Archiv für die Kategorie „Personalentwicklung“

Anstatt viel Geld für die externe Personalsuche auszugeben, täten die Firmen gut daran, das interne Mitarbeiterpotenzial zu kennen und zu pflegen. Interne Leute sind sowohl mit der Firmenstrategie als auch mit deren Kultur vertraut, verfügen über ein gutes Netzwerk und haben bereits einen Leistungsausweis vorzuweisen. Grösster Nachteil: Mikropolitische Streitigkeiten können den Prozess hemmen. (Ein Beitrag von: Sandra Escher Clauss, HR Today).

Die personaltechnische «Inzucht-Strategie» von General Electrics (GE) ist legendär. Seit Jahrzehnten setzt der Weltkonzern eisern auf internes Talent Management. So kamen und kommen für höhere Führungspositionen nur Mitarbeiter in Frage, die sich im Konzern hochgedient haben. Auch der Nachfolger des GE-Übervaters Jack Welch, Jeffry Immelt, wurde aus den internen Reihen rekrutiert.

Talententwicklung als Teil der Firmenkultur

Interne Talententwicklung bringt Vorteile – fast immer.

Die wenigsten Unternehmen agieren derart konsequent wie GE. In den meisten ­Firmen liegt noch immer ein grosser Teil des internen Mitarbeiterpotenzials brach. Anstatt diese Leute aufzuwecken und zu motivieren, setzen viele Firmen auf eine «Bayern-München-Strategie», wie es Norbert Thom vom Institut für Organisation und Personal der Universität Bern etwas provokant formuliert. Anstatt zuerst in den eigenen Reihen nach Talenten zu fischen, kaufen sie teure Superstars von aussen ein – im Zuge des Fachkräftemangels und der demografischen Entwicklungen eine fatale Haltung. Denn für die langfristige Sicherung des Unternehmenserfolges reicht sie definitiv nicht mehr aus.

Eine Firma, welche die Zeichen der Zeit erkannt hat, ist der Schweizer Sanitär­konzern Geberit. Rund 60 Prozent der Fachspezialisten und Führungskräfte werden heute bereits intern rekrutiert. «Aufgrund unserer langlebigen Produkte und um den Vorsprung gegenüber den Mit­bewerbern auch langfristig zu sichern», sagt HR-Chef Roland Held, «ist es für uns überlebensnotwendig, das Know-how im Unternehmen zu behalten.»

Weil der Konzern aus einer Familienunternehmung hervorging, war interne Talententwicklung schon immer Teil der Firmenkultur. «Doch richtig systematisch wurde es bis anhin nicht betrieben», so Held. Daher hat die Konzernleitung ein Kompetenz- sowie ein Fachkarrieren­modell verabschiedet. Während der Einführung der neuen Prozesse stellten die Verantwortlichen fest, dass es im Unternehmen sehr viele gute Mitarbeitende hatte, die auf ihren Positionen nicht mehr weiterkamen. Als Unterstützung wurde innerhalb von HR daher eine Stelle für internes Personalmarketing geschaffen. Heidi Bucher, die diese Stelle innehat, hat zum Ziel, dass künftig möglichst wenig Mitarbeitende vor einer Wand stehen, was ihre berufliche Entwicklung anbelangt. «Um dies zu erreichen», sagt Bucher, «können Mitarbeitende beispielsweise während einiger Tage andere Abteilungen kennen lernen. Mitarbeitende, die während einer längeren Zeit eine neue Herausforderung suchen, haben mit der Projektbörse die Chance, Neues kennen zu lernen, vorhandenes Wissen zu erweitern und in neuer Form anzuwenden.» Beide Offerten werden konzernweit, das heisst im In- und Ausland, angeboten.

Dreh- und Angelpunkt Skill Centre

Welche Masseinheit ist wohl die richtige für das zukünftige Führungspersonal? Die interne Suche nach den fähigen Talenten ist meistens effektiver und günstiger.

Auch bei der IBM stellt die interne För­derung von Talenten einen zentralen Faktor im Personalmanagement dar. Dazu wurde das IBM Skill Centre aufgebaut. Hauptziel dieses Centers ist es, intern passende Pro­file zu vermitteln, um den Anforderungen der Kunden zu entsprechen. Dazu muss das Unternehmen in der Lage sein, talentierte Mitarbeitende in die Geschäftsbereiche zu versetzen, die deren spezifische ­Fähigkeiten am dringendsten benötigen. «Im heutigen sich ständig verändernden und wettbewerbsintensiven Markt ist es entscheidend, zur richtigen Zeit über die richtigen Kompetenzen zu verfügen», sagt Jutta Schilling, Managerin des Skill Centre IBM Schweiz. Das Skill Centre steht allen Mitarbeitenden offen und offeriert Karriereberatung, Fortbildungs- und Umschulungsmassnahmen. «Wir bieten verschiedene Karrieremöglichkeiten innerhalb des Unternehmens. Und wir haben exzellente Mitarbeitende, die nach neuen Chancen und Aufstiegsmöglichkeiten suchen. Leider kommen diese beiden Komponenten oft nicht zur richtigen Zeit zusammen.» Genau hier setzt das Skill Centre an. Sowohl Manager, die eine freie Stelle zu besetzen haben, als auch Mitarbeiter können sich bezüglich Neuorientierung an das Skill Centre wenden. «Um die richtigen Angebote mit den richtigen Kandidaten zusammenzubringen», so Jutta Schilling, «arbeiten wir eng mit den Fachvorgesetzten sowie den einzelnen Geschäftsbereichen und HR-Partnern zusammen.»

Internes Talent Management spart Kosten

Die Vorteile des internen Talent Managements liegen gemäss Mirjam Schaffner, Beraterin bei der xcg Executive Consulting Group AG und ehemalige Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Human Resources Management der Universität Zürich, darin, dass diese Mitarbeitenden einen Leistungsnachweis erbracht haben, ein gutes Netzwerk besitzen, mit der Unternehmens­kultur und -strategie vertraut sind und wissen, was sie erwartet. Neben diesen ­weichen Faktoren gibt es auch noch harte Fakten, die für die interne Mitarbeiter­gewinnung sprechen:

Wer den internen Arbeitsmarkt gut bearbeitet, spart Geld.

So liegen die Kosten für die Rekrutierung von externen Fachleuten und Führungskräften je nach Aufwand bei 30 bis 40 Prozent eines Jahressalärs. Zudem ist die Suche aufwändig und trotz immer sorgfältigerer Eignungsabklärungen riskant: Eine miss­lungene Besetzung kostet schnell einmal 100000 bis 250000 Franken. Allerdings hat die interne Förderung von Kronprinzen auch ein paar Nachteile. «Man hat oft mit mikropolitischen Problemen zu kämpfen, die den Prozess lähmen oder sogar verunmöglichen können», konstatiert Mirjam Schaffner. Dazu zählen beispielsweise das bewusste Nichtoffenlegen von Talenten durch Vorgesetzte.

Etwas anders gelagert waren die Probleme beim Beratungsunternehmen pom+ Consulting AG, das in den Bereichen ­Immobilienmanagement und Organisa­tionsentwicklung tätig ist. Dieses griff für die Besetzung von Kader- und Spezialistenstellen ebenfalls über lange Zeit hauptsächlich auf den internen Arbeitsmarkt zurück. Seit Kurzem hat es seine Strategie aber angepasst. «Dies», so die Personal­verantwortliche Manuela Scheuzger, «weil viele der jungen Mitarbeitenden, die wir weitergebildet und entwickelt haben, das Unternehmen dann trotzdem wieder verliessen.» Neu setzt das Unternehmen auch auf erfahrene Fachleute aus dem Markt. Auf den Nachzug von internen Mitarbeitenden möchte das KMU aber trotzdem nicht verzichten. «Nach wie vor bieten wir all unseren Mitarbeitenden verschiedene Ausbildungen und Karrierewege an.»

Ein Patentrezept, wie viele Mitarbeiter aus dem Unternehmen selbst und wie viele von extern geholt werden sollen, gibt es nicht. Auch die Firmengrösse spielt für diese Frage gemäss Talent-Management-Expertin Mirjam Schaffner nur eine untergeordnete Rolle. «Für jedes Unternehmen ist es wichtig, das interne Begabungs- und Leistungspotenzial auszuschöpfen.»

Ein Management by Objectives (MbO) ohne regelmässige, unterjährige Mitarbeitergespräche verfehlt sein Ziel und liegt nahe einer Bankrott-Erklärung. Werden diese beiden Instrumente aber gemeinsam angewendet, bilden sie die Grundlage für eine wirksame Mitarbeiterentwicklung und eine überdurchschnittliche Produktivität. (Ein Beitrag von: Daniel Beyeler und Rolf Specht, HR Today).

Bis in die 90er-Jahre war das Ritual der regelmässigen Mitarbeitergespräche ein fester Bestandteil der Mitarbeiterführung. Es war die Zeit, als die Vorgesetzten von Beruf «Führungskraft» waren. Mails und Smartphones in der Mitarbeiterführung gab es noch nicht. Das persönliche Gespräch stand im Vordergrund. Damals schon existierte ein grosser Druck im operativen Tagesgeschäft. Wer den Erzählungen der älteren Mitarbeitenden genau folgt, der hört trotzdem von mehr Umsicht bei Entscheidungen, von längerfristigem Denken, von mehr Auseinandersetzung mit den Mitarbeitenden, von Geduld und auch von Einfachheit. Vielleicht handelt es sich dabei um etwas «Sozialromantik».

Vorstellbar ist aber auch, dass in einer hektischen Arbeitswelt bewährte Prinzipien der Mitarbeiterführung zu schnell über Bord geworfen wurden. Dazu gehört die regelmässige Auseinandersetzung mit seinen Mitarbeitenden.

Unter dem Druck des Daily Business wird oft nur «auf Verlangen» geführt

Jedes Jahr versuchen zehntausende von Vorgesetzten, den kurzfristigen und reaktiven Führungsmodus im Alltag für kurze Zeit hinter sich zu lassen, und führen mit bester Absicht MbO-Jahresendgespräche. Sie bewerten die Leistungen der vergangenen zwölf Monate und vereinbaren neue Ziele. Auch Themen wie Karriereplan oder Feedback an den Vorgesetzten sprechen sie an, obschon Studien belegen: Es sind zu viele Themen für ein Gespräch.

Mitarbeitergespräche – Die Potenziale von MbO konsequenter ausschöpfen.

Der Zweck von MbO besteht darin, das Engagement der Mitarbeitenden zu fördern und damit die Performance zu verbessern. Es darf davon ausgegangen werden, dass gute Führungsarbeit bei MbO das Engagement und die Arbeitsleistung um bis zu 50 Prozent steigern kann (Quelle: Gallup). Führungskräfte müssen dafür aber individuell auf ihre Mitarbeitenden eingehen, was neben Vertrauen auch gute Kenntnisse über deren Persönlichkeiten und Motivationsstrukturen voraussetzt. Studien stellen allerdings fest, dass Vorgesetzte kaum Zeit haben, sich auf ihre Führungsaufgaben zu konzentrieren, und dazu neigen, autoritärer zu führen. Feedback und Kommunikation fallen ihnen oft schwer.

Die Praxis also zeigt: Unter dem Druck des Tagesgeschäfts wird eine vorausschauende Mitarbeiterführung kaum geplant; Führung findet «auf Verlangen» statt.

Diese kurzsichtige und reaktive Zeit- und Energieinvestition wirkt sich jedoch verheerend auf die Mitarbeiterperformance und -bindung aus. Die Führungskräfte aber sind es, die eine Passung von Stärke und Rolle ermöglichen, Orientierung schaffen, Richtung geben, Partizipation bieten und einfordern, Entwicklungen durchsetzen und Wertschätzung vermitteln. Führung ist ein Beruf, eine Hauptaufgabe – keine Residualgrösse. Um dem Druck des Daily Business nicht allzu rasch nachzugeben, muss deshalb ebenso viel Gegendruck organisiert werden: indem zu Jahresbeginn unterjährige fixe Mitarbeitergespräche vereinbart werden. Diese «Freiräume für Führung» dienen ausschliesslich der Pflege der Führungsbeziehungen und sind frei von Themen des Tagesgeschäfts. Zusammen mit der alltäglichen Führungsarbeit, die geprägt ist durch spontane Rückmeldungen über Leistungen und Verhalten, wird dieser laufende Dialog wesentlich dazu beitragen, dass die Mitarbeitenden ihr individuelles Potenzial erkennen und entfalten sowie ihre Leistungs- und Entwicklungsziele erreichen. Solche regelmässigen Gesprächsbegegnungen stabilisieren die Beziehung und schaffen Vertrauen für anspruchsvollere Themen wie beispielsweise die Karriereplanung.

1. Schritt: Visualisierung

Die bestehenden Strategie- und Planungsprozesse sowie Führungsrhythmen werden visualisiert. Dabei sollte man sich in die Quartale beziehungsweise Monate hineindenken. Zum Beispiel: Bis wann sind Anträge auf Lohnerhöhungen und Beförderungen zu stellen?

• Das erste Quartal dient in erster Linie der Sicherstellung, dass die Ziele rechtzeitig und ernsthaft geplant und somit auch umgesetzt werden.
• Bis ins zweite Quartal sollten die notwendigen zeitintensiven Massnahmen eingeleitet worden sein. Die Zielerreichung sollte bis vor den Sommerferien zwischen 50 und 60 Prozent betragen.
• Das dritte Quartal soll sowohl den Druck auf die Zielarbeit aufrechterhalten als auch die Mitarbeiterentwicklung forcieren, damit alle Anträge rechtzeitig gestellt werden (Ausbildungen, Beförderungen usw.)
• Im vierten Quartal wird in den meisten Unternehmen viel Zeit für die Planung des Folgejahres benötigt. Daher steht weniger Zeit für Mitarbeitergespräche zur Verfügung.

 2. Schritt: Gesprächsform

Für jeden Mitarbeitenden wird eine individuelle, zu ihm passende Kombination aus folgenden Gesprächsformen ausgewählt:

Stärkeninterview

Das Stärkeninterview ist der kleine Bruder des Entwicklungsgesprächs. In der Regel reicht ein solches Gespräch pro Jahr aus. Ziele:

• Erkennen der eigenen Stärken und der hinderlichen Defizite.
• Aufbau von Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten.
• Entwickeln einer Vorstellung für ein Right Placement.

Zielerreichungsgespräch

Zielerreichungsgespräche sind die häufigsten Gespräche. Sie dienen der Leistungsplanung und Fortschrittskontrolle. Der Rhythmus wird gemeinsam festgelegt; als erfolgversprechend gelten Abstände von etwa zwei Monaten. Einzelne Teile können im Team durchgeführt werden (zum Beispiel Sales Meeting). Ziele:

• Überprüfung der Zielerreichung.
• Kontrolle der Umsetzung der vereinbarten Massnahmen.
• Vereinbarung der zukünftigen Tätigkeiten.
• Eventuell Sicherstellung der Weitergabe von Lern- und Erfahrungsgewinnen.
• Eventuell Erkennung, Analyse und Reaktion von Zielabweichungen.
• Eventuell Vornahme von Zielkorrekturen.
• Zusammenfassende Rückmeldung an nächsthöheren Vorgesetzten.

 Entwicklungsgespräch

In diesem Gespräch soll sich der Mitarbeitende Klarheit über seine Fertigkeiten, Kenntnisse und seine eigene Perspektive verschaffen, um so zu einem aktiven Partner für die Entwicklungsplanung zu werden. Übers Jahr verteilte Fragen sollen ihn konkret über seine Wünsche, Leistungen und seine Leistungsfähigkeit nachdenken lassen. Ziele:

• Weiterentwicklung der im Stärkeninterview gewonnenen Erkenntnisse (z. B. ungenutzte Fähigkeiten, Entwicklungspotenziale).
• Entwicklung einer langfristigen Perspektive (3 bis 5 Jahre) unter Berücksichtigung der Ambitionen beziehungsweise Wünsche des Mitarbeitenden.
• Ableitung von Entwicklungszielen bzw. Entwurf eines Entwicklungsplans.
• Gemeinsame Vereinbarung von Entwicklungs- und Verhaltenszielen inklusive der dazugehörenden Massnahmen.

 Vorgesetzten-Feedback

Selbst der beste Vorgesetzte entwickelt mit der Zeit blinde Flecken in der Wahrnehmung seines Führungsverhaltens. Er sollte deshalb konstruktive Rückmeldungen seiner Mitarbeitenden aktiv einfordern. Ziele:

• Einholen von Feedback zum eigenen Führungsverhalten (zum Beispiel Delegation).
• Vereinbaren des optimalen, situativen Führungsverhaltens für den Mitarbeitenden.

Fazit

Im Idealfall hat der Vorgesetzte am Jahresende mehrere Male gemeinsam mit seinem Mitarbeitenden die Vergangenheit besprochen und ebenso den künftigen Fortschritt geplant.

Im Idealfall hat der Vorgesetzte am Jahresende mehrere Male gemeinsam mit seinem Mitarbeitenden die Vergangenheit besprochen und ebenso den künftigen Fortschritt geplant. Er hat die Umsetzung der vereinbarten Ziele eingefordert und den Mitarbeitenden dabei aktiv unterstützt. Der Vorgesetzte kennt dessen Eigenheiten und konnte ihm helfen, sich ein schärferes Bild von seinen wahren Stärken und Schwächen zu machen. Er hat sich als Partner positioniert, der zuhört, Ratschläge erteilt, im Detail die Weiterentwicklung plant und ein echtes Interesse am Erfolg zeigt. Dafür hat der Vorgesetzte die Zeit und Energie investiert, die für die Erfüllung dieser Hauptaufgabe nötig war. Er wird nach kurzer Zeit als MbO-Rendite mit einer spürbar höheren Produktivität und mit einer tieferen ungewollten Fluktuation rechnen dürfen und dadurch die investierte Zeit mehr als egalisieren können. Zusammenfassend hat der Vorgesetzte «Führung als Beruf» ernst genommen und dafür Zeit und Energie investiert. Dies geschieht letztendlich zum grossen Nutzen aller Beteiligten.

Das Problem ist seit Jahrzehnten bekannt: Der beste Entwickler wird Entwicklungsleiter. Die beste Verkäuferin wird Verkaufsleiterin. Unternehmen verlieren dadurch hervorragende Experten und gewinnen meist schlechte Manager. Andere Unternehmen leiden an Innovationsschwäche, weil Visionäre nicht in leitende Funktionen aufsteigen und diese Unternehmen nur noch verwaltet werden. Ein neuer Ansatz könnte diese Probleme lösen – und selbst bestehende Software kann dabei auf einfache Weise unterstützen. (Ein Beitrag von:  Hermann Arnold, HR Today).

Die Anforderungen, die heute an Führungskräfte gestellt werden, überfordern viele. Vorgesetzte sollen inspirierend und motivierend sein, innovativ und organisiert, fachlich versiert und gut mit Menschen, visionär und umsetzungsstark. Wenn man die Realität betrachtet, so gibt es fast keine Führungskraft, die diesen Ansprüchen gerecht wird. Ausbildungen in Leadership und Management erfahren einen stürmischen Zulauf, ohne dass sich an den Schwächen der einzelnen Personen tatsächlich etwas ändert.

Eine schlechte Managerin wird mit grossen Mühen eine etwas weniger schlechte Managerin. Eine uninspirierende Führungskraft wird mit grossen seelischen Verrenkungen etwas weniger uninspirierend. Das Kernproblem bleibt bestehen. Mitarbeiter kündigen wegen Problemen mit ihren Vorgesetzten. Führungskräfte erleben reihenweise Überforderung und brennen aus.

Welches Talent geht in welche Richtung?

Das heutige Bild von Führungskräften ist fundamental falsch und gefährlich. Es überfordert «normale» Menschen. Die Aufgabe von Organisationen wäre eigentlich, die Zusammenarbeit von Menschen so zu gestalten, dass gewöhnliche Menschen Aussergewöhnliches vollbringen können. Dass Menschen dort eingesetzt werden, wo sie ihre Stärken haben. Und dass Arbeitsteilung so organisiert ist, dass Schwächen keinen Schaden anrichten können.

Erfolgreiche Teams aus Leadern und Managern

Betrachtet man die Führung erfolgreicher Unternehmen in Zeiten ihrer grössten Erfolge, so findet sich häufig ein Team aus einem visionären Leader und einem umsetzungsstarken Manager. Microsoft (Bill Gates / Steve Ballmer), Apple (Steve Jobs / Tim Cook), Google (Sergey Brin, Lawrence Page / Eric Schmidt), Facebook (Mark Zuckerberg / Sheryl Sandberg), SAP (Hasso Plattner / Dietmar Hopp), General Electric (Thomas Edison / William Gilmore, Charles Coffin) sind einige der herausragenden Beispiele. Selbst in KMU gibt es häufig einen umtriebigen Geschäftsführer und einen alles zusammenhaltenden Finanzchef.

Somit scheint ein Modell auf oberster Ebene erfolgreich zu sein, in dem es eine klare Aufgabentrennung zwischen Leaderin und Managerin gibt. Jede Person übt genau die Aufgaben aus, die sie gut kann und die ihr auch Energie geben. Eine Leaderin muss nicht organisatorisch gut sein, ein Manager muss nicht der begeisternde Verkäufer von Ideen sein.

Ein anderes Organisationsverständnis

Wenn man dieses Modell auf die gesamte Organisation anwendet, verändern sich das klassische Organigramm und auch das Verständnis von Aufgaben. Jede Box enthält zwei Personen, einen Leader und einen Manager. Beide Funktionen sind gleich wichtig und werden mit denselben finanziellen und sozialen Anerkennungen versehen. Das bedeutet in der Regel die Aufwertung der «rechten Hand» zu einem gleich wichtigen Partner im Führungsteam – und auf «unterer» Ebene häufig die Aufwertung der fachlichen Experten auf das finanzielle und soziale Niveau des Managers. Natürlich können nicht alle Führungspositionen verdoppelt werden. In kleineren Teams kann die weniger zeitaufwendige Funktion von einer Person wahrgenommen werden, die dieselbe Funktion auch in anderen Teams innehat – etwa eine über mehrere Teams hinweg geteilte Managerin. Die Veränderung bedeutet für den Leader, dass er seine Mitarbeiter als direkter Vorgesetzter «abgibt». Diesen schwierigen Schritt kann die Unternehmensleitung unterstützen, indem der Geschäftsführer – häufig auch ein Leader – mit gutem Beispiel vorangeht.

In reifen Unternehmen ist es in der Regel der Fachexperte, der zum Leader aufgewertet wird. Er erhält ohne direkte Personalverantwortung denselben Lohn und dieselben «Insignien seines Status», weil er eine vergleichbar wichtige inhaltliche Verantwortung trägt.

Die Konsequenzen des Leadership-Management-Modells

Leader und Manager leiten gemeinsam das Team. Im Konfliktfall hat der Leader das letzte Wort bezüglich Priorisierung der Aufgaben und der Budgetzuteilung. Der Manager hat das letzte Wort bezüglich Umsetzung, Zeitplanung und Budgetkontrolle. Für Mitarbeiter ist der Manager der direkte Vorgesetzte und der Leader ein Berater. Der Manager hilft Mitarbeitern, ihre Arbeit zu planen, sich im Unternehmen zu entwickeln, die notwendigen Ressourcen zur Verfügung zu haben, und schützt vor Überlastung und Ungerechtigkeit. Er ermöglicht Mitarbeitern, motiviert zu bleiben. Der Leader hilft Mitarbeitern, fachliche Probleme zu lösen, unterstützt ihre Arbeit, gibt Ideen und Vorschläge und inspiriert durch seine Vision.

Im Unternehmen gibt es folglich zwei gleichwertige Karrierepfade. Schon früh in der Berufstätigkeit stellt sich heraus, ob jemand eher Leader oder Manager ist. Die Vorstufe von Leadern sind Fachexperten, die Freude an der Lösung von Problemen haben und darüber alles andere vergessen. Die Vorstufe von Managern sind Administratoren, denen klare Prozesse wichtig sind und die auch bei anderen darauf achten. Ein Unternehmen hat nur einen beschränkten Bedarf an Leadern und Managern, weshalb für beide Karrierewege dieselben Schritte notwendig sind: Bedarf im Unternehmen und Potenzial der Mitarbeiter bestimmen, Beförderungen nominieren und entscheiden, Karriereschritte mit Entwicklungsplänen entwerfen und umsetzen.

Wie klassische Fehler verhindert werden können

Sind Sie Leader oder Manager?

Dieser neue Ansatz eines Organisationsverständnisses hilft, die eingangs erwähnten Probleme zu verhindern. In einem Leadership-Management-Modell wäre niemand auf die Idee gekommen, das «Dream Team» Tony Blair und Gordon Brown durch Gordon Brown als Leader abzulösen. Die Probleme und auch das Leiden für den Beförderten konnte jeder öffentlich mitverfolgen. Weniger öffentlich, aber doch in den Konsequenzen bemerkbar war die Nachfolge von Bill Gates durch Steve Ballmer, wodurch Microsoft deutlich an Innovationskraft verlor. Tim Cook als hervorragender Manager wird bei Apple eine schwere Aufgabe als CEO zu erfüllen haben. Larry Page bei Google hat zwar als Leader wieder die Rolle des CEO übernommen, aber Eric Schmidt ist weiterhin Executive Chairman.

Einfache Unterstützung durch Software

Software – meist sogar bestehende – kann diesen neuen Ansatz einfach und häufig ohne grosse Anpassungen unterstützen und nachhaltig verankern. Anwendungen zur Potenzialeinschätzung können Vorgesetzte nach ihrer Einschätzung fragen, ob Mitarbeiter ein Potenzial als Leader oder als Manager haben. Talentmanagement-Software unterstützt Nominierungen, Karriereplanungen und Entscheidungskonferenzen im Leadership genauso wie im Management. Gute Organigramme können diese Art der Organisation abbilden und damit die Gleichwertigkeit auch grafisch darstellen. Aber auch hier gilt wie immer im Talentmanagement: Software kann Prozesse nur unterstützen, aber nicht steuern oder gar einführen.

Die Teamgrösse an einer Pizzamahlzeit messen, beim Vorstellungsgespräch seltsame Fragen stellen, für ein Problem die komplette Antilösung suchen, gescheiterte Ideen auszeichnen: Was Firmen sich alles einfallen lassen, um der Kreativität zu grossen Sprüngen zu verhelfen (ein Beitrag von: Franzsika Meier, HR Today).

«Hinterfrage Autorität – besonders die Autorität deiner eigenen langjährigen Überzeugungen.» Das ist einer von 50 Tipps, welche die amerikanische Beratungsfirma Idea Champions auf ihrer Homepage auflistet, zwecks Förderung einer nachhaltigen Innovationskultur. Was zu einer solchen Innovationskultur alles gehört, darüber wird viel geschrieben. Doch was wird in der Realität effektiv getan? 13 Massnahmen, Tipps und Beispiele aus der Praxis:

1. Kleine, wendige Teams oder Die Zwei-Pizza-Regel

Bei Amazon ist man der Meinung, dass grosse Teams zu viel Zeit mit Koordination verbringen. Damit Teams wendig bleiben und Zeit für kreatives Schaffen haben, gilt die «Two Pizza Rule», wie Jens-Uwe Meyer, Autor der Studie «Corporate Creativity», ausführt: Ein Team ist dann zu gross, wenn es mit zwei Pizzas nicht satt wird – Maximalteamgrösse seien daher sieben Personen.

2. Statt der alten Hasen werden die Küken ans Projekt gelassen

Intel bricht manchmal bewusst die Regel, dass die erfahrensten Personen die wichtigsten Projekte betreuen; es werden auch einmal die neuesten Mitarbeiter rangelassen. Der Grund: «Das Management will den ‹Outsider Advantage›, den Vorteil, den der frische Blick von aussen gibt, bewusst nutzen», so die Studie «Corporate Creativity». Denn die «Neuen» probieren Dinge, welche die «Alten» als unmöglich einstufen.

3. Vorbilder jeden Alters

Innovationskultur darf nicht an einzelnen Personen in der Firma hängen, kann aber von Führungspersonen stark beeinflusst werden. Richard Branson (Virgin) oder Steve Jobs (Apple) sind solche – berühmte – Persönlichkeiten. «Das sind nicht mehr 30-Jährige, sondern 50-, 60-Jährige», sagt Innovationsexperte Chris Brügger, «solche Menschen zeigen den Jüngeren, dass in einer Innovationskultur das Alter keine Rolle spielt.»

4. Freiräume, in denen die Leidenschaft aufflammt

Am innovativsten sind die Menschen, wenn sie an Dingen arbeiten können, die sie persönlich interessieren, für die sie Leidenschaft empfinden. Nicht nur Google macht sich dies zunutze und lässt die Angestellten 20 Prozent ihrer Arbeitszeit für eigene Projekte verwenden. Auch Nokia veranstaltet eine Innovation Week, in der kleine Gruppen von Forschern Ideen und Konzepte zu einem selbstgewählten Thema entwickeln. Solche Freiräume sind wichtig: «Wenn Unternehmen Innovation verlangen und dies einfach aufs Tagesgeschäft draufpacken, sollten sie nicht allzu viel erwarten», so Chris Brügger. «Eine Möglichkeit ist zum Beispiel, jeden zweiten Freitagnachmittag zum kreativen Freiraum zu erklären.»

5. Institutionalisierter, aber doch flexibler Austausch

Der Austausch über Abteilungsgrenzen hinweg ist innovationsfördernd. Ein intensiver Austausch findet beim deutschen Unternehmen GKD – Gebr. Kufferath AG statt: «Die innovative, massiv wachsende Firma, die in den Bereichen technische Gewebe und Filter tätig ist, hat jeden Tag halbstündige bis stündige Roundtable-Meetings», sagt Professor Reinhard Prügl, Inhaber des Lehrstuhls für Innovation, Technologie & Entrepreneurship der Zeppelin Universität in Friedrichshafen. «Mitarbeiter aus allen Bereichen diskutieren, bringen neue Ideen ein, sowohl strategisch als auch operativ.» Das Ganze ist freiwillig – und vor allem auch sehr flexibel: Manche kommen in ein Projektteam rein, um kurz eine einzelne Frage zu diskutieren, und gehen zehn Minuten später wieder, nachdem sie ihren Input eingebracht haben.

6. Ausschau nach Start-up-Unternehmern halten

Sollen nur visionäre Menschen eingestellt werden? Nein, auch jene sind gefragt, die neue Ideen scharf analysieren und daraus strukturiert Projekte aufbauen. «Geht es darum, etwas Neues zu entwickeln, so sind oft jene im Team sehr wichtig, die krasse Widerstände aufbauen, die – nicht gleich am Anfang, aber an der richtigen Stelle – nach dem Sinn von entwickelten Ideen fragen», so Reinhard Prügl. Sein Tipp: gescheiterte Start-up-Gründer ins Unternehmen holen. «Sie bringen ein Netzwerk und Know-how mit, sind mutig und ehrgeizig. – Natürlich sollte vor der Einstellung geprüft werden, warum sie mit ihrem Start-up gescheitert sind.»

7. Für Rekrutierung andere Leute an den Tisch holen und schräge Fragen stellen

Dass die Kandidatin beim Bewerbungsgespräch auf ihre Innovationsfreude hin ausgehorcht wird, ist klar. Sinnvoll kann zudem eine Erweiterung der üblichen Interviewsituation sein: «Lassen Sie doch einmal jemanden aus der Spedition mit der Person reden, holen Sie verschiedene Abteilungen an den Tisch», sagt Chris Brügger. Dadurch lasse sich eher abschätzen, ob die Person in die innovative Firmenkultur hineinpasst. «Um herauszufinden, wie eine Person funktioniert, kann man ungewöhnliche Fragen stellen, etwa ‹Was würden Sie verändern, wenn Sie morgen hier Chefin wären?›.» Übrigens: Neue Mitarbeitende sind eine zentrale Quelle für Innovationen.

Reinhard Prügl: «US-Studien belegen, dass bei 72 Prozent der 500 am schnellsten wachsenden amerikanischen Firmen die zentrale Geschäftsidee von einem neuen Mitarbeiter stammt.

Die neue Person hatte ihre Idee bereits beim vorherigen Arbeitgeber, konnte sie aber bei diesem nicht umsetzen …»

8. Scheitern ist nicht nur erlaubt, sondern wird sogar honoriert

Zur Innovationskultur gehört es, Risiken einzugehen. Dies zieht automatisch Fehler nach sich, und Projekte können scheitern. Mitarbeitende brauchen die Gewissheit, dass solche Misserfolge nicht zu negativen Konsequenzen führen. Eine besondere Art, diesbezüglich Vertrauen zu fördern, hat die Tata Group entwickelt: Neben den erfolgreichsten Innovationen prämiert sie auch das wagemutigste Team, «das einen ernsthaften Versuch gestartet hat, eine grosse Innovation voranzubringen, aber dabei nicht erfolgreich war», so die «Corporate Creativity»-Studie.

9. Kreativitätstechniken – alles wird auf den Kopf gestellt

Der Techniken zur Förderung der Kreativität sind viele. Zum Beispiel die Umkehrtechnik: Diskutieren Sie im Team, wie das neue Projekt möglichst schlecht herauskommen könnte. Suchen Sie alles, was man dabei falsch machen könnte. Sie werden staunen, wie viel zusammenkommt. Anschliessend drehen Sie die Negativperspektive um und fragen nach Lösungen dieser «Schwarzmalereiaspekte.

10. Wille zur Innovation auf allen Ebenen – Kreativitätsworkshops auch für die Chefin

Eine innovative Atmosphäre kann dann aufgebaut werden, wenn nicht nur bei einzelnen Personen ein kreativer Geist herrscht, sondern dieser in der Unternehmenskultur verwurzelt ist. Der Innovationsberater Chris Brügger erlebt bei Workshops, die er und Jiri Scherer mit ihrer Firma Denkmotor anbieten, jedoch nicht selten, dass Vorgesetzte nur ihre Mitarbeitenden schicken, selbst aber nicht teilnehmen. «Zumindest eine Begrüssung und Einführung durch die Führungskräfte wäre wünschenswert», so Brügger. Nur so erhalten die Mitarbeitenden das Signal, dass der Wille zur Innovation da ist. Alles andere führt zum Eindruck, dass Kreativität von oben nach unten delegiert wird – also nicht wichtig ist.

11. Wer ist zuständig? Wer gibt Feedback?

Wissen die Mitarbeitenden, an wen sie sich mit einer innovativen Idee wenden können? «Es braucht unkomplizierte Ansprechpartner auf allen Ebenen, sogenannte Idea Representatives», sagt Reinhard Prügl. Diese leiten die Idee entweder weiter oder haben die Kompetenz, für die erste Entwicklung der Idee ein paar Stunden oder Tage Zeit einzuräumen. Wenn der Idee aber überhaupt keine Chance gegeben wird, muss zumindest ein Feedback drinliegen, warum dem so ist. Nichts Schlimmeres für die (aufzubauende) Innovationskultur, als wenn eingereichte Ideen ohne Rückmeldung versanden.

12. Beteiligte bei Projekten: Fach-, Beziehungs- und Entscheidungskompetenz

Erfolgreiche Innovationsprojektteams zeichnen sich laut Prügl unter anderem dadurch aus, dass drei Rollen existieren: jene des Fachpromotors (zum Beispiel aus der Entwicklung), jene des Machtpromotors (er hat Entscheidungskompetenz) sowie jene des Beziehungspromotors (für Kommunikation und Kontakte zuständig). «Allerdings sind diese Rollen nicht per Job description zu vergeben. Man kann nur Bewusstsein dafür schaffen, dass es verschiedene Rollen braucht, um Innovation intern erfolgreich abzuwickeln», so Prügl.

13. Bekanntes Produkt, neuer Markt

Innovation bedeutet oft, etwas Bestehendes abzuwandeln oder in einen neuen Kontext zu transferieren. Reinhard Prügl: «Gerade Familienunternehmen können enorm profitieren, wenn sie sich fragen, wie die stärksten Kompetenzen im Unternehmen technisch weiterentwickelt, allenfalls miteinander kombiniert werden und in neuen Märkten funktionieren könnten.» Seine ISAA-Methode, auch «Technological Competence Leveraging» genannt, unterstützt KMU in diesen Entwicklungs­prozessen.

Mit diesem LINK geht es zur Studie von Jens-Uwe Meyer, Autor von «Corporate Creativity».

Talent ist ein knapper Faktor. Daher sollten Führungskräfte eine aktive Rolle in der Führungsentwicklung übernehmen. Und die klassische Personalentwicklung muss über die Bücher (ein Beitrag von: Pascal Scheiwiller, HR Today).

Nicht mehr Boden und Kapital, sondern Wissen und entsprechend die Mitarbeiter als Wissensträger sind die kritischen Erfolgsfaktoren von heute. Das gilt insbesondere für die Schweiz. Die Führung wird damit zu einem strategischen Erfolgsfaktor und die Führungsentwicklung für HR-Manager zu einer der grössten Prioritäten.

Das Thema Führungsentwicklung wirft grundsätzlich zwei Fragen auf. Erstens: Was ist gute Führung? Nicht das beobachtbare Führungsverhalten ist primär entscheidend. Obwohl in vielen Führungstrainings die optimalen Verhaltensweisen gelehrt werden, entscheiden sie nicht über den Erfolg der Führungsarbeit. Es ist leicht festzustellen, dass völlig unterschiedliche Führungsverhalten zum Erfolg führen können. Gleichzeitig kann durchaus der gleiche Führungsansatz zu unterschiedlichen Resultaten führen. Letztlich ist die Authentizität der Führungsperson in ihrem Verhalten entscheidend. Die Trainingsrezepte funktionieren nur dann, wenn die Verhaltensprinzipien mit der inneren Haltung, den Werthaltungen und der Persönlichkeitsstruktur der Führungskraft übereinstimmen. Glaubwürdigkeit und Vertrauen werden zu Schlüsselwörtern. Menschen gern haben, positives Denken, Sensibilität, sich selber begeistern, Energie haben und übertragen, Selbstbewusstsein, visionär denken, spontane Herzlichkeit, Konfliktfähigkeit, Nein sagen und vieles mehr gehören zu dieser Grundprogrammierung. Doch dort setzt die Führungsentwicklung heute meistens nicht an.

Persönlicher Code der Grundwerte lässt sich schwer verändern

Diese Diskrepanz führt uns zur zweiten Frage: Wenn erfolgreiche Führung vorwiegend vom Grundprofil der Führungskraft abhängt, können wir dann überhaupt Führungskräfte gezielt entwickeln? Können sich Menschen in ihren Grundzügen bewusst verändern? – Nein. Zumindest erscheint dies mit den existierenden konventionellen Trainings- und Coachingansätzen unwahrscheinlich.

Die Bildung des grössten Teils der Werte, des Charakters und der Persönlichkeit eines Menschen findet zwischen dem ersten und fünften Lebensjahr statt. Grundwerte und Instinkte werden tief im Unbewusstsein verankert. Eine spätere bewusste Erkenntnis reicht dann nicht aus, diesen «Code» zu verändern.

Deshalb sind heute die meisten Entwicklungsprogramme wenig wirkungsvoll, und die Führungsentwicklung wird in Unternehmen häufig zu einer Farce. Es ist nicht möglich, aus einem Menschen eine erfolgreiche Führungskraft zu machen, wenn dieser die relevanten Merkmale in seiner Grundprogrammierung nicht mitbringt.

Diese Erfahrung haben viele Unternehmen machen müssen. Häufig drängen Fachspezialisten in die Führungslaufbahn, weil sie als Fachexperten keine weiteren Entwicklungsmöglichkeiten sehen. Doch häufig scheitern sie als Führungspersonen oder erfüllen ihre Aufgabe höchstens mit knapper Mittelmässigkeit. Der Entwicklung von Mitarbeitern sind starke und fast unüberwindbare Grenzen gesetzt: die eigene Persönlichkeitsstruktur. Um diese zu verändern, braucht es einschneidende Erfahrungen, Schocks oder sehr emotionale Momente wie eine Geburt, grosse Überraschungen, Tod, Verlust, Trennung, Enttäuschungen oder auch wichtige Erfolge. Solche Momente bewegen uns tiefgreifend und können damit eine prägende Wirkung auf die Grundstruktur eines Menschen haben.

Auswahl von Führungskräften muss kompromissloser erfolgen

Diese Erkenntnis macht deutlich, dass die Rekrutierungsqualität und Auswahl umso bedeutender wird. Zu rasch machen wir aus politischen, operativen oder gar zeitlichen Gründen Kompromisse und rechtfertigen sie damit, dass wir die Person noch entwickeln können. Im Wissen um die stark beschränkte Entwicklungsmöglichkeit von Persönlichkeitsprofilen muss die Auswahl von Führungskräften kompromissloser und werteorientierter erfolgen.

Ausserdem hat diese Erkenntnis grosse Auswirkungen auf das Talentmanagement ganz allgemein. Häufig wird heute Karriereplanung so verstanden, dass zuerst die Entwicklungsambitionen, Zielsetzungen und die entsprechende Zielposition eines Mitarbeiters bestimmt werden. Anschliessend wird mittels Assessment bestimmt, welche Lücken mit welchen «passenden» Entwicklungsmassnahmen geschlossen werden müssen. Häufig befördert man in solchen Fällen Führungskräfte in die nächsthöhere Position – immer in der Hoffnung, die Lücken im Profil rasch schliessen zu können. Wenn der Mensch aber grundsätzlich nicht verändert werden kann, funktioniert dieses Standardvorgehen nicht.

Es ist doch sinnvoller, das Kompetenz- und Persönlichkeitsprofil eines Mitarbeiters zu akzeptieren und die geeignetste Funktion im Unternehmen für ihn zu suchen, nach dem Motto «Best Placement statt Development». Und die Mitarbeiter und Führungskräfte können ihre wirklichen Kernkompetenzen in ihre Arbeit einbringen.

Innovative Führungsentwicklung: Leaders developing leaders

Die klassische Personalentwicklung ist damit nicht gestorben, aber diese allgemein nicht besonders innovative Branche muss wirklich über die Bücher. Es gibt heute bereits wertvolle Erkenntnisse, wie die gezielte Entwicklung von Menschen und Führungskräften im Speziellen erfolgreicher gestaltet werden kann. Lee Hecht Harrison setzt sich seit vielen Jahren intensiv mit dieser Thematik auseinander und hat letztes Jahr mit dem Human Capital Institute (HCI) eine globale Studie durchgeführt. Die Studie kommt zum Schluss, dass die Einbindung des Topmanagements und der besten und anerkanntesten Manager in die Verantwortung der Personal- und Führungsentwicklung deren Erfolg signifikant erhöht. Dies bedeutet, dass Entwicklung wieder vermehrt durch die Führungslinie – und nicht wie heute durch das HR – selber gesteuert und gestaltet werden muss.

Ausserdem müssen die Galionsfiguren, die Vorbilder, die Helden, die besten Führungskräfte im Unternehmen eine aktive Rolle in der Führungsentwicklung übernehmen. Dies beginnt damit, dass diese Topleute sich ihrer Wirkung und ihrer Möglichkeiten im Unternehmen bewusst werden und einen Teil ihrer Zeit und ihrerRessourcen in die persönliche Entwicklungsarbeit anderer Führungskräfte investieren. Sie sollten zum Beispiel als interner Talentcoach, Mentor, Trainer oder Projektcoach eingesetzt werden. Wenn die Führungsentwicklung strategische Wichtigkeit hat, ist dieses Engagement mehr als gerechtfertigt, es ist notwendig.

Ein interner Star hat viel mehr Wirkung und Möglichkeiten als externe Trainer und Coachs.

Der Mensch hat die Eigenart, Verhaltensweisen und sogar Wertvorstellungen von Vorbildern, welche Erfolg haben und verkörpern, sehr schnell zu kopieren. Das ist ein natürlicher und unbewusster Reflex, da er evolutionstheoretisch ein Erfolgskonzept darstellt.

Mitarbeitende in Grossbritannien, Produktionsstätten in China, Lieferanten aus der Türkei: Wirtschaftsbeziehungen werden immer internationaler. Die HR-Abteilung spielt dabei eine zentrale Rolle und muss drei Komponenten in Einklang bringen (ein Beitrag von: Ingrid Katharina Geiger, HR Today).

Die Schweiz ist ein relativ kleines Land, aber ganz gross als internationale Drehscheibe für Produktionsfaktoren wie Kapital, Rohstoffe, Arbeit und Know-how. Weltweit ist die Schweiz bekannt als attraktiver Finanzplatz. Weniger bekannt ist, dass in der Schweiz ein grosser Teil des internationalen Rohstoffhandels erfolgt. Die Schweiz ist Sitz zahlreicher internationaler Organisationen und renommierter Forschungseinrichtungen sowie weltweit tätiger Unternehmen. Zu diesen Unternehmen gehört auch der weltgrösste Personaldienstleister.

Die Schweiz gilt als eines der wettbewerbsfähigsten Länder der Welt mit einer hohen Innovationskraft und Exportquote.

Lokale Standortvorteile einerseits und der hohe Internationalisierungsgrad andererseits ergänzen sich und halten die Schweiz in einer hervorragenden Position. Beide Faktoren üben eine hohe Anziehungskraft auf Spitzenkräfte in aller Welt aus und führen zu einem Brain Gain. Dieses rund um den Globus gewonnene Humankapital trägt in der Form von Kenntnissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten sowie innovativen Ideen nachhaltig zum Wohlstand der Schweiz bei. Schweizer Unternehmen sind also über alle Grenzen stark verflochten und verfügen über Personal aus und in aller Welt. Das HR-Management unterstützt und fördert den Erfolg auf dem weltweiten Parkett. Das ist nicht einfach, denn globales HR-Management ist weitaus mehr als die geografische Ausdehnung der HR-Prozesse über nationale Grenzen hinaus.

Die drei Komponenten des globalen HR-Managements

Das Globale gehört heute zum Geschäftsalltag des HR-Managements. Aber was genau bedeutet globales HR-Management? Um ein besseres Verständnis zu gewinnen, ist es sinnvoll, globales HR-Management differenzierter zu betrachten. Globales HR-Management umfasst drei Komponenten:

• Die internationale HR-Komponente erarbeitet fundierte Lösungen zu Fragen, die bei grenzüberschreitender Tätigkeit, Auslandsentsendung oder Beschäftigung ausländischer Mitarbeitender aufgeworfen werden.
• Die interkulturelle HR-Komponente fördert die erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Kulturen.
• Die Diversity-Komponente sorgt für einen fairen Umgang mit Vielfalt (Diversity).

Die internationale Komponente

Zur internationalen Komponente des globalen HRM gehört die Bearbeitung personalbezogener Fragen, die bei der Überschreitung nationaler Grenzen angestossen werden. Das Überschreiten nationaler Grenzen kann sowohl durch das Personal als auch durch das Unternehmen etwa im Rahmen einer Auslandsverlagerung erfolgen. Auf der Ebene des Personals können bei einer grenzüberschreitenden Tätigkeit und Personaleinsätzen im Ausland oder Beschäftigung ausländischer Mitarbeitender viele Fragen entstehen. Das Spektrum an Fragen reicht von A wie Arbeitsbewilligung bis Z wie Zeitzonen. Dazwischen liegen Themen wie nationale Arbeitsgesetze, Sozialversicherung bei internationalen Personaleinsätzen oder die Berücksichtigung von Währungsschwankungen, Kaufkraft sowie Zulagen bei der Berechnung des Salärs. Bilaterale Abkommen erleichtern die Arbeit des HR-Managements etwa bei der internationalen Personalrekrutierung und bei Entsendungen ins Ausland, aber das Personalmanagement muss gut über den Inhalt und die Aktualität der Verträge informiert sein.

Internationale Tätigkeit erhöht Chancen, aber auch Risiken. Das Personalmanagement trägt eine besondere Verantwortung für das Wohlergehen des Personals in aller Welt.

Gefahren können unerwartet entstehen und das Personalmanagement ist gefordert, sofort angemessene Massnahmen zu ergreifen. Die letzten Monate haben eindrücklich gezeigt, welche Gefahrenlagen sich entwickeln können: verheerende Erdbeben, Wirbelstürme, Tsunamis sowie Pandemien und Nuklearkatastrophen oder auch Entführungen mit Lösegeldforderungen, terroristische Anschläge sowie Volksaufstände und Bürgerkriege. Auf der Ebene des Unternehmens unterstützt das Personalmanagement den Internationalisierungsprozess. Die Internationalisierung ist nicht nur eine Angelegenheit von Grossunternehmen. Auch kleinere und mittlere Unternehmen können einen erstaunlich hohen Grad an Internationalität aufweisen, gemessen an Vermögen, Umsatz und Personal im Ausland.

Die Internationalisierung kennt viele Formen (von A wie Akquisition bis Z wie Zweigstelle im Ausland). Das HR-Management unterstützt den Erfolg des Prozesses durch vorbereitende Massnahmen wie HR-Due Diligence und begleitende Massnahmen wie internationale Rekrutierung und Personalentwicklung.

Die interkulturelle Komponente

Die interkulturelle Komponente des globalen HRM erwächst aus dem Bedarf an nachhaltig guter Zusammenarbeit zwischen den Kulturen. Das Besondere an Kultur ist, dass kulturelle Wertorientierungen, Massstäbe, Symbole und Praktiken ganz selbstverständlich Anwendung finden. Mit der Kultur verhält es sich wie mit der Grammatik der Muttersprache. Man nutzt sie, ohne darüber nachzudenken oder sie ständig in Zweifel zu ziehen. Kulturelle Unterschiede können einerseits zu Irritationen und Missverständnissen führen und andererseits als wertvolle Lernimpulse genutzt werden, neue Perspektiven erschliessen lassen und in Innovationen münden. Die interkulturelle Komponente finden wir in vielen Aspekten des Personalmanagements. So kann es sein, dass bei der Erfassung der Stammdaten nach dem Bürgerort («Heimatort») gefragt wird. Der so genannte Heimatort ist ein schweizerisches Artefakt und in keinem Land der Welt gibt es eine Entsprechung. Auch die Art und Weise des Kommunizierens ist von Kultur beeinflusst. Personen beispielsweise, die gelernt haben, auch unangenehme Dinge direkt zur Sprache zu bringen, werden in einer Kultur, welche die indirekte Kommunikation positiv wertet, als rechthaberisch oder gar aggressiv angesehen. Und umgekehrt: Personen, die Unangenehmes indirekt formulieren, laufen in einem anderen kulturellen Kontext Gefahr, als überzogen freundlich oder gar als unehrlich eingeschätzt zu werden. Ein Personalgespräch in einem interkulturellen Zusammenhang kann also schwierig werden. Kultur kann auch die Akzeptanz von Hierarchie oder einer bestimmten Führungskraft bzw. eines Führungsstils beeinflussen. Leute, die eine klare und konstante hierarchische Zuordnung wichtig finden, tun sich schwer mit der Arbeit in temporären und nahezu hierarchiefreien Teams, in welchen nur das Ergebnis zählen soll. Die interkulturelle Komponente bezieht sich nicht nur auf Aktivitäten im Ausland. Sie ist auch auf lokaler Ebene wichtig, wenn es beispielsweise um die effektive Arbeit von multikulturellen Teams geht oder die erfolgreiche Integration von ausländischen Mitarbeitenden beziehungsweise Reintegration von Expats gefordert ist.

Interkulturelle Kompetenz im HR-Management und im Unternehmen ist eine Schlüsselkompetenz geworden.

Die Diversity-Komponente

Die Diversity-Komponente des globalen HRM trägt der sozialen Vielfalt und der steten Veränderung Rechnung. Es sind verschiedene Faktoren, die Diversität fördern. Zu diesen Faktoren gehören nicht nur die Globalisierung und die internationale Migration, sondern auch der allgemeine Wertewandel und demografische Verschiebungen. Der Begriff Diversity verweist auf die Gefahr der Diskriminierung von Minderheiten durch dominante Gruppen. Was unter Minderheit verstanden wird, das kann von Land zu Land unterschiedlich sein. In der Gesetzgebung der EU-Mitgliedstaaten beispielsweise zählen Aspekte wie

• ethnische Herkunft oder «Rasse»,
• Religion und Weltanschauung,
• gesundheitliche Situation, Alter,
• sexuelle Orientierung sowie Gender (soziokulturelle Geschlechterrollen)

dazu. Das Risiko, diskriminiert zu werden, besteht für Angehörige von sozialen Minderheiten nicht nur auf der gesellschaftlichen Ebene, sondern auch im Arbeitsumfeld. Verstösse gegen nationale Gleichstellungsgesetze können Unternehmen empfindlich treffen. So musste beispielsweise ein grosses Schweizer Unternehmen im Jahr 2010 in den USA eine Strafe in dreistelliger Millionenhöhe wegen nachweislicher Diskriminierung zahlen. Das so genannte Diversity Management erfüllt keinen menschenfreundlichen Selbstzweck. Der faire und inklusive Umgang mit allen Mitarbeitenden ist mit zwei grossen Zielen verbunden, die sich positiv auf das finanzielle Ergebnis eines Unternehmens auswirken:

• Zum einen geht es darum, bestehende Gesetze einzuhalten (Diversity Compliance) sowie Image schädigende und teure Gerichtsverfahren bzw. Strafen wegen diskriminierender Verfahrensweisen zu vermeiden.
• Zum anderen sollen vorhandene Personalressourcen optimal eingesetzt und genutzt sowie ein positives Arbeitgeberimage bei Mitarbeitenden und Stakeholdern in aller Welt aufgebaut werden.

Darüber hinaus haben weltoffene Unternehmen erkannt, dass Diversity auf der Führungs- und Personalebene eine Quelle für marktfähige Innovationen ist und die Akzeptanz von Produkten bei den immer vielfältiger werdenden Kundengruppen im In- und Ausland steigern kann.

Das Personalmanagement trägt eine besondere Verantwortung für die Vielfalt im Unternehmen und es gibt zahlreiche Handlungsmöglichkeiten. Zu diesen Möglichkeiten gehört nicht nur eine Verpflichtung zur Fairness im Leitbild. Denkbar sind anonyme Bewerbungsverfahren, damit bei der ersten Selektion keine negativen Zuschreibungen etwa bei ausländisch tönenden Namen Einfluss nehmen. Signalwirkung haben ein achtsamer Umgang mit Feiertagen verschiedener Religionen und die Berücksichtigung von Geboten (beispielsweise Einhalten von Fastenzeiten) bei der Einsatzplanung. Nützlich sind Mentoring-Programme, die Angehörige von Minderheiten unterstützen, diskriminierende Aufstiegsbarrieren zu überwinden.

Globales HRM fordert Fach- und Führungskräfte

Der globale Alltag des HR-Managements ist ausserordentlich anspruchsvoll. Die nähere Betrachtung der drei Komponenten des globalen HR-Managements zeigt, dass spätestens an der nationalen Grenze gewohnte Standards aufhören und eine Vielzahl anderer Standards sowie «weisse Flecken» das HR-Management herausfordern. Globales HR-Management macht mehr Arbeit und die Leistungen des HR-Managements unterliegen einer erhöhten Komplexität und Dynamik. Die Komplexität entsteht durch die besondere Doppelaufgabe und durch die drei Komponenten des HR-Managements. Die Doppelaufgabe besteht darin, sowohl das HR-Team als auch das ganze Personal des Unternehmens fit zu machen für grenzüberschreitendes Denken und Handeln. Der Erfolg hängt wesentlich davon ab, ob die drei Komponenten des HR-Managements angemessen berücksichtigt und stets neu auf den Unternehmenskontext abgestimmt werden. Darüber hinaus muss das globale HR-Management einen Umgang mit der erhöhten Dynamik finden. Diese zeigt sich beispielsweise in neuen bilateralen Abkommen, Internationalisierungssprüngen des Unternehmens, plötzlich auftretenden Wechselkursschwankun-gen oder unerwarteten Gefahrenlagen für das Personal weltweit. Im globalen Prozess gewinnt HR-Management an Bedeutung für das Unternehmen, weil Personal eine ganz besondere Ressource ist.

Das Wissen und die Ideen des Personals werden immer mehr zum Erfolgsfaktor für das Unternehmen. Schlaue Köpfe, die Ideen einbringen und zu marktfähigen Innovationen entwickeln, sind international gefragt und sichern Wettbewerbsvorteile.

Talente und Hochqualifizierte können und wollen ihre Potenziale allerdings nur dort nachhaltig entfalten, wo sie einen wertschätzenden Arbeitszusammenhang vorfinden. Globales HR-Management mit seiner internationalen und interkulturellen Orientierung sowie seinem fairen Umgang mit sozialer Vielfalt leistet dazu einen wertvollen Beitrag.

Die Meinung eines ehemaligen Mitarbeiters über seine frühere Arbeitgeberin zählt viel in der Geschäftswelt, besonders auf Social Platforms. Deshalb sollten Firmen während der Kündigungsfrist einen konstruktiven Dialog mit dem Mitarbeitenden aufrechterhalten – unabhängig davon, welche Seite gekündigt hat. Im Idealfall stärkt dies das Employer Branding (ein Beitrag von: Sabine Schritt, HR Today).

«Die Kommunikation mit ehemaligen Mitarbeitern beginnt bereits während der Beschäftigung», sagt Thomas Kleb von Kienbaum Communications. Schon während dieser Zeit sollten Arbeitnehmer ganz klar in Worte fassen können, was ihren Arbeitgeber besonders und attraktiv macht. Sonst klappt es mit der positiven Markenbotschaft nach der Trennung nicht mehr. Jedoch spielen im Fall einer Kündigung auch immer die Vorgeschichte und die Beziehungen untereinander eine Rolle. «Pauschal lässt sich da kaum etwas sagen», meint Kleb, der aber den ganzen Hype um externes Employer Branding nur bedingt nachvollziehen kann und eher auf ein gutes internes Employer Branding setzt.

«Im Grunde genommen geht es doch um die so banale wie simple Tatsache, dass man mit seinen Mitarbeitern vernünftig und fair umgeht. Wenn man diesem Credo bei der täglichen Arbeit treu bleibt und es nicht bei toten Worten im Leitbild belässt, kann man auch eher mit Achtung voreinander auseinander gehen.»

Das wiederum erhöhe die Chance darauf, dass der Ex-Mitarbeiter die Arbeitgebermarke draussen günstig beeinflusse.

Firmenseitiger Unmut über die Kündigung wirkt kontraproduktiv

Das interne Employer Branding wird laut Kleb eindeutig unterschätzt. Eine Kienbaum-Studie aus dem Jahr 2009 hat bestätigt, dass sich nur wenige Unternehmen des Potenzials der Arbeitgebermarke bewusst sind. «Dabei sollte Employer Branding nicht nur nach aussen fokussiert sein. Viel gravierender ist die Wirkung nach innen.» Dazu gehöre auch eine optimale Begleitung der Mitarbeiter in einem Trennungsprozess. Dabei geht es vor allem darum, den ohnehin meist emotional aufgeladenen Prozess so weit wie möglich zu versachlichen, indem der Arbeitgeber dem Gekündigten ein Höchstmass an Transparenz für seine Entscheidung gewährt. Kündigt der Mitarbeiter, sollte der Arbeitgeber nach seinen Gründen fragen und auf keinen Fall beleidigt oder arrogant über die Situation hinweggehen. «Auch hier zahlt sich am Ende Professionalität aus.» Dem scheidenden Mitarbeiter eine hohe Abfindung hinterher zu werfen, schützt laut Kleb nicht davor, dass dieser ein schlechtes Image transportiert. Denn die subtile Kommunikation des Ex-Mitarbeiters ist besonders in Zeiten der sozialen Netzwerke kaum zu beeinflussen. Wichtig sei, so Kleb, mit Mitarbeitern, die aus dem Unternehmen ausscheiden, ausführlich zu reden. «Es ist für das Unternehmen wichtig, die Gründe für den Weggang zu erfahren und auch über die Zukunftspläne des scheidenden Mitarbeiters informiert zu sein.» Manche Chefs würden aus Unmut über die Kündigung sogar nicht daran denken, für die geleistete Arbeit zu danken. Das könne auf anderen Wegen wieder retour kommen.

Social Media sind der Stammtisch, an dem Arbeitgeber bewertet werden

Wenn Kündigungen von Unternehmensseite ausgesprochen werden müssten, sei es umso wichtiger, die Gründe zu erläutern und konkrete Hilfe anzubieten. «Das garantiert zwar immer noch nicht, dass die entlassenen Mitarbeiter zu glühenden Markenbotschaftern werden. Aber es erhöht die Chance, dass sie den Ruf der Firma nicht über Jahre hin vernichten.» «Die Meinung von Personen, die im Unternehmen arbeiten oder gearbeitet haben, gilt als verlässliche Quelle von Informationen», sagt Axel Keulertz, Research Director beim Employer-Branding-Unternehmen Universum. Das zeigen auch die Befragungen von Universum unter Studierenden und Professionals. Diejenigen, die selbst über Berufserfahrung verfügen, würden zu über 50 Pro­zent die Botschaften und Informationen von Insidern gerne als Informationsquelle über den zukünftigen Arbeitgeber wählen. «Das ist allerdings nicht neu, wurden solche Informationen doch schon immer am Stammtisch geteilt», so Keulertz.

In Zeiten von Social Media bekämen Mitteilungen über Arbeitgeber jedoch eine ganz neue Dimension.

«Nicht nur über personifizierte Kanäle wie Facebook wird heute über alle Themen kommuniziert, eine Bewertung des Arbeitgebers beispielsweise bei kununu.com wird von Personen genutzt, die sich für eine Stelle bewerben möchten oder im Bewerbungsprozess stehen.» Dies könne eine Entscheidung für oder gegen den Arbeitgeber stark beeinflussen.

Ein Netzwerk aus Ehemaligen aufbauen

«Die Bewertungen auf unserer Plattform sind nicht direkt auf den Status der Mitarbeiter zurückführbar», erklärt Mark Poreda, Co-Gründer und Geschäftsführer bei Kununu. Er schätzt aber, dass rund 70 Prozent der Bewertungen von aktiven Mitarbeitern eingestellt werden. Dass die Plattform von ehemaligen Mitarbeitern für Verunglimpfungen missbraucht werden könne, sieht Poreda nicht. «Eindeutige Rachebewertungen oder Beleidigungen werden bei uns sofort rausgefiltert.» Bewertungen, die nicht unbedingt positiv für das Unternehmen seien, aber trotzdem ein konstruktives Feedback gäben, würden dagegen nicht gelöscht. «Unternehmen haben die Möglichkeit zu reagieren, indem sie Stellungnahmen zu Bewertungen verfassen oder durch kostenpflichtige Firmenporträts das Bild auf kununu aktiv mitgestalten», so Poreda.

Oft ist die Wertschätzung ausscheidenden Mitarbeitern gegenüber nicht sehr hoch. Das Trennungsmanagement reduziert sich auf einen administrativen Akt. «Das ist ganz falsch», sagt Kleb. Denn oft würden die ehemaligen Mitarbeiter noch mit Kollegen in Kontakt bleiben und im Netzwerk weiter aktiv sein. Das können und müssten sich Unternehmen besser zunutze machen. Ein fataler Fehler sei es auch, so Kleb, alle Kontaktdaten zu löschen, nachdem der Mitarbeiter das Unternehmen verlassen hat. «Damit verbaut sich das Unternehmen die Chance auf einen weiterführenden, wertvollen Kontakt.» Der Kommunikationsexperte rät dazu, ein Netzwerk aus Ehemaligen, wie Alumni-Gruppen, aufzubauen und in regelmässigen Abständen mit ihnen zu kommunizieren. Sei es mit einem Newsletter oder mit einem Ehemaligen-Treffen. «Es ist auch aufmerksam, an die Geburtstage der Ehemaligen zu denken, mit dem Effekt, dass sich der Ex-Mitarbeiter weiterhin mit dem Unternehmen verbunden fühlt – und es auch weiterempfiehlt.»

Das Trennungsmanagement beginnt mit der Einstellung

Damit dies letztlich funktioniert, ist eine klare Strategie nötig.

• Der erste Schritt sei, eine ganz klare Position im Employer Value auszuarbeiten, sich über die eigenen Kernwerte klar zu werden, erklärt Keulertz.
• Der nächste Schritt ist die Kommunikation dieser Inhalte nach aussen, aber auch intern.

 «Viele Unternehmen vernachlässigen es, die Eckpunkte der Arbeitgebermarke auch an die Mitarbeitenden zu kommunizieren», bekräftigt Keulertz. Dabei sei gerade dies wichtig, wenn Mitarbeiter zu Markenbotschaftern werden sollen – auch die ehemaligen. Ist die eigene Position festgelegt, müssen die Rekrutierungsaktivitäten auf den Employer Brand abgestimmt werden, genauso wie später die Massnahmen in der Personalentwicklung und im Talentmanagement. Keulertz beobachtet ein leicht gestiegenes Interesse an Talentmanagement-Strategien. In Zeiten von knappen Ressourcen auf dem Arbeitsmarkt wird nach neuen Wegen für die Erfüllung der Recruiting-Ziele gesucht. Dabei rücken auch die Ehemaligen immer mehr ins Visier der Personalverantwortlichen, es werden Alumni-Organisationen aufgebaut und gepflegt. «Das Trennungsmanagement beginnt mit der Einstellung. Ein professionell durchgeführtes Trennungsgespräch ist wichtig, es wird aber nicht die schlechten Erfahrungen der Vergangenheit wettmachen», betont Keulertz.

Während der demografische Wandel die Zahl der auf den Markt strömenden Arbeitnehmer stetig reduziert, erleichtern Globalisierung und offene Grenzen den Top-Talenten die Abwanderung in andere Länder. Die Bedeutung des Talentmanagements nimmt weltweit zu (ein Beitrag von: Udo Bohdal und Jens Landwehr, HR Today).

Diese Trends haben den Druck auf Unternehmen erhöht, sich bei der Anwerbung und Entwicklung von Talenten durch geeignete Instrumente und Strategien zu positionieren. All dies kündigt eine Umkehrung bisheriger Bewerbungsabläufe an:

Es konkurrieren nicht nur Nachwuchstalente untereinander, sondern auch Unternehmen um Bewerber.

Ein Blick auf die volkswirtschaftlichen Daten macht die Dimension deutlich: 2010 mussten 40 Prozent der deutschen Unternehmen einen Mangel an technischem Nachwuchs angeben, Aufträge ablehnen; die Verluste betrugen insgesamt 18,5 Milliarden Euro. Die Schweiz bekam den demografischen Wandel und den damit verbundenen Fachkräftemangel in einem ähnlichen Mass wie Deutschland zu spüren. Es wanderten alleine in den Jahren 2007 und 2008 rund 10?000 ausländische Fachkräfte ein. Trotzdem änderte sich die Situation nicht wesentlich, 2009 fehlten immer noch 14’000 Absolventen der MINT-Fächer – Experten rechnen für die nahe Zukunft sogar mit einem noch grösseren Mangel.

Mit Social Media Talente identifizieren

Wie auch in anderen europäischen Ländern macht der Fachkräftemangel das Anwerben von Talenten im eigenen Land zunehmend schwierig. Wurde die Bedeutung des internationalen Recruitings 2007 noch von 27,5 Prozent aller befragten HR-Manager als «steigend» eingeschätzt, so waren es ein Jahr später bereits 44,6 Prozent. Unterstützt wird dieser Trend durch den Einsatz elektronischer Bewerbungsportale und Social Media wie Xing oder Facebook für das Recruiting. Beides weist darauf hin, dass sich der Bewerbermarkt zunehmend auf mehrere Länder gleichzeitig ausdehnen wird, sobald das Angebot im jeweiligen Heimatland die Nachfrage nicht mehr befriedigen kann – was im deutschsprachigen Raum zumindest in naturwissenschaftlichen und technischen Fachgebieten bereits der Fall ist. Trotz aktueller Trends sind viele Schweizer Personalmanager jedoch vorerst noch zurückhaltend beim Einsatz von Social Networks oder Weblogs.

Leistungsorientierte Vergütung als Standortvorteil

Nur wenige Aspekte des Talent-Managements spiegeln den Wertewandel bei den Arbeitnehmern so wider wie das Gehalt. Lange Zeit wurde die Arbeitgeberattraktivität mit der Höhe des Einstiegsgehaltes gemessen, mittlerweile sind persönliche Weiterentwicklungsmöglichkeiten, Work-Life-Balance und Führungskultur noch vor dem Einstiegsgehalt die wichtigsten Faktoren der Nachwuchstalente bei der Wahl des Arbeitgebers. Ein Standortvorteil der Schweiz: Hier ist die Vergütung nicht nur erheblich höher, sondern auch weitaus leistungsorientierter als beispielsweise in Deutschland. Erhalten knapp 75 Prozent der Senior Manager, etwa 60 Prozent des mittleren und ca. 30 Prozent des unteren Managements eine derartige Vergütung, so betrug dies bei deutschen Unternehmen jeweils nur 62, 50 und 11 Prozent.

Zweifellos trägt eine Honorierung von Leistung, gepaart mit persönlichen Entwicklungschancen, zur hohen Attraktivität von Schweizer Unternehmen für internationale Nachwuchstalente bei.

Die Wichtigkeit der Work-Life-Balance nicht unterschätzen

Unternehmen in der Schweiz, wie auch in anderen Ländern mit demografischem Wandel, finden sich mit dem Problem konfrontiert, einmal angeworbene Talente zu halten. Für viele Nachwuchstalente gilt nicht mehr Familie oder Karriere – sie wollen beides. Zwar nimmt die Gehaltshöhe mit den Berufsjahren an Bedeutung zu. Allerdings bleibt die Wichtigkeit der Work-Life-Balance auch im späteren Verlauf der Karriere bestehen. Unternehmen sollten dies nicht unterschätzen – denn Talente sind heute schneller bereit, ein Unternehmen bei Nicht-Erfüllung ihrer Wünsche zu verlassen. Die Schweiz beginnt sich diesem Wertewandel anzupassen. So sieht beinahe die Hälfte (46 Prozent) der Unternehmen die Aus- und Weiterbildung neben der Rekrutierung als wichtigstes Aufgabenfeld der HR-Abteilung, im Vergleich mit einem Drittel im europäischen Durchschnitt. Wie erfolgreich diese Anpassung erfolgt, unterstreicht die Mitarbeiterloyalität: 80 Prozent der Mitarbeiter von Schweizer Unternehmen geben an, keine direkten Wechselabsichten zu haben. Die Unternehmen sind demnach also erfolgreich, eingestellte Talente auch zu halten.

Erfolgreiches Trennungsmanagement

In Krisenzeiten ist der Abbau von Arbeitsplätzen nicht zu vermeiden, das ist weder neu noch umstritten. Weltweit geändert hat sich der Umgang mit den Betroffenen: Während dies in der Vergangenheit häufig ein kurzes Kündigungsverfahren bedeutete, unterstützen heute drei von vier Unternehmen Mitarbeiter nach dem Ausscheiden, selbst wenn die jeweiligen Gesetze dies nicht vorschreiben. Üblicherweise umfasst dies Outplacement- und Finanzberatung sowie fortgesetzte Versicherungsleistungen. In der Folge verlagert sich der Schwerpunkt bei Mitarbeiterentlassungen damit weg vom Abschiednehmen hin zum Verbundenbleiben mit dem ehemaligen Arbeitnehmer. Derartige Investitionen machen sich langfristig bezahlt:

Durch Fairness im Umgang kann nicht nur weitgehend ein dauerhafter Schaden an der Arbeitgebermarke vermieden werden, sie bewirkt auch eine grössere Loyalität bei den Bleibenden und verringert vor allem die unkontrollierte Abwanderung wertvoller Wissensressourcen – eine Erkenntnis, die sich in den Führungsetagen durchgesetzt hat.

Unternehmen müssen sich mit der zunehmenden weltweiten Bedeutung des Talentmangements befassen und ihre Recruitingstrategien und Talent-Management-Programme anpassen, wenn sie qualifizierte Nachwuchskräfte nicht an die Konkurrenz verlieren wollen. Schweizer Unternehmen nehmen vor allem bei zwei Aspekten des Talent Life Cycle eine Vorreiterrolle ein:

• Zum einen werden deutlich höhere und leistungsorientierte Gehälter bezahlt als in anderen Ländern.
• Zum anderen wird früh und individuell auf Förderungs- und Weiterbildungswünsche von Nachwuchskräften eingegangen.

Dass Schweizer Manager sich nicht nur über die strategische Bedeutung von Talent-Management für den Unternehmens-erfolg im Klaren sind, sondern auch mit entsprechenden Investitionen in den Talent-Management-Bereich investieren, hat sicher zur internationalen Attraktivität der Schweiz im globalen Wettbewerb beigetragen.

Soziale Netzwerke bewirken einen Paradigmenwechsel in der Personalentwicklung. Doch: HR-Managern fehlt häufig noch das Know-how im Umgang mit diesen Netzwerken. Sie sind aber im HRM der Zukunft nicht mehr wegzudenken. Eine neue zweitägige Ausbildung thematisiert die Anwendung speziell in der Personalentwicklung (ein Beitrag von: Sabine Schritt, HR Today).

Am häufigsten werden Social-Media-Plattformen momentan im Rekrutierungsprozess genutzt. Aber auch in Weiterbildung und Talentmanagement sind sie bald nicht mehr wegzudenken. Wer Kompetenzen und Wissen im Unternehmen behalten will, kommt an Social Media künftig nicht vorbei.  Kuno Ledergerber von der ZHAW und Leiter des Seminars «Personalentwicklung und Lernen 2.0» spricht gar von einem Paradigmenwechsel in der Personalentwicklung. Was früher nur Lernen war, sei heute Wissensmanagement und Kompetenzmanagement. Da diese Elemente zunehmend mit Social Media in Zusammenhang gebracht würden, müssten sich gerade Personalmanager intensiv damit befassen, ist Ledergerber überzeugt.

Gerade die Generation 50plus tummelt sich im Social Net

«Wir können nicht mehr davon ausgehen, dass nur das gelernt wird, was Unternehmen vorgeben», so die Meinung des Kursleiters. «Die Menschen sind vernetzt, sie holen sich das Wissen selbst und wenden dies auch selber an.» In dieser Bewegung herrsche durchaus noch eine gewisse Verunsicherung, vor allem bei Personalern. «Jeder weiss, dass er noch Defizite hat und etwas tun muss, aber nicht genau was.»

Web 2.0 werde den Umgang mit Wissen und Lernen nachhaltig verändern, ob durch Facebook, Blogs oder ContentManagement-Systeme wie interne Wikis.

Einige Unternehmen haben ihr Intranet bereits durch interne Wikis ersetzt. In dieser Plattform können Mitarbeiter ihr Wissen aufschalten, mit anderen teilen, aber auch gezielt Wissen abrufen. Aber Personalentwicklung 2.0 ist nicht nur Wissensmanagement. Bisher hat der Talentmanager den Talentpool des Unternehmens verwaltet und geeignete Kandidaten ein bis zwei Mal pro Jahr der Geschäftsleitung präsentiert. Heute kann sich jedes Talent selbst mit seinem Wissen und seinen Kompetenzen im sozialen Netzwerk präsentieren. «So sind die Mitarbeiter nicht mehr auf die interne Talentförderung im Unternehmen angewiesen», sagt Ledergerber, was natürlich Auswirkungen habe, wenn in Unternehmen die Talente nicht beachtet werden. Spätestens dann, so Ledergerber, würden sie ihre Kompetenzen anderweitig anbieten.

Für Personaler ist es dementsprechend unumgänglich, sich einen Kenntnisstand über Social Media zu erarbeiten. «Der jetzige Kenntnisstand bei den HR-Managern ist eher schlecht und es gibt noch sehr grosse Berührungsängste», hat Ledergerber festgestellt. Der HR-Manager sollte die Plattformen und die Einsatzmöglichkeiten kennen und zumindest eine Mitsprachekompetenz haben, mit der er beurteilen kann, inwieweit diese Netzwerke Einfluss auf das eigene Unternehmen nehmen können.

Ist dieser ganze Social-Media-Rummel nur ein Hype auf Zeit?

Ledergerber winkt ab. Er sieht eher, dass sich langfristig Unternehmenskultur und Denkweise verändern müssen. Viele Personalentwickler seien sich nicht bewusst, dass sich nicht nur die Generation Y in den sozialen Netzwerken tummelt, sondern auch – und insbesondere – die Generation 50plus. «Gerade diese Generation nutzt diese Plattformen sehr bewusst», sagt Ledergerber. Bis anhin hätten sich Unternehmen sehr schwer getan, Wissen zu teilen und zum Beispiel für die Organisationsentwicklung einzusetzen. Sich über soziale Netzwerke auszutauschen, Wissen abzuholen und gezielt im Unternehmen einzusetzen, verändere jedoch die Unternehmenskultur massiv, so Ledergerber.

Arbeitgeberbewertungs-Plattformen werden immer wichtiger

Neben Absatzmarketing und Kommunikation ist das HR der Bereich im Unternehmen, der von Social Media am meisten beeinflusst wird. Während Erstere damit jedoch offen umgingen, hätten gerade Personaler noch sehr grosse Berührungsängste. Am Beispiel von Wikileaks konnte die Welt erleben, dass nicht einmal Staaten steuern können, was über sie im Netz publiziert wird. Das können Unternehmen, je kleiner sie sind, umso weniger. Dieses Thema auf die Personalentwicklung gemünzt bedeutet: Auch Arbeitgeberbewertungs-Plattformen werden für die Unternehmen immer bedeutsamer. Wer mit sozialen Netzwerken nicht umgehen kann, hat vielleicht schon bei der Personalbeschaffung Probleme. «Es geht darum», so Ledergerber, «sich Wissen dort zu holen, wo es ist, und nicht zu warten, bis ein Personalentwickler kommt und neues Wissen vermittelt.» Die Gefahr sei eben, dass Mitarbeiter selbst entscheiden, wem sie ihr Wissen zur Verfügung stellen. Laut Ledergerber kann das Thema Konkurrenzverbot in diesem Kontext ganz neue Dimensionen annehmen. «Wer verbietet mir schon, auf einer sozialen Plattform mein Know-how anzubieten? Was dies in Zukunft auch juristisch bedeuten kann, ist noch nicht zu Ende gedacht.»

In kleinen Schritten die Berührungsängste abbauen

Die Premiere des Kurses «Personalentwicklung und Lernen mit Web 2.0» am 12. und 13. April ist ausgebucht, was für den Kursleiter ein klares Indiz dafür ist, dass das Bewusstsein für das Thema bei den Personalern sehr gross ist. Auch Referent und Co-Kursleiter Martin Raske bestätigt, dass beim HRM noch Defizite in der Medienkompetenz bestehen. Raske leitet das globale E-Learning bei der Credit Suisse und beobachtet im eigenen Unternehmen, dass Weiterbildungen, die über viele verschiedene Kanäle angeboten werden, nachhaltiger sind und die Teilnehmer motivierter. Er sieht den Vorteil von Social Media in diesem Zusammenhang vor allem in der zusätzlichen Kommunikation. Als kommunikatives Element werde Social Media in der Weiterbildung jedoch noch viel zu selten eingesetzt. «Dabei bringt Social Media hier einen ganz klaren Zusatznutzen.»

Nicht nur bei den Personalern bestünden Defizite, auch bei den Training Professionals hat Raske eine nicht sehr hohe Technik-Affinität festgestellt. Für die Trainer sei immer noch die grösste Motivation der Kontakt zu den Teilnehmern. «Es wird befürchtet, dass dieser verloren geht, wenn man einen Computer dazwischenstellt», so Raske. Für ihn ist die grosse Herausforderung, HR-Verantwortliche und Trainer zu überzeugen, sich darauf einzulassen. «Dann werden sie feststellen, dass die Technik eine erweiterte Möglichkeit bietet, in Kontakt zu treten und in Kontakt zu bleiben.» In seinen Vorträgen im eigenen, aber auch in anderen Unternehmen stösst Raske mit dem Thema Personalentwicklung 2.0 auf sehr grosses Interesse. Er rät HR-Managern und Trainern, die noch Berührungsängste haben, sich in kleinen Schritten heranzutasten.

«Es geht nicht von heute auf morgen.»

Zudem liessen sich in Unternehmen mit einer grossen IT-Infrastruktur Tools von der Stange nicht implementieren, weil zahlreiche Richtlinien zu beachten seien. Das habe zur Folge, dass im Bereich der benutzten Tools erst einmal eine entsprechende Kompetenz aufgebaut werden müsse. Raskes Ziel ist, den Teilnehmenden des Lehrganges «Personalentwicklung und Lernen 2.0» die Angst zu nehmen und sie zu ermutigen, sich eigene Kompetenzen auf diesem Gebiet anzueignen. Social Media ist für ihn ein nicht mehr wegzudenkender Bestandteil in Business-Prozessen. «Wie wollen Sie 50’000 Mitarbeiter weltweit schulen, wenn nicht mit E-Learning?»

Was lässt sich erkennen, wenn ein Team mit Wasser gefüllte Büchsen transportiert und imaginäre Elektrozäune überwindet? Rollen, Verhaltensweisen und Muster, die sich so oft auch im Arbeitsalltag zeigen. Das Lehrerteam der Sekundarschule Oetwil am See wollte es wissen und löste einen Tag lang in Begleitung von zwei Coachs mit viel Humor knifflige Aufgaben (ein Beitrag von: Corina Hany, HR Today).

«Ihr habt es in einer Zeit von?…», Coach Beat Stähli legt eine kleine Kunstpause ein, «…?45 Sekunden geschafft!» Der Jubel ist gross, Arme werden in die Höhe gerissen, Schulterklopfer und «Gimme Five» verteilt und auf allen Gesichtern der dreizehn Lehrerinnen und Lehrer der Sekundarschule Oetwil liegt ein glückliches Strahlen. Sie haben die von ihnen selbst vorgegebene Zeit von 54 Sekunden, in denen zwei Teams nacheinander verschiedene Bretter zu einem vorgegebenen Muster zusammenfügen mussten, um ganze neun Sekunden unterboten.

Am frühen Morgen war die Stimmung noch eine andere. Als die versammelte Mannschaft kurz nach neun zur Begrüssungsrunde auf den in Kreisform aufgestellten Stühlen dasitzt, ist einigen anzusehen, dass sie lieber im warmen Bett geblieben wären. Stattdessen mussten sie an diesem trüben, windigen Samstagmorgen ins nebelverhangene Asp ob Aarau reisen; ein Teamentwicklungstag im Tagungszentrum Herzberg unter dem Motto «Raus aus dem Klassenzimmer in die freie Natur» steht auf dem Programm.

Erlebnisorientiertes Lernen lässt Rollen und Muster sichtbar werden

An einem solchen Tag steht laut Gertrud Rechsteiner, Organisationsberaterin BSO und Inhaberin von teamcom, erlebnisorientiertes Lernen im Vordergrund. «Ganz im Sinne von Pestalozzi: mit Kopf, Herz und Hand.» Im Laufe des Tages wird das Team vor verschiedene knifflige, aber lösbare Aufgaben gestellt. «Bei diesen Übungen erlebt sich jeder Einzelne in seiner Rolle», erklärt Rechsteiner. Nach zwei bis drei Übungen zeichnen sich mehrheitlich Verhaltensweisen und Muster ab, die auch in den Alltag übertragen werden können. «Beim anschliessenden Reflektieren der Aufgaben werden Erkenntnisse ausgetauscht und die Gruppe erarbeitet unter Anleitung des Coachs Massnahmen, welche dann konkrete Veränderungen im Arbeitsalltag einleiten.»

Als Einstieg formulieren die Lehrerinnen ihre Erwartungen und Bedenken gegen diesen Tag. Dabei fragen sich einige, ob diese Übungen überhaupt eine Auswirkung auf den Arbeitsalltag haben können, und andere graut es schlicht vor dem Frieren. Neben dieser Zurückhaltung ist aber auch bereits eine humorvolle Stimmung zu spüren. So erwarten die Lehrer, welche Klassen der zweiten Stufe unterrichten, von jenen Kollegen mit Klassen der dritten Stufe, dass sie ihre dreckigen Schuhe putzen, falls sie als Sieger aus den Übungen hervorgehen sollten. Das Gelächter im Plenum ist gross, als den beiden Coachs Gertrud Rechsteiner und Beat Stähli erklärt wird, was der Satz «JGT 3 putzt Schuhe von JGT 2» auf dem blauen Zettel an der Wand zu bedeuten hat. Die Lehrer treffen sich bereits zum dritten Mal zu einem solchen Teamentwicklungstag. Nicht in dieser Zusammensetzung, denn es habe in letzter Zeit einige Wechsel gegeben, erzählt Schulleiter Mark Bugmann. Dafür arbeitet er seit Beginn mit Gertrud Rechsteiner zusammen. «Wenn man Nachhaltigkeit will, muss der rote Faden immer wieder aufgegriffen werden.» Eine Arbeit, die bereits vor diesem Tag begonnen hat: Mit zwei bis drei Gesprächen zwischen Bugmann und Rechsteiner, in denen der Auftrag geklärt und die Ziele vereinbart werden. Zu einem späteren Zeitpunkt erhält der Schulleiter in einem persönlichen Gespräch auch noch ein detailliertes Feedback von Rechsteiner, das Möglichkeiten aufzeigt, welche Schwerpunkte in der weiteren Zusammenarbeit mit dem Team beachtet werden könnten.

Überraschungen erwartet Bugmann dabei keine. «Für mich wäre es wenig professionell und seltsam, wenn ich im Sinne eines Aha-Erlebnisses gemerkt hätte, dass unser Team ganz anders ist, als ich es eingeschätzt habe.» Trotzdem sei für ihn dieses Feedback fast so wichtig wie der Tag selbst, da er durch Rechsteiner jeweils wichtige Hinweise von aussen bekomme.

Inzwischen muss die Gruppe, die bei allen drei Übungen in zwei Teams unterteilt wird, als erste Aufgabe ein an Schnüren befestigter Gummiring über eine mit Wasser gefüllte Büchse stülpen und diese so von einer Harasse zur anderen tragen. Zuerst bekommen sie einige Minuten Zeit, um das Vorgehen zu besprechen. Dabei dürfen die Lehrer das Material nicht berühren. Sobald sie in Aktion treten, herrscht Sprechverbot. Ebenso dürfen die Schnüre nur an den Enden gehalten werden und müssen immer gespannt bleiben. Wenn Wasser ausgeleert wird, muss das Team nochmals von vorne beginnen. Kurz nachdem die Übung gestartet worden ist, scheint es, als ob das Team mit den jüngeren Lehrern die Nase vorn hat. Doch plötzlich scheppert es – und das Wasser fliesst auf den Boden. Das andere, gemächlicher vorgehende Team überholt in aller Ruhe die Unglücksraben und jubelt lautstark, nachdem es sein Ziel erreicht hat. Kurz darauf geht es allerdings wieder an die Arbeit: Die Teammitglieder tauschen sich darüber aus, wie sie ihre Rollen und die Zusammenarbeit während der Übung erlebt haben. Die daraus gewonnenen Erkenntnisse werden diskutiert und in Bezug zum Arbeitsalltag gesetzt.

Wenig bleibt verborgen: Was läuft gut und wo liegen die Konflikte?

Bei der nächsten Aufgabe ist Körpereinsatz gefragt. Im Wald gilt es, einen «Elektrozaun», symbolisiert durch ein zwischen Bäumen gespanntes Seil, zu überwinden. Zur Verfügung stehen drei lange Pfähle und ein kurzer sowie zwei lange Seile. Auf der anderen Seite des «Zaunes» steht eine Leiter. Bevor diese ins Spiel kommen kann, muss es allerdings erst ein Teammitglied auf die andere Seite schaffen – mit den vier Pfählen und zwei Seilen. Das Team nimmt sich Zeit und überlegt hin und her, wie es das vorgegebene Ziel erreichen könnte. Das geschieht lebhaft und konzentriert. Schritt für Schritt werden die verschiedenen Möglichkeiten durchgedacht und schliesslich sind sich die Mitglieder einig: So machen wir es.

Ganz einfach ist die Umsetzung dann aber doch nicht: Die Konstruktion muss mit viel Kraft gehalten werden und der erste, der drübergeht – ein ehemaliger Kunstturner – braucht sein Können. Denn von oben einfach herunterspringen geht nicht. «Das ist zu gefährlich», interveniert Stähli.

Bei der anschliessenden Auswertung bemerkt der Coach dann auch, dass er einige Male kurz davor gewesen sei, die Übung zu unterbrechen. «So wie ihr das gemacht habt, hab ich das noch bei keinem Team vorher gesehen.» Bei einer weniger sportlichen Gruppe hätte er es auch nicht zugelassen. So aber können die Lehrerinnen und Lehrer das Lob vom Coach und ihren Erfolg geniessen: Vier von sieben haben den «Elektrozaun» überwunden; keine Selbstverständlichkeit, «denn es kommt immer wieder vor, dass es bei dieser Übung gar niemand auf die andere Seite schafft», erklärt Stähli.

Zurück im Gruppenraum, reflektieren die Teammitglieder auch diese Übung. Bei den Gesprächen wird spürbar, dass sich das Team gut versteht und die sichtbar werdenden Konflikte keine unbekannten sind. «Wir wissen, wo wir dranbleiben müssen», bestätigt Schulleiter Mark Bugmann. Ebenso, dass sein Team gut zusammenarbeitet. «Wir gehen offen und transparent miteinander um. Und wir haben Humor, das erleichtert vieles.» Zum Abschluss des Tages schreibt jedes Mitglied noch einen Brief an sich, worin festgehalten wird, an welchen Themen man künftig dran bleiben will. Ihr Schulleiter wird ihnen diesen einen Monat später ungeöffnet zustellen. Auch als Erinnerung an einen tollen Tag mit vielen strahlenden Gesichtern.