Archiv für die Kategorie „Outplacement“

…über 10 Dinge, die Sie für eine Stellensuche wissen sollten, aber Ihnen nie wirklich so direkt mitgeteilt werden.

Kürzlich hat PersonalRadar auf YouTube einen informativen Kurzfilm entdeckt, der von der Beratungsgesellschaft Lee Hecht Harrison aufgeschaltet wurde. Diese Beratungsdienstleisterin ist im Bereich der beruflichen Neuorientierung (Outplacement) sowie auf die Entwicklung von Führungskräften und Mitarbeitenden spezialisiert. Das Unternehmen wurde übrigens schon 1974 gegründet und ist heute global an über 300 Standorten in 67 Ländern vertreten. In der Schweiz gibt es 10 Standorte.

Outplacementberatung / Newplacementberatung

Der Verlust des Arbeitsplatzes stellt für viele Stellensuchenden, gerade dann, wenn sie eine einflussreiche, bedeutungsvolle und gut bezahlte Position verloren haben, ein schwerwiegendes traumatisches Ereignis dar. In dieser schmerzvollen Zeit machen sich diffuse Ängste des Versagens und des Nichtgenügens breit. Oftmals werden diese noch überlagert durch existentielle Ängste und richtig manifest durch eine starke Erosion des Selbstwertgefühls. Spätestens dann ist eine vertrauensvolle, persönliche und professionelle Beratung wichtig. Sie hilft besonnen zu reagieren und die berufliche Zukunft wieder in die Hand zu nehmen. Bei seriösen Anbietern gibt es zudem für diese Art von Beratung genügend Raum für emotionale Betroffenheit und die Erarbeitung zielgerichteter Zukunftsperspektiven. Eine gute Out- und Newplacementberatung unterstützt Hilfesuchende vom Zeitpunkt der Kündigung bis zum Abschluss eines neuen Arbeitsvertrages. Mitarbeitende erkennen, dass zum Beispiel eine sogenannt „freundliche“ Entlassung durchaus viel wert sein kann. Ein wütender, gekränkter Ex-Mitarbeitender redet eher schlecht über seinen letzten Arbeitgeber und, betrifft es sogar mehrere Mitarbeitende, leidet auch das Ansehen des Unternehmens.

Denn je länger je mehr ist es für Unternehmungen absolut unverzichtbar, als fairer und verantwortungsvoller Arbeitgeber, nach innen und nach aussen, aufzutreten.

Aber was hat uns nun Emma zu sagen?

Hier in Kürze die 10 Punkte:

1. Entscheiden Sie sich für einen Weg: Legen Sie für sich fest, was Sie in Zukunft tun möchten und wohin Sie wollen.
2. Entscheiden Sie sich für einen Weg: Legen Sie für sich fest, was Sie in Zukunft tun möchten und wohin Sie wollen.
3. Denken Sie positiv: Es gibt irgendwo den passenden Job und Sie werden ihn auch finden.
4. Machen Sie sich selbst bewusst: Schreiben Sie sich auf, was Sie bis heute erreicht haben.
5. Schaffen Sie sich Ihre eigene ‚Marke’: Definieren Sie realistische Ziele, leiten Sie daraus einen Plan ab und verfolgen Sie dann die einzelnen Schritte konsequent.
6. Nutzen Sie alle möglichen Kanäle, um mit Ihren Ziel-Unternehmen ins Gespräch zu kommen: Soziale Netzwerke, all Ihre persönlichen Kontakte, Personalberater und –vermittler wie auch gezielte Spontanbewerbungen.
7. Eine passende neue Stelle zu finden ist ein anspruchsvolles Projekt: Übernehmen Sie die Rolle des Projektleiters.
8. Erweitern Sie Ihren Horizont: Hinterfragen Sie vorgefasste Meinungen und Vorurteile – Sie entdecken so neue Möglichkeiten.
9. Suchen Sie Hilfe und nehmen Sie Hilfe an: Oft braucht es nicht viel, dass Sie in Zeiten der Veränderung über sich herauswachsen.
10. Es geht um Ihre Zukunft – investieren Sie Zeit und Arbeit in diese: Denn wenn Sie sich nicht um Ihre Zukunft kümmern, wird es keiner tun.

Den Film dazu können Sie mit diesem LINK ansehen.

Outplacementberatung und Newplacementberatung bieten diese zwei Firmen an:

• Claudia Säckinger – www.outplacementberatung.ch
• Lee Hecht Harrison – www.lhh.ch

Neue Jobs bieten diese 2 Beratungsunternehmen:

• PKS Personal- & Kaderselektion AG – www.pks-personal.ch
• Jobs für Handwerker GmbH – www.jobs-fuer-handwerker.ch

Kürzlich erschienen in der Basler Zeitung: 25’000 Franken, um einen neuen Job zu finden

…und finden Sie mit Frau Claudia Säckinger von csm gute und nachhaltige Lösungen.

Claudia Säckinger von csm

Claudia Säckinger von csm ist umgezogen. Aber Ihre erprobten Dienstleistungen bleiben dieselben. csm bietet als führendes Unternehmen im Human Resource Management innovative Personalkonzepte für Grossfirmen, Verwaltungen und KMUs an.

Um Restrukturierung, Nachfolgeregelung, Outplacement/Newplacement, Laufbahnplanung oder andere Veränderungsprozesse effizient durchzusetzen, wendet csm ein skalierbares Verfahren an, das sich auf bewährte ‘Best Practices’ im HRM stützt. Das csm-Verfahren stimuliert das Verständnis der Mitarbeitenden für den kontinuierlichen Wandel im operationellen Umfeld zwischen Kunden, Mitarbeitenden, Eigentümer und Umwelt und gewährleistet, dass sich Mitarbeitende zu engagierten Mitunternehmern entwickeln, die neue Unternehmensziele verstehen, akzeptieren und umsetzen.

Folgendes wird Ihnen geboten:

• Sie erkennen, welche Kriterien in der Rekrutierung Sie zum richtigen Kandidaten für Ihren Bereich führen.
• Sie lernen die Mitarbeiter- und Förderungsgespräche richtig vorzubereiten und aufzubauen, Ihre Mitarbeitenden zu fördern und dem Unternehmen zu erhalten.
• Sie entdecken das entwicklungsfähige Potenzial Ihrer Mitarbeitenden. Sie erfahren, welche konkreten Massnahmen Sie zur Weiterentwicklung Ihrer Mitarbeitenden treffen müssen.
• Sie erfahren, was Coaching ist und wie es angewendet werden kann.

Claudia Säckinger von csm bietet Ihnen aber noch mehr wie folgt:

Für Unternehmen:

• Unterstützung bei arbeitsrechtlichen Fragen wie z. Bsp. anspruchsvolle Vertragswerke überarbeiten, anpassen und aktualisieren.
• Vorgehensweisen bei “schwierigen” Kündigungen.
• Hilfe bei der Vermeidung von Gerichtsfällen mittels Mediation.
• Unterstützung bei Massenentlassungen, Konsultativverfahren und Sozialplänen.
• Allgemeine Fragestellungen in Unternehmen, wenn der Personalleiter ein “Newcomer” ist und ein erprobter ‚Sparring-Partner’ ihn schnell fit für seine Aufgaben machen muss.
• uvm.

Für Arbeitnehmende:

• Konkrete Unterstützung bei arbeitsrechtlichen Fragen wie z. Bsp. die Interpretation von Arbeitszeugnissen.
• Das Klären von komplexen Fragen in Bezug auf Konkurrenzverbote, Bonusregelungen, Freistellungen und Kündigungen, Besitzstandwahrung und vieles mehr.
• Coaching von Mitarbeitenden in neuen Funktionen.
• Coaching von Managern vor neuen Herausforderungen, in Veränderungsprozessen, als Vorbereitung auf eine neue Aufgabe und Projekte, Begleitung bei Fragen der Führungskompetenzen, Aufbau von Selbstsicherheit und Selbstvertrauen. Sie erarbeiten neue Muster, überdenken alte Wertvorstellung, analysieren Ihr Verhalten zu analysieren und passen Ihre Wirkung auf Menschen an.
• Individuell auf das Unternehmen zugeschnittene Workshops und Seminare mit den Themen: Mitarbeitermotivation,Führungsgrundsätze,Selbstmanagementu und viele weitere spezifische Themen.

Wer steht Ihnen zur Seite?

Claudia Säckinger von csm bietet Lösungen

Claudia Säckinger verfügt aufgrund ihrer langjährigen Berufserfahrung im Personalwesen unterschiedlicher Branchen über ein breites, abgesichertes Fachwissen. Sie war mehrere Jahre als gesamtverantwortliche Personalleiterin SKP und Mitglied der Geschäftsleitung verantwortlich für rund 500 Mitarbeitende aus 45 verschiedenen Berufsgruppen. Sie nützte die Zeit sich parallel weiterzubilden und absolvierte die ganzheitliche HR-Weiterbildung des VSKP. In den Bereichen Betriebswirtschaft, Führungskompetenzen, Erwachsenenbildung, Coaching und Projektleitung/ Projektmanagement besuchte sie die St. Galler Business School und die Fachhochschule Solothurn. Sie war zusätzlich über ein Jahrzehnt akkreditierte Partnerin von Insights Schweiz AG. Als Richterin/Arbeitgebervertreterin am Arbeitsgericht des Kantons Basel-Stadt bringt sie fundierte Kenntnisse in allen arbeitsrechtlichen Belangen mit.

Ihre Kontaktdaten sind wie folgt:

csm — Claudia Säckinger Mitunternehmer-Management

Lyon-Strasse 31, CH-4053 Basel-Dreispitz, Schweiz

Telefon: +41 (0)61 303 23 38 /Fax +41 (0)61 303 23 39

E-Mail: info@c-s-m.ch /Web: www.c-s-m.ch

Bei Entlassungen stehen betroffene Mitarbeitende im Mittelpunkt. Diesen werden teilweise umfangreiche Outplacement-Programme zur Neuorientierung angeboten. Das mag zwar wertvoll für die entlassenen Arbeitskräfte sein, aber was wird für die verbleibenden Mitarbeitenden getan, damit deren Motivation sich nicht negativ auf die Produktivität auswirkt? (Ein Beitrag von: Stefan Hamilos und Andreas Rudolp, HR Today).

 Die Metatrends von heute und morgen verlangen von den Unternehmen neue Handlungsweisen, um im Wettbewerb zu bestehen. Sie führen in vielen Fällen zu organisatorischen Anpassungen und in letzter Konsequenz auch zu Personalabbau. Einerseits gehören Entlassungen und das damit verbundene Kündigungsgespräch für Vorgesetzte und Mitarbeitende der HR-Abteilung zu den herausforderndsten Aufgaben überhaupt. Andererseits sind Entlassungen nicht nur für die gekündig­ten Arbeitskräfte und die involvierten HR- oder Linienverantwortlichen, sondern auch für die verbleibenden Mitarbeitenden einschneidende Erlebnisse: Diesen so genannten Survivors wird wenig Aufmerksamkeit zuteil. Gerade sie sind es, die für den zukünftigen Unternehmenserfolg entscheidend sind.

«Layoff Survivor Sickness»

Das Phänomen «Layoff Survivor Sickness» wurde bereits in den 60er Jahren durch den Psychiater/Psychoanalytiker William Niederland wissenschaftlich erforscht. Darunter wird eine Form der posttraumatischen Belastungsstörung verstanden oder anders formuliert: verzögerte, längerfristige Reaktionen auf ein ausserordentlich belastendes Ereignis. Die Folge für die Mitarbeitenden, die von einer Kündi­gung verschont blieben, ist ein Gefühlschaos, das zu Veränderungen ihrer Einstellung und ihres Verhaltens führt. Die Lösung des Problems liegt darin, sich bei einem Per­sonalabbau um beide Gruppen zu kümmern: die Entlassenen und die Überlebenden.

Ebene 1: Die Verantwortung der Führungskräfte – mit den Überlebenden «richtig» umgehen.

Die Führungskraft muss sich einerseits im Klaren sein, dass immer eine Reaktion der Überlebenden auf die ausgesprochenen Kündigungen folgt und dies einen unmittelbaren Leistungsabfall nach sich zieht. Anderseits muss sie sich bewusst sein, dass, je besser diese Veränderung vorbereitet und begleitet wird, desto schneller die Über­lebenden auf ihr ursprüngliches Produk­tivitäts­niveau zurückkehren werden. Dabei kommt es auf den richtigen Umgang mit den Überlebenden an. Die Herausforderung für die Führungskraft ist eine konsequente, situative Führung. Hierfür muss sie ein klares Bild haben, in welcher Phase der Veränderungskurve sich der Einzelne bzw. die Gruppe befindet. Je nachdem, wo dieser bzw. diese steht, muss die Führungskraft andere Führungsaufgaben (und eben deshalb einen situativen Führungsstil) umsetzen – sei dies kommunizieren, zuhören, führen, einbinden oder coachen. In der Regel befinden sich Überlebende in den ersten drei Phasen einer Veränderungskurve, und somit beschränken sich die Führungsaufgaben auf die drei erstgenannten. Aber aufgepasst: Auch hier lauern Gefahren?…

Ebene 2: Die Verantwortung der Überlebenden – Resilienz entwickeln.

Jeder von uns kennt Menschen, die Zeiten grosser Belastung erfolgreich gemeistert oder unerwartete Veränderungen in ihrem Leben positiv genutzt haben. Diese Menschen verfügen über ein hohes Mass an Resilienz – was so viel bedeutet wie eine innere Stärke. Resiliente Menschen können in schwierigen Situationen innere Schutzmechanismen aktivieren und so Krisen ohne lang anhaltende Beeinträchtigung durchstehen. Resilienz wird für die Überlebenden zu einer wichtigen Fähigkeit, um in einer Phase der Veränderung stark zu bleiben. Es hilft, wenn auch die Überlebenden wissen, wo sie sich auf der Veränderungskurve befinden. Denn auch hier heisst es für die Überlebenden: Je nachdem, wo ich stehe, muss ich andere Fähigkeiten entwickeln. Resiliente Menschen verfügen über deren vier:

• erstens die eigenen Stärken zu erkennen,
• zweitens das Umfeld zu verstehen und
• drittens sich die Unterstützung anderer zu sichern.
• Die vierte entscheidende Fähigkeit ist, die eigene Handlungskompetenz zu erweitern und zu nutzen; das heisst, die persönliche Situation aktiv zu gestalten und sich nicht als Marionette des Schicksals zu verstehen.

Ebene 3: Die Verantwortung des Topmanagements – zu viel zu kommunizieren, ist unmöglich.

Es ist heute unabdingbar, dass ein Personalabbau entsprechend begleitet wird. Ein erfolgreiches Change Management beinhaltet neben der Diagnose der Veränderungsabsicht das Entwickeln der Veränderungsstrategie, das eigentliche (Change) Management und das Controlling der Veränderung. Die Kommunikation muss lebendig sein und wieder für Aktivität, Motivation und Loyalität sorgen. Zudem soll die Kommunika­tion möglichst frühzeitig, offen, lückenlos, wahrheitsgetreu, transparent, für alle verständlich und am besten vom Vorgesetzten direkt an die ihm unterstellten Mitarbeitenden erfolgen.

Fazit – dank Betreuung geringerer Produktionsausfall

Zusammenfassend geht es während eines Personalabbaus nicht nur um die Betreuung der Entlassenen, sondern vielmehr auch um eine mustergültige Vorbereitung und Planung der Restrukturierung, um eine anschliessende kontinuierliche Begleitung (Change Management) und um eine intensive Betreuung der verbleibenden Arbeitskräfte und deren Schutz vor der «Layoff Survivor Sickness» – mit dem Resultat eines massiv geringeren Produktivitätsausfalls.

Der Verein Arbeit + Bildung lädt zur Fachtagung ‘Arbeitsmarktintegration – aktuelle Anforderungen und kommende Herausforderungen’ ein.

Tausende RenterInnen der IV, Ausgesteuerte der Arbeitslosenversicherung und SozialhilfeempfängerInnen sollen wieder in den Arbeitsmarkt. Welche Arbeitsintegrationsprogramme werden von den Organisationen (NPO) erwartet, welche Anforderungen werden gestellt, welche Programme haben sich bewährt und sind erfolgreich?

Mit diesem LINK kommen Sie gleich zu den weiteren Einzelheiten!

Cli.gs

Der wunde Punkt beim Trennungsmanagement ist und bleibt das Kündigungsgespräch. Weil viele Vorgesetzte darin nicht geübt sind, passieren dort die meisten Fehler. Ansonsten erhalten die Schweizer Firmen gute Noten rund um Trennungsprozesse. Und: Inzwischen ist vielerorts auch das Geld für freiwillige Unterstützungsleistungen wieder da (ein Beitrag von: Franziska Meier, HR Today).

Im Film «Up in the Air» ziehen George Clooney und seine junge Kollegin Kündigungsgespräche auf eine Weise durch, wie man sie lieber nie erleben möchte: Als eine Art externe Stellvertreter der Vorgesetzten feuern sie Menschen, die sie nie zuvor gesehen haben. Manchmal auch per Videoübertragung am Computer. Ist es denkbar, dass einem auch hierzulande eines Tages via Bildschirm der Job aufgekündigt wird? «Nein, rein rechtlich ist das nicht möglich», sagt Sandro De Pellegrin, Regional Director beim auf Karriere-Neuorientierung spezialisierten Unternehmen DBM Schweiz. «Man kann Leuten nicht von extern kündigen.»

Auf zwei Dinge kommt es an: das Was und das Wie

Dennoch machen Experten bei Kündigungsgesprächen immer wieder Handlungsbedarf aus. Sei es, dass die Linie sich drückt und heikle Gespräche ans HR abschiebt, sei es, dass Vorgesetzte schlicht überfordert sind: «Man geht in den Unternehmen davon aus, dass die entsprechenden Leute Kündigungsgespräche führen können. Dabei haben sie das gar nie gelernt», sagt Sandro De Pellegrin. Die Vorgesetzten müssten also, zum Beispiel in Workshops und mit Rollenspielen, dazu befähigt werden.

Die Mehrheit wählt Geld statt Outplacement

Doch Kündigungsgespräche sind nur ein – wenn auch sehr wichtiger – Teil des gesamten Trennungsprozesses. Laurenz Andrzejewski, Gründer und Leiter der Management 1×1 – Management- und Karriereberatung, hat «8 Elemente der Trennungskultur» definiert.Eine gute Trennungskultur benötigt letztlich die gleichen Voraussetzungen wie eine gute Unternehmenskultur: offene und frühe Kommunikation, Transparenz und Ehrlichkeit, Fairness, Respekt, Wertschätzung und Sensibilität.

Abgesehen von der fehlenden Erfahrung bei Kündigungsgesprächen erhalten die Schweizer Unternehmen gute Noten: Felix Merkli, Practice Leader Career Management beim auf Karrieremanagement spezialisierten Unternehmen Right Management Switzerland: «Viele Firmen versuchen, Trennungen sozialverträglich durchzuführen.» Schweizer Firmen involvieren die Mitarbeitenden zudem etwas früher, als dies in anderen Ländern der Fall ist, beobachtet Sandro De Pellegrin.

Nichtsdestotrotz hört man auch immer wieder unschöne Geschichten, etwa, wie De Pellegrin erzählt, von jenem CEO, der vor versammelter Belegschaft davon sprach, «Kapazitäten vernichten» zu müssen. Immerhin: «Ein Schnitzer vor vielen Menschen wiegt für die Einzelperson meist weniger schwer als ein Schnitzer im Kündigungsgespräch.»

«Neben dem Wie zählt auch das Was», sagt Felix Merkli. Sprich: das Monetäre. Ein goldener Fallschirm ist zwar für die wenigsten Realität, doch gibt es, je nach Firma und Situation, durchaus Unterstützungsleistungen. Eine Studie über Trennungsmanagement in Deutschland («Trennungsmanagement» von Sven Hauff/Dorothea Alewell, Universität Hamburg, 2010) nennt als mögliche Massnahmen: Outplacement-Leistungen, Abfindungen, Transfergesellschaften, temporäre Freistellung zwecks Arbeitssuche, die Bereitstellung von Ressourcen wie Sekretariatsunterstützung bei Bewerbungen sowie Weiterbildungs- und Qualifizierungsmassnahmen.

Die Studie «Weltweite Trennungspraktiken» (Right Management, 2009) nennt zudem Ruhestandsplanung, Gesundheitsleistungen wie etwa Fortbestand von Kranken- und Lebensversicherung und praktische Dinge wie Umzugshilfen oder Verwendung eines Büroraums. «Im Gegensatz zum Jahr 2009 sind heute wieder viel mehr Firmen in der Lage, freiwillige Leistungen zu erbringen», sagt Felix Merkli. Und: «Am häufigsten sind Abfindungen.»

Wenn Angestellte die Wahl zwischen einem Outplacement und 10’000 Franken haben, wählen sie in der Regel Letzteres. Doch: «Geld ist meist nur kurzfristig motivierend», so Sandro De Pellegrin. «Eine Begleitung im Rahmen eines Outplacements dagegen verkürzt die Suche nach einer Lösung.» Wie lange die Suche im Rahmen eines Outplacements effektiv dauert, variiert gemäss den Angaben verschiedener Anbieter. Der ACF (Schweizer Verband von Outplacement-Unternehmen) beziffert den Durchschnittswert mit sechs Monaten. Wobei mit Lösung nicht zwingend ein neuer Job gemeint ist, wie De Pellegrin ausführt: «Lösung kann nach 20 Jahren harter Arbeit durchaus auch heissen, sich klar zu werden, dass man jetzt ein Jahr Auszeit haben möchte.»

Outplacement ist weder Jobvermittlung noch Servicecenter

Ab einem Monatslohn beziehungsweise ab 7’500 bis 8’000 Franken ist bei DBM Schweiz ein vollwertiges Dreimonats-OutplacementProgramm (ohne spezielle psychologische Betreuung) zu haben. Für 3000 Franken pro Person gibt es ein dreimonatiges Gruppenprogramm mit Gruppenworkshops und einzelnen individuellen Coachings.

Auch die Survivors machen einen Trennungsprozess durch

Vielen Betroffenen ist nicht klar, was ein Outplacement genau bedeutet. Sandro De Pellegrin: «Unsere Interventionen laufen auf zwei Ebenen. Einerseits auf der technischen, da geht es ums Handwerk des Lebenslauf-schreibens und des Jobsuchens. Andererseits, und das ist der wichtigere Aspekt, bieten wir eine emotionale Begleitung.» Wichtig ist, eine Vorwärtsstrategie zu entwickeln. Was Outplacement nicht ist: eine Jobvermittlung oder ein Servicecenter, das einem Bewerbungsunterlagen verfasst. Allerdings hat die Erwartungshaltung seitens der Klienten zugenommen. «Früher waren wir reine Coaches, Supporter bei der Neuorientierung», so Felix Merkli. «Heute erwarten die Kunden viel mehr aktive Unterstützung, erwarten ein Netzwerk, das wir zur Verfügung stellen, und zum Teil sogar, dass wir ihnen eine neue Stelle suchen. Doch das ist nicht die Idee: Auch weiterhin hat der Kandidat das Steuer selbst in der Hand und das Gaspedal unter dem eigenen Fuss.»

Manche Firmen wollen Erfolgsquoten sehen. Entsprechend können sie neben zeitlich begrenzten auch unlimitierte Outplacements einkaufen. Ein solches dauert an, bis eine Lösung gefunden ist. Die Tendenz ist laut Felix Merkli allerdings, günstigere und kürzere Programme zu buchen, was entsprechend zu einer tieferen Erfolgsquote führt. Es gibt diverse Gründe, warum Firmen gekündigten Mitarbeitenden freiwillige Leistungen anbieten. Die erwähnte Hamburger Studie nennt unter anderem:

• soziale Verantwortung,
• Motivation/Loyalität der Survivors (ungekündigte, weiter im Unternehmen verbleibende Mitarbeiter),
• Beschleunigung der Kündigungen,
• Vermeidung rechtlicher Auseinandersetzungen,
• Vermeidung negativer PR,
• Stärkung der Arbeitgebermarke,
• Entlastung der Führungskräfte,
• Kompensation für erbrachte Leistungen und Vermeidung/Senkung von Abfindungen.

«Wenn die Mitarbeitenden keinerlei Schuld an der Kündigung haben, zum Beispiel bei Restrukturierungen, sind Firmen grundsätzlich grosszügiger mit Leistungen», sagt Felix Merkli.

Der Umgang mit den Survivors ist zentral für die Zukunft des Unternehmens. Laut der Hamburger Studie ist für 90,3 Prozent der Firmen die «Kommunikation mit Survivors» ein Thema. Auch wenn dies eine hohe Zahl ist, bedeutet dies doch, dass in knapp 10 Prozent der Firmen die Survivors kommunikativ links liegen gelassen werden. Ein Fehler, denn die «Überlebenden» sind nicht einfach nur froh, dass es sie nicht erwischt hat. «Sie beobachten sehr genau, wie sich die Firma in einem Trennungsprozess verhält», sagt Bruno Staffelbach, Inhaber des Lehrstuhls Human Resource Management der Universität Zürich.

«Können die Survivors die Firmenentscheide nachvollziehen und sehen sie, dass die Gekündigten respektvoll behandelt werden, so erhöht das ihr Vertrauen, dass auch mit ihnen in einer entsprechenden Situation respektvoll umgegangen würde», sagt Gudela Grote, Professorin für Arbeits- und Organisationspsychologie an der ETH Zürich.

So könne auch am ehesten vermieden werden, dass Survivors sich nach anderen Jobs umschauen oder innerlich kündigen. Allerdings: Kommt salamitaktikmässig kurz darauf die nächste Entlassungswelle, ist es mit dem Vertrauen der Survivors in der Regel vorbei. «Schwierig ist es für die Verbleibenden auch, wenn sie sehen, dass Leute gehen müssen, die zwischen 55 und 60 sind, die es auf dem Arbeitsmarkt also besonders schwer haben werden», ergänzt Gudela Grote.

Felix Merkli hat oft beobachtet, dass den Firmen nicht bewusst ist, dass auch die Survivors einen Trennungsprozess durchlaufen und dass sie neue Ausrichtung, neue Teambildungsprozesse und Motivation brauchen. Ein weiterer Punkt, den die Firmen bedenken sollten, ist, wie sie die Zeit während der Kündigungsfrist der Mitarbeitenden gestalten: «Solange die Gekündigten im Unternehmen sind, können sich die Survivors nicht neu organisieren», so Merkli. Dies ist nur einer der Gründe, warum die Freistellung von Gekündigten sinnvoll ist. Merkli: «Jobsuche ist ein Fulltimejob. Und für viele Menschen ist es leidvoll, in gekündigtem Zustand arbeiten gehen zu müssen. Manche verbreiten zudem miese Stimmung.» Arbeiten die Gekündigten dennoch weiter, ist es sowohl für sie selbst als auch für die Wahrnehmung der Survivors wichtig, dass sie respektvoll behandelt werden und ihr Gesicht wahren können.

Einiges im Trennungsprozess kann ausgelagert werden. Wo liegen die Grenzen? Bruno Staffelbach fasst es kurz und klar: «Alles, was persönliche und moralische Verantwortung beinhaltet, kann nicht ausgelagert werden.