Archiv für die Kategorie „Personalentwicklung“

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Je besser ein Kunde und seine Präferenzen bekannt sind, desto massgeschneiderter können Produkte angeboten bzw. beworben werden. Und doch ist eine Übertragung vom Produktwettbewerb auf den Wettbewerb um Arbeitskräfte bislang eher die Ausnahme. Die Mechanismen und Massnahmen könnten vom Produktmarketing und vom Customer Relationship Management intern leicht abgekupfert werden (ein Beitrag von: Kai Anderson und Michael Eger, HR Today).

Seit der Expertenmangel in vielen Bereichen den Wettbewerb um die besten Köpfe verstärkt hat, ist die Definition einer attraktiven Arbeitgebermarke zu einem wichtigen Thema geworden, das es bis auf die Tagesordnung der Geschäftsführung schafft. Viele Unternehmen investieren intensiv in ihr Employer Branding: Sie schmücken sich mit von diversen Organisationen vergebenen Zertifikaten als «bester Arbeitgeber». Hochglanzbroschüren und Karrierewebsites werden zunehmend umfangreicher und interaktiver – 2007 war Web 2.0 eines der bestimmenden Themen im Personalmarketing.

In der Konsequenz hat dieses Webrüsten jedoch nicht dazu geführt, dass Unternehmen echte Alleinstellungsmerkmale herausarbeiten konnten.

Gerade wenn sich grössere Unternehmen an eine Vielzahl von Bewerberzielgruppen richten, führt dies zwangsläufig zu einer Nivellierung der Botschaften. Ein Ausweg aus dem Einerlei der «innovativen, international ausgerichteten Top-Arbeitgeber mit den leistungsgerechten Gehältern, guten Karrierechancen und dem angenehmen Betriebsklima» bietet eine stärkere Ausrichtung der Botschaften auf die jeweiligen Zielgruppenpräferenzen.

Wie die Trendence-Studie 2007 zeigt, bestehen deutliche Unterschiede in den Erwartungen und Wünschen an den zukünftigen Arbeitgeber – zum Beispiel zwischen IT- und BWL-Hochschulabsolventen. Die Vermutung liegt nahe, dass dies auch auf andere Fachbereiche und durchaus auch auf erfahrene Bewerber zutrifft. Eine Erkenntnis, die bislang nur wenige Unternehmen in einen Wettbewerbsvorteil umwandeln.

Bekannte Mechanismen aus CRM und Produktmarketing

Eigentlich ist es ganz einfach: Die Mechanismen und Massnahmen werden im Produktmarketing und im Customer Relationship Management seit Jahrzehnten angewendet:

Je besser der Kunde und seine Präferenzen bekannt sind, desto massgeschneiderter können Produkte angeboten beziehungsweise beworben werden. Und doch ist eine Übertragung vom Produktwettbewerb auf den Wettbewerb um Arbeitskräfte bislang eher die Ausnahme: Vor allem Unternehmen, bei denen Marketing und Vertrieb auch im Kerngeschäft eine grosse Rolle spielen, haben die ersten Vorstösse in diese Richtung vorgenommen.

Der Schweizer Pharmakonzern Hoffmann-La Roche hat beispielsweise Onkologen für die Forschung und Entwicklung von Medikamenten zur Krebsbekämpfung als geschäftskritische Zielgruppe identifiziert und begonnen, spezifische Botschaften und Massnahmen zu entwickeln. Getrieben wurde dies nicht zuletzt durch das Interesse der internationalen Konkurrenz, das den europäischen Arbeitsmarkt noch enger werden liess und immer häufiger auch Mitarbeiter von Roche selbst in den Mittelpunkt der (Abwerbe-)Bemühungen rückte. Roche begann, sich mit den besonderen Anforderungen der Zielgruppe zu beschäftigen, und setzte neben einem Employer-Branding-Programm mit massgeschneiderten Botschaften auch ein Talent-Relationship-Management (TRM)-Konzept auf. TRM soll zukünftig als «Rückkanal» für die Kommunikationsmassnahmen wirken. Aufbauend auf der aus dem Customer Relationship Management abgeleiteten Erkenntnis, dass gerade in einer engen und umkämpften Zielgruppe langfristige Beziehungen für eine spätere Entscheidung massgeblich sind, wurden Aktivitäten eingeleitet, um die Zielgruppe besser kennen zu lernen, Kandidaten zu identifizieren und Kontakte zu generieren (etwa Direktansprache auf Kongressen).

Schaffung von Interessenhubs

Neben massgeschneiderter Kommunikation und langfristiger Interaktion kann eine intensivere Beschäftigung mit den Bedürfnissen der Zielgruppe aber auch zu einer Änderung der jobspezifischen Rahmenbedingungen führen. So erkannte beispielsweise Puma nach Auswertung von Mitarbeiter- und Bewerberfeedback, dass der Stammsitz Herzogenaurach in der süddeutschen Provinz im Wettbewerb um Designer ein entscheidender Nachteil ist, der sich nicht durch gute Kommunikation kompensieren lässt. Um die hart umkämpfte Zielgruppe internationaler Designer für sich zu gewinnen, musste der Produktnutzen (die Attraktivität als Arbeitgeber) als solches gesteigert werden. Durch die Einrichtung von Designerhubs in internationalen Metropolen speziell für die Zielgruppe konnte man im Wettbewerb wieder vorne mitspielen – und gleichzeitig neue Argumente für die Kommunikation sammeln.

Oft spiegelt sich eine zielgruppenspezifische Ausrichtung der Recruiting-Bemühungen auch in einer Anpassung der Organisation wider: So sind beispielsweise Microsoft oder Google vom Konzept der HR- oder Recruiting-Generalisten abgerückt und arbeiten nun mit speziell ausgerichteten Sourcing-Teams, die in der jeweiligen Bewerber-Community (Entwickler, Vertriebsspezialisten usw.) verankert sind und mit ihrem Wissen über die Zielgruppe wesentlich effizienter agieren können.

Vorgehensempfehlung aus den Best Practice Beispielen am Fall Audi

Alle genannten Beispiele zeigen deutlich, dass zunächst der Zielgruppenfokus definiert werden muss. Da eine intensivere Beschäftigung mit der Zielgruppe natürlich auch einen höheren Aufwand nach sich zieht, sollten sich die Bemühungen auf ausgewählte, erfolgskritische Profile konzentrieren, die aus der Unternehmensstrategie abgeleitet werden können. Hier können Recruiting-Abteilungen wahre Business Partnership beweisen, indem sie gemeinsam mit der Unternehmens- oder Bereichsleitung identifizieren, welche Zielgruppen aktuell und zukünftig wichtig für die Umsetzung der Unternehmensstrategie sein werden, andererseits aber so schwer zu beschaffen sind, dass der Bedarf mit konventionellen Recruiting-Methoden (oder auch externen Headhuntern) nur unzureichend oder zu extrem hohen Kosten befriedigt werden kann. Die Audi AG in Ingolstadt hat sich beispielsweise zum Ziel gesetzt, bis 2015 pro Jahr 1,5 Millionen Autos zu verkaufen und damit attraktivster Arbeitgeber werden zu wollen. Um dieses Ziel zu erreichen, sind vor allem Ingenieure in Spezialbereichen nötig (etwa alternative Antriebssysteme), die bereits heute nur schwer zu finden sind.

Im zweiten Schritt müssen die kritischen Zielgruppen analysiert werden, um mehr über die Jobpräferenzen, mögliche Gründe für einen Arbeitgeberwechsel oder bevorzugte Kommunikations- und Informationskanäle zu erfahren. Audi führt zu diesem Zweck derzeit eine interne Studie mit Recruitern, Führungskräften und Zielgruppenmitgliedern durch, die um eine Wettbewerbsanalyse und gegebenenfalls eine externe Marktstudie ergänzt wird. Darauf aufbauend wird Audi ein zielgruppenspezifisches Kommunikations- und Massnahmenkonzept aufbauen, das eine gezielte Identifikation und Ansprache der gesuchten Profile ermöglicht. Beispielsweise werden aus dem übergreifenden Employer Branding sogenannte Selling Stories entwickelt, die die Erkenntnisse der Analyse berücksichtigen, diese in Verbindung mit den Angeboten von Audi bringen und somit spezifisch, aber realistisch auf die Bedürfnisse der potenziellen Kandidaten eingehen.

Um die so gewonnenen Kontakte verwalten und gegebenenfalls in den Bewerbungsprozess überführen zu können, entwickelt Audi sein eingeführtes E-Recruitingsystem und die vorhandenen Basisfunktionen wie Talent Pools usw. zu einem Beziehungsmanagementsystem weiter.

Die Zukunft und ein Stück Realismus

Voraussetzung für alle zielgruppenspezifischen Employer-Branding- und TRM-Massnahmen ist immer eine solide Basis, die auch mit kleinen Schritten beginnen kann. Sind die kritischen Zielgruppen identifiziert (und die sollte jedes Unternehmen kennen), können diese etwa auf der Website direkt angesprochen werden. Porsche wendet sich beispielsweise in einem speziellen Bereich direkt an Einkäufer. Oder es wird ein direkter Zugang zu einem Talentpool im Internet gewährt. Der Ausbau der zielgruppenspezifischen Massnahmen kann dann wie oben beschrieben sukzessive erfolgen – und wird zukünftig noch um weitere Dimensionen erweitert werden.

So sind Unternehmen in den USA etwa erfolgreich dazu übergegangen, beim Recruitingprozess demografische Kriterien zu beachten. Praktisch bedeutet dies, dass beispielsweise für die Rekrutierung von jüngeren beziehungsweise älteren Zielgruppen auch gezielt Recruiter aus der jeweiligen Generation eingesetzt werden.

Diese kennen die Anforderungen der Zielgruppe aus eigener Erfahrung und können den Employer Brand und die Selling Stories authentisch vermitteln. Die Möglichkeiten, Recruiting, Employer Branding und TRM massgeschneidert einzusetzen, sind damit sehr breit – das klassische Marketing beweist, dass kreative Unternehmen mit hoher Marktkenntnis erfolgreicher sind.

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Unternehmen fordern von ihren Mitarbeitenden Eigenverantwortung, Anpassungsfähigkeit und Flexibilität. Ergebnisse des Schweizer HR-Barometers zeigen, dass viele Arbeitnehmende diese Anforderungen zwar erfüllen, dass aber gerade die eigenverantwortlich orientierten Personen eine niedrige Arbeitszufriedenheit zeigen (ein Beitrag von: Anette Wittekind, Markus Gerber und Ursin Bernhard, HR Today).

Der HR-Barometer ist eine Studie der ETH und der Universität Zürich. In einer repräsentativen Stichprobe wurden 970 Arbeitnehmende in der Deutschschweiz telefonisch befragt. Neben zahlreichen anderen Themen erfasst der HR-Barometer, welche Laufbahn Arbeitnehmende in der Deutschschweiz bevorzugen.

Im Folgenden werden drei verschiedene Laufbahnmuster, die in der sozialwissenschaftlichen Forschung diskutiert werden und für die vorgestellte Studie relevant sind, genauer beschrieben.

• Die traditionelle Laufbahn ist gekennzeichnet durch Vollzeitanstellung in ein oder zwei Organisationen im Verlaufe des gesamten Arbeitslebens, durch Arbeitsplatzsicherheit und Aufstieg in höhere Positionen. Verschiedene Entwicklungen können einen Rückgang der traditionellen Laufbahn erklären. Mit immer flacheren Organisationsstrukturen verringert sich die Anzahl der Personen, die im mittleren oder oberen Management einer Organisation Führungsaufgaben übernehmen können. Die Möglichkeiten einer traditionellen Laufbahngestaltung im Sinne eines vertikalen Aufstieges sind damit stark eingeschränkt. Der in vielen Organisationen gegenwärtige kontinuierliche Wandel, verbunden mit ständigen Reorganisationen, führt dazu, dass Karriereverläufe innerhalb einer Organisation nicht mehr vorhergesagt werden können. Beide Entwicklungen haben zur Folge, dass mehr Arbeitnehmende eine so genannte eigenverantwortliche Laufbahn einschlagen – aus Wunsch oder aus Notwendigkeit.
• Eine eigenverantwortliche Laufbahn ist charakterisiert durch die Einsetzbarkeit in verschiedenen Arbeitsbereichen, die Übernahme von Verantwortung für die eigene Laufbahn und häufige Stellenwechsel. Für die meisten Personen, die sich für eine eigenverantwortliche Laufbahn entscheiden, spielen die Arbeit und die Karriere im Leben – genau wie für Personen mit einer traditionellen Laufbahn – weiterhin eine wichtige Rolle.
• Für Menschen, die eine alternativ engagierte Laufbahn einschlagen, sind Arbeit und Karriere im Leben nebensächlich. Es wird vermutet, dass diese Laufbahn zunehmend verbreitet ist, da in der Gesellschaft ein Trend, dass Arbeit gegenüber anderen Lebensbereichen wie Familie oder Freizeit an Bedeutung verliert, zu verzeichnen ist.

Ausgehend von dieser Klassifikation haben wir im Projekt HR-Barometer empirisch geprüft, welches Laufbahnmuster von Schweizern aktuell bevorzugt wird. Dazu wurde jeder Person eine Reihe von gegensätzlichen Antwortmöglichkeiten vorgelegt (beispielsweise «Einen sicheren Arbeitsplatz haben» versus «In verschiedenen Arbeitsbereichen einsetzbar sein»), und der/die Befragte musste sich für die bevorzugte Alternative entscheiden. Je nach Antwortmuster wurden die Befragten in eine der beschriebenen drei Gruppen eingeteilt.

• 39 Prozent der befragten Schweizer Erwerbstätigen haben eine traditionelle Karriereorientierung, legen also Wert auf Arbeitsplatzsicherheit
• 36 Prozent wurden der eigenverantwortlichen Laufbahnorientierung zugeordnet, d.h., sie finden es wichtig, in verschiedenen Arbeitsbereichen einsetzbar zu sein. Diese erfreut sich also bereits heute einer fast ebenso grossen Beliebtheit wie die traditionelle Orientierung.
• Ein ebenfalls erheblicher Anteil, insgesamt 25 Prozent der Befragten, wurde als alternativ engagiert karriereorientiert eingestuft. Für diese Personen stehen Arbeit und Karriere nicht im Vordergrund.

Der Beschreibung der verschiedenen Laufbahnmuster entsprechend, zeigen die Ergebnisse, dass eigenverantwortlich Orientierte im Schnitt deutlich kürzer bei ihrem derzeitigen Arbeitgeber angestellt sind und stärkere Kündigungsabsichten haben als traditionell Orientierte und alternativ engagiert Karriereorientierte. Sie sind ausserdem besser ausgebildet und jünger.

Organisationen wünschen sich zunehmend flexible anpassungsfähige Mitarbeitende, die sich durch ein hohes Mass an Eigenverantwortung auszeichnen. Mitarbeitende also, die sich gut an die sich schnell verändernden Anforderungen in Organisationen anpassen.

Profitieren Personen, die die geforderten Merkmale der Unternehmen wie Eigenverantwortung und Flexibilität aufweisen, tatsächlich? Um diese Frage zu beantworten, haben wir traditionell und eigenverantwortlich Orientierte in Bezug auf verschiedene Angebote der Personalentwicklung, die sie vom Arbeitgeber erhalten, verglichen. Die statistischen Analysen zeigten keine Unterschiede in der Anzahl an Weiterbildungstagen, in Bezug auf Arbeitsgestaltung und Leistungsbeurteilung. Hingegen zeigte sich, dass traditionell Orientierte eine höhere Arbeitszufriedenheit und höheres Commitment (Verbundenheit mit der Organisation) berichten, und ihrem Arbeitgeber eine höhere Attraktivität attestieren. Traditionell Karriereorientierte, und nicht die Eigenverantwortlichen, scheinen also ihre Arbeitssituation besonders positiv zu bewerten.

Wie sieht die Arbeitssituation der alternativ engagierten Karriereorientierten aus? Alternativ Engagierte berichten ein geringeres Commitment als traditionell Orientierte. Weiterhin ist ihr monatliches Einkommen deutlich niedriger als das der eigenverantwortlich und traditionell Orientierten. Dies ist damit zu erklären, dass den alternativ Engagierten die Arbeit weniger wichtig ist und sie deshalb vermutlich auch weniger Zeit ihres Lebens der Arbeit widmen. Sie berichten eine deutlich höhere Zufriedenheit mit ihrer Work-Life-Balance als eigenverantwortlich Orientierte.

Die Ergebnisse sprechen insgesamt dafür, dass Personen, die sich für eine klassische Karriere entscheiden, die beste Arbeitssituation haben: Ihre Arbeitszufriedenheit ist hoch und sie betrachten ihr Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber.

Menschen, für die Arbeit und Karriere nicht zentral im Leben sind, haben ein niedrigeres Einkommen. Die Rechnung scheint aber auch für sie aufzugehen, denn ihre Work-Life-Balance ist am besten. Die Eigenverantwortlichen leisten hohen Arbeitseinsatz, was an ihrem sehr niedrigen Krankenstand erkennbar ist. Trotzdem sind ihre Arbeitseinstellungen im Vergleich zu Personen mit einer anderen Karriereorientierung weniger positiv. Personen mit einer eigenverantwortlichen Karriereorientierung bieten Anpassungsfähigkeit und Flexibilität, also das, was Arbeitgeber zunehmend fordern. Sie sind zudem jung und gut ausgebildet. Und dennoch belohnen Arbeitgeber diese Personengruppe offensichtlich nicht ausreichend. Um junge, flexible und gut ausgebildete Mitarbeitende anzuziehen, sollten Unternehmen diese auch gezielt fördern.

Häufige interne oder externe Unternehmenswechsel gehören zum Erwerbsleben eigenverantwortlich orientierter Personen. Wenn Unternehmen Eigenverantwortung fordern, liegt es in ihrer Verantwortung, ihre Mitarbeitenden bestmöglich darauf vorzubereiten. Forschungsergebnisse zu Arbeitsmarktfähigkeit zeigen, dass die Chance, in einem anderen Unternehmen eine neue Stelle zu finden, grösser ist, wenn:

• die beruflichen Qualifikationen auf dem neuesten Stand sind,
• eine Person über ein grosses berufliches Netzwerk verfügt
• und verschiedene Entwicklungsmöglichkeiten, also beispielsweise interessante Stellen bei potenziellen Arbeitgebern oder innerhalb des eigenen Unternehmens, kennt.

Wie können Unternehmen ihre eigenverantwortlichen Mitarbeitenden gezielt fördern? Die Qualifikation kann durch abwechslungsreiche und anspruchsvolle Tätigkeiten, durch die Anwendung neuester Methoden und Technologien, durch Arbeit in wechselnden Teams und Projekten, oder durch Weiterbildung off-the-job erhöht werden. Die beiden zuletzt genannten Massnahmen können zudem hilfreich sein, um berufliche Kontakte zu knüpfen. Eine Methode zur Identifikation von Entwicklungsmöglichkeiten stellt die Laufbahnplanung dar. Egal, ob Personen innerhalb der Firma bleiben oder sich anderweitig orientieren möchten, sollten Vorgesetzte zusammen mit ihren Mitarbeitenden in regelmässigen Abständen einen Entwicklungsplan erarbeiten. In diesem werden beispielsweise Entwicklungsziele, dazu nötige Kompetenzen und Massnahmen, diese zu erreichen, definiert. Die weite Verbreitung aller drei Karriereorientierungen bedeutet für Unternehmen generell, dass sie ihren Mitarbeitenden verschiedene Optionen der Karriereentwicklung ermöglichen sollten.

Unternehmen profitieren von der Förderung ihrer Mitarbeitenden in mehrfacher Hinsicht. Gut und breit qualifizierte Mitarbeitende sind flexibler in verschiedenen Projekten beziehungsweise Arbeitsbereichen einsetzbar.

Somit kann die interne Arbeitsorganisation leichter an veränderte Bedingungen angepasst werden. Auch führt eine gute Personalentwicklung – wie weitere Ergebnisse des HR-Barometers zeigen – zu höherem Commitment und zu mehr Arbeitszufriedenheit. Und nicht zuletzt finden die Mitarbeitenden ihren Arbeitgeber umso attraktiver, je höher sie die Angebote ihres Arbeitgebers einschätzen, wie beispielsweise in Bezug auf Lernchancen in der Arbeit.

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Die kulturelle Prägung jedes einzelnen Mitarbeiters steht im ständigen Wechselspiel mit der Unternehmenskultur und seiner Persönlichkeitsstruktur: Alle zusammen bestimmen das Verhalten eines Menschen. Diese Mehrschichtigkeit und die Interaktion der Faktoren zu erkennen, ist zentral, um ethische Kodizes festzulegen und interkulturelle Konflikte zu lösen (ein Beitrag von: Stuart D.G. Robinson; HR Today).

Der Begriff Deep Culture steht für die verborgene Kulturebene und wird für diejenigen Bestimmungsfaktoren verwendet, welche den Verhaltensgewohnheiten, Motiven, Wertvorstellungen und ethischen Grundregeln der Mitglieder einer Gruppe zugrunde liegen. Diese Bestimmungsfaktoren verschaffen der Gruppe ihren sozialen Zusammenhalt und ihre Identität. Die angewandte Deep Culture bezieht sich auf die Verwendung von Instrumenten, welche diese Bestimmungsfaktoren beschreiben. Die Instrumente werden dazu verwendet, Unternehmens- und Abteilungskulturen sowie firmeninterne ethische Kodizes zu bilden. Sie kommen sowohl bei Kulturwandel als auch beim intrinsischen Kulturalignment zur Anwendung, das heisst, wenn es darum geht, sicherzustellen, dass die Elemente einer Unternehmenskultur oder eines ethischen Kodexes untereinander kompatibel sind. Auch beim extrinsischen Kulturalignment, also bei der Frage, ob die Elemente mit der Kultur der lokalen Märkte oder Tochtergesellschaften kompatibel sind, werden diese Instrumente gebraucht; ebenso bei kulturellen Assessments, bei der Analyse und der Auflösung von interkulturellen Konflikten.

Deep Culture liegt unter anderem auch Vertrauen zugrunde. Nationale und multinationale Organisationen verwenden diesen Begriff und andere wie Respekt, Toleranz, Commitment, Transparenz in ihren Leitbildern aber häufig ohne die vertieften Reflexionsmöglichkeiten, welche die angewandte Deep Culture vermitteln kann, mit einzubeziehen.

Deep-Culture-Dimensionen

Zunächst ist es wichtig, nachzuvollziehen, wie die Deep Culture mit dem Unternehmensalltag zusammenhängt. Zu den wichtigsten Bestimmungsfaktoren hinter den Verhaltensmustern, Motiven, Wertvorstellungen und ethischen Grundhaltungen von Vorgesetzten und Mitarbeitern in einer Organisation gehören die folgenden Parameter oder so genannten Deep-Culture-Dimensionen:

1. Wie viel Ermächtigung, Raum für Initiative, Matrixcharakter oder hierarchische Autorität liegt im Unternehmen vor?
2. Wie und mit wie viel Transparenz werden Informationen wann an wen und mit welchen Motiven weitergegeben?
3. Wie ist der Stellenwert von Flexibilität, Risikobereitschaft, Arbeitssicherheit, Informationssicherheit, Vorsichtsmassnahmen bzw.  Zukunftsszenarienentwicklung?
4. Wie viel Wert wird auf Eigenverantwortung, individuelle Meinungsbildung, Kompromissfähigkeit, Gruppenloyalität bzw. Konsensentscheidungen gelegt?
5. Wie wichtig sind Proaktivität, materielle Errungenschaften, finanzieller Erfolg, Work-Life Balance bzw. Umweltbewusstsein?
6. Wie streng oder flexibel werden Unternehmensprinzipien und operationelle Abläufe gehandhabt?
7. Welcher Grad an empirischer Anwendung, Strukturierung, Spezialistentum oder ganzheitlicher Betrachtung gilt im Unternehmen?

In der angewandten Deep Culture werden solche Deep-Culture–Dimensionen als Messinstrumente für die Analyse, Gestaltung und das Alignment von Unternehmenskulturen verwendet.

Die Automobil- und die Finanzindustrie beispielsweise sind gegenwärtig mit einem einschneidenden Wertewandel konfrontiert, insbesondere in den entwickelten Märkten. Die angewandte Deep Culture ist hierbei ein unentbehrliches Instrument, um einen Turn- around auf einer fundamentalen Ebene herbeizuführen.

Vertrauen ist relativ

Beim Bereich Vertrauen sind mehrere der genannten Dimensionen im Spiel. Vertrauen besteht in vielen Kulturen darin, Informationen stets in aller Ausführlichkeit an den nächsten hierarchischen Vorgesetzten oder an den Unternehmensinhaber zu melden.

In anderen Kulturen könnte dasselbe Verhalten einen irreparablen Bruch eines Vertrauensverhältnisses zwischen zwei Angestellten herbeiführen.

Der völlig transparente Umgang mit Informationen aller Art könnte in anderen Unternehmungen die Grundlage für das Vertrauen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden schaffen. In anderen Organisationen erhält nur derjenige das Vertrauen der Vorgesetzten, der es versteht, Informationen selektiv unter genau definierten Umständen zu vermitteln. In einigen geniesst derjenige Vertrauen, der seine Erfolge, seine Flexibilität und seine Initiative offen zum Ausdruck bringt; in wieder anderen weckt solches Verhalten grosses Misstrauen und die Motive werden ernsthaft in Frage gestellt.

Dies bedeutet, dass in multikulturellen Organisationen, Partnerschaften und Allianzen Vertrauen je nach Kultur so unterschiedlich definiert wird, dass es wenig Sinn macht, diesen Begriff universell zu verwenden.

Und es macht noch weniger Sinn, Beziehungen auf der Basis der jeweiligen eigenen Definition aufzubauen. Anwälte, Schiedsrichter und Vermittler werden täglich mit Parteien konfrontiert, die – nicht ganz überraschend – das Vertrauen ineinander verloren haben.

Genau wie im Falle von Vertrauen beruhen Konzepte wie Respekt, Toleranz und Ethik auf unterschiedlichen, von den zugrunde liegenden Deep Cultures abhängigen Definitionen. Interessanterweise müssen die Deep Cultures aus analytischer Sicht nicht zwangsläufig allzu weit auseinander liegen, wenn Misstrauen oder Konflikte bestehen. Je ähnlicher zwei Kulturen sind, desto mehr geht man davon aus, dass die Erwartungen gegenseitig erfüllt werden; die Frustration und Konflikte sind dann umso heftiger, wenn dies nicht der Fall ist.

Nichtkulturell bedingte Merkmale

Im Alltag wird das Phänomen der Deep Culture noch angereichert durch Wechselwirkungen mit den nichtkulturellen Phänomenen.

Das Verhalten eines Menschen wird nicht nur durch seine Kultur, sondern auch durch seine Denkpräferenzen und seine Persönlichkeitsstruktur bedingt – nämlich durch die Verhaltensmuster, welche innerhalb derselben Kultur von Person zu Person verschieden sind und welche einen direkten Einfluss auf die Dynamik ihrer zwischenmenschlichen Interaktionen haben.

Demzufolge muss bei einer Konfliktanalyse oder bei Assessments festgestellt werden, welche Verhaltensmerkmale kulturell bedingt sind und welche nicht. Dies ist sowohl bei Konflikten von grundlegender Bedeutung, um die richtigen Ursachen und die richtigen Lösungen zu finden, als auch bei Assessments, um eine Person im richtigen organisatorischen Umfeld zu platzieren. Wie bei den Deep-Culture-Dimensionen gibt es diverse Instrumente, um zwischen den primären Denkpräferenzen und der Persönlichkeitsstruktur zu unterscheiden. Wesentlich ist, die Dynamik, die aus der Interaktion zwischen den drei Phänomenen entsteht, zu verstehen und darzulegen.

Es gibt einen weiteren Grund, die kulturellen von den nichtkulturellen Faktoren zu trennen: Die Denkpräferenzen und die Persönlichkeitsstruktur einer Person sind grösstenteils unveränderbar; ihre Kultur jedoch bleibt formbar und ergänzbar. Die Deep-Culture-Ebene ist der Ort, wo Persönlichkeitsentwicklung und Konfliktlösungen wirklich stattfinden können; es ist die Ebene, wo eine Kompensation für Persönlichkeitsmerkmale, die praktisch unabänderbar sind, möglich ist.

Durch die angewandte Deep Culture kann das kulturelle Coaching und Alignment von Personen, Beziehungen und Organisationen, die willens sind, viel effektiver ausgestaltet werden als bei vielen anderen Ansätzen.

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Wer gute Fachkräfte anlocken will, muss als Unternehmen nicht nur viel versprechen, sondern auch halten. Doch oft klaffen Image und Realität auseinander. Mit einem Teilzeit-Trainee-Programm können sich Unternehmen und künftige Absolventen schon während des Studiums gegenseitig kennenlernen – und sicherstellen, dass es für beide Seiten passt (ein Beitrag von: HR Today).

Junge Talente sind auf dem Arbeitsmarkt hart umkämpft. Angesichts der grossen Auswahlmöglichkeiten der begehrten Zielgruppe geraten Unternehmen immer stärker unter Druck, sich durch massgeschneiderte Angebote als attraktive und innovative Arbeitgeber zu positionieren. Doch häufig werden gerade mit den etablierten Trainee- oder Career-Starter Programmen für Absolventen Erwartungen geweckt, die später nicht eingehalten werden können. Die Programme zeichnen sich alle durch individuelle Betreuung durch Mentoren, anspruchsvolle Aufgaben, eigenverantwortliche Arbeitsbereiche und Einsätze im Ausland aus. Selbstverständlich kommt dabei auch die fachliche und persönliche Weiterbildung nie zu kurz.

In der Realität können diese Versprechungen jedoch in vielen Fällen nicht erfüllt werden.

Häufig sind die Linienmanager von den Programmen nicht überzeugt, haben keine freien Kapazitäten oder die Kollegen im Ausland wissen nicht, wo sie die Trainees unterbringen sollen. Gerade im Hinblick auf Betreuung und die Qualität ihrer Tätigkeit macht sich bei den Teilnehmern oftmals Enttäuschung breit.

Absolventen fordern verstärkt eine individuelle Entwicklungsperspektive

Junge Talente wollen Überstunden machen und gefordert werden, mangelnde Aufmerksamkeit und Unterforderung wirken sich fatal aus. Eine schlechte Erfahrung ist für Unternehmen sehr kostspielig und wirkt sich durch Mundpropaganda negativ auf den jeweiligen «Employer Brand» innerhalb der Zielgruppe aus.

Die Erwartungen an einen zukünftigen Arbeitgeber haben sich gewandelt. Standen früher vor allem finanzielle Anreize und die Bekanntheit des Brands im Mittelpunkt, so wird heute von Absolventen verstärkt nach der individuellen Entwicklungsperspektive, dem Stellenwert von Teamarbeit im Unternehmen und der Glaubwürdigkeit gefragt.

Für Hochschulabsolventen ist die gesellschaftliche Verantwortung und die Nachhaltigkeit der Unternehmensziele bei der Wahl eines potentiellen Arbeitgebers ein wichtiges Kriterium. Daneben spielt die Unternehmenskultur eine immer bedeutendere Rolle. Der Führungsnachwuchs sucht nach herausfordernder Teamarbeit in einem dynamischen Arbeitsumfeld mit flachen Hierarchien und möglichst internationaler Ausrichtung.

Die erfolgreiche Integration von jungen Talenten in Unternehmen stellt immer einen Spagat zwischen Förderung und Anpassung dar. Das ausgeprägte Selbstbewusstsein hochqualifizierter Absolventen, das nicht zuletzt durch den verstärkten Konkurrenzkampf unter den Ausbildungsstätten bewusst gefördert wird, kann einem reibungslosen Karriereeinstieg hinderlich sein. Eine zu grosse Erwartungshaltung im Hinblick auf den eigenen Kompetenzbereich und ein zu forsches Auftreten in der Anfangszeit führen dazu, dass viele so genannte High Potentials beim ersten Job scheitern. Durch die Anpassung der Selbsteinschätzung an die Gegebenheiten des jeweiligen Unternehmens können Berufseinsteiger diese schmerzhafte Erfahrung umgehen. Auf Unternehmensseite sollte kein falsches Bild der künftigen Funktion vermittelt werden, sondern ehrlich kommuniziert werden, dass am Anfang der Kompetenzaufbau im Mittelpunkt steht und erst danach weitere Entwicklungsschritte folgen werden.

Bedarf an Nachwuchskräften in strategischen Bereichen früh sichern

Durch die Integration von Studierenden in Unternehmen kann das Risiko bei der Besetzung von Einstiegspositionen minimiert werden. Im Rahmen eines Praktikums oder einer Teilzeitstelle können zukünftige Führungskräfte Unternehmenskultur, interne Prozesse und Netzwerke bereits im Vorfeld kennen lernen. Gleichzeitig gewinnen die Arbeitgeber einen ersten Eindruck von Arbeitsweise, Sozialkompetenz und Entwicklungspotenzial der Kandidaten. Bei komplexeren Herausforderungen im Talent Management würde sich eine strukturierte Herangehensweise anbieten.

In Zusammenarbeit mit einem Versicherungsunternehmen entwickelte academics4business ein Teilzeit-Trainee-Programm, das zukünftige Führungskräfte bereits im letzten Studienjahr systematisch in ein Unternehmen integriert. Durch dieses Programm wird der Bedarf an Nachwuchskräften in strategischen Bereichen gesichert, das Unternehmen als innovativer Arbeitgeber positioniert und die Brand Awareness innerhalb der Zielgruppe erhöht. Während des Programms werden Studierende in unterschiedliche Bereiche (zum Beispiel Controlling, Marketing, Vertrieb, Unternehmensentwicklung) eingeführt, um echte Einblicke in den Arbeitsalltag zu bekommen und sich aktiv in den Arbeitsprozess einzubringen. Nach Abschluss des Programms können geeigneten Kandidaten individuelle Entwicklungsperspektiven innerhalb des Unternehmens aufgezeigt werden. Der Vorteil ist, dass die Absolventen sofort operativ einsetzbar sind, da sie mit den Arbeitsprozessen, der Kultur und den Entscheidungsstrukturen vertraut sind.

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Die wenigsten Unternehmen kennen Art und Höhe der Kosten, die ihnen durch betriebsinterne Konflikte entstehen: Abhängig von der Betriebsgrösse und dem Ausmass der Konflikte können das Einbussen in Millionenhöhe sein. Eine neue Studie gibt erstmals klare Hinweise (ein Beitrag von: Wilfried Kerntke, HR Today).

Die Wirtschaftsprüfungs- und Treuhandgesellschaft KPMG hat eine Studie über Konflikt­kosten in Industrieunternehmen erarbeitet. Von den Fachleuten der Konfliktbearbeitung war schon seit vielen Jahren nach einer solchen Studie gerufen worden. Man erhoffte sich, dass genau die betriebswirtschaftliche Darstellung das Softskill-Thema Konflikt­kompetenz aus seiner allzu soften Ecke holen würde.

Die Studie unterteilt das gesamte Geschehen im Unternehmen in drei grosse Kategorien und fragt dort in jeweils drei Bereichen nach den Kosten in drei Details. Daraus ergeben sich 27 Fragen in den drei Kategorien:

1. Konfliktkosten, die sich – wollte man einem simplen Ursache-Wirkungs-Schema folgen – überwiegend einzelnen Personen zuordnen lassen. Hier wird im Detail nach Kosten durch Mitarbeiterfluktuation gefragt – also nach den klassischen Trennungs- und Rekrutierungskosten –, nach den Kosten durch Krankheit und den Kosten durch betriebsschädigendes Verhalten.
2. Konfliktkosten, die überwiegend durch Arbeitsteams und deren Tätigkeit entstehen. In dieser Kategorie sind folgende Bereiche angesprochen: Kosten durch Kundenfluktuation, durch Mängel in der Projektarbeit und durch entgangene Aufträge.
3. Konfliktkosten, die in der gesamten Organisation begründet sind. Hier wird nach Kosten durch Über- oder Unterregulierung gefragt, nach Kosten durch verbesserungsbedürftige Anreizsysteme und schliesslich durch arbeitsrechtliche Sanktionen. Zu jedem der insgesamt neun Bereiche gibt der Fragebogen Raum für die Nennung weiterer Details. In diesen weiteren Nennungen hat sich für uns bestätigt, dass die vorgegebenen Fragen weitgehend stimmig sind und den grössten Teil des Geschehens hinreichend erfassen.

Kosten entstehen meist nicht nach simplen Ursache-Wirkung-Schemata

Der Informationsstand der Unternehmen ist sehr unterschiedlich. Während 89 Prozent der Unternehmen die Kosten kennen, die ihnen durch Mitarbeiterfluktuation entstehen, wissen nur 47 Prozent, wie hoch ihre Kosten durch Kundenfluktuation sind. Fehlzeiten durch Krankheit konnten immerhin noch 72 Prozent beziffern, während nur 39 Prozent eine Schätzung haben, wie teuer sie der Imageverlust durch die Abwanderung von Kunden zu stehen kommt. Eines aber zieht sich durch die gesamte Untersuchung: Dort, wo die Kosten bekannt sind, ist ihre Summe in der Regel hoch. Von denjenigen, die ihre Kosten durch entgangene Aufträge kennen, beziffern 30 Prozent den jährlichen Schaden mit 100′000 bis über 500′000 Euro. Das kann denjenigen zu denken geben, die ihre Kosten nicht kennen.

Leider aber sind Konfliktkosten in der Sprache des Controllings so genannte intangible Kosten – sie können also nicht unmittelbar beeinflusst werden, weil sich viele Zusammenhänge in Unternehmen nicht nach simplen Ursache-Wirkungs-Schemata steuern lassen.

Da liegt es nahe, dass bereits während der Entstehung der Studie Zweifel angemeldet wurden, ob Konfliktkosten sich denn überhaupt seriös erfassen lassen. Kann man aus gewissen Kosten auf das Vorhandensein von Konflikten schliessen? Nur dann wäre ja der Begriff Konfliktkosten gerechtfertigt.

Die Studie kommt an diesem Problem elegant vorbei: Sie definiert Konflikte als «Abweichung von der Planung». Das äussert sich in Kosten, die höher ausfallen als geplant. Diese Definition macht einen grossen Bogen um alle Fragen der Konfliktdynamik. Das hat den Vorzug, dass sie im Sinne des Controlling genau fassbar ist. Für die Weiterarbeit aber braucht sie die Partnerschaft mit klassischen Begriffen des Konfliktmanagements. Erst dann lässt sich qualitativ fassen, was zunächst nur quantitativ erfasst wurde. Aber auch das ist nicht einfach: In welcher Höhe planen Sie Kosten ein für Projekte, die in den Sand gesetzt werden? Welches ist Ihre planerische Grösse für den Verlust von Kundenaufträgen? Wenn Sie hier das Soll auf Null setzen, dann wird Ihre Konfliktdefinition sehr niedrigschwellig; dann spüren Sie auf Schritt und Tritt Konflikte auf, denn dieses Soll wird ständig überschritten. Setzen Sie aber den Wert sehr hoch an, dann wird Ihre Konfliktwahrnehmung taub und blind.

Für die beteiligten Unternehmen gibt die Studie Anstoss zu einer Auseinander­setzung mit dem Thema. Daraus können Ansätze zu einer Senkung der Konfliktkosten folgen. Mit welcher Haltung das in Angriff genommen wird, ist ein hochsensibler Punkt. Die Kostenstellen-Verantwortlichen müssen Neues lernen, um ihrer Verantwortung gerecht zu werden; sonst gibt es nur mehr vom selben.

Ein professioneller Umgang mit Konfliktkosten kann Dilemmata verschärfen, zum Beispiel in der Frage, ob man sich von einem konfliktbeladenen Mitarbeitenden trennt oder ob man versucht, durch Bearbeitung der K­onflikte seinen Verbleib im Unternehmen wieder ertragreich zu machen – und so lässt sich das Dilemma genauer auf den Punkt bringen. Ein durchdachter Umgang mit Konfliktkosten setzt mit einer gewissen Zwangsläufigkeit die interdisziplinäre Zusammenarbeit von Controlling und Konfliktmanagement in Gang. Diese in einer Vielzahl von Unternehmen anzuregen, gehört vielleicht zu den wichtigen Leistungen der Studie.

Unterschiedliche Sichtweisen müssen zusammengebracht werden

Eine Zusammenarbeit beider Disziplinen ist Voraussetzung für den Erfolg. Dies hat sich bei der Erstellung der Studie gezeigt – der Controller und der Mediator waren vor allem darin gefordert, einander verstehen zu lernen – und es zeigt sich wiederum in der Beratungsarbeit für einzelne Unternehmen. Zwei unterschiedliche Arten, die Welt zu sehen, müssen zusammengebracht werden; erst daraus können die eigentlichen Beratungserträge entstehen. Das Controlling zeigt die kritischen Punkte, fokussiert den Blick mit zunehmend feinen Kriterien darauf. Das Konfliktmanagement geht an diese kritischen Punkte mit einer erneuten Erweiterung des Blickes, zeigt zusätzliche Ressourcen der Beteiligten, öffnet Wege für neue Entscheidungen. Wenn dies gelingt, dann können folgende Prozesse auf die Agenda kommen:

• Bearbeitung der aktuellen Konflikte. Mediation ist hier ein bewährtes Mittel, aber auch Konflikt-Coaching für einen der Betroffenen kann helfen, dass dieser sich wieder konstruktiv einbringen kann. Für beide Methoden ist der Perspektivwechsel der Beteiligten zentral. Er setzt voraus, das nicht nach Schuldigen gesucht wird, sondern nach guten Kräften, um den Konflikt beizulegen.
• Beseitigung konfliktverschärfender Strukturen. Bei der Bearbeitung mancher Konflikte entstehen für die Beteiligten Erkenntnisse darüber, welche Strukturen und Abläufe im Unternehmen konfliktverursachend oder -verschärfend wirken. Hier sind die den Konfliktparteien übergeordneten Führungskräfte gefordert, die notwendigen Veränderungen zu veranlassen. Das ersetzt aber nicht die Behandlung der aktuellen Konflikte. Erst durch sie entsteht die notwendige Ruhe für ein weiteres Handeln auf tieferen Eingriffsebenen. Unbearbeitete Konflikte eskalieren sonst weiter, auch wenn ihre tieferen Ursachen beseitigt sind.
• Manche Konflikte deuten darauf hin, dass ein wichtiger Entwicklungsschritt für die Organisation ansteht. Die Konfliktkosten-Bilanzierung (nach Fechler, Insam und Kerntke) erlaubt eine Unterscheidung der Konflikte nach ihrem Potenzial für die Weiterentwicklung der Organisation. Die Fragebereiche «Überregulierung und Unterregulierung der Organisation» in der Studie stehen in Zusammenhang mit diesem Entwicklungs-Gesichtspunkt. Wird er über längere Zeit ignoriert, dann häufen sich die Konflikte. In jedem von ihnen offenbart sich für die erfahrene Fachperson die Entwicklungshemmung. Sie sichtbar zu machen und zu überwinden gehört zu den Leistungen von Organisationsmediation. Da geht es dann nicht mehr nur um die Befriedung der Konfliktparteien, sondern um die Zukunft des Unternehmens.
• Die lästigen kleinen und grösseren Reibereien, die kein Potenzial für Veränderung zeigen, erschweren den Arbeitsalltag und binden viel Aufmerksamkeit. Oft entstehen sie durch strukturelle Bedingungen, auf die keine der Konfliktparteien Einfluss hat. Solche Strukturen können durch Organisationsmediation sichtbar gemacht werden, um Veränderungen zur Vermeidung weiterer Konflikte in Gang zu setzen.
• Eine weitere, ganz erhebliche Kostenreduktion erreicht man durch den Aufbau eines innerbetrieblichen Konfliktmanagement-Systems. Dieses zielt darauf, Konflikte möglichst früh zu erkennen und einer jeweils geeigneten und möglichst unaufwändigen Bearbeitung zuzuführen. Ein gut eingespieltes Konfliktmanagement-System kann Störungen durch Konflikte im Unternehmen stark reduzieren – es sorgt dafür, dass aus den vielen Mücken keine Elefanten werden. Dafür werden die im Unternehmen bereits vorhandenen Ressourcen für Konfliktbearbeitung gebündelt und durch zusätzliche Angebote oder Instanzen ergänzt, immer mit der Fragestellung «make or buy?».

Bei allen Massnahmen stellt sich die Frage, wie lange sie brauchen, um ihre kostensenkende Wirkung zu entfalten. Beim Aufbau eines Konfliktmanagement-Systems sind es erfahrungsgemäss etwa eineinhalb Jahre. Ein bis dahin intangibler Controlling-Bereich ist damit in stärkerem Mass handhabbar geworden. Völlig steuerbar aber wird er dennoch nicht. Diese Illusion möchte auch die Studie nicht wecken. Eine gute Anlaufstelle, um im Unternehmen die Fragen zu diskutieren, die von der Konfliktkosten-Studie aufgeworfen werden, ist das HRM!