Archiv für die Kategorie „Personalentwicklung“

Was bringt Frauen in die Chefetagen? Was hält sie davon ab? Seit Jahrzehnten gibt es wenige überzeugende Erklärungen und noch weniger Patentrezepte. Ein Kaleidoskop von Einsichten von Expertinnen aus den USA und Deutschland (ein Beitrag von: Katrin Piazza, HR Today).

Wir singen jetzt ein Lied, das alle kennen. Die erste Strophe stimmt – stellvertretend für viele andere Schweizer CEOs – Coop-Chef Loosli im Interview mit der «Handelszeitung» im Mai 2008 an: «Bei Neubesetzungen hat in den letzten Jahren keine Kandidatin mit der zum Jobprofil passenden Qualifikation zur Verfügung gestanden.» Bei der zweiten Strophe unterstützen ihn alle Personalverantwortlichen: «Auf der zweiten und dritten Führungsebene haben wir viele Frauen.» Dann kommt der Refrain, in den wir alle einstimmen, weil wir Text und Melodie längst auswendig kennen: «Es gibt zu wenig Frauen in den Führungspositionen, man sollte sie fördern, sie sollten aber auch wollen, und in Zukunft sind keine nennenswerten Fortschritte absehbar.»

Man sollte die Frauen fördern, man sollte die Vereinbarkeit von Familie und Beruf verbessern, man sollte steuerliche Anreize schaffen für die Berufstätigkeit der Frauen – man sollte… All dies sollte man schon seit Jahren, wenn nicht seit Jahrzehnten. Bloss: Es tut sich kaum etwas.

Dafür werden die Ergebnisse von Studien, Erhebungen und Umfragen Mantra-artig wiederholt, als könnte man es nicht glauben und müsste es immer wieder bestätigt sehen: Der Anteil der Frauen in den Geschäftsleitungen steht unverändert bei ungefähr 4 Prozent. Wohl gibt es hier und dort leichte Veränderungen, minime Schwankungen, doch grundsätzlich gilt: Es bleibt alles beim Alten.

Geheime Vermutungen wissenschaftlich abgesichert

Warum sind so wenig Frauen Chefin? Auch dafür werden immer wieder Erklärungen angeboten – wissenschaftliche und weniger wissenschaftliche. In letzter Zeit wieder häufiger zu hören – vorweg aus Amerika – sind die Biologinnen und Neurologinnen, die Unterschiede zwischen Mann und Frau gerne mit genetischer Determination und Ähnlichem zu zementieren versuchen. Solange sie sich darauf beschränken, uns zu erklären, weshalb Frauen nicht einparken können und Männer nie nach dem Weg fragen, sind sie ja ganz amüsant – sie führen aber nicht weiter in der Debatte.

«Männliche und weibliche Gehirne weisen mehr Gemeinsamkeiten als Unterschiede auf», stellte vor kurzem die ame­rikanische Neuropsychiaterin Louanne Brizendine in der Online-Ausgabe der «Harvard Business Review» klar und segnete verdankenswerterweise unsere eigenen geheimen Vermutungen endlich wissenschaftlich ab. Ihrer messerscharfen Folgerung stimmt man ebenfalls gerne zu: «Die berühmte Glasdecke hat nichts zu tun mit nackter Intelligenz.»

Haben wir es nicht immer schon vermutet? Immerhin: Ihre Variante der biologischen Erklärung ist interessanter als andere, weil sie ausnahmsweise nicht die Betonierung des Status quo bezweckt. Im Gegenteil: Brizendine plant die Revolution und will die traditionellen Karrierewege auf den Kopf stellen. Für sie ist nämlich der Zeitpunkt, zu dem Karrieren in der Regel an Dynamik gewinnen, der Bösewicht, der denjenigen Frauen im (Karriere-)Weg steht, die sich zutrauen, Familie und Beruf gleichzeitig zu managen: «Typischerweise erfolgt der Ruf in die höhere Geschäfts­leitung in den frühen Vierzigern, wenn Manager genügend Erfahrungen gesammelt haben, um solche Positionen auch effektiv bekleiden zu können.» Zu diesem Zeitpunkt hätten aber Mütter – selbst wenn sie perfekte Organisationstalente sind und sich professionelle Unterstützung leisten können – zweierlei zu verkraften: die Hauptlast der Familie, mit der ihre männlichen Kollegen höchstens am Rande und indirekt konfrontiert seien: pubertierende, unvorhersagbare Teenager, gepaart mit den eigenen hormonellen Veränderungen der Frau in den Fünfzigern.

Ruhiges Plätzchen statt Chefsessel?

«Menschen, die mit erhöhtem Level von Unvorhersagbarkeit zu tun haben, neigen weniger dazu, einen Job anzunehmen, bei dem dieser Level noch erhöht wird.» Anders gesagt: Ab dem Alter von fünfzig zieht die Mutter ein ruhiges Plätzchen dem Chefsessel vor? Will Brizendine die Damenwelt vielleicht doch wieder aus biologischen Gründen aufs Abstellgleis schieben? Wie auch immer – recht hat sie, wenn sie behauptet, dieselben Frauen würden die Berufung in die Geschäftsleitung mit Freude und Gelassenheit angehen, wenn sie nur ein paar Jahre später käme, beispielsweise in den frühen Fünfzigern. Doch: «Leider haben die Unternehmen dann meist bereits die nächste Generation von potenziellen Führungskräften im Auge.» Brizendines Einwand mag als Diskussionsbeitrag gelten, wenn man angesichts der hiesigen Verhältnisse allerdings versucht ist, resigniert abzuwinken.

«Wir lamentieren immer an der gleichen Stelle und blicken immer auf die gleichen Details», bemerkte zu diesem Thema aber einmal treffend Gabriele Fischer, Gründerin, Herausgeberin und Chefredakteurin des für seine Frechheit bekannten deutschen Wirtschaftmagazins «brandeins» und fragte:

«In welchen Bereichen unserer Gesellschaft macht es überhaupt noch Sinn, nach Frauen und Männern zu trennen?»

Haben nicht Extrem-Bergsteigerinnen wie Evelyne Binsack, Einhand-Seglerinnen wie Ellen MacArthur und zahllose Frauen in Forschung, Politik und Wirtschaft längst und immer wieder bewiesen, dass in den allermeisten Tätigkeitsgebieten die individuellen und persönlichen Charaktermerkmale – allen voran Mut, Willensstärke und Beharrlichkeit – sehr viel stärker ins Gewicht fallen als das Geschlecht? «Der Geschlechterunterschied ist nicht mehr das Thema», behauptet Fischer denn auch forsch: «In Zukunft werden sich die Menschen im Beruf und in der Gesellschaft nicht nach männlich und weiblich unterscheiden, sondern nach veränderungswillig und veränderungsresistent.»

Nicht Glasdecke, sondern Labyrinth

Veränderung an unerwartetem Ort fordern die Professorinnen und Co-Autorinnen des Buches «Through the Labyrinth», Alice H.Eagly und Linda L.Carli, wiederum in der Online-Ausgabe der «Harvard Business Review»: Sie wollen den Gebrauch der Bilder, der Namen für das Problem revolutionieren. Dieses, das bestreiten die beiden Damen nicht, lässt sich klar benennen: Es gibt zu wenig Frauen in den Chefetagen. Selbst im fortschrittlichen Amerika werden lediglich 6 Prozent der Titel wie Chairman, President, Chief Executive Officer und Chief Operating Officer –mithin also die lukrativsten Jobs! – von Frauen gehalten. Nur 2 Prozent der CEOs sind Frauen und nur 15 Prozent der Sitze in den Verwaltungsräten werden von Frauen besetzt. Hauptsünder für Eagly und Carli ist der Begriff «Glasdecke». Zwar sei er, als er 1986 im «Wall Street Journal» zum ersten Mal verwendet wurde, tatsächlich so einleuchtend gewesen, dass er überall aufgegriffen wurde.

Dieses Bild treffe heutzutage nicht mehr zu, meinen Eagly und Carli, beschreibe es doch eine absolut wirkende Barriere auf einem spezifischen hohen Niveau in der Organisation. «Die Tatsache, dass es weibliche CEOs, Universitätspräsidentin­nen und Gouverneurinnen gibt, beweist aber, dass dies nicht stimmt.» Ausserdem vermittle der Begriff den Eindruck, dass Männer und Frauen die gleichen Chancen hätten, Einstiegs- und mittlere Kaderpositionen zu erreichen – was ebenfalls nicht stimme. Das Bild der transparenten Glasscheibe suggeriere auch, Frauen würden in Bezug auf ihre Möglichkeiten getäuscht, dass sie also die Barriere von Weitem nicht sehen könnten. «Aber viele Hindernisse auf dem Weg sind alles andere als subtil», konstatieren die streitbaren Professorinnen und fügen hinzu: «Am schlimms­ten ist, dass das Bild der Glasdecke – ein einziges, unveränderbares Hindernis – der Komplexität und der Vielfalt der Herausforderungen nicht gerecht wird, der Frauen in ihrer Führungskarriere begegnen.»

In Wahrheit würden Frauen nämlich nicht auf den letzten Stufen einer Karrie­releiter abgelehnt, sondern sie verschwänden in verschiedener Anzahl an sehr vielen verschiedenen Punkten auf diesem Weg.

Ein sehr viel besseres Bild, um zu beschreiben, was Frauen in ihrer beruflichen Karriere begegnet, sei deshalb das Labyrinth. Es versinnbildlicht eine komplexe Reise zu einem Ziel, um das es sich zu kämpfen lohnt. «Der Weg durch ein Labyrinth ist nicht einfach oder direkt, sondern er verlangt Ausdauer, Wachsamkeit und eine umsichtige Analyse der Rätsel, die einem begegnen.» Für Frauen, die den Weg zur Spitze gehen möchten, gibt es gangbare Wege, aber sie sind voller Umwege und Kurven, teilweise erwartet, teilweise unerwartet. Aus der Tatsache, dass alle ­Labyrinthe ein Zentrum hätten, meinen die Autorinnen, verstehe sich von selbst, dass der Weg gangbar ist. Kommt es wirklich auf die Bilder an, die wir in der Alltagskommunikation verwenden? Ja, meinen Eagly und Carli, denn von den Bildern würden Personalinstrumente wie Mentorin, Nachfolgepools – anders gesagt: Investitionen – abgeleitet. Aus der falschen Diagnose resultierten aber bekanntlich auch die falschen Lösungen.

Viele, manchmal schmerzhafte Kompromisse

Den Anspruch, dass man ihr einen roten Teppich in Richtung Chefetage ausrollt, bloss, weil sie eine Frau ist, wird kaum eine Berufstätige haben, die bereits eine Führungsposition erreicht hat. Warum auch? Sehr viel befriedigender ist doch, an Qualifikationen, Fähigkeiten und der Persönlichkeit gemessen zu werden. Um sich mit den Karrierechancen jedoch nicht auch gleich ein erhöhtes Risiko auf Burn-out, Herzinfarkt oder andere stressbedingte Krankheiten einzuhandeln, sollten sich Frauen verabschieden vom Anspruch, als Einzelkämpferinnen in allen Disziplinen Olympiastärke zu erreichen. Gudela Grote, Professorin für Arbeits- und Organisationspsychologie an der ETH Zürich, brachte es im Interview mit der «NZZ» auf den Punkt, als sie auf die Frage, wie sie ihre persön­liche Work-Life-Balance sicherstelle, antwortete: «Mit vielen, manchmal schmerzhaften Kompromissen.» Eine Antwort, die von so manchem männlichen Manager ebenfalls zu hören ist.

Cli.gs

Je besser ein Kunde und seine Präferenzen bekannt sind, desto massgeschneiderter können Produkte angeboten bzw. beworben werden. Und doch ist eine Übertragung vom Produktwettbewerb auf den Wettbewerb um Arbeitskräfte bislang eher die Ausnahme. Die Mechanismen und Massnahmen könnten vom Produktmarketing und vom Customer Relationship Management intern leicht abgekupfert werden (ein Beitrag von: Kai Anderson und Michael Eger, HR Today).

Seit der Expertenmangel in vielen Bereichen den Wettbewerb um die besten Köpfe verstärkt hat, ist die Definition einer attraktiven Arbeitgebermarke zu einem wichtigen Thema geworden, das es bis auf die Tagesordnung der Geschäftsführung schafft. Viele Unternehmen investieren intensiv in ihr Employer Branding: Sie schmücken sich mit von diversen Organisationen vergebenen Zertifikaten als «bester Arbeitgeber». Hochglanzbroschüren und Karrierewebsites werden zunehmend umfangreicher und interaktiver – 2007 war Web 2.0 eines der bestimmenden Themen im Personalmarketing.

In der Konsequenz hat dieses Webrüsten jedoch nicht dazu geführt, dass Unternehmen echte Alleinstellungsmerkmale herausarbeiten konnten.

Gerade wenn sich grössere Unternehmen an eine Vielzahl von Bewerberzielgruppen richten, führt dies zwangsläufig zu einer Nivellierung der Botschaften. Ein Ausweg aus dem Einerlei der «innovativen, international ausgerichteten Top-Arbeitgeber mit den leistungsgerechten Gehältern, guten Karrierechancen und dem angenehmen Betriebsklima» bietet eine stärkere Ausrichtung der Botschaften auf die jeweiligen Zielgruppenpräferenzen.

Wie die Trendence-Studie 2007 zeigt, bestehen deutliche Unterschiede in den Erwartungen und Wünschen an den zukünftigen Arbeitgeber – zum Beispiel zwischen IT- und BWL-Hochschulabsolventen. Die Vermutung liegt nahe, dass dies auch auf andere Fachbereiche und durchaus auch auf erfahrene Bewerber zutrifft. Eine Erkenntnis, die bislang nur wenige Unternehmen in einen Wettbewerbsvorteil umwandeln.

Bekannte Mechanismen aus CRM und Produktmarketing

Eigentlich ist es ganz einfach: Die Mechanismen und Massnahmen werden im Produktmarketing und im Customer Relationship Management seit Jahrzehnten angewendet:

Je besser der Kunde und seine Präferenzen bekannt sind, desto massgeschneiderter können Produkte angeboten beziehungsweise beworben werden. Und doch ist eine Übertragung vom Produktwettbewerb auf den Wettbewerb um Arbeitskräfte bislang eher die Ausnahme: Vor allem Unternehmen, bei denen Marketing und Vertrieb auch im Kerngeschäft eine grosse Rolle spielen, haben die ersten Vorstösse in diese Richtung vorgenommen.

Der Schweizer Pharmakonzern Hoffmann-La Roche hat beispielsweise Onkologen für die Forschung und Entwicklung von Medikamenten zur Krebsbekämpfung als geschäftskritische Zielgruppe identifiziert und begonnen, spezifische Botschaften und Massnahmen zu entwickeln. Getrieben wurde dies nicht zuletzt durch das Interesse der internationalen Konkurrenz, das den europäischen Arbeitsmarkt noch enger werden liess und immer häufiger auch Mitarbeiter von Roche selbst in den Mittelpunkt der (Abwerbe-)Bemühungen rückte. Roche begann, sich mit den besonderen Anforderungen der Zielgruppe zu beschäftigen, und setzte neben einem Employer-Branding-Programm mit massgeschneiderten Botschaften auch ein Talent-Relationship-Management (TRM)-Konzept auf. TRM soll zukünftig als «Rückkanal» für die Kommunikationsmassnahmen wirken. Aufbauend auf der aus dem Customer Relationship Management abgeleiteten Erkenntnis, dass gerade in einer engen und umkämpften Zielgruppe langfristige Beziehungen für eine spätere Entscheidung massgeblich sind, wurden Aktivitäten eingeleitet, um die Zielgruppe besser kennen zu lernen, Kandidaten zu identifizieren und Kontakte zu generieren (etwa Direktansprache auf Kongressen).

Schaffung von Interessenhubs

Neben massgeschneiderter Kommunikation und langfristiger Interaktion kann eine intensivere Beschäftigung mit den Bedürfnissen der Zielgruppe aber auch zu einer Änderung der jobspezifischen Rahmenbedingungen führen. So erkannte beispielsweise Puma nach Auswertung von Mitarbeiter- und Bewerberfeedback, dass der Stammsitz Herzogenaurach in der süddeutschen Provinz im Wettbewerb um Designer ein entscheidender Nachteil ist, der sich nicht durch gute Kommunikation kompensieren lässt. Um die hart umkämpfte Zielgruppe internationaler Designer für sich zu gewinnen, musste der Produktnutzen (die Attraktivität als Arbeitgeber) als solches gesteigert werden. Durch die Einrichtung von Designerhubs in internationalen Metropolen speziell für die Zielgruppe konnte man im Wettbewerb wieder vorne mitspielen – und gleichzeitig neue Argumente für die Kommunikation sammeln.

Oft spiegelt sich eine zielgruppenspezifische Ausrichtung der Recruiting-Bemühungen auch in einer Anpassung der Organisation wider: So sind beispielsweise Microsoft oder Google vom Konzept der HR- oder Recruiting-Generalisten abgerückt und arbeiten nun mit speziell ausgerichteten Sourcing-Teams, die in der jeweiligen Bewerber-Community (Entwickler, Vertriebsspezialisten usw.) verankert sind und mit ihrem Wissen über die Zielgruppe wesentlich effizienter agieren können.

Vorgehensempfehlung aus den Best Practice Beispielen am Fall Audi

Alle genannten Beispiele zeigen deutlich, dass zunächst der Zielgruppenfokus definiert werden muss. Da eine intensivere Beschäftigung mit der Zielgruppe natürlich auch einen höheren Aufwand nach sich zieht, sollten sich die Bemühungen auf ausgewählte, erfolgskritische Profile konzentrieren, die aus der Unternehmensstrategie abgeleitet werden können. Hier können Recruiting-Abteilungen wahre Business Partnership beweisen, indem sie gemeinsam mit der Unternehmens- oder Bereichsleitung identifizieren, welche Zielgruppen aktuell und zukünftig wichtig für die Umsetzung der Unternehmensstrategie sein werden, andererseits aber so schwer zu beschaffen sind, dass der Bedarf mit konventionellen Recruiting-Methoden (oder auch externen Headhuntern) nur unzureichend oder zu extrem hohen Kosten befriedigt werden kann. Die Audi AG in Ingolstadt hat sich beispielsweise zum Ziel gesetzt, bis 2015 pro Jahr 1,5 Millionen Autos zu verkaufen und damit attraktivster Arbeitgeber werden zu wollen. Um dieses Ziel zu erreichen, sind vor allem Ingenieure in Spezialbereichen nötig (etwa alternative Antriebssysteme), die bereits heute nur schwer zu finden sind.

Im zweiten Schritt müssen die kritischen Zielgruppen analysiert werden, um mehr über die Jobpräferenzen, mögliche Gründe für einen Arbeitgeberwechsel oder bevorzugte Kommunikations- und Informationskanäle zu erfahren. Audi führt zu diesem Zweck derzeit eine interne Studie mit Recruitern, Führungskräften und Zielgruppenmitgliedern durch, die um eine Wettbewerbsanalyse und gegebenenfalls eine externe Marktstudie ergänzt wird. Darauf aufbauend wird Audi ein zielgruppenspezifisches Kommunikations- und Massnahmenkonzept aufbauen, das eine gezielte Identifikation und Ansprache der gesuchten Profile ermöglicht. Beispielsweise werden aus dem übergreifenden Employer Branding sogenannte Selling Stories entwickelt, die die Erkenntnisse der Analyse berücksichtigen, diese in Verbindung mit den Angeboten von Audi bringen und somit spezifisch, aber realistisch auf die Bedürfnisse der potenziellen Kandidaten eingehen.

Um die so gewonnenen Kontakte verwalten und gegebenenfalls in den Bewerbungsprozess überführen zu können, entwickelt Audi sein eingeführtes E-Recruitingsystem und die vorhandenen Basisfunktionen wie Talent Pools usw. zu einem Beziehungsmanagementsystem weiter.

Die Zukunft und ein Stück Realismus

Voraussetzung für alle zielgruppenspezifischen Employer-Branding- und TRM-Massnahmen ist immer eine solide Basis, die auch mit kleinen Schritten beginnen kann. Sind die kritischen Zielgruppen identifiziert (und die sollte jedes Unternehmen kennen), können diese etwa auf der Website direkt angesprochen werden. Porsche wendet sich beispielsweise in einem speziellen Bereich direkt an Einkäufer. Oder es wird ein direkter Zugang zu einem Talentpool im Internet gewährt. Der Ausbau der zielgruppenspezifischen Massnahmen kann dann wie oben beschrieben sukzessive erfolgen – und wird zukünftig noch um weitere Dimensionen erweitert werden.

So sind Unternehmen in den USA etwa erfolgreich dazu übergegangen, beim Recruitingprozess demografische Kriterien zu beachten. Praktisch bedeutet dies, dass beispielsweise für die Rekrutierung von jüngeren beziehungsweise älteren Zielgruppen auch gezielt Recruiter aus der jeweiligen Generation eingesetzt werden.

Diese kennen die Anforderungen der Zielgruppe aus eigener Erfahrung und können den Employer Brand und die Selling Stories authentisch vermitteln. Die Möglichkeiten, Recruiting, Employer Branding und TRM massgeschneidert einzusetzen, sind damit sehr breit – das klassische Marketing beweist, dass kreative Unternehmen mit hoher Marktkenntnis erfolgreicher sind.

Cli.gs

Unternehmen fordern von ihren Mitarbeitenden Eigenverantwortung, Anpassungsfähigkeit und Flexibilität. Ergebnisse des Schweizer HR-Barometers zeigen, dass viele Arbeitnehmende diese Anforderungen zwar erfüllen, dass aber gerade die eigenverantwortlich orientierten Personen eine niedrige Arbeitszufriedenheit zeigen (ein Beitrag von: Anette Wittekind, Markus Gerber und Ursin Bernhard, HR Today).

Der HR-Barometer ist eine Studie der ETH und der Universität Zürich. In einer repräsentativen Stichprobe wurden 970 Arbeitnehmende in der Deutschschweiz telefonisch befragt. Neben zahlreichen anderen Themen erfasst der HR-Barometer, welche Laufbahn Arbeitnehmende in der Deutschschweiz bevorzugen.

Im Folgenden werden drei verschiedene Laufbahnmuster, die in der sozialwissenschaftlichen Forschung diskutiert werden und für die vorgestellte Studie relevant sind, genauer beschrieben.

• Die traditionelle Laufbahn ist gekennzeichnet durch Vollzeitanstellung in ein oder zwei Organisationen im Verlaufe des gesamten Arbeitslebens, durch Arbeitsplatzsicherheit und Aufstieg in höhere Positionen. Verschiedene Entwicklungen können einen Rückgang der traditionellen Laufbahn erklären. Mit immer flacheren Organisationsstrukturen verringert sich die Anzahl der Personen, die im mittleren oder oberen Management einer Organisation Führungsaufgaben übernehmen können. Die Möglichkeiten einer traditionellen Laufbahngestaltung im Sinne eines vertikalen Aufstieges sind damit stark eingeschränkt. Der in vielen Organisationen gegenwärtige kontinuierliche Wandel, verbunden mit ständigen Reorganisationen, führt dazu, dass Karriereverläufe innerhalb einer Organisation nicht mehr vorhergesagt werden können. Beide Entwicklungen haben zur Folge, dass mehr Arbeitnehmende eine so genannte eigenverantwortliche Laufbahn einschlagen – aus Wunsch oder aus Notwendigkeit.
• Eine eigenverantwortliche Laufbahn ist charakterisiert durch die Einsetzbarkeit in verschiedenen Arbeitsbereichen, die Übernahme von Verantwortung für die eigene Laufbahn und häufige Stellenwechsel. Für die meisten Personen, die sich für eine eigenverantwortliche Laufbahn entscheiden, spielen die Arbeit und die Karriere im Leben – genau wie für Personen mit einer traditionellen Laufbahn – weiterhin eine wichtige Rolle.
• Für Menschen, die eine alternativ engagierte Laufbahn einschlagen, sind Arbeit und Karriere im Leben nebensächlich. Es wird vermutet, dass diese Laufbahn zunehmend verbreitet ist, da in der Gesellschaft ein Trend, dass Arbeit gegenüber anderen Lebensbereichen wie Familie oder Freizeit an Bedeutung verliert, zu verzeichnen ist.

Ausgehend von dieser Klassifikation haben wir im Projekt HR-Barometer empirisch geprüft, welches Laufbahnmuster von Schweizern aktuell bevorzugt wird. Dazu wurde jeder Person eine Reihe von gegensätzlichen Antwortmöglichkeiten vorgelegt (beispielsweise «Einen sicheren Arbeitsplatz haben» versus «In verschiedenen Arbeitsbereichen einsetzbar sein»), und der/die Befragte musste sich für die bevorzugte Alternative entscheiden. Je nach Antwortmuster wurden die Befragten in eine der beschriebenen drei Gruppen eingeteilt.

• 39 Prozent der befragten Schweizer Erwerbstätigen haben eine traditionelle Karriereorientierung, legen also Wert auf Arbeitsplatzsicherheit
• 36 Prozent wurden der eigenverantwortlichen Laufbahnorientierung zugeordnet, d.h., sie finden es wichtig, in verschiedenen Arbeitsbereichen einsetzbar zu sein. Diese erfreut sich also bereits heute einer fast ebenso grossen Beliebtheit wie die traditionelle Orientierung.
• Ein ebenfalls erheblicher Anteil, insgesamt 25 Prozent der Befragten, wurde als alternativ engagiert karriereorientiert eingestuft. Für diese Personen stehen Arbeit und Karriere nicht im Vordergrund.

Der Beschreibung der verschiedenen Laufbahnmuster entsprechend, zeigen die Ergebnisse, dass eigenverantwortlich Orientierte im Schnitt deutlich kürzer bei ihrem derzeitigen Arbeitgeber angestellt sind und stärkere Kündigungsabsichten haben als traditionell Orientierte und alternativ engagiert Karriereorientierte. Sie sind ausserdem besser ausgebildet und jünger.

Organisationen wünschen sich zunehmend flexible anpassungsfähige Mitarbeitende, die sich durch ein hohes Mass an Eigenverantwortung auszeichnen. Mitarbeitende also, die sich gut an die sich schnell verändernden Anforderungen in Organisationen anpassen.

Profitieren Personen, die die geforderten Merkmale der Unternehmen wie Eigenverantwortung und Flexibilität aufweisen, tatsächlich? Um diese Frage zu beantworten, haben wir traditionell und eigenverantwortlich Orientierte in Bezug auf verschiedene Angebote der Personalentwicklung, die sie vom Arbeitgeber erhalten, verglichen. Die statistischen Analysen zeigten keine Unterschiede in der Anzahl an Weiterbildungstagen, in Bezug auf Arbeitsgestaltung und Leistungsbeurteilung. Hingegen zeigte sich, dass traditionell Orientierte eine höhere Arbeitszufriedenheit und höheres Commitment (Verbundenheit mit der Organisation) berichten, und ihrem Arbeitgeber eine höhere Attraktivität attestieren. Traditionell Karriereorientierte, und nicht die Eigenverantwortlichen, scheinen also ihre Arbeitssituation besonders positiv zu bewerten.

Wie sieht die Arbeitssituation der alternativ engagierten Karriereorientierten aus? Alternativ Engagierte berichten ein geringeres Commitment als traditionell Orientierte. Weiterhin ist ihr monatliches Einkommen deutlich niedriger als das der eigenverantwortlich und traditionell Orientierten. Dies ist damit zu erklären, dass den alternativ Engagierten die Arbeit weniger wichtig ist und sie deshalb vermutlich auch weniger Zeit ihres Lebens der Arbeit widmen. Sie berichten eine deutlich höhere Zufriedenheit mit ihrer Work-Life-Balance als eigenverantwortlich Orientierte.

Die Ergebnisse sprechen insgesamt dafür, dass Personen, die sich für eine klassische Karriere entscheiden, die beste Arbeitssituation haben: Ihre Arbeitszufriedenheit ist hoch und sie betrachten ihr Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber.

Menschen, für die Arbeit und Karriere nicht zentral im Leben sind, haben ein niedrigeres Einkommen. Die Rechnung scheint aber auch für sie aufzugehen, denn ihre Work-Life-Balance ist am besten. Die Eigenverantwortlichen leisten hohen Arbeitseinsatz, was an ihrem sehr niedrigen Krankenstand erkennbar ist. Trotzdem sind ihre Arbeitseinstellungen im Vergleich zu Personen mit einer anderen Karriereorientierung weniger positiv. Personen mit einer eigenverantwortlichen Karriereorientierung bieten Anpassungsfähigkeit und Flexibilität, also das, was Arbeitgeber zunehmend fordern. Sie sind zudem jung und gut ausgebildet. Und dennoch belohnen Arbeitgeber diese Personengruppe offensichtlich nicht ausreichend. Um junge, flexible und gut ausgebildete Mitarbeitende anzuziehen, sollten Unternehmen diese auch gezielt fördern.

Häufige interne oder externe Unternehmenswechsel gehören zum Erwerbsleben eigenverantwortlich orientierter Personen. Wenn Unternehmen Eigenverantwortung fordern, liegt es in ihrer Verantwortung, ihre Mitarbeitenden bestmöglich darauf vorzubereiten. Forschungsergebnisse zu Arbeitsmarktfähigkeit zeigen, dass die Chance, in einem anderen Unternehmen eine neue Stelle zu finden, grösser ist, wenn:

• die beruflichen Qualifikationen auf dem neuesten Stand sind,
• eine Person über ein grosses berufliches Netzwerk verfügt
• und verschiedene Entwicklungsmöglichkeiten, also beispielsweise interessante Stellen bei potenziellen Arbeitgebern oder innerhalb des eigenen Unternehmens, kennt.

Wie können Unternehmen ihre eigenverantwortlichen Mitarbeitenden gezielt fördern? Die Qualifikation kann durch abwechslungsreiche und anspruchsvolle Tätigkeiten, durch die Anwendung neuester Methoden und Technologien, durch Arbeit in wechselnden Teams und Projekten, oder durch Weiterbildung off-the-job erhöht werden. Die beiden zuletzt genannten Massnahmen können zudem hilfreich sein, um berufliche Kontakte zu knüpfen. Eine Methode zur Identifikation von Entwicklungsmöglichkeiten stellt die Laufbahnplanung dar. Egal, ob Personen innerhalb der Firma bleiben oder sich anderweitig orientieren möchten, sollten Vorgesetzte zusammen mit ihren Mitarbeitenden in regelmässigen Abständen einen Entwicklungsplan erarbeiten. In diesem werden beispielsweise Entwicklungsziele, dazu nötige Kompetenzen und Massnahmen, diese zu erreichen, definiert. Die weite Verbreitung aller drei Karriereorientierungen bedeutet für Unternehmen generell, dass sie ihren Mitarbeitenden verschiedene Optionen der Karriereentwicklung ermöglichen sollten.

Unternehmen profitieren von der Förderung ihrer Mitarbeitenden in mehrfacher Hinsicht. Gut und breit qualifizierte Mitarbeitende sind flexibler in verschiedenen Projekten beziehungsweise Arbeitsbereichen einsetzbar.

Somit kann die interne Arbeitsorganisation leichter an veränderte Bedingungen angepasst werden. Auch führt eine gute Personalentwicklung – wie weitere Ergebnisse des HR-Barometers zeigen – zu höherem Commitment und zu mehr Arbeitszufriedenheit. Und nicht zuletzt finden die Mitarbeitenden ihren Arbeitgeber umso attraktiver, je höher sie die Angebote ihres Arbeitgebers einschätzen, wie beispielsweise in Bezug auf Lernchancen in der Arbeit.

Cli.gs

Die kulturelle Prägung jedes einzelnen Mitarbeiters steht im ständigen Wechselspiel mit der Unternehmenskultur und seiner Persönlichkeitsstruktur: Alle zusammen bestimmen das Verhalten eines Menschen. Diese Mehrschichtigkeit und die Interaktion der Faktoren zu erkennen, ist zentral, um ethische Kodizes festzulegen und interkulturelle Konflikte zu lösen (ein Beitrag von: Stuart D.G. Robinson; HR Today).

Der Begriff Deep Culture steht für die verborgene Kulturebene und wird für diejenigen Bestimmungsfaktoren verwendet, welche den Verhaltensgewohnheiten, Motiven, Wertvorstellungen und ethischen Grundregeln der Mitglieder einer Gruppe zugrunde liegen. Diese Bestimmungsfaktoren verschaffen der Gruppe ihren sozialen Zusammenhalt und ihre Identität. Die angewandte Deep Culture bezieht sich auf die Verwendung von Instrumenten, welche diese Bestimmungsfaktoren beschreiben. Die Instrumente werden dazu verwendet, Unternehmens- und Abteilungskulturen sowie firmeninterne ethische Kodizes zu bilden. Sie kommen sowohl bei Kulturwandel als auch beim intrinsischen Kulturalignment zur Anwendung, das heisst, wenn es darum geht, sicherzustellen, dass die Elemente einer Unternehmenskultur oder eines ethischen Kodexes untereinander kompatibel sind. Auch beim extrinsischen Kulturalignment, also bei der Frage, ob die Elemente mit der Kultur der lokalen Märkte oder Tochtergesellschaften kompatibel sind, werden diese Instrumente gebraucht; ebenso bei kulturellen Assessments, bei der Analyse und der Auflösung von interkulturellen Konflikten.

Deep Culture liegt unter anderem auch Vertrauen zugrunde. Nationale und multinationale Organisationen verwenden diesen Begriff und andere wie Respekt, Toleranz, Commitment, Transparenz in ihren Leitbildern aber häufig ohne die vertieften Reflexionsmöglichkeiten, welche die angewandte Deep Culture vermitteln kann, mit einzubeziehen.

Deep-Culture-Dimensionen

Zunächst ist es wichtig, nachzuvollziehen, wie die Deep Culture mit dem Unternehmensalltag zusammenhängt. Zu den wichtigsten Bestimmungsfaktoren hinter den Verhaltensmustern, Motiven, Wertvorstellungen und ethischen Grundhaltungen von Vorgesetzten und Mitarbeitern in einer Organisation gehören die folgenden Parameter oder so genannten Deep-Culture-Dimensionen:

1. Wie viel Ermächtigung, Raum für Initiative, Matrixcharakter oder hierarchische Autorität liegt im Unternehmen vor?
2. Wie und mit wie viel Transparenz werden Informationen wann an wen und mit welchen Motiven weitergegeben?
3. Wie ist der Stellenwert von Flexibilität, Risikobereitschaft, Arbeitssicherheit, Informationssicherheit, Vorsichtsmassnahmen bzw.  Zukunftsszenarienentwicklung?
4. Wie viel Wert wird auf Eigenverantwortung, individuelle Meinungsbildung, Kompromissfähigkeit, Gruppenloyalität bzw. Konsensentscheidungen gelegt?
5. Wie wichtig sind Proaktivität, materielle Errungenschaften, finanzieller Erfolg, Work-Life Balance bzw. Umweltbewusstsein?
6. Wie streng oder flexibel werden Unternehmensprinzipien und operationelle Abläufe gehandhabt?
7. Welcher Grad an empirischer Anwendung, Strukturierung, Spezialistentum oder ganzheitlicher Betrachtung gilt im Unternehmen?

In der angewandten Deep Culture werden solche Deep-Culture–Dimensionen als Messinstrumente für die Analyse, Gestaltung und das Alignment von Unternehmenskulturen verwendet.

Die Automobil- und die Finanzindustrie beispielsweise sind gegenwärtig mit einem einschneidenden Wertewandel konfrontiert, insbesondere in den entwickelten Märkten. Die angewandte Deep Culture ist hierbei ein unentbehrliches Instrument, um einen Turn- around auf einer fundamentalen Ebene herbeizuführen.

Vertrauen ist relativ

Beim Bereich Vertrauen sind mehrere der genannten Dimensionen im Spiel. Vertrauen besteht in vielen Kulturen darin, Informationen stets in aller Ausführlichkeit an den nächsten hierarchischen Vorgesetzten oder an den Unternehmensinhaber zu melden.

In anderen Kulturen könnte dasselbe Verhalten einen irreparablen Bruch eines Vertrauensverhältnisses zwischen zwei Angestellten herbeiführen.

Der völlig transparente Umgang mit Informationen aller Art könnte in anderen Unternehmungen die Grundlage für das Vertrauen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden schaffen. In anderen Organisationen erhält nur derjenige das Vertrauen der Vorgesetzten, der es versteht, Informationen selektiv unter genau definierten Umständen zu vermitteln. In einigen geniesst derjenige Vertrauen, der seine Erfolge, seine Flexibilität und seine Initiative offen zum Ausdruck bringt; in wieder anderen weckt solches Verhalten grosses Misstrauen und die Motive werden ernsthaft in Frage gestellt.

Dies bedeutet, dass in multikulturellen Organisationen, Partnerschaften und Allianzen Vertrauen je nach Kultur so unterschiedlich definiert wird, dass es wenig Sinn macht, diesen Begriff universell zu verwenden.

Und es macht noch weniger Sinn, Beziehungen auf der Basis der jeweiligen eigenen Definition aufzubauen. Anwälte, Schiedsrichter und Vermittler werden täglich mit Parteien konfrontiert, die – nicht ganz überraschend – das Vertrauen ineinander verloren haben.

Genau wie im Falle von Vertrauen beruhen Konzepte wie Respekt, Toleranz und Ethik auf unterschiedlichen, von den zugrunde liegenden Deep Cultures abhängigen Definitionen. Interessanterweise müssen die Deep Cultures aus analytischer Sicht nicht zwangsläufig allzu weit auseinander liegen, wenn Misstrauen oder Konflikte bestehen. Je ähnlicher zwei Kulturen sind, desto mehr geht man davon aus, dass die Erwartungen gegenseitig erfüllt werden; die Frustration und Konflikte sind dann umso heftiger, wenn dies nicht der Fall ist.

Nichtkulturell bedingte Merkmale

Im Alltag wird das Phänomen der Deep Culture noch angereichert durch Wechselwirkungen mit den nichtkulturellen Phänomenen.

Das Verhalten eines Menschen wird nicht nur durch seine Kultur, sondern auch durch seine Denkpräferenzen und seine Persönlichkeitsstruktur bedingt – nämlich durch die Verhaltensmuster, welche innerhalb derselben Kultur von Person zu Person verschieden sind und welche einen direkten Einfluss auf die Dynamik ihrer zwischenmenschlichen Interaktionen haben.

Demzufolge muss bei einer Konfliktanalyse oder bei Assessments festgestellt werden, welche Verhaltensmerkmale kulturell bedingt sind und welche nicht. Dies ist sowohl bei Konflikten von grundlegender Bedeutung, um die richtigen Ursachen und die richtigen Lösungen zu finden, als auch bei Assessments, um eine Person im richtigen organisatorischen Umfeld zu platzieren. Wie bei den Deep-Culture-Dimensionen gibt es diverse Instrumente, um zwischen den primären Denkpräferenzen und der Persönlichkeitsstruktur zu unterscheiden. Wesentlich ist, die Dynamik, die aus der Interaktion zwischen den drei Phänomenen entsteht, zu verstehen und darzulegen.

Es gibt einen weiteren Grund, die kulturellen von den nichtkulturellen Faktoren zu trennen: Die Denkpräferenzen und die Persönlichkeitsstruktur einer Person sind grösstenteils unveränderbar; ihre Kultur jedoch bleibt formbar und ergänzbar. Die Deep-Culture-Ebene ist der Ort, wo Persönlichkeitsentwicklung und Konfliktlösungen wirklich stattfinden können; es ist die Ebene, wo eine Kompensation für Persönlichkeitsmerkmale, die praktisch unabänderbar sind, möglich ist.

Durch die angewandte Deep Culture kann das kulturelle Coaching und Alignment von Personen, Beziehungen und Organisationen, die willens sind, viel effektiver ausgestaltet werden als bei vielen anderen Ansätzen.

Cli.gs

Wer gute Fachkräfte anlocken will, muss als Unternehmen nicht nur viel versprechen, sondern auch halten. Doch oft klaffen Image und Realität auseinander. Mit einem Teilzeit-Trainee-Programm können sich Unternehmen und künftige Absolventen schon während des Studiums gegenseitig kennenlernen – und sicherstellen, dass es für beide Seiten passt (ein Beitrag von: HR Today).

Junge Talente sind auf dem Arbeitsmarkt hart umkämpft. Angesichts der grossen Auswahlmöglichkeiten der begehrten Zielgruppe geraten Unternehmen immer stärker unter Druck, sich durch massgeschneiderte Angebote als attraktive und innovative Arbeitgeber zu positionieren. Doch häufig werden gerade mit den etablierten Trainee- oder Career-Starter Programmen für Absolventen Erwartungen geweckt, die später nicht eingehalten werden können. Die Programme zeichnen sich alle durch individuelle Betreuung durch Mentoren, anspruchsvolle Aufgaben, eigenverantwortliche Arbeitsbereiche und Einsätze im Ausland aus. Selbstverständlich kommt dabei auch die fachliche und persönliche Weiterbildung nie zu kurz.

In der Realität können diese Versprechungen jedoch in vielen Fällen nicht erfüllt werden.

Häufig sind die Linienmanager von den Programmen nicht überzeugt, haben keine freien Kapazitäten oder die Kollegen im Ausland wissen nicht, wo sie die Trainees unterbringen sollen. Gerade im Hinblick auf Betreuung und die Qualität ihrer Tätigkeit macht sich bei den Teilnehmern oftmals Enttäuschung breit.

Absolventen fordern verstärkt eine individuelle Entwicklungsperspektive

Junge Talente wollen Überstunden machen und gefordert werden, mangelnde Aufmerksamkeit und Unterforderung wirken sich fatal aus. Eine schlechte Erfahrung ist für Unternehmen sehr kostspielig und wirkt sich durch Mundpropaganda negativ auf den jeweiligen «Employer Brand» innerhalb der Zielgruppe aus.

Die Erwartungen an einen zukünftigen Arbeitgeber haben sich gewandelt. Standen früher vor allem finanzielle Anreize und die Bekanntheit des Brands im Mittelpunkt, so wird heute von Absolventen verstärkt nach der individuellen Entwicklungsperspektive, dem Stellenwert von Teamarbeit im Unternehmen und der Glaubwürdigkeit gefragt.

Für Hochschulabsolventen ist die gesellschaftliche Verantwortung und die Nachhaltigkeit der Unternehmensziele bei der Wahl eines potentiellen Arbeitgebers ein wichtiges Kriterium. Daneben spielt die Unternehmenskultur eine immer bedeutendere Rolle. Der Führungsnachwuchs sucht nach herausfordernder Teamarbeit in einem dynamischen Arbeitsumfeld mit flachen Hierarchien und möglichst internationaler Ausrichtung.

Die erfolgreiche Integration von jungen Talenten in Unternehmen stellt immer einen Spagat zwischen Förderung und Anpassung dar. Das ausgeprägte Selbstbewusstsein hochqualifizierter Absolventen, das nicht zuletzt durch den verstärkten Konkurrenzkampf unter den Ausbildungsstätten bewusst gefördert wird, kann einem reibungslosen Karriereeinstieg hinderlich sein. Eine zu grosse Erwartungshaltung im Hinblick auf den eigenen Kompetenzbereich und ein zu forsches Auftreten in der Anfangszeit führen dazu, dass viele so genannte High Potentials beim ersten Job scheitern. Durch die Anpassung der Selbsteinschätzung an die Gegebenheiten des jeweiligen Unternehmens können Berufseinsteiger diese schmerzhafte Erfahrung umgehen. Auf Unternehmensseite sollte kein falsches Bild der künftigen Funktion vermittelt werden, sondern ehrlich kommuniziert werden, dass am Anfang der Kompetenzaufbau im Mittelpunkt steht und erst danach weitere Entwicklungsschritte folgen werden.

Bedarf an Nachwuchskräften in strategischen Bereichen früh sichern

Durch die Integration von Studierenden in Unternehmen kann das Risiko bei der Besetzung von Einstiegspositionen minimiert werden. Im Rahmen eines Praktikums oder einer Teilzeitstelle können zukünftige Führungskräfte Unternehmenskultur, interne Prozesse und Netzwerke bereits im Vorfeld kennen lernen. Gleichzeitig gewinnen die Arbeitgeber einen ersten Eindruck von Arbeitsweise, Sozialkompetenz und Entwicklungspotenzial der Kandidaten. Bei komplexeren Herausforderungen im Talent Management würde sich eine strukturierte Herangehensweise anbieten.

In Zusammenarbeit mit einem Versicherungsunternehmen entwickelte academics4business ein Teilzeit-Trainee-Programm, das zukünftige Führungskräfte bereits im letzten Studienjahr systematisch in ein Unternehmen integriert. Durch dieses Programm wird der Bedarf an Nachwuchskräften in strategischen Bereichen gesichert, das Unternehmen als innovativer Arbeitgeber positioniert und die Brand Awareness innerhalb der Zielgruppe erhöht. Während des Programms werden Studierende in unterschiedliche Bereiche (zum Beispiel Controlling, Marketing, Vertrieb, Unternehmensentwicklung) eingeführt, um echte Einblicke in den Arbeitsalltag zu bekommen und sich aktiv in den Arbeitsprozess einzubringen. Nach Abschluss des Programms können geeigneten Kandidaten individuelle Entwicklungsperspektiven innerhalb des Unternehmens aufgezeigt werden. Der Vorteil ist, dass die Absolventen sofort operativ einsetzbar sind, da sie mit den Arbeitsprozessen, der Kultur und den Entscheidungsstrukturen vertraut sind.

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Die wenigsten Unternehmen kennen Art und Höhe der Kosten, die ihnen durch betriebsinterne Konflikte entstehen: Abhängig von der Betriebsgrösse und dem Ausmass der Konflikte können das Einbussen in Millionenhöhe sein. Eine neue Studie gibt erstmals klare Hinweise (ein Beitrag von: Wilfried Kerntke, HR Today).

Die Wirtschaftsprüfungs- und Treuhandgesellschaft KPMG hat eine Studie über Konflikt­kosten in Industrieunternehmen erarbeitet. Von den Fachleuten der Konfliktbearbeitung war schon seit vielen Jahren nach einer solchen Studie gerufen worden. Man erhoffte sich, dass genau die betriebswirtschaftliche Darstellung das Softskill-Thema Konflikt­kompetenz aus seiner allzu soften Ecke holen würde.

Die Studie unterteilt das gesamte Geschehen im Unternehmen in drei grosse Kategorien und fragt dort in jeweils drei Bereichen nach den Kosten in drei Details. Daraus ergeben sich 27 Fragen in den drei Kategorien:

1. Konfliktkosten, die sich – wollte man einem simplen Ursache-Wirkungs-Schema folgen – überwiegend einzelnen Personen zuordnen lassen. Hier wird im Detail nach Kosten durch Mitarbeiterfluktuation gefragt – also nach den klassischen Trennungs- und Rekrutierungskosten –, nach den Kosten durch Krankheit und den Kosten durch betriebsschädigendes Verhalten.
2. Konfliktkosten, die überwiegend durch Arbeitsteams und deren Tätigkeit entstehen. In dieser Kategorie sind folgende Bereiche angesprochen: Kosten durch Kundenfluktuation, durch Mängel in der Projektarbeit und durch entgangene Aufträge.
3. Konfliktkosten, die in der gesamten Organisation begründet sind. Hier wird nach Kosten durch Über- oder Unterregulierung gefragt, nach Kosten durch verbesserungsbedürftige Anreizsysteme und schliesslich durch arbeitsrechtliche Sanktionen. Zu jedem der insgesamt neun Bereiche gibt der Fragebogen Raum für die Nennung weiterer Details. In diesen weiteren Nennungen hat sich für uns bestätigt, dass die vorgegebenen Fragen weitgehend stimmig sind und den grössten Teil des Geschehens hinreichend erfassen.

Kosten entstehen meist nicht nach simplen Ursache-Wirkung-Schemata

Der Informationsstand der Unternehmen ist sehr unterschiedlich. Während 89 Prozent der Unternehmen die Kosten kennen, die ihnen durch Mitarbeiterfluktuation entstehen, wissen nur 47 Prozent, wie hoch ihre Kosten durch Kundenfluktuation sind. Fehlzeiten durch Krankheit konnten immerhin noch 72 Prozent beziffern, während nur 39 Prozent eine Schätzung haben, wie teuer sie der Imageverlust durch die Abwanderung von Kunden zu stehen kommt. Eines aber zieht sich durch die gesamte Untersuchung: Dort, wo die Kosten bekannt sind, ist ihre Summe in der Regel hoch. Von denjenigen, die ihre Kosten durch entgangene Aufträge kennen, beziffern 30 Prozent den jährlichen Schaden mit 100’000 bis über 500’000 Euro. Das kann denjenigen zu denken geben, die ihre Kosten nicht kennen.

Leider aber sind Konfliktkosten in der Sprache des Controllings so genannte intangible Kosten – sie können also nicht unmittelbar beeinflusst werden, weil sich viele Zusammenhänge in Unternehmen nicht nach simplen Ursache-Wirkungs-Schemata steuern lassen.

Da liegt es nahe, dass bereits während der Entstehung der Studie Zweifel angemeldet wurden, ob Konfliktkosten sich denn überhaupt seriös erfassen lassen. Kann man aus gewissen Kosten auf das Vorhandensein von Konflikten schliessen? Nur dann wäre ja der Begriff Konfliktkosten gerechtfertigt.

Die Studie kommt an diesem Problem elegant vorbei: Sie definiert Konflikte als «Abweichung von der Planung». Das äussert sich in Kosten, die höher ausfallen als geplant. Diese Definition macht einen grossen Bogen um alle Fragen der Konfliktdynamik. Das hat den Vorzug, dass sie im Sinne des Controlling genau fassbar ist. Für die Weiterarbeit aber braucht sie die Partnerschaft mit klassischen Begriffen des Konfliktmanagements. Erst dann lässt sich qualitativ fassen, was zunächst nur quantitativ erfasst wurde. Aber auch das ist nicht einfach: In welcher Höhe planen Sie Kosten ein für Projekte, die in den Sand gesetzt werden? Welches ist Ihre planerische Grösse für den Verlust von Kundenaufträgen? Wenn Sie hier das Soll auf Null setzen, dann wird Ihre Konfliktdefinition sehr niedrigschwellig; dann spüren Sie auf Schritt und Tritt Konflikte auf, denn dieses Soll wird ständig überschritten. Setzen Sie aber den Wert sehr hoch an, dann wird Ihre Konfliktwahrnehmung taub und blind.

Für die beteiligten Unternehmen gibt die Studie Anstoss zu einer Auseinander­setzung mit dem Thema. Daraus können Ansätze zu einer Senkung der Konfliktkosten folgen. Mit welcher Haltung das in Angriff genommen wird, ist ein hochsensibler Punkt. Die Kostenstellen-Verantwortlichen müssen Neues lernen, um ihrer Verantwortung gerecht zu werden; sonst gibt es nur mehr vom selben.

Ein professioneller Umgang mit Konfliktkosten kann Dilemmata verschärfen, zum Beispiel in der Frage, ob man sich von einem konfliktbeladenen Mitarbeitenden trennt oder ob man versucht, durch Bearbeitung der K­onflikte seinen Verbleib im Unternehmen wieder ertragreich zu machen – und so lässt sich das Dilemma genauer auf den Punkt bringen. Ein durchdachter Umgang mit Konfliktkosten setzt mit einer gewissen Zwangsläufigkeit die interdisziplinäre Zusammenarbeit von Controlling und Konfliktmanagement in Gang. Diese in einer Vielzahl von Unternehmen anzuregen, gehört vielleicht zu den wichtigen Leistungen der Studie.

Unterschiedliche Sichtweisen müssen zusammengebracht werden

Eine Zusammenarbeit beider Disziplinen ist Voraussetzung für den Erfolg. Dies hat sich bei der Erstellung der Studie gezeigt – der Controller und der Mediator waren vor allem darin gefordert, einander verstehen zu lernen – und es zeigt sich wiederum in der Beratungsarbeit für einzelne Unternehmen. Zwei unterschiedliche Arten, die Welt zu sehen, müssen zusammengebracht werden; erst daraus können die eigentlichen Beratungserträge entstehen. Das Controlling zeigt die kritischen Punkte, fokussiert den Blick mit zunehmend feinen Kriterien darauf. Das Konfliktmanagement geht an diese kritischen Punkte mit einer erneuten Erweiterung des Blickes, zeigt zusätzliche Ressourcen der Beteiligten, öffnet Wege für neue Entscheidungen. Wenn dies gelingt, dann können folgende Prozesse auf die Agenda kommen:

• Bearbeitung der aktuellen Konflikte. Mediation ist hier ein bewährtes Mittel, aber auch Konflikt-Coaching für einen der Betroffenen kann helfen, dass dieser sich wieder konstruktiv einbringen kann. Für beide Methoden ist der Perspektivwechsel der Beteiligten zentral. Er setzt voraus, das nicht nach Schuldigen gesucht wird, sondern nach guten Kräften, um den Konflikt beizulegen.
• Beseitigung konfliktverschärfender Strukturen. Bei der Bearbeitung mancher Konflikte entstehen für die Beteiligten Erkenntnisse darüber, welche Strukturen und Abläufe im Unternehmen konfliktverursachend oder -verschärfend wirken. Hier sind die den Konfliktparteien übergeordneten Führungskräfte gefordert, die notwendigen Veränderungen zu veranlassen. Das ersetzt aber nicht die Behandlung der aktuellen Konflikte. Erst durch sie entsteht die notwendige Ruhe für ein weiteres Handeln auf tieferen Eingriffsebenen. Unbearbeitete Konflikte eskalieren sonst weiter, auch wenn ihre tieferen Ursachen beseitigt sind.
• Manche Konflikte deuten darauf hin, dass ein wichtiger Entwicklungsschritt für die Organisation ansteht. Die Konfliktkosten-Bilanzierung (nach Fechler, Insam und Kerntke) erlaubt eine Unterscheidung der Konflikte nach ihrem Potenzial für die Weiterentwicklung der Organisation. Die Fragebereiche «Überregulierung und Unterregulierung der Organisation» in der Studie stehen in Zusammenhang mit diesem Entwicklungs-Gesichtspunkt. Wird er über längere Zeit ignoriert, dann häufen sich die Konflikte. In jedem von ihnen offenbart sich für die erfahrene Fachperson die Entwicklungshemmung. Sie sichtbar zu machen und zu überwinden gehört zu den Leistungen von Organisationsmediation. Da geht es dann nicht mehr nur um die Befriedung der Konfliktparteien, sondern um die Zukunft des Unternehmens.
• Die lästigen kleinen und grösseren Reibereien, die kein Potenzial für Veränderung zeigen, erschweren den Arbeitsalltag und binden viel Aufmerksamkeit. Oft entstehen sie durch strukturelle Bedingungen, auf die keine der Konfliktparteien Einfluss hat. Solche Strukturen können durch Organisationsmediation sichtbar gemacht werden, um Veränderungen zur Vermeidung weiterer Konflikte in Gang zu setzen.
• Eine weitere, ganz erhebliche Kostenreduktion erreicht man durch den Aufbau eines innerbetrieblichen Konfliktmanagement-Systems. Dieses zielt darauf, Konflikte möglichst früh zu erkennen und einer jeweils geeigneten und möglichst unaufwändigen Bearbeitung zuzuführen. Ein gut eingespieltes Konfliktmanagement-System kann Störungen durch Konflikte im Unternehmen stark reduzieren – es sorgt dafür, dass aus den vielen Mücken keine Elefanten werden. Dafür werden die im Unternehmen bereits vorhandenen Ressourcen für Konfliktbearbeitung gebündelt und durch zusätzliche Angebote oder Instanzen ergänzt, immer mit der Fragestellung «make or buy?».

Bei allen Massnahmen stellt sich die Frage, wie lange sie brauchen, um ihre kostensenkende Wirkung zu entfalten. Beim Aufbau eines Konfliktmanagement-Systems sind es erfahrungsgemäss etwa eineinhalb Jahre. Ein bis dahin intangibler Controlling-Bereich ist damit in stärkerem Mass handhabbar geworden. Völlig steuerbar aber wird er dennoch nicht. Diese Illusion möchte auch die Studie nicht wecken. Eine gute Anlaufstelle, um im Unternehmen die Fragen zu diskutieren, die von der Konfliktkosten-Studie aufgeworfen werden, ist das HRM!

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Negative Erfahrungen mit Mitarbeitenden haben einen weitaus stärkeren und nachhaltigeren Einfluss auf das Image einer Marke als millionenschwere Werbekampagnen. In Zeiten einer immer grösseren Austauschbarkeit von Produkten und Dienstleistungen wird das Mitarbeiterverhalten zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil. Umso wichtiger wird die interne Markenführung. Ein Modell der Universität Bremen beschreibt diese Zusammenhänge (ein Beitrag von: Christoph Burmann und Christian Becker, HR Today).

Wer kennt es nicht? Die Internetleitung ist tot, dabei werden wichtige E-Mails erwartet. Der Anruf bei der Hotline des Telekommunikationsdienstleisters endet in der Warteschleife mit schönen Jingles und vielen Entschuldigungen, dass gerade kein Mitarbeitender erreichbar ist. Nach einigen Minuten des Wartens vereinbart der mit dem Problem überforderte und gestresste Call-Center-Mitarbeiter einen Termin mit einem Techniker – leider dauert dies noch «wenige» Tage. Auf den entstehenden Schaden kann leider keine Rücksicht genommen werden, der Mitarbeiter scheint nicht die notwendigen Entscheidungsbefugnisse zu besitzen, um über eine Geste der Entschuldigung zu entscheiden. Sie sollen sich schriftlich an das Unternehmen wenden. Zehn Tage später kommt der versprochene Techniker vorbei – leider fünf Stunden zu spät. Sie müssen sich einen Tag Urlaub nehmen und der Schaden kann nicht behoben werden. Erst der dritte Besuch eines Servicetechnikers schafft schliesslich nach einem Monat Abhilfe.

Was damit jedoch nicht behoben wurde, ist der nachhaltig entstandene Schaden für die Marke. Denn eigentlich verspricht der Anbieter in seiner Werbung einen tollen Service. Genau deshalb haben Sie sich gegen einen Discountanbieter entschieden – genutzt hat es nichts. Zwischen Versprechen und Wirklichkeit klafft eine riesige Lücke.

Schlechte Nachrichten verbreiten sich rasend schnell

Die negativen Erfahrungen mit den Mitarbeitenden, das zeigen zahlreiche Untersuchungen, haben einen weitaus stärkeren und nachhaltigeren Einfluss auf das Image einer Marke als millionenschwere Werbekampagnen. In wenigen Sekunden der Kundeninteraktion kann ein einzelner Mitarbeitender vieles zerstören, wofür die Marke jahrelang gearbeitet hat – insbesondere Vertrauen. Gerade in Dienstleistungen ist das Vertrauen in eine Marke von entscheidender Bedeutung, da die Leistung vom Kunden oft schwer überprüft werden kann (zum Beispiel die Diagnose eines Arztes), Produktion und Konsum im selben Moment entstehen (ein Haarschnitt kann nicht zurückgegeben werden) und das Resultat entscheidend von den Kompetenzen des einzelnen Mitarbeitenden abhängt. Aber auch Herstellerunternehmen haben mit dem Problem zu kämpfen, wenn zum Beispiel der neue Kaffeeautomat nicht funktioniert und verärgerte Kunden die Hotline belagern.

Eine weitere Besonderheit ergibt sich aus den Entwicklungen des Web 2.0: Schlechte Nachrichten verbreiten sich rasend schnell, schlechtes Mitarbeiterverhalten wird somit deutlich schneller und drastischer bestraft. Ein aktuelles Negativbeispiel ist der amerikanische Kabelanbieter Comcast. Während eines Kundenbesuches ist ein Techniker des Unternehmens auf dem Sofa des Kunden eingeschlafen. Der Kunde hielt den Moment auf Video fest und kombinierte das Video mit Einblendungen weiterer enttäuschender Erlebnisse mit der Marke Comcast. Seitdem haben über eine Million Nutzer der Videoplattform Youtube dieses Video gesehen und ihre Meinung zu der Marke Comcast ausgetauscht. So finden sich Kommentare wie: «Comcast is the worst when it comes to customer service … the world needs to boycott this cable company … they are so unprofessional». Der dadurch entstandene Schaden lässt sich – wenn überhaupt – nur mit einem extrem hohen finanziellen Aufwand reparieren.

In Zeiten sozialer Netzwerke und sich immer schneller verbreitender Informationen ist das Fehlverhalten einzelner Mitarbeitender eine der grössten Gefahren für Marken, nicht zuletzt aufgrund der hohen Authentizität im Vergleich zu Werbeaussagen.

Die Bedeutung eines konsistenten und markenkonformen Mitarbeiterverhaltens ist daher in Praxis und Wissenschaft unbestritten. Starke Marken entstehen, wenn der Nachfrager die Marke an allen Brand-Touch-Points konsistent erlebt – das Verhalten der Mitarbeitenden nimmt dabei den wichtigsten Part ein. Ian Buckingham, ehemaliger Leiter von Interbrand Inside, bringt es auf den Punkt: «I reckon about 20 percent of a brand is its physical attributes, like a logo, color, letterheads. The rest is all about behavior.» In Zeiten einer immer grösseren Austauschbarkeit von Produkten und Dienstleistungen wird das Mitarbeiterverhalten zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil.

Das Image wird durch positive Markenerlebnisse positiv verstärkt

Ausgangspunkt aller Anstrengungen zur Nutzung eines solchen Wettbewerbsvorteils ist die Identität einer Marke. Hierunter verstehen Burmann, Blinda und Nitschke (2003) «diejenigen raum-zeitlich gleichartigen Merkmale der Marke, die aus Sicht der internen Zielgruppen in nachhaltiger Weise den Charakter der Marke prägen». Es handelt sich also um das Selbstbild der Marke aus Sicht der Mitarbeitenden und damit um eine Form der Gruppenidentität. Die Markenidentität muss zunächst nach innen vermittelt werden, bevor sie erfolgreich nach aussen getragen werden kann. Andernfalls ist die Gefahr gross, dass das Markennutzenversprechen aus der Kommunikation nicht dem tatsächlichen Markenverhalten der Mitarbeitenden entspricht. Durch das kommunikative Markennutzenversprechen entwickelt der Nachfrager zunächst ein Vorstellungsbild von der Marke. Dieses Vorstellungsbild in der Psyche relevanter externer Zielgruppen wird als Markenimage oder als Fremdbild bezeichnet. Mit dieser Erwartungshaltung tritt der Nachfrager an die Marke heran. Passen die Marken-erlebnisse des Nachfragers zu seinen Erwartungen, so verstärkt sich das Markenimage positiv und eine langfristige Beziehung zwischen Nachfrager und Marke ist zu erwarten. Bleiben die Erlebnisse hingegen hinter den Erwartungen zurück, so «verpuffen» die kommunikativen Aufwendungen der Marke. Der Nachfrager wird keine Beziehung mit der Marke eingehen oder eine vorhandene Beziehung beenden und zur Konkurrenz wechseln.

Aber wie werden Mitarbeitende zu Markenbotschaftern? Dieser Frage widmet sich seit einigen Jahren die Forschung zur innengerichteten Markenführung. Dabei handelt es sich nicht um ein gänzlich neues Konzept: Bereits in den späten 1970er Jahren gab es erste Überlegungen in diese Richtung unter dem Titel «Internes Marketing». Allerdings müssen zur Steuerung des Markenverhaltens der Mitarbeitenden weitere Ansätze integriert werden, sodass auch die Forschungen zum Personalmanagement, zur Corporate Identity, zur Organisationskultur, zum Change Management und zur Implementierung von Strategien Berücksichtigung finden. Nur so ist es möglich, einen ganzheitlichen Ansatz zu entwickeln, der wirksam in der Praxis umgesetzt werden kann und alle relevanten Kontextfaktoren berücksichtigt. Überraschenderweise gibt es trotz der international anerkannt hohen Bedeutung des Themas bisher kaum ganzheitliche Modelle zur innengerichteten Markenführung. Die meisten bisherigen Forschungsanstrengungen beschäftigen sich mit Partialmodellen oder haben keine ausreichende empirische Validierung.

Das erste ganzheitliche Modell der innengerichteten Markenführung

Burmann und Zeplin nahmen sich daher zum Ziel, ein solches integriertes Erklärungsmodell zu entwickeln und mit Hilfe eines aufwendigen Studiendesigns empirisch zu überprüfen. Basierend auf dem Grundkonzept der identitätsbasierten Markenführung entstand so das weltweit erste und bisher auch einzige ganzheitliche sowie in diesem Umfang empirisch validierte Modell. Das Modell besteht aus zwei zentralen Konstrukten: dem Brand Citizenship Behaviour und dem Brand Commitment. Das Brand Citizenship Behaviour stellt die Zielgrösse der innengerichteten Markenführung dar und beschreibt alle Mitarbeiterverhaltensweisen innerhalb und ausserhalb von formalisierten Rollenerwartungen, welche die Markenidentität stärken. Die Mitarbeiterverhaltensweisen lassen sich aufteilen in die drei Dimensionen Markenakzeptanz, Markenmissionierung und Markenentwicklung:

• Markenakzeptanz beschreibt die Akzeptanz von Regeln und Verhaltensrichtlinien, die den Umgang mit einer Marke seitens der Mitarbeitenden betreffen. Sie umfasst damit Verhaltensweisen, die den formalen Regeln und Anforderungen einer Marke entsprechen. So beispielsweise die in Markenrichtlinien festgehaltenen Bekleidungsvorschriften oder die Begrüssungstexte am Telefon
• Markenmissionierung (als Aussenorientierung) beschreibt das bewusste Eintreten für die Belange der Marke. Es umfasst ins-besondere sämtliche Verhaltensweisen, welche die Identität einer Marke in bestmöglicher Weise gegenüber Aussenstehenden repräsentieren. Hierzu zählt unter anderem die Weiterempfehlung der eigenen Marke im Freundes- und Bekanntenkreis
• Markenentwicklung (Innenorientierung) beschreibt Verhaltensweisen, die darauf ausgerichtet sind, aktiven Einfluss auf die Führung einer Marke zu nehmen, um diese dadurch zu stärken sowie sich selbst im Sinne der Marke fortzubilden. Mitarbeitende versuchen, die Marke im Sinne einer proaktiven Zusammenarbeit in bestmöglicher Weise zu unterstützen und weiterzuentwickeln. Die Einbringung von Innovationsvorschlägen zur Verbesserung der Leistung ist beispielsweise hier anzusiedeln.

Wichtig ist, dass Brand Citizenship Behaviour nicht direkt gesteuert werden kann, sondern nur indirekt über die Einstellung der Mitarbeitenden. So werden Mitarbeitende die gewünschten Verhaltensweisen nur dann zeigen, wenn sie es auch wollen.

Dieses «Wollen» wird im Modell durch das zweite Konstrukt beschrieben, das sogenannte Brand Commitment. Dieses beschreibt das «Ausmass der psychologischen Verbundenheit eines Mitarbeitenden mit der Marke, die zu einer Bereitschaft des Mitarbeitenden führt, Brand Citizenship Behaviour zu zeigen» (Burmann und Zeplin 2005). Die Ergebnisse der Forschung am Lehrstuhl für innovatives Markenmanagement der Universität Bremen zeigen zwei verschiedene Arten von Ver- beziehungsweise Gebundenheit, die ein Mitarbeitender entwickeln kann (vgl. Maloney 2007):

• Normatives Brand Commitment basiert auf der Identifikation mit einer Marke und der Verinnerlichung von gemeinsamen Werten. Es entspringt einer emotionalen Beziehung und führt zu psychologischer Verbundenheit
• Instrumentelles Brand Commitment basiert auf rational-ökonomischen Kosten-Nutzen-Abwägungen. Es entspringt einer sachlichen Beziehung zu einer Marke. Instrumentelles Brand Commitment führt zu psychologischer Gebundenheit aufgrund eines kognitiven Nutzenkalküls

Die Unterscheidung ist daher notwendig, da Instrumente nach ihrer Wirkung auf die beiden unterschiedlichen Einstellungsformen unterschieden werden können. Was im Einzelfall für ein Unternehmen und noch spezifischer für eine bestimmte Gruppe von Mitarbeitenden (etwa Mitarbeitende mit und ohne Kundenkontakt) die richtige Wahl ist, kann pauschal nicht beantwortet werden und hängt von verschiedenen Umwelteinflüssen ab. Es kann durchaus sein, dass für den Vertriebsmitarbeiter einer Versicherung eher instrumentelles Commitment in Form von finanziellen Reizen verhaltensleitend ist, für den Texter einer hippen Werbeagentur hingegen das normative Commitment aufgrund der gemeinsamen Wertebasis den Ausschlag gibt. Grundsätzlich zeigt die Forschung jedoch, dass insbesondere die normative Dimension des Brand Commitment einen grossen Beitrag zur Erzielung eines markendienlichen Verhaltens der Mitarbeitenden leistet.

Kaskadenkommunikation hat sich als besonders effektiv erwiesen

Als Nächstes stellt sich die Frage, wie das Brand Commitment der Mitarbeitenden positiv beeinflusst werden kann. Hierzu stehen dem Unternehmen drei verschiedene Stellhebel zur Verfügung, die alle drei als empirisch bedeutend validiert werden konnten:

1. Zunächst sollte ein markenorientiertes Personalmanagement sicherstellen, dass Mitarbeitende eingestellt werden, die einen hohen Personen-Markenidentitäts-Fit aufweisen. Das heisst, es sollen Mitarbeitende gesucht werden, deren persönliches Wertesystem kongruent zu den Werten der Markenidentität ist, die also, kurz gesagt, zur Marke passen. Neben der Personalselektion sollte die Markenidentität weiterhin Grundlage sowohl für das Arbeitgebermarketing als auch für die Beurteilungs- und Beförderungskriterien sein. Im Rahmen der Personalentwicklung sind Massnahmen zur Verinnerlichung der Markenidentität einzusetzen.
2. Der empirisch stärkste Einfluss auf das Brand Commitment konnte bei den aggregierten Massnahmen der Markenkommunikation gemessen werden, wobei eine Reduzierung auf interne Massnahmen zu kurz greift: Insbesondere externe Kommunikationsinstrumente wie klassische Werbung, Sponsoring oder PR haben eine grosse Auswirkung auf die Einstellung der Mitarbeitenden. Hier wurde in der Studie die stärkste Wirkung aller Kommunikationsinstrumente nachgewiesen. Im Rahmen der internen Markenkommunikation sind weniger zentral gesteuerte Instrumente (zum Beispiel Mitarbeiterzeitung oder Business TV) als vielmehr Formen der sogenannten Kaskadenkommunikation effektiv. Hierunter wird Kommunikation verstanden, die von der höchsten Hierarchieebene über nachgelagerte Stufen, das heisst stets vom direkten Vorgesetzten zum Mitarbeitenden, durchgegeben wird. Hierfür sind von der Marke überzeugte Führungskräfte (inkl. CEO) vonnöten. Ebenfalls ein starker Einfluss konnte bei der lateralen Kommunikation nachgewiesen werden, also der Kommunikation von Mitarbeitenden untereinander («Flurfunk»). Hier könnten in Zukunft neue Instrumente des Web 2.0 unternehmensintern im Sinne von «Employee-Generated Content» zur Steigerung von Brand Commitment eingesetzt werden. Erste Versuche sind bereits zu beobachten, so zum Beispiel das Projekt «Blog 100» von Siemens, das allen Mitarbeitenden die Möglichkeit gibt, einen eigenen internen Webblog im Intranet zu installieren.
3. Als dritter wichtiger Stellhebel der innengerichteten Markenführung gilt die markenorientierte Führung. Insbesondere das Vorleben der Markenwerte durch die Führungskräfte, aber auch ein transformationaler bzw. charismatischer Führungsstil haben einen extrem hohen Einfluss auf das Mitarbeiterverhalten. Das bedeutet in der Praxis, dass die erste Zielgruppe aller Aktivitäten immer die Führungskräfte eines Unternehmens sein müssen. Sind sie nicht fähig oder gewillt, die Markenidentität umzusetzen, so ist ein stark ausgeprägtes Brand Citizenship Behaviour auf untergeordneter Ebene unwahrscheinlich.

Neben diesen drei Massnahmen müssen zur Generierung von Brand Commitment ferner zwei Kontextfaktoren berücksichtigt werden:

• Der Kultur-Fit beschreibt die Kongruenz zwischen der Markenidentität und der Unternehmenskultur. Eine Verinnerlichung der Markenidentität, verbunden mit der Entstehung von Brand Commitment, ist demnach nur möglich, wenn ein hoher Fit gegeben ist
• Der Struktur-Fit bezieht sich auf Anreiz-systeme und Organisationsstrukturen. Die Anreizsysteme sollten derart gestaltet sein, dass die Markenziele grundsätzlich Berücksichtigung finden. Ein markenkonformes Verhalten kann darüber hinaus durch Entscheidungskompetenzen und eine passende Organisationsstruktur unterstützt werden.

Schliesslich ist Brand Commitment nur eine notwendige Voraussetzung für Brand Citizenship Behaviour. Verfügt ein Mitarbeitender nicht über hinreichende Kompetenzen (hierzu zählen das Wissen über die Markenidentität, die Fertigkeit zum entsprechenden Verhalten sowie Sozialkompetenzen) und Ressourcen (zum Beispiel die richtigen Arbeitsmittel, ein ausreichendes Budget), so wird er trotz des Wollens kein entsprechendes Verhalten zeigen können. Dass sich die Anstrengungen der innengerichteten Markenführung lohnen, zeigt die integrierte Kundenbefragung unserer Studie: So konnten eindeutige Hinweise gefunden werden, dass die Ausprägung des Brand Citizenship Behaviour einen bedeutenden Einfluss auf die Stärke der Beziehung zwischen Kunden und ihren Marken hat. Während sich Marken mit einem positiven Mitarbeiterverhalten deutlich von anderen Marken abheben können, müssen solche mit einer negativen Ausprägung den finanziellen Wertverfall ihrer Marke fürchten!

Nur langfristig lassen sich deutliche Verbesserungen erreichen

Das Modell zeigt deutlich die Komplexität der Aufgaben der innengerichteten Markenführung. Hierfür müssen die notwendigen Organisationsstrukturen und Verantwortlichkeiten im Unternehmen geschaffen werden. Insbesondere ist eine enge Zusammenarbeit der Abteilungen Personal, interne und externe Kommunikation sowie Markenmanagement notwendig. Dies ist nur möglich, wenn die Relevanz des Themas auf höchster Ebene, sprich beim CEO, verstanden und die Umsetzung vorangetrieben wird. Andernfalls entpuppt sich innengerichtete Markenführung schnell als Strohfeuer eines Kurzfristprojektes ohne nachhaltige Wirkung.

Wie bei allen Markenmanagemententscheidungen gilt auch bei der innengerichteten Markenführung das Gebot der Langfristigkeit.

Nur so lassen sich deutliche Verbesserungen erzielen. Und wie notwendig das ist, zeigt eine Studie der Beratungsfirma Gallup (vgl. Flade 2003), die das Commitment der Mitarbeitenden in verschiedenen Ländern gemessen hat. Länderübergreifend haben dabei rund 15 Prozent der Beschäftigten keinerlei Bindung zu ihrem Arbeitgeber. Mindestens ebenso erschrecken muss eine weitere Gallup-Studie aus dem Jahr 2007 (vgl. McEwen und Robison 2007), nach der nur 40 Prozent der US-amerikanischen Beschäftigten wissen, wofür ihre Marke steht. Bessere Werte in Europa sind derzeit ein Wunschtraum.

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Ein gemischtkulturelles Team zu führen bedeutet, Mitarbeiter mit verschiedenen Verhaltensnormen und Interpretationsmustern zur effektiven Zusammenarbeit zu bewegen. Gewisse Konventionen im internationalen Geschäftsleben schaffen eine gemeinsame Kommunikationsbasis, doch die Herausforderungen stellen sich dort, wo es um Wertvorstellungen geht (ein Beitrag von: Barbara Greutter, HR Today).

Unterschiedliche Wertvorstellungen manifestieren sich in diversen Fragestellungen, die in einem Team wesentlich sind:

• Wie werden Entscheidungen getroffen?
• Was bedeutet Teamerfolg?
• Wie geht das Team mit Hierarchie und Machtstrukturen um?
• Wie weit darf sich der Einzelne über die Gruppe stellen, und wie werden alle Teammitglieder eingebunden?

Durch die Interaktion der Teammitglieder aus unterschiedlichen Kulturen gilt keine der einzelnen Kulturen für sich, sondern es entsteht etwas Neues, ein Raum zwischen den Kulturen. In diesem so genannten «Dritten Raum» wird die eigene Kultur verlassen, aber keine der jeweils «fremden» Kultur vollständig übernommen. Dieser Raum der «Transkulturation» folgt in unterschiedlichen Situationen verschiedenartigen Mustern. Er ist das Ergebnis aus Interaktionen und stellt eine ausgehandelte Vermischung kulturellen Verhaltens unterschiedlicher Herkunft dar.

Aufgabe der Führungskraft ist es, diesen «Dritten Raum» für die interkulturelle Zusammenarbeit aktiv zu gestalten, um so die Synergien aus der gemischtkulturellen Zusammenarbeit zu nutzen.

Zum einen benötigen die Führungskraft und die Teammitglieder dazu interkulturelle Kompetenzen wie Selbstreflexion, Metakommunikation, Ambiguitätstoleranz sowie Konstruktneutralität.

Zum anderen sind gezielte Massnahmen auf der individuellen Ebene, auf der Beziehungsebene und auf der Teamebene wichtig, um den Teamprozess zu optimieren.

Konstruktneutralität

Durch kulturelle Prägungen, aber auch durch andere Prägungen im Laufe der Erziehung und Sozialisation haben wir bestimmte Annahmen darüber, was für uns wahr, richtig und falsch ist. Wir können hier auch von einer inneren Landkarte sprechen, die unser Handeln und unsere Interpretation verschiedener Wahrnehmungen massgeblich prägt. Durch die Begegnung mit Stellvertretern anderer Kulturen werden diese Grundannahmen, die in der eigenen Identitätsbildung wesentlich sind, erschüttert, denn erst durch den Kontakt mit dem uns relativ «Fremden» werden die eigenen Selbstverständlichkeiten sichtbar. Konstruktneutralität beruht auf dem Bewusstsein, dass nicht einzig und allein eine Sicht der Dinge gilt, sondern dass unterschiedliche Personen unterschiedliche innere Landkarten haben, die ihr Verhalten und ihre Kommunikation prägen. Die Offenheit gegenüber dem Weltbild des anderen, ohne dieses notwendigerweise für richtig zu erklären oder selbst zu übernehmen, ist der Kern des interkulturellen Verstehens.

Metakommunikation

Metakommunikation ist eng mit Konstruktneutralität verbunden, denn Metakommunikation bedeutet, dem Gegenüber die eigene innere Landkarte zu erklären. Metakommunikation ist die Kommunikation über Kommunikation, das heisst: die Fähigkeit der Teammitglieder, sich darüber auszutauschen, was sie gesagt haben oder sagen wollten und was sie wiederum verstanden haben.

Kommunikation ist in interkulturellen Begegnungen sehr komplex, und die Wahrscheinlichkeit von Missverständnissen ist durch die unterschiedlichen Interpretationsmuster der Interaktionsteilnehmer höher als in monokulturellen Kontexten, in denen die Teammitglieder ein grösseres kollektives Wissen mitbringen.

In gemischtkulturellen Teams ist daher ein hohes Mass an Sensibilität über die Wirkung der eigenen Kommunikation wichtig, aber auch ein Bewusstmachen der Wahrnehmungsfilter, die sich beim Empfang einer Nachricht einschalten.

Ambiguitätstoleranz

Ambiguitätstoleranz ist die Fähigkeit, das Spannungsverhältnis zwischen unvereinbaren Gegensätzen und Mehrdeutigkeiten aushalten zu können. Während Metakommunikation das Ziel verfolgt, mehr Klarheit darüber zu geben oder zu erhalten, was tatsächlich die Aussage sein sollte, ist es wichtig, sich daran zu erinnern, dass diese Klarheit oft nicht erreichbar ist, weil vieles – vor allem wenn es um Kultur geht – im Unbewussten abläuft. Selbst nach intensiver Auseinandersetzung mit den Wertvorstellungen und Normen der Angehörigen anderer Kulturen wird immer ein Rest an Unklarheit und Ambiguität bleiben, wo das Verhalten des Gegenübers nicht nachvollziehbar scheint, sich eine Situation nicht erklären lässt oder auch die eigenen Wertvorstellungen und die eigene Identität vor dem Hintergrund des Fremden stark verunsichert werden.

Gemischtkulturelle Teams haben einerseits hohe Synergiepotenziale, da sie die verschiedenen Sichtweisen von Angehörigen unterschiedlicher Kulturen verbinden. Andererseits bringt dies auch mit sich, dass der Gesamtüberblick nicht immer gewährleistet ist.

Eine hohe Flexibilität und Anpassungsfähigkeit der Teammitglieder ist erforderlich, um mit dieser Ambiguität konstruktiv umzugehen und Konflikte gering zu halten.

Gemeinsame Wirklichkeit

Die Tatsache, dass jedes Teammitglied kulturbedingt die Welt aus unterschiedlichen Blickwinkeln betrachtet, wirft die Frage auf, wie die Führungskraft ein Team dazu bewegen kann, gemeinsam an einer Sache zu arbeiten und ein Ziel zu erreichen. Gegenseitiges Verstehen und interkulturelle Sensibilität der einzelnen Teammitglieder sind zwar eine gute Basis, reichen aber für die effektive Teamarbeit nicht aus. In Teams ist es notwendig, das Handeln aller Teammitglieder abzustimmen.

Führungskräfte müssen die unterschiedlichen Perspektiven und deren Divergenzen koordinieren.

Es muss neben der individuellen Perspektive eine gemeinsame überindividuelle Teamperspektive geben. Der «Dritte Raum» der gemeinsam geteilten Normen und Werte muss im Interesse der Teameffektivität aktiv gestaltet werden.

Teamentwicklungsmassnahmen können helfen, eine gemeinsame Wirklichkeit zu konstruieren und die Spielregeln für das Team zu definieren. Die Frage, die für den Erfolg eines gemischtkulturellen Teams massgeblich ist, lautet: Wie viel Unterschiedlichkeit ist möglich und wie viel Gemeinsamkeit ist nötig, um eine Aufgabe im Team zu lösen?

Die gemeinsame Definition dessen, wie das Team sich selbst sieht und was das Team erfolgreich macht, ist die Teamcharter. Diese ist das Ergebnis des Verhandlungs- oder Moderationsprozesses in der Teamentwicklung, also ein Abbild des oben angesprochenen «Dritten Raumes». Als Elemente der Teamcharter sollten eine gemeinsame Vision, herausfordernde Ziele, klare Rollen und Regeln der Zusammenarbeit definiert werden. Wenn diese Eckpfeiler von allen Teammitgliedern gleichermassen getragen werden, kann das Team effektiv arbeiten. Das ist natürlich leichter gesagt als getan: Wie bei allen Organisationsentwicklungsmassnahmen, so ist auch hier der Prozess teilweise wichtiger als das Ergebnis. Es ist ein sorgfältiger Moderationsprozess nötig, der die interkulturellen Besonderheiten berücksichtigt.

Der Moderator muss die Teammitglieder dazu anregen, ihre eigenen, als selbstverständlich erachteten Verhaltensweisen durch eine interkulturelle Brille zu reflektieren.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass für die Führung eines gemischtkulturellen Teams interkulturelle Kompetenzen zwar eine gute Basis sind, aber allein nicht ausreichen. Die Führungskraft muss zusätzlich Teamentwicklungsmethoden einsetzen, um den «Dritten Raum» zu definieren, das heisst die Normen, Werte und das Wirklichkeitsverständnis, die für die Teamarbeit Gültigkeit haben, und zwar jenseits der unterschiedlichen kulturellen Normen der jeweiligen Kulturen einzelner Teammitglieder. Wer sich auf die Herausforderungen, vor allem auf die Ambiguität im Rahmen der Interkulturalität einlässt, wird das Arbeiten im gemischtkulturellen Team als Freude erleben und als Führungskraft dazu beitragen, dass Synergien entstehen, die vor allem dort wichtig sind, wo es um Kreativität und Innovation geht.

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Verwaltungen gelten als schwerfällig und wenig erneuerungsfreudig. Gegen dieses Vorurteil setzt das Amt für Wirtschaft und Arbeit (AWA) des Kantons Zürich ein klares Zeichen: In nur neun Monaten wurde der gesamte Personalbereich umstrukturiert und nebenher noch 110 neue Leute rekrutiert. Die Bewährungsprobe allerdings steht noch aus (ein Beitrag von: Marianne Rupp, HR Today).

Wie müsste ein HRM aussehen, mit dem die Herausforderungen der Zukunft gut bewältigt und ein Beitrag an die Organisationsentwicklung geleistet werden können? Antworten auf diese Fragen hat sich auch Andrea Engeler überlegt, nachdem sie über ein Jahr als Leiterin Personal und Dienste beim Amt für Wirtschaft und Arbeit (AWA) mit den vorhandenen Instrumenten und Prozessen gearbeitet hat. «Bevor ich kam, war meine Stelle rund ein Jahr interimistisch besetzt und es wurde vorwiegend auf der operativen und administrativen Ebene gearbeitet. Es gab nur wenig konzeptionelle Grundlagen, keine strategische Ausrichtung, und in der Aufgabenerfüllung der Abteilungen Personal und Personalentwicklung hatte es historisch gewachsene Schnittstellen, die in der Praxis wenig Sinn machten», erklärt Engeler. Ihr Ziel war es, die Rolle des HR neu zu definieren und erweiterte HR-Dienstleistungen anzubieten. Zudem wollte sie eine Professionalisierung erreichen, die es erlaubt, der Linie eine gleichwertige Ansprechpartnerin zu sein, um sie in allen HR-Belangen beraten und unterstützen zu können.

Ihre Ideen und Modelle hat Engeler zusammen mit dem Abteilungsleiter Personalentwicklung, Roman Ogg, besprochen und entwickelt. «Die Projektleitung haben wir zusammen wahrgenommen, was für den Erfolg des Projektes ganz wichtig war», sagt Engeler. Auch die Unterstützung des Amtsleiters war ihr gewiss, «einem sehr entwicklungsorientierten, zielstrebigen Mann mit Visionen», dessen Ziel sich mit ihrem Anspruch deckt: das HR muss einen wesentlichen Beitrag zur Führungskultur und der Kultur im Allgemeinen leisten.

Aufwändige Mitarbeitergespräche als Grundlage für das Projekt

Das Besondere am Projekt im AWA ist die kurze Zeitspanne, in der es im Umfeld der öffentlichen Verwaltung durchgeführt und umgesetzt wurde: neun Monate. Dies sei möglich gewesen, weil sie von Anfang an auf verschiedenen Stufen gearbeitet habe, sagt Engeler: auf der Strukturebene (Organisation, Funktionen, Prozesse) und der Kompetenzebene (Individuum, Team). Und auch die Kommunikation mit der Linie, ihre Bedürfnisse und Wünsche ans HR der Zukunft, habe sie immer im Auge behalten. Äusserst wichtig und «sehr aufwändig» seien die vielen Gespräche mit den Mitarbeitenden gewesen. «Sehr früh mussten alle Mitarbeitenden ihre eigenen Kompetenzen definieren und überlegen, wie sie sich entwickeln wollen und welches Aufgabengebiet sie in Zukunft für sich sehen.» Um sie darin zu unterstützen, konnten alle Mitarbeitenden an einem eigens dafür entwickelten Development-Prozess teilnehmen. Dieser bestand aus einer Selbstreflexion der eignen HR-Kompetenzen, einem umfassenden und fordernden Entwicklungsgespräch mit zwei externen Gesprächspartnern sowie einem Feedbackgespräch mit der eigenen Vorgesetzten.

Für den Development-Prozess wurde das AWA von hr7, einem HR-Beratungsunternehmen, unterstützt. «In diesen Gesprächen ging es um die persönliche Entwicklung, aber auch Themen wie das Selbstwertgefühl in einer neuen Rolle, das Auftreten oder die Arbeitsweise», sagt Stefan Bommeli, Projektleiter von hr7. Das Ziel war, Stärken und Potenziale zu erkennen, aber auch Engpässe klar zu benennen und mögliche Massnahmen zu formulieren, um so auf der Kompetenzebene eine Entwicklung in Gang zu bringen. Durch diese Gespräche habe er einen sehr guten Draht zu den Leuten aufbauen können, sagt Bommeli. «Sehr gefreut hat mich, dass alle Mitarbeitenden dieses Angebot in Anspruch genommen haben, was ein Vertrauensbeweis für uns war und eine gute Basis für die weiteren Gespräche und Entscheidungen bildete», sagt Engeler.

Veränderungen brauchen Unsicherheit

Um Veränderungen auszulösen, braucht es ein gewisses Mass an Unsicherheit, ist Andrea Engeler überzeugt. Sie spricht von geführter Unsicherheit, in die ihre Mitarbeitenden gebracht wurden, damit sich in ihren Köpfen etwas bewegt. «Wir merkten jedoch, dass es für die Mitarbeitenden wichtig war, möglichst bald zu sehen, in welchem Kästchen des Organigramms ihr Name steht». In diesem Wunsch zeigte sich auch die Unsicherheit gegenüber eventuellen Entlassungen. «Zwar haben wir niemanden entlassen, aber alle wussten, dass sie teilweise neue Funktionen übernehmen würden, dass sie bereit für Weiterbildungen sein und bei der Neugestaltung kräftig mitwirken müssten», sagt Engeler. Zusammen mit dem Abteilungsleiter Personalentwicklung Roman Ogg und dem externen Berater Stefan Bommeli hat Andrea Engeler die zukünftige HR-Struktur entwickelt. Sie besteht nun aus den drei Säulen Personalmanagement/ Personalentwicklung und Projekte/ Personalcontrolling und Services. In der Struktur ebenfalls enthalten sind zwei Assistenzfunktionen.

Auf diese macht die HR-Frau besonders aufmerksam, weil sie – eher unüblich – von Männern besetzt sind. «Einer der beiden war vorher Personalverantwortlicher. Als junger Vater wollte er sich aber vermehrt seinen familiären Aufgaben widmen. Ich wollte ihn unbedingt behalten, aber mit 60 Prozent konnte er seine HR-Aufgabe nicht mehr erfüllen. Seine aktuelle Aufgabe als Personalassistent mit Spezialfunktionen kommt sowohl ihm als auch uns sehr entgegen.» In ähnlicher Weise wurde aufgrund der Development-Gespräche und der persönlichen Bedürfnisse allen Mitarbeitenden ihr Kästchen im Organigramm zugeteilt. «Hilfreich und sehr beruhigend für die Mitarbeitenden war die Tatsache, dass wir in diesem Vorhaben keinen Druck von aussen hatten und so das Tempo selber bestimmen konnten», erklärt Bommeli. «Das HR-Team wurde sogar stellenmässig erweitert.» Die benötigten 260 Stellenprozente wurden Andrea Engeler aus anderen Bereichen von der Linie zur Verfügung gestellt, was sie wie «Weihnachten und Ostern zusammen» empfand. Für die neuen Stellen rekrutierte sie absichtlich Leute aus der Privatwirtschaft, «damit wir von ihren Sichtweisen und auch neuen Ideen profitieren können».

Projekte soll man anpacken – den richtigen Moment dafür gibt es nicht

In einem zweiten Schritt, nachdem die neuen Funktionen und Rollen verteilt worden waren, wurden jeden Monat Projektmeetings abgehalten, in denen organisiert wurde, wer bis wann was zu erledigen hat. «Auf diese Weise waren alle involviert und haben mitgeholfen, das zukünftige HR in allen Details zu erarbeiten und zu gestalten: Neue Prozesse, neue Formulare, veränderte Dienstleistungen und auch kleinere Dinge wie etwa die angepasste Büroplanung wurden berücksichtigt», sagt Engeler und fügt hinzu: «Wenn nicht alle so aktiv mitgearbeitet hätten, hätten wir die Neugestaltung sicher nicht in so kurzer Zeit geschafft.»

Sie gibt aber auch zu, dass sie selber kaum mehr Ressourcen für ein Privatleben hatte, das den Namen verdient: «Das Projekt hat ein hohes Mass an Weitsicht, Präsenz, Engagement und Zuversicht gefordert.» Stefan Bommeli, der als HR-Berater in ganz unterschiedlichen Firmen arbeitet, bestätigt, dass Führungskräfte in solchen Veränderungsphasen extrem viel investieren müssen. Zu diesem aufwändigen Projekt des Personalbereichs kam dazu, dass der Arbeitsmarkt im Jahr 2009 extrem schlecht war. Für das AWA, das für die Regionalen Arbeitsvermittlungszentren (RAV) zuständig ist, bedeutete dies, dass es sehr rasch zusätzliches Personal für die RAVs einstellen und auch dessen Erstausbildung organisieren und durchführen musste. Insgesamt hatte die Personalabteilung 110 Leute zu rekrutieren.

«Natürlich hätten wir unser Projekt verlangsamen oder verschieben können. Aber ich bin sicher, den idealen Zeitpunkt für ein solches Strategieprojekt gibt es nicht. Wer auf den richtigen Moment wartet, wartet ewig. Vielmehr sollte man bereit sein, Unwegsamkeiten kreativ anzupacken und nach Lösungen zu suchen»

sagt Engeler. Innovativ hat sie daher selber ein temporäres Bewerbungszentrum «erfunden», in welchem auch Kader der RAVs mitgearbeitet haben. Dies machte es möglich, die vielen Bewerbungen – bis zu 800 pro Inserat – professionell und rasch zu bewältigen.

Ein grösseres Arbeitsfeld und mehr Entwicklungspotential für das HR

Seit dem 1. Oktober 2009 arbeitet der Personalbereich in der neuen Struktur. Um die HR-Leute in ihren teilweise neuen Funktionen zu unterstützen, hat man mit allen Zielvereinbarungen definiert, in denen unter anderem auch die Zusammenarbeit mit den Linienverantwortlichen thematisiert ist. «Durch die Umstrukturierung haben unsere HR-Mitarbeitenden ein viel grösseres Arbeitsfeld, in dem sie sich selbständig entwickeln können – beispielsweise führen unsere Leute zusammen mit der Linie nun auch Schulungen von Führungsverantwortlichen durch. So zum Beispiel zum neu eingeführten Talentmanagement. Das ist ein Dimensionssprung für das HR», erklärt Engeler. Das sei sicher sehr motivierend, brauche aber gerade in den Anfangszeiten noch etwas Unterstützung.

Für Andrea Engeler ist nun die Zeit angebrochen, in der sich zeigen muss, wie gut sich die neue Struktur und die neue Funktionsverteilung im Alltag bewähren. «Es braucht Zeit, bis sich alles eingespielt hat und die Mitarbeitenden sich in ihrem neuen Tätigkeitsfeld richtig entfalten können. Aber ich bin sicher, dass wir mit unserem Personalmanagement einen grossen Schritt weitergekommen sind.»

Führung lediglich als Einflussnahme von oben nach unten zu betrachten, reicht heute nicht mehr aus. Denn die Wirkung von vertikaler Führung kann durch die so genannte laterale Führung innerhalb von Teams neutralisiert oder gar ins Gegenteil verkehrt werden. Das Zusammenspiel in Teams steht deshalb auf der Forschungsagenda ganz oben (ein Beitrag von: Udo Konradt, HR Today).

Personalführung ist und bleibt ein heterogenes und weitläufiges Arbeitsfeld, in dem sich kaum einheitliche Richtungen identifizieren lassen, die zugleich das Gesamtfeld charakterisieren können. Die Suche nach einer Antwort auf die Frage, was Personalführung zukünftig ausmacht, erscheint daher wenig aussichtsreich. Allerdings zeigen sich gegenwärtig einige dynamische Themenfelder in der Personalführung, die wesentlich von der Globalisierung und der damit einhergehenden internationalen Arbeitsteilung und Technologisierung von Arbeit geprägt sind. Sie betreffen computerunterstützte Zusammenarbeit in virtuellen Teams sowie die damit verbundenen Aspekte der Diversität interkultureller Zusammenarbeit. Sie beziehen sich ferner auf netzwerkorientierte Organisationskonzepte mit einer grösseren Offenheit, lateraler Kommunikation und einem geringeren Formalisierungsgrad, die Weick (1976) als «Lose gekoppelte Systeme» bezeichnet. Aktuelle Fallstudien zum Diversity Management (Köppel & Sandner, 2008) und zum Management virtueller Kooperationen (Konradt & Köppel, 2008) illustrieren nicht nur die grossen Herausforderungen, vor denen Unternehmen in globalen Kontexten stehen, sondern skizzieren auch konkrete Lösungen. Betrachtet man die Lösungsansätze jedoch insgesamt, so sind sie sehr verschieden.

Vertikale Führung kann effektiv sein – aber nicht in allen Fällen

Auch die Entwicklungen im Bereich der Führungsforschung zeigen eine grosse Vielfalt von Ansätzen und Modellen. Dessen ungeachtet sind einzelne Schwerpunkte zu erkennen, die in den letzten Jahren an Einfluss gewonnen haben. Ein erster Schwerpunkt liegt auf der bisher dominanten Sicht von Führung als vertikaler Form der Einflussnahme einer legitimierten Führungskraft. Zwar wird nicht in Frage gestellt, dass über verschiedene Anwendungsbedingungen hinweg die Führungskraft durch transaktionale Führung das Commitment und die Leistung der Mitarbeiter positiv beeinflussen kann und vertikale Führung erfolgversprechend ist. Auch charismatische Führung, als eine besonders ausgeprägte Form vertikaler Führung, erweist sich unter bestimmten Bedingungen als hoch effektiv. Diese Sichtweise ist jedoch oft für ein Verständnis der tatsächlichen Wirkungszusammenhänge zu eng, da weitere, ergänzende Akteure ausser Acht gelassen werden. Als eine wesentliche Gruppe von Akteuren werden Kolleginnen und Kollegen angesehen, die untereinander laterale Führung ausüben (Pearce & Conger, 2003). Je nach Ausprägung kann dadurch die Wirkung der vertikalen Führung verstärkt, neutralisiert oder in das Gegenteil umgekehrt werden.

Eine zweite Entwicklung ergibt sich gewissermassen aus der ersten, wenn auch nicht zwingend.

Aufgrund der wachsenden Komplexität der Aufträge und der notwendigen Spezialisierung der Facharbeiter hat sich zumindest im Bereich der Facharbeit und qualifizierter Dienstleistungen die Gruppenarbeit als grundlegende Form der Zusammenarbeit durchgesetzt.

Die neuere Führungsforschung trägt deshalb Modelle und Befunde dazu bei, Führung in Teams zu verstehen (Day, Gronn & Salas, 2006). Der Vorteil einer Teamführung liegt nicht nur darin, dass das Zusammenspiel von vertikaler und lateraler Führung betrachtet werden kann und damit ein vollständigeres Bild der Wirkungszusammenhänge gegeben werden kann. Auch kann der Einfluss von Merkmalen wie Grösse, Zusammensetzung und Homogenität von Teams auf das Verhalten und Erleben einzelner Teammitglieder sowie deren Wechselspiel verstanden werden.

Qualität der Kommunikation verflacht unter Einsatz von Telemedien

Vertikale und laterale Führung sind Formen personalisierter Führung und setzen einen sozialen Austausch voraus, wozu Begegnungssituationen geschaffen werden müssen. Unter virtueller Zusammenarbeit ist diese grundlegende Voraussetzung hingegen weit seltener gegeben (Konradt & Hertel, 2007). Empirische Befunde und praktische Erfahrungen in Zusammenhang mit virtueller Kooperation («E-Leadership») zeigen, dass die Kommunikationsdichte abnimmt und nicht selten auch die Qualität der Kommunikation unter Einsatz von Telemedien verflacht. Daraus können sich Gefahren für den Aufbau von Verpflichtungen gegenüber dem gemeinsamen Ziel, der Bildung und Stärkung von interpersonalem Vertrauen sowie des Verlusts der Bindung an das Unternehmen ergeben.

Wodurch dieses Führungsvakuum füllen? Jüngste Ansätze beziehen hierzu Formen der Strukturellen Führung mit ein. Strukturelle Führung beschreibt eine Form der situativen Führung, bei der eine indirekte Beeinflussung des Mitarbeiters mittels organisationaler Substitute und situativer Kontingenzen (z.B. Belohnungs- und Anreizsysteme) erfolgt. Das Drei-Faktoren-Modell der verteilten Führung nimmt diesen Gedanken auf und trifft Vorhersagen auf der Basis der gleichzeitigen Wirkung von vertikaler, lateraler und struktureller Führung (vgl. Hoch, Andressen & Konradt, 2007).

Ein zusätzliches Forschungsfeld von aktueller Bedeutung betrifft die Selbstführung. Selbstführung bezeichnet einen Prozess der Selbstbeeinflussung, den das Individuum selbst ausübt, um die für die Leistung notwendige Motivation und Selbstinstruktion zu erlangen. Aufgrund der erhöhten Autonomie und der Eigenverantwortlichkeit in ortsverteilten Kontexten wird der Selbstführung auch in virtuellen Arbeitsstrukturen eine Bedeutung zugeschrieben. Wenngleich bisher kaum Bezüge der Selbstführung zur klassischen Führungsforschung existieren, ist die Beziehung evident. In verteilten und bereicherten Arbeitsstrukturen muss der Beitrag der einzelnen Mitglieder grösser sein, um den abnehmenden Anteil der vertikalen und lateralen Führung zu kompensieren. Befunde belegen einen positiven Zusammenhang zwischen Selbstführung und Leistung bzw. Commitment (Neck & Houghton, 2006).

Welche Konsequenzen ergeben sich im Hinblick auf die zukünftigen Anforderungen in der Führungspraxis?

• Führungskräfte müssen sich zunehmend auf verteilt arbeitende Teammitglieder einstellen, die über diverse kulturelle, ethnische und fachliche Hintergründe verfügen. Es ist wichtig, dass Führungskräfte sicher im Umgang mit Medien sind, die Wirkung verschiedener Medien abschätzen können und über angepasste Techniken des Konfliktmanagements verfügen
• Integrierte Modelle der Führung, die eine grössere Bandbreite von unterschiedlichen Führungstechniken beschreiben, legen nahe, (a) Informationen gerecht und fair zu verteilen und angemessene Anreiz- und Belohnungssysteme aufzubauen (strukturelle Führung), (b) den Austausch und das Feedback im Team zu fördern, sodass Prozesse weiter optimiert und Prozessverluste verhindert werden (laterale Führung), sowie (c) die Kommunikation in Einzel- und Gruppentreffen durch Einzelgespräche, Coaching und Workshops aufrechtzuerhalten (vertikale Führung)
• Trotz der erschwerten Bedingungen einer direkten Einflussnahme einer Führungskraft auf die Mitarbeiter unter räumlicher Verteiltheit bleibt vertikale Führung unverzichtbarer Bestandteil virtueller Kooperationen, insbesondere in den Phasen des Teamaufbaus und der Optimierung der Zusammenarbeit (Konfliktmanagement)
• Mitarbeiter sollten verhaltensbezogene und kognitive Strategien der Selbstführung erwerben und zur Anwendung motiviert werden, um erfolgreich unter erhöhter Autonomie und Eigenverantwortlichkeit im virtuellen Kontext zu agieren
• Da Führung verteilt auf unterschiedliche Instanzen und Ebenen innerhalb von Organisationen stattfindet, ist die Schnittstelle zwischen Linien- und Mittelmanagement stärker als bisher zu betrachten. Linienmanager müssen darauf achten, dass die Techniken struktureller Führung bereitgestellt werden, die ihnen

Wirkung der Führungsfunktion hängt vom Aufgabenkontext ab

Selbst angesichts eines verbreiterten und vielfältigen Portfolios an vertikalen, lateralen und strukturellen Führungstechniken wird sich nicht immer die gewünschte Wirkung einstellen. Teams durchlaufen beispielsweise innerhalb eines Lebenszyklus unterschiedliche Phasen, die unterschiedliche Anforderungen an die Führung stellen. Weiterhin ist die Wirksamkeit von Führungsfunktionen von dem Aufgabenkontext abhängig, in den sie eingebettet sind. Ein Innovationsteam stellt andere Anforderungen an die Führung als ein Fertigungsteam, ein traditionelles Face-to-Face-Projektteam andere als ein virtuelles Team. Generelle Modelle treffen eine schlechtere Vorhersage als spezifischere Modelle, die Kontextfaktoren mit einbeziehen. Welche Führungstechniken für welche Lebensphase von Teams und für welche Aufgaben erfolgversprechend sind, sind nur einige der vielen Fragen, die zukünftig von der Führungsforschung aufgegriffen werden sollten.