Archiv für die Kategorie „Personalberatung“

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Das SECO publiziert seit Inkrafttreten des Personenfreizügigkeitsabkommens mit der Europäischen Union regelmässig einen Bericht über die Umsetzung der flankierenden Massnahmen zum Schutz des schweizerischen Arbeitsmarktes (ein Beitrag von: swisstaffing, Georg Staub).

Am 3. Mai wurde anlässlich einer Pressekonferenz der 6. Bericht vorgestellt, der die Kontrolltätigkeit der Vollzugsorgane und die von ihnen aufgedeckten Verstösse und Lohnunterbietungen beleuchtet. Es lohnt sich aus Sicht des Personalverleihs, sich ein wenig näher mit den relevanten Berichtspunkten zu befassen, bezeichnet die Tripartite Kommission des Bundes die Branche ja seit 2004 als Fokusbranche, die auch 2011 wieder besonders intensiv kontrolliert wird.

Situation bleibt chaotisch trotz bundesrätlichem Versprechen

Auf Seite 31 präsentiert der Bericht die Resultate der Kontrollen bei den Personalverleihern. Dabei fällt auf, dass der Bericht von 1288 Betrieben spricht, die kontrolliert wurden. Gemäss Art. 66 lit. o des Unfallversicherungsgesetzes sind «Betriebe, die temporäre Arbeit zur Verfügung stellen» obligatorisch bei der suva versichert. Die suva versichert allerdings im Jahre 2010 «nur» 800 Betriebe. Von diesen 800 Betrieben ist ein Drittel so klein, dass mit den zu erwartenden Betriebserträgen eine Person wirtschaftlich gar nicht unterhalten werden kann. Diese Betriebe verleihen Personal als Nebentätigkeit. Kommerziell relevant sind im schweizerischen Markt somit etwa 400 bis 500 Betriebe im Personalverleih tätig. Wer also den Anspruch erhebt, die «Situation im Bereich des Personalverleihs » untersuchen zu können, sollte zumindest mit Terminologie, Quellen und Statistiken etwas sorgfältiger umgehen, als dies die Verfasser des SECO Berichts tun.

Konkret bedeutet das, dass durch die Kontrollen der tripartiten und der paritätischen Kommissionen jeder Personalverleiher im Durchschnitt drei Mal kontrolliert wurde. Dazu kommen die Kontrollen der kantonal allgemein verbindlich erklärten Gesamtarbeitsverträge durch die entsprechenden Organe. Darüber schweigt sich der Bericht weitgehend aus (S. 17/61).

Obwohl die Personalverleiher durch ein Bundesgesetz an die Lohn, Arbeitszeitbestimmungen, die Parifondsbeiträge und die Abgaben für einen flexiblen Altersrücktritt gebunden sind, bestehen über die Kontrollaktivitäten der kantonalen tripartiten paritätischen Kommissionen (20–50 Prozent der Kontrollen) keine verwertbaren Angaben.

Das ist für die Branche der Personalverleiher von grosser Bedeutung. Da der Personalverleiher über alle Branchen hinweg in allen Kantonen verleiht, hat er eine Vielzahl von sich ständig ändernden Parametern der GAVVorschriften zu beachten. Konkret sind in den einschlägigen Datenbanken der Branche Tausende von Positionen abgelegt. Wird eine einzige Bestimmung davon – auch nur marginal – verletzt und diese Verletzung bemerkt, führt das zu einem im vorliegenden Bericht rapportierten Verstoss (das kann zum Beispiel ein Disput über die Pauschalierung einer Feiertagsentschädigung sein oder über eine einzelne Bestimmung eines allgemein verbindlich erklärten (ave) Gesamtarbeitsvertrages, der die  Allgemeinverbindlichkeit verweigert wurde).

Diese Kontrollen erfolgen in der Personalverleihbranche völlig unkoordiniert und willkürlich und erstrecken sich über Zeitabschnitte, die allein im Ermessen der Kontrollierenden liegen und die mit den Berichtsperioden nie übereinstimmen. Obwohl der Bundesrat versprochen hatte, hier Regeln aufzustellen, bleibt die Situation völlig chaotisch.

Innerhalb des Berichtsjahrs an 200 Tagen Kontrolleure im Haus

Da die Kontrollorgane gegenüber den Personalverleihern mit gewerbepolizeilichen Befugnissen ausgestattet sind, müssten sie eigentlich an die Schranken eingriffsverwaltender Organe gebunden sein. Das sind sie aber nicht, und so stehen dem Kontrollierten praktisch keine Schutzrechte zu. Damit ist er zum Beispiel bedeutend schlechter gestellt als ein Beschuldigter im Strafverfahren:

• Es existieren keine Regelungen für die Anzahl der Kontrollen
• Es existieren keine Regelungen für die zulässige Kontrollperiode
• Es bestehen keine Regelungen über die Abwälzung der Kontrollkosten auf den Kontrollierten
• Es bestehen keine Regelungen über die Anwendung von Konventionalstrafen
• Es bestehen keine Regelungen über die fachliche Qualifikation der Kontrollierenden
• Es bestehen keine Regelungen über Stundenansätze und Honorare für Kontrollbeauftragte
• Es bestehen keine Regelungen über ein rechtsstaatliches Gerichtsverfahren gemäss den von der Schweiz eingegangenen internationalen Verpflichtungen

Im Berichtsjahr hatte ein Mitgliedbetrieb von swissstaffing während 200 Tagen irgendwelche Kontrolleure im Hause. Stellen Sie sich Bundesrat Schneider Ammann oder den abgewählten  Bundesrat Blocher vor, wenn das in  ihren ehemaligen Betrieben in Ems oder Langenthal passierte! Darf der Beschuldigte im Strafverfahren wenigstens auf die Konfrontation mit vereidigten Beamten zählen, welche dem Verhältnismässigkeitsprinzip und einer Verwaltungsaufsicht unterstellt sind, geniesst der kontrollierte Personalverleiher diese Sicherheit nicht.  Die zuständigen Kontrollorgane delegieren nämlich die Kontrollaufgabe regelmässig an private Anbieter. Diese sind weder einer Aufsicht unterstellt, noch haben sie minimale Anforderungen zu erfüllen oder sich wenigstens über einen Leumund auszuweisen. Meist rücken sie in Vielzahl an – jüngst in einem kleinen Einfilialbetrieb in Winterthur mit einem Rechtsanwalt und mit zwei Mitarbeitern.

Kontrollberichte enthielten in 70 Prozent der Fälle Fehler

Das lässt eine rechtsstaatlich bedenkliche, labile Kontrollkultur entstehen, die zwischen verantwortlicher hoheitlicher Aufgabenerfüllung, Amtsanmassung und unverhohlenem kommerziellem Interesse laviert. Dem Schreibenden zur Beurteilung vorgelegte Kontrollberichte dieser Gewerbepolizei Soldateska enthielten in rund 70 Prozent der Fälle Fehler. Diese Stellen liefern dem SECO aber die Daten, die es im vorliegenden Bericht ohne jede Kritik und jedes Hinterfragen übernimmt.

Auf einen Nenner gebracht: In diesem Bericht steht das, was die paritätischen Kommissionen im Bericht stehen haben wollen.

Da sie gleichzeitig Empfänger der von den Personalverleihern abzuliefernden Parifonds Beiträge, der Kontrollgebühren und Konventionalstrafen sind, entstehen Interessenkonflikte, die eines Rechtsstaats unwürdig sind. Die ParifondsBeiträge sind ausserdem nichts anderes als eine GAV Steuer, da sich das SECO weigert, sie ihrer gesetzlichen Bestimmung zuzuführen – nämlich den temporären Mitarbeitenden. Kommt dazu, dass die geschäftsführenden Parifonds Sekretariate mit wenigen Ausnahmen von Gewerkschaften geführt werden, einer Interessengruppe, welche der Zeitarbeit nicht gerade freundschaftlich gegenübersteht. Dieser Bock ist durch die flankierenden Massnahmen zum Gärtner avanciert. Wenn das SECO dessen Aussagen ungeprüft übernimmt, ist es Partei.

Es geht mittlerweile um einen hohen zweistelligen Millionenbetrag jährlich. Das kann korrumpieren.  Da kuschen die Aufsichtsbehörden und beantworten die Motion Malama, die vom Bundesrat Auskunft zu diesen drängenden Fragen will, mit der Behauptung, in der Branche sei alles zum  Besten. Ein Teufel ist es…

So nehmen wir zur Kenntnis, dass trotz enormem finanziellem und personellem Aufwand für die Optimierung der Lohn- und Arbeitszeitdatenbanken der Personalverleih Branche, regelmässiger Schulung der Mitarbeiter, brancheninternen Kontrollen durch die SQS und ausbleibenden Feststellungen von Lohnverstössen durch die Tripartite Kommission die von den  paritätischen Kommissionen gemeldeten Lohnverstösse durch die Personalverleiher von 2009 auf 2010 um 300 Prozent gestiegen sind. Wer glaubt’s?

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2009 wurde im Management-Beratungsmarkt ein Umsatz von 1,25 Milliarden Franken erzielt. Ein grosser Kuchen, von dem viele gerne ein Stück hätten. Da ist es für die Kunden umso wichtiger, sich zu fragen, was gute Beratung ausmacht und wann es sinnvoll ist, externe Beratung anzuheuern oder auf die interne zu setzen. Experten geben Antwort (ein Beitrag von: Stefanie Zeng, HR Today).

Berater darf sich jeder nennen, die Berufsbezeichnung ist nicht geschützt. Das Berufsbild ist landläufig umstritten und geniesst traditionell keinen so guten Ruf: Berater gelten als praxisferne Theoretiker, die mit Heerscharen von Absolventen in die Unternehmen einfallen und auf Teufel komm raus Kosten senken. Nicht wenige Witze und Anekdoten über Berater machen die Runde.

«Berater-Bashing entbehrt nicht jeglicher Grundlage», meint Hans Willi, Leiter des Studiengangs HR Consulting an der ZHAW. «Sehr viele Berater arbeiten mit pfannenfertigen Lösungen, die sie vielleicht ein bisschen an die Realität im jeweiligen Unternehmen anpassen.» Auch Dieter Kern, Leiter HR und Change- Management-Beratung für die DACH-Region bei Capgemini Consulting, kennt diese Vorbehalte: «Ich bin seit zwölf Jahren in der Branche. Die Vorurteile hat es schon immer gegeben, und da ist auch ein Stück weit was dran. Wir Berater müssen uns dem selbstkritisch stellen. Denn wenn Beratung gut gemacht ist, ist sie nicht nur eine hochpreisige, sondern auch eine höchst sinnvolle Dienstleistung.»

Reines Experten-Know-how reicht für eine gute Beratung nicht mehr aus

Doch was zeichnet gute Beratung aus? Die Befragten sind sich einig, dass den Beratern keinesfalls die Aufgabe zukommt, den Unternehmen zu diktieren, wie sie was tun müssen. Wer Beratung so versteht, hat sie falsch verstanden. «Berater wissen ja nicht a priori mehr als das Unternehmen. Im Gegenteil, beim Kunden ist in der Regel viel mehr Wissen vorhanden. Dieses Know-how ist jedoch oft verschüttet, versteckt, blockiert, und das Unternehmen hat es deshalb noch nicht geschafft, die notwendige Veränderung aus eigener Kraft in Gang zu bringen. Da setzt nun die Aufgabe der Berater ein. Sie verhelfen dem Kundensystem dazu, seine Ressourcen zu entdecken, freizulegen, und so zu Lösungsoptionen zu gelangen», erklärt Willi. Dennoch gebe es durchaus auch Fragestellungen in Organisationen, wo klare Hinweise eines Experten beziehungsweise ganze Lösungsoptionen dem Kunden helfen können. Doch das sei nur ein Teil der Lösung. «Berater und Unternehmen werden sich mehr und mehr bewusst, dass reines Experten-Know-how nicht mehr reicht. Es braucht zusätzliches Wissen über Methoden, wie die vom Experten vorgeschlagene Lösung optimal ins soziale System des Kunden eingeführt werden kann», so Willi. Zum Beispiel genüge es bei der Einführung einer neuen Software nicht, diese einfach zur Verfügung zu stellen, vielmehr müsse man sich auch fragen, was die Implementierung in den Prozessen und im sozialen System des Unternehmens auslösen könnten.

«Es geht bei Beratung also sowohl um Fach- respektive Expertenwissen als auch um Moderations- beziehungsweise Prozesskompetenz – man spricht in solchen Fällen von Komplementärberatung.»

Roland Niggli, Geschäftsleiter von Boss Consulting und seit fünfzehn Jahren ausschliesslich in der HR-Beratung tätig, sieht im Beratungsprozess vor allem sein Erfahrungswissen gefragt: «Von uns ist vor allem die Konzeption und operative Umsetzung von strategischen HR-Projekten gefragt. Im HR gibt es in dem Sinne ja keine wirklich neuen Errungenschaften. Es geht vor allem darum, die altbewährten Konzepte und Modelle unternehmensspezifisch anzupassen und zum Laufen zu bringen.»

Die gegenwärtig wichtigsten Themen sind seiner Erfahrung nach Performance Management, Potential Management, Management Development sowie die Ausrichtung der HR-Strukturen und -Prozesse auf die unternehmensspezifischen Anforderungen. HR-Strategie spielt seiner Meinung nach eine untergeordnete Rolle.

Die Relevanz der HR-Beratung schwankt mit der Konjunktur

Der Beratungsmarkt ist in der Schweiz, wie überall, extrem heterogen. Auf der einen Seite gibt es die HR-Management- und Prozessberater, auf der anderen Seite die Personal-Berater, die Leistungen entlang dem Employee Lifecycle anbieten: vom Recruiting über die Entwicklung bis hin zur Entlassung oder zum Outplacement. Grosse internationale Beratungshäuser sind ebenso auf dem Markt aktiv wie eine Vielzahl von Kleinunternehmen und Einzelkämpfern. Auch die thematischen Schwerpunkte schwanken.

Im Nischenmarkt der HR-Beratung sei die Erhebung von belastbarem Zahlenmaterial schwierig, so Roberto Busin, Vorstandsmitglied des Verbandes für Management Consulting ASCO und verantwortlich für Studien. Der Branchenverband hat in seiner aktuellen Marktstudie für das Jahr 2009 einen Gesamtumsatz auf dem Management-Beratungsmarkt von 1,25 Milliarden Franken erhoben. Das entspricht einem Rückgang um vier Prozent gegenüber dem Vorjahr. Von diesem Gesamtvolumen macht die HR-Management-Beratung etwa fünf bis acht Prozent aus, sagt Busin. «Die HR-Beratung bleibt ein Spezialistengebiet, im Gegensatz zur Accounting-Beratung, die zwischen 50 und 60 Prozent ausmacht.» Als der Beratungsmarkt 2009 nachgab, seien HR-Projekte unter den ersten gewesen, die gestrichen oder verschoben wurden. «Das sind die Projekte, die für das nackte Überleben von Unternehmen nicht die höchste Priorität haben. Jetzt sieht man aber, wie diese wieder an Relevanz gewinnen.»

Kunden erwarten die gleiche Leistung mit weniger Personal

Generell erfreue sich der Markt jedoch eines stetigen Interesses. «Durch medienwirksamen Themen wie den War for Talents gibt es eine hohe Aufmerksamkeit», beobachtet Kern. So komme es auch, dass viele der grossen Strategieberatungsunternehmen immer mal wieder versuchten, mit der HR-Beratung neue Geschäftsfelder zu erschliessen. Und nicht nur sie. Auch von Seiten der Personaldienstleister, die bis anhin eher im Bereich Vermittlung und Search aktiv waren, gibt es Versuche, mit HR-Beratungsdienstleistungen neues Business zu generieren. Eine Gratwanderung, findet Busin.

Und auch Niggli sieht hier grosses Konfliktpotenzial. «Diese Dienstleistungen beissen sich einfach. Das Insiderwissen in Bezug auf einzelne Potenzial- und Leistungsträger, welches die Berater aus ihren Projekten gewinnen, schafft im Zusammenhang mit der Kandidatensuche zwangsläufig ein gewisses Konfliktpotenzial. Beratungsunternehmen, welche sowohl HR Consulting als auch Vermittlungsleistungen anbieten, bewegen sich somit in einem kritischen Graubereich. Das ist den Auftraggebern natürlich auch bewusst.»

Ein weiterer wichtiger Punkt in der HR-Beratung, so die Befragten, ist die Erfahrung. Es werde überdurchschnittlich viel vorausgesetzt, lautet der Tenor. «Ich kann keinen Berater verkaufen, der nicht mindestens fünf Jahre praktische Erfahrung in der Entwicklung, Konzeption und Umsetzung von HR-Projekten hat», weiss Niggli.

Nach Ansicht von Kern ist dies ein wichtiger Punkt, in dem sich die Beratung gewandelt hat: «Die Unternehmen sind sehr viel kritischer geworden, was die Auswahl der Berater betrifft – und zwar sowohl in Bezug auf Unternehmen als auch auf einzelne Personen», weiss Kern. «Es wird sehr viel Expertise und ‹Hab-ich-schon-gemacht-Kompetenz› nachgefragt.» Es sei schwieriger geworden, den Mehrwert mit den gleichen Kapazitäten wie früher zu liefern. «Heute erwarten die Kunden, dass Sie die gleiche Arbeit, die Sie früher mit fünf Beratern erledigt haben, zu zweit machen.» Und dadurch dass es eine hohe Anzahl von Beratern in den Unternehmen selbst gibt, werden bestimmte Themen gar nicht mehr an Berater vergeben. «Zudem hat durch viele frühere Berater, die heute in der Inhouseberatung tätig sind, ein grosser Know-how-Transfer stattgefunden».

Konkurrenz zwischen interner und externer Beratung also? Ein Stück weit vielleicht. Denn der Prozess des Beratens ist grundsätzlich der gleiche, egal ob ein interner oder externer Berater am Werk sei, meint Willi. Die beiden Arten der Beratung haben ihre jeweiligen Vor- und Nachteile und ihre spezifischen Einsatzfelder: «Tendenziell würde ich sagen, dass interne HR-Berater in der Umsetzung der HR-Systeme wie Kompetenzenmanagement, Performance Management und HR-Marketing viel Professionalität aufweisen. Bei der Begleitung von Organisationsentwicklungs- respektive Change-Prozessen und bei der Aufarbeitung von Konflikten in fortgeschrittenem Stadium sind externe Berater mit ihrer Aussensicht grundsätzlich eher im Vorteil.» Für Willi kämpft die interne Beratung jedoch vor allem mit einem Problem: der Wahrnehmung.

«Die Linie nimmt in vielen Fällen das HR gar nicht als Ansprechpartner im Sinne eines Beraters wahr. Es ist ihnen nicht präsent, und sie suchen eher extern nach Unterstützung, weil sich das HR in diesem Bereich noch wenig profiliert hat und oft auch noch nicht über das ausreichende Beratungs-Know-how verfügt.»

Die interne Beratung ist für Willi wie ein Kind, das noch am Wachsen ist. Es sei Aufgabe der HR-Berater, sich fachlich zu qualifizieren und zu profilieren, um als echter Partner auf Augenhöhe mit der Linie anerkannt zu werden. Ferner sei es grundlegend, die interne Beratung als möglichst unabhängige Dienstleisterin zu positionieren. «Eine Beratungsperson kann nur dann glaubwürdig einen Beratungsprozess leiten, wenn sie von allen Beteiligten als in hohem Mass unabhängig und neutral angesehen wird.»

Im Zentrum dieser Anstrengungen stehen laut Willi vor allem Ruf und Image einer Person. Basis dafür seien nicht nur die Ausbildung, sondern auch die Erfahrung und die Persönlichkeit. Und an dieser Stelle schliesst sich der Kreis: Denn diese Kriterien bringen nicht nur die interne Beratung zum Erfolg – sondern ebenso die externe.

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Wenn man in den letzten Wochen die internationale wie auch nationale Presse aufmerksam las, den vielen Börsenbriefen Glauben schenken mochte oder der brodelnden Gerüchteküche ein Ohr lieh, gewann man leicht den Eindruck, dass die Chemie- und Life Science Branche als Arbeitgeber an Bedeutung verliert. Dem ist nicht so.

Die Spezialitätenchemie kommt mit neuen Produkten auf den Markt. Auch die Pharmaindustrie ist sprungbereit. Sie wird wohl von der Generika-Industrie hart bedrängt, hat aber genug in der Produktepipeline, um gut Paroli bieten zu können. Und die Biotechnologiebranche war schon immer im Umbruch und legt in Sachen Bedeutung für die hiesige Wirtschaft von Jahr zu Jahr zu. Chemie, Pharma und Biotechnologie sind Branchen, die in Sachen Wertschöpfung nach wie vor auf einem sehr hohen Niveau arbeiten und zum Wohlstand der Schweiz viel beitragen. Zum Glück bleibt das so.

Auch der Doktortitel bleibt ohne Zweifel in diesen Branchen ein starkes Qualitäts– und Kompetenzmerkmal.

Viele dieser Titelträger/-innen werden später für Führungsaufgaben bestimmt sein und bilden das Rückgrat, die Antriebskraft und das Schwungrad für Innovationen, Erfindungen und wirtschaftliche Erfolge dieser Branchen. Diese bestens ausgebildeten Promovierten haben viele Lebensjahre in ihre Doktorarbeit investiert, Entbehrungen auf sich genommen, Verzicht geleistet und wirtschaftlich den Gürtel eng schnallen müssen. Es ist somit sicher eine gute Sache, wenn Dissertationen inzwischen mit modernen Hilfsmitteln als Plagiate oder als Machwerke von Ghostwritern entlarvt werden können. Zu diesem Thema können Sie mit dieser LINK noch mehr erfahren.

Die PKS Personal- & Kaderselektion AG betrachtet die Chemie- und Life Science Branche als die Schlüsselbranche der Region Nordwestschweiz. Herr Manuel Holzherr, HR Consultant Life Sciences, wird Sie ab sofort bei der Suche nach einer

• neuen beruflichen Herausforderung oder
• bei der Suche nach der richtigen Fach- und Führungskraft

gerne begleiten.

Schon der Volksmund sagt, dass die ganz persönliche Gesundheit der grösste Reichtum sei, den ein Mensch anhäufen könne. Krank sind wir arm dran.

Die gezielte Personalsuche nach dem richtigen medizinischen Personal für Spital, Klinik, Ambulatorium, Altersheim, Pflegeheim und andere Einrichtungen bleibt nach wie vor eine grosse Herausforderung.  Die PKS Personal- & Kaderselektion AG eröffnet ab 1. Februar 2011 ihren neuen Bereich Medical.

Der Zustand der medizinischen Grundversorgung sagt immer viel über den allgemeinen Gesundheitszustand einer Volkswirtschaft aus. Die medizinischen Dienstleistungen der Schweiz sind auf einem sehr hohen Niveau. Die Forschung in der Human-Medizin und die Lehre mit all ihren fachspezifischen Spezialitäten geniessen weltweit höchste Anerkennung. Hoch qualifizierte medizinische Fach- und Führungskräfte aus aller Welt machen es möglich.

Die Personal- & Kaderselektion AG in Basel unterstützt viele medizinische Dienstleister in der ganzen Schweiz, vom Spital, Ambulatorium, Pflegeheim, Altersheim bis zur Klinik und zum Hospiz, bei der Suche nach den richtigen Gesundheitsfachleuten. Die Personalrekrutierung von medizinischem Fachpersonal und die Vermittlung von Medical Jobs und Stellen im Gesundheitswesen ist ihr tägliches Geschäft.

Medizinische Berufe und Stellen im Gesundheitswesen

Die Gesundheitsversorgung der Schweiz ist eine der besten der Welt. Das medizinische Grundangebot mit medizinischen Dienstleistungen ist sogar beispiellos dicht gewoben in den dünn besiedelten Gegenden. Die Anforderungen an die Ausbildung zum Facharzt / zur Fachärztin, zum medizinischen Fachspezialisten / zur Fachspezialistin wie auch an das Pflegepersonal, die Pflegefachfrau / den Pflegefachmann, sind auf einem extrem hohen Niveau. Forschung und Lehre an den zahlreichen medizinischen Fakultäten der schweizerischen Universitäten und die pflegewissenschaftlichen Grundlagenerkenntnisse prägen die medizinische Wirtschaft und bringen immer wieder neue Produkte, Wirkstoffe, Techniken, Anwendungen und Dienstleistungen auf den Markt, die bei Diagnosen, medizinischen Eingriffen, Therapiemassnahmen und nachfolgender Pflege von grosser Wichtigkeit sind.

Die medizinische Infrastruktur der Schweiz mit ihrer hohen technischen Innovationskadenz, den sehr gut ausgebildeten Berufsfachleuten im Medical Bereich und das effiziente Krankenversicherungssystem mit allen Nebenleistungen wie Spitex dienen oft als Massstab bei der Entwicklung von anderen nationalen Gesundheitswesen.

Viele Kranke, insbesondere aus der europäischen Nachbarschaft, schätzen die vielen medizinischen Spezialisten und Spezialistinnen, die oft die letzte Rettung für eine erfolgreiche Genesung sind. Auch eine zunehmende Zahl vermögender Patienten und Patientinnen aus der ganzen Welt lassen sich in der Schweiz erfolgreich behandeln.

Die wachsende ‘Vergreisung’ und die schleichende ‘Geriatrisierung’ vieler hochentwickelter Gesellschaften – zusätzlich gefördert durch eine gute wie auch sichere Grundversorgung vitaler Bedürfnisse und der modernen Technik in der Medizin – fordern die Fachkräfte im Gesundheitswesen zunehmend. Denn die steigende Lebenserwartung stellt an die Forschenden der Pflegewissenschaften und insbesondere an das Spitex-Pflegepersonal wachsende Anforderungen an deren berufliche Fähigkeiten.

Zivilisationskrankheiten, hervorgerufen durch Essensgewohnheiten, Bewegungsarmut, Suchtverhalten und andere individuelle Lebensstile belasten die medizinische Berufswelt genauso stark wie Krankheiten, Seuchen, Notfälle und andere Vorkommnisse, die Menschen krank und medizinische Eingriffe nötig machen.

Die PKS Personal- & Kaderselektion AG wird Ihren Fokus auf folgende Berufsgruppen richten und ab 15. Januar 2011 die ersten top aktuellen Stellenangebote aufschalten:

• Ärzte (Chefärzte, Assistenzärzte, Fachärzte, Oberärzte)
• Medizinische Praxisassistenz und Sekretariat
• Hebammen
• Fachpersonal Labor / Analyse
• Fachpersonal Radiologie
• Fachpersonal Pflege
• Fachpersonal Betagtenbetreuung
• Fachpersonal Psychologie und Psychiatrie
• Fachpersonal Therapie und Orthopädie
• Fachpersonal Tiermedizin

Unsere moderne Volkswirtschaft und deren verschiedene Anspruchsgruppen sind auf eine hochwirksame medizinische Versorgung stark angewiesen, um den verschiedenen Anforderungen, die moderne Lebensstile mit sich führen, auch standhalten zu können. Die medizinische Berufswelt der Schweiz wird diesen Ansprüchen mehr als gerecht. Die Personalrekrutierung von Fach- und Führungskräften für Medical Jobs und Stellen im Gesundheitswesen — Medizin, Pflege, Beratung und Forschung — wird das tägliche neue Geschäft der PKS Personal- & Kaderselektion AG sein.

1. Hier geht es direkt zur LINK für Stellensuchende
2. Hier geht es direkt zur LINK für Personalsuchende

Der neue Personalberater Medical wird sich ab dem 1. Februar 2011 auf Ihre Bewerbung oder auf Ihre Vakanzmeldung freuen.

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Viele Personaldienstleister sind sich oft nicht bewusst, was ein schlechtes Absagemanagement für Konsequenzen haben kann. Im besten Fall wird es einfach so akzeptiert. Immer mehr Bewerbende wehren sich jedoch.

Das Rekrutierungsgeschäft der Personaldienstleister bringt es mit sich, dass einem grossen Teil der Bewerbenden aufgrund verschiedenster Gründe eine Absage per E-Mail oder per Post erteilt werden muss. Viele Personaldienstleister messen jedoch dem Absagemanagement keine grosse Bedeutung zu. Absagen sind lieblos, zum Teil ohne Gefühl verfasst und nehmen wenig Rücksicht auf die ganz spezielle Befindlichkeit der empfangenden Person. Menschen, die eine neue Arbeit suchen und eine Absage erhalten befinden sich meistens in einer diffizilen Situation. Sie sind erwartungsvoll, hoffend, dünnhäutig oder wütend. Die Absage ist ein psychologischer Moment, der einen bleibenden Eindruck hinterlassen und durchaus positiv besetzt sein kann. Er kann aber auch zur völligen Ablehnung, bis zur totalen Empörung führen. In der Regel bewerben sich Stellensuchende nicht mehr bei diesem Personaldienstleister. Oft wird auch vergessen, dass Bewerbende über ein privates wie auch berufliches Netzwerk verfügen und solche Erfahrungen auch mit ihren Bezugspersonen teilen. Die Negativwerbung potenziert sich um ein Vielfaches.

Viele Stellensuchende geben sich grosse Mühe und sind dafür besorgt, dass ihre Bewerbung nicht nur korrekt verfasst ist, sondern auch in Sachen Darstellung, Inhalt und Präsentation den gängigen Regeln entspricht. Sie erwarten somit auch vom Personaldienstleister, dass der Begleittext der Absage korrekt verfasst ist und den schwierigen Moment der Ablehnung nicht noch schwerer macht.

Das Absagemanagement muss kein absoluter Aufwandsposten in der unternehmerischen Bilanz sein. Selbstverständlich ist das Erstellen von Absagen und deren Versendung an die jeweiligen Empfänger/-innen mit einem Aufwand verbunden. Dieser Aufwand zahlt sich jedoch langfristig immer aus. Gute, faire, respektvolle und Mut machende Absagetexte hinterlassen prägende Erinnerungen, die eben positiv besetzt sind. Über den Absender, der sein Absagemanagement professionell und mit ‚Human Touch’ betreibt wird gesprochen und als seriöser Marktteilnehmer akzeptiert. Von den anderen redet man auch. Jedoch nicht so, dass es dem Ruf und dem Personaldienstleistungsgeschäft gut tut. Gute Absagetexte werten die Dienstleistung langfristig sehr stark auf und festigen das positive Image einer Unternehmung.

Menschen in leitenden Funktion müssen topfit, belastbar und verantwortungsbewusst sein. Was passiert jedoch, wenn eine schwere Erkrankung die Leistungsfähigkeit in Frage stellt? Häufig wird die Krankheit tabuisiert und nach aussen nicht richtig kommuniziert (ein Beitrag von: Marianne Rupp, HR Today).

Die schwere Krankheit eines Topmanagers kann für ein Unternehmen fatale Folgen haben. In das gängige Bild eines Chefs, eines dynamischen, Werte schaffenden Machers, passt keine Krankheit, die körperlich und seelisch schwächt und den Betroffenen oft angeschlagen zurücklässt. Eine Krankheit ist ausserdem stets auch verbunden mit vielen Fragen – beispielsweise:

• Wie leistungsfähig ist ein Vorstandsvorsitzender, der einen Schlaganfall erlitten hat, wie der Peugeot-Chef Christian Streiff?
• Hat die Öffentlichkeit das Recht zu wissen, wie es um den Gesundheitszustand des Firmenchefs steht, wie im Fall von Apple-Gründer Steve Jobs?

Einige wagen den Schritt in die Öffentlichkeit und sprechen über ihre Krankheit. So etwa Franziska Tschudi, CEO der Technologiegruppe Wicor, die offen über ihren Hirnschlag spricht. Oder Rolf Dörig, Delegierter des Verwaltungsrats von SwissLife, der kein Geheimnis daraus macht, dass sein Herz kollabierte. Doch das sind Ausnahmen.

Abwägen zwischen Privatsphäre und Information der Stakeholder

Wenn eine Führungsperson in einem Unternehmen erkrankt, passiert es häufig, dass die Krankheit eher tabuisiert wird, sind sich die gefragten HR-Manager einig. Nur schon weniger gravierende Erkrankungen wie Kreislaufprobleme werden möglichst zurückhaltend kommuniziert.

Die Betroffenen haben Angst vor Stellen- und auch Machtverlust, ihre Verunsicherung ist gross.

Oft werden Entscheide einfach aufgeschoben, wenn die Führungskraft erkrankt ist, man wartet und weiss nicht, wann der Betroffene an die Arbeit zurückkehrt. Ein HR-Leiter, der nicht genannt werden möchte, erzählt von seinem CEO, der seine Krebserkrankung nicht kommunizieren wollte, trotz der vielen Gerüchte, die bald die Runde machten. Als HR-Verantwortlicher könne man in einer solchen Situation nichts tun. Es sei die persönliche Entscheidung jedes Einzelnen, ob er oder sie über die Erkrankung informieren möchte.

Rein rechtlich gesehen gibt es keine Pflicht, über den Gesundheitszustand zu informieren. Ulrich Thielemann, Vizedirektor am Institut für Wirtschaftethik St. Gallen, ist aber der Ansicht, dass der Schutz der Privatsphäre eines Managers gegenüber den berechtigten Informationsanliegen der Stakehoder gut abgewogen werden muss. Dieser Konflikt lässt sich gemäss Thielemann entschärfen: «Ein guter Manager sorgt dafür, dass er nicht unersetzbar ist. Wer den Fehler begeht und sich selbst zum Herren der Wertschöpfung aufschwingt, der muss mit seiner Privatsphäre dafür bezahlen.»

Unterschiedliche Reaktionen auf schwere Erkrankungen

Auch Ruth Schmutz, Leiterin HR der Galenica Gruppe, stellt eine gewisse Vorsicht im Topmanagement fest, wenn es darum geht, über eine Krankheit zu informieren. «Es ist jedoch sehr individuell, wie jemand darüber redet», sagt Schmutz. So habe sich etwa eine Person aus der Geschäftsleitung dazu entschlossen, offen über ihre Tumorerkrankung zu sprechen. «Sie hat ihre Mitarbeiter genau über die Art des Tumors informiert. Ihr Ziel war es, zu informieren, dann aber nicht mehr darüber zu reden und sich bestmöglich auf die Arbeit zu konzentrieren. Die Krankheit sollte weder ihre Leistungen überdecken noch ihren beruflichen Alltag dominieren», sagt die HR-Leiterin. Nicht alle können jedoch so professionell mit einer Erkrankung umgehen. In einem anderen Fall, erzählt Schmutz, musste eine Führungsperson, die an einer chronischen Krankheit erkrankt war, ihre Kaderfunktion abgeben und auf 20 Prozent reduzieren. «Für sie war dieser Rückschritt in der Karriere ein grosses Thema, es brauchte einige Zeit und viele Gespräche, bis sie akzeptieren konnte, dass es nicht anders geht, und sich darüber freuen konnte, überhaupt noch im Team mitarbeiten zu können.»

Eine erfreuliche Fürsorglichkeit konnte die HR-Leiterin jedoch auch feststellen, wenn es um erkrankte Personen geht. «Es wird dafür gesorgt, dass sie nicht benachteiligt werden und man ihnen, so gut es geht, helfen kann.» Dass dabei auch das HRM durchaus über die bestehenden Reglemente hinausgeht, erwähnt die HR-Leiterin fast nebenbei. Etwa als das Krankentaggeld eines Familienvaters mit vier Kindern zu Ende ging und man sich daher für Zusatzzahlungen entschied.

Lücken im Lebenslauf verraten längere Auszeiten

Eine vorbildliche Rolle attestiert auch ein 54-jähriger ehemaliger Stabsschef dem HRM seines ehemaligen Grossbetriebs. «Als ich mit Gedächtnisverlust zusammenbrach und mit der Diagnose Burnout krankgeschrieben wurde, erkundigte sich das HRM nicht nur laufend bei mir, sondern suchte auch nach Möglichkeiten, mich wieder in das Unternehmen zu integrieren.» Dass er nicht mehr in seine alte Funktion mit grosser Führungsverantwortung zurückkehren konnte, war ihm klar. Doch es fand sich auch keine andere Lösung für ihn. Er hat dafür Verständnis. «Ich würde auch zögern, jemanden einzustellen, bei dem gewisse Unsicherheiten bezüglich seiner Belastbarkeit bestehen. Mir haftete eben meine Krankheit an und da die entsprechenden Führungsleute in meinem ehemaligen Unternehmen alle davon wussten, wurde ich nicht mehr objektiv beurteilt.» Das Unternehmen bot ihm dann ein Coaching für eine berufliche Neuorientierung an. Diese Massnahme hatte den positiven Nebeneffekt, dass er offiziell während seiner Rekonvaleszenz bei dem Unternehmen in einem Programm war und so keine Lücke in seinem Lebenslauf entstand. Denn gerade Lücken sind verräterisch und auf ihnen liegt daher das besondere Augenmerk von Executive-Search-Beratern.

Schwierige Vermittlung von «angeschlagenen» Führungskräften

«Rein arbeitsrechtlich dürfen wir niemanden auf Krankheiten ansprechen», sagt André Jolidon, CEO der Freestar-People AG, die sich auf die Beratung und Vermittlung von Führungs- und Fachpersonen spezialisiert hat. Wenn aber ein Bewerber schon sehr krank aussehe, würden die Berater das thematisieren. Auch Lücken im Dossier werden angesprochen oder so genannte Sabbaticals, die sich dann durchaus als eine Rekonvaleszenzphase herausstellen können. «Ich bin für die grösstmögliche Transparenz», erklärt Jolidon. «Da ich gegenüber den Kandidaten wie auch unseren Kunden eine Verpflichtung habe, möchte ich nicht, dass es auf einer Seite zu negativen Überraschungen kommt.» Heikle Fälle wie Krankheiten würde er daher immer zuerst mit dem Kandidaten besprechen und nur mit seinem Einverständnis auch den Kunden mitteilen.

«Ich bin mir jedoch bewusst, dass eine Offenlegung durchaus Nachteile haben kann. Heute müssen Führungspersonen und Arbeitnehmende generell sehr belastbar sein. Gibt es da eine kleine Unsicherheit, kann es schon vorkommen, dass der Personalverantwortliche das Dossier beiseite legt.»

Wie heikel das Thema «Führungsleute und Krankheit» ist, bezeugt nicht nur die Zurückhaltung vieler HR-Leute, darüber zu sprechen, als HR Today nachfragte. Auch ein Executive-Search-Berater möchte dazu nicht öffentlich Stellung nehmen. Er erklärt aber: «Unsere Aufgabe ist es, den besten Bewerber für eine Stelle zu finden. Es ist wie beim Fussball: Wenn jemand nicht topfit ist, kann er nicht in der Mannschaft spielen und landet auf der Reservebank. Wir können keine Leute für die Reservebank vermitteln.» Zwar gebe es in zunehmendem Masse Leute, die nicht mehr die geforderte Arbeitsleistung erbringen können, aber sie würden schon in der Firma kaum dazu stehen, geschweige denn sich extern outen.

Der Personaldienstleister Kelly Services hat eine interessante Umfrage gestartet und präsentiert jetzt interessante Auswertungen.

Folgende Fragen wurden gestellt:

• Was sind die Faktoren für eine stärkere Loyalität Ihrer Mitarbeiter?
• Welchen Einfluss hat die globale Wirtschaftskrise genommen?
• Lässt sich eine Tendenz beim Thema Loyalität in den unterschiedlichen Altersgruppen erkennen?

Die Ergebnisse der Studie können Sie mit dieser LINK gleich selber nachlesen.

Vor welchen Herausforderungen steht die Personaldienstleistungsbranche im Jahr 2010 ? Wie steht es um die wirtschaftliche Erholung und den Fachkräftemangel in der Schweiz ? Erleben wir eine Renaissance der Industrie in unserem Land – oder wandert diese (weiter) nach Osten ab ? (ein Beitrag von: swisstaffing).

Diese und weitere Fragen wurden am 3. Staffingday 2010 vor über 300 Gästen aus unterschiedlichen Perspektiven beleuchtet und diskutiert. Wiederum zeichnete Swissstaffing den besten temporär Arbeitenden und den besten Temporärunternehmer des Jahres aus.

Zuversichtlich bezüglich der wirtschaftlichen Erholung zeigte sich der Präsident von Swissstaffing, Charles Bélaz, in seinen einleitenden Worten: Wohl sei der Umsatz des Personalverleihs im Jahr 2009 mit gut 4 Mrd. Fr. um rund 20 % zurückgegangen. Die Entwicklung des Branchenumsatzes in den letzten 20 Jahren zeige jedoch, dass nach jeder Rezession der nächste Aufschwung zu neuen Höhepunkten führte.

Die Sicht des Personaldienstleister …

Patrick De Maeseneire, CEO der Adecco Group, kam zuerst auf den Lebenszyklus einer Firma und auf den Arbeitslebenszyklus der Arbeitnehmenden zu sprechen. Eine Temporärfirma tue gut daran, ihre Dienstleistungen sowohl den Arbeitgebern als auch den Arbeitnehmenden auf diese Zyklen abgestimmt anzubieten. Und wie entwickelt sich der Arbeitsmarkt aus Sicht des Personaldienstleisters? Der Adecco-CEO zeigte sich weniger optimistisch: Die Beschäftigung wird seiner Meinung nach das hohe Vorkrisenniveau nicht mehr erreichen. Drei Faktoren seien prägend für die arbeitsmarktliche Entwicklung:

• Demografischer Wandel: Patrick De Maeseneire betonte, dass dieser nicht nur im Westen und in Japan stattfinde, sondern auch in einigen Schwellenländern. Sogar China werde auf Grund der Geburtenregulierung in nicht allzu ferner Zukunft vor diesem Phänomen stehen
• Just-in-time-Produktion / Flexibilität: Im Zuge der Krise seien die Lager massiv abgebaut worden. Wenn die Nachfrage nun wieder anziehe, würden die Unternehmen temporär Arbeitende einstellen, um die Nachfrage kurzfristig abdecken zu können, ohne längerfristige Verpflichtungen einzugehen. Dieser Trend in Richtung Flexibilität und Just-intime-Produktion wird sich laut Patrick De Mae seneire weiter fortsetzen – positiv für seine Branche
• Produktionsverlagerung Richtung Osten: Diese Verlagerung Richtung Osten finde u. a. wegen der tieferen Produktionskosten statt. Ein wichtiges Argument sei aber auch, dass sich dort die grossen Absatzmärkte der Zukunft befänden. Eine Konsequenz dieser Verlagerung sei ein Überangebot an gering qualifizierten Arbeitnehmenden in den Industrieländern, deren Arbeitslosenquote auf hohem Niveau bleiben werde.

Der Adecco-CEO plädierte dafür, dass man diese Menschen durch Weiterbildung weiter qualifiziert und so in den Arbeitsmarkt integriert. Dem Überangebot an Geringqualifzierten stehe der Mangel an qualifizierten Fachkräften gegenüber – ein Problem, das sich in vielen Industrieländern stelle, und dessen Lösung nach Patrick De Maeseneire u. a. in der Mobilität der Arbeitskräfte zu finden ist.

Die Schweiz habe mit der Personenfreizügigkeit mit der EU und gezielter, kontrollierter Immigration aus Drittstaaten einen adäquaten Weg gewählt. Denn genug qualifizierte Leute gebe es, bloss seien diese nicht alle innerhalb Europas zu finden.

… und was der CEO eines Think-Tanks dazu sagt

Eine rasante und prägnante Replik auf das Referat des Adecco-CEO lieferte Dr. David Bosshart, CEO des Gottlieb Duttweiler Instituts. Alt, weiss, männlich, satt: Das seien die Attribute der Vergangenheit. Jene der Zukunft: Jung, asiatisch, weiblich und hungrig. Der Westen stehe also vor und mitten in grossen Veränderungen, denn die idealen Rahmenbedingungen, die der Ost- West-Konflikt in der Nachkriegszeit geliefert habe, seien verschwunden. Der nationale Wohlfahrtsstaat, ein Kind dieser Zeit, sei herausgefordert, und mit ihm die Gesellschaft. Denn welche Berechtigung gebe es in der westlichen Wissensgesellschaft für die Pensionierung mit 65 Jahren?

Wissensarbeitende seien schliesslich weit über 65 hinaus fit und leistungsfähig. Doch bewirke diese Wissensgesellschaft eine permanente Unsicherheit und Hinterfragung, denn Wissen sei schnell veraltet, nichts beständig.

Durch den tief greifenden Wertewandel, wo sich nichts an der Vergangenheit orientiere, wo es keine Vorbilder gebe, sondern nur selbst definierte Benchmarks, gehe es einzig um die Frage: «What is your expiry date?» Die Konsequenz davon: Mythen, Gerüchte und Geschichten – mit der Finanzkrise als lebendigem Beispiel, wohin solche Mythen führen könnten.

Und wie geht die Jugend mit diesen neuen Rahmenbedingungen um? Sie erkannten ihre Möglichkeiten, nutzten diese, setzten vermehrt auf Emotionen, definierten sich ihre Benchmarks selbst. Damit, so schloss David Bosshart, seien die zukünftigen Generationen der Arbeitnehmenden selbständiger, organisierten sich selbst – und könnten auf die unnötige Bürokratie der Personaldienstleister eigentlich verzichten.

Potenzial Motivation als wichtiger Wettbewerbsfaktor

Unter Leitung des Publizisten Roger de Weck diskutierten die beiden Referenten anschliessend mit Dr. Serge Gaillard, Leiter der Direktion für Arbeit im Staatssekretariat für Wirtschaft (Seco), und Prof. Dr. Norbert Thom, Direktor des Instituts für Organisation und Personal der Universität Bern: Wie steht es um die Motivation der Jugend in der westlichen Welt? Gezielte Rekrutierung von Fachkräften aus kulturell fremden Ländern ja, doch wo sind die Grenzen der Zuwanderung und der Integration?

Für Norbert Thom sprechen einige Faktoren für die Schweiz, so Infrastruktur, Organisation und Technologien. Wo es hapere, sei die Motivation.

Motivation ist jedoch laut David Bosshart nebst Kreativität und Wissen der Wettbewerbsfaktor der Zukunft. Steht es schlecht um die Schweiz mit ihrem Motivationsmangel? Serge Gaillard relativierte: Verglichen mit den 1990er- Jahren, als tatsächlich Pessimismus vorgeherrscht habe, sei das heutige Motivationsdefizit keineswegs dramatisch. Auch Patrick De Maeseneire relativierte den Motivationsmangel in der Schweiz. Dies mit dem Verweis auf andere europäische Länder, wo eine ganze Generation von jungen Menschen – vorwiegend mit Migrationshintergrund – in den Vorstädten der Metropolen ohne Perspektiven aufwachse. Dort existiere ein problematisches Motivationsdefizit. Und wo sind die Grenzen der Zuwanderung? Für David Bosshart ist klar: Es braucht die Zuwanderung, doch an einem gewissen Punkt stosse ein Land wie die Schweiz bei der Integration an ihre Grenzen. Serge Gaillard wies auf die praktischen Konsequenzen der Zuwanderung hin:

Mit der Zuwanderung wachse die Bevölkerung weiter, was eine kontinuierliche Anpassung der Infrastruktur bzgl. Verkehr, Wohnraum, Energie usw. erfordere und auch da gebe es Grenzen.

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