nur schwer in Zahlen zu fassen sind, aber eindeutige Wirkung auf den unternehmerischen Erfolg haben. In einer globalen Studie kommt das Beratungsunternehmen Brand Finance zum Schluss, dass Schweizer Unternehmen weltweit den höchsten Prozentsatz an immateriellem Wert aufweisen. Dieser entspricht 76 Prozent des Gesamtwerts der im SMI enthalten Unternehmen.

Warum eine Wissensbilanz?

Zur Erfassung und Bewertung des immateriellen Vermögens im Unternehmen eignen sich Wissensbilanzen. Sie leisten einen wichtigen Beitrag zur Beantwortung der Fragestellung:

«Wie messen wir den Wissensbestand und die Wissensnutzung und wie steuern wir die Entwicklung unseres Wissens heute und in Zukunft?»

Eine Wissensbilanz weist in strukturierter Form das Vermögen eines Unternehmens aus, das sich hinter den Wissensressourcen (Mitarbeitende, Kunden und Prozesse) verbirgt, jedoch nicht direkt greifbar, aber entscheidend für den wirtschaftlichen Erfolg in der Zukunft ist – das sogenannte intellektuelle Kapital.

Das Wort Wissensbilanz verleitet zur Annahme, dass es sich hier um eine Bilanz im eigentlichen Sinne (Aktiven, Passiven) handelt – dem ist aber ausdrücklich nicht so. Die Wissensbilanz dient gleichzeitig einer systematischen Strategie- und Organisationsentwicklung. Sie schafft Transparenz über die grundsätzliche Ausrichtung der Organisation und ihre strategische Prioritäten. Wissensbilanzen finden hohe Akzeptanz bei Kreditgebern und Partnern, die dadurch mehr Transparenz erhalten über interne Strukturen, Kompetenzen im Unternehmen, die Unternehmenskultur und andere Faktoren, die auf die Wertschöpfungskette Einfluss nehmen. In Deutschland entwickelten und erprobten seit 2004 namhafte Experten mit Unterstützung durch das deutsche Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit das Modell «Wissensbilanz – made in Germany» , dessen Anwendung über die Landesgrenzen hinaus zu befürworten ist.

Die bestimmenden Einflussfaktoren des intellektuellen Kapitals

Auf den Geschäftsprozess und die dazugehörigen Arbeitsprozesse wirkt eine grosse Anzahl immaterieller Einflussfaktoren des intellektuellen Kapitals ein. Was kennzeichnet einen Einflussfaktor? Einflussfaktoren haben bei Veränderung direkte oder indirekte Auswirkungen auf den Geschäftserfolg und die Zielerreichung der Organisation. Sie können sich auf materielle Sachverhalte (beispielsweise Maschinen, Anlagen), finanzielle Aspekte (Fremd- und Eigenkapital) sowie immaterielle Faktoren (Mitarbeiterkompetenzen, Unternehmenskultur) beziehen.

Das intellektuelle Kapital wird näher unterschieden und aufgeteilt in die Bestimmungsfaktoren

• Humankapital (im Besitz des Mitarbeitenden)
• Strukturkapital (im Besitz des Unternehmens)
• Beziehungskapital (teilweise im Besitz des Mitarbeitenden)

Das Humankapital einer Organisation umfasst alle Eigenschaften und Fähigkeiten, welche die einzelnen Mitarbeiter in die Organisation mit einbringen. Es ist im Besitz des Mitarbeitenden und verlässt mit ihm die Organisation (Mitarbeiterkompetenzen, Mitarbeitermotivation, Mitarbeiterverhalten). Das Strukturkapital einer Organisation umfasst alle Strukturen, welche die Mitarbeitenden einsetzen, um in ihrer Gesamtheit die Geschäftstätigkeit durchzuführen. Das Strukturkapital ist im Besitz der Organisation und bleibt auch beim Verlassen einzelner Mitarbeitender weitgehend bestehen (geistiges Eigentum, Organisationskultur, Prozessorganisation, Informationstechnologie). Das Beziehungskapital einer Organisation umfasst alle Beziehungen zu unternehmensexternen Gruppen und Personen, welche in der Geschäftstätigkeit genutzt werden (Kundenbeziehungen, Lieferantenbeziehungen, Beziehungen zur Öffentlichkeit, zu Kapitalgebern).

Betrachtet man das intellektuelle Kapital und dessen Einfluss auf die Geschäftsprozesse genauer, kann das Unternehmen mit Hilfe einer Stärken-Schwächen-Analyse beurteilen, welchen Stellenwert die einzelnen Einflussfaktoren für die Organisation haben, ob sie besonders gut oder eher schwach ausgeprägt sind. Sie müssen zu Beginn transparent gemacht werden, damit die Auswirkungen von möglichen Veränderungen auf den Geschäftsprozess genau eingeschätzt werden können. Neu gewonnene Erkenntnisse führen dann in der Regel zu Anpassungen von Vision, Strategie und Massnahmen, um den Geschäftserfolg nachhaltig zu sichern.

Einsatz der Wissensbilanz in der Unternehmenspraxis

Im Folgenden soll das Modell am Beispiel des mittelständischen Unternehmens Reinisch AG in Karlsruhe dargestellt werden. Im Rahmen des Pilotprojekts des deutschen Bundesministeriums für Wirtschaft und Arbeit hat Reinisch bereits im Jahr 2004 ihre erste Wissensbilanz erstellt, damals unterstützt von den Experten des AK Wissensbilanz. Es folgten die Wissensbilanz 2005, der Zwischenbericht 2006 und die Wissensbilanz 2007. Seit 2005 wendet Reinisch die Methode zur Analyse und Bewertung des intellektuellen Kapitals eigenständig an. Ebenfalls seit 2005 verwendet das Unternehmen statt Wissensbilanz den Titel Intellectual Capital Report (ICR). Auf Basis dieser regelmässig erstellten ICRs betreibt die Reinisch AG (Wissens-)Management und die Entwicklung des intellektuellen Kapitals als zentrale strategische Disziplinen. Dies erfolgt in den folgenden Schritten.

Strategie

Ausgehend von der Vision und der Unternehmensstrategie werden vom Vorstand die strategischen Ziele für das intellektuelle Kapital definiert. Ebenso die Elemente des Geschäftserfolgs, die erreicht werden sollen (Gewinn, Wachstum, Image usw.).

Bewertung

Ein Projektteam wird gebildet, das die Reinisch AG in ihrer Gesamtheit (verschiedene Hierarchiestufen, Bereiche und Standorte) möglichst gut repräsentiert. Das Team identifiziert die Faktoren des Human-, Struktur- und Beziehungskapitals, welche für den Unternehmenserfolg entscheidend sind (beispielsweise Motivation, Führungskompetenz, Prozessinnovation, Kundenbeziehungen). Anschliessend bewertet das Team den Ist-Zustand dieser Einflussfaktoren bezüglich Quantität, Qualität und Systematik (QQS-Bewertung) auf einer definierten Skala von 0 bis 120 Prozent.

• Quantität: (Beispiel: Einflussfaktor «Mitarbeitende mit Fachausbildung») Wie viel haben wir davon? Ist die Menge ausreichend, um die strategischen Ziele zu erreichen?
• Qualität: Wie gut ist das, was wir haben? Ist die Güte ausreichend, um die Ziele zu erreichen?
• Systematik: Wie systematisch entwickeln wir den Faktor momentan? Ist das im Hinblick auf unsere Ziele ausreichend?

Die Wechselwirkungen (Wirkungsketten) der Faktoren aufeinander werden ebenfalls herausgearbeitet. Die Bewertungen können grafisch in verschiedenen Ansichten dargestellt werden, im Besonderen ist das Potenzial-Portfolio geeignet, sehr schnell die Ansatzpunkte für Veränderungen darzustellen. In drei Workshops hat das Team so die unsichtbaren Einflussfaktoren sichtbar gemacht und kann diese aufgrund ihrer Einflussgewichtung und Positionierung nach der QQS-Bewertung besser beurteilen.

Analyse

Das intellektuelle Kapital ist durch die Arbeit des Projektteams transparent und damit steuerbar. Visualisiert in Diagrammen und Wirkungsnetzen wird deutlich, welche Teile des intellektuellen Kapitals im Unternehmen besonderen Einfluss auf den Geschäftserfolg haben. Das Management erhält als Ergebnis der Workshops starke Hinweise darauf, welche Faktoren sich besonders gut als Hebel eignen oder speziell entwickelt werden sollten, um positive Veränderungen im «System Reinisch AG» erreichen zu können.

Bericht

Die Bewertungs- und Analyseergebnisse werden im Intellectual Capital Report (ICR) zielgruppengerecht zusammengefasst und sowohl intern (an alle Mitarbeitenden) als auch extern (an Kunden, Partner, Stakeholder) kommuniziert.

Entwicklung

Auf Basis der Analyseergebnisse und unter Berücksichtigung weiterer Rahmenbedingungen erarbeitet das Projektteam geeignete Massnahmen zur Entwicklung des intellektuellen Kapitals, die an den identifizierten Hebeln ansetzen. Das sogenannte Intellectual Capital Development (ICD) der Reinisch AG ist nunmehr ein seit der ersten Wissensbilanz laufender Prozess. Erste Ergebnisse sind bereits umgesetzt, etwa die «Reinisch Academy» zur Systematisierung von Potenzialanalysen und darauf aufbauender zielgerichteter Fortbildung.

Am Anfang eines Prozesses, der Nachhaltigkeit verlangt

Der Vorstand der Reinisch AG ist überzeugt, mit dem beschriebenen Intellectual Capital Reporting & Development eine optimierte Steuerung und strategisch sinnvolle Entwicklung des intellektuellen Kapitals zu erreichen – zur nachhaltigen Sicherung und kontinuierlichen Steigerung des Geschäftserfolgs. Durch die Kommunikation nach innen und aussen wird eine Transparenz geschaffen, die sowohl von Mitarbeitenden als auch beispielsweise von Banken sehr geschätzt und honoriert wird. Das Unternehmen steht jedoch erst am Anfang eines Prozesses, der Nachhaltigkeit verlangt: Die Reinisch AG will daher den begonnenen Weg fortsetzen und auch in Zukunft im Rhythmus von zwei Jahren eine Wissensbilanz erstellen.

Wenn Ressourcen neu verteilt werden, wie bei der Einführung eines neuen Lohnsystems oder bei einer Umstrukturierung, stellen Mitarbeitende Fragen wie: «Erhalte ich einen fairen Lohn und die Kompetenzen, die meiner Qualifikation und Erfahrung entsprechen?» Ist die Antwort negativ, mögen sie ihr Engagement reduzieren (ein Beitrag von: HR Today).

Die Gerechtigkeitsforschung, die in den USA zu den erfolgreichen, aufstrebenden Forschungszweigen gehört und im deutschsprachigen Raum wenig bekannt ist, beschreibt diese Zusammenhänge zwischen der in der Firma erlebten Fairness und dem erfolgreichen Funktionieren einer Organisation. Aus der Forschung wissen wir, dass das Erleben von Fairness sowohl Einstellungen wie Commitment, Zufriedenheit und Identifikation mit der Firma als auch Verhalten wie Citizenship Behavior und Absenzen von der Arbeit beeinflusst.

Allgemein unterscheidet man zwei Dimensionen der Gerechtigkeit:

Verteilungs- und Verfahrensgerechtigkeit. Zum einen überprüfen Mitarbeiter, ob Lohn, Position und Ressourcen ihren Erwartungen und den vereinbarten Kriterien entsprechen. Das am häufigsten erwähnte Kriterium – Equity – ist leistungsrelevant, weil die Mitarbeitenden ihren Gewinn-Investition-Quotienten mit demjenigen der anderen Mitarbeitenden vergleichen und je nach Resultat ihre Leistung anpassen. Zum anderen fällen Mitarbeiter ein Urteil darüber, ob die zu dieser Verteilung führenden Prozesse gerecht sind. Prozesse sollen daher:

• allen Mitarbeitern gegenüber konsistent angewendet werden,
• fehlerfrei angewendet werden,
• auf zuverlässigen Informationen beruhen,
• allen Betroffenen ermöglichen, ihre Interessen zu vertreten,
• korrigierbar sein, wenn Mitarbeiter Einwände vorbringen, und
• ethischen Standards entsprechen

Zudem gibt es weitere interpersonale und informationsbezogene Aspekte der Verfahrensgerechtigkeit. Mitarbeitende erwarten einen respektvollen Umgang von ihren Vorgesetzten und von der Firma. Ausserdem bewerten die Mitarbeitenden sehr positiv, wenn sie über wichtige Entscheidungen informiert werden. Der Zusammenhang zwischen Verteilungs- und Verfahrensgerechtigkeit ist am besten nachvollziehbar, wenn wir die Asymmetrie in der Entscheidungskompetenz von Entscheidungsträgern und Betroffenen betrachten.

Diejenigen, die nicht entscheiden dürfen, wünschen klare Regeln zur Kontrolle der Prozesse, wollen Einfluss auf Entscheidungen nehmen und mit Respekt behandelt werden. Sie können Entscheidungen leichter akzeptieren, wenn sie die wesentlichen Gründe dafür kennen. Prozesse sind dann fair, wenn Mitarbeiter mit den materiellen Leistungen zufrieden sind, sich respektvoll behandelt fühlen, ihre Interessen gewahrt werden und die Entscheidungen transparent sind.

Die Mitarbeiter erleben die gleichen Entscheidungs- und Change-Prozesse und tauschen ihre Erfahrungen aus. Dadurch entsteht ein unternehmensspezifisches Gerechtigkeitsklima. Über dieses Klima wird gesprochen, und es wird an neue Mitarbeiter weitergegeben. Forschungsergebnisse zeigen, dass ein positives Klima nicht nur Commitment und Zufriedenheit fördert, sondern sich auch auf die Arbeitsleistung auswirkt. Im Dienstleistungsbereich sind die Mitarbeitenden dann eher bereit, Aufgaben ausserhalb ihres Aufgabenbereichs zu übernehmen oder besondere Kundenwünsche zu erfüllen, was zu grösserer Kundenzufriedenheit und entsprechendem finanziellem Erfolg führt.

Das Unsicherheitsmanagement-Modell von Lindt & van den Bos (2002) bietet eine Erklärung dafür, wie die vorher erwähnten Dimensionen zu einem ganzheitlichen Urteil zusammengefügt werden. In unsicheren Situationen wie bei einer neuen Anstellung oder einer Umstrukturierung wissen die Mitarbeiter oft nicht, was auf sie zukommt. Sie schätzen ab, ob es sich langfristig lohnt, in ihre Beschäftigungsbeziehung – in Form hoher Leistung und Commitment – zu investieren. Bei dieser Entscheidung hilft ihnen die Einschätzung, ob sie fair behandelt werden: Erfahren sie Fairness, so sind sie bereit, in die Beschäftigungsbeziehung zu investieren.

Werden sie ungerecht behandelt, verfolgen sie ihre eigenen Interessen und reduzieren ihren Einsatz aufs Notwendige.

Laut diesem Modell ist es unwichtig, in welchem Bereich (Verteilung oder Verfahren) uns Informationen erreichen. Es gibt einen Priming-Effekt. Frühe Information prägt das Gerechtigkeitsurteil. Daher profitieren Führende davon, wenn sie Fairness als Führungstool frühzeitig einsetzen. Dabei sollten sie ihren Mitarbeitern unmittelbar zeigen, dass sie fair handeln wollen. Auf Kritik sollten sie sofort reagieren und eine Veränderung einleiten, die die Mitarbeitenden dazu bewegt, ihr Gerechtigkeitsurteil zu überdenken. Sie sollten sowohl auf die Gerechtigkeit der Verteilung als auch des Verfahrens achten.

Auch bei Personalabbau zeigt die Forschung (beispielsweise Gilliland & Paddock, 2005), dass die «Überlebenden» in Firmen, die eine quantitative Formel verwenden, den Prozess eher als gerecht empfinden. Solch eine Formel, die die Entlassungskriterien numerisch, unpersönlich und formal fasst, sorgt für Fehlerfreiheit und Konsistenz. Auch der Umgang und die Informationsprozesse sind zentral. In bekannten Schweizer Firmen haben wir beobachtet, dass Mitarbeiter den Abbau positiver bewerten, wenn Fairness in der Durchführung respektiert wurde. Sie sind dann bereit, die für sie anstehenden Veränderungen konstruktiv anzugehen. Die verschiedenen Aspekte der Gerechtigkeit können proaktiv zu Best Practice im Human Resource Management beitragen. Die Grundsätze der interpersonalen und informationsbezogenen Gerechtigkeit weisen auf konkretes Führungsverhalten gegenüber den Mitarbeitern und auf die richtige Informationsgestaltung hin. Mitarbeiter sollten in Change-Prozesse einbezogen werden, damit sie ihre Ideen und Vorstellungen einbringen können. Die Prinzipien fairer Prozesse helfen bei der Durchführung der Veränderungen. In diesem Sinn ermöglicht Gerechtigkeit als Rahmenkonzept den Firmen, die positive Einstellung ihrer Mitarbeiter aufrechtzuerhalten.

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Er findet am 4. Mai 2010 in Bern statt. An diesem Tag möchten wir den Wert der Stellenvermittlung einer breiten Öffentlichkeit bekannt machen.

Ein prominentes Podium mit Adecco Group-CEO Patrick de Maeseneire, Gottlieb Duttweiler Institut-CEO David Bosshart und dem Unternehmer Egon Babst (Team by Wellis) wird unter der Leitung von Roger de Weck aktuelle Arbeitsmarkt- und Wirtschaftsfragen diskutieren. Unserer Tradition folgend wird swissstaffing an der Tagung den temporär Arbeiter und den Einsatzbetrieb des Jahres auszeichnen. Nähere Details zur Tagung finden Sie auf www.staffingday.ch.

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swissstaffing begann 2009 gleich mit einem grossen Projekt: der Gründung einer eigenen Familienausgleichskasse. Zudem kam der von swissstaffing mitunterzeichnete Gesamtarbeitsvertrag in eine entscheidende Phase: Die Planung und Umsetzung hat begonnen. Wann der Vertrag definitiv in Kraft tritt, ist allerdings noch nicht klar (Quelle: swissstaffing).

Das Jahr 2009 startete swissstaffing, der Verband der Personaldienstleister der Schweiz, mit der Gründung einer eigenen Familienausgleichskasse. Die ersten Monate waren geprägt vom konjunkturellen Einbruch, der die Personaldienstleister stark traf. Mitte Jahr trat der von swissstaffing unterzeichnete Gesamtarbeitsvertrag mit der Ausschreibung durch das Seco in eine entscheidende Phase. Abschliessen konnte swissstaffing das Jahr 2009 mit der Bereitstellung der in Zusammenarbeit mit der Eidgenössischen Koordinationskommission für Arbeitssicherheit (EKAS) erarbeiteten Hilfsmittel für die Berufsunfallprävention. Dies einige wichtige Aktionsfelder, die swissstaffing im vergangenen Jahr beschäftigten. Der folgende Beitrag informiert detaillierter über die Aktivitäten von swissstaffing im zurückliegenden Jahr.

Stiftung 2. Säule swissstaffing

Trotz Finanzkrise und spürbaren Verlusten auf dem Stiftungsvermögen befand sich die Pensionskasse von swissstaffing, die Stiftung 2. Säule swissstaffing, Anfang 2009 nur knapp in Unterdeckung (95,5%). Aufgrund dessen beschloss der Stiftungsrat damals, auf Sanierungsmassnahmen zu verzichten. Dieser Entschluss war getragen vom Wissen, dass die Stiftung bei weiteren Baissen an den Finanzmärkten aufgrund ihres jungen Versichertenbestandes rasch und effektiv gesunden könnte, wenn zu einem späteren Zeitpunkt Massnahmen ergriffen würden. Die überwiegend positive Entwicklung der Börse 2009 hat ein solches Vorgehen dann unnötig gemacht.

Ende 2009 befand sich die Stiftung 2. Säule bereits wieder bei über 100 Prozent Deckung.

Mehr als 200 Firmen versichern ihr temporäres und zum Teil auch ihr internes Personal über die Stiftung 2. Säule swissstaffing. Die Kasse zählt rund 15 000 Versicherte, wovon 600 Rentner. Ihr Vermögen beläuft sich auf 185 Millionen Franken. Die Stiftung 2. Säule zeichnet sich durch eine sehr günstige Altersstruktur und attraktive Verwaltungssätze aus.

Ausgleichskassen: swisstempfamily und swisstempcomp

Die neu geschaffene Familienausgleichskasse swisstempfamily hat ihre Tätigkeiten per 1.1.2009 aufgenommen. Mit der Gründung von swisstempfamily hatte swissstaffing auf die Revision des Familienzulagen-Gesetzes reagiert. Im vergangenen Jahr bediente swisstempfamily vorerst jene sechs Kantone, in denen Personalverleiher bis dahin vom Anschluss an eine Familienausgleichskasse befreit waren (AG, AR, BE, BS, SO, ZH). Per 1.1.2010 wurde swisstempfamily auf weitere Kantone ausgedehnt (LU, NE, SG, TG).

Mit dem geplanten Ausbau zur AHV-Ausgleichskasse swisstempcomp im Jahr 2011 wird auch die Familienausgleichskasse swisstempfamily ihre Dienste in allen Kantonen anbieten.

swissstaffing-Mitglieder profitieren dann von einer zentralisierten Lösung, mit der AHV/IV-, Familienzulagen- und GAV-Beiträge aus einer Hand abgerechnet werden können. 51 Personaldienstleister sind derzeit swisstempfamily angeschlossen. Dank der jungen Altersstruktur der temporär Arbeitenden kann swisstempfamily attraktive Beitragssätze offerieren.

GAV Personalverleih

Im Sommer 2009 hat das Seco die Prüfung des von swissstaffing und den Gewerkschaften Unia, Syna, Angestellte Schweiz und dem Kaufmännischen Verband Schweiz abgeschlossenen Gesamtarbeitsvertrages (GAV) für temporär Arbeitende vollendet und den Vertragstext im Handelsamtsblatt publiziert. Während der darauf folgenden Rekursfrist sind mehrere Einsprachen eingegangen, deren Bearbeitung die darauf folgenden Monate beansprucht haben. Die Kernfrage liegt in der Berücksichtigung anderer, nicht allgemeinverbindlicher GAV.

Zur Lösung dieses Streitpunktes wird eine Neuausschreibung des GAV Personalverleih möglicherweise notwendig, was es schwierig macht, den genauen Zeitpunkt des Inkrafttretens des GAV vorauszusagen.

Trotz dieser Verzögerung haben die Sozialpartner im vergangenen Jahr die Umsetzung des GAV zu planen begonnen und insbesondere dem Vollzug, der Weiterbildungsförderung und der kollektiven Krankentaggeldlösung Gestalt verliehen. Dazu wurde im September der Paritätische Verein Personalverleih gegründet.

Lobbying

Seine Kontakte zu inländischen wie auch ausländischen Partnerverbänden, Behörden und Politikern hat swissstaffing im vergangenen Jahr weiter gepflegt. Der Austausch mit den Verbänden der Personaldienstleister im europäischen und amerikanischen Ausland hat gezeigt, dass die Schweizer Personaldienstleister die Wirtschaftskrise nicht stärker als andere zu spüren bekommen haben und dass die Branche in allen Ländern empfindliche Einbussen hinnehmen musste. Nichtsdestotrotz haben die Branchenverbände ihre Weitsicht nicht verloren und die Mitglieder in ihrer strategischen und längerfristigen Ausrichtung zu bestärken versucht. Stichworte wie demographischer Wandel, Qualifikation und Qualität prägten die Diskussion. Regelmässige Kontakte mit den Schweizer Dachorganisationen der Arbeitgeber, dem Schweizerischen Arbeitgeberverband und dem Schweizerischen Gewerbeverband, boten swissstaffing die Gelegenheit, in gewissen Fragen geschlossen gegenüber den Behörden aufzutreten. Zugleich dient die Zusammenarbeit swissstaffing und seinen Mitgliedern als Plattform für die Diskussion mit den Einsatzbranchen. Eine vertraglich institutionalisierte Zusammenarbeit pflegt swissstaffing mit dem Schweizerischen Baumeisterverband. Sie beinhaltet insbesondere die Verwaltung der neu gegründeten Familienausgleichskasse swisstempfamily. Auch im Rechtsstreit mit Retabat, der Kasse für den frühzeitigen Altersrücktritt für Bauarbeiter im Kanton Wallis, konnte swissstaffing von der Kooperation mit dem Baumeisterverband profitieren. Dieser hat die Vermittlung in der Auseinandersetzung übernommen. Mit dieser Hilfe ist es gelungen, einen jahrelangen Streit gütlich zu lösen. Weitere ausgewiesene Erfolge konnten insbesondere in der Zusammenarbeit mit den Arbeitsmarktbehörden verbucht werden.

So hat swissstaffing unter anderem erreicht, dass die Kurzarbeitsentschädigung auch für das interne Personal von Personaldienstleistern offensteht. Im schwierigen Wirtschaftsjahr 2009 war das für zahlreiche Personaldienstleister eine willkommene Entlastung.

Auch in Bezug auf die Erforschung des Arbeitsmarktes haben swissstaffing und die Arbeitsmarktbehörden im vergangenen Jahr gut und erfolgreich zusammengearbeitet. Als Mitglied des Projektteams konnte swissstaffing die Sicht der privaten Stellenvermittler in ein neues Forschungsprojekt der AMOSA zum Thema wiederholte Arbeitslosigkeit einbringen. Wie in den früheren Jahren hat swissstaffing auch im Jahr 2009 einen Parlamentarier-Lunch veranstaltet, an dem der Verband Politikern verschiedener Parteien seine neue Studie über die HR-Strategien der Schweizer Unternehmen vorgestellt hat.

Durch den persönlichen Rahmen sind diese Lunchs besonders gut geeignet, die Parlamentarier direkt auf die Branchenanliegen anzusprechen und ihnen auch gezielt spezifische Fragen zu beantworten.

Swisstempsecurity

Zur Unterstützung seiner Mitglieder in der Berufsunfallprävention hat swissstaffing im Rahmen eines Projektes der EKAS Hilfsmittel für den Personalverleih erarbeitet: Das elektronische Anforderungs- und Qualifikationsprofil unterstützt die Einsatzbetriebe sowie die Personalberatenden bei der Rekrutierung und Platzierung und zentralisiert alle verfügbaren, einsatzspezifischen Arbeitssicherheits- Dokumentationen. Für die temporär Angestellten wurde ein Sicherheitspass geschaffen, mit dem sie alle absolvierten Arbeitssicherheitskurse dokumentieren können und der sie im Bewerbungsprozess unterstützen soll. Swissstaffing wird seinen Mitgliedern die Präventionshilfsmittel im Rahmen von eintägigen Seminarien präsentieren und Wege zur sinnvollen Integration der neuen Hilfsmittel in die Arbeitsabläufe aufzeigen (vgl. www.ekas.ch).

Das einjährige Pilotprojekt swisstempcare zur Förderung der Reintegration von verunfallten temporär Arbeitenden wurde 2009 plangemäss erfolgreich abgeschlossen.

Die Besuche des Care-Teams sind von der überwiegenden Mehrheit der temporär Arbeitenden als positive Unterstützung wahrgenommen worden und haben häufig zu einer rascheren Rückkehr zur Arbeit geführt. Auch die Personalberatenden fühlten sich durch die Arbeit des Care-Teams bei der Bewältigung von Unfallabsenzen unterstützt. swisstempcare hat als Pilotprojekt auch zu einer Sensibilisierung für das Absenzenmanagement beigetragen. Über eine allfällige Wiederaufnahme oder flächendeckende Einführung des Case Managements wird swissstaffing im 2010 entscheiden. Wahrscheinlich ist eine Integration des Case Managements in die kollektive Krankentaggeldversicherung des GAV Personalverleih.

Branchenentwicklung

Kurz nach dem Einbruch des BIP-Wachstums im dritten Quartal 2008 hat sich auch die Situation im Personalverleih drastisch verschlechtert. Die traditionell vorlaufende Temporärbranche hatte zwar schon während eines Jahres stagniert, im Oktober 2008 erfuhr die Branche allerdings eine Trendwende nach unten.

Bis Mitte 2009 registrierte das Temporärarbeitsvolumen Einbussen von bis zu 30 Prozent.

Danach entspannte sich die Situation leicht. Ende 2009 schrieb der Personalverleih im Vergleich zum Vorjahr nach wie vor negative Wachstumsraten, die Verluste verringerten sich aber zusehends. Trotz starken Einbrüchen 2009 erwartet swissstaffing für die kommenden Jahre wieder mässige bis hohe Wachstumsraten. Denn Vergleiche mit anderen Industrieländern zeigen, dass die Temporärarbeit weiteres Potenzial hat. Gemessen an der Gesamtheit der Erwerbstätigen beschäftigen andere Länder, wie z.B. die Niederlande, Frankreich oder Grossbritannien, deutlich mehr temporär Arbeitende als die Schweiz. Überdies waren massive Einbrüche des Temporärarbeitsvolumens auch in vergangenen Rezessionen ein Phänomen, das mit darauf folgenden, umso höheren Wachstumsraten jeweils mehr als kompensiert wurde.