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Mitarbeitende tragen nicht nur zum Erfolg eines Unternehmens bei, sie können auch einen Risikofaktor darstellen. Einen, der die Firmen viel Geld kosten kann. Wer die vier Hauptpersonalrisiken kennt, kann sie als Fundament seiner HR-Strategie erfassen, messen und steuern. So werden die Personalrisiken zu Chancen, die es erfolgreich zu nutzen gilt (ein Beitrag von: Corina Hany, HR Today).

Das Personal ein Risikofaktor? Und dann noch einer der grössten für ein Unternehmen? Diese Gedanken waren bis vor wenigen Jahren in den Köpfen der Schweizer HR-Fachleute nicht existent. Erst seit kurzem – wohl auch als Folge der Finanzkrise – scheint das Thema auf der Agenda der Personalverantwortlichen langsam mehr Platz einzunehmen.

Einer, der sich mit dem Personal als Risikofaktor schon auseinandersetzte, als noch niemand auf die Idee kam, dass es denn einer sein könnte, ist Jean-Marcel Kobi. Der Zürcher Managementberater entwarf vor zehn Jahren ein Personalrisikomodell mit dem Anliegen, überhaupt einmal bewusst zu machen, dass es Personalrisiken gibt und mit ihnen hohe Kosten für die Unternehmen verbunden sind. Das meiste, was seither zu diesem Thema entwickelt wurde, basiert auf Kobis Modell. «Ich suchte einen systematischen Ansatz, mit dem das Thema Personalrisikomanagement ganzheitlich angegangen werden kann und dabei doch einfach bleibt.» Und so entstand ein Grundmodell mit vier Risikofeldern und vier Risikozyklen. Die vier Felder, welche somit die wichtigsten Personalrisiken darstellen, sind:

• Engpassrisiko: In diesem Feld geht es um die fehlenden Leistungsträger respektive um die Frage, ob das Unternehmen künftig die Leistungsträger haben wird, die es auch braucht. Angesprochen werden die Themen strategische Personalplanung, Demographie, Personalgewinnung, War of Talents und somit auch das Employer Branding.
• Austrittsrisiko: Welche Leistungsträger sind gefährdet und daran, das Unternehmen zu verlassen? «Ich denke», so Kobi «in diesem Feld nicht nur an Einzelne. Denn in jüngster Vergangenheit hat sich gezeigt, dass vermehrt auch ganze Teams abgeworben wurden. Und das tut noch mehr weh als der Verlust eines einzelnen Leistungsträgers.» In diesem Feld ist auch das Retentionsmanagement anzusiedeln.
• Anpassungsrisiko: Hier geht es darum, ob die vorhandenen Mitarbeitenden auch richtig qualifiziert sind. Und zwar für die aktuellen wie auch für die zukünftigen Aufgaben. Dies setzt natürlich voraus, dass sich das Unternehmen darüber im Klaren ist, welche Kompetenzen in Zukunft gebraucht werden und ob sie im Unternehmen schon vorhanden sind. Weiter fallen in dieses Feld auch die Themen Flexibilität und Change Management.
• Motivationsrisiko: Da wird das Thema der zurückgehaltenen Leistungen angesprochen. Also Mitarbeitende, die weniger bieten, als sie eigentlich könnten. Oder vielleicht im Extremfall schon innerlich gekündigt haben. Dieses Feld ist stark mit den Themen Führung, Arbeitszufriedenheit und Commitment verbunden.

Bei der Anwendung des Personalrisiko­modells ist für Jean-Marcel Kobi zentral, dass die Risiken systematisch und ganzheitlich erhoben werden und nicht nur punktuell. Das heisst, die Personalrisiken sind, zusammen mit der Früherkennung, der strategischen Personalplanung und dem Personalcontrolling, die Grundlagen der HR-Strategie. «Eine HR-Strategie, die nicht auf den Personalrisiken basiert, ist ungenügend fundiert», sagt Kobi. Denn nur wer die Risiken kenne, könne in seiner Personalstrategie auch konkrete Ziele und somit die richtigen Schwerpunkte setzen.

Werden HR-Risiken nicht gemessen, nützt die ganze Erfassung nicht viel

Diese sind bei jedem Unternehmen wieder anders. So kann grundsätzlich keinem der vier Risikofelder ein besonderes Gewicht zugesprochen werden, es braucht eine unternehmensspezifische Definition. Dies kann auch zur Folge haben, dass für gewisse Unternehmen weitere Risikofelder hinzugefügt werden. «Für die Banken ist beispielsweise das Integritätsrisiko ein wichtiges Thema. Ebenso kann man sich jeweils grundsätzlich überlegen, ob nicht noch ein Feld HRM-Risiko hinzugefügt werden soll», erklärt Kobi.

Darin könnte dann gefragt werden, ob die Kunden mit den Leistungen und Instrumenten, die ihnen vom HR zur Verfügung gestellt werden, zufrieden sind und ob die Prozesse des HRM richtig funktionierten. Ein weiterer wichtiger Punkt ist für Kobi der Einbezug der Linie.

«Die Identifikation und Beurteilung der Personalrisiken ist nichts, was das HR im stillen Kämmerlein erarbeiten kann, sondern etwas, das mit der Linie zusammen entwickelt werden muss.»

Denn das konkrete, alltagsbezogene Wissen liege bei der Linie. So zeigt sich Kobi auch überzeugt, dass das Management bei dieser Arbeit schnell mit an Bord ist, sofern das HR erklärt, worum es da geht. «Nehmen Sie eine Bank oder Versicherung. Da sind Risiken von morgens bis abends das Thema. Somit kann der Linie meist schnell klargemacht werden, dass es auch Personalrisiken gibt.»

Haben Identifikation und Beurteilung der vorhandenen Risiken stattgefunden, werden sie gemessen. So kann aufgezeigt werden, wo das Unternehmen steht und wie die Entwicklung aussehen muss. Dies liefert die Basis, um konkrete Massnahmen zu ergreifen und diese dann auch zu steuern. Was so einfach klingt, birgt – wie so oft – doch noch einige Herausforderungen. So braucht es für die HR-Strategie verbindliche Standards. Und zwar solche, die auch überprüft werden können. «Wenn in einer Personalstrategie beispielsweise steht: Wir wollen möglichst vielen Internen ermöglichen, in Führungspositionen nachzurücken, dann ist das für mich viel zu weich», meint Jean-Marcel Kobi bestimmt. Vielmehr müsse ein solches Ziel in einen messbaren Standard münden, der lauten könnte: Wir wollen 70 Prozent unserer Kaderleute intern rekrutieren.

Mit dem Messen tut sich HR allerdings oft schwer. Auch mit jenem von Personalrisiken. «Aber», so Kobi, «es ist aus meiner Erfahrung mehr messbar, als die HR-Fachleute oft meinen.» Die Vernetzung mit dem Personal­controlling liegt da seiner Ansicht nach auf der Hand. Und ganzheitliches Messen beinhaltet für ihn nicht nur Kennzahlen, sondern auch Indikatoren aus Befragungen und die Beurteilung von Standards. «Das Commitment kann man in einer Mitarbeiterbefragung durch gezielte Fragen durchaus erheben und so daraus beispielsweise einen Gesamt­indikator entwickeln.»

Auch Personalrisiken sind nur eine Kehrseite der Medaille

Trotz diesen Berührungsängsten und einem nach wie vor kleinen Bewusstsein für die Personalrisiken stellt Kobi eine wachsende Sensibilität für diese Thematik fest. «Und bei allem Fokus auf die Risiken darf nicht vergessen werden, dass es immer auch eine Kehrseite der Medaille gibt.» In diesem Fall seien dies Stärken, die ein Unternehmen in diesen vier Feldern ebenso haben kann wie Risiken. «Diese Stärken gilt es zu erkennen und auszubauen. Und dann werden sie zu Chancen.»

Wenn die Mitarbeiter der Führungsmannschaft nicht folgen wollen, kann der Boss vom Ross lernen, wo die Ursachen liegen. Und erkennen, wie er sein Team beim nächsten Mal für die gemeinsamen Ziele begeistert (ein Beitrag von: Sabine Schritt, HR Today).

Was Carmen Zimmermann Bürkler da in der Reithalle treibt, interessiert Falan überhaupt nicht. Beklemmt und auch etwas nervös versucht die versierte Personalleiterin Kontakt zu dem neunjährigen Wallach aufzunehmen. Sie läuft auf und ab, will, dass Falan ihr folgt, seine Aufmerksamkeit erregen. Zunächst jedoch vergebens. In der Welt der Pferde ist es nicht anders als auf mancher Führungsetage. Wer will, dass seine Mitarbeiter ihm folgen, muss sie zunächst begeistern. Carmen atmet also tief durch, greift sich ein gelbes Tuch, das an der Seite bereitliegt und schwingt es hin und her. Und sie geht weiter, hin und her. Ihre Körperhaltung verändert sich, sie wird sicherer, sendet aus: Hey, spiel mit mir. Dann endlich findet Falan sie spannend. Er dreht sich herum, schaut Carmen an, Carmen schaut Falan an. Und der Funke zwischen den beiden scheint nun endlich überzuspringen. Sie gehen aufeinander zu, und als Carmen plötzlich eine andere Richtung einschlägt, folgt ihr das Pferd.

Zuerst die Selbstwahrnehmung, dann erst die Führung

Für Carmen sind die Pferdebegegnungen im Coaching-Seminar der Queens Ranch von Kathrin Renée Schäfer in Stein AG immer wieder eine neue Erfahrung. Sie, die mit Pferden zu tun hat, seit sie 13 Jahre alt ist und nebenher selbst eine Islandpferdezucht betreibt, ist jedes Mal wieder fasziniert, was die Pferde ihr zu sagen haben. Falan ist ein neues Mitglied in Schäfers «Coaching-Team» und somit für alle Teilnehmer der Gruppe ein noch unbekannter Partner. Als Carmen zurückkehrt zur Gruppe, strahlt sie. «Am Anfang stimmte das Vertrauen nicht», resümiert sie. Sie sei unsicher gewesen, gedanklich unruhig. Das gelbe Tuch habe lediglich die Funktion gehabt, ihre eigene Konzentration darauf zu lenken. «Dann merkte ich, dass ich ruhiger wurde.» Es gehe um Führung einmal anders herum, erklärt Beraterin Schäfer.

«Die Teilnehmer lernen bei uns zunächst, sich wieder selbst wahrzunehmen. Es geht in erster Linie um Führung von innen her, um Führung durch Selbstvertrauen und Stärke, die durch Körperhaltung, Mimik und Gestik vermittelt werden kann. Einfach gesagt: Beziehungsarbeit. Dazu gehören Kontakt und Vertrauen.»

In der Arbeit mit den Pferden zeige sich meist sehr schnell, warum es manchmal nicht funktioniert. Das Pferd gibt ein unmittelbares Feedback. Angst, Wut, Unsicherheit oder Nervosität. Das Pferd, so Schäfer, reagiere sofort, wenn die Teilnehmer nicht in Kontakt mit sich selbst seien oder wild mit den Armen herumfuchtelten. Sobald Menschen ihr Verhalten ändern, ändern sie auch das ihres Umfeldes. Das des Pferdes, aber auch das der Mitarbeiter und Kollegen. Bestimmte Verhaltensmuster funktionieren dann nicht mehr. «Durch die Pferde bin ich ein Stück weicher geworden», erzählt Martin Feigenwinter, ehemaliger Spitzensportler und Olympiateilnehmer im Eisschnelllauf. Er arbeitet als Coach für Stellensuchende und als Dozent. Mit Pferden hat er vorher nie viel zu tun gehabt. Sein Blick auf Führung ist während seiner Arbeit mit Pferden ein anderer geworden. «Andere Menschen führen kann man nur mit einem gesunden Selbstwertgefühl und wenn man sich selber führen kann», ist er überzeugt. Das Pferd konfrontiert die Teilnehmer schonungslos mit sich selbst. «Ihm ist egal, wie dein Bankkonto aussieht oder welche Titel auf deiner Visitenkarte stehen», sagt Schäfer. Das Pferd sieht nur: Wie kommt dieser Mensch auf mich zu? «Spielerisch wird da ziemlich schnell klar, wer hier wen führt.»

Begegnung mit Pferd wirft Mensch auf sich selbst zurück

Managementseminare mit Pferden erleben derzeit einen Boom, viele Anbieter tummeln sich am Markt. Für Schäfer aber ist klar: Ein- oder Zweitagesangebote sind allerhöchstens ein Basis-Pferdetraining, aber kein Führungstraining. Sie verbindet in ihren Seminaren grundsätzlich Theorie am Morgen mit Pferdebegegnungen am Nachmittag. Bevor Schäfer vor elf Jahren in einer Blitzentscheidung ihr Unternehmen gegründet hat, war sie Personalleiterin und in einer klassischen Sandwichposition. Auf der einen Seite die Geschäftsleitung, auf der anderen 6000 Mitarbeiter. Aufträge von oben, ein paar hundert Mitarbeiter zu entlassen, das war nicht der Umgang, den sie weiter pflegen wollte. Sie gibt kein Patentrezept zur Führung. «Doch die Pferdebegegnungen rufen vielen Managern erst einmal wieder ins Gedächtnis, dass es um Menschen geht – und auch sie selbst Menschen sind, die ihr ganz persönliches Gepäck durchs Leben tragen.» 30 Jahre Berufsleben, davon 25 Jahre als Führungsperson im mittleren Kader, sowie nicht selten 13- bis 14-Stunden-Tage hatten Carmen beinahe vergessen lassen, was das Leben wirklich ausmacht. Die anderthalbjährige Ausbildung auf der Queens Ranch haben ihr neben theoretischem Wissensaufbau vor allem geholfen, an sich zu arbeiten, um dadurch ihr so tolles Umfeld, heute, mit 45 Jahren, wieder bewusst und genussreich zu erleben. «Ich denke, mein Umfeld dankt es mir auch!» Ihr Arbeitgeber sei sehr fortschrittlich und sehe klar den Nutzen dieser Ausbildung für den Betrieb. Parallel zu ihrer Tätigkeit als Personalleiterin wird Carmen künftig auf ihrem Islandpferdegestüt Persönlichkeitstrainings mit Pferden anbieten. Damit wird für sie ein Traum wahr. Martin spricht von einer verbreiteten Angstkultur, die sich mit den Erkenntnissen aus der Pferdearbeit ein wenig verändern lasse, und zieht immer wieder Parallelen zum Sport. «Welcher Sportler kann unter Druck oder mit ständiger Versagensangst gute Leistungen bringen?» Angst sei in Unternehmen ein Riesenthema, aber auch ein Riesentabu.

Das Pferd reagiert auf jeden Menschen anders

Andrea Weber arbeitet seit vielen Jahren als Assistentin im Management und war von Schäfers Konzept so begeistert, dass sie sich entschied, selbst die Ausbildung zum Persönlichkeitstrainer anzugehen. Jetzt aber stellt sie sich erst einmal der Begegnung mit dem neuen Coaching-Partner, der durch seine Grösse und Anmut besticht. Als erfahrene und faszinierte Pferdebesitzerin hat Andrea keine Angst und versucht, die Aufmerksamkeit von Falan zu bekommen. Doch dieser erblickt sein Spiegelbild in den Fenstern der Reithalle und ist nur damit beschäftigt. Das anfängliche Ballspiel, das Andrea für ihn initiiert, berührt ihn daher nur wenig. Er bleibt distanziert. Als Andrea dann den Schalter umlegt, ihn von Herzen einlädt, ihr nahe zu sein und ihr zu folgen, ist Falan bei ihr und läuft selbstverständlich mit. Andrea verabschiedet sich glücklich von Falan, der nun gar nicht mehr von ihrer Seite weicht und sogar schmusen will. «Das zeigt, dass er in dem Moment auf mich reagierte, als ich authentisch auf ihn wirkte», erklärt Andrea anschliessend. Die Seminarteilnehmerin Alexandra Kempf ist Fachlehrerin IKA und Deutsch an einer Berufsschule und unterrichtet Jugendliche sowie Erwachsene. Der Umgang mit dem eigenen Pferd motivierte sie für das Training auf der Queens Ranch. Aus der anfänglichen Neugier heraus, neue Sichtweisen auf das Leben zu erhalten, entwickelte sich ein enormer persönlicher, sie öffnender Veränderungsprozess. Die Inhalte der theoretischen Seminarteile befähigen sie heute dazu, sich – zusätzlich zu ihrer Tätigkeit an der Berufsschule – im Bereich Lerncoaching, Lerntechniken und Blockaden-Lösen selbständig zu machen. Im Training trifft Alexandra heute auf Elton. Er ist bereits ein alter Hase im Coaching und sucht zwischen den Seminarelementen immer wieder Kontakt zur Gruppe, will schmusen und spielen. «Dem unmittelbaren Feedback von Pferden während der Coachingarbeit kann man vertrauen. Sie beschönigen und relativieren nicht, sie unterliegen im Feedback nicht dem eigenen Ego, sich beliebt zu machen und geliebt zu fühlen», fasst Alexandra nach der Begegnung mit Elton zusammen. Für das Coaching mit Pferden müsse man nicht unbedingt ein Pferdenarr sein, erklärt Schäfer. Im Gegenteil: Ohne spezielle Kenntnisse auf das Pferd zuzugehen, habe ihrer Meinung nach nur Vorteile. Viele Pferdekenner seien fest im Glauben, sie müssten das Pferd bewegen oder trainieren. Das heisst, sie gehen mit einer Erwartungshaltung ans Pferd heran. Wie in einer Partnerschaft, in der «Spielen» und «Sein» tabu ist. «Können Sie sich vorstellen, dass Sie Ihrem Partner gegenüber immer nur Leistung erbringen müssen?», lacht Schäfer. Die Teilnehmer müssten in einen Dialog mit dem Pferd treten. «Dieser findet nicht auf dem Pferderücken statt, sondern am Boden von Angesicht zu Angesicht.» Wie dieser Dialog dann letztlich aussieht, hängt eben ganz von unserer Persönlichkeit ab. Das Pferd reagiert auf jeden Menschen anders. Da Pferde ausgeprägte Fluchttiere sind, antworten sie auf mögliche Angst eines Teilnehmers nicht mit Aggression. «Wie es beispielsweise bei Hunden der Fall sein kann», meint Schäfer. Bei Pferden gehe in dem Fall einfach die Führung verloren, und sie träten den Rückzug an.

Dem Pferd mit selbst entwickelten Lösungsansätzen gegenübertreten

Die Reaktionen, die die Teilnehmer von ihrem Umfeld erfuhren, als sie berichteten, sie absolvierten ein Coaching mit Pferden, reichten von Naserümpfen bis zu Sprüchen wie: «Du bist bescheuert.» Manche reagierten aber auch sehr neugierig und interessiert an dieser Form des Trainings. Die meisten Teilnehmer, die zum ersten Mal im Seminar auf eines von Schäfers elf Pferden treffen, stehen ratlos herum und fragen: «Was soll ich jetzt tun?» Dann sagt Schäfer: «Stell dir vor, du hast ein Mitarbeitergespräch, ergreife die Initiative und lasse dich nicht treiben.»

Das Schöne an der Arbeit mit Pferden sei, sagt Carmen, dass man unmittelbar nach einer Pferdebegegnung erneut die Chance bekomme, dem Pferd mit selbst entwickelten Lösungsansätzen wieder gegenüberzutreten. Das Pferd ist nicht nachtragend. Der Erfolg und die Nachhaltigkeit bleiben nicht aus. «Mich fröstelt es gerade richtig, wenn ich an all unsere faszinierenden Begegnungen denke.»

Was jeder Kinoliebhaber weiss: Film transportiert Emotionen und dank der Bilder können Botschaften wirksamer und nachhaltiger vermittelt werden. Ein Effekt, dessen sich Beratung mit Film bedient. Ein Beispiel aus der öffentlichen Verwaltung, bei dem junge Führungskräfte ihre eigenen Kurzfilme drehten und damit die Führungskultur veränderten (ein Beitrag von:  Joachim Meier, HR Today).

Das Medium Film wird als Anstoss für Veränderungen vor allem top-down genutzt: Auf Kader-Events werden Videos gezeigt, um die Führungskräfte zu aktivieren. Und auch die Transition der UBS ist undenkbar ohne Oskar Grübels wöchentliche Corporate-TV-Ansprachen zum Pflicht-Download für alle Mitarbeitenden. Eine andere Methode geht einen Schritt weiter.

Vor oder hinter der Kamera können auch ganz normale Mitarbeitende stehen und so Einblicke in den «Bauch» des Unternehmens füreinander oder für die Chefetage gewähren.

Beim Filmemachen das eigene Führungsverhalten reflektieren

Filme machen die gefühlte Realität der Mitarbeitenden eines Betriebs sicht- und somit bearbeitbar. Sie wirken nicht nur gemeinschaftsbildend, sondern geben den Menschen auch ein Gesicht, Geschichten und Wertschätzung. Sie können sichtbar machen, woran eine Unternehmung krankt, und so wichtige Impulse für Veränderungen geben. Dazu können verschiedene Arten von Filmen zum Einsatz kommen, die jeweils ihre Funktion und ihren Anlass haben.

Im Fallbeispiel einer Organisationseinheit der öffentlichen Verwaltung war eine Mitarbeiterumfrage Ausgangspunkt des Projekts. Diese zeigte Handlungsbedarf im Themenfeld «Führung». Die Geschäftsleitung wollte daraufhin konkrete Hinweise auf die brennenden Themen und entsprechende Lösungsansätze. Als wichtigste Zielgruppen für Veränderungs- und Führungsarbeit identifizierte das Prozessteam die Nachwuchsführungskräfte und die jungen Projektleiter. Beide Gruppen wurden eingeladen, im Rahmen je einer Videowerkstatt einen hausgemachten Film zu produzieren – und damit den Grundstein für den gesamten Beratungsprozess zu legen.

Aufgabe der Teams war es, in zwei Tagen je einen Film zum Thema Führung zu drehen. Weitere Vorgaben über Inhalt, Darstellungsform etc. gab es nicht. Dabei stand auf der einen Seite das konkrete Produkt – 7- bis 12-minütige Filme, auf der anderen Seite war der Workshop selbst auch Teil der Führungsausbildung in der Organisation. Während die Mitarbeitenden den Prozess vom Filmkonzept über Dreharbeiten, Schnitt bis zur Vorbereitung der Filmdistribution selber an die Hand genommen haben, erhielten sie von einem Team aus internen und externen Beratern Inputs und Feedback. Mit dem Ziel, das eigene Führungsverhalten im Rahmen der Herausforderung Filmproduktion reflektieren zu können, um die Erkenntnisse direkt im Film sichtbar werden zu lassen.

Darüber hinaus war es Zielsetzung der Videowerkstatt, die Mitarbeitenden mit ihren Themen und inneren Bildern abzuholen. Schon während der Dreharbeiten zeigte sich der erste positive Effekt: Nach anfänglicher Unsicherheit entwickelten die Mitarbeiter Freude am Medium und am kreativen Prozess und genossen den Freiraum, ihre Botschaften rüberbringen zu können. Ein zweiter Effekt beim gemeinsamen Filmdreh: Die Menschen engagieren sich gerne, weil sie damit rechnen können, mit ihren Ansichten in der Organisation wahrgenommen und erinnert zu werden. Oder anders gesagt: Verschiedene Mitarbeitergruppen nutzen den kreativen Spielraum der Videowerkstatt, um die positive Veränderung in ihrem Sinne mit anstossen zu können.

Wenn der Chef beginnt, sich für seine Mitarbeitenden zu interessieren

Das Team der Nachwuchsführungskräfte lud weitere Mitarbeiter zum Filmdreh ein, die ebenfalls etwas zum Thema Führung zu sagen hatten. Im Film entstand so eine Sequenz, die relativ schnell zu greifbaren Veränderungen in der Organisation führte: Eine Sekretärin erzählte begeistert von einem ehemaligen Chef, den sie verehrte: «Er konnte Mitarbeiter und ihre Themen beim Namen nennen. »

Der Regisseur Martin Scorsese

Um die Sprengkraft dieser Botschaft zu begreifen, musste man wissen, was alle in der Organisation spürten, aber nicht benennen konnten:  Seit drei Jahren amtete ein neuer Leiter. Er kam aus einem Wirtschaftszweig, in der eine perfekte Power-Point-Präsentation alles und Beziehungsarbeit wenig wert war. Er kannte Namen und Anliegen unterer Chargen nur sporadisch. Die Botschaft der Sekretärin via Film kam bei ihm an. Er reagierte souverän und nahm den Ruf nach einem menschlicheren Führungsprofil auf. Fortan wurde er regelmässiger Gast in Bereichssitzungen, begegnete auch nicht direkt unterstellten Mitarbeitern mit persönlicher Wertschätzung und liess sich schon mal mit Champagner im Gepäck an Sitzungen sehen.

Solche lebendigen Geschichten sind es, die die Wünsche und Nöte der Mitarbeitenden sichtbar machen: Geschichten, in denen die Mitarbeitenden und auch die Vorgesetzten sich und ihren Arbeitsalltag wiedererkennen.

Durch die Kraft der bewegten Bilder kommen Botschaften eher an und wirken noch länger nach. Und nur was wirklich wahrgenommen wird, kann sich auch verändern. Dabei kommen oft auch Bilder an die Oberfläche, die tiefer liegende Prozesse beschleunigen, welche zu Beginn des Beratungsprojekts noch gar nicht sichtbar waren.

Die inneren Bilder, die eine Organisation prägen, werden sichtbar

Die zweite Zielgruppe der jungen Projektleiter produzierte einen Film mit dem selbstironischen Titel «Spiel mir das Lied von der OöV». Eine siebenminütige Endlosschleife zeigte eine Minitatur der Betriebskultur: wie OöV-Veränderungsprozesse bislang meist abliefen und wodurch jeweils Spannungsmomente entstanden.

Der Film kam als Mahnung rüber: «So läuft es hier immer, schon vergessen?» Und als Appell: «Lasst es uns diesmal bitte besser machen.» Als Produkt von zwei Workshop-Tagen wurde so in wenigen Minuten auf den Punkt gebracht, was ganze Abteilungen über lange Zeiträume lähmte. Unzählige kurze Episoden aus dem Projektalltag illustrierten das immer grösser gewordene Spannungsverhältnis zwischen von oben vorgegebenen Anforderungen an die Projektleiter und ihrer seit Jahren immer kleiner werdenden Handlungsfreiheit. Zwischen dem Kerngeschäft Projektmanagement und der Linienführung, die oft in Personalunion betrieben werden, klafft ein Führungsvakuum.

Der Film kam so gut an, dass die stolzen Workshop-Teilnehmer selber Kopien von «Spiel mir das Lied von der OöV» anfertigten, die dann in praktisch jeder Teamsitzung im Amt quer über alle Hierarchiestufen gezeigt und besprochen und informell weiter verbreitet wurden und so eine Eigendynamik entwickelten.

Auf dem Weg zu erfolgreichen «Behandlungsschritten», sprich zur nachhaltigen Verbesserung des Status quo, wirkten die Produkte der Videowerkstatt wie das Kontrastmittel bei einer Röntgenuntersuchung. Plötzlich war für alle sichtbar und nicht mehr wegzudiskutieren, welche inneren Bilder die Organisation bisher geprägt hatten. Und jene, die die Diagnose gestellt hatten, waren gleichzeitig die, die tatsächlich etwas verändern können.

Das weitere Vorgehen war zweigleisig:

Einerseits reagierte der Leiter der Organisation auf eine Reihe von systemrelevanten Fragen, die vor und neben der Kamera wiederholt gestellt wurden. Dieser so genannte «Cheftext» lieferte Orientierungspunkte für die strategische Positionierung der OöV sowie ein Bekenntnis zur Professionalisierung der Führungsarbeit. Aus der Kernaussage, minimal 50 Prozent der Zeit für Führung (nicht Projektleitung!) einzusetzen, entstand ein mehrjähirger Personalentwicklungsprozess, in dem die Filme eine inhaltliche Klammer bilden. Andererseits entschied der Auftraggeber, seine dritte Führungsebene für einen Kaderworkshop zusammenzunehmen, um unmittelbar mit seinen nicht direkt unterstellten Führungskräften zusammenspannen zu können. Zur Vorbereitung entstand der Beratungsfilm «Eine Reise der kleinen Schritte». Es galt, den mitunter wuchtigen Aussagen der Diagnosefilme Schlüsselgeschichten an die Seite zu stellen, die ohne Umweg lösungsdienlich wirken konnten und die wichtigen Fragen beantworteten:

• Wo gab es Ausnahmen vom beschriebenen Muster?
• Wer machte den Führungsjob richtig gut?
• Wie gelingt der Spagat zwischen Linienführungs- und Projektleiteraufgaben?
• Gibt es Erfolgsgeschichten?

Und ja, es gab sie.

Wenig Film kann viele fruchtbare Beratungsschritte vorbereiten

Natürlich braucht es professionelle Aufarbeitung des Gesehenen. Die Beratung mit hausgemachtem Film ist ein relativ neues Feld. Produktive Verarbeitungsformate entwickeln sich laufend, und die Visualisierung der Filminhalte spielt eine wichtige Rolle. Um das Veränderungspotenzial einer Filmsequenz zu realisieren, haben sich folgende Fragen bewährt:

• Wie wirkt das Gesehene auf mich?
• Was spricht uns an?
• In welchem Verhältnis stehen die Aussagen im Film zur offiziellen Position?
• Warum stösst der Film auf derart grosse Resonanz?
• Was wollen und können wir verändern?
• Was müsste in einem Film vorkommen, wenn wir noch mal von vorne anfangen würden?

Als Learning aus dem Fallbeispiel blieb, dass manchmal sehr wenig Film sehr viele fruchtbare Beratungsschritte vorbereitet. Mit welcher Qualität und Intensität die Mitarbeitenden ihre gefühlte Realität dargestellt haben, wurde nicht nur vom Auftraggeber wertgeschätzt. In den allermeisten Aussagen schien bei aller Direktheit Stolz und Verbundenheit mit der OöV durch. Die Menschen waren vor der Kamera offensichtlich gerne bei der Sache und bei den Leuten.

Irgendwann muss für jeden Mitarbeiter ein Nachfolger gefunden werden. Ein reibungsloser Ablauf ist insbesondere bei den Führungskräften ein wichtiger Aspekt für den Unternehmenserfolg. Damit dies gelingt, braucht es eine klare Strategie für die Nachfolgeplanung und ein Bewusstsein dafür, dass ein Grossteil der Themen im zwischenmenschlichen Bereich liegt (Ein Beitrag von: René Rüttimann, HR Today).

Langfristige Werte zu schaffen, ist die Hauptaufgabe von Unternehmern und deren Führungskräften. Dies gilt vor allem für die oberste Führungsebene und im Speziellen für den CEO, den Inhaber und/oder den Geschäftsführer, da deren Hebelwirkung am grössten ist. Meistens gelingt die Wertsteigerung auch durch eine gute Unternehmensstrategie und eine klare Führung. Eine grosse Schwachstelle besteht allerdings – nämlich in der Nachfolgeregelung.

Dieses Phänomen ist nicht nur ein schweizerisches Phänomen, nein, es ist eine globale Thematik, die alle Unternehmungen periodisch trifft. Als Beispiel sei hier der Technologie-Riese Hewlett-Packard (HP) erwähnt, der nach dem abrupten Abgang von Carly Fiorina aus strategischen Gründen kürzlich – wiederum nach einer kurzen Verweildauer – den Abgang von Mark Hurd verdauen musste. Bei beiden CEO-Abgängen sackte der unternehmerische Wert von HP ab. Dies stellte sich im Aktienwert klar dar und äusserte sich in der breiten Diskussion über die richtige strategische Ausrichtung dieses Unternehmens. Ein positives Beispiel ist Egon Zehnder, der die Unternehmung, die seinen Namen trägt, seinem ehemaligen Partner übergeben hat.

Nachfolgeregelungen sind facettenreich, und die menschlichen Aspekte der Hauptbeteiligten bilden oft den Schlüsselfaktor für eine erfolgreiche oder eben verspätete Stabsübergabe. Konsequenterweise werden in solchen auch persönlich gefärbten Themen theoretische Modelle eher selten angewendet, da der Übergang von der alten zur neuen Führungskraft oft der Moment der Wahrheit ist, der persönliche und unternehmerische Fehler und Lücken aufdeckt. Die Nachfolgeregelungen, von Familienbetrieben oder von börsenkotierten Unternehmungen, sind geprägt durch vier Hauptfaktoren: die Unternehmung selbst, die amtierende Führungskraft, der Markt und die potenziellen Nachfolger.

Vier Faktoren sind für eine erfolgreiche Planung entscheidend

Langfristig steht für die Unternehmen die unternehmerische Wertgenerierung wie der Marktanteil, der jährliche Ertrag, die eigene Innovationskraft und die Ausschöpfung neuer Märkte im Vordergrund. Sie darf weder durch eine falsche strategische Ausrichtung noch durch interne Machenschaften geschmälert werden.

Zu den internen Konzepten, die zum Erfolg führen, gehört demnach auch eine bewusst gestaltete Nachfolgestrategie. Sie betrifft vor allem das Topmanagement, sollte aber auch weiter nach unten in den Führungshierarchien greifen.

Der zweite grosse Akteur in der Nachfolgeplanung ist die Führungskraft selbst. Ihre Aufgabe ist es, bewusst und konsequent Optionen für eine Nachfolge zu generieren. Dies auch mit dem obersten Führungsgremium, sei es der Verwaltungsrat, ein Beirat oder bei Familienunternehmungen die «potenziellen Erben».

Gemäss St. Galler Modell beinhaltet eine Nachfolgeplanung die normative, die strategische wie auch die operative Ebene der Unternehmensführung. Ein solches internes Nachfolgekonzept hat zum Ziel, für jede Führungsposition einen Pool von möglichen Nachfolgern – der dritte Akteur – zu definieren und dies auch klar zu kommunizieren. Eine solche strategisch orientierte Nachfolgeplanung konzentriert sich auf das eigene Personal – die so genannten High Potentials. Dieses wird in Nachfolgekreise gruppiert und ausgebildet, nicht zuletzt auch von den gegenwärtigen Stelleninhabern.

Unternehmen, welche das bewusst leben und klar kommunizieren, können ihre besten Nachwuchskräfte besser halten und vor Abwerbungen schützen. Diese offene Kommunikation forciert einerseits die gegenwärtigen Stelleninhaber, sich weiterzuentwickeln, und andererseits ist dies auch ein wichtiger Schritt im Wissenstransfer und konsequenterweise ein Pfeiler des unternehmerischen Wissensmanagements.

Das Marktumfeld als vierter Faktor ist ebenfalls ein wichtiger Erfolgsfaktor, denn dieses ist ebenfalls von guten und schlechten Wechseln und Nachfolgern betroffen. Auf der einen Seite sind es die Kunden, die ein Beziehungs- und ein Vertrauensnetz mit und um die Führungskraft aufgebaut haben. Zu diesen Beteiligten gehören sicherlich die Schlüsselkunden und Lieferanten. Nicht zu unterschätzen sind auch die Konkurrenten sowie die Fachpresse. Die Integration all dieser Stakeholders in eine erfolgreiche Ablösung kann erfolgsentscheidend sein.

Welche Gefahren von selbstgefälligen Führungskräften ausgehen

Die Gründe, warum Nachfolgeregelungen in Unternehmen oft so schwierig sind, sind Themen, bei denen leider allzu oft die echten Gründe durch nach aussen getragene Argumente überdeckt werden. Vorwände, die gerne benützt werden, sind: Man sei daran, die Strategie umzusetzen, oder die gegenwärtig schwierige Marktsituation lasse einen Wechsel als nicht opportun erscheinen.

Im Prinzip versteckt sich hinter diesem Denken eine selbstgefällige Führungscrew. Im Englischen wird das «three Cs» genannt;

• die Selbstzufriedenheit mit dem Status quo (Complacency),
• das konservative Denken (Conservatism), dass kein Wechsel nötig sei, und
• die Einstellung (Conceit) gegenüber den gegenwärtigen und zukünftigen Konkurrenten.

Einfach ausgedrückt vertreten diese Führungskräfte die Meinung, sie seien die Besten (King of the Hill)! In einem solchen Umfeld kann eine systematische Nachfolgeregelung, wie sie oben dargestellt wird, nicht praktiziert werden.

Ein systematischer Ansatz für eine firmeninterne Nachfolgeregelung ist ein Top-down-Ansatz. Systematisch gilt es, pro wichtige Führungsfunktion einen Pool von potenziellen Nachfolgern zu kreieren. Diese Nachfolgerpoole bestehen aus zwei unterschiedlichen Gruppen. Die eine beinhaltet Positionen mit einem hohen Spezialisierungsgrad wie zum Beispiel die Finanzen. Bei diesen Positionen, bei denen das Fachwissen im Vordergrund steht, werden eher Einzelpersonen nachgezogen. In der anderen Gruppe stehen Führungs- und Managementaufgaben im Vordergrund.

Es ist empfehlenswert, einen Pool von Nachfolgern aufzubauen, die dann befördert werden können.

In dieser Konstellation gehört es zur Chefaufgabe, nicht nur seine eigene Nachfolge direkt zu fördern, sondern auch für die Gesamtsicht verantwortlich zu sein. Dazu gehören neben der Aus- und Weiterbildung auch jährliche Gespräche, bei denen die Positionenhalter und die designierten Nachfolger die Hauptakteure sind. Dies bedingt einerseits eine unternehmensweite Kommunikation und andererseits eine bewusste Stellungnahme der Stelleninhaber zur eigenen Person und zur gehaltenen Position – eine nicht immer leichte Aufgabe.

Sicherlich verhindert ein Nachfolgeprogramm nicht, dass letztendlich nur eine extern gefundene Person die vakante Position übernimmt. Entscheidend ist vor allem der Prozess, dass systematisch intern gefördert wird (positives Beispiel dafür ist Coca Cola, die bis vor kurzem auf höchster Ebene nur interne Besetzungen kannte). Ein positives Gegengewicht zur internen Nachfolge auf der CEO-Ebene ist Pepsi, ein Unternehmen mit einer Tradition von externen Nachfolgern, welche die Unternehmung stets mit hoher Innovationskraft bereichern.

Die Wichtigkeit von systematisch geplanten Nachfolgeregelungen darf jedoch nicht darüber hinwegtäuschen, dass ein Grossteil der offenen Themen im zwischenmenschlichen Bereich liegt.

Im Prinzip prallen mit dem Stelleninhaber und seinem Nachfolger zwei starke Persönlichkeiten aufeinander, und zwar mit der vollen Wucht ihrer persönlichen und unternehmerischen Wertvorstellungen. Stellvertretend sind hier je drei Persönlichkeitsmerkmale erwähnt, die zeigen, wie gross die Unsicherheit vor einem Wechsel ist.

Beim Stelleninhaber spielen:

• die Angst vor Veränderungen,
• die Unsicherheit, ob der Nachfolger «Fehler» aufdeckt, und
• der Machtverlust entscheidend mit.

Auf der anderen Seite ist es der potenzielle Nachfolger, der

• neues Leben in die Unternehmung bringen will,
• das Unternehmen anders führen und
• mit einem eigenen Beziehungsnetz Veränderungen einleiten will.

Diese psychologischen Aspekte müssen beachtet werden und fordern somit übergeordnete Gremien, wie zum Beispiel den Verwaltungsrat, auf, klar Stellung zu nehmen, um konsequent eine Ablösung zu forcieren. Da Führungswechsel auf Topebenen mehrere Jahre beanspruchen und speziell bei Familienunternehmen der Zeithorizont oft bis zu zehn Jahre dauert, spielen steuernde Organe eine wichtige Rolle, damit gute und tragfähige Lösungen gefunden werden.

Gelungen oder gescheitert? Der unternehmerische Wert zeigt es auf

Wertgenerierung für das Unternehmen von Führungskräften vor, während und nach deren Abgang sollte einen höheren Stellenwert gewinnen. Dies vor allem in der gegenwärtigen Zeit, in der die Verweildauer in Toppositionen stark abnimmt. Die gesamte Verweildauer ist der Leistungsausweis für die Führungsfähigkeit, die sich im unternehmerischen Wert widerspiegelt. Eine solche Gesamtsicht bedingt, dass die erfolgreiche Nachfolge die gesamte Rolle einer Führungskraft in der Unternehmung definiert. Die leider zahlreichen negativen Beispiele von «imperialen CEOs», deren zu lange Verweildauer oder unschönen Abgänge zu negativen Auswirkungen für die Unternehmungen führten, zeigen, dass man die Nachfolgeplanung mit hoher Priorität auf die Agenda von Verwaltungsräten und Gremien setzen sollte, und zwar nicht nur in grossen Unternehmungen, sondern auch in mittleren Firmen und in der öffentlichen Hand.

Gemeinsam sollten die Stelleninhaber zusammen mit den potenziellen Nachfolgern gute Ablösungen ohne Führungsunsicherheiten anstreben und auch daran gemessen werden. Das ist für alle Beteiligten ein Anreiz, der sich auch im unternehmerischen Wert widerspiegelt.

Die Arbeitsfähigkeit ihrer Mitarbeitenden zu erhalten, ist für Schweizer Grossfirmen ein immer wichtigeres Thema. Allerdings setzen sie dabei nicht primär auf den internationalen «Work Ability Index», sondern auf eigene Messinstrumente und Prozesse im Bereich der betrieblichen Gesundheitsförderung (ein Beitrag von: Sandra Escher Clauss, HR Today).

Der Trend ist seit Jahren zu beobachten: Immer weniger Arbeitnehmer arbeiten bis zum regulären Rentenalter. Die Ursachen dafür liegen einerseits in den vermehrt flexibleren Pensionierungslösungen, andererseits aber auch darin, dass immer mehr Erwerbstätige aufgrund gesundheitlicher Probleme vorzeitig aus dem Berufsleben ausscheiden. Vor allem Herz-Kreislauf-Erkrankungen, somatische und psychische Beschwerden haben in den vergangenen Jahren markant zugenommen und sorgen dafür, dass der Arbeitsplatz immer häufiger mit dem vorzeitigen Ruhestand getauscht werden muss, wie es vermehrt in Firmenkreisen beobachtet wird.

Neben persönlichen Schicksalen, die sich hinter den Fällen verstecken, hat diese Entwicklung auch gravierende Folgen für die Unternehmen:

• Wissen und Erfahrung werden verschwendet oder gehen verloren.
• Mit dem im Zuge des demografischen Wandels stetig steigenden Anteil der 45- bis 64-jährigen Erwerbstätigen wird sich das Problem weiter verschärfen.

Die Arbeitsfähigkeit wird daher auch in grossen Schweizer Firmen zu einem immer wichtigeren Thema, «und zwar vor allem im Zusammenhang mit dem von Versicherungen und Firmen lancierten Case Management», wie Dieter Kissling, Leiter des Instituts für Arbeitsmedizin in Baden, feststellt. «Firmen, die sich fundiert mit dem Thema Gesundheitsförderung auseinandersetzen und in diese investieren, investieren ganz klar auch die Arbeitsfähigkeit ihrer Mitarbeiter.»

Mitarbeitende müssen auch Schwächen zeigen dürfen

Das tut auch der Schweizer Rückversicherer Swiss Re. Der Konzern verfügt am Hauptsitz über eine lange Tradition darin, leistungsbeeinträchtigten Mitarbeitenden den Arbeitsplatz zu erhalten oder sie in die Arbeitswelt zu integrieren. Vor sieben Jahren wurde diese Tradition offiziell in das «Ability Development Program» (ADP) überführt. Dies mit dem Ziel, Mitarbeitenden sofort die bestmögliche Unterstützung mit Hilfe eines individuell angepassten Entwicklungsplans anzubieten. Laut Helena Trachsel, Head Diversity Management bei der Swiss Re, werden dazu externe Fachleute, beispielsweise Berufsberater, Suva- und IV-Mitarbeitende, Gesellschaftsärzte sowie Psychologen zugezogen. «Falls wir im Unternehmen mit einem Mitarbeiter konfrontiert werden, dessen Verhalten auf eine psychische oder physische Leistungsminderung hindeutet, stehen uns diese Experten innert kürzester Zeit mit Rat und Tat zur Seite.»

Ziel des ADP sei es in erster Linie, den Arbeitsplatz zu erhalten sowie Führungskräfte und das HRM zu unterstützen; in zweiter Linie, dem betroffenen Mitarbeitenden adäquate Aufgaben mit Hilfe der Expertise externer Berater zu ermöglichen. Parallel dazu laufen immer wieder Präsentationen im Rahmen der Sensibilisierung zur Früherkennung. «Denn durch diese», so Trachsel, «ist es wesentlich einfacher, die Arbeitsfähigkeit des betroffenen Mitarbeiters zu erhalten.» Doch damit ist es für die Fachfrau nicht getan. «Unsere Firma muss eine Kultur leben, in der die Mitarbeitenden Schwächen zeigen dürfen und es auch Raum gibt für Personen, die in ihrer Leistung über längere Zeit eingeschränkt sind.» Dazu zählen nicht nur gesundheitlich leistungsbeeinträchtigte Personen, sondern auch ältere Mitarbeitende.

Taten statt Zahlen: Partnerschaft mit sozialen Stellen stärken

Um die Arbeitsfähigkeit ihrer Mitarbeitenden zu messen, greifen Grossunternehmen in zahlreichen europäischen Ländern mehr oder weniger regelmässig auf den Work Ability. Auch Helena Trachsel kennt dieses Instrument, «doch unsere externen Fachleute setzen diesen Index höchstens bei zusätzlichen Untersuchungen ein», erklärt sie. Viel lieber setzt der Rückversicherer auf Taten statt auf Zahlen. So lancierte das Unternehmen vergangenes Jahr in der Schweiz zum ersten Mal einen «Ability Roundtable». Dort treffen sich die Standortgemeinden der Swiss Re (Zürich und Adliswil), die Sozialversicherungsanstalt, die Suva, die IV, Vertreter verschiedenster Unternehmen und andere Stellen, die sich um den Arbeitsplatzerhalt und die Wiedereingliederung von Menschen in den Arbeitsprozess kümmern. Ziel der Treffen, die vorerst jährlich stattfinden, ist es, das Bewusstsein füreinander und die Partnerschaft miteinander zu stärken. «Wir erhoffen uns dadurch, unserem wichtigsten Ziel für den Arbeitsplatz und die Wiedereingliederung einen Schritt näher zu kommen», so Trachsel. Dieses lautet:

Auch ein Mitarbeiter mit Einschränkungen soll nicht irgendeinen Job machen, sondern muss an der Stelle beschäftigt sein, die sowohl ihm als auch der Firma am meisten bringt.

Der WAI ist von den Mitarbeitenden leicht zu manipulieren

Der WAI ist auch beim Migros-Genossenschafts-Bund (MGB) kein grosses Thema. Die Workability oder eben Arbeitsfähigkeit aber sehr wohl. «Wir investieren laufend in die Kompetenzen unserer Mitarbeitenden», erklärt Hans-Rudolf Castell, HR-Management-Leiter der Migros. «Dabei geht es darum, dass diese im Sinne unseres Kompetenzmodells fit gemacht werden für die Migros.» Im Zusammenhang mit der Arbeitsfähigkeit setzt das Detailhandelsunternehmen die Schwerpunkte im betrieblichen Gesundheitsmanagement und in der Personalentwicklung. Dabei werden sowohl die individuellen Ressourcen des Arbeitnehmers als auch Arbeitsinhalt und -organisation, der Arbeitsplatz, das soziale Arbeitsumfeld sowie die Führung unter die Lupe genommen. «Der WAI ist für uns kein Thema, weil wir auf dem Gebiet der betrieblichen Gesundheitsförderung und der Personalentwicklung bereits viele Initiativen lanciert und Massnahmen eingeführt haben, die von den Mitarbeitern geschätzt und auch genutzt werden», so HR-Chef Castell.

Auch Arbeitsmediziner Kissling verwendet den WAI relativ selten für seine Kunden. «Er ist ein gutes Instrument für zahlengläubige Menschen». Da er aber von den Patienten relativ leicht zu manipulieren sei, dürfe er keinesfalls als einziges Messinstrument verwendet werden. «Viel wichtiger ist es, die Mitarbeiter auf der psychologischen Ebene zu erreichen.» Dies geschieht aber weder durch ein Instrument noch durch einen Prozess, sondern durch Gespräche und eine Firmenkultur, die Schwächen zulässt. Und diese Kultur hat auch noch einen positiven Nebeneffekt: Sie wirkt sich positiv auf die Arbeitgeberattraktivität aus. «Wer dafür sorgt, dass seine Mitarbeitenden arbeitsfähig bleiben, sorgt auch dafür, dass diese dem Unternehmen länger und motivierter erhalten bleiben. Und er zieht die besten Leute an», konstatiert Dieter Kissling.

Wie wird Talent Management praktiziert, wenn die Fluktuation ausserordentlich ­gering, die Ausbildungszeit lang, das Durchschnittsalter hoch ist und zusätzlich nur wenige Schlüsselpositionen vorhanden sind? Hier die Möglichkeiten, die drei Firmen für solche Sonderfälle nutzen (ein Beitrag von: Marianne Rupp, HR Today).

«Talente sind Leute, die für eine Schlüsselposition oder -funktion in Frage kommen und deren Nachfolge wir aktiv planen.» So definiert Edgar Plaschy das Talent Management, das er als HR-Leiter im Kernkraftwerk Leibstadt (KKL) für die insgesamt 450 Leute betreibt. Dabei werden Führungs- und Fachkräfte gleichwertig behandelt. Bei der jährlich im November überprüften Nachfolgeplanung werden die Kandidaten identifiziert und mit Zielvereinbarung die nächsten Entwicklungsschritte festgelegt. «Dieser Prozess dient einerseits dem Talent Management, andererseits hilft er, den anstehenden Generationenwechsel zu managen», erklärt Pla­schy.

Viele Mitarbeitende seien seit Beginn dabei, also bald 25 Jahre. «Dank unserer langfristigen Personalplanung bis ins Jahr 2020 wissen wir genau, wann welche Schlüsselperson in Pension geht», sagt der HR-Leiter. Um den Wissenstransfer sicherzustellen und den Nachfolger aufzubauen, werden Doppelbesetzungen von einigen Monaten bis zu zwei Jahren zugelassen. Dieser lange Zeitraum erklärt sich mit den teilweise lang dauernden Ausbildungen. So dauert es rund vier Jahre, bis ein Re­aktoroperateur die nötige Lizenz bekommt, mindestens nochmals zwei Jahre wenn er zu einem Schichtchef im Kommandoraum, der für die Steuerung und Überwachung der Anlage zuständig ist, aufsteigen will. «Da wir eine geringe Fluktuation von nur 3 Prozent haben – Talente verlassen uns etwa zwei pro Jahr – und weil die Leute uns durchschnittlich fünfzehneinhalb Jahre treu sind, ist es nicht immer einfach, Nachwuchskräften eine geeignete freie Stelle bieten zu können», sagt Plaschy.

Wenig Entwicklungsmöglichkeiten in Psychiatrie und Gefängnis

Mit demselben Problem haben die Universitären Psychiatrischen Kliniken Basel (UPK) und die geschlossene Strafanstalt Thorberg zu kämpfen. Bei beiden bleiben die Mitarbeitenden 12 respektive 15 Jahre, haben ein hohes Durchschnittsalter (rund 45 Jahre) und es gibt nur wenige Schlüsselpositionen.

«Sowohl im ärztlichen als auch im ­pflegerischen Bereich sind die Entwicklungsmöglichkeiten innerhalb der Klinik beschränkt», sagt Eleonora Riz à Porta, stellvertretende Personalleiterin UPK und verantwortlich für rund 800 Mitarbeitende. «Eine diplomierte Pflegefachperson kann Abteilungsleiterin und dann Bereichsleiterin werden. Erreicht sie diese oberste Karrierestufe beispielsweise mit 50, wird sie sie bis zur Pensionierung behalten. Dasselbe gilt für die Karriereleiter vom Assistenten bis zum Chefarzt oder zur Chefärztin. Allerdings haben wir, als wichtigen Zwischenschritt, für Assistenzärztinnen und -ärzte ein breites Angebot an Oberarztstellen.»

Eine weitere Problematik ergebe sich aus dem Ausbildungsauftrag, den die UPK als öffentliche Kliniken zu erfüllen haben: «Oberärztinnen und Oberärzte haben befristete Verträge und müssten grundsätzlich nach acht Jahren die Klinik verlassen», erklärt die designierte Personalleiterin, weshalb immer wieder das Risiko besteht, sehr gute Leute zu verlieren. Die findige HR-Frau und ihre Kollegen wussten sich jedoch zu helfen: «Einige der Oberarztstellen wandeln wir in Spitalarztstellen um, das gibt uns die Möglichkeit, die guten Ärzte und Ärztinnen fest anzustellen.»

Auch in der geschlossenen Vollzugs­anstalt Thorberg im Kanton Bern sind die Aufstiegsmöglichkeiten in Führungsrollen sehr beschränkt. «In der Betreuung der Gefangenen haben die Spartenleiter Schlüsselpositionen inne, sie führen die Betreuer und sind für Organisatorisches zuständig», erklärt Klaus Emch, HR-Leiter Thorberg und verantwortlich für 104 Mitarbeitende. Dass solche Kaderpositionen meistens bis zur Pensionierung des Betreffenden besetzt seien, habe mit der Voraussetzung für diesen Job zu tun: Betreuer sind Quereinsteiger, denn sie müssen eine abgeschlossene Berufslehre haben. Die meisten von ihnen verlieren nach ein paar Jahren im Thorberg den Anschluss in ihrem erlernten Beruf. «Ein ehemaliger Auto­mechaniker, der bei uns seit zehn Jahren als Betreuer arbeitet, wird auf dem ex­ternen Arbeitsmarkt kaum mehr eine Chance haben. Er kann nur hoffen, dass irgendwann eine höhere Position frei wird», sagt Klaus Emch. Für einige bedeutet die geschlossene Anstalt also die berufliche Endstation.

Retentionsmassnahmen oder neue Horizonte

Jede der drei Firmen macht den Spagat zwischen dem Wunsch, die besten Mit­arbeitenden zu behalten, und der Tat­sache, ihnen oft keine entsprechenden Stellen anbieten zu können. Um diesen Graben zu überbrücken und die Motiva­tion der Leute aufrechtzuerhalten, kennt jedes Unternehmen spezifische Mass­nahmen. Universitäre Psychiatrische Kliniken Basel: Die UPK setzen auf Aus- und Weiter­bildungsangebote sowie auf spezielle Projekte oder Zusatzaufgaben. «Wenn beispielsweise eine Pflegefachfrau geeignet ist, andere auszubilden, geben wir ihr die Möglichkeit, sich im Lehrmeisterkurs zu qualifizieren», erklärt Eleonora Riz à Porta. Akademischen Mitarbeitenden – etwa ­Medizinerinnen und Medizinern oder Psychologinnen und Psychologen – wiederum werden grosszügige Freiräume eingeräumt, damit sie sich einerseits an Kongressen weiterbilden und netzwerken und andererseits ihr notwendiges Pensum an Forschung und Publikationen bewältigen können. Auch sie werden zudem mit Spezialaufgaben betreut, damit sie in der Gesamtorganisation gut eingebunden sind. Das sind sowohl grundlegende Strategieprojekte als auch solche im Zusammenhang mit organisatorischen Abläufen oder klinikinternen Optimierungsprozessen wie Einführung einer elektronischen Patientenakte.

Werden Schwerpunkte ausgebaut, wie beispielsweise das Angebot im Bereich Forensik, bietet dies Mitarbeitenden ebenfalls die Möglichkeit, sich fachlich weiter zu qualifizieren. «Solche Weiterbildungen on the job sind bestens geeignet, gute Leute zu halten und sie weiter zu motivieren», sagt Riz à Porta. Finanzielle Anreize kennen die UPK in Form einmaliger Prämien für besondere Leistungen, etwa in einem Projekt. Ein Thema, das für das HRM zurzeit anstehe, sei die Jobrotation, erklärt Riz à Porta. «Denkbar wäre, dass eine Pflegeperson nach einer bestimmten Anzahl Jahren den Bereich wechselt, damit sie in mehr als einer Fachrichtung Expertin wird.» Mit diesem Modell will die Leitung HR die Qualifikation der Mitarbeitenden erhöhen, sie vermehrt arbeitsmarktfähig halten – wer jahrelang auf derselben Abteilung arbeite, habe ausserhalb kaum mehr eine Chance – und allgemein die Attraktivität des Berufes erhöhen. Nicht zuletzt soll die Job­rotation auch dazu dienen, Talente besser zu identifizieren und individuell zu fördern.

Auch der Frage der Nachfolge­planung müssen sich die UPK widmen. «Jahrelang gab es keine Probleme, sehr gute Leute zu finden und Vakanzen, auch in der Führung, schnell wieder zu besetzen. Nun werden Fachkräfte zur Mangelware. Eine mittel- bis langfristige Nachfolgeplanung ist dringend nötig», sagt Riz à Porta.

Vollzugsanstalt Thorberg: Auch die Straf­anstalt Thorberg setzt vorwiegend auf Aus- und Weiterbildung: Nach der zweijährigen berufsbegleitenden Ausbildung am Schweizerischen Ausbildungszentrum für Strafvollzugspersonal können sich Mit­arbeitende permanent weiterbilden:

• «Umgehen mit psychisch auffälligen Insassen»,
• «Suizidprävention» und
• «Interkulturelle Konfliktsituationen»

sind nur einige der Kurse aus einem breit gefächerten Angebot. Allerdings, sagt Klaus Emch, helfen diese Weiterbildungen den Mitarbeitenden eher, die tägliche Arbeit noch besser zu verrichten, als dass sie speziell gute Mitarbeitende fördern. Das Ausbildungszentrum steht denn auch allen offen.

«Wir halten jeden Mitarbeitenden, der seine ­Arbeit richtig macht, für ein Talent»,

erklärt der Personalchef. «Das kann ebenso der Buchhalter sein wie eine Fachperson im Gesundheitswesen, die beide ihre fachlichen Aufgaben optimal erfüllen.» Beim Aufsichtspersonal, bei Betreuern und ­Sicherheitsleuten werden zudem charakterliche Eigenschaften hoch gewertet: ­korrektes und faires Verhalten gegenüber Eingewiesenen, wertfreie Einstellung gegenüber Menschen aus anderen Kulturen – Thorberg hat bei den Insassen einen Ausländeranteil von rund 80 Prozent – und professioneller Umgang mit der Problematik Nähe/Distanz.

Grundsätzlich hält Emch die «recht gute Bezahlung» und die angenehmen (Schicht-)Arbeitszeiten für klare Anreize, im Gefängnis zu arbeiten – denn es sei nicht jedermanns Sache, jeden Morgen durch eine Schleuse zu gehen und beim Blick aus dem Fenster Stacheldraht zu ­sehen. Ein weiterer Ansporn seien die Prämien. Wer sich durch aussergewöhnliche Leistungen auszeichnet, bekommt eine Prämie von bis zu 5000 Franken. Rund vier Prämien können pro Jahr ausgeschüttet werden. Motivierend für aufgeweckte Mitarbeitende sei auch die Möglichkeit, einen ein- bis zweiwöchigen Stage in einer anderen geschlossenen Anstalt der Schweiz oder Deutschland zu absolvieren. «Sie kommen jeweils mit guten Ideen zurück und sind hoch motiviert, das, was möglich ist, auch bei uns umzusetzen.» Projekt­arbeit oder spezifische Aufgaben hingegen kann Thorberg nicht bieten. «Der Strafvollzug ist sehr reglementiert, unser Betrieb ist deshalb nicht sehr innovativ oder kreativ.» Es komme daher durchaus vor, dass sie vife Leute, denen sie keine passende Führungsstelle anbieten können, verlieren. «Wir schlagen Stelleninserate des Straf- und Massnahmenvollzugs im Kanton Bern ans Schwarze Brett und hoffen, dass diejenigen, die uns verlassen, in diesem Bereich bleiben. So geht das Know-how nicht verloren und vielleicht kehren sie eines Tages zu uns zurück», sagt Emch.

Kernkraftwerk Leibstadt: Ähnlich argumentiert Edgar Plaschy vom KKL: «Wenn Leute bei uns kündigen, scheint mir wichtig, dass ihr Potenzial der Branche erhalten bleibt.» Deshalb versucht er, wenn ­einem Potenzialträger nicht in nützlicher Frist eine geeignete Stelle angeboten werden kann, eine Verbindung zu den anderen drei Kernkraftwerken herzustellen. Eine weitere Möglichkeit biete der Talentpool der Axpo Gruppe, die die Aktienmehrheit vom KKL besitzt. Konkurrenzdenken, so Plaschy, sei in der Kernkraftwerkbranche im Personalbereich fremd.

«Bei der Talentförderung und -bindung sind die Aus- und Weiterbildungen ein wichtiger Bestandteil», erklärt der Personalleiter. Ein Stage in anderen Kraftwerken, Förderungsprozesse im Development Center der Axpo, Nachdiplomstudien gehören ebenso dazu wie die Horizont­erweiterung durch die Übernahme von Verantwortung bei Projekten. «Für die Instandhaltung und Erneuerung der Anlage gibt es sehr anspruchsvolle technische Projekte, die nicht nur den Projektleiter fördern, sondern auch alle beteiligten Mit­arbeitenden. Es ist eine Abwechslung und Herausforderung für alle.» Der rege Fachaustausch mit der Weltorganisation der Kernkraftwerkbetreiber (Wano), Peer-­Reviews, Erfahrungsaustausche mit dem VGB (einem Zusammenschluss der deutschen Betreiber von Grosskraftwerken) und die Fachtagungen zählen gemäss Pla­schy ebenso zu den Retentionsmassnahmen. Auch monetäre Anreize, wie die verbilligten Hypotheken auf ein Haus in der Umgebung oder die Beteiligung am Unternehmenserfolg durch einen Bonus, kennt das KKL.

Der Personalleiter ist überzeugt, dass das KKL Talenten durchaus etwas zu bieten hat. Immer wieder würden sich auch ausländische Spezialisten melden. «Unsere Fach- und Führungskräfte haben auch, trotz ihres spezifischen Bereiches, auf dem externen Arbeitsmarkt sehr gute Chancen», sagt Plaschy. Mit einer Ausnahme: die Experten im Kommandoraum. ­«Reaktoroperateure erwerben die nötige Lizenz immer nur für ein spezifisches Kraftwerk, da sich die Anlagen voneinander unterscheiden und ganz unterschiedliche Kommandoräume haben», erklärt Plaschy. Wenn sich diese Fachkräfte für die lang dauernde Ausbildung entscheiden, sei es oft ein definitiver Laufbahnentscheid.

Für viele Mitarbeitende wie Hochqualifizierte spiele die spezielle Kultur im KKL ebenso eine bindende Rolle: «Wir sind wie eine grosse Familie», sagt Plaschy. «Wir ­organisieren Betriebsausflüge, Skitage, Schützenfeste, Jassturniere, einen KKL-Lauf?…, das verbindet.» Nicht zuletzt sei eines der Handicaps, die das Talent Management erschweren, auch ein Vorteil für das Commitment eines Mitarbeitenden: «Ein sicherer Arbeitsplatz mit langfristiger Ausrichtung ist immer noch für viele erstrebenswert», ist der Personalleiter überzeugt.

Was bringt Frauen in die Chefetagen? Was hält sie davon ab? Seit Jahrzehnten gibt es wenige überzeugende Erklärungen und noch weniger Patentrezepte. Ein Kaleidoskop von Einsichten von Expertinnen aus den USA und Deutschland (ein Beitrag von: Katrin Piazza, HR Today).

Wir singen jetzt ein Lied, das alle kennen. Die erste Strophe stimmt – stellvertretend für viele andere Schweizer CEOs – Coop-Chef Loosli im Interview mit der «Handelszeitung» im Mai 2008 an: «Bei Neubesetzungen hat in den letzten Jahren keine Kandidatin mit der zum Jobprofil passenden Qualifikation zur Verfügung gestanden.» Bei der zweiten Strophe unterstützen ihn alle Personalverantwortlichen: «Auf der zweiten und dritten Führungsebene haben wir viele Frauen.» Dann kommt der Refrain, in den wir alle einstimmen, weil wir Text und Melodie längst auswendig kennen: «Es gibt zu wenig Frauen in den Führungspositionen, man sollte sie fördern, sie sollten aber auch wollen, und in Zukunft sind keine nennenswerten Fortschritte absehbar.»

Man sollte die Frauen fördern, man sollte die Vereinbarkeit von Familie und Beruf verbessern, man sollte steuerliche Anreize schaffen für die Berufstätigkeit der Frauen – man sollte… All dies sollte man schon seit Jahren, wenn nicht seit Jahrzehnten. Bloss: Es tut sich kaum etwas.

Dafür werden die Ergebnisse von Studien, Erhebungen und Umfragen Mantra-artig wiederholt, als könnte man es nicht glauben und müsste es immer wieder bestätigt sehen: Der Anteil der Frauen in den Geschäftsleitungen steht unverändert bei ungefähr 4 Prozent. Wohl gibt es hier und dort leichte Veränderungen, minime Schwankungen, doch grundsätzlich gilt: Es bleibt alles beim Alten.

Geheime Vermutungen wissenschaftlich abgesichert

Warum sind so wenig Frauen Chefin? Auch dafür werden immer wieder Erklärungen angeboten – wissenschaftliche und weniger wissenschaftliche. In letzter Zeit wieder häufiger zu hören – vorweg aus Amerika – sind die Biologinnen und Neurologinnen, die Unterschiede zwischen Mann und Frau gerne mit genetischer Determination und Ähnlichem zu zementieren versuchen. Solange sie sich darauf beschränken, uns zu erklären, weshalb Frauen nicht einparken können und Männer nie nach dem Weg fragen, sind sie ja ganz amüsant – sie führen aber nicht weiter in der Debatte.

«Männliche und weibliche Gehirne weisen mehr Gemeinsamkeiten als Unterschiede auf», stellte vor kurzem die ame­rikanische Neuropsychiaterin Louanne Brizendine in der Online-Ausgabe der «Harvard Business Review» klar und segnete verdankenswerterweise unsere eigenen geheimen Vermutungen endlich wissenschaftlich ab. Ihrer messerscharfen Folgerung stimmt man ebenfalls gerne zu: «Die berühmte Glasdecke hat nichts zu tun mit nackter Intelligenz.»

Haben wir es nicht immer schon vermutet? Immerhin: Ihre Variante der biologischen Erklärung ist interessanter als andere, weil sie ausnahmsweise nicht die Betonierung des Status quo bezweckt. Im Gegenteil: Brizendine plant die Revolution und will die traditionellen Karrierewege auf den Kopf stellen. Für sie ist nämlich der Zeitpunkt, zu dem Karrieren in der Regel an Dynamik gewinnen, der Bösewicht, der denjenigen Frauen im (Karriere-)Weg steht, die sich zutrauen, Familie und Beruf gleichzeitig zu managen: «Typischerweise erfolgt der Ruf in die höhere Geschäfts­leitung in den frühen Vierzigern, wenn Manager genügend Erfahrungen gesammelt haben, um solche Positionen auch effektiv bekleiden zu können.» Zu diesem Zeitpunkt hätten aber Mütter – selbst wenn sie perfekte Organisationstalente sind und sich professionelle Unterstützung leisten können – zweierlei zu verkraften: die Hauptlast der Familie, mit der ihre männlichen Kollegen höchstens am Rande und indirekt konfrontiert seien: pubertierende, unvorhersagbare Teenager, gepaart mit den eigenen hormonellen Veränderungen der Frau in den Fünfzigern.

Ruhiges Plätzchen statt Chefsessel?

«Menschen, die mit erhöhtem Level von Unvorhersagbarkeit zu tun haben, neigen weniger dazu, einen Job anzunehmen, bei dem dieser Level noch erhöht wird.» Anders gesagt: Ab dem Alter von fünfzig zieht die Mutter ein ruhiges Plätzchen dem Chefsessel vor? Will Brizendine die Damenwelt vielleicht doch wieder aus biologischen Gründen aufs Abstellgleis schieben? Wie auch immer – recht hat sie, wenn sie behauptet, dieselben Frauen würden die Berufung in die Geschäftsleitung mit Freude und Gelassenheit angehen, wenn sie nur ein paar Jahre später käme, beispielsweise in den frühen Fünfzigern. Doch: «Leider haben die Unternehmen dann meist bereits die nächste Generation von potenziellen Führungskräften im Auge.» Brizendines Einwand mag als Diskussionsbeitrag gelten, wenn man angesichts der hiesigen Verhältnisse allerdings versucht ist, resigniert abzuwinken.

«Wir lamentieren immer an der gleichen Stelle und blicken immer auf die gleichen Details», bemerkte zu diesem Thema aber einmal treffend Gabriele Fischer, Gründerin, Herausgeberin und Chefredakteurin des für seine Frechheit bekannten deutschen Wirtschaftmagazins «brandeins» und fragte:

«In welchen Bereichen unserer Gesellschaft macht es überhaupt noch Sinn, nach Frauen und Männern zu trennen?»

Haben nicht Extrem-Bergsteigerinnen wie Evelyne Binsack, Einhand-Seglerinnen wie Ellen MacArthur und zahllose Frauen in Forschung, Politik und Wirtschaft längst und immer wieder bewiesen, dass in den allermeisten Tätigkeitsgebieten die individuellen und persönlichen Charaktermerkmale – allen voran Mut, Willensstärke und Beharrlichkeit – sehr viel stärker ins Gewicht fallen als das Geschlecht? «Der Geschlechterunterschied ist nicht mehr das Thema», behauptet Fischer denn auch forsch: «In Zukunft werden sich die Menschen im Beruf und in der Gesellschaft nicht nach männlich und weiblich unterscheiden, sondern nach veränderungswillig und veränderungsresistent.»

Nicht Glasdecke, sondern Labyrinth

Veränderung an unerwartetem Ort fordern die Professorinnen und Co-Autorinnen des Buches «Through the Labyrinth», Alice H.Eagly und Linda L.Carli, wiederum in der Online-Ausgabe der «Harvard Business Review»: Sie wollen den Gebrauch der Bilder, der Namen für das Problem revolutionieren. Dieses, das bestreiten die beiden Damen nicht, lässt sich klar benennen: Es gibt zu wenig Frauen in den Chefetagen. Selbst im fortschrittlichen Amerika werden lediglich 6 Prozent der Titel wie Chairman, President, Chief Executive Officer und Chief Operating Officer –mithin also die lukrativsten Jobs! – von Frauen gehalten. Nur 2 Prozent der CEOs sind Frauen und nur 15 Prozent der Sitze in den Verwaltungsräten werden von Frauen besetzt. Hauptsünder für Eagly und Carli ist der Begriff «Glasdecke». Zwar sei er, als er 1986 im «Wall Street Journal» zum ersten Mal verwendet wurde, tatsächlich so einleuchtend gewesen, dass er überall aufgegriffen wurde.

Dieses Bild treffe heutzutage nicht mehr zu, meinen Eagly und Carli, beschreibe es doch eine absolut wirkende Barriere auf einem spezifischen hohen Niveau in der Organisation. «Die Tatsache, dass es weibliche CEOs, Universitätspräsidentin­nen und Gouverneurinnen gibt, beweist aber, dass dies nicht stimmt.» Ausserdem vermittle der Begriff den Eindruck, dass Männer und Frauen die gleichen Chancen hätten, Einstiegs- und mittlere Kaderpositionen zu erreichen – was ebenfalls nicht stimme. Das Bild der transparenten Glasscheibe suggeriere auch, Frauen würden in Bezug auf ihre Möglichkeiten getäuscht, dass sie also die Barriere von Weitem nicht sehen könnten. «Aber viele Hindernisse auf dem Weg sind alles andere als subtil», konstatieren die streitbaren Professorinnen und fügen hinzu: «Am schlimms­ten ist, dass das Bild der Glasdecke – ein einziges, unveränderbares Hindernis – der Komplexität und der Vielfalt der Herausforderungen nicht gerecht wird, der Frauen in ihrer Führungskarriere begegnen.»

In Wahrheit würden Frauen nämlich nicht auf den letzten Stufen einer Karrie­releiter abgelehnt, sondern sie verschwänden in verschiedener Anzahl an sehr vielen verschiedenen Punkten auf diesem Weg.

Ein sehr viel besseres Bild, um zu beschreiben, was Frauen in ihrer beruflichen Karriere begegnet, sei deshalb das Labyrinth. Es versinnbildlicht eine komplexe Reise zu einem Ziel, um das es sich zu kämpfen lohnt. «Der Weg durch ein Labyrinth ist nicht einfach oder direkt, sondern er verlangt Ausdauer, Wachsamkeit und eine umsichtige Analyse der Rätsel, die einem begegnen.» Für Frauen, die den Weg zur Spitze gehen möchten, gibt es gangbare Wege, aber sie sind voller Umwege und Kurven, teilweise erwartet, teilweise unerwartet. Aus der Tatsache, dass alle ­Labyrinthe ein Zentrum hätten, meinen die Autorinnen, verstehe sich von selbst, dass der Weg gangbar ist. Kommt es wirklich auf die Bilder an, die wir in der Alltagskommunikation verwenden? Ja, meinen Eagly und Carli, denn von den Bildern würden Personalinstrumente wie Mentorin, Nachfolgepools – anders gesagt: Investitionen – abgeleitet. Aus der falschen Diagnose resultierten aber bekanntlich auch die falschen Lösungen.

Viele, manchmal schmerzhafte Kompromisse

Den Anspruch, dass man ihr einen roten Teppich in Richtung Chefetage ausrollt, bloss, weil sie eine Frau ist, wird kaum eine Berufstätige haben, die bereits eine Führungsposition erreicht hat. Warum auch? Sehr viel befriedigender ist doch, an Qualifikationen, Fähigkeiten und der Persönlichkeit gemessen zu werden. Um sich mit den Karrierechancen jedoch nicht auch gleich ein erhöhtes Risiko auf Burn-out, Herzinfarkt oder andere stressbedingte Krankheiten einzuhandeln, sollten sich Frauen verabschieden vom Anspruch, als Einzelkämpferinnen in allen Disziplinen Olympiastärke zu erreichen. Gudela Grote, Professorin für Arbeits- und Organisationspsychologie an der ETH Zürich, brachte es im Interview mit der «NZZ» auf den Punkt, als sie auf die Frage, wie sie ihre persön­liche Work-Life-Balance sicherstelle, antwortete: «Mit vielen, manchmal schmerzhaften Kompromissen.» Eine Antwort, die von so manchem männlichen Manager ebenfalls zu hören ist.

Cli.gs

Je besser ein Kunde und seine Präferenzen bekannt sind, desto massgeschneiderter können Produkte angeboten bzw. beworben werden. Und doch ist eine Übertragung vom Produktwettbewerb auf den Wettbewerb um Arbeitskräfte bislang eher die Ausnahme. Die Mechanismen und Massnahmen könnten vom Produktmarketing und vom Customer Relationship Management intern leicht abgekupfert werden (ein Beitrag von: Kai Anderson und Michael Eger, HR Today).

Seit der Expertenmangel in vielen Bereichen den Wettbewerb um die besten Köpfe verstärkt hat, ist die Definition einer attraktiven Arbeitgebermarke zu einem wichtigen Thema geworden, das es bis auf die Tagesordnung der Geschäftsführung schafft. Viele Unternehmen investieren intensiv in ihr Employer Branding: Sie schmücken sich mit von diversen Organisationen vergebenen Zertifikaten als «bester Arbeitgeber». Hochglanzbroschüren und Karrierewebsites werden zunehmend umfangreicher und interaktiver – 2007 war Web 2.0 eines der bestimmenden Themen im Personalmarketing.

In der Konsequenz hat dieses Webrüsten jedoch nicht dazu geführt, dass Unternehmen echte Alleinstellungsmerkmale herausarbeiten konnten.

Gerade wenn sich grössere Unternehmen an eine Vielzahl von Bewerberzielgruppen richten, führt dies zwangsläufig zu einer Nivellierung der Botschaften. Ein Ausweg aus dem Einerlei der «innovativen, international ausgerichteten Top-Arbeitgeber mit den leistungsgerechten Gehältern, guten Karrierechancen und dem angenehmen Betriebsklima» bietet eine stärkere Ausrichtung der Botschaften auf die jeweiligen Zielgruppenpräferenzen.

Wie die Trendence-Studie 2007 zeigt, bestehen deutliche Unterschiede in den Erwartungen und Wünschen an den zukünftigen Arbeitgeber – zum Beispiel zwischen IT- und BWL-Hochschulabsolventen. Die Vermutung liegt nahe, dass dies auch auf andere Fachbereiche und durchaus auch auf erfahrene Bewerber zutrifft. Eine Erkenntnis, die bislang nur wenige Unternehmen in einen Wettbewerbsvorteil umwandeln.

Bekannte Mechanismen aus CRM und Produktmarketing

Eigentlich ist es ganz einfach: Die Mechanismen und Massnahmen werden im Produktmarketing und im Customer Relationship Management seit Jahrzehnten angewendet:

Je besser der Kunde und seine Präferenzen bekannt sind, desto massgeschneiderter können Produkte angeboten beziehungsweise beworben werden. Und doch ist eine Übertragung vom Produktwettbewerb auf den Wettbewerb um Arbeitskräfte bislang eher die Ausnahme: Vor allem Unternehmen, bei denen Marketing und Vertrieb auch im Kerngeschäft eine grosse Rolle spielen, haben die ersten Vorstösse in diese Richtung vorgenommen.

Der Schweizer Pharmakonzern Hoffmann-La Roche hat beispielsweise Onkologen für die Forschung und Entwicklung von Medikamenten zur Krebsbekämpfung als geschäftskritische Zielgruppe identifiziert und begonnen, spezifische Botschaften und Massnahmen zu entwickeln. Getrieben wurde dies nicht zuletzt durch das Interesse der internationalen Konkurrenz, das den europäischen Arbeitsmarkt noch enger werden liess und immer häufiger auch Mitarbeiter von Roche selbst in den Mittelpunkt der (Abwerbe-)Bemühungen rückte. Roche begann, sich mit den besonderen Anforderungen der Zielgruppe zu beschäftigen, und setzte neben einem Employer-Branding-Programm mit massgeschneiderten Botschaften auch ein Talent-Relationship-Management (TRM)-Konzept auf. TRM soll zukünftig als «Rückkanal» für die Kommunikationsmassnahmen wirken. Aufbauend auf der aus dem Customer Relationship Management abgeleiteten Erkenntnis, dass gerade in einer engen und umkämpften Zielgruppe langfristige Beziehungen für eine spätere Entscheidung massgeblich sind, wurden Aktivitäten eingeleitet, um die Zielgruppe besser kennen zu lernen, Kandidaten zu identifizieren und Kontakte zu generieren (etwa Direktansprache auf Kongressen).

Schaffung von Interessenhubs

Neben massgeschneiderter Kommunikation und langfristiger Interaktion kann eine intensivere Beschäftigung mit den Bedürfnissen der Zielgruppe aber auch zu einer Änderung der jobspezifischen Rahmenbedingungen führen. So erkannte beispielsweise Puma nach Auswertung von Mitarbeiter- und Bewerberfeedback, dass der Stammsitz Herzogenaurach in der süddeutschen Provinz im Wettbewerb um Designer ein entscheidender Nachteil ist, der sich nicht durch gute Kommunikation kompensieren lässt. Um die hart umkämpfte Zielgruppe internationaler Designer für sich zu gewinnen, musste der Produktnutzen (die Attraktivität als Arbeitgeber) als solches gesteigert werden. Durch die Einrichtung von Designerhubs in internationalen Metropolen speziell für die Zielgruppe konnte man im Wettbewerb wieder vorne mitspielen – und gleichzeitig neue Argumente für die Kommunikation sammeln.

Oft spiegelt sich eine zielgruppenspezifische Ausrichtung der Recruiting-Bemühungen auch in einer Anpassung der Organisation wider: So sind beispielsweise Microsoft oder Google vom Konzept der HR- oder Recruiting-Generalisten abgerückt und arbeiten nun mit speziell ausgerichteten Sourcing-Teams, die in der jeweiligen Bewerber-Community (Entwickler, Vertriebsspezialisten usw.) verankert sind und mit ihrem Wissen über die Zielgruppe wesentlich effizienter agieren können.

Vorgehensempfehlung aus den Best Practice Beispielen am Fall Audi

Alle genannten Beispiele zeigen deutlich, dass zunächst der Zielgruppenfokus definiert werden muss. Da eine intensivere Beschäftigung mit der Zielgruppe natürlich auch einen höheren Aufwand nach sich zieht, sollten sich die Bemühungen auf ausgewählte, erfolgskritische Profile konzentrieren, die aus der Unternehmensstrategie abgeleitet werden können. Hier können Recruiting-Abteilungen wahre Business Partnership beweisen, indem sie gemeinsam mit der Unternehmens- oder Bereichsleitung identifizieren, welche Zielgruppen aktuell und zukünftig wichtig für die Umsetzung der Unternehmensstrategie sein werden, andererseits aber so schwer zu beschaffen sind, dass der Bedarf mit konventionellen Recruiting-Methoden (oder auch externen Headhuntern) nur unzureichend oder zu extrem hohen Kosten befriedigt werden kann. Die Audi AG in Ingolstadt hat sich beispielsweise zum Ziel gesetzt, bis 2015 pro Jahr 1,5 Millionen Autos zu verkaufen und damit attraktivster Arbeitgeber werden zu wollen. Um dieses Ziel zu erreichen, sind vor allem Ingenieure in Spezialbereichen nötig (etwa alternative Antriebssysteme), die bereits heute nur schwer zu finden sind.

Im zweiten Schritt müssen die kritischen Zielgruppen analysiert werden, um mehr über die Jobpräferenzen, mögliche Gründe für einen Arbeitgeberwechsel oder bevorzugte Kommunikations- und Informationskanäle zu erfahren. Audi führt zu diesem Zweck derzeit eine interne Studie mit Recruitern, Führungskräften und Zielgruppenmitgliedern durch, die um eine Wettbewerbsanalyse und gegebenenfalls eine externe Marktstudie ergänzt wird. Darauf aufbauend wird Audi ein zielgruppenspezifisches Kommunikations- und Massnahmenkonzept aufbauen, das eine gezielte Identifikation und Ansprache der gesuchten Profile ermöglicht. Beispielsweise werden aus dem übergreifenden Employer Branding sogenannte Selling Stories entwickelt, die die Erkenntnisse der Analyse berücksichtigen, diese in Verbindung mit den Angeboten von Audi bringen und somit spezifisch, aber realistisch auf die Bedürfnisse der potenziellen Kandidaten eingehen.

Um die so gewonnenen Kontakte verwalten und gegebenenfalls in den Bewerbungsprozess überführen zu können, entwickelt Audi sein eingeführtes E-Recruitingsystem und die vorhandenen Basisfunktionen wie Talent Pools usw. zu einem Beziehungsmanagementsystem weiter.

Die Zukunft und ein Stück Realismus

Voraussetzung für alle zielgruppenspezifischen Employer-Branding- und TRM-Massnahmen ist immer eine solide Basis, die auch mit kleinen Schritten beginnen kann. Sind die kritischen Zielgruppen identifiziert (und die sollte jedes Unternehmen kennen), können diese etwa auf der Website direkt angesprochen werden. Porsche wendet sich beispielsweise in einem speziellen Bereich direkt an Einkäufer. Oder es wird ein direkter Zugang zu einem Talentpool im Internet gewährt. Der Ausbau der zielgruppenspezifischen Massnahmen kann dann wie oben beschrieben sukzessive erfolgen – und wird zukünftig noch um weitere Dimensionen erweitert werden.

So sind Unternehmen in den USA etwa erfolgreich dazu übergegangen, beim Recruitingprozess demografische Kriterien zu beachten. Praktisch bedeutet dies, dass beispielsweise für die Rekrutierung von jüngeren beziehungsweise älteren Zielgruppen auch gezielt Recruiter aus der jeweiligen Generation eingesetzt werden.

Diese kennen die Anforderungen der Zielgruppe aus eigener Erfahrung und können den Employer Brand und die Selling Stories authentisch vermitteln. Die Möglichkeiten, Recruiting, Employer Branding und TRM massgeschneidert einzusetzen, sind damit sehr breit – das klassische Marketing beweist, dass kreative Unternehmen mit hoher Marktkenntnis erfolgreicher sind.

Cli.gs

Unternehmen fordern von ihren Mitarbeitenden Eigenverantwortung, Anpassungsfähigkeit und Flexibilität. Ergebnisse des Schweizer HR-Barometers zeigen, dass viele Arbeitnehmende diese Anforderungen zwar erfüllen, dass aber gerade die eigenverantwortlich orientierten Personen eine niedrige Arbeitszufriedenheit zeigen (ein Beitrag von: Anette Wittekind, Markus Gerber und Ursin Bernhard, HR Today).

Der HR-Barometer ist eine Studie der ETH und der Universität Zürich. In einer repräsentativen Stichprobe wurden 970 Arbeitnehmende in der Deutschschweiz telefonisch befragt. Neben zahlreichen anderen Themen erfasst der HR-Barometer, welche Laufbahn Arbeitnehmende in der Deutschschweiz bevorzugen.

Im Folgenden werden drei verschiedene Laufbahnmuster, die in der sozialwissenschaftlichen Forschung diskutiert werden und für die vorgestellte Studie relevant sind, genauer beschrieben.

• Die traditionelle Laufbahn ist gekennzeichnet durch Vollzeitanstellung in ein oder zwei Organisationen im Verlaufe des gesamten Arbeitslebens, durch Arbeitsplatzsicherheit und Aufstieg in höhere Positionen. Verschiedene Entwicklungen können einen Rückgang der traditionellen Laufbahn erklären. Mit immer flacheren Organisationsstrukturen verringert sich die Anzahl der Personen, die im mittleren oder oberen Management einer Organisation Führungsaufgaben übernehmen können. Die Möglichkeiten einer traditionellen Laufbahngestaltung im Sinne eines vertikalen Aufstieges sind damit stark eingeschränkt. Der in vielen Organisationen gegenwärtige kontinuierliche Wandel, verbunden mit ständigen Reorganisationen, führt dazu, dass Karriereverläufe innerhalb einer Organisation nicht mehr vorhergesagt werden können. Beide Entwicklungen haben zur Folge, dass mehr Arbeitnehmende eine so genannte eigenverantwortliche Laufbahn einschlagen – aus Wunsch oder aus Notwendigkeit.
• Eine eigenverantwortliche Laufbahn ist charakterisiert durch die Einsetzbarkeit in verschiedenen Arbeitsbereichen, die Übernahme von Verantwortung für die eigene Laufbahn und häufige Stellenwechsel. Für die meisten Personen, die sich für eine eigenverantwortliche Laufbahn entscheiden, spielen die Arbeit und die Karriere im Leben – genau wie für Personen mit einer traditionellen Laufbahn – weiterhin eine wichtige Rolle.
• Für Menschen, die eine alternativ engagierte Laufbahn einschlagen, sind Arbeit und Karriere im Leben nebensächlich. Es wird vermutet, dass diese Laufbahn zunehmend verbreitet ist, da in der Gesellschaft ein Trend, dass Arbeit gegenüber anderen Lebensbereichen wie Familie oder Freizeit an Bedeutung verliert, zu verzeichnen ist.

Ausgehend von dieser Klassifikation haben wir im Projekt HR-Barometer empirisch geprüft, welches Laufbahnmuster von Schweizern aktuell bevorzugt wird. Dazu wurde jeder Person eine Reihe von gegensätzlichen Antwortmöglichkeiten vorgelegt (beispielsweise «Einen sicheren Arbeitsplatz haben» versus «In verschiedenen Arbeitsbereichen einsetzbar sein»), und der/die Befragte musste sich für die bevorzugte Alternative entscheiden. Je nach Antwortmuster wurden die Befragten in eine der beschriebenen drei Gruppen eingeteilt.

• 39 Prozent der befragten Schweizer Erwerbstätigen haben eine traditionelle Karriereorientierung, legen also Wert auf Arbeitsplatzsicherheit
• 36 Prozent wurden der eigenverantwortlichen Laufbahnorientierung zugeordnet, d.h., sie finden es wichtig, in verschiedenen Arbeitsbereichen einsetzbar zu sein. Diese erfreut sich also bereits heute einer fast ebenso grossen Beliebtheit wie die traditionelle Orientierung.
• Ein ebenfalls erheblicher Anteil, insgesamt 25 Prozent der Befragten, wurde als alternativ engagiert karriereorientiert eingestuft. Für diese Personen stehen Arbeit und Karriere nicht im Vordergrund.

Der Beschreibung der verschiedenen Laufbahnmuster entsprechend, zeigen die Ergebnisse, dass eigenverantwortlich Orientierte im Schnitt deutlich kürzer bei ihrem derzeitigen Arbeitgeber angestellt sind und stärkere Kündigungsabsichten haben als traditionell Orientierte und alternativ engagiert Karriereorientierte. Sie sind ausserdem besser ausgebildet und jünger.

Organisationen wünschen sich zunehmend flexible anpassungsfähige Mitarbeitende, die sich durch ein hohes Mass an Eigenverantwortung auszeichnen. Mitarbeitende also, die sich gut an die sich schnell verändernden Anforderungen in Organisationen anpassen.

Profitieren Personen, die die geforderten Merkmale der Unternehmen wie Eigenverantwortung und Flexibilität aufweisen, tatsächlich? Um diese Frage zu beantworten, haben wir traditionell und eigenverantwortlich Orientierte in Bezug auf verschiedene Angebote der Personalentwicklung, die sie vom Arbeitgeber erhalten, verglichen. Die statistischen Analysen zeigten keine Unterschiede in der Anzahl an Weiterbildungstagen, in Bezug auf Arbeitsgestaltung und Leistungsbeurteilung. Hingegen zeigte sich, dass traditionell Orientierte eine höhere Arbeitszufriedenheit und höheres Commitment (Verbundenheit mit der Organisation) berichten, und ihrem Arbeitgeber eine höhere Attraktivität attestieren. Traditionell Karriereorientierte, und nicht die Eigenverantwortlichen, scheinen also ihre Arbeitssituation besonders positiv zu bewerten.

Wie sieht die Arbeitssituation der alternativ engagierten Karriereorientierten aus? Alternativ Engagierte berichten ein geringeres Commitment als traditionell Orientierte. Weiterhin ist ihr monatliches Einkommen deutlich niedriger als das der eigenverantwortlich und traditionell Orientierten. Dies ist damit zu erklären, dass den alternativ Engagierten die Arbeit weniger wichtig ist und sie deshalb vermutlich auch weniger Zeit ihres Lebens der Arbeit widmen. Sie berichten eine deutlich höhere Zufriedenheit mit ihrer Work-Life-Balance als eigenverantwortlich Orientierte.

Die Ergebnisse sprechen insgesamt dafür, dass Personen, die sich für eine klassische Karriere entscheiden, die beste Arbeitssituation haben: Ihre Arbeitszufriedenheit ist hoch und sie betrachten ihr Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber.

Menschen, für die Arbeit und Karriere nicht zentral im Leben sind, haben ein niedrigeres Einkommen. Die Rechnung scheint aber auch für sie aufzugehen, denn ihre Work-Life-Balance ist am besten. Die Eigenverantwortlichen leisten hohen Arbeitseinsatz, was an ihrem sehr niedrigen Krankenstand erkennbar ist. Trotzdem sind ihre Arbeitseinstellungen im Vergleich zu Personen mit einer anderen Karriereorientierung weniger positiv. Personen mit einer eigenverantwortlichen Karriereorientierung bieten Anpassungsfähigkeit und Flexibilität, also das, was Arbeitgeber zunehmend fordern. Sie sind zudem jung und gut ausgebildet. Und dennoch belohnen Arbeitgeber diese Personengruppe offensichtlich nicht ausreichend. Um junge, flexible und gut ausgebildete Mitarbeitende anzuziehen, sollten Unternehmen diese auch gezielt fördern.

Häufige interne oder externe Unternehmenswechsel gehören zum Erwerbsleben eigenverantwortlich orientierter Personen. Wenn Unternehmen Eigenverantwortung fordern, liegt es in ihrer Verantwortung, ihre Mitarbeitenden bestmöglich darauf vorzubereiten. Forschungsergebnisse zu Arbeitsmarktfähigkeit zeigen, dass die Chance, in einem anderen Unternehmen eine neue Stelle zu finden, grösser ist, wenn:

• die beruflichen Qualifikationen auf dem neuesten Stand sind,
• eine Person über ein grosses berufliches Netzwerk verfügt
• und verschiedene Entwicklungsmöglichkeiten, also beispielsweise interessante Stellen bei potenziellen Arbeitgebern oder innerhalb des eigenen Unternehmens, kennt.

Wie können Unternehmen ihre eigenverantwortlichen Mitarbeitenden gezielt fördern? Die Qualifikation kann durch abwechslungsreiche und anspruchsvolle Tätigkeiten, durch die Anwendung neuester Methoden und Technologien, durch Arbeit in wechselnden Teams und Projekten, oder durch Weiterbildung off-the-job erhöht werden. Die beiden zuletzt genannten Massnahmen können zudem hilfreich sein, um berufliche Kontakte zu knüpfen. Eine Methode zur Identifikation von Entwicklungsmöglichkeiten stellt die Laufbahnplanung dar. Egal, ob Personen innerhalb der Firma bleiben oder sich anderweitig orientieren möchten, sollten Vorgesetzte zusammen mit ihren Mitarbeitenden in regelmässigen Abständen einen Entwicklungsplan erarbeiten. In diesem werden beispielsweise Entwicklungsziele, dazu nötige Kompetenzen und Massnahmen, diese zu erreichen, definiert. Die weite Verbreitung aller drei Karriereorientierungen bedeutet für Unternehmen generell, dass sie ihren Mitarbeitenden verschiedene Optionen der Karriereentwicklung ermöglichen sollten.

Unternehmen profitieren von der Förderung ihrer Mitarbeitenden in mehrfacher Hinsicht. Gut und breit qualifizierte Mitarbeitende sind flexibler in verschiedenen Projekten beziehungsweise Arbeitsbereichen einsetzbar.

Somit kann die interne Arbeitsorganisation leichter an veränderte Bedingungen angepasst werden. Auch führt eine gute Personalentwicklung – wie weitere Ergebnisse des HR-Barometers zeigen – zu höherem Commitment und zu mehr Arbeitszufriedenheit. Und nicht zuletzt finden die Mitarbeitenden ihren Arbeitgeber umso attraktiver, je höher sie die Angebote ihres Arbeitgebers einschätzen, wie beispielsweise in Bezug auf Lernchancen in der Arbeit.

Cli.gs

Die kulturelle Prägung jedes einzelnen Mitarbeiters steht im ständigen Wechselspiel mit der Unternehmenskultur und seiner Persönlichkeitsstruktur: Alle zusammen bestimmen das Verhalten eines Menschen. Diese Mehrschichtigkeit und die Interaktion der Faktoren zu erkennen, ist zentral, um ethische Kodizes festzulegen und interkulturelle Konflikte zu lösen (ein Beitrag von: Stuart D.G. Robinson; HR Today).

Der Begriff Deep Culture steht für die verborgene Kulturebene und wird für diejenigen Bestimmungsfaktoren verwendet, welche den Verhaltensgewohnheiten, Motiven, Wertvorstellungen und ethischen Grundregeln der Mitglieder einer Gruppe zugrunde liegen. Diese Bestimmungsfaktoren verschaffen der Gruppe ihren sozialen Zusammenhalt und ihre Identität. Die angewandte Deep Culture bezieht sich auf die Verwendung von Instrumenten, welche diese Bestimmungsfaktoren beschreiben. Die Instrumente werden dazu verwendet, Unternehmens- und Abteilungskulturen sowie firmeninterne ethische Kodizes zu bilden. Sie kommen sowohl bei Kulturwandel als auch beim intrinsischen Kulturalignment zur Anwendung, das heisst, wenn es darum geht, sicherzustellen, dass die Elemente einer Unternehmenskultur oder eines ethischen Kodexes untereinander kompatibel sind. Auch beim extrinsischen Kulturalignment, also bei der Frage, ob die Elemente mit der Kultur der lokalen Märkte oder Tochtergesellschaften kompatibel sind, werden diese Instrumente gebraucht; ebenso bei kulturellen Assessments, bei der Analyse und der Auflösung von interkulturellen Konflikten.

Deep Culture liegt unter anderem auch Vertrauen zugrunde. Nationale und multinationale Organisationen verwenden diesen Begriff und andere wie Respekt, Toleranz, Commitment, Transparenz in ihren Leitbildern aber häufig ohne die vertieften Reflexionsmöglichkeiten, welche die angewandte Deep Culture vermitteln kann, mit einzubeziehen.

Deep-Culture-Dimensionen

Zunächst ist es wichtig, nachzuvollziehen, wie die Deep Culture mit dem Unternehmensalltag zusammenhängt. Zu den wichtigsten Bestimmungsfaktoren hinter den Verhaltensmustern, Motiven, Wertvorstellungen und ethischen Grundhaltungen von Vorgesetzten und Mitarbeitern in einer Organisation gehören die folgenden Parameter oder so genannten Deep-Culture-Dimensionen:

1. Wie viel Ermächtigung, Raum für Initiative, Matrixcharakter oder hierarchische Autorität liegt im Unternehmen vor?
2. Wie und mit wie viel Transparenz werden Informationen wann an wen und mit welchen Motiven weitergegeben?
3. Wie ist der Stellenwert von Flexibilität, Risikobereitschaft, Arbeitssicherheit, Informationssicherheit, Vorsichtsmassnahmen bzw.  Zukunftsszenarienentwicklung?
4. Wie viel Wert wird auf Eigenverantwortung, individuelle Meinungsbildung, Kompromissfähigkeit, Gruppenloyalität bzw. Konsensentscheidungen gelegt?
5. Wie wichtig sind Proaktivität, materielle Errungenschaften, finanzieller Erfolg, Work-Life Balance bzw. Umweltbewusstsein?
6. Wie streng oder flexibel werden Unternehmensprinzipien und operationelle Abläufe gehandhabt?
7. Welcher Grad an empirischer Anwendung, Strukturierung, Spezialistentum oder ganzheitlicher Betrachtung gilt im Unternehmen?

In der angewandten Deep Culture werden solche Deep-Culture–Dimensionen als Messinstrumente für die Analyse, Gestaltung und das Alignment von Unternehmenskulturen verwendet.

Die Automobil- und die Finanzindustrie beispielsweise sind gegenwärtig mit einem einschneidenden Wertewandel konfrontiert, insbesondere in den entwickelten Märkten. Die angewandte Deep Culture ist hierbei ein unentbehrliches Instrument, um einen Turn- around auf einer fundamentalen Ebene herbeizuführen.

Vertrauen ist relativ

Beim Bereich Vertrauen sind mehrere der genannten Dimensionen im Spiel. Vertrauen besteht in vielen Kulturen darin, Informationen stets in aller Ausführlichkeit an den nächsten hierarchischen Vorgesetzten oder an den Unternehmensinhaber zu melden.

In anderen Kulturen könnte dasselbe Verhalten einen irreparablen Bruch eines Vertrauensverhältnisses zwischen zwei Angestellten herbeiführen.

Der völlig transparente Umgang mit Informationen aller Art könnte in anderen Unternehmungen die Grundlage für das Vertrauen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden schaffen. In anderen Organisationen erhält nur derjenige das Vertrauen der Vorgesetzten, der es versteht, Informationen selektiv unter genau definierten Umständen zu vermitteln. In einigen geniesst derjenige Vertrauen, der seine Erfolge, seine Flexibilität und seine Initiative offen zum Ausdruck bringt; in wieder anderen weckt solches Verhalten grosses Misstrauen und die Motive werden ernsthaft in Frage gestellt.

Dies bedeutet, dass in multikulturellen Organisationen, Partnerschaften und Allianzen Vertrauen je nach Kultur so unterschiedlich definiert wird, dass es wenig Sinn macht, diesen Begriff universell zu verwenden.

Und es macht noch weniger Sinn, Beziehungen auf der Basis der jeweiligen eigenen Definition aufzubauen. Anwälte, Schiedsrichter und Vermittler werden täglich mit Parteien konfrontiert, die – nicht ganz überraschend – das Vertrauen ineinander verloren haben.

Genau wie im Falle von Vertrauen beruhen Konzepte wie Respekt, Toleranz und Ethik auf unterschiedlichen, von den zugrunde liegenden Deep Cultures abhängigen Definitionen. Interessanterweise müssen die Deep Cultures aus analytischer Sicht nicht zwangsläufig allzu weit auseinander liegen, wenn Misstrauen oder Konflikte bestehen. Je ähnlicher zwei Kulturen sind, desto mehr geht man davon aus, dass die Erwartungen gegenseitig erfüllt werden; die Frustration und Konflikte sind dann umso heftiger, wenn dies nicht der Fall ist.

Nichtkulturell bedingte Merkmale

Im Alltag wird das Phänomen der Deep Culture noch angereichert durch Wechselwirkungen mit den nichtkulturellen Phänomenen.

Das Verhalten eines Menschen wird nicht nur durch seine Kultur, sondern auch durch seine Denkpräferenzen und seine Persönlichkeitsstruktur bedingt – nämlich durch die Verhaltensmuster, welche innerhalb derselben Kultur von Person zu Person verschieden sind und welche einen direkten Einfluss auf die Dynamik ihrer zwischenmenschlichen Interaktionen haben.

Demzufolge muss bei einer Konfliktanalyse oder bei Assessments festgestellt werden, welche Verhaltensmerkmale kulturell bedingt sind und welche nicht. Dies ist sowohl bei Konflikten von grundlegender Bedeutung, um die richtigen Ursachen und die richtigen Lösungen zu finden, als auch bei Assessments, um eine Person im richtigen organisatorischen Umfeld zu platzieren. Wie bei den Deep-Culture-Dimensionen gibt es diverse Instrumente, um zwischen den primären Denkpräferenzen und der Persönlichkeitsstruktur zu unterscheiden. Wesentlich ist, die Dynamik, die aus der Interaktion zwischen den drei Phänomenen entsteht, zu verstehen und darzulegen.

Es gibt einen weiteren Grund, die kulturellen von den nichtkulturellen Faktoren zu trennen: Die Denkpräferenzen und die Persönlichkeitsstruktur einer Person sind grösstenteils unveränderbar; ihre Kultur jedoch bleibt formbar und ergänzbar. Die Deep-Culture-Ebene ist der Ort, wo Persönlichkeitsentwicklung und Konfliktlösungen wirklich stattfinden können; es ist die Ebene, wo eine Kompensation für Persönlichkeitsmerkmale, die praktisch unabänderbar sind, möglich ist.

Durch die angewandte Deep Culture kann das kulturelle Coaching und Alignment von Personen, Beziehungen und Organisationen, die willens sind, viel effektiver ausgestaltet werden als bei vielen anderen Ansätzen.