Archiv für die Kategorie „Pensionierung“

Vor welchen Herausforderungen steht die Personaldienstleistungsbranche im Jahr 2010 ? Wie steht es um die wirtschaftliche Erholung und den Fachkräftemangel in der Schweiz ? Erleben wir eine Renaissance der Industrie in unserem Land – oder wandert diese (weiter) nach Osten ab ? (ein Beitrag von: swisstaffing).

Diese und weitere Fragen wurden am 3. Staffingday 2010 vor über 300 Gästen aus unterschiedlichen Perspektiven beleuchtet und diskutiert. Wiederum zeichnete Swissstaffing den besten temporär Arbeitenden und den besten Temporärunternehmer des Jahres aus.

Zuversichtlich bezüglich der wirtschaftlichen Erholung zeigte sich der Präsident von Swissstaffing, Charles Bélaz, in seinen einleitenden Worten: Wohl sei der Umsatz des Personalverleihs im Jahr 2009 mit gut 4 Mrd. Fr. um rund 20 % zurückgegangen. Die Entwicklung des Branchenumsatzes in den letzten 20 Jahren zeige jedoch, dass nach jeder Rezession der nächste Aufschwung zu neuen Höhepunkten führte.

Die Sicht des Personaldienstleister …

Patrick De Maeseneire, CEO der Adecco Group, kam zuerst auf den Lebenszyklus einer Firma und auf den Arbeitslebenszyklus der Arbeitnehmenden zu sprechen. Eine Temporärfirma tue gut daran, ihre Dienstleistungen sowohl den Arbeitgebern als auch den Arbeitnehmenden auf diese Zyklen abgestimmt anzubieten. Und wie entwickelt sich der Arbeitsmarkt aus Sicht des Personaldienstleisters? Der Adecco-CEO zeigte sich weniger optimistisch: Die Beschäftigung wird seiner Meinung nach das hohe Vorkrisenniveau nicht mehr erreichen. Drei Faktoren seien prägend für die arbeitsmarktliche Entwicklung:

• Demografischer Wandel: Patrick De Maeseneire betonte, dass dieser nicht nur im Westen und in Japan stattfinde, sondern auch in einigen Schwellenländern. Sogar China werde auf Grund der Geburtenregulierung in nicht allzu ferner Zukunft vor diesem Phänomen stehen
• Just-in-time-Produktion / Flexibilität: Im Zuge der Krise seien die Lager massiv abgebaut worden. Wenn die Nachfrage nun wieder anziehe, würden die Unternehmen temporär Arbeitende einstellen, um die Nachfrage kurzfristig abdecken zu können, ohne längerfristige Verpflichtungen einzugehen. Dieser Trend in Richtung Flexibilität und Just-intime-Produktion wird sich laut Patrick De Mae seneire weiter fortsetzen – positiv für seine Branche
• Produktionsverlagerung Richtung Osten: Diese Verlagerung Richtung Osten finde u. a. wegen der tieferen Produktionskosten statt. Ein wichtiges Argument sei aber auch, dass sich dort die grossen Absatzmärkte der Zukunft befänden. Eine Konsequenz dieser Verlagerung sei ein Überangebot an gering qualifizierten Arbeitnehmenden in den Industrieländern, deren Arbeitslosenquote auf hohem Niveau bleiben werde.

Der Adecco-CEO plädierte dafür, dass man diese Menschen durch Weiterbildung weiter qualifiziert und so in den Arbeitsmarkt integriert. Dem Überangebot an Geringqualifzierten stehe der Mangel an qualifizierten Fachkräften gegenüber – ein Problem, das sich in vielen Industrieländern stelle, und dessen Lösung nach Patrick De Maeseneire u. a. in der Mobilität der Arbeitskräfte zu finden ist.

Die Schweiz habe mit der Personenfreizügigkeit mit der EU und gezielter, kontrollierter Immigration aus Drittstaaten einen adäquaten Weg gewählt. Denn genug qualifizierte Leute gebe es, bloss seien diese nicht alle innerhalb Europas zu finden.

… und was der CEO eines Think-Tanks dazu sagt

Eine rasante und prägnante Replik auf das Referat des Adecco-CEO lieferte Dr. David Bosshart, CEO des Gottlieb Duttweiler Instituts. Alt, weiss, männlich, satt: Das seien die Attribute der Vergangenheit. Jene der Zukunft: Jung, asiatisch, weiblich und hungrig. Der Westen stehe also vor und mitten in grossen Veränderungen, denn die idealen Rahmenbedingungen, die der Ost- West-Konflikt in der Nachkriegszeit geliefert habe, seien verschwunden. Der nationale Wohlfahrtsstaat, ein Kind dieser Zeit, sei herausgefordert, und mit ihm die Gesellschaft. Denn welche Berechtigung gebe es in der westlichen Wissensgesellschaft für die Pensionierung mit 65 Jahren?

Wissensarbeitende seien schliesslich weit über 65 hinaus fit und leistungsfähig. Doch bewirke diese Wissensgesellschaft eine permanente Unsicherheit und Hinterfragung, denn Wissen sei schnell veraltet, nichts beständig.

Durch den tief greifenden Wertewandel, wo sich nichts an der Vergangenheit orientiere, wo es keine Vorbilder gebe, sondern nur selbst definierte Benchmarks, gehe es einzig um die Frage: «What is your expiry date?» Die Konsequenz davon: Mythen, Gerüchte und Geschichten – mit der Finanzkrise als lebendigem Beispiel, wohin solche Mythen führen könnten.

Und wie geht die Jugend mit diesen neuen Rahmenbedingungen um? Sie erkannten ihre Möglichkeiten, nutzten diese, setzten vermehrt auf Emotionen, definierten sich ihre Benchmarks selbst. Damit, so schloss David Bosshart, seien die zukünftigen Generationen der Arbeitnehmenden selbständiger, organisierten sich selbst – und könnten auf die unnötige Bürokratie der Personaldienstleister eigentlich verzichten.

Potenzial Motivation als wichtiger Wettbewerbsfaktor

Unter Leitung des Publizisten Roger de Weck diskutierten die beiden Referenten anschliessend mit Dr. Serge Gaillard, Leiter der Direktion für Arbeit im Staatssekretariat für Wirtschaft (Seco), und Prof. Dr. Norbert Thom, Direktor des Instituts für Organisation und Personal der Universität Bern: Wie steht es um die Motivation der Jugend in der westlichen Welt? Gezielte Rekrutierung von Fachkräften aus kulturell fremden Ländern ja, doch wo sind die Grenzen der Zuwanderung und der Integration?

Für Norbert Thom sprechen einige Faktoren für die Schweiz, so Infrastruktur, Organisation und Technologien. Wo es hapere, sei die Motivation.

Motivation ist jedoch laut David Bosshart nebst Kreativität und Wissen der Wettbewerbsfaktor der Zukunft. Steht es schlecht um die Schweiz mit ihrem Motivationsmangel? Serge Gaillard relativierte: Verglichen mit den 1990er- Jahren, als tatsächlich Pessimismus vorgeherrscht habe, sei das heutige Motivationsdefizit keineswegs dramatisch. Auch Patrick De Maeseneire relativierte den Motivationsmangel in der Schweiz. Dies mit dem Verweis auf andere europäische Länder, wo eine ganze Generation von jungen Menschen – vorwiegend mit Migrationshintergrund – in den Vorstädten der Metropolen ohne Perspektiven aufwachse. Dort existiere ein problematisches Motivationsdefizit. Und wo sind die Grenzen der Zuwanderung? Für David Bosshart ist klar: Es braucht die Zuwanderung, doch an einem gewissen Punkt stosse ein Land wie die Schweiz bei der Integration an ihre Grenzen. Serge Gaillard wies auf die praktischen Konsequenzen der Zuwanderung hin:

Mit der Zuwanderung wachse die Bevölkerung weiter, was eine kontinuierliche Anpassung der Infrastruktur bzgl. Verkehr, Wohnraum, Energie usw. erfordere und auch da gebe es Grenzen.

Cli.gs

Unternehmen können es sich immer weniger leisten, auf das Wissen von älteren Mitarbeitenden zu verzichten. Ihnen flexible Möglichkeiten der Arbeitsgestaltung zu bieten, hilft, den Erfolg aufrecht zu erhalten (Quelle: Jeffrey Joerres, Verwaltungsratspräsident und CEO von Manpower Inc. Erschienen im «Wall Street Journal Europe» am 9.4.2009. Aus dem Englischen übersetzt von Myra Fischer-Rosinger, swissstaffing)

Es ist zu früh, um sagen zu können, wie sich die derzeitige, weltweite Rezession auf eine der grössten Herausforderungen auswirken wird, der die Firmenchefs im nächsten Jahrzehnt zu begegnen haben: die kommende Explosion der Anzahl Arbeitnehmender im Pensionierungsalter und der ungenügende Pool an jüngeren Arbeitskräften, die deren Funktionen übernehmen können. Unternehmen, die noch nicht begonnen haben, Pläne für diese Umwälzung zu schmieden, haben Aufholbedarf. Der Produktivitäts- und Know-how-Verlust, den die Pensionierung der Baby-Boomer- Generation verursacht, könnte gewisse Betriebe vernichten.

Die europäische Erwerbsbevölkerung wird in den kommenden Jahren zu schrumpfen beginnen und soll sich gemäss OECD innerhalb von fünf Jahrzehnten um 15 Prozent verkleinern. Die Länder, die der grössten Gefährdung ausgesetzt sind, sind diejenigen mit der ältesten Bevölkerung, insbesondere Deutschland und Italien. Dennoch scheinen die meisten Unternehmen auf diese Entwicklung kläglich unvorbereitet zu sein.

Eine Manpower-Umfrage aus dem Jahr 2007 bei mehr als 28 000 Arbeitgebern in 25 Ländern hat gezeigt, dass nur 14 Prozent Strategien implementiert haben, um ältere Arbeitnehmende zu rekrutieren. Und nur 21 Prozent verfolgen Strategien, um diese Arbeitskräfte an Bord zu behalten. Noch besorgniserregender ist, dass die Arbeitgeber anstehende Pensionierungen noch immer als kostensenkende Gelegenheiten ansehen. Eine solche Perspektive ist gefährlich und kurzsichtig. Die Arbeitgeber werden ihre Denkweise ändern und in der kurzen Frist Schritte unternehmen müssen, um den Exodus älterer Arbeitskräfte zu bremsen, deren Kompetenzen und Wissen äusserst wertvoll sind. Der Knackpunkt ist, dass diejenigen Arbeitskräfte mit den Kompetenzen, die die Firmen am dringendsten bewahren müssen, genau die sind, die die grösste finanzielle Flexibilität haben, um in den Ruhestand zu gehen.

Wenige Alternativen für Ältere, die ihr Arbeitsverhältnis ändern wollen

Ein Teil des Problems ist, dass die Arbeitgeber davon ausgehen, dass alle Angestellten aus der Erwerbstätigkeit austreten wollen, sobald sie finanziell dazu in der Lage sind. Indes könnte, gerade beim gegebenen wirtschaftlichen Klima, eine wachsende Zahl von Erwerbstätigen weitere Jahre arbeiten wollen. Selbst in Ländern mit staatlich finanzierten Renten – die üblicherweise frühe Pensionierungen begünstigt haben – könnten Rentner in Zukunft mit ihrer finanziellen Situation ringen. Viele Regierungen rechnen mit Fehlbeträgen in der Rentenfinanzierung, weil zu wenige junge Erwerbstätige mit ihren Sozialversicherungsbeiträgen für das Rentenaufkommen bezahlen.

Der beste Weg, den Weggang älterer Angestellter einzudämmen, ist, Beschäftigungsformen anzubieten, nach denen diese Angestellten suchen, und ihr Engagement zu erhalten, indem man ihre Bedeutung für das Team hervorhebt. Einer der grössten Fehler, den Firmen machen, ist, 50-jährige und ältere Angestellte vor den Kopf zu stossen, wenn sie glauben, diese seien nicht mehr an Weiterbildung und Laufbahnentwicklung interessiert. Firmenchefs und andere höhere Führungskräfte sind in der Regel um die 50 oder 60 Jahre alt. Trotzdem wird häufig angenommen, dass mittlere Führungskräfte desselben Alters nicht mehr an herausfordernder Arbeit und Weiterentwicklung interessiert seien. Wenn ein ehemaliger Firmenchef mit 70 Jahren geeignet ist, im Verwaltungsrat einer der 500 grössten US-Unternehmungen zu dienen, warum soll dann ein Manager mit vergleichbaren Kompetenzen und Erfahrungen nicht genauso fähig sein, im gleichen Alter in einer anderen Funktion zu arbeiten?

Die Arbeitgeber sollten nicht davon ausgehen, dass sich Arbeitnehmende im Pensionierungsalter nur für Funktionen mit wenig Verantwortung qualifizieren und interessieren, wie zum Beispiel als Freiwillige im Spital oder als Empfangsdame oder -herr in einem Geschäft. Entscheidend für die Bindung von älteren Mitarbeitenden ist, zu erkennen, dass sich ihre Prioritäten verändern, und Aufgaben zu finden, die sowohl ihnen als auch dem Unternehmen dienen.

Heutzutage sind zu wenig Alternativen für Menschen vorhanden, die bei ihrem derzeitigen Arbeitgeber bleiben möchten, aber in einem veränderten Arbeitsverhältnis, da sie auf ihre Pensionierung zugehen. Das ist ein Hauptgrund, weshalb Arbeitgeber ältere Mitarbeitende an die Selbständigkeit verlieren. Bis anhin war die typische Antwort der Unternehmung, dem Angestellten mehr Lohn zu bieten, damit er bleibt und dieselbe Vollzeitarbeit für eine längere Zeit ausübt, während er möglicherweise lieber in einem Teilzeitarbeitsverhältnis arbeiten würde. Ein Arbeitgeber, der sowohl älteren als auch jüngeren Angestellten flexible Arbeitsformen anbietet, könnte einen deutlichen Wettbewerbsvorteil bei der Rekrutierung und bei der Mitarbeiterbindung erzielen.

Weil die Talentknappheit wächst, verlagert sich das Kräfteverhältnis in der Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehung zusehends in Richtung Arbeitnehmende. Letztere bleiben möglicherweise eher bei ihren Arbeitgebern, wenn sie ihre Work-Life Balance verbessern können, zum Beispiel wenn sie die Flexibilität haben, an einer Schüleraufführung ihres Grosskindes teilzunehmen oder einen kranken Ehepartner zu pflegen.

Gleichzeitig müssen die Arbeitgeber Nachfolger darauf vorbereiten, entscheidende Aufgaben zu übernehmen und so viel wie möglich zu lernen, bevor die Experten den Arbeitsplatz verlassen. Lange bevor ältere Schlüsselmitarbeitende gehen, sollten die Unternehmen Pläne für die Ablösung und den Wissenstransfer entwickeln, um sicher zu stellen, dass sie möglichst viel geistiges Kapital erhalten können. Dies muss die Identifizierung jener Funktionen beinhalten, bei denen das Brain Drain-Risiko am grössten ist, sowie die Ermittlung vielversprechender Nachfolgekandidaten und die Abstimmung von deren Laufbahnplanung mit dem Weggang der Ruheständler. Einen Plan zu entwickeln, um entscheidende Informationen, Prozesse und Kontakte zu bewahren, ist lebenswichtig. Dies kann in Form von Mentorenprogrammen oder mittels Aufbau von Firmennetzwerken gemacht werden, in denen sich die Mitarbeitenden persönlich oder online treffen und Informationen austauschen. Eine andere Möglichkeit ist, einen Pool von pensionierten Mitarbeitenden aufzubauen, die bedarfsweise in spezifischen Projekten arbeiten und damit der Unternehmung ermöglichen, gemeinsame Erfahrungen anzuzapfen und ihr Wissen länger einzubinden.

Kein Platz mehr für die Verschwendung von Talenten

In der längeren Frist werden die Arbeitgeber das Talent jedes Angestellten über seine Karriere hinweg besser nutzen müssen. Unternehmen könnten dies tun, indem sie regelmässige Kompetenz- und Karriere-Assessments sowie Kurse anbieten und indem sie die Interessen und Fähigkeiten der Mitarbeiter einerseits und die Bedürfnisse der Unternehmung andererseits aufeinander abstimmen, sodass die Mitarbeitenden nützlich und engagiert bleiben. In den straff organisierten und Talentknappheit ausgesetzten Unternehmen der Zukunft wird es keinen Platz für Talentverschwendung geben. Dieser neue Ansatz des Talent-Managements wird sich auf die Art und Weise auswirken, wie sich die Menschen auf die Pensionierung vorbereiten. Die zweite Hälfte des Lebens muss genauso sorgfältig geplant werden wie die erste Hälfte, insbesondere in Anbetracht der Entwicklung der Lebenserwartung und gewisser staatlicher Rentenversicherungen.

Um für Mitarbeitende im Pensionierungsalter interessant zu bleiben, könnten Arbeitgeber Planungshilfen für den Übergang in die nächste Lebensphase anbieten. Solche Programme könnten eine Menge an verschiedenen Work- Life-Balance-Alternativen umfassen und verschiedene finanzielle Auswirkungen haben je nach individueller Wahl und persönlicher Situation.

Auch staatliche Regierungen müssen ihre Aufmerksamkeit eindeutig diesen Themen widmen, wenn sie einen wettbewerbsfähigen Arbeitsmarkt haben wollen, der die Volkswirtschaft in Zukunft stärkt. Gewisse Regierungen sind bereits dabei, Initiativen und Anreize für Unternehmen zu entwickeln, damit diese ältere Arbeitnehmende einstellen, was im Gegenzug den Wohlstand und die Beschäftigungssicherheit dieser Personen begünstigt.

Die Herausforderung für die Regierungen ist, die Interessen und Fähigkeiten reifer Erwachsener mit den Interessen und Erfordernissen der Arbeitgeber abzustimmen – und dies zu tun, bevor die Rentenblase platzt und verheerenden Schaden in anderen Bereichen der Gesellschaft anrichtet. Nachhaltige und wachsende Volkswirtschaften wird es in Zukunft nicht ohne starke und dynamische Arbeitsmärkte geben, einschliesslich jener Arbeitnehmenden, die in der Vergangenheit zum Wachstum beigetragen haben.

Die Börse pfeift aus dem letzten Loch. Die Wirtschaft hat die Kraft einer wintermüden Maus und Renditen sind selten geworden wie der Sechser im Lotto. Vermögen schmelzen schneller als Schnee im Hochgebirge in der Maisonne. Viele von uns seufzen mit nichtsahnender Erleichterung und denken: ‚Zum Glück habe ich kein Geld verloren’. Der Glaube daran ist schön, die Wirklichkeit hässlicher.

Wir sind eine Nation der Zwangssparer/-innen. Die schweizerischen Sozialversicherungen werden jeden Monat von Neuem von unserem Einkommen genährt. Unser Geld soll dort zudem Rendite abwerfen, damit wir im Alter sorgenfrei leben können. Die Sorgen fangen aber schon während der Erwerbszeit an. Das viele Geld wurde in verschiedenster Form angelegt. Schliesslich soll die Verzinsung der gigantischen Vermögen dazu führen, dass die Rücklagen schneller wachsen, dass die schleichende Vergreisung der Gesellschaft aufgrund wachsender Lebenserwartung sanfter abgefedert werden kann und zu guter Letzt, dass die stetige Verminderung des Umwandlungssatzes der Pensionskassen nicht ins Bodenlose stürzt.

Was geht das uns an? Die sollen doch gefälligst Lösungen finden und uns mit solchen Lappalien in Ruhe lassen. Wir sind beschäftigt und froh, wenn wir aus der Wirtschaftskrise ohne Blessuren davon kommen. Es wird schon wieder aufwärts gehen. Der Gesetzgeber hat jedoch bei Unterdeckung von Pensionskasseneinrichtungen schon seine Leitplanken gesetzt.

Alle können dafür aufgefordert werden zur Sanierung der Finanzen beitragen zu müssen. Denn in Art. 65 d des BVG-Gesetzes steht unmissverständlich:

‚Die Vorsorgeeinrichtung muss die Unterdeckung selbst beheben. Der Sicherheitsfonds tritt erst dafür ein, wenn die Vorsorgeeinrichtung zahlungsunfähig ist. Die Massnahmen … müssen verhältnismässig, dem Grad der Unterdeckung angemessen und Teil eines ausgewogenen Gesamtkonzeptes sein. Sofern andere Massnahmen nicht zum Ziel führen, kann die Vorsorgeeinrichtung während der Dauer der Unterdeckung von Arbeitgebern und Arbeitnehmern Beiträge zur Behebung einer Unterdeckung erheben… Auch von Rentnern kann unter bestimmten Voraussetzungen ein Sanierungsbeitrag verlangt werden: Dieser Beitrag darf nur auf den Teil der laufenden Rente erhoben werden, der in den letzten zehn Jahren vor der Einführung der Massnahme durch gesetzliche oder reglementarisch nicht vorgeschriebene Erhöhungen entstanden ist’.

Wie bitte? Wir sollen zahlen? Das Augenreiben beginnt. War es bis anhin nicht so, dass der Zahlende auch Einfluss nehmen kann? Die Sozialversicherungen werden in den nächsten Jahren noch einen mächtigen Hunger entwickeln und uns tief in die Taschen greifen. Hoffen wir, dass die Rendite endlich die Intensivstation verlassen kann und mit ihrer Wirkung dazu beiträgt, dass Vermögen mit den nötigen Vitaminen versorgt werden. Die Altersvorsorge soll nämlich nicht an Armut sterben. Wir brauchen sie – bestimmt!