Archiv für die Kategorie „Pensionierung“

Die Förderung zum Erwerb von Wohneigentum über die Berufliche Vorsorge (BVG) hat zwar nicht zu mehr Immobilienbesitz geführt, aber diesen sichtlich erleichtert. Wahrscheinlich ist es bald damit vorbei.

Der Erwerb von Wohneigentum kann zur Schuldenfalle werden und dazu führen, dass das Gespenst der Altersarmut, dem man mit der 2. Säule der Garaus machen wollte wieder sein Unwesen treiben möchte. Doch gehen wir zuerst zum Anfang.

1985 wurde der Grundstein der sogenannten Wohneigentumsförderung (WEF) gelegt. Mit dem Bundesgesetz über die berufliche Vorsorge wurde der Spartopf geöffnet. Es waren dazumal der Ständerat Markus Kündig und die Nationalrätin Vreni Spörry, die mit ihren parlamentarischen Vorstössen es möglich machten. Ziel war es, den Schweizer und Schweizerinnen den Erwerb von Wohneigentum mit dem Vorbezug von Pensionsgeldern zu erleichtern. Das hat aber nun auch seine Schattenseiten und führt dazu, dass das Bundesamt für Sozialversicherung die Vorbezugsmöglichkeiten überdenkt und unter Umständen die Hürden für einen frühzeitigen Bezug erhöht.

 Wann hat man Zugriff auf sein Pensionsgeld?

• Bei der ordentlichen Pensionierung
• Erwerb von Wohneigentum
• Selbständigkeit
• Auswanderung ins Ausland (unter Vorbehalten)

Der Vorbezug der Altersvorsorge für Wohneigentum ist sicher eine gute Möglichkeit, um überhaupt eine Immobilie erwerben zu können. Es gibt jedoch auch mahnende Stimmen, die meinen, dass damit der Vorsorgecharakter dieser Versicherung missbraucht würde und bei einem unvorsichtigem Einsatz der Vorsorgegelder die Begünstigten unter Umständen dem Staat und der Allgemeinheit via Sozialhilfe oder Ergänzungsleistungen zu Last fallen könnten. Die Vorbehalte sind nicht aus der Luft gegriffen. Ein Vorbezug mindert die Versicherungsleistung und führt dazu, dass im Rentenalter weniger finanzielle Mittel zur Verfügung stehen. Gerade kleine Einkommen, können solche Finanzierungslücken selten ausgleichen.

Auch die Gefahr einer Verarmung im Alter ist bei solchen Versicherten, die sich ihr Guthaben auszahlen und nicht als jährliche Rente beziehen, nicht unerheblich.

Viele sind mit der Verwaltung ihrer Altersguthaben überfordert, verfolgen risikoreiche Anlagestrategien, um ihr Vermögen zu optimieren und erleiden mehr als genug kläglich Schiffbruch. Zudem kann der plötzliche Geldregen auch dazu führen, dass Versicherte sich Wünsche erfüllen, die wohl angeblich in Reichweite liegen, auch realisiert werden können, aber dazu führen, dass das Alterskapital viel schneller aufgezehrt wird und die Unterfinanzierung des Alters dazu führt, dass der Staat und die Allgemeinheit einspringen müssen. Es müssen dann auch jene einspringen, die mit ihren finanziellen Ressourcen vernünftig umgehen.

Die Politik prüft im Moment Möglichkeiten, wie diese Risiken besser eingedämmt werden können. Folgendes steht zur möglichen Debatte:

• Der Vorbezug der Pensionskassengeldern für den Erwerb von Wohneigentum ist nur noch bis zum 40. Altersjahr möglich. Bis anhin ist es bis zum 50. Altersjahr erlaubt.
• Zudem wird auch darüber diskutiert, dass die Versicherten nur noch jenen Teil als Vorbezug erhalten, der aus dem überobligatorischen Bereich stammt. Dieser kann ohnehin nur mit besseren Einkommen überhaupt realisiert werden. Das Kapital wird auch schlechter verzinst.

Selbstverständlich rennt die Politik und der Bund mit diesen Absichten bei der Assekuranzwirtschaft für die Berufliche Vorsorge nur offene Türen ein. Allerdings braucht es dafür Mehrheiten und da wird es schwierig. Auch die Stimmbürger/-innen in diesem Land werden wohl bei diesen Anpassungen ein gewichtiges Wörtchen mitreden wollen. Sie sind die Betroffenen. Schliesslich ist in der Regel das Kapital je hälftig vom Arbeitgeber und den Versicherten einbezahlt worden.

Des Weiteren ist zu bedenken, dass viele Versicherten den Anbietern der Beruflichen Vorsorge ein nicht zu unterschätzendes Misstrauen entgegen bringen, da sie deren Geschäfts- und Anlagegebaren und dem dichten Dickicht an Verwaltungsgebühren, die zum Teil exorbitant sind, nicht viel abgewinnen können.

Die vielen Fehlleistungen in den letzten Jahren von verschiedenen Anbietern haben zusätzlich dazu beigetragen, dass die Zwangssparer grundsätzlich argwöhnisch sind und den zum Teil vollmundigen Ankündigungen keinen Glauben mehr schenken möchten. Jede Änderung des Systems zu Ungunsten der Versicherten wird starke Kräfte mobilisieren, die unter Umständen auch vernünftige Anpassungen zum Schutz der Versicherten, als Angriff auf deren Interessen interpretieren.

• Allerdings kann es sicher auch von einer grossen Mehrheit nicht gutgeheissen werden, wenn der Alterskapitalvorbezug dazu führt, dass Versicherte ihre ganz persönliche Finanzkraft stark überreizen und diese Überschätzung der pekuniären Möglichkeiten dazu führt, dass andere Sozialeinrichtungen in die Pflicht genommen werden müssen, um diesen Menschen im Alter unter die Arme greifen zu können.
• Zudem ist es nicht in Ordnung, dass Versicherte in andere Länder auswandern und ihr Pensionskassengeld vollumfänglich auszahlen lassen können, weil kein Sozialversicherungsabkommen mit dem Zielstaat besteht. Nicht selten wird die Altersvorsorge für Projekte verbraten und unausgegorene Ideen missbraucht, die oft die eingesetzten Mitteln nicht rechtfertigen, geschweige vernünftige Gewinne oder eine wirtschaftliche Existenz garantieren, um das eingesetzte Kapital wieder für den eigentlichen Zweck, nämlich die finanzielle Unabhängigkeit im Alter, zu gewährleisten. Viele überschätzen ihr unternehmerisches Geschick und meinen zu glauben, dass die betriebswirtschaftlichen Gesetzmässigkeiten in anderen Ländern ausser Kraft sind. Leider ist dem überhaupt nicht so. Nicht selten kommen solch Waghalsige abgebrannt sowie verarmt in die Schweiz zurück und versuchen sich in den Arbeitsmarkt oder in die Gesellschaft einzugliedern. Vielen gelingt es nicht. Einige landen dann bei der öffentlichen Fürsorge. Die Allgemeinheit wird für gescheiterte individuelle Lebenspläne in die fürsorgerische Pflicht genommen.
• Auch die entstandene Lücke der beruflichen Vorsorge, sofern wieder ein Einkommen erzielt wird, kann mit einem durchschnittlichen Einkommen nie wieder geschlossen werden. Die Unterfinanzierung im Alter ist dann so sicher wie die nächste Jahreszeit. In diesem Fall sind es einmal mehr von der Allgemeinheit finanzierte Sozialsysteme, die helfen müssen.

Die kommenden Monate werden zeigen wie es weitergeht. PersonalRadar bleibt dran.

Mit dem Übertritt ins Pensionsdasein verändert sich das Leben. Die Pensionierung ist eine Art Trennung vom Berufsleben, die rechtzeitig geregelt sein will. Unternehmen können dabei helfen, dass ihre Mitarbeitenden gut vorbereitet den neuen Lebensabschnitt meistern (ein Beitrag von: Marianne Rupp, HR Today).

Der Übertritt in die Pension ist mit vielen Fallstricken versehen, ein grosser ist die finanzielle Vorsorge. «Wir als Versicherung denken vielleicht, dass gerade unsere Mitarbeitenden wissen, wie man das regeln sollte», sagt Theo Kaeser, Leiter Personalmanagement bei der Allianz Suisse Versicherungs-Gesellschaft AG. «Aber manchmal vernachlässigt man genau das privat, was man beruflich professionell angeht, ganz im Sinne des Sprichwortes ‹Der Schuster hat die schlechtesten Schuhe›.» Deshalb informiere die hausinterne Pensionskasse regelmässig über die beiden Vorsorgemöglichkeiten:

• Einerseits können die Mitarbeitenden ihren Sparanteil freiwillig erhöhen, was rege genutzt werde, wie Kaeser weiss.
• Andererseits können sie neu seit diesem Jahr, wenn sie gegen die Rente hin Führungsfunktionen abgeben oder den Beschäftigungsgrad reduzieren, ihr bisheriges versichertes Gehalt aufrechterhalten und selber den fehlenden Betrag einzahlen.

Zur Pensionierungsvorbereitung bietet Allianz Suisse ausserdem allen Mitarbeitenden ab 58 Jahren ein dreitägiges Seminar bei einem externen Partner an. «Es geht darin um eine Standortbestimmung, um Selbstfindung und um Brainstorming für eine Lebensphilosophie mit neuem Lebens­ziel», erklärt Kaeser. Die finanziellen Aspekte seien schon vor dem Seminar geregelt worden, die Mitarbeitenden haben den Rentenausweis gesehen und besprochen.

Pensionierungsvorbereitung in der Probezeit

Bei der Glutz AG werden die Mitarbeitenden bereits beim Stellenantritt auf die Pensionierung vorbereitet: «Während der Probezeit bespreche ich den Versicherungsausweis, denn ich habe gemerkt, dass viele nicht so recht wissen, was sie damit und mit den vielen Zahlen darauf anfangen sollen», erklärt Kurt Jäggi, Leiter Personal. Bei den Jüngeren geht Jäggi eher auf die Versicherungsleistungen ein, ab 40 Jahren stehe die Vorsorge im Mittelpunkt. Gerade die frühzeitige Planung der 2. Säule sei wichtig und werde langsam von den Leuten besser beachtet, weiss Jäggi. Der Personalleiter ist seit 14 Jahren auch Geschäftsführer der autonomen Personalvorsorgestiftung und kennt sich daher mit den Veränderungen in diesem Bereich bestens aus.

Zwischen 61 und 62 Jahren bekommen alle Mitarbeitenden einen Brief, in dem sie der Personalleiter/Geschäftsführer der Vorsorgestiftung auffordert, zu überlegen, ob sie das Kapital beziehen oder die Rente erhalten möchten, und dies mit ihm zu besprechen. Im selben Brief ist eine Einladung für ein zwei­tägiges Seminar zur Pensionierungsvorbereitung drin. «Das Seminar ist freiwillig, und wer will, kann es zusammen mit dem Lebenspartner besuchen», sagt Jäggi. «Die meisten Mitarbeitenden nehmen gerne teil und das Echo ist hervorragend.»

Oft kämen die Leute nach dem Seminar mit Fragen zu ihm, sagt Jäggi, sei es für Detailabklärungen im finanziellen Teil, sei es, um generell Tipps zu holen. «Es ist eine riesengrosse Herausforderung für die Leute, einen neuen Zeitplan aufzustellen. Wenn sie es wünschen, helfe ich ihnen dabei, zeige Möglichkeiten auf und gebe einen Anstoss, in welche Richtung das neue Leben laufen könnte.» Jäggi erachtet es als seine Pflicht, die Mitarbeitenden nicht ihrem Schicksal zu überlassen, sondern ihnen zu helfen, so gut er kann.

Vier Kategorien bei den Pensionierten

Die Fachstelle Alter und Arbeit, AvantAge, ein Service der Pro Senectute, ist eine Anbieterin von Vorbereitungsseminaren. Der Leiter André Leuzinger bestätigt, dass rund 90 Prozent der Teilnehmenden Mitarbeitende von Firmen sind, die vom HRM eingeladen werden. «Wir geben den Leuten Denkanstösse durch Referate von Fachpersonen und regen mit Gruppenarbeiten den intensiven Austausch an», sagt Leuzinger. Dabei ist ihm aufgefallen, dass sich die Interessen der Teilnehmenden verschieben: «Zuerst dominieren finanzielle Fragen. Dazu können wir nur Informationen abgeben, weil diese Thematik individuell gelöst werden muss, unter anderem mit dem Pensionskassenchef der Firma», erklärt Leuzinger. «Im Verlauf des Seminars merken die Leute, dass das Finanzielle nur einen Teil der Pensionierung ausmacht und wahrscheinlich nicht mal den schwierigsten, denn hier gibt es vielerorts klare Leitplanken und Reglemente. Dann kommen die weichen Faktoren ins Spiel, und sobald es darum geht, wie man das Leben gestalten soll, wird die Diskussion interessant und lebhaft.»

Der Fachmann findet es sinnvoll, wenn Lebenspartner gemeinsam teilnähmen, weil auch die Beziehung nach der Pensionierung oft neu geregelt werden müsse. Zudem falle auf, «dass Frauen arbeitsunabhängig tendenziell besser vernetzt sind, während Männer sich lange darüber hinwegtäuschen, dass ihr Kollegenkreis stark jobgebunden ist». Ansons­ten seien vor der Pensionierung alle gleich, auch Führungskräfte, die zusammen mit den Mitarbeitenden die Kurse besuchen. Bei ihnen müsse allerdings auch der Statusverlust thematisiert werden, sagt Leuzinger.

Leuzinger unterscheidet vier Kerngruppen bei den zukünftigen Pensionären:

• Die einen wollen zuerst einfach die späte Freiheit geniessen.
• Andere suchen eine Anschlusslösung, indem sie beispielsweise einen Berufsausstieg in Etappen machen.
• Eine dritte Gruppe nutzt ihre Kompetenzen weiter und engagiert sich etwa in einer Freiwilligenarbeit oder sucht sich eine neue bezahlte Aufgabe.
• Die vierte Gruppe sind die Neubeginner. Sie verwirklichen einen Traum, ein Hobby oder ein Projekt, etwas, wofür sie während des Arbeitslebens nie Zeit fanden.

Nach der Pensionierung ist Schluss – meistens

Sowohl bei der Glutz AG mit ihren 230 Mitarbeitenden wie auch bei der Allianz Suisse, wo in der Direktion 2000 Mitarbeitende arbeiten, sind die Arbeitsverträge befristet. Bei Glutz läuft er im offiziellen Pensionsalter aus, bei Allianz Suisse ist für Frauen und Männer mit 64 Schluss. «Das führt gerade bei Männern immer wieder zu Diskussionen, weil wir keine Überbrückungsrenten zusprechen», sagt Kaeser. «Dass wir dafür keinen Koordinationsabzug haben, um das Alterskapital zu äufnen, und dies den fehlenden Jahresbetrag kompensiert, ist für viele nur Theorie, denn im Portemonnaie fehlt das Geld dann sehr praktisch.»

Bei beiden Firmen gibt es nach der Pen­sionierung normalerweise keine Vertragsverlängerung. Gemäss den Erfahrungen von Kurt Jäggi wünschten die Leute dies auch nicht, sondern der Trend gehe eher, wenn nicht zur Frühpensionierung, so doch zur Arbeitszeitreduktion in den letzten paar Jahren. «Die Leute umgehen so den Schock, von einem oft 120-prozentigen Engagement auf null zu fallen», sagt der Personalleiter. Bei der Allianz Suisse braucht es sogar, wenn Leute über das Pensionsalter beschäftigt werden sollen, eine GL-Entscheidung. Grundsätzlich findet Kaeser aber, es sei zum Wohl der Mitarbeitenden, wenn sie den Tag der Pensionierung nicht weiter aufschieben könnten, denn «irgendwann muss sich jeder damit beschäftigen».

Bei der Glutz AG werden alle vor der Pensionierung gefragt, ob sie bereit sind auszuhelfen, wenn Not am Mann ist. «Das hat sich extrem bewährt», sagt Jäggi. «Aushilfe in der Ferienzeit funktioniert bis zu fünf Jahre nach der Pensionierung bestens und bringt dem Pensionierten und uns nur Vorteile.» Geregelt werden solche Engagements mit einem befristeten Vertrag im Stundenlohn. Auch bei anderen KMU werde diese Lösung mit den Pensionierten – vielfach spezialisierte Fachkräfte – als Ferienvertretung häufig angewendet, weiss Kurt Jäggi, der als Vorstand des Industrieverbands Solothurn und Umgebung über die Gepflogenheiten anderer KMU informiert ist.

Ein ehrenhafter Abschied und hochoffizieller Akt

Am Tag der Pensionierung gibt es bei beiden Firmen abteilungsinterne Feiern. «Wir übergeben einen Verabschiedungsbrief gemeinsam mit einem Überraschungsgeschenk», sagt Kaeser. Zudem werde mit allen ein Austrittsgespräch geführt. Auch bei der Glutz AG ist der Pensionierungstag ein «hochoffizieller Akt». Zusätzlich zur Feier in der Abteilung sitzen der Personalleiter und der Geschäftsführer mit den Pensionierten zusammen und Jäggi übergibt ein Geschenk: eine Urkunde, ein Bild der traditionsreichen bald 150-jährigen Firma, ein paar Flaschen Wein und einen finanziellen Zustupf.

Wie wichtig eine ehrenhafte «Entlassung» aus dem Arbeitsalltag ist, weiss André Leuzinger von der Fachstelle Alter und Arbeit:

«Menschen, die einen schlechten Abschied bekommen, kauen bis zu zwei Jahre daran. Wir machen die HR-Verantwortlichen daher immer darauf aufmerksam, dass sie firmenintern darauf achten sollen, wie die Leute verabschiedet werden.»

Auch nach der Pensionierung werden die ehemaligen Mitarbeitenden weiterhin in das Geschehen der Firmen miteingebunden. Allianz Suisse unterstützt die Pensionierten-vereinigung finanziell und lädt regional einmal im Jahr, gesamtschweizerisch alle drei Jahre, zum Mittagessen und einem dazugehörigen kulturellen Anlass ein. «Es gibt rege Diskus­sionen, die Leute sind immer noch sehr inte­ressiert und mit der Firma verbunden», sagt Kaeser. Bei den Anlässen sei immer der Pen­sionskassenvorsteher dabei, um den aktuellen Stand der Pensionskasse zu erläutern. Zudem seien die Pensionierten weiterhin rabattberechtigt und bekämen die Hauszeitschrift zugesandt.

Auch bei der Firma Glutz AG besteht der Kontakt weiter zum Pensioniertenclub.

«Einerseits laden wir alle Pensionierten mit ihren Partnern zu unseren Mitarbeiteranlässen ein, andererseits gibt es jeweils vor Weihnachten ein Pensioniertentreffen», erklärt Jäggi. Dort seien der Geschäftsführer und er dabei. «Wir erzählen, was im vergangenen Jahr gelaufen ist, die Pensionierten bekommen einen Kalender, zwei Flaschen Wein und 50 Franken. Mir sind diese Treffen wichtig, weil ich so mitbekomme, wie es den Leuten geht, und merke, bei wem ich nachfragen muss.» Für Jäggi ist es selbstverständlich, dass er sich auch nach der Pensionierung um seine ehemaligen Mitarbeitenden kümmert und ihnen mit Tipps und Tricks zur Seite steht, wenn sie das wünschen.

Der Deckungsgrad der Stiftung betrug per 31. Dezember 2010 nahezu 128%, was im aktuellen Kontext einer ausgezeichneten finanziellen Lage entspricht!

Diese positive Situation ist der guten Struktur sowie der Anlagestrategie der Stiftung zu verdanken und hat es ermöglicht, das Altersguthaben der Versicherten, die im gesamten Jahr 2010 anwesend waren, mit einem Zinssatz von 3% zu verzinsen. Den Jahresbericht der Stiftung 2. Säule swissstaffing können Sie mit diesem LINK nachlesen.

Cli.gs

Nach längerem Hin und Her hat der Bundesrat die Verordnungen zur Strukturreform in der beruflichen Vorsorge beschlossen.

Was bezweckt diese Reform?

Im März 2010 hat das Parlament diese entschieden. Sie soll Governance und Transparenz der 2. Säule (BVG) im Gesetz stärken. Während des Prozesses der Vernehmlassung haben die Kantone und Pensionskassen zum Teil herbe Kritik an den vielen Neuerungen geäussert. Vieles war zu beengend, zu restriktiv und praxisfern. Der Bundesrat wollte die Reformdefinition wasserdicht machen, da der Volksentscheid über die Senkung des BVG-Mindestumwandlungssatzes mehr als klar abgelehnt wurde und zudem der Pensionskassenskandal bei der Personalvorsorge des Kantons Zürich mehr als nur lange Gesichter hinterliess. Unter dem Eindruck dieser Ereignisse wurde die Strukturreform besonders rigide formuliert.

Inzwischen hat man dieser ein paar Zähne wie folgt gezogen, da man klar über das Ziel hinausschoss:

• Der Bundesrat verzichtet auf die formelle Pflicht auf ein internes Kontrollsystems (IKS) unabhängig auch von der Grösse und Komplexität der BVG-Einrichtung.

• Des Weiteren wurden die Anforderungen an die sogenannte Unabhängigkeit der Revisionsstellen und Experten/-innen für die berufliche Vorsorge keck gestrafft und das Verbot von Daueraufträgen gestrichen.

• Auch die quantitative Personalbesetzung der Oberaufsichtskommission wurde zurück geschraubt. Von fast 30 Stellen wurde diese auf 25 Stellen beschränkt. Mit dieser Sparmassnahme beim personellen Aufwand, konnten die Kosten im Durchschnitt pro Versicherten von einem Franken auf 80 Rappen gekürzt werden.

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  Pierre Triponez

  Ganz neu ist auch der Entschluss, dass die Berufliche Vorsorge nicht vom Bundesamt für Sozialversicherungen beaufsichtig wird, sondern neu von einer Kommission ausserhalb der Bundesverwaltung. Deren Chef ist FDP Nationalrat und ehemaliger Direktor des Gewerbeverbandes Pierre Triponze. Ob das eine gute Wahl ist, wird die Zukunft weisen.

Die Kommission nimmt Ihre Arbeit Anfang 2012 auf. PersonalRadar bleibt dran.

Cli.gs

Kürzlich hat der Bund eine Studie in Auftrag gegeben, um die Vermögensverwaltungskosten der Pensionskassen zu untersuchen. Die Erkenntnisse sind ernüchternd. Die Kosten sind dreimal höher als ausgewiesen.

Es ist ein altes Anliegen vieler, dass die Vermögensverwaltungskosten bei den Pensionskassen endlich besser, verständlicher wie auch transparenter ausgewiesen werden. Inzwischen werden in den Betriebsrechungen externe Beratungs- und Depotgebühren, Courtagen uvm. besser im Detail dargelegt. Aber die versteckten Kosten wie die Margen der Banken auf strukturierte Produkte, Fondsgebühren der Anbieter solcher Anlagevehikel und die Differenz zwischen Kauf- und Verkaufskursen im Handel sind nach wie vor nicht offen dargelegt.

Die versteckten Kosten bilden den weitaus grössten Teil der Gesamtkosten als der Rest.

Die Firma c-alm AG hat im Auftrag des Bundesamtes für Sozialversicherungen (BSV) eine lesenswerte und interessante Studie zu den effektiven Vermögensverwaltungskosten der 2. Säule erstellt. Das Ziel der Studie bestand darin,

• die bekannten Limiten bei der Darstellung der Kosten in den Betriebsrechnungen der Vorsorgeeinrichtungen aufzuzeigen und zu überwinden,
• eine Beurteilung der tatsächlich resultierenden Kosten vorzunehmen und
• schliesslich Handlungsoptionen zu entwickeln, wie die Kostensituation zukünftig optimiert werden könnte.

Zu diesem Zweck hat die c-alm AG bei 73 Vorsorgeeinrichtungen mit einem Gesamtvermögen von CHF 230 Mrd. und bei 28 Vermögensverwaltern eine detaillierte Gebührenerhebung durchgeführt und dabei die folgenden Erkenntnisse gewonnen:

• Viermal höhere Kosten: Im Vergleich zu den offen gelegten Vermögensverwaltungskosten von CHF 795 Mio. resultiert aus der Erhebung eine Schätzung für die effektiven Kosten von CHF 3‘900 Mio.
• Kollektivanlagen: Der Grund für die Differenz liegt in erster Linie bei den innerhalb von Kollektivanlagen belasteten Gebühren, die von der Betriebsrechnung nicht verarbeitet werden können.
• Wettbewerb spielt: Ein Vergleich der anbieterseitigen Staffeltarife mit anderen Investorensegmenten aus dem In- und Ausland zeigt, dass der Wettbewerb in der Vermögensverwaltung für die 2. Säule spielt.
• Intransparente Fund-of-Fund Strukturen: Nicht beurteilt werden kann die Gebührensituation bei Dachfonds / Fund-of-Fund-Strukturen, da diese die Gesamtgebühren in der Berichterstattung nicht zeigen (können).
• Handlungsoptionen: Die Erhöhung der Kostentransparenz – insbesondere bei den heute noch nicht gebührentransparenten Anlageprodukten – sieht man als wichtigste Triebfeder zur Optimierung der Vermögensverwaltungskosten in der 2. Säule.

Interessant ist bei dieser Studie auch die Erkenntnis, dass die Bandbreite der verschiedenen Vermögensverwaltungskosten zwischen 0,15% bis zu 1.86% liegt. Man muss nicht Versicherungsmathematiker sein, um zur weiteren Erkenntnis zu gelangen, dass mit hohen Kosten auch eine niedrigere Rendite erzielt wird. Der Studienautor, Herr Ueli Mettler, bringt mit seiner Arbeit zum Ausdruck, dass mit einer grösseren Transparenz der versteckten Kosten, endlich mehr Druck in die Personalvorsorgeszene kommt und die Versicherten dadurch besser von ihrem zwangsersparten Geld im Alter profitieren können. Jene, die das Geld einzahlen, die Arbeitnehmer und die Arbeitgeber, haben selten die fachliche Kompetenz festzustellen, ob der Versicherungsdienstleister eine faire Gebührenpolitik anwendet oder aus dem Vollen schöpft und die berechtigten Interessen der Geldquellen aussen vor lässt.

Das Bundesamt für Sozial- und Versicherungswesen (BSV) will, dass die versteckten Kosten in Zukunft im Anhang zur Betriebsrechnung gesondert ausgewiesen werden müssen. Selbstverständlich werden das die Dienstleister nicht alle freiwillig ausführen. Über eine Verordnungsrevision werden sie früher oder später dazu gezwungen. Es wird langsam Zeit, dass die Dienstleister etwas intensiver die Interessen ihrer Versicherten im Auge haben. Jede Goldader versiegt irgendwann.

Mit dieser LINK geht es gleich zu Studie!

Cli.gs

Falls Ihre Altersvorsorge wirklich unterversorgt sein sollte, dann wird es Zeit, dass Sie sich unbedingt Sorgen machen, wenn Sie im Alter ein sorgenfreies Leben haben möchten. Nachfolgend ein paar nützliche Hinweise und Informationen für einen ausgesorgten dritten Lebensabschnitt.

Grundsätzlich ist zu beachten, dass ein Jahreseinkommen von über CHF 83’520 dazu führt, dass man sich im überobligatorischen Teil der 2. Säule (BVG, Berufliche Vorsorge) befindet. Für jenes Einkommen, das über dieser Marke liegt gilt weder ein Mindestzins, noch ein Mindest-Umwandlungssatz, die später für die ‚Rentengüte’ nicht ganz unbedeutend sind. Mit anderen Worten: Diese Pensionskassengeld wird meistens von den verwaltenden Dienstleistern zu Ungunsten der Betroffenen schlecht gestellt. Auch das Geld das aufgrund einer Scheidung oder aus freiwilligen Beiträgen auf das Pensionskassenkonto fliessen, wird dem sogenannten überobligatorischen Teil zugeschlagen und erzielt eine wesentlich schlechtere Rendite als der obligatorische Teil.

Ein gutes Geschäft für die Dienstleister, ein mieses für die Zwangssparer.

Was kann man dagegen tun?

Seit 5 Jahren (2006) hat der Gesetzgeber dem Versicherten die Erlaubnis erteilt, dass er bei der Anlage seiner überobligatorischen Gelder mitreden darf. Dieses Mitspracherecht wird in seiner Wichtigkeit immer klar unterschätzt. Ungefähr zwei Drittel der Pensionskassenguthaben sind im überobligatorischen Teil. Nur wenig nutzen jedoch dieses Mitspracherecht, weil viele nicht davon wissen und auch noch eine weitere Hürde zu überwinden ist. Der Arbeitgeber muss, falls eine eigene Pensionskasse vorhanden ist, das Mitspracherecht einräumen oder das Handling der überobligatorischen Vorsorge an eine spezialisierte Stiftung delegieren. Tritt dieser Fall ein, dass die Firma mit zwei Anbietern arbeitet, dann redet man von einem Splitting.

Das sogenannte ‚Splittinggeschäft’ sollte in keiner Weise unterschätzt werden. Immer mehr hoch spezialisierte Nischenplayer drängen in dieses Geschäft und bieten interessante Möglichkeiten an, um das überobligatorische Geld der Versicherten besser bewirtschaften zu können, um dadurch bessere Renditen und eine bessere Vorsorgeperformance zu erzielen.

Nachfolgend noch zwei Links von Unternehmen, die in diesem Splitting Bereich interessante Lösungen anbieten:

1. PensFlex, Sammelstiftung, Luzern
2. Liberty Flex, Sammelstiftung, Schwyz

Es ist nie zu spät in Sachen beruflicher Vorsorge etwas zu unternehmen. Gut vorgesorgt ist halb pensioniert!

Cli.gs

Es ist richtig, wenn Pensionskassen und deren Versicherten gut geschützt werden. Gerade nach den Pensionskassendesasters namens Gemini, Beamtenkasse Zürich und Vera/Pevos ist es angebracht in diesem Bereich die Massnahmen zu verschärfen, damit das Geld der Versicherten, notabene deren Altersvorsorge, nicht einfach für andere Zwecke missbraucht wird und zum Schluss die Allgemeinheit dafür geradestehen muss. Die dadurch entstandene Regulierungsflut droht jedoch den Pegel der Vernunft eindeutig zu überschreiten. Gehen wir zuerst zurück zu den Anfängen.

Letzer Frühling hat das schweizerische Stimmvolk eine klare Botschaft an die Politik erteilt. 73% der Stimmenden, und die Stimmbeteiligung war hoch, lehnten die geplante Rentensenkung bei den Pensionskassen ab. Vor der Abstimmung fuhr die Assekuranzwirtschaft eine Armada von Lobbyisten auf, die mit ihren versuchten Einflüsterungen die Meinungspolitik im Parlament und im öffentlichen Diskurs zu beeinflussen versuchten. Den Stimmenden sind diese Bemühungen nicht verborgen geblieben. Viele empfanden die Beeinflussung als regelkonform und Teil des Meinungsbildungsprozesses, wie es für eine direkte Demokratie würdig ist. Die Intensität der Einflussnahme wurde aber in keiner Weise goutiert und führte zu einer geschlossenen Phalanx der Ablehnung. Das Stimmvolk erteilte der Vorlage eine klare Absage und gab hauptsächlich den Lebensversicherungsgesellschaften, die auch im Geschäft der beruflichen Vorsorge sind, eine schmerzhaften Tritt ans Schienbein. Die Ernüchterung der Versicherungswirtschaft folgte prompt und die Politik sah sich dazu veranlasst, diesen Volksentscheid als Misstrauensbeweis zu interpretieren.

Misstrauen kann man nicht einfach so aus der Welt schaffen. Es verlangt viel Kondition und Schnauf, um Vorbehalte entschärfen zu können. Der Bundesrat ist der Meinung, dass man das allgemeine Misstrauen in Sachen beruflicher Vorsorge mit einer ungehemmten Regulierungsgeschäftigkeit in den Griff bekommen kann. Aber je enger das juristische Korsett geschnürt wird, desto schwieriger wird das Atmen. Wenn es mit dieser Regulierungsdichte so weitergeht, kommt die Berufliche Vorsorge eher früher als erwartet in das Sauerstoffzelt. Zudem verteuert die Regulierungswut die Berufliche Vorsorge solchermassen, dass das Volk und die betroffenen Anspruchsgruppen sich bald regen werden und der Regierung eine weitere schallende Ohrfeige verpassen.

Die Regulierungsoffensive, ersonnen vom Bundesamt für Sozialversicherungen, nennt sich im besten Amtsdeutsch ‚Strukturreform für die zweite Säule (BVG)“. Auf mehr als 20 Seiten Verordnungstext werden viele Kleinigkeiten geregelt, die bis anhin die Stiftungsräte der Pensionskassen, insbesondere der kleinen, erledigten und die nun mit satter Kostenfolge für die Versicherten, an Dritte ausgelagert werden. Schöne neue BVG-Welt!

Konsequenz dieser Politik wird sein, dass viele kleine Kassen aufgrund der neuen Vorschriften aufgeben müssen und sich unter die Fittiche der Lebensversicherungsgesellschaften flüchten müssen. Dort wird wohl kaum die erhoffte Nestwärme im Daunengefieder gefunden werden.

Die neuen Vorschriften werden höhere administrative Hürden bedeuten, die dazu führen, dass viele Unternehmen sich eine eigene Pensionskasse gar nicht mehr leisten können. Der Bund meint es gut und gibt jenen, die er gerne mit seinen Massnahmen begünstigen möchte, einen kräftigen Tritt in den Hintern. Die Versicherten sind dann einmal mehr wieder die Gelackmeierten. Viele kleine unabhängige Pensionskassen werden aufgeben, da  deren verwaltungstechnisches Wissen aufgrund der wachsenden Komplexität überfordert ist. Sie müssen dann bei Lebensversicherungen anklopfen. Diese verlangen meistens fette Prämien und schütten magere Renten aus. Der Entwurf wird wahrscheinlich kein Papiertiger bleiben.

Es ist jedoch an dieser Stelle mal daran erinnert, dass die meisten Versicherten noch heute ihre Vorsorge auf dem Papier immer noch nicht richtig interpretieren können, weil es Ihnen einfach zu kompliziert ist.

Gerade in Sachen Kostentransparenz wird immer noch Schindluder getrieben. Wer weiss denn schon, ausser den Experten oder solchen Versicherten, die bei fortschrittlichen Pensionskassen angeschlossen sind, was die Versicherer vom Geld der Versicherten für die Verwaltung abzwacken und wer noch unter Umständen als Dritter dabei mitverdient? Wissen Sie es?

Es wird schon lange von den Experten und anderen Sachverständigen verlangt, dass die Kosten für:

• Beratungsdienstleister
• Makler
• Aufsicht
• Experten
• Werbung
• Administration und
• Vermögensverwaltung

endlich einmal standardisiert dargestellt werden, damit die Aufwendungen der einzelnen Anbietern auch direkt vergleichbar werden. Das wäre die klügste Massnahme, um das angeschlagene Vertrauen der Versicherten wieder zurück zu gewinnen.

Zudem wäre es auch von Vorteil, wenn die Aufsichtsbehörde endlich auch noch die durchschlagende Kompetenz hat, jenen undurchsichtigen Pensionskassenmodellen ein Riegel schieben zu können, wo Interessen aufeinander stossen, die aber nicht die Interessen der Versicherten abbilden. Es ist stossend, wenn zum Beispiel Mitglieder der Geschäftsleitung einer Firma auch noch Einfluss auf eine Pensionskasse haben und aufgrund dieser unappetitlichen Verquickung verschiedener wirtschaftlicher Interessen, Versicherte Nachteile erleiden müssen.

Es ist viel angebrachter, dass das Regelwerk weniger aufgeblasen wird, dafür die Aufsichtsbehörde mehr Muskelkraft erhält, damit nach der Erteilung der Betriebsbewilligung für eine Pensionskasse auch die Einhaltung des schlankeren Regelwerks eingehalten wird und unschöne Interessenskonflikte ans Licht gezerrt und mögliche Mauscheleien schon im Keim erstickt werden können.

Alles ist im Moment noch in der Schwebe. Das zuständige Bundesamt brütet seine Eier weiter. Der Druck nimmt jedoch zu. Viele kleine Pensionskassen, die über Jahre gut geführt und noch besser zugunsten der Versicherten gewirtschaftet haben, wehren sich gegen den Verlust ihrer Autonomie. Der Amtsschimmel galoppiert wild drauf los. Es wird Zeit, dass er an die Zügel genommen wird.

Irgendwann muss für jeden Mitarbeiter ein Nachfolger gefunden werden. Ein reibungsloser Ablauf ist insbesondere bei den Führungskräften ein wichtiger Aspekt für den Unternehmenserfolg. Damit dies gelingt, braucht es eine klare Strategie für die Nachfolgeplanung und ein Bewusstsein dafür, dass ein Grossteil der Themen im zwischenmenschlichen Bereich liegt (Ein Beitrag von: René Rüttimann, HR Today).

Langfristige Werte zu schaffen, ist die Hauptaufgabe von Unternehmern und deren Führungskräften. Dies gilt vor allem für die oberste Führungsebene und im Speziellen für den CEO, den Inhaber und/oder den Geschäftsführer, da deren Hebelwirkung am grössten ist. Meistens gelingt die Wertsteigerung auch durch eine gute Unternehmensstrategie und eine klare Führung. Eine grosse Schwachstelle besteht allerdings – nämlich in der Nachfolgeregelung.

Dieses Phänomen ist nicht nur ein schweizerisches Phänomen, nein, es ist eine globale Thematik, die alle Unternehmungen periodisch trifft. Als Beispiel sei hier der Technologie-Riese Hewlett-Packard (HP) erwähnt, der nach dem abrupten Abgang von Carly Fiorina aus strategischen Gründen kürzlich – wiederum nach einer kurzen Verweildauer – den Abgang von Mark Hurd verdauen musste. Bei beiden CEO-Abgängen sackte der unternehmerische Wert von HP ab. Dies stellte sich im Aktienwert klar dar und äusserte sich in der breiten Diskussion über die richtige strategische Ausrichtung dieses Unternehmens. Ein positives Beispiel ist Egon Zehnder, der die Unternehmung, die seinen Namen trägt, seinem ehemaligen Partner übergeben hat.

Nachfolgeregelungen sind facettenreich, und die menschlichen Aspekte der Hauptbeteiligten bilden oft den Schlüsselfaktor für eine erfolgreiche oder eben verspätete Stabsübergabe. Konsequenterweise werden in solchen auch persönlich gefärbten Themen theoretische Modelle eher selten angewendet, da der Übergang von der alten zur neuen Führungskraft oft der Moment der Wahrheit ist, der persönliche und unternehmerische Fehler und Lücken aufdeckt. Die Nachfolgeregelungen, von Familienbetrieben oder von börsenkotierten Unternehmungen, sind geprägt durch vier Hauptfaktoren: die Unternehmung selbst, die amtierende Führungskraft, der Markt und die potenziellen Nachfolger.

Vier Faktoren sind für eine erfolgreiche Planung entscheidend

Langfristig steht für die Unternehmen die unternehmerische Wertgenerierung wie der Marktanteil, der jährliche Ertrag, die eigene Innovationskraft und die Ausschöpfung neuer Märkte im Vordergrund. Sie darf weder durch eine falsche strategische Ausrichtung noch durch interne Machenschaften geschmälert werden.

Zu den internen Konzepten, die zum Erfolg führen, gehört demnach auch eine bewusst gestaltete Nachfolgestrategie. Sie betrifft vor allem das Topmanagement, sollte aber auch weiter nach unten in den Führungshierarchien greifen.

Der zweite grosse Akteur in der Nachfolgeplanung ist die Führungskraft selbst. Ihre Aufgabe ist es, bewusst und konsequent Optionen für eine Nachfolge zu generieren. Dies auch mit dem obersten Führungsgremium, sei es der Verwaltungsrat, ein Beirat oder bei Familienunternehmungen die «potenziellen Erben».

Gemäss St. Galler Modell beinhaltet eine Nachfolgeplanung die normative, die strategische wie auch die operative Ebene der Unternehmensführung. Ein solches internes Nachfolgekonzept hat zum Ziel, für jede Führungsposition einen Pool von möglichen Nachfolgern – der dritte Akteur – zu definieren und dies auch klar zu kommunizieren. Eine solche strategisch orientierte Nachfolgeplanung konzentriert sich auf das eigene Personal – die so genannten High Potentials. Dieses wird in Nachfolgekreise gruppiert und ausgebildet, nicht zuletzt auch von den gegenwärtigen Stelleninhabern.

Unternehmen, welche das bewusst leben und klar kommunizieren, können ihre besten Nachwuchskräfte besser halten und vor Abwerbungen schützen. Diese offene Kommunikation forciert einerseits die gegenwärtigen Stelleninhaber, sich weiterzuentwickeln, und andererseits ist dies auch ein wichtiger Schritt im Wissenstransfer und konsequenterweise ein Pfeiler des unternehmerischen Wissensmanagements.

Das Marktumfeld als vierter Faktor ist ebenfalls ein wichtiger Erfolgsfaktor, denn dieses ist ebenfalls von guten und schlechten Wechseln und Nachfolgern betroffen. Auf der einen Seite sind es die Kunden, die ein Beziehungs- und ein Vertrauensnetz mit und um die Führungskraft aufgebaut haben. Zu diesen Beteiligten gehören sicherlich die Schlüsselkunden und Lieferanten. Nicht zu unterschätzen sind auch die Konkurrenten sowie die Fachpresse. Die Integration all dieser Stakeholders in eine erfolgreiche Ablösung kann erfolgsentscheidend sein.

Welche Gefahren von selbstgefälligen Führungskräften ausgehen

Die Gründe, warum Nachfolgeregelungen in Unternehmen oft so schwierig sind, sind Themen, bei denen leider allzu oft die echten Gründe durch nach aussen getragene Argumente überdeckt werden. Vorwände, die gerne benützt werden, sind: Man sei daran, die Strategie umzusetzen, oder die gegenwärtig schwierige Marktsituation lasse einen Wechsel als nicht opportun erscheinen.

Im Prinzip versteckt sich hinter diesem Denken eine selbstgefällige Führungscrew. Im Englischen wird das «three Cs» genannt;

• die Selbstzufriedenheit mit dem Status quo (Complacency),
• das konservative Denken (Conservatism), dass kein Wechsel nötig sei, und
• die Einstellung (Conceit) gegenüber den gegenwärtigen und zukünftigen Konkurrenten.

Einfach ausgedrückt vertreten diese Führungskräfte die Meinung, sie seien die Besten (King of the Hill)! In einem solchen Umfeld kann eine systematische Nachfolgeregelung, wie sie oben dargestellt wird, nicht praktiziert werden.

Ein systematischer Ansatz für eine firmeninterne Nachfolgeregelung ist ein Top-down-Ansatz. Systematisch gilt es, pro wichtige Führungsfunktion einen Pool von potenziellen Nachfolgern zu kreieren. Diese Nachfolgerpoole bestehen aus zwei unterschiedlichen Gruppen. Die eine beinhaltet Positionen mit einem hohen Spezialisierungsgrad wie zum Beispiel die Finanzen. Bei diesen Positionen, bei denen das Fachwissen im Vordergrund steht, werden eher Einzelpersonen nachgezogen. In der anderen Gruppe stehen Führungs- und Managementaufgaben im Vordergrund.

Es ist empfehlenswert, einen Pool von Nachfolgern aufzubauen, die dann befördert werden können.

In dieser Konstellation gehört es zur Chefaufgabe, nicht nur seine eigene Nachfolge direkt zu fördern, sondern auch für die Gesamtsicht verantwortlich zu sein. Dazu gehören neben der Aus- und Weiterbildung auch jährliche Gespräche, bei denen die Positionenhalter und die designierten Nachfolger die Hauptakteure sind. Dies bedingt einerseits eine unternehmensweite Kommunikation und andererseits eine bewusste Stellungnahme der Stelleninhaber zur eigenen Person und zur gehaltenen Position – eine nicht immer leichte Aufgabe.

Sicherlich verhindert ein Nachfolgeprogramm nicht, dass letztendlich nur eine extern gefundene Person die vakante Position übernimmt. Entscheidend ist vor allem der Prozess, dass systematisch intern gefördert wird (positives Beispiel dafür ist Coca Cola, die bis vor kurzem auf höchster Ebene nur interne Besetzungen kannte). Ein positives Gegengewicht zur internen Nachfolge auf der CEO-Ebene ist Pepsi, ein Unternehmen mit einer Tradition von externen Nachfolgern, welche die Unternehmung stets mit hoher Innovationskraft bereichern.

Die Wichtigkeit von systematisch geplanten Nachfolgeregelungen darf jedoch nicht darüber hinwegtäuschen, dass ein Grossteil der offenen Themen im zwischenmenschlichen Bereich liegt.

Im Prinzip prallen mit dem Stelleninhaber und seinem Nachfolger zwei starke Persönlichkeiten aufeinander, und zwar mit der vollen Wucht ihrer persönlichen und unternehmerischen Wertvorstellungen. Stellvertretend sind hier je drei Persönlichkeitsmerkmale erwähnt, die zeigen, wie gross die Unsicherheit vor einem Wechsel ist.

Beim Stelleninhaber spielen:

• die Angst vor Veränderungen,
• die Unsicherheit, ob der Nachfolger «Fehler» aufdeckt, und
• der Machtverlust entscheidend mit.

Auf der anderen Seite ist es der potenzielle Nachfolger, der

• neues Leben in die Unternehmung bringen will,
• das Unternehmen anders führen und
• mit einem eigenen Beziehungsnetz Veränderungen einleiten will.

Diese psychologischen Aspekte müssen beachtet werden und fordern somit übergeordnete Gremien, wie zum Beispiel den Verwaltungsrat, auf, klar Stellung zu nehmen, um konsequent eine Ablösung zu forcieren. Da Führungswechsel auf Topebenen mehrere Jahre beanspruchen und speziell bei Familienunternehmen der Zeithorizont oft bis zu zehn Jahre dauert, spielen steuernde Organe eine wichtige Rolle, damit gute und tragfähige Lösungen gefunden werden.

Gelungen oder gescheitert? Der unternehmerische Wert zeigt es auf

Wertgenerierung für das Unternehmen von Führungskräften vor, während und nach deren Abgang sollte einen höheren Stellenwert gewinnen. Dies vor allem in der gegenwärtigen Zeit, in der die Verweildauer in Toppositionen stark abnimmt. Die gesamte Verweildauer ist der Leistungsausweis für die Führungsfähigkeit, die sich im unternehmerischen Wert widerspiegelt. Eine solche Gesamtsicht bedingt, dass die erfolgreiche Nachfolge die gesamte Rolle einer Führungskraft in der Unternehmung definiert. Die leider zahlreichen negativen Beispiele von «imperialen CEOs», deren zu lange Verweildauer oder unschönen Abgänge zu negativen Auswirkungen für die Unternehmungen führten, zeigen, dass man die Nachfolgeplanung mit hoher Priorität auf die Agenda von Verwaltungsräten und Gremien setzen sollte, und zwar nicht nur in grossen Unternehmungen, sondern auch in mittleren Firmen und in der öffentlichen Hand.

Gemeinsam sollten die Stelleninhaber zusammen mit den potenziellen Nachfolgern gute Ablösungen ohne Führungsunsicherheiten anstreben und auch daran gemessen werden. Das ist für alle Beteiligten ein Anreiz, der sich auch im unternehmerischen Wert widerspiegelt.

Cli.gs

6 lange Jahre wurde an der Neuauslegung der AHV gearbeitet. Jetzt wurde das Projekt am 1. Oktober 2010 vom Nationalrat mit 118 zu 72 Stimmen bei einer Enthaltung deutlich versenkt. Der Ständerat war dafür.

Was hätte sich mit der Annahme der AHV-Revision eigentlich verändert?

• Das Rentenalter der Frau wäre von 64 auf 65 Jahre gestiegen. Mit dieser Erhöhung hätte es keinen Unterschied mehr zu den Männern gegeben. Zudem wäre die AHV Kasse mit CHF 800 Millionen entlastet worden.
• Die Hälfte dieses Geldes wäre in die Subventionierung von Frühpensionierten geflossen. Das heisst im Klartext, dass während 10 Jahren jährlich CHF 400 Millionen aus dem AHV-Fonds für die Abfederung von solchen Frühpensionierungen investiert worden wären, wovon Personen mit einem durchschnittlichen Einkommen von CHF 61’560.- davon profitiert hätten.
• Zudem wäre vorgesehen gewesen, dass die AHV-Renten nicht mehr zwingend alle 2 Jahre der Lohn- und Preisentwicklung hätten angepasst werden sollen. Der Teurungsausgleich wäre nur noch zum Tragen gekommen, wenn das für die AHV auch finanziell zu verkraften gewesen wäre.

Die 11. AHV-Revision wurde von jenen politischen Parteien versenkt, die sich immer sehr nahe dem Volk fühlen und sich insbesondere für die Arbeiter/-innen einsetzen – nämlich den Rechten wie auch den Linken. Mit ihrer zuweilen etwas unheimlichen Allianz haben sie kaum zur Lösung beigetragen und das zunehmende  Problem mit ihrer zuweilen ideologischen wie auch taktischen Borniertheit eher akzentuiert. Es ist ein klassischer Pyrrhusssieg. Vielleicht wäre das Ergreifen des Referendums mit anschliessender Abstimmung weitaus besser gewesen. Wenn es nämlich um finanztechnische Dinge bei den Sozialwerken geht, haben die stimmberechtigten Menschen in diesem Land schon immer klug und umsichtig gehandelt.

Die demografische Wirklichkeit wird uns bald einholen. Das Heer der Pensionierten nimmt zu und der Druck auf die Reformunwilligen und deren Claqueure ebenso.

Vor welchen Herausforderungen steht die Personaldienstleistungsbranche im Jahr 2010 ? Wie steht es um die wirtschaftliche Erholung und den Fachkräftemangel in der Schweiz ? Erleben wir eine Renaissance der Industrie in unserem Land – oder wandert diese (weiter) nach Osten ab ? (ein Beitrag von: swisstaffing).

Diese und weitere Fragen wurden am 3. Staffingday 2010 vor über 300 Gästen aus unterschiedlichen Perspektiven beleuchtet und diskutiert. Wiederum zeichnete Swissstaffing den besten temporär Arbeitenden und den besten Temporärunternehmer des Jahres aus.

Zuversichtlich bezüglich der wirtschaftlichen Erholung zeigte sich der Präsident von Swissstaffing, Charles Bélaz, in seinen einleitenden Worten: Wohl sei der Umsatz des Personalverleihs im Jahr 2009 mit gut 4 Mrd. Fr. um rund 20 % zurückgegangen. Die Entwicklung des Branchenumsatzes in den letzten 20 Jahren zeige jedoch, dass nach jeder Rezession der nächste Aufschwung zu neuen Höhepunkten führte.

Die Sicht des Personaldienstleister …

Patrick De Maeseneire, CEO der Adecco Group, kam zuerst auf den Lebenszyklus einer Firma und auf den Arbeitslebenszyklus der Arbeitnehmenden zu sprechen. Eine Temporärfirma tue gut daran, ihre Dienstleistungen sowohl den Arbeitgebern als auch den Arbeitnehmenden auf diese Zyklen abgestimmt anzubieten. Und wie entwickelt sich der Arbeitsmarkt aus Sicht des Personaldienstleisters? Der Adecco-CEO zeigte sich weniger optimistisch: Die Beschäftigung wird seiner Meinung nach das hohe Vorkrisenniveau nicht mehr erreichen. Drei Faktoren seien prägend für die arbeitsmarktliche Entwicklung:

• Demografischer Wandel: Patrick De Maeseneire betonte, dass dieser nicht nur im Westen und in Japan stattfinde, sondern auch in einigen Schwellenländern. Sogar China werde auf Grund der Geburtenregulierung in nicht allzu ferner Zukunft vor diesem Phänomen stehen
• Just-in-time-Produktion / Flexibilität: Im Zuge der Krise seien die Lager massiv abgebaut worden. Wenn die Nachfrage nun wieder anziehe, würden die Unternehmen temporär Arbeitende einstellen, um die Nachfrage kurzfristig abdecken zu können, ohne längerfristige Verpflichtungen einzugehen. Dieser Trend in Richtung Flexibilität und Just-intime-Produktion wird sich laut Patrick De Mae seneire weiter fortsetzen – positiv für seine Branche
• Produktionsverlagerung Richtung Osten: Diese Verlagerung Richtung Osten finde u. a. wegen der tieferen Produktionskosten statt. Ein wichtiges Argument sei aber auch, dass sich dort die grossen Absatzmärkte der Zukunft befänden. Eine Konsequenz dieser Verlagerung sei ein Überangebot an gering qualifizierten Arbeitnehmenden in den Industrieländern, deren Arbeitslosenquote auf hohem Niveau bleiben werde.

Der Adecco-CEO plädierte dafür, dass man diese Menschen durch Weiterbildung weiter qualifiziert und so in den Arbeitsmarkt integriert. Dem Überangebot an Geringqualifzierten stehe der Mangel an qualifizierten Fachkräften gegenüber – ein Problem, das sich in vielen Industrieländern stelle, und dessen Lösung nach Patrick De Maeseneire u. a. in der Mobilität der Arbeitskräfte zu finden ist.

Die Schweiz habe mit der Personenfreizügigkeit mit der EU und gezielter, kontrollierter Immigration aus Drittstaaten einen adäquaten Weg gewählt. Denn genug qualifizierte Leute gebe es, bloss seien diese nicht alle innerhalb Europas zu finden.

… und was der CEO eines Think-Tanks dazu sagt

Eine rasante und prägnante Replik auf das Referat des Adecco-CEO lieferte Dr. David Bosshart, CEO des Gottlieb Duttweiler Instituts. Alt, weiss, männlich, satt: Das seien die Attribute der Vergangenheit. Jene der Zukunft: Jung, asiatisch, weiblich und hungrig. Der Westen stehe also vor und mitten in grossen Veränderungen, denn die idealen Rahmenbedingungen, die der Ost- West-Konflikt in der Nachkriegszeit geliefert habe, seien verschwunden. Der nationale Wohlfahrtsstaat, ein Kind dieser Zeit, sei herausgefordert, und mit ihm die Gesellschaft. Denn welche Berechtigung gebe es in der westlichen Wissensgesellschaft für die Pensionierung mit 65 Jahren?

Wissensarbeitende seien schliesslich weit über 65 hinaus fit und leistungsfähig. Doch bewirke diese Wissensgesellschaft eine permanente Unsicherheit und Hinterfragung, denn Wissen sei schnell veraltet, nichts beständig.

Durch den tief greifenden Wertewandel, wo sich nichts an der Vergangenheit orientiere, wo es keine Vorbilder gebe, sondern nur selbst definierte Benchmarks, gehe es einzig um die Frage: «What is your expiry date?» Die Konsequenz davon: Mythen, Gerüchte und Geschichten – mit der Finanzkrise als lebendigem Beispiel, wohin solche Mythen führen könnten.

Und wie geht die Jugend mit diesen neuen Rahmenbedingungen um? Sie erkannten ihre Möglichkeiten, nutzten diese, setzten vermehrt auf Emotionen, definierten sich ihre Benchmarks selbst. Damit, so schloss David Bosshart, seien die zukünftigen Generationen der Arbeitnehmenden selbständiger, organisierten sich selbst – und könnten auf die unnötige Bürokratie der Personaldienstleister eigentlich verzichten.

Potenzial Motivation als wichtiger Wettbewerbsfaktor

Unter Leitung des Publizisten Roger de Weck diskutierten die beiden Referenten anschliessend mit Dr. Serge Gaillard, Leiter der Direktion für Arbeit im Staatssekretariat für Wirtschaft (Seco), und Prof. Dr. Norbert Thom, Direktor des Instituts für Organisation und Personal der Universität Bern: Wie steht es um die Motivation der Jugend in der westlichen Welt? Gezielte Rekrutierung von Fachkräften aus kulturell fremden Ländern ja, doch wo sind die Grenzen der Zuwanderung und der Integration?

Für Norbert Thom sprechen einige Faktoren für die Schweiz, so Infrastruktur, Organisation und Technologien. Wo es hapere, sei die Motivation.

Motivation ist jedoch laut David Bosshart nebst Kreativität und Wissen der Wettbewerbsfaktor der Zukunft. Steht es schlecht um die Schweiz mit ihrem Motivationsmangel? Serge Gaillard relativierte: Verglichen mit den 1990er- Jahren, als tatsächlich Pessimismus vorgeherrscht habe, sei das heutige Motivationsdefizit keineswegs dramatisch. Auch Patrick De Maeseneire relativierte den Motivationsmangel in der Schweiz. Dies mit dem Verweis auf andere europäische Länder, wo eine ganze Generation von jungen Menschen – vorwiegend mit Migrationshintergrund – in den Vorstädten der Metropolen ohne Perspektiven aufwachse. Dort existiere ein problematisches Motivationsdefizit. Und wo sind die Grenzen der Zuwanderung? Für David Bosshart ist klar: Es braucht die Zuwanderung, doch an einem gewissen Punkt stosse ein Land wie die Schweiz bei der Integration an ihre Grenzen. Serge Gaillard wies auf die praktischen Konsequenzen der Zuwanderung hin:

Mit der Zuwanderung wachse die Bevölkerung weiter, was eine kontinuierliche Anpassung der Infrastruktur bzgl. Verkehr, Wohnraum, Energie usw. erfordere und auch da gebe es Grenzen.