Archiv für die Kategorie „Personalentwicklung“

Kommentar Talente? Wer? Welche? Wofür? (Ein Beitrag von: Katrin Piazza, HR Today).

An einigen Orten rennen die Demografen offene Türen ein, wenn sie eine drastische Verknappung der Fachkräfte in abseh­barer Zeit prognostizieren – dort ist sie nämlich längst Tatsache. So dramatisch wie im kanadischen oder südafrikanischen Bergbau, wo offenbar bereits in Gefängnissen und auf Hochseeschiffen nach den «harten Kerlen» gefahndet wird, ist es natürlich längst nicht überall. Dennoch wird der «War for Talents» in der Öffentlichkeit mitunter in einer Ernsthaftigkeit betrieben, als handelte es sich dabei um den «heiligen Krieg» der Rekrutierer und Personalverantwortlichen. Was Talent im Arbeitsumfeld ist, wird aber selten definiert. Meist bleibt die Ansprache so wenig aussagekräftig wie die Werbung eines Personalvermittlers, der in ­Zürcher Trams schlicht behauptet: «Sie ­haben Talent – wir haben Arbeit.»

Was macht jemand zu einem Talent? Muss man eine Berufsausbildung vorweisen können, um als talentiert zu gelten? Braucht es ein paar Jahre Berufserfahrung dazu? Oder genügt die Bereitschaft, Arbeitskraft gegen Entgelt zur Verfügung zu stellen? Kein Zweifel: Die Unternehmen und auch die Gesellschaft haben ein legitimes Interesse daran, dass alle Kräfte und Fähigkeiten fruchtbringend eingesetzt werden. Die Vorstellung, irgendwo im Unternehmen sitze Talent mit den Füssen auf dem Schreibtisch herum, dürfte manchem Firmenchef den Angstschweiss auf die Stirne treiben – zu Recht. Schliesslich gilt es, im globalisierten Wettbewerb Motivation und Produktivität der Mitarbeitenden zu steigern, ständig rasch neue Kompetenzen zu erwerben – auf seinem Können zu sitzen und es nicht zum Nutzen aller Beteiligten einzusetzen, erschiene geradezu unanständig.

Was ist schlau, intelligent, gewieft oder einfach talentiert?

Wer sich täglich mit der Frage plagen muss, wie er seine Teammitglieder dazu bringt, für gleich viel oder weniger Lohn mehr zu arbeiten, mag die Versprechungen der Beratungsindustrie mitunter mit einem Heilmittel verwechseln. Die Vorstellung, Talent Management kreiere im Unternehmen einen Pool, aus dem bei Bedarf geschöpft werden kann, ist verlockend: Wie schön wäre es, wenn die Einzelteile des Humankapitals säuberlich ausgemessen und ordentlich etikettiert mit ihren Fähigkeiten, Erfahrungen, Stärken und Schwächen auf ihren Einsatz warteten. ­Idealerweise zusätzlich mit einer Bedienungsanleitung versehen, die erklärt, in welchem Umfeld und in welcher Funktion das Objekt seine volle Leistung erbringt. Soweit die Vision.

Die Praxis sieht leider meist ganz anders aus, aus verschiedenen Gründen, zum Beispiel:

• Inkonsequenz: In vielen Häusern sind zwar Talent-Management-Programme installiert, bei Personalentscheidungen werden sie aber geradezu konsequent umgangen.
• Unvorhersagbarkeit: Wie gross ist die Wahrscheinlichkeit, dass es eine bestimmte Funktion im Unternehmen in fünf Jahren noch gibt? Oder dass das Unternehmen überhaupt noch dasselbe produziert und somit dieselben Kompetenzen braucht wie heute?
• Kosten: Wer sich einen Pool von Mit­arbeitenden hält, aus dem nach Bedarf geschöpft werden kann, leistet sich unter Umständen menschliches Inventar, das auf der Reservebank sitzt. Derweil müssen sein Unterhalt und seine Weiterbildung aber bezahlt werden. Talent neigt auch dazu, aufzustehen und davonzulaufen, wenn es die Geduld zum Warten verliert oder wenn es zu wenig spannende Aufgaben erhält.

Bevor ein Unternehmen den Kampf um die «Talente» aufnimmt, sollte es deshalb ­abklären, worum da überhaupt gekämpft werden soll.

Bildungswissenschaftler gehen davon aus, dass rund 2 Prozent der Bevölkerung überdurchschnittlich intelligent sind. 68 Prozent sind durchschnittlich. Die Mehrheit der Personen, die sich auf dem Arbeitsmarkt bewegen, sind also durchschnittlich intelligente, wahrscheinlich auch durchschnittlich einsatzbereite, durchschnittlich leistungsfähige Personen. Und – Hand aufs Herz: Die Mehrheit der Jobs, die in den Unternehmen zur Verfügung stehen, sind es wahrscheinlich auch. Dennoch: Talent kann an jedem Ort von nahezu jedem entwickelt werden. Etwa das Talent, Sitzungen produktiver zu leiten als andere. Oder das Talent, im Team in einer stressreichen Phase Ruhe und Zuversicht zu verströmen. Wer «Talent» sagt, muss immer auch erklären, welche Auf­gabe, welches Bedürfnis es beantwortet: Talent – wofür? Das überall einsetzbare, unbegrenzt flexible «Universaltalent» gibt es nicht. Wenn Menschen richtig geführt und am für sie richtigen Ort eingesetzt werden, können sie – für diesen Arbeitsplatz! – durchaus Talent entwickeln.

Heterogene Teams beweisen mehr Kreativität als homogene, sie denken vielschichtiger und kommen zu besseren Lösungen. Vielfalt ist angesagt (Ein Beitrag von: Bernadette Koch und Julia D. Tzanakakis, HR Today).

Heterogene Teams beweisen mehr Kreativität als homogene, sie denken vielschichtiger und kommen zu besseren Lösungen.

Diversity Management ist in aller Munde. Das Konzept Vielfalt zu fördern und gezielt zu nutzen, gehört in den meisten Grossunternehmen mittlerweile zum festen Repertoire der strategischen Organisations- und Personalentwicklung. Ein wesentlicher Grund ist die positive Korrelation zwischen Vielfalt und Innovation. Wie und weshalb diese positive Wechselwirkung entsteht, wurde 2010 in einer Studie von Ernst & Young («The new global mindset: Driving innovation through divers perspectives») untersucht.

Vielfalt ist ein regelrechter Innovationsmotor

Dass eine Verbindung zwischen Innovation und wirtschaftlichem Wachstum besteht, ist seit langem bekannt. Aber Innovationen entstehen nicht überall – wichtige Voraussetzungen sind der freie Fluss von Ideen, Ressourcen und Kapital im kreativen Prozess. Diese Voraussetzungen zu kennen und zu wissen, wie man sie im eigenen Unternehmen schaffen kann, ist grundlegend für ein greifendes Diversity Management.

Forschungen haben wiederholt bewiesen, dass Vielfalt ein regelrechter Innovationsmotor ist. Um neue und bessere Lösungen zu finden – um innovativ zu sein –, muss man anders denken. Vielfalt kann also deshalb zu Innovation führen, weil nicht alle, die an einem Prozess, an einer Problemlösung beteiligt sind, gleich denken oder gleicher Meinung sind.

Vor allem die Untersuchungen von Scott Page, Professor für komplexe Systeme an der University of Michigan in Ann Arbor, zeigen, dass heterogen zusammengesetzte Gruppen in der Regel eine bessere Leistung erzielen als homogene Gruppen – sogar dann, wenn die einzelnen Mitglieder der homogenen Gruppe eigentlich kompetenter sind als jene der heterogenen Gruppe.

«Open innovation»: Zusammenarbeit über Grenzen und Branchen hinweg

Heterogene Teams beweisen mehr Kreativität und vielschichtigere Denkprozesse.

Aus der Innovationsperspektive wird Vielfalt im weitesten Sinne als die Gesamtheit unterschiedlichster Sichtweisen verstanden. Studien in verschiedenen Ländern und multinationalen Unternehmen haben gezeigt, dass unter dem Gesichtspunkt der Vielfalt zusammengesetzte Teams Ideen entwickeln, die zu besseren Produkten und Dienstleistungen führen:

• In einer Studie mit 45 Teams von fünf Hightech-Firmen in den USA arbeiteten diejenigen Teams, die sich aus Mitarbeitern aus unterschiedlichen Fachbereichen zusammensetzten, effektiver mit anderen internen Teams zusammen und hatten eine bessere Quote bei den Produktinnovationen (Research Technology Management, 1990).

• In einer Studie mit 28 Teams lösten die heterogen zusammengesetzten Teams komplexe Aufgaben besser als homogene Teams. Die heterogenen Teams bewiesen mehr Kreativität und vielschichtigere Denkprozesse (Henley Management College, Grossbritannien, Ford Deutschland).

• In einer in Deutschland durchgeführten Studie zeigte sich, dass Unternehmen mit einer grösseren kulturellen Vielfalt auch ein höheres Niveau bei Innovation und Forschung & Entwicklung erreichen (Bundes-agentur für Arbeit, 2006).

Es erstaunt daher nicht, dass sich erfolgreiche Unternehmensverantwortliche gerne unterschiedliche Meinungen und Sichtweisen zunutze machen, um so in ihrem Unternehmen für ein kreatives Klima zu sorgen, das ansonsten vielleicht nicht erreicht werden könnte. Organisationen, die sich mit verschiedenen Märkten, Geschäftsmodellen, Kundengruppen, Partnern und Talentpools konfrontiert sehen, müssen in ihrem Unternehmen eine Akzeptanz für Vielfalt schaffen, diese Vielfalt gezielt fördern und lernen, sie konstruktiv zu nutzen. Auch der Blick in die Praxis zeigt, dass einige der erfolgreichsten Unternehmen der Gegenwart ihren Ursprung gerade in der von unterschiedlichen Sichtweisen ausgehenden Kraft haben. Sie alle nutzen diese Vielfalt für weitreichende Innovationen. Sie alle pflegen eine Philosophie der Wertschätzung für Innovation, Kreativität und Vielfalt, die sich in der Verschiedenheit ihrer globalen Belegschaft widerspiegelt.

Vielfalt an Ideen und Begabungen dominiert auch den Denkansatz hinter dem Begriff «open innovation». Firmen, die eine offene Innovation leben, suchen nach den besten Ideen und der besten Technologie, indem sie über den eigenen Tellerrand hinausschauen und die Zusammenarbeit über Grenzen, Fachbereiche und sogar Branchen hinweg fördern.

Aus kreativen Konflikten können neue Ideen entstehen

Die Praxis zeigt deutlich, dass Diversität und damit einhergehende unterschiedliche Sichtweisen lebhafte Debatten auslösen, aus denen neue Ideen entstehen können.

Führende Unternehmen haben bereits bewiesen, dass man Innovationen – und damit das Unternehmensergebnis – spürbar verbessern kann, indem man das Konzept von Diversity & Inclusiveness beherzigt. Um Vielfalt gezielt für Innovationsprozesse einzusetzen, müssen Unternehmen und Führungskräfte einige wichtige Aspekte berücksichtigen:

• Unternehmensverantwortliche müssen zunächst sorgfältig beobachten und analysieren, welche Vielfalt in ihrem Unternehmen vorhanden ist. Sie müssen die unterschiedlichen Kulturen und Sichtweisen verstehen und lernen, wie sie diese Vielfalt für eine neue Unternehmenskultur nutzen können.

• Die Unternehmens- und Führungskultur muss kreative Konflikte ermöglichen, denn die Praxis zeigt, dass Diversität und damit einhergehende unterschiedliche Sichtweisen lebhafte Debatten auslösen, aus denen neue Ideen entstehen können.

• Unternehmen müssen eine fruchtbare Umgebung für ein breites Spektrum von diversen Talenten schaffen und sich für neue Talentpools öffnen. Oft findet man die benötigten Talente genau dort, wo man sie am wenigsten erwartete.

• Letztlich müssen Diversity & Inclusiveness verinnerlicht und in der Unternehmensführung gelebt werden. Das Potenzial von Vielfalt wird durch den Führungsstil nutzbar gemacht, nicht durch Verhaltensregeln oder Vorgaben.

Ein Unternehmen kann viel tun, um geeignete Trainees auch nach Ablauf des Traineeprogramms im Betrieb zu halten. Die Massnahmen reichen von der Einbindung in Teams bis hin zu regelmässigen Mitarbeiterbeurteilungen. Eine empirische Erhebung zeigt, was in der Praxis bereits gemacht wird und wo Nachholbedarf besteht. (Ein Beitrag von: Kerstin Nesemann und Norbert Thom, HR Today).

Im Rahmen von über 20 Jahren Breitenbefragungen des Instituts für Organisation und Personal (IOP) der Universität Bern in Deutschland und der Schweiz wurde regelmässig mit einem Anteil von über 86 Prozent bejaht, dass das eigene Traineeprogramm einen integrierten Bestandteil des betrieblichen Personalentwicklungssystems darstellt. Die Erfahrungen mit und in der Praxis haben jedoch gezeigt, dass dieses Ergebnis einer kritischen Hinterfragung bedarf. Aus diesem Grund haben die Autoren ein Instrument zur empirischen Messung der Integration von Traineeprogrammen in ein umfassendes Personalentwicklungssystem konzipiert (vgl. Nesemann 2012).

Aufzeigen von Karriere- und Weiterbildungsmöglichkeiten

Viele guten Führungskräfte waren mal Trainees.

Ein erster Ansatzpunkt ist eine Karriereplanung für die Trainees. Diese kann als gedankliche Antizipation der Stellenfolge im Unternehmen verstanden werden. Die Karriereplanung ist vor allem beim Übergang vom Traineeprogramm in das reguläre Personalentwicklungssystem ein kritischer Aspekt. Sie hat unter anderem die Funktion, Mitarbeiter am Verlassen des Unternehmens zu hindern, weil sie dort nur mangelnde Entwicklungsoptionen sehen. Empfehlenswert ist es daher, bereits frühzeitig mit den Trainees eine Karriereplanung durchzuführen. Einen zweiten Ansatzpunkt stellen Weiterbildungsmöglichkeiten dar. Sie steigern erfahrungsgemäss die Identifikation der Trainees mit dem Unternehmen und können ihrer Belohnung und Bindung dienen.

Ein dritter Ansatzpunkt, die Schnittstelle beim Übergang vom Traineeprogramm in das «reguläre» Personalentwicklungssystem zur Nahtstelle zu transformieren, ist die Unterstützung von Mentoringbeziehungen. Es ist ein Indikator für die Integration, wenn die Mentoringbeziehung über das Ende des Traineeprogramms hinaus bestehen bleibt. Raabe und Beehr nehmen an, dass Mentees eine geringere Neigung zeigen, das Unternehmen zu verlassen, da sie die erhaltene Unterstützung durch ihren Verbleib «zurückzahlen» möchten. Lankau und Scandura konnten den Zusammenhang zwischen der Existenz eines formalen Mentoring-Programms und dem Verbleib im Unternehmen für eine Periode von vier Jahren empirisch bestätigen.

Ein vierter Ansatzpunkt sind die informatorischen Grundlagen der Personalentwicklung. Sie dienen als Entscheidungsgrundlage für zukünftige Personalentwicklungsmassnahmen. Besondere Bedeutung im Kontext von Traineeprogrammen haben regelmässige Mitarbeiterbeurteilungen. Ihre Existenz verdeutlicht, dass Traineeprogramme nur einen ersten Schritt in einem umfassenden System der betrieblichen Personalentwicklung darstellen. So geben regelmässige Mitarbeiterbeurteilungen, sowohl während als auch nach dem Programm, Auskunft darüber, wie sich Leistung und Potenzial der Trainees entwickeln. Thom und Friedli empfehlen überdies eine Anbindung des Beurteilungssystems der Trainees an das System der Führungskräfteentwicklung.

Status schützt Traineeprogramme vor Rationalisierungsmassnahmen

Ein fünfter Ansatzpunkt lässt sich aus den interpersonalen Aspekten der Organisationsentwicklung ableiten. Es sind vor allem die Methoden auf Ebene der Gruppe von Interesse. Im Kontext von Traineeprogrammen sind insbesondere Teamkonzepte und Projektarbeit unter dem Aspekt der (Ein-)Bindung relevant. Schliesslich geht es um die Vermeidung von Diskontinuitäten auf Ebene des Programms. Traineeprogramme sollten Teil einer langfristigen Personalentwicklungsstrategie zur Förderung von Nachwuchskräften sein.

Demnach ist es entscheidend, dass die Geschäftsleitung sich für das Programm einsetzt. Letztlich müssen die Entscheidungsträger überzeugt sein, dass das Traineeprogramm einen Mehrwert für die Nachwuchsförderung generiert.

Trainees brauchen Begleitung, betriebliche Fürsorge und Unterstützung, damit sie das werden, was alle erwarten - gute und kompetente Mitarbeitende

Die Bedeutung im Unternehmen manifestiert sich weiterhin in der Kontinuität des Programms. So zeigt eine langjährige, und vor allem ununterbrochene, Existenz, dass die Geschäftsleitung das Traineeprogramm als wichtigen Bestandteil der Förderung junger Talente anerkennt. Durch diesen Status wäre das Programm relativ sicher vor Rationalisierungs- und Kostensenkungsmassnahmen, die als Folge wirtschaftlicher Entwicklungen entstehen können. Die vorangegangenen Ausführungen lassen vermuten, dass die Integration des Traineeprogramms in das betriebliche Personalentwicklungssystem einen positiven Einfluss auf die Nachhaltigkeit, gemessen am Verbleib der Trainees drei Jahre nach Ende des Traineeprogramms, hat. Im Rahmen einer umfangreichen empirischen Erhebung (130 Unternehmen in Deutschland, der Schweiz und Österreich) konnte dieser Zusammenhang anhand von Regressionsanalysen bestätigt werden.

Kontinuität ist bei mehr als 80 Prozent der Firmen gewährleistet

Auf ausgewählte Aspekte des «Integrations-Indexes» und seinen derzeitigen Verbreitungsgrad in der Wirtschaftspraxis soll im weiteren Verlauf eingegangen werden. Bezüglich des frühzeitigen Aufzeigens von Karriere- sowie Weiterbildungsmöglichkeiten zeigt sich folgendes Bild:

• Etwa 63 Prozent der Unternehmen stimmen voll zu, mit ihren Trainees über Karrieremöglichkeiten zu sprechen,
• jedoch nur gut 40 Prozent über Weiterbildungsmöglichkeiten.

Hier besteht Nachholbedarf. Den Programmteilnehmern sollte nicht nur aufgezeigt werden, welche Karrierechancen, sondern auch welche Gelegenheiten zur Weiterbildung bestehen, um sie auf ihrem weiteren Weg zu begleiten. Wünschenswert wäre, wenn das Traineeprogramm nur ein erster Schritt in einem mittelfristig angelegten Entwicklungsplan für die Trainees ist. Die Verantwortlichen generieren im Idealfall bereits frühzeitig Ideen, welche Position der Teilnehmer nach Ende des Programms belegen und welche Massnahmen ihn hierbei unterstützen könnten. Von weiterer Relevanz ist die Tatsache, ob das Mentoring-Programm, sofern vorhanden, über das Ende des Traineeprogramms hinaus bestehen bleibt. Dies ist erst bei gut der Hälfte der Unternehmen der Fall. Für den Mentee ist es aber ein nicht unerheblicher Kostenfaktor, wenn die enge Verbindung zum Mentor beim Verlassen der Organisation unterbrochen wird.

Eine Beurteilung der Trainees ist heute in fast allen Unternehmen (95,38 Prozent) Standard. Im Rahmen der Bewertung sind Entscheidungen über folgende Parameter zu treffen:

• Beurteilungsrhythmus: Die Taktung sollte sich an der Anzahl Ausbildungsstationen orientieren. Es empfiehlt sich, nach jeder Station eine Evaluation durchzuführen.
• Beurteilende Instanz: Vor allem der Fachvorgesetzte beurteilt die Trainees (95,97 Prozent). Bei 27,42 Prozent ist darüber hinaus die Personalabteilung und bei 22,58 Prozent der Mentor an der Bewertung beteiligt.
• Beurteilungskriterien: Hier sollten die Aspekte im Vordergrund stehen, die das Unternehmen durch sein Programm vermitteln möchte. Als Anhaltspunkt dienen die jeweiligen Ziele des Traineeprogramms.
• Beurteilungsverfahren: Das Spektrum reicht vom standardisierten Fragebogen bis zur vollkommen freien Formulierung. Es hat sich eine Kombination von beidem bewährt. Das heisst, es gibt einen standardisierten Fragebogen, der Raum für selbständig formulierte, individuelle Würdigungen lässt.

Zudem ist von Interesse, wie viele Unternehmen das Beurteilungssystem ihrer Trainees bereits an das System der Führungskräfteentwicklung koppeln. Besagtes ist erst bei knapp einem Drittel der Betriebe der Fall. Hier besteht somit erheblicher Handlungsbedarf. Als letzte Massnahme steht die Kontinuität des Programms im Zentrum. Neben der Anzahl Jahre, die das Programm bereits existiert, umfasst dieser Aspekt die Tatsache, ob das Programm in den letzten drei Jahren aufgrund wirtschaftlicher Entwicklungen unterbrochen werden musste. Letzteres war bei immerhin 18,6 Prozent der Unternehmen der Fall. Solche Diskontinuitäten sind im Sinne einer nachhaltigen Ausbildung der Trainees unbedingt zu vermeiden.

Geld allein reicht nicht aus, um die Talente der Generation Y ins Unternehmen zu holen und dort auch zu behalten. Gefragt sind Retentionmassnahmen, die ­deren Bedarf an Flexibilität, Wissen und ­Autonomie gerecht werden. (Ein Beitrag von: HR-Today).

Der War for Stars, der Kampf um Talente, ist wieder in vollem Gange. Allerdings spielt sich dieser etwas anders ab, als in den 90er-Jahren. Damals wurden sowohl in der Hightech-Industrie als auch in der Beratungs- und Revisionsbranche junge, gut ausgebildete Mitarbeiter in spe mit teuren elektronischen Gadgets, exorbitanten Boni oder abenteuerlichen Rekrutierungsveranstaltungen ins Unternehmen gelockt. Zehn Jahre später, so hat es den Anschein, setzen die meisten Unternehmen wieder auf nachhaltigere Wege zur Mit­arbeiterrekrutierung und -bindung. Sie haben erkannt, dass der finanzielle Anreiz zwar wichtig ist, die Interaktion zwischen intrinsischer und extrinsischer Motiva­tion langfristig jedoch zum besten Resultat führt.

Das Praktikum gibt erste Einblicke in die Unternehmenskultur

Mitarbeitende über materielle Anreize zu ködern, sagt zum Beispiel Alexander Senn, Head HR Marketing Human Resources bei KPMG Schweiz, bringe rein gar nichts. «Damit die Leute bleiben, muss in erster Linie der Job Spass machen und das Team stimmen». Retention, davon ist Senn überzeugt, beginnt bereits bei der Rekrutierung. «Daher

Retention am Tag der Rekrutierung

sind wir bestrebt, den Studierenden an Absolventenkongressen und anderen Rekrutierungsveranstaltungen ein realistisches Bild von uns zu vermitteln. Wir wollen, dass Studierende eine gute Grundlage haben, sich für einen Einstieg bei uns zu entscheiden.» Irgendwelche Tauchfahrten oder andere Abenteuerevents durchzuführen, entspreche KPMG nicht. «Interessierte Graduates können sich an unseren Career Evenings direkt in einem offenen Austausch mit unseren Mitarbeitenden über alles informieren. Den besten Einblick in ein Arbeitsgebiet und die Unternehmenskultur erhalten sie jedoch durch einen Praktikumseinsatz.»

Zudem hat die KPMG vor eineinhalb Jahren ein neues HR-Geschäftsmodell lanciert. Dieses ist strategisch ausgerichtet und hat zum Ziel, «dass wir uns noch wirkungsvoller um die zentralen Themen wie Personalgewinnung, -entwicklung und ­Retention kümmern können. Ein weiterer wichtiger Pfeiler ist das Mentorenmodell. Jeder Absolvent erhält einen Mentor aus dem Bereich, in dem er arbeitet», so Senn. Dessen Aufgabe sei es, den jungen Mit­arbeitenden sowohl fachlich als auch in seiner beruflichen und persönlichen Weiterentwicklung zu unterstützen. Im Rahmen des neuen Modells wurde auch eine strategische Initiative zur Work-Life-Balance gestartet. Bereits Einsteiger seien sehr empfänglich für dieses Thema und fragten nach, wie diese sichergestellt werde, betont Senn.

 Wichtig sind möglichst individuelle Retentionmassnahmen

Mit dieser Initiative liegt die KPMG genau richtig. Denn eine aktuelle Pilotstudie des Instituts für Sozial- und Präventivmedizin der Universität Zürich, durchgeführt bei im Kanton Zürich ansässigen und im Dienstleistungssektor tätigen Grossunternehmen aus der Finanz- und Versicherungsbranche sowie dem Transport- und Gesundheitswesen, bestätigt erstmals auch für die Schweiz sehr eindrücklich, worauf Ergebnisse ausländischer Studien schon mehrfach hingewiesen haben: Unter mangelnder Work-Life-Balance leidet nicht nur die Arbeitszufriedenheit, sondern auch die Unternehmensbindung. «Unser Ziel ist es», betont Alexander Senn, «dass die Leute, die sich für die Revision interessieren, wegen unserer Kultur zu uns kommen und bleiben – und nicht wegen des Geldes.»

Das Pflegen und Halten von guten Mitarbeitenden wird immer wichtiger.

An der Kultur gearbeitet hat auch das Beratungsunternehmen Boston Consulting Group. «Die Zeiten, in denen wir davon ausgingen, dass unsere Mitarbeitenden 24 Stunden und 7 Tage die Woche immer Gewehr bei Fuss stehen müssen, sind vorbei», erklärt Victor Aerni, Partner bei BCG Zürich und seit 16 Jahren beim Beratungsunternehmen tätig. Im Sinne einer nachhaltigen und langfristigen Mitarbeiterbindung setze das Unternehmen auf die persönliche Weiterentwicklung der Mitarbeitenden. «Je nach Lebenssituation variieren die Bedürfnisse der Mitarbeiter, daher pflegen wir die Retention- und Work-Life-Balance-Massnahmen sehr flexibel.» Bei den Berufseinsteigern am gefragtesten, so Aerni, seien die Arbeitsmöglichkeiten im Bereich Cross-Office-Staffing. «Diese beinhalten kurze oder längere Einsätze im Ausland und zwar, im Gegensatz zu früher, bereits kurz nachdem jemand bei uns zu arbeiten beginnt.» Auch bei den Aus- und Weiterbildungen sowie bei den Arbeitszeitmodellen werde versucht, auf einer individuellen Schiene zu fahren.

Individualität und Flexibilität sind auch zwei Schlüsselbegriffe bei Ernst & Young. «Die Generation Y ist flexibler als die Generationen vor ihr und schätzt Abwechslung im Job», sagt Barbara Aeschlimann, Head Human Resources bei Ernst & Young in Zürich. Sie zu halten, sei eine grosse Herausforderung. «Für uns bedeutet dies, dass wir bereits im Rekrutierungsprozess sehr sorgfältig darauf achten müssen, was die zukünftigen Mitarbeiter möchten und was wir ihnen bieten können, damit sie bleiben.» Seit einigen Jahren werde daher auf möglichst individuelle Retentionmassnahmen gesetzt. «Für den einen ist es die Möglichkeit, für kurze oder lange Zeit im Ausland zu arbeiten, für die andere zählt mehr die Anerkennung und für den Dritten die Möglichkeit, ab und zu von zu Hause aus zu arbeiten.»

Auch Rekrutierungs-Camps müssen ein realistisches Bild abgeben

Auch zur Mitarbeitergewinnung setzt man bei Ernst & Young auf ruhigere Töne als auch schon. «Früher war es branchen­üblich, mit immer noch verrückteren Events um die Absolventen zu buhlen», blickt Barbara Aeschlimann zurück. Ernst & Young führe zwar noch Rekrutierungs-Camps durch, diese fokussierten jedoch stark den persönlichen Kontakt und bestünden aus Vorträgen, einer kleinen Case Study und einem ungezwungenen Social Event. Auch bei Ernst & Young geht es primär darum, ein realistisches Bild abzugeben. «Geld», so Aeschlimann, «spielt neben den anderen Massnahmen aber ebenfalls eine grosse Rolle.» Die Berufseinsteiger seien bereit, viel zu leisten, möchten dafür aber auch gut bezahlt werden und thematisierten dies bereits in den ersten Kontakten. Als Retention genügten materielle Anreize aber bei Weitem nicht.

«Celebrating Rewards» sollen die Zusammenarbeit im Team fördern

Die materielle Aufmerksamkeit ist so wichtig wie die immaterielle. Geld allein bindet nicht mehr.

Bei Accenture sind materielle Anreize eine wichtige Massnahme zur Mitarbeiterbindung. Neben Weiterbildungsmöglichkeiten und Trainings an der firmeneigenen Universität in der Nähe von Chicago sowie flachen Hierarchien hat das Beratungs­unternehmen mit einem firmeneigenen Meilenprogramm eine kreative Massnahme ins Leben gerufen, um die Mitarbeiter mit materiellen Verlockungen in der Firma zu halten. So hat die gesamte Accen­ture-­Belegschaft die Möglichkeit, sich «Celebrating Rewards» in Form von Punkten zu verdienen. Verteilt werden können diese von allen Mitarbeitern mit Führungsverantwortung, ausser vom direkten Vorgesetzten. «Man erhält die Punkte für seinen täglichen Einsatz», erklärt Cornelia Lass, Verantwortliche für Rekrutierung und Personalmarketing beim Beratungsunternehmen. Ein Punkt entspricht einem Dollar und mit dieser Währung kann sich die Belegschaft – analog zu den Bonusprogrammen der Fluggesellschaften – materielle Wünsche befriedigen. Von iPods über PDAs bis zu vergünstigten Aufenthalten in Wellnesshotels ist für jeden Geschmack etwas dabei. «Materielle Retentionmassnahmen sind auch heute noch ein Muss», betont Cornelia Lass. «Doch anstatt Geld einfach nach dem Giesskannenprinzip auszuschütten, versuchen wir mit unserem Meilenprogramm die Zusammenarbeit im Team zu fördern.» Zudem können die Punkte auch für karitative Zwecke eingesetzt werden in den verschiedenen Ländern, in denen Accenture tätig ist. Auch davon wird gemäss Cornelia Lass rege Gebrauch gemacht.

Bemerkenswert ist zudem, dass sowohl KPMG als auch Ernst & Young seit noch nicht allzu langer Zeit spezifische Förderprogramme für Vorgesetzte ins Leben gerufen haben. «Die Führungsebene muss für das Thema Retention sensibilisiert werden», so der KPMG-Personalmarketing-Verantwortliche Senn. «Und sie muss darin geschult werden, zu erkennen, wie sich die unterstellten Mitarbeiter weiterentwickeln können und wie KPMG sie dabei unterstützen kann.» Gemäss Barbara Aeschlimann werden die Partner bei Ernst & Young sehr stark daran gemessen, wie gut sie ihre Mitarbeitenden fördern und damit auch im Unternehmen behalten.

Berufliche Perspektiven und ein hoher Autonomiegrad sind wichtig

Gute Mitarbeitende sind Gold wert. Der rote Teppich ist daher mehr als angemessen.

Damit liegen die beiden Unternehmen voll im Trend. Eine aktuelle Studie des Kompetenzzentrums Führung und Entwicklung der Fachhochschule St. Gallen belegt nämlich, dass sich die Förderung und Bindung junger Mitarbeitender zur Chefsache entwickelt hat. 61 Prozent der 1600 in der Studie befragten Unternehmen gaben an, dass dies bei ihnen der Fall sei. Die Studie kam auch zum Schluss, dass die meisten Vertreter dieser Altersgruppe durch berufliche Perspektiven und einen hohen Autonomiegrad gehalten werden. Daher haben sowohl die KPMG als auch Ernst & Young damit begonnen, ihre internen Laufbahnen durchlässiger zu machen. Und bei KPMG ermuntert der CEO die Mitarbeiter dazu, sich die Freiräume zu nehmen, welche die Revisionsberufe bieten. Will heissen, die Arbeit bis zu einem gewissen Grad autonom einzuteilen und auszuführen.

Nicht nur die Bindung der meist teuer ausgebildeten jungen Mitarbeiter hat einen ganz anderen Stellenwert erhalten als früher. Auch die Pflege des Kontaktes zu ihnen, falls sie trotz allen Halteversuchen das Unternehmen verlassen, ist heute ins­titutionalisiert. «Man muss auch die guten Leute gehen lassen können», ist Alexander Senn überzeugt. KPMG pflege diese Kontakte weiter und nicht selten käme jemand nach ein paar Jahren wieder ins Unternehmen zurück. Und auch bei BCG werden die rund 3500 europaweiten Alumni regelmässig zu Events eingeladen. «Dieses Netz ist auch für die Rekrutierung nicht zu unterschätzen», betont BCG-Partner Victor Aerni. «Denn unsere ehemaligen Mitarbeiter sind, sofern sie das Unternehmen zufrieden verlassen haben, eine sehr gute Marketing- und Reputationsquelle.»

Anstatt viel Geld für die externe Personalsuche auszugeben, täten die Firmen gut daran, das interne Mitarbeiterpotenzial zu kennen und zu pflegen. Interne Leute sind sowohl mit der Firmenstrategie als auch mit deren Kultur vertraut, verfügen über ein gutes Netzwerk und haben bereits einen Leistungsausweis vorzuweisen. Grösster Nachteil: Mikropolitische Streitigkeiten können den Prozess hemmen. (Ein Beitrag von: Sandra Escher Clauss, HR Today).

Die personaltechnische «Inzucht-Strategie» von General Electrics (GE) ist legendär. Seit Jahrzehnten setzt der Weltkonzern eisern auf internes Talent Management. So kamen und kommen für höhere Führungspositionen nur Mitarbeiter in Frage, die sich im Konzern hochgedient haben. Auch der Nachfolger des GE-Übervaters Jack Welch, Jeffry Immelt, wurde aus den internen Reihen rekrutiert.

Talententwicklung als Teil der Firmenkultur

Interne Talententwicklung bringt Vorteile – fast immer.

Die wenigsten Unternehmen agieren derart konsequent wie GE. In den meisten ­Firmen liegt noch immer ein grosser Teil des internen Mitarbeiterpotenzials brach. Anstatt diese Leute aufzuwecken und zu motivieren, setzen viele Firmen auf eine «Bayern-München-Strategie», wie es Norbert Thom vom Institut für Organisation und Personal der Universität Bern etwas provokant formuliert. Anstatt zuerst in den eigenen Reihen nach Talenten zu fischen, kaufen sie teure Superstars von aussen ein – im Zuge des Fachkräftemangels und der demografischen Entwicklungen eine fatale Haltung. Denn für die langfristige Sicherung des Unternehmenserfolges reicht sie definitiv nicht mehr aus.

Eine Firma, welche die Zeichen der Zeit erkannt hat, ist der Schweizer Sanitär­konzern Geberit. Rund 60 Prozent der Fachspezialisten und Führungskräfte werden heute bereits intern rekrutiert. «Aufgrund unserer langlebigen Produkte und um den Vorsprung gegenüber den Mit­bewerbern auch langfristig zu sichern», sagt HR-Chef Roland Held, «ist es für uns überlebensnotwendig, das Know-how im Unternehmen zu behalten.»

Weil der Konzern aus einer Familienunternehmung hervorging, war interne Talententwicklung schon immer Teil der Firmenkultur. «Doch richtig systematisch wurde es bis anhin nicht betrieben», so Held. Daher hat die Konzernleitung ein Kompetenz- sowie ein Fachkarrieren­modell verabschiedet. Während der Einführung der neuen Prozesse stellten die Verantwortlichen fest, dass es im Unternehmen sehr viele gute Mitarbeitende hatte, die auf ihren Positionen nicht mehr weiterkamen. Als Unterstützung wurde innerhalb von HR daher eine Stelle für internes Personalmarketing geschaffen. Heidi Bucher, die diese Stelle innehat, hat zum Ziel, dass künftig möglichst wenig Mitarbeitende vor einer Wand stehen, was ihre berufliche Entwicklung anbelangt. «Um dies zu erreichen», sagt Bucher, «können Mitarbeitende beispielsweise während einiger Tage andere Abteilungen kennen lernen. Mitarbeitende, die während einer längeren Zeit eine neue Herausforderung suchen, haben mit der Projektbörse die Chance, Neues kennen zu lernen, vorhandenes Wissen zu erweitern und in neuer Form anzuwenden.» Beide Offerten werden konzernweit, das heisst im In- und Ausland, angeboten.

Dreh- und Angelpunkt Skill Centre

Welche Masseinheit ist wohl die richtige für das zukünftige Führungspersonal? Die interne Suche nach den fähigen Talenten ist meistens effektiver und günstiger.

Auch bei der IBM stellt die interne För­derung von Talenten einen zentralen Faktor im Personalmanagement dar. Dazu wurde das IBM Skill Centre aufgebaut. Hauptziel dieses Centers ist es, intern passende Pro­file zu vermitteln, um den Anforderungen der Kunden zu entsprechen. Dazu muss das Unternehmen in der Lage sein, talentierte Mitarbeitende in die Geschäftsbereiche zu versetzen, die deren spezifische ­Fähigkeiten am dringendsten benötigen. «Im heutigen sich ständig verändernden und wettbewerbsintensiven Markt ist es entscheidend, zur richtigen Zeit über die richtigen Kompetenzen zu verfügen», sagt Jutta Schilling, Managerin des Skill Centre IBM Schweiz. Das Skill Centre steht allen Mitarbeitenden offen und offeriert Karriereberatung, Fortbildungs- und Umschulungsmassnahmen. «Wir bieten verschiedene Karrieremöglichkeiten innerhalb des Unternehmens. Und wir haben exzellente Mitarbeitende, die nach neuen Chancen und Aufstiegsmöglichkeiten suchen. Leider kommen diese beiden Komponenten oft nicht zur richtigen Zeit zusammen.» Genau hier setzt das Skill Centre an. Sowohl Manager, die eine freie Stelle zu besetzen haben, als auch Mitarbeiter können sich bezüglich Neuorientierung an das Skill Centre wenden. «Um die richtigen Angebote mit den richtigen Kandidaten zusammenzubringen», so Jutta Schilling, «arbeiten wir eng mit den Fachvorgesetzten sowie den einzelnen Geschäftsbereichen und HR-Partnern zusammen.»

Internes Talent Management spart Kosten

Die Vorteile des internen Talent Managements liegen gemäss Mirjam Schaffner, Beraterin bei der xcg Executive Consulting Group AG und ehemalige Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Human Resources Management der Universität Zürich, darin, dass diese Mitarbeitenden einen Leistungsnachweis erbracht haben, ein gutes Netzwerk besitzen, mit der Unternehmens­kultur und -strategie vertraut sind und wissen, was sie erwartet. Neben diesen ­weichen Faktoren gibt es auch noch harte Fakten, die für die interne Mitarbeiter­gewinnung sprechen:

Wer den internen Arbeitsmarkt gut bearbeitet, spart Geld.

So liegen die Kosten für die Rekrutierung von externen Fachleuten und Führungskräften je nach Aufwand bei 30 bis 40 Prozent eines Jahressalärs. Zudem ist die Suche aufwändig und trotz immer sorgfältigerer Eignungsabklärungen riskant: Eine miss­lungene Besetzung kostet schnell einmal 100000 bis 250000 Franken. Allerdings hat die interne Förderung von Kronprinzen auch ein paar Nachteile. «Man hat oft mit mikropolitischen Problemen zu kämpfen, die den Prozess lähmen oder sogar verunmöglichen können», konstatiert Mirjam Schaffner. Dazu zählen beispielsweise das bewusste Nichtoffenlegen von Talenten durch Vorgesetzte.

Etwas anders gelagert waren die Probleme beim Beratungsunternehmen pom+ Consulting AG, das in den Bereichen ­Immobilienmanagement und Organisa­tionsentwicklung tätig ist. Dieses griff für die Besetzung von Kader- und Spezialistenstellen ebenfalls über lange Zeit hauptsächlich auf den internen Arbeitsmarkt zurück. Seit Kurzem hat es seine Strategie aber angepasst. «Dies», so die Personal­verantwortliche Manuela Scheuzger, «weil viele der jungen Mitarbeitenden, die wir weitergebildet und entwickelt haben, das Unternehmen dann trotzdem wieder verliessen.» Neu setzt das Unternehmen auch auf erfahrene Fachleute aus dem Markt. Auf den Nachzug von internen Mitarbeitenden möchte das KMU aber trotzdem nicht verzichten. «Nach wie vor bieten wir all unseren Mitarbeitenden verschiedene Ausbildungen und Karrierewege an.»

Ein Patentrezept, wie viele Mitarbeiter aus dem Unternehmen selbst und wie viele von extern geholt werden sollen, gibt es nicht. Auch die Firmengrösse spielt für diese Frage gemäss Talent-Management-Expertin Mirjam Schaffner nur eine untergeordnete Rolle. «Für jedes Unternehmen ist es wichtig, das interne Begabungs- und Leistungspotenzial auszuschöpfen.»

Ein Management by Objectives (MbO) ohne regelmässige, unterjährige Mitarbeitergespräche verfehlt sein Ziel und liegt nahe einer Bankrott-Erklärung. Werden diese beiden Instrumente aber gemeinsam angewendet, bilden sie die Grundlage für eine wirksame Mitarbeiterentwicklung und eine überdurchschnittliche Produktivität. (Ein Beitrag von: Daniel Beyeler und Rolf Specht, HR Today).

Bis in die 90er-Jahre war das Ritual der regelmässigen Mitarbeitergespräche ein fester Bestandteil der Mitarbeiterführung. Es war die Zeit, als die Vorgesetzten von Beruf «Führungskraft» waren. Mails und Smartphones in der Mitarbeiterführung gab es noch nicht. Das persönliche Gespräch stand im Vordergrund. Damals schon existierte ein grosser Druck im operativen Tagesgeschäft. Wer den Erzählungen der älteren Mitarbeitenden genau folgt, der hört trotzdem von mehr Umsicht bei Entscheidungen, von längerfristigem Denken, von mehr Auseinandersetzung mit den Mitarbeitenden, von Geduld und auch von Einfachheit. Vielleicht handelt es sich dabei um etwas «Sozialromantik».

Vorstellbar ist aber auch, dass in einer hektischen Arbeitswelt bewährte Prinzipien der Mitarbeiterführung zu schnell über Bord geworfen wurden. Dazu gehört die regelmässige Auseinandersetzung mit seinen Mitarbeitenden.

Unter dem Druck des Daily Business wird oft nur «auf Verlangen» geführt

Jedes Jahr versuchen zehntausende von Vorgesetzten, den kurzfristigen und reaktiven Führungsmodus im Alltag für kurze Zeit hinter sich zu lassen, und führen mit bester Absicht MbO-Jahresendgespräche. Sie bewerten die Leistungen der vergangenen zwölf Monate und vereinbaren neue Ziele. Auch Themen wie Karriereplan oder Feedback an den Vorgesetzten sprechen sie an, obschon Studien belegen: Es sind zu viele Themen für ein Gespräch.

Mitarbeitergespräche – Die Potenziale von MbO konsequenter ausschöpfen.

Der Zweck von MbO besteht darin, das Engagement der Mitarbeitenden zu fördern und damit die Performance zu verbessern. Es darf davon ausgegangen werden, dass gute Führungsarbeit bei MbO das Engagement und die Arbeitsleistung um bis zu 50 Prozent steigern kann (Quelle: Gallup). Führungskräfte müssen dafür aber individuell auf ihre Mitarbeitenden eingehen, was neben Vertrauen auch gute Kenntnisse über deren Persönlichkeiten und Motivationsstrukturen voraussetzt. Studien stellen allerdings fest, dass Vorgesetzte kaum Zeit haben, sich auf ihre Führungsaufgaben zu konzentrieren, und dazu neigen, autoritärer zu führen. Feedback und Kommunikation fallen ihnen oft schwer.

Die Praxis also zeigt: Unter dem Druck des Tagesgeschäfts wird eine vorausschauende Mitarbeiterführung kaum geplant; Führung findet «auf Verlangen» statt.

Diese kurzsichtige und reaktive Zeit- und Energieinvestition wirkt sich jedoch verheerend auf die Mitarbeiterperformance und -bindung aus. Die Führungskräfte aber sind es, die eine Passung von Stärke und Rolle ermöglichen, Orientierung schaffen, Richtung geben, Partizipation bieten und einfordern, Entwicklungen durchsetzen und Wertschätzung vermitteln. Führung ist ein Beruf, eine Hauptaufgabe – keine Residualgrösse. Um dem Druck des Daily Business nicht allzu rasch nachzugeben, muss deshalb ebenso viel Gegendruck organisiert werden: indem zu Jahresbeginn unterjährige fixe Mitarbeitergespräche vereinbart werden. Diese «Freiräume für Führung» dienen ausschliesslich der Pflege der Führungsbeziehungen und sind frei von Themen des Tagesgeschäfts. Zusammen mit der alltäglichen Führungsarbeit, die geprägt ist durch spontane Rückmeldungen über Leistungen und Verhalten, wird dieser laufende Dialog wesentlich dazu beitragen, dass die Mitarbeitenden ihr individuelles Potenzial erkennen und entfalten sowie ihre Leistungs- und Entwicklungsziele erreichen. Solche regelmässigen Gesprächsbegegnungen stabilisieren die Beziehung und schaffen Vertrauen für anspruchsvollere Themen wie beispielsweise die Karriereplanung.

1. Schritt: Visualisierung

Die bestehenden Strategie- und Planungsprozesse sowie Führungsrhythmen werden visualisiert. Dabei sollte man sich in die Quartale beziehungsweise Monate hineindenken. Zum Beispiel: Bis wann sind Anträge auf Lohnerhöhungen und Beförderungen zu stellen?

• Das erste Quartal dient in erster Linie der Sicherstellung, dass die Ziele rechtzeitig und ernsthaft geplant und somit auch umgesetzt werden.
• Bis ins zweite Quartal sollten die notwendigen zeitintensiven Massnahmen eingeleitet worden sein. Die Zielerreichung sollte bis vor den Sommerferien zwischen 50 und 60 Prozent betragen.
• Das dritte Quartal soll sowohl den Druck auf die Zielarbeit aufrechterhalten als auch die Mitarbeiterentwicklung forcieren, damit alle Anträge rechtzeitig gestellt werden (Ausbildungen, Beförderungen usw.)
• Im vierten Quartal wird in den meisten Unternehmen viel Zeit für die Planung des Folgejahres benötigt. Daher steht weniger Zeit für Mitarbeitergespräche zur Verfügung.

 2. Schritt: Gesprächsform

Für jeden Mitarbeitenden wird eine individuelle, zu ihm passende Kombination aus folgenden Gesprächsformen ausgewählt:

Stärkeninterview

Das Stärkeninterview ist der kleine Bruder des Entwicklungsgesprächs. In der Regel reicht ein solches Gespräch pro Jahr aus. Ziele:

• Erkennen der eigenen Stärken und der hinderlichen Defizite.
• Aufbau von Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten.
• Entwickeln einer Vorstellung für ein Right Placement.

Zielerreichungsgespräch

Zielerreichungsgespräche sind die häufigsten Gespräche. Sie dienen der Leistungsplanung und Fortschrittskontrolle. Der Rhythmus wird gemeinsam festgelegt; als erfolgversprechend gelten Abstände von etwa zwei Monaten. Einzelne Teile können im Team durchgeführt werden (zum Beispiel Sales Meeting). Ziele:

• Überprüfung der Zielerreichung.
• Kontrolle der Umsetzung der vereinbarten Massnahmen.
• Vereinbarung der zukünftigen Tätigkeiten.
• Eventuell Sicherstellung der Weitergabe von Lern- und Erfahrungsgewinnen.
• Eventuell Erkennung, Analyse und Reaktion von Zielabweichungen.
• Eventuell Vornahme von Zielkorrekturen.
• Zusammenfassende Rückmeldung an nächsthöheren Vorgesetzten.

 Entwicklungsgespräch

In diesem Gespräch soll sich der Mitarbeitende Klarheit über seine Fertigkeiten, Kenntnisse und seine eigene Perspektive verschaffen, um so zu einem aktiven Partner für die Entwicklungsplanung zu werden. Übers Jahr verteilte Fragen sollen ihn konkret über seine Wünsche, Leistungen und seine Leistungsfähigkeit nachdenken lassen. Ziele:

• Weiterentwicklung der im Stärkeninterview gewonnenen Erkenntnisse (z. B. ungenutzte Fähigkeiten, Entwicklungspotenziale).
• Entwicklung einer langfristigen Perspektive (3 bis 5 Jahre) unter Berücksichtigung der Ambitionen beziehungsweise Wünsche des Mitarbeitenden.
• Ableitung von Entwicklungszielen bzw. Entwurf eines Entwicklungsplans.
• Gemeinsame Vereinbarung von Entwicklungs- und Verhaltenszielen inklusive der dazugehörenden Massnahmen.

 Vorgesetzten-Feedback

Selbst der beste Vorgesetzte entwickelt mit der Zeit blinde Flecken in der Wahrnehmung seines Führungsverhaltens. Er sollte deshalb konstruktive Rückmeldungen seiner Mitarbeitenden aktiv einfordern. Ziele:

• Einholen von Feedback zum eigenen Führungsverhalten (zum Beispiel Delegation).
• Vereinbaren des optimalen, situativen Führungsverhaltens für den Mitarbeitenden.

Fazit

Im Idealfall hat der Vorgesetzte am Jahresende mehrere Male gemeinsam mit seinem Mitarbeitenden die Vergangenheit besprochen und ebenso den künftigen Fortschritt geplant.

Im Idealfall hat der Vorgesetzte am Jahresende mehrere Male gemeinsam mit seinem Mitarbeitenden die Vergangenheit besprochen und ebenso den künftigen Fortschritt geplant. Er hat die Umsetzung der vereinbarten Ziele eingefordert und den Mitarbeitenden dabei aktiv unterstützt. Der Vorgesetzte kennt dessen Eigenheiten und konnte ihm helfen, sich ein schärferes Bild von seinen wahren Stärken und Schwächen zu machen. Er hat sich als Partner positioniert, der zuhört, Ratschläge erteilt, im Detail die Weiterentwicklung plant und ein echtes Interesse am Erfolg zeigt. Dafür hat der Vorgesetzte die Zeit und Energie investiert, die für die Erfüllung dieser Hauptaufgabe nötig war. Er wird nach kurzer Zeit als MbO-Rendite mit einer spürbar höheren Produktivität und mit einer tieferen ungewollten Fluktuation rechnen dürfen und dadurch die investierte Zeit mehr als egalisieren können. Zusammenfassend hat der Vorgesetzte «Führung als Beruf» ernst genommen und dafür Zeit und Energie investiert. Dies geschieht letztendlich zum grossen Nutzen aller Beteiligten.

Das Problem ist seit Jahrzehnten bekannt: Der beste Entwickler wird Entwicklungsleiter. Die beste Verkäuferin wird Verkaufsleiterin. Unternehmen verlieren dadurch hervorragende Experten und gewinnen meist schlechte Manager. Andere Unternehmen leiden an Innovationsschwäche, weil Visionäre nicht in leitende Funktionen aufsteigen und diese Unternehmen nur noch verwaltet werden. Ein neuer Ansatz könnte diese Probleme lösen – und selbst bestehende Software kann dabei auf einfache Weise unterstützen. (Ein Beitrag von:  Hermann Arnold, HR Today).

Die Anforderungen, die heute an Führungskräfte gestellt werden, überfordern viele. Vorgesetzte sollen inspirierend und motivierend sein, innovativ und organisiert, fachlich versiert und gut mit Menschen, visionär und umsetzungsstark. Wenn man die Realität betrachtet, so gibt es fast keine Führungskraft, die diesen Ansprüchen gerecht wird. Ausbildungen in Leadership und Management erfahren einen stürmischen Zulauf, ohne dass sich an den Schwächen der einzelnen Personen tatsächlich etwas ändert.

Eine schlechte Managerin wird mit grossen Mühen eine etwas weniger schlechte Managerin. Eine uninspirierende Führungskraft wird mit grossen seelischen Verrenkungen etwas weniger uninspirierend. Das Kernproblem bleibt bestehen. Mitarbeiter kündigen wegen Problemen mit ihren Vorgesetzten. Führungskräfte erleben reihenweise Überforderung und brennen aus.

Welches Talent geht in welche Richtung?

Das heutige Bild von Führungskräften ist fundamental falsch und gefährlich. Es überfordert «normale» Menschen. Die Aufgabe von Organisationen wäre eigentlich, die Zusammenarbeit von Menschen so zu gestalten, dass gewöhnliche Menschen Aussergewöhnliches vollbringen können. Dass Menschen dort eingesetzt werden, wo sie ihre Stärken haben. Und dass Arbeitsteilung so organisiert ist, dass Schwächen keinen Schaden anrichten können.

Erfolgreiche Teams aus Leadern und Managern

Betrachtet man die Führung erfolgreicher Unternehmen in Zeiten ihrer grössten Erfolge, so findet sich häufig ein Team aus einem visionären Leader und einem umsetzungsstarken Manager. Microsoft (Bill Gates / Steve Ballmer), Apple (Steve Jobs / Tim Cook), Google (Sergey Brin, Lawrence Page / Eric Schmidt), Facebook (Mark Zuckerberg / Sheryl Sandberg), SAP (Hasso Plattner / Dietmar Hopp), General Electric (Thomas Edison / William Gilmore, Charles Coffin) sind einige der herausragenden Beispiele. Selbst in KMU gibt es häufig einen umtriebigen Geschäftsführer und einen alles zusammenhaltenden Finanzchef.

Somit scheint ein Modell auf oberster Ebene erfolgreich zu sein, in dem es eine klare Aufgabentrennung zwischen Leaderin und Managerin gibt. Jede Person übt genau die Aufgaben aus, die sie gut kann und die ihr auch Energie geben. Eine Leaderin muss nicht organisatorisch gut sein, ein Manager muss nicht der begeisternde Verkäufer von Ideen sein.

Ein anderes Organisationsverständnis

Wenn man dieses Modell auf die gesamte Organisation anwendet, verändern sich das klassische Organigramm und auch das Verständnis von Aufgaben. Jede Box enthält zwei Personen, einen Leader und einen Manager. Beide Funktionen sind gleich wichtig und werden mit denselben finanziellen und sozialen Anerkennungen versehen. Das bedeutet in der Regel die Aufwertung der «rechten Hand» zu einem gleich wichtigen Partner im Führungsteam – und auf «unterer» Ebene häufig die Aufwertung der fachlichen Experten auf das finanzielle und soziale Niveau des Managers. Natürlich können nicht alle Führungspositionen verdoppelt werden. In kleineren Teams kann die weniger zeitaufwendige Funktion von einer Person wahrgenommen werden, die dieselbe Funktion auch in anderen Teams innehat – etwa eine über mehrere Teams hinweg geteilte Managerin. Die Veränderung bedeutet für den Leader, dass er seine Mitarbeiter als direkter Vorgesetzter «abgibt». Diesen schwierigen Schritt kann die Unternehmensleitung unterstützen, indem der Geschäftsführer – häufig auch ein Leader – mit gutem Beispiel vorangeht.

In reifen Unternehmen ist es in der Regel der Fachexperte, der zum Leader aufgewertet wird. Er erhält ohne direkte Personalverantwortung denselben Lohn und dieselben «Insignien seines Status», weil er eine vergleichbar wichtige inhaltliche Verantwortung trägt.

Die Konsequenzen des Leadership-Management-Modells

Leader und Manager leiten gemeinsam das Team. Im Konfliktfall hat der Leader das letzte Wort bezüglich Priorisierung der Aufgaben und der Budgetzuteilung. Der Manager hat das letzte Wort bezüglich Umsetzung, Zeitplanung und Budgetkontrolle. Für Mitarbeiter ist der Manager der direkte Vorgesetzte und der Leader ein Berater. Der Manager hilft Mitarbeitern, ihre Arbeit zu planen, sich im Unternehmen zu entwickeln, die notwendigen Ressourcen zur Verfügung zu haben, und schützt vor Überlastung und Ungerechtigkeit. Er ermöglicht Mitarbeitern, motiviert zu bleiben. Der Leader hilft Mitarbeitern, fachliche Probleme zu lösen, unterstützt ihre Arbeit, gibt Ideen und Vorschläge und inspiriert durch seine Vision.

Im Unternehmen gibt es folglich zwei gleichwertige Karrierepfade. Schon früh in der Berufstätigkeit stellt sich heraus, ob jemand eher Leader oder Manager ist. Die Vorstufe von Leadern sind Fachexperten, die Freude an der Lösung von Problemen haben und darüber alles andere vergessen. Die Vorstufe von Managern sind Administratoren, denen klare Prozesse wichtig sind und die auch bei anderen darauf achten. Ein Unternehmen hat nur einen beschränkten Bedarf an Leadern und Managern, weshalb für beide Karrierewege dieselben Schritte notwendig sind: Bedarf im Unternehmen und Potenzial der Mitarbeiter bestimmen, Beförderungen nominieren und entscheiden, Karriereschritte mit Entwicklungsplänen entwerfen und umsetzen.

Wie klassische Fehler verhindert werden können

Sind Sie Leader oder Manager?

Dieser neue Ansatz eines Organisationsverständnisses hilft, die eingangs erwähnten Probleme zu verhindern. In einem Leadership-Management-Modell wäre niemand auf die Idee gekommen, das «Dream Team» Tony Blair und Gordon Brown durch Gordon Brown als Leader abzulösen. Die Probleme und auch das Leiden für den Beförderten konnte jeder öffentlich mitverfolgen. Weniger öffentlich, aber doch in den Konsequenzen bemerkbar war die Nachfolge von Bill Gates durch Steve Ballmer, wodurch Microsoft deutlich an Innovationskraft verlor. Tim Cook als hervorragender Manager wird bei Apple eine schwere Aufgabe als CEO zu erfüllen haben. Larry Page bei Google hat zwar als Leader wieder die Rolle des CEO übernommen, aber Eric Schmidt ist weiterhin Executive Chairman.

Einfache Unterstützung durch Software

Software – meist sogar bestehende – kann diesen neuen Ansatz einfach und häufig ohne grosse Anpassungen unterstützen und nachhaltig verankern. Anwendungen zur Potenzialeinschätzung können Vorgesetzte nach ihrer Einschätzung fragen, ob Mitarbeiter ein Potenzial als Leader oder als Manager haben. Talentmanagement-Software unterstützt Nominierungen, Karriereplanungen und Entscheidungskonferenzen im Leadership genauso wie im Management. Gute Organigramme können diese Art der Organisation abbilden und damit die Gleichwertigkeit auch grafisch darstellen. Aber auch hier gilt wie immer im Talentmanagement: Software kann Prozesse nur unterstützen, aber nicht steuern oder gar einführen.

Die Teamgrösse an einer Pizzamahlzeit messen, beim Vorstellungsgespräch seltsame Fragen stellen, für ein Problem die komplette Antilösung suchen, gescheiterte Ideen auszeichnen: Was Firmen sich alles einfallen lassen, um der Kreativität zu grossen Sprüngen zu verhelfen (ein Beitrag von: Franzsika Meier, HR Today).

«Hinterfrage Autorität – besonders die Autorität deiner eigenen langjährigen Überzeugungen.» Das ist einer von 50 Tipps, welche die amerikanische Beratungsfirma Idea Champions auf ihrer Homepage auflistet, zwecks Förderung einer nachhaltigen Innovationskultur. Was zu einer solchen Innovationskultur alles gehört, darüber wird viel geschrieben. Doch was wird in der Realität effektiv getan? 13 Massnahmen, Tipps und Beispiele aus der Praxis:

1. Kleine, wendige Teams oder Die Zwei-Pizza-Regel

Bei Amazon ist man der Meinung, dass grosse Teams zu viel Zeit mit Koordination verbringen. Damit Teams wendig bleiben und Zeit für kreatives Schaffen haben, gilt die «Two Pizza Rule», wie Jens-Uwe Meyer, Autor der Studie «Corporate Creativity», ausführt: Ein Team ist dann zu gross, wenn es mit zwei Pizzas nicht satt wird – Maximalteamgrösse seien daher sieben Personen.

2. Statt der alten Hasen werden die Küken ans Projekt gelassen

Intel bricht manchmal bewusst die Regel, dass die erfahrensten Personen die wichtigsten Projekte betreuen; es werden auch einmal die neuesten Mitarbeiter rangelassen. Der Grund: «Das Management will den ‹Outsider Advantage›, den Vorteil, den der frische Blick von aussen gibt, bewusst nutzen», so die Studie «Corporate Creativity». Denn die «Neuen» probieren Dinge, welche die «Alten» als unmöglich einstufen.

3. Vorbilder jeden Alters

Innovationskultur darf nicht an einzelnen Personen in der Firma hängen, kann aber von Führungspersonen stark beeinflusst werden. Richard Branson (Virgin) oder Steve Jobs (Apple) sind solche – berühmte – Persönlichkeiten. «Das sind nicht mehr 30-Jährige, sondern 50-, 60-Jährige», sagt Innovationsexperte Chris Brügger, «solche Menschen zeigen den Jüngeren, dass in einer Innovationskultur das Alter keine Rolle spielt.»

4. Freiräume, in denen die Leidenschaft aufflammt

Am innovativsten sind die Menschen, wenn sie an Dingen arbeiten können, die sie persönlich interessieren, für die sie Leidenschaft empfinden. Nicht nur Google macht sich dies zunutze und lässt die Angestellten 20 Prozent ihrer Arbeitszeit für eigene Projekte verwenden. Auch Nokia veranstaltet eine Innovation Week, in der kleine Gruppen von Forschern Ideen und Konzepte zu einem selbstgewählten Thema entwickeln. Solche Freiräume sind wichtig: «Wenn Unternehmen Innovation verlangen und dies einfach aufs Tagesgeschäft draufpacken, sollten sie nicht allzu viel erwarten», so Chris Brügger. «Eine Möglichkeit ist zum Beispiel, jeden zweiten Freitagnachmittag zum kreativen Freiraum zu erklären.»

5. Institutionalisierter, aber doch flexibler Austausch

Der Austausch über Abteilungsgrenzen hinweg ist innovationsfördernd. Ein intensiver Austausch findet beim deutschen Unternehmen GKD – Gebr. Kufferath AG statt: «Die innovative, massiv wachsende Firma, die in den Bereichen technische Gewebe und Filter tätig ist, hat jeden Tag halbstündige bis stündige Roundtable-Meetings», sagt Professor Reinhard Prügl, Inhaber des Lehrstuhls für Innovation, Technologie & Entrepreneurship der Zeppelin Universität in Friedrichshafen. «Mitarbeiter aus allen Bereichen diskutieren, bringen neue Ideen ein, sowohl strategisch als auch operativ.» Das Ganze ist freiwillig – und vor allem auch sehr flexibel: Manche kommen in ein Projektteam rein, um kurz eine einzelne Frage zu diskutieren, und gehen zehn Minuten später wieder, nachdem sie ihren Input eingebracht haben.

6. Ausschau nach Start-up-Unternehmern halten

Sollen nur visionäre Menschen eingestellt werden? Nein, auch jene sind gefragt, die neue Ideen scharf analysieren und daraus strukturiert Projekte aufbauen. «Geht es darum, etwas Neues zu entwickeln, so sind oft jene im Team sehr wichtig, die krasse Widerstände aufbauen, die – nicht gleich am Anfang, aber an der richtigen Stelle – nach dem Sinn von entwickelten Ideen fragen», so Reinhard Prügl. Sein Tipp: gescheiterte Start-up-Gründer ins Unternehmen holen. «Sie bringen ein Netzwerk und Know-how mit, sind mutig und ehrgeizig. – Natürlich sollte vor der Einstellung geprüft werden, warum sie mit ihrem Start-up gescheitert sind.»

7. Für Rekrutierung andere Leute an den Tisch holen und schräge Fragen stellen

Dass die Kandidatin beim Bewerbungsgespräch auf ihre Innovationsfreude hin ausgehorcht wird, ist klar. Sinnvoll kann zudem eine Erweiterung der üblichen Interviewsituation sein: «Lassen Sie doch einmal jemanden aus der Spedition mit der Person reden, holen Sie verschiedene Abteilungen an den Tisch», sagt Chris Brügger. Dadurch lasse sich eher abschätzen, ob die Person in die innovative Firmenkultur hineinpasst. «Um herauszufinden, wie eine Person funktioniert, kann man ungewöhnliche Fragen stellen, etwa ‹Was würden Sie verändern, wenn Sie morgen hier Chefin wären?›.» Übrigens: Neue Mitarbeitende sind eine zentrale Quelle für Innovationen.

Reinhard Prügl: «US-Studien belegen, dass bei 72 Prozent der 500 am schnellsten wachsenden amerikanischen Firmen die zentrale Geschäftsidee von einem neuen Mitarbeiter stammt.

Die neue Person hatte ihre Idee bereits beim vorherigen Arbeitgeber, konnte sie aber bei diesem nicht umsetzen …»

8. Scheitern ist nicht nur erlaubt, sondern wird sogar honoriert

Zur Innovationskultur gehört es, Risiken einzugehen. Dies zieht automatisch Fehler nach sich, und Projekte können scheitern. Mitarbeitende brauchen die Gewissheit, dass solche Misserfolge nicht zu negativen Konsequenzen führen. Eine besondere Art, diesbezüglich Vertrauen zu fördern, hat die Tata Group entwickelt: Neben den erfolgreichsten Innovationen prämiert sie auch das wagemutigste Team, «das einen ernsthaften Versuch gestartet hat, eine grosse Innovation voranzubringen, aber dabei nicht erfolgreich war», so die «Corporate Creativity»-Studie.

9. Kreativitätstechniken – alles wird auf den Kopf gestellt

Der Techniken zur Förderung der Kreativität sind viele. Zum Beispiel die Umkehrtechnik: Diskutieren Sie im Team, wie das neue Projekt möglichst schlecht herauskommen könnte. Suchen Sie alles, was man dabei falsch machen könnte. Sie werden staunen, wie viel zusammenkommt. Anschliessend drehen Sie die Negativperspektive um und fragen nach Lösungen dieser «Schwarzmalereiaspekte.

10. Wille zur Innovation auf allen Ebenen – Kreativitätsworkshops auch für die Chefin

Eine innovative Atmosphäre kann dann aufgebaut werden, wenn nicht nur bei einzelnen Personen ein kreativer Geist herrscht, sondern dieser in der Unternehmenskultur verwurzelt ist. Der Innovationsberater Chris Brügger erlebt bei Workshops, die er und Jiri Scherer mit ihrer Firma Denkmotor anbieten, jedoch nicht selten, dass Vorgesetzte nur ihre Mitarbeitenden schicken, selbst aber nicht teilnehmen. «Zumindest eine Begrüssung und Einführung durch die Führungskräfte wäre wünschenswert», so Brügger. Nur so erhalten die Mitarbeitenden das Signal, dass der Wille zur Innovation da ist. Alles andere führt zum Eindruck, dass Kreativität von oben nach unten delegiert wird – also nicht wichtig ist.

11. Wer ist zuständig? Wer gibt Feedback?

Wissen die Mitarbeitenden, an wen sie sich mit einer innovativen Idee wenden können? «Es braucht unkomplizierte Ansprechpartner auf allen Ebenen, sogenannte Idea Representatives», sagt Reinhard Prügl. Diese leiten die Idee entweder weiter oder haben die Kompetenz, für die erste Entwicklung der Idee ein paar Stunden oder Tage Zeit einzuräumen. Wenn der Idee aber überhaupt keine Chance gegeben wird, muss zumindest ein Feedback drinliegen, warum dem so ist. Nichts Schlimmeres für die (aufzubauende) Innovationskultur, als wenn eingereichte Ideen ohne Rückmeldung versanden.

12. Beteiligte bei Projekten: Fach-, Beziehungs- und Entscheidungskompetenz

Erfolgreiche Innovationsprojektteams zeichnen sich laut Prügl unter anderem dadurch aus, dass drei Rollen existieren: jene des Fachpromotors (zum Beispiel aus der Entwicklung), jene des Machtpromotors (er hat Entscheidungskompetenz) sowie jene des Beziehungspromotors (für Kommunikation und Kontakte zuständig). «Allerdings sind diese Rollen nicht per Job description zu vergeben. Man kann nur Bewusstsein dafür schaffen, dass es verschiedene Rollen braucht, um Innovation intern erfolgreich abzuwickeln», so Prügl.

13. Bekanntes Produkt, neuer Markt

Innovation bedeutet oft, etwas Bestehendes abzuwandeln oder in einen neuen Kontext zu transferieren. Reinhard Prügl: «Gerade Familienunternehmen können enorm profitieren, wenn sie sich fragen, wie die stärksten Kompetenzen im Unternehmen technisch weiterentwickelt, allenfalls miteinander kombiniert werden und in neuen Märkten funktionieren könnten.» Seine ISAA-Methode, auch «Technological Competence Leveraging» genannt, unterstützt KMU in diesen Entwicklungs­prozessen.

Mit diesem LINK geht es zur Studie von Jens-Uwe Meyer, Autor von «Corporate Creativity».

Talent ist ein knapper Faktor. Daher sollten Führungskräfte eine aktive Rolle in der Führungsentwicklung übernehmen. Und die klassische Personalentwicklung muss über die Bücher (ein Beitrag von: Pascal Scheiwiller, HR Today).

Nicht mehr Boden und Kapital, sondern Wissen und entsprechend die Mitarbeiter als Wissensträger sind die kritischen Erfolgsfaktoren von heute. Das gilt insbesondere für die Schweiz. Die Führung wird damit zu einem strategischen Erfolgsfaktor und die Führungsentwicklung für HR-Manager zu einer der grössten Prioritäten.

Das Thema Führungsentwicklung wirft grundsätzlich zwei Fragen auf. Erstens: Was ist gute Führung? Nicht das beobachtbare Führungsverhalten ist primär entscheidend. Obwohl in vielen Führungstrainings die optimalen Verhaltensweisen gelehrt werden, entscheiden sie nicht über den Erfolg der Führungsarbeit. Es ist leicht festzustellen, dass völlig unterschiedliche Führungsverhalten zum Erfolg führen können. Gleichzeitig kann durchaus der gleiche Führungsansatz zu unterschiedlichen Resultaten führen. Letztlich ist die Authentizität der Führungsperson in ihrem Verhalten entscheidend. Die Trainingsrezepte funktionieren nur dann, wenn die Verhaltensprinzipien mit der inneren Haltung, den Werthaltungen und der Persönlichkeitsstruktur der Führungskraft übereinstimmen. Glaubwürdigkeit und Vertrauen werden zu Schlüsselwörtern. Menschen gern haben, positives Denken, Sensibilität, sich selber begeistern, Energie haben und übertragen, Selbstbewusstsein, visionär denken, spontane Herzlichkeit, Konfliktfähigkeit, Nein sagen und vieles mehr gehören zu dieser Grundprogrammierung. Doch dort setzt die Führungsentwicklung heute meistens nicht an.

Persönlicher Code der Grundwerte lässt sich schwer verändern

Diese Diskrepanz führt uns zur zweiten Frage: Wenn erfolgreiche Führung vorwiegend vom Grundprofil der Führungskraft abhängt, können wir dann überhaupt Führungskräfte gezielt entwickeln? Können sich Menschen in ihren Grundzügen bewusst verändern? – Nein. Zumindest erscheint dies mit den existierenden konventionellen Trainings- und Coachingansätzen unwahrscheinlich.

Die Bildung des grössten Teils der Werte, des Charakters und der Persönlichkeit eines Menschen findet zwischen dem ersten und fünften Lebensjahr statt. Grundwerte und Instinkte werden tief im Unbewusstsein verankert. Eine spätere bewusste Erkenntnis reicht dann nicht aus, diesen «Code» zu verändern.

Deshalb sind heute die meisten Entwicklungsprogramme wenig wirkungsvoll, und die Führungsentwicklung wird in Unternehmen häufig zu einer Farce. Es ist nicht möglich, aus einem Menschen eine erfolgreiche Führungskraft zu machen, wenn dieser die relevanten Merkmale in seiner Grundprogrammierung nicht mitbringt.

Diese Erfahrung haben viele Unternehmen machen müssen. Häufig drängen Fachspezialisten in die Führungslaufbahn, weil sie als Fachexperten keine weiteren Entwicklungsmöglichkeiten sehen. Doch häufig scheitern sie als Führungspersonen oder erfüllen ihre Aufgabe höchstens mit knapper Mittelmässigkeit. Der Entwicklung von Mitarbeitern sind starke und fast unüberwindbare Grenzen gesetzt: die eigene Persönlichkeitsstruktur. Um diese zu verändern, braucht es einschneidende Erfahrungen, Schocks oder sehr emotionale Momente wie eine Geburt, grosse Überraschungen, Tod, Verlust, Trennung, Enttäuschungen oder auch wichtige Erfolge. Solche Momente bewegen uns tiefgreifend und können damit eine prägende Wirkung auf die Grundstruktur eines Menschen haben.

Auswahl von Führungskräften muss kompromissloser erfolgen

Diese Erkenntnis macht deutlich, dass die Rekrutierungsqualität und Auswahl umso bedeutender wird. Zu rasch machen wir aus politischen, operativen oder gar zeitlichen Gründen Kompromisse und rechtfertigen sie damit, dass wir die Person noch entwickeln können. Im Wissen um die stark beschränkte Entwicklungsmöglichkeit von Persönlichkeitsprofilen muss die Auswahl von Führungskräften kompromissloser und werteorientierter erfolgen.

Ausserdem hat diese Erkenntnis grosse Auswirkungen auf das Talentmanagement ganz allgemein. Häufig wird heute Karriereplanung so verstanden, dass zuerst die Entwicklungsambitionen, Zielsetzungen und die entsprechende Zielposition eines Mitarbeiters bestimmt werden. Anschliessend wird mittels Assessment bestimmt, welche Lücken mit welchen «passenden» Entwicklungsmassnahmen geschlossen werden müssen. Häufig befördert man in solchen Fällen Führungskräfte in die nächsthöhere Position – immer in der Hoffnung, die Lücken im Profil rasch schliessen zu können. Wenn der Mensch aber grundsätzlich nicht verändert werden kann, funktioniert dieses Standardvorgehen nicht.

Es ist doch sinnvoller, das Kompetenz- und Persönlichkeitsprofil eines Mitarbeiters zu akzeptieren und die geeignetste Funktion im Unternehmen für ihn zu suchen, nach dem Motto «Best Placement statt Development». Und die Mitarbeiter und Führungskräfte können ihre wirklichen Kernkompetenzen in ihre Arbeit einbringen.

Innovative Führungsentwicklung: Leaders developing leaders

Die klassische Personalentwicklung ist damit nicht gestorben, aber diese allgemein nicht besonders innovative Branche muss wirklich über die Bücher. Es gibt heute bereits wertvolle Erkenntnisse, wie die gezielte Entwicklung von Menschen und Führungskräften im Speziellen erfolgreicher gestaltet werden kann. Lee Hecht Harrison setzt sich seit vielen Jahren intensiv mit dieser Thematik auseinander und hat letztes Jahr mit dem Human Capital Institute (HCI) eine globale Studie durchgeführt. Die Studie kommt zum Schluss, dass die Einbindung des Topmanagements und der besten und anerkanntesten Manager in die Verantwortung der Personal- und Führungsentwicklung deren Erfolg signifikant erhöht. Dies bedeutet, dass Entwicklung wieder vermehrt durch die Führungslinie – und nicht wie heute durch das HR – selber gesteuert und gestaltet werden muss.

Ausserdem müssen die Galionsfiguren, die Vorbilder, die Helden, die besten Führungskräfte im Unternehmen eine aktive Rolle in der Führungsentwicklung übernehmen. Dies beginnt damit, dass diese Topleute sich ihrer Wirkung und ihrer Möglichkeiten im Unternehmen bewusst werden und einen Teil ihrer Zeit und ihrerRessourcen in die persönliche Entwicklungsarbeit anderer Führungskräfte investieren. Sie sollten zum Beispiel als interner Talentcoach, Mentor, Trainer oder Projektcoach eingesetzt werden. Wenn die Führungsentwicklung strategische Wichtigkeit hat, ist dieses Engagement mehr als gerechtfertigt, es ist notwendig.

Ein interner Star hat viel mehr Wirkung und Möglichkeiten als externe Trainer und Coachs.

Der Mensch hat die Eigenart, Verhaltensweisen und sogar Wertvorstellungen von Vorbildern, welche Erfolg haben und verkörpern, sehr schnell zu kopieren. Das ist ein natürlicher und unbewusster Reflex, da er evolutionstheoretisch ein Erfolgskonzept darstellt.

Mitarbeitende in Grossbritannien, Produktionsstätten in China, Lieferanten aus der Türkei: Wirtschaftsbeziehungen werden immer internationaler. Die HR-Abteilung spielt dabei eine zentrale Rolle und muss drei Komponenten in Einklang bringen (ein Beitrag von: Ingrid Katharina Geiger, HR Today).

Die Schweiz ist ein relativ kleines Land, aber ganz gross als internationale Drehscheibe für Produktionsfaktoren wie Kapital, Rohstoffe, Arbeit und Know-how. Weltweit ist die Schweiz bekannt als attraktiver Finanzplatz. Weniger bekannt ist, dass in der Schweiz ein grosser Teil des internationalen Rohstoffhandels erfolgt. Die Schweiz ist Sitz zahlreicher internationaler Organisationen und renommierter Forschungseinrichtungen sowie weltweit tätiger Unternehmen. Zu diesen Unternehmen gehört auch der weltgrösste Personaldienstleister.

Die Schweiz gilt als eines der wettbewerbsfähigsten Länder der Welt mit einer hohen Innovationskraft und Exportquote.

Lokale Standortvorteile einerseits und der hohe Internationalisierungsgrad andererseits ergänzen sich und halten die Schweiz in einer hervorragenden Position. Beide Faktoren üben eine hohe Anziehungskraft auf Spitzenkräfte in aller Welt aus und führen zu einem Brain Gain. Dieses rund um den Globus gewonnene Humankapital trägt in der Form von Kenntnissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten sowie innovativen Ideen nachhaltig zum Wohlstand der Schweiz bei. Schweizer Unternehmen sind also über alle Grenzen stark verflochten und verfügen über Personal aus und in aller Welt. Das HR-Management unterstützt und fördert den Erfolg auf dem weltweiten Parkett. Das ist nicht einfach, denn globales HR-Management ist weitaus mehr als die geografische Ausdehnung der HR-Prozesse über nationale Grenzen hinaus.

Die drei Komponenten des globalen HR-Managements

Das Globale gehört heute zum Geschäftsalltag des HR-Managements. Aber was genau bedeutet globales HR-Management? Um ein besseres Verständnis zu gewinnen, ist es sinnvoll, globales HR-Management differenzierter zu betrachten. Globales HR-Management umfasst drei Komponenten:

• Die internationale HR-Komponente erarbeitet fundierte Lösungen zu Fragen, die bei grenzüberschreitender Tätigkeit, Auslandsentsendung oder Beschäftigung ausländischer Mitarbeitender aufgeworfen werden.
• Die interkulturelle HR-Komponente fördert die erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Kulturen.
• Die Diversity-Komponente sorgt für einen fairen Umgang mit Vielfalt (Diversity).

Die internationale Komponente

Zur internationalen Komponente des globalen HRM gehört die Bearbeitung personalbezogener Fragen, die bei der Überschreitung nationaler Grenzen angestossen werden. Das Überschreiten nationaler Grenzen kann sowohl durch das Personal als auch durch das Unternehmen etwa im Rahmen einer Auslandsverlagerung erfolgen. Auf der Ebene des Personals können bei einer grenzüberschreitenden Tätigkeit und Personaleinsätzen im Ausland oder Beschäftigung ausländischer Mitarbeitender viele Fragen entstehen. Das Spektrum an Fragen reicht von A wie Arbeitsbewilligung bis Z wie Zeitzonen. Dazwischen liegen Themen wie nationale Arbeitsgesetze, Sozialversicherung bei internationalen Personaleinsätzen oder die Berücksichtigung von Währungsschwankungen, Kaufkraft sowie Zulagen bei der Berechnung des Salärs. Bilaterale Abkommen erleichtern die Arbeit des HR-Managements etwa bei der internationalen Personalrekrutierung und bei Entsendungen ins Ausland, aber das Personalmanagement muss gut über den Inhalt und die Aktualität der Verträge informiert sein.

Internationale Tätigkeit erhöht Chancen, aber auch Risiken. Das Personalmanagement trägt eine besondere Verantwortung für das Wohlergehen des Personals in aller Welt.

Gefahren können unerwartet entstehen und das Personalmanagement ist gefordert, sofort angemessene Massnahmen zu ergreifen. Die letzten Monate haben eindrücklich gezeigt, welche Gefahrenlagen sich entwickeln können: verheerende Erdbeben, Wirbelstürme, Tsunamis sowie Pandemien und Nuklearkatastrophen oder auch Entführungen mit Lösegeldforderungen, terroristische Anschläge sowie Volksaufstände und Bürgerkriege. Auf der Ebene des Unternehmens unterstützt das Personalmanagement den Internationalisierungsprozess. Die Internationalisierung ist nicht nur eine Angelegenheit von Grossunternehmen. Auch kleinere und mittlere Unternehmen können einen erstaunlich hohen Grad an Internationalität aufweisen, gemessen an Vermögen, Umsatz und Personal im Ausland.

Die Internationalisierung kennt viele Formen (von A wie Akquisition bis Z wie Zweigstelle im Ausland). Das HR-Management unterstützt den Erfolg des Prozesses durch vorbereitende Massnahmen wie HR-Due Diligence und begleitende Massnahmen wie internationale Rekrutierung und Personalentwicklung.

Die interkulturelle Komponente

Die interkulturelle Komponente des globalen HRM erwächst aus dem Bedarf an nachhaltig guter Zusammenarbeit zwischen den Kulturen. Das Besondere an Kultur ist, dass kulturelle Wertorientierungen, Massstäbe, Symbole und Praktiken ganz selbstverständlich Anwendung finden. Mit der Kultur verhält es sich wie mit der Grammatik der Muttersprache. Man nutzt sie, ohne darüber nachzudenken oder sie ständig in Zweifel zu ziehen. Kulturelle Unterschiede können einerseits zu Irritationen und Missverständnissen führen und andererseits als wertvolle Lernimpulse genutzt werden, neue Perspektiven erschliessen lassen und in Innovationen münden. Die interkulturelle Komponente finden wir in vielen Aspekten des Personalmanagements. So kann es sein, dass bei der Erfassung der Stammdaten nach dem Bürgerort («Heimatort») gefragt wird. Der so genannte Heimatort ist ein schweizerisches Artefakt und in keinem Land der Welt gibt es eine Entsprechung. Auch die Art und Weise des Kommunizierens ist von Kultur beeinflusst. Personen beispielsweise, die gelernt haben, auch unangenehme Dinge direkt zur Sprache zu bringen, werden in einer Kultur, welche die indirekte Kommunikation positiv wertet, als rechthaberisch oder gar aggressiv angesehen. Und umgekehrt: Personen, die Unangenehmes indirekt formulieren, laufen in einem anderen kulturellen Kontext Gefahr, als überzogen freundlich oder gar als unehrlich eingeschätzt zu werden. Ein Personalgespräch in einem interkulturellen Zusammenhang kann also schwierig werden. Kultur kann auch die Akzeptanz von Hierarchie oder einer bestimmten Führungskraft bzw. eines Führungsstils beeinflussen. Leute, die eine klare und konstante hierarchische Zuordnung wichtig finden, tun sich schwer mit der Arbeit in temporären und nahezu hierarchiefreien Teams, in welchen nur das Ergebnis zählen soll. Die interkulturelle Komponente bezieht sich nicht nur auf Aktivitäten im Ausland. Sie ist auch auf lokaler Ebene wichtig, wenn es beispielsweise um die effektive Arbeit von multikulturellen Teams geht oder die erfolgreiche Integration von ausländischen Mitarbeitenden beziehungsweise Reintegration von Expats gefordert ist.

Interkulturelle Kompetenz im HR-Management und im Unternehmen ist eine Schlüsselkompetenz geworden.

Die Diversity-Komponente

Die Diversity-Komponente des globalen HRM trägt der sozialen Vielfalt und der steten Veränderung Rechnung. Es sind verschiedene Faktoren, die Diversität fördern. Zu diesen Faktoren gehören nicht nur die Globalisierung und die internationale Migration, sondern auch der allgemeine Wertewandel und demografische Verschiebungen. Der Begriff Diversity verweist auf die Gefahr der Diskriminierung von Minderheiten durch dominante Gruppen. Was unter Minderheit verstanden wird, das kann von Land zu Land unterschiedlich sein. In der Gesetzgebung der EU-Mitgliedstaaten beispielsweise zählen Aspekte wie

• ethnische Herkunft oder «Rasse»,
• Religion und Weltanschauung,
• gesundheitliche Situation, Alter,
• sexuelle Orientierung sowie Gender (soziokulturelle Geschlechterrollen)

dazu. Das Risiko, diskriminiert zu werden, besteht für Angehörige von sozialen Minderheiten nicht nur auf der gesellschaftlichen Ebene, sondern auch im Arbeitsumfeld. Verstösse gegen nationale Gleichstellungsgesetze können Unternehmen empfindlich treffen. So musste beispielsweise ein grosses Schweizer Unternehmen im Jahr 2010 in den USA eine Strafe in dreistelliger Millionenhöhe wegen nachweislicher Diskriminierung zahlen. Das so genannte Diversity Management erfüllt keinen menschenfreundlichen Selbstzweck. Der faire und inklusive Umgang mit allen Mitarbeitenden ist mit zwei grossen Zielen verbunden, die sich positiv auf das finanzielle Ergebnis eines Unternehmens auswirken:

• Zum einen geht es darum, bestehende Gesetze einzuhalten (Diversity Compliance) sowie Image schädigende und teure Gerichtsverfahren bzw. Strafen wegen diskriminierender Verfahrensweisen zu vermeiden.
• Zum anderen sollen vorhandene Personalressourcen optimal eingesetzt und genutzt sowie ein positives Arbeitgeberimage bei Mitarbeitenden und Stakeholdern in aller Welt aufgebaut werden.

Darüber hinaus haben weltoffene Unternehmen erkannt, dass Diversity auf der Führungs- und Personalebene eine Quelle für marktfähige Innovationen ist und die Akzeptanz von Produkten bei den immer vielfältiger werdenden Kundengruppen im In- und Ausland steigern kann.

Das Personalmanagement trägt eine besondere Verantwortung für die Vielfalt im Unternehmen und es gibt zahlreiche Handlungsmöglichkeiten. Zu diesen Möglichkeiten gehört nicht nur eine Verpflichtung zur Fairness im Leitbild. Denkbar sind anonyme Bewerbungsverfahren, damit bei der ersten Selektion keine negativen Zuschreibungen etwa bei ausländisch tönenden Namen Einfluss nehmen. Signalwirkung haben ein achtsamer Umgang mit Feiertagen verschiedener Religionen und die Berücksichtigung von Geboten (beispielsweise Einhalten von Fastenzeiten) bei der Einsatzplanung. Nützlich sind Mentoring-Programme, die Angehörige von Minderheiten unterstützen, diskriminierende Aufstiegsbarrieren zu überwinden.

Globales HRM fordert Fach- und Führungskräfte

Der globale Alltag des HR-Managements ist ausserordentlich anspruchsvoll. Die nähere Betrachtung der drei Komponenten des globalen HR-Managements zeigt, dass spätestens an der nationalen Grenze gewohnte Standards aufhören und eine Vielzahl anderer Standards sowie «weisse Flecken» das HR-Management herausfordern. Globales HR-Management macht mehr Arbeit und die Leistungen des HR-Managements unterliegen einer erhöhten Komplexität und Dynamik. Die Komplexität entsteht durch die besondere Doppelaufgabe und durch die drei Komponenten des HR-Managements. Die Doppelaufgabe besteht darin, sowohl das HR-Team als auch das ganze Personal des Unternehmens fit zu machen für grenzüberschreitendes Denken und Handeln. Der Erfolg hängt wesentlich davon ab, ob die drei Komponenten des HR-Managements angemessen berücksichtigt und stets neu auf den Unternehmenskontext abgestimmt werden. Darüber hinaus muss das globale HR-Management einen Umgang mit der erhöhten Dynamik finden. Diese zeigt sich beispielsweise in neuen bilateralen Abkommen, Internationalisierungssprüngen des Unternehmens, plötzlich auftretenden Wechselkursschwankun-gen oder unerwarteten Gefahrenlagen für das Personal weltweit. Im globalen Prozess gewinnt HR-Management an Bedeutung für das Unternehmen, weil Personal eine ganz besondere Ressource ist.

Das Wissen und die Ideen des Personals werden immer mehr zum Erfolgsfaktor für das Unternehmen. Schlaue Köpfe, die Ideen einbringen und zu marktfähigen Innovationen entwickeln, sind international gefragt und sichern Wettbewerbsvorteile.

Talente und Hochqualifizierte können und wollen ihre Potenziale allerdings nur dort nachhaltig entfalten, wo sie einen wertschätzenden Arbeitszusammenhang vorfinden. Globales HR-Management mit seiner internationalen und interkulturellen Orientierung sowie seinem fairen Umgang mit sozialer Vielfalt leistet dazu einen wertvollen Beitrag.