Archiv für die Kategorie „Personalführung“

Früher war der schnelle Wechsel von einem Job zum anderen verpönt. Das Verhalten war eindeutig negativ besetzt. Man galt schnell als unzuverlässig und nicht bindungsfähig.

Jobhoppers sind immer auf dem Sprung zur nächsten Wasserquelle….

Es kommen jedoch neue Teilnehmende auf den Arbeitsmarkt, die mit dem Anspruch erzogen wurden das alles möglich ist. Die hoch gepriesene Loyalität gegenüber dem Arbeitgeber scheint ein Relikt aus vergangenen Tagen zu sein. Junge Menschen orientieren sich auch immer öfters an einer Sache oder Aufgabe in der Firma, wie zum Beispiel ein interessantes Projekt, wo der Arbeitgeber als solches gar nicht mehr so eine grosse Rolle spielt. Hauptsache die Tätigkeit ist interessant und gut bezahlt. Ob es sich dann um Firma X oder Firma Y handelt, steht nicht mehr so stark im Vordergrund. Ist dann das Projekt fertig und kommt kein neues dazu, wird der Wechsel mit allergrösster Selbstverständlichkeit vollzogen. Diese Wechselbereitschaft stellt Firmen mitunter vor grosse Probleme. Wissen und Beziehungen gehen so schnell weg und die eingesetzten finanziellen Mittel, bis Mitarbeitende wirklich auch gewinnbringend sind, gehen noch schneller fett ins Geld.

Aber auch die Firmen sind nicht mehr so loyal. Hustet die Weltwirtschaft, brechen die Umsätze ein und muss der Gürtel enger geschnallt werden, dann wird auch schnell Personal entlassen. Das RAV dient dann als ‚Einkommens-Puffer’ bis die nächste wirtschaftliche Hausse wieder am Firmament steht und neue Jobangebote eintreffen.

Es gibt aber verschiedene Job-Hoppers, die sich in ihrer eigentlichen Intention stark unterscheiden. Zum Beispiel kleben Hochschulabgänger/-innen nicht ewig am ersten beruflichen Engagement. Auch die Arbeitgeber wissen das. Je früher essentielles berufliches Wissen erworben werden kann, desto schneller wächst die Attraktivität auf dem Arbeitsmarkt. Die Wechselbereitschaft steigt stark an, wenn diese nicht durch interessante interne Angebote gestoppt werden kann. Viele Unternehmen wissen das. Junge Menschen ‚frisch ab Presse’ bringen aber auch immer wieder innovative Ideen in die Firma und sorgen dafür, dass diese mit neustem Wissen – zum Beispiel aus der Forschung – bestimmte Bereiche einer Firma versorgen und inspirieren. Erfahrungsgemäss wird ein solcher Wechsel das erste oder zweite Mal in einer relativ kurzen Zeit von eins bis drei Jahren realisiert, bis solche Hochschulabgänger dann endlich an ihrem beruflichen Bestimmungsort angekommen sind.

Es gibt aber auch solche, die vor der Verantwortung flüchten und dann gehen, wenn die Leistung richtig messbar wird. Viele dieser Sorte von Job-Hoppers wissen schon lange vorher, dass sie die gesetzten Leistungsmarken nicht erreichen werden und sich vor dem direkten Vergleich mit anderen Leistungsträgern fürchten.

Das wirkt sich meistens nachteilig für den Arbeitgeber aus. Bevor sich eine solche ‚Kompetenz- und Wissensakquisition’ richtig bezahlt macht, muss das Unternehmen tief in die Tasche greifen, bevor der ROI überhaupt sich auswirkt. Ist das jedoch eine Person, die sich von der Mess- und Vergleichbarkeit scheut, dann nützt das beste Retentionmanagement der Personalabteilung nichts. Die Art von Mitarbeitenden sind dann schneller weg als einem lieb sein kann. Zudem gibt es auch solche, die immer auf der Pirsch sind und den Arbeitgeber als ultimativen ‚Lender of last resort’ suchen, wo man sich dann beruflich niederlässt und zur Ruhe kommt. Sie suchen die Herausforderung und den Stimulus. Meistens sind diese Engagements von kurzer Dauer. Hat sich der Stimulus verdrückt und flacht die Herausforderung angeblich ab, dann schauen sich schon nach dem nächsten Kick um. Diese Mitarbeitenden kosten nicht nur Geld, sondern auch recht viel Nerven. Man weiss nie genau wann sie sich vom Acker machen. Meistens dann, wenn endlich mit ihrer Hilfe die Ernte eingefahren werden kann. Aber plötzlich sind sie weg und die Ernte wird verregnet. Es gibt auch das Job-Hopping beim gleichen Arbeitgeber. Und dass kann dann für beide Seiten sehr gewinnbringend sein. Mitarbeitende bleiben der Firma erhalten, das Wissen ebenso und die Weiterentwicklung beim gleichen Arbeitgeber ist auch gesichert. So ist aus mancher Tellerwäscherkarriere eine richtige geworden.

Es gibt Job-Hoppers, die lange an der gleichen Quelle in verschiedenen Positionen bleiben und etwas im Beutel haben…

Es gibt aber auch Berufe, wo der Wechsel System hat und auch erwartet wird. Die Hotellerie und Gastronomie ist eine typische Wechselbranche. Wer das nicht mitmacht, kommt in diesem Gewerbe nicht weit. Auch die Finanzjobs verlangen eine gewisse Wechselfreudigkeit, bis man sich etabliert. Dort ist es allerdings im Moment so, dass der Wechsel, verursacht durch Rausschmisse, viel grösser ist, als jener die ihn selber wählen und entscheiden. Auch in der Werbe- und Marketingbranche wird es gerne gesehen, wenn man Berufserfahrungen bei anderen Firmen gesammelt hat. Wenn es bei der lieben Konkurrenz ist, umso besser. Man erfährt dann noch so ‘by the way’ was die so tun, um bei den Kreativprozessen punkten zu können.

Gibt es Jobs wo keine Langeweile ausbricht? Selbstverständlich nicht. Jede Tätigkeit wird mal repetitiv.

Job-Hoppers wird es immer geben. Wenn man die Fähigen jedoch in einen klugen Rotationszyklus einbindet und interne Entwicklungschancen zulässt, dann werden die Job-Hoppers einen starken Gewinn werden. Es gilt aber auf dem Arbeitsmarkt immer noch das eiserne Prinzip, dass Jobhoppers, wenn sie nicht gerade in einer Branche stecken, wo dieses Verhalten gang und gäbe ist, sich mit ihrem Verhalten suspekt machen, viel kosten und zu meiden sind. Das Jobhoppen bleibt, trotz dem gesellschaftlichen Wandel, verpönt. Wer will schon jemand einstellen, dessen Tinte auf dem Arbeitsvertrag noch nicht trocken und schon wieder auf dem Sprung ist?

Wie viel Partizipation muss, wie viel darf sein? Einsame Entscheide der Manager funktionieren immer weniger. Doch es bringt auch nichts, wenn alle bei allem mitreden. Gut gemeinte Versuche enden oft in Alibi-Übungen. Ein Plädoyer für mehr Aufrichtigkeit und Pragmatismus in der Mitwirkung. (Ein Beitrag von: Cordular Rieger, HR Today).

Wie viel Partizipation muss, wie viel darf sein? Einsame Entscheide der Manager funktionieren immer weniger. Doch es bringt auch nichts, wenn alle bei allem mitreden. Gut gemeinte Versuche enden oft in Alibi-Übungen. Ein Plädoyer für mehr Aufrichtigkeit und Pragmatismus in der Mitwirkung.Wörtlich bedeutet Partizipation Teilhaben. Aber Teilhaben woran? Matthias Mölleney, HR-Experte und Leiter des Center for Human Resources Management &  Leadership der HWZ, ist da strikt. «Von echter Partizipation kann man nur reden, wenn die Mitarbeitenden an Entscheidungen beteiligt sind, die unternehmerische Auswirkungen haben.» Und das funktioniert am ehesten, wie in Deutschland, im Rahmen einer institutionalisierten Mitbestimmung. «Wirkliche Partizipation findet daher streng genommen in der Schweiz fast nicht statt», so sein Fazit.

Einsamer Kapitän oder unternehmensweites Geplapper?

Jenseits dieser Definition gibt es aber ein breites Spektrum von Möglichkeiten, die Mitarbeitenden einzubeziehen. Das beginnt bei einer guten, nachvollziehbaren Kommunikation von Entscheiden. Eine nächste Stufe ist das gezielte Einholen von Mitarbeitermeinungen und -interessen, die in den Entscheidungsprozess einfliessen. Zuletzt erst steht die aktive Beteiligung an einer Entscheidung – und die muss nicht zwangsläufig strategische Ausmasse haben. Dass solche Formen der Mitwirkung immer wichtiger werden, weiss auch Kai Matthiesen, Partner bei der internationalen Organisationsberatung Metaplan. «Das heroische Bild des Managers als einsamer Kapitän auf der Brücke ist weder zeitgemäss noch erfolgversprechend.» Genauso wenig funktioniert es aber, wenn alle überall mitreden. «So entsteht nur unternehmensweites Geplapper, das zu nichts führt», meint Matthiesen. Denn Hierarchien sind ja gerade dazu da, Kommunikation und Komplexität zu reduzieren.

Handfeste Gründe für Mitwirkung

Wozu braucht es dann überhaupt Mitwirkung? Häufig werden als Vorteile vor allem Soft Factors wie eine höhere Zufriedenheit der Mitarbeitenden genannt. Es gibt aber auch sehr handfeste Gründe, die Mitarbeitenden einzubeziehen. Die Qualität von Entscheidungen steigt, wenn das dafür relevante Wissen möglichst vollständig vorliegt – und dieses liegt eben nicht nur beim Chef.  Gerade bei Veränderungsprozessen kommt hinzu, dass die Umsetzung ohne die Unterstützung der Betroffenen meist gar nicht möglich ist. Doch egal ob Strategiewechsel, Umstrukturierungen, Innovationen: Bei solchen Prozessen gibt es immer – vermeintliche oder tatsächliche – Verlierer und Gewinner. Deren berechtigte Anliegen gilt es zu verhandeln.

Des Mitmachens müde

In der Praxis aber findet sich viel zu häufig Pseudo-Partizipation statt echter Mitwirkung. Es gilt der Schlachtruf «Jekami – jeder kann mitmachen!» «Die Manager hören immer wieder, sie müssten die Leute einbeziehen», beobachtet Mölleney, «und dann kommt noch ein Berater daher und verkauft ihnen eine Umfrage. Mit echter Partizipation hat das nichts zu tun.»  So wird oft nur Datenmüll produziert, der in keiner Weise in die Entscheide einfliesst.

Denn häufig steht der Entschluss schon im Vorfeld fest.

Oder man stellt erst nach der Befragung fest, dass man die falschen Fragen gestellt hat. Oder die falschen Leute gefragt. Dies ist nicht nur unsinnig, sondern sogar kontraproduktiv. Denn nach mehrfacher Teilnahme an solchen Alibi-Übungen wird auch der geduldigste Mitarbeitende des Mitmachens müde. Die Lösung liegt in der Begrenzung. Statt «Jekami» gilt also «Wekabei? – wer kann beitragen?». Die Aufgabe der Führung besteht dann darin, zu entscheiden, wer mit wem über was zu reden hat. Und das funktioniert so:

• Erstens: Entscheiden, ob überhaupt eine Mitwirkung sinnvoll ist. Viele Entscheide kann ein Manager durchaus alleine fällen. Bei einigen ist er aber auf die Mithilfe anderer angewiesen.
• Zweitens: Identifizieren, welche Mitarbeitenden zum Thema beitragen können. Weil sie relevantes Wissen oder eine besondere Perspektive dazu haben. Weil sie in die Umsetzung involviert oder besonders davon betroffen sind.
• Drittens: Einen durchdachten und geführten Prozess aufsetzen, in dem die Beteiligten ihre Meinungen, Ideen oder Interessen zum Thema gezielt einbringen können. Und die so gewonnenen Einsichten ernsthaft in die Entscheidung einbeziehen.
• Und zu guter Letzt: Die gefällten Entscheide nachvollziehbar kommunizieren und offenlegen, wie die Argumente der Mitarbeitenden eingeflossen sind – selbst wenn am Ende anders entschieden wurde.

Umstrukturierung im BAKOM

Ein Beispiel, wie ein solcher Prozess aussehen kann, findet man beim Bundesamt für Kommunikation (BAKOM) in Biel. Vor drei Jahren übernahm Philipp Metzger die Leitung der Abteilung Telekommunikation mit 60 Mitarbeitenden. Ihm war rasch bewusst, dass es dort gewisse Veränderungen brauchte. «Als Newcomer hätte ich diese aber niemals top-down anordnen können», sagt Metzger heute. Also suchte er zunächst den Dialog im Führungsteam. Man legte gemeinsam fest, was sich ändern sollte: Verantwortlichkeiten, Strukturen, Schnittstellen, aber auch «weiche» Themen wie Führung. Anschliessend wurde ein Projektteam etabliert, zu dem neben dem Führungsteam zwei Mitarbeitende aus den Sektionen zählten. «Diese waren unsere Brücke zur Basis», berichtet Metzger. In einer Serie von Workshops erarbeitete das Projektteam Lösungen zu den identifizierten Themen. Die Mitarbeitenden wurden dabei punktuell immer wieder einbezogen. So fanden Abteilungsmeetings statt, bei denen die Lösungsoptionen des Projektteams kritisch reflektiert wurden. Daneben gab es Workshops zu Einzelthemen, um spezifisches Wissen von der Basis abzuholen.

«Wir haben die Meinung der Mitarbeitenden immer ernst genommen», erzählt Metzger. «Aber natürlich musste ich als Chef am Ende auch Dinge selbst entscheiden.»

Mit dem Ergebnis ist er durchweg zufrieden: «Die meisten Themen haben wir heute erfolgreich umgesetzt. Wir haben ein sehr stabiles Team, eine gute Zusammenarbeit. Und wir haben deutlich an Effizienz gewonnen.» Das bestätigen auch die Ergebnisse einer Mitarbeiterumfrage. Allerdings zog sich der Prozess von der Erarbeitung über die Umsetzung über fast 18 Monate hin. «Vielleicht war gerade diese lange Zeit wichtig, um ein gemeinsames Verständnis herzustellen und Vertrauen aufzubauen», so Metzgers Fazit.

Innovation bei Ringier

Auch einzelne Veranstaltungen können gute Gefässe sein, Mitarbeitende und Führungskräfte einzubeziehen. Ein Beispiel ist die Ringier Management Conference 2011 zum Thema Innovation. «Wie bringt man 100 Menschen aus aller Welt dazu, sich gemeinsam mit Innovation zu beschäftigen?», fragt Matthias Graf, Leiter Kommunikation bei Ringier. «Wir wussten, es wird nicht einfach.»  Schon im Vorfeld gab es daher eine spezielle Konferenz-Website, auf der sich unter anderem Artikel zur Innovation fanden. Zudem wurden in einer Umfrage die Teilnehmenden dazu angeregt, sich mit dem Konferenzthema auseinanderzusetzen und innovative Ideen für Ringier zu entwickeln. «Diese Vorbereitung war sicher mit entscheidend für den Erfolg der Konferenz», so Graf. Am ersten Tag der Konferenz wurden in vier «Breakout Sessions» Beispiele erfolgreicher Innovation bei Ringier vorgestellt und diskutiert. Am zweiten Tag ging es dann richtig zur Sache: Moderierte Kleingruppen zu zwölf Personen bearbeiteten die Ideen, welche in der Umfrage gesammelt worden waren. Dabei wurden diese verfeinert und ausgesiebt, bis am Ende acht Ideen übrig waren. «Es war ein extrem kompakter Prozess, in dem hochkonzentriert gearbeitet wurde», erinnert sich Graf. Die letzten acht Ideen wurden im Plenum vorgestellt. Und das so überzeugend, dass die Geschäftsleitung spontan je ein kleines Team mit der weiteren Ausarbeitung beauftragte. «Es ist noch zu früh, zu sagen, was konkret dabei herauskommt», sagt Matthias Graf. «Aber fest steht: Hier sind viele gute Ideen entstanden, die in den Alltag bei Ringier einfliessen werden.»

Auf lange Sicht effizienter

Diese Beispiele belegen: Mitwirkung kann gelingen, wenn sie pragmatisch und aufrichtig angegangen wird. Doch sie ist nicht umsonst zu haben; partizipative Prozesse brauchen Zeit und Ressourcen. Trotzdem sind sie auf lange Sicht oft effizienter. «Bei vielen Entscheidungen ist nicht die Frage, was es kostet, die Mitarbeitenden einzubeziehen», konstatiert Kai Matthiesen, «sondern vielmehr, was es kostet, dies nicht zu tun.»

Wann sollten Sie Ihre ­Mitarbeitenden einbeziehen?

• Wenn Sie Wissen, Energie und Ideen Ihrer Mitarbeitenden nutzen wollen?Wenn es unterschiedliche Perspektiven und Interessen zu berücksichtigen gilt
• Wenn eine Umsetzung ohne die Unterstützung Ihrer Mitarbeitenden nicht möglich ist
• Wenn es bei der Ausgestaltung der Lösung einen relevanten Spielraum gibt
• Wenn Sie bereit sind, sich ernsthaft auf diesen Prozess einzulassen und in ihn zu investieren

…und finden Sie mit Frau Claudia Säckinger von csm gute und nachhaltige Lösungen.

Claudia Säckinger von csm

Claudia Säckinger von csm ist umgezogen. Aber Ihre erprobten Dienstleistungen bleiben dieselben. csm bietet als führendes Unternehmen im Human Resource Management innovative Personalkonzepte für Grossfirmen, Verwaltungen und KMUs an.

Um Restrukturierung, Nachfolgeregelung, Outplacement/Newplacement, Laufbahnplanung oder andere Veränderungsprozesse effizient durchzusetzen, wendet csm ein skalierbares Verfahren an, das sich auf bewährte ‘Best Practices’ im HRM stützt. Das csm-Verfahren stimuliert das Verständnis der Mitarbeitenden für den kontinuierlichen Wandel im operationellen Umfeld zwischen Kunden, Mitarbeitenden, Eigentümer und Umwelt und gewährleistet, dass sich Mitarbeitende zu engagierten Mitunternehmern entwickeln, die neue Unternehmensziele verstehen, akzeptieren und umsetzen.

Folgendes wird Ihnen geboten:

• Sie erkennen, welche Kriterien in der Rekrutierung Sie zum richtigen Kandidaten für Ihren Bereich führen.
• Sie lernen die Mitarbeiter- und Förderungsgespräche richtig vorzubereiten und aufzubauen, Ihre Mitarbeitenden zu fördern und dem Unternehmen zu erhalten.
• Sie entdecken das entwicklungsfähige Potenzial Ihrer Mitarbeitenden. Sie erfahren, welche konkreten Massnahmen Sie zur Weiterentwicklung Ihrer Mitarbeitenden treffen müssen.
• Sie erfahren, was Coaching ist und wie es angewendet werden kann.

Claudia Säckinger von csm bietet Ihnen aber noch mehr wie folgt:

Für Unternehmen:

• Unterstützung bei arbeitsrechtlichen Fragen wie z. Bsp. anspruchsvolle Vertragswerke überarbeiten, anpassen und aktualisieren.
• Vorgehensweisen bei “schwierigen” Kündigungen.
• Hilfe bei der Vermeidung von Gerichtsfällen mittels Mediation.
• Unterstützung bei Massenentlassungen, Konsultativverfahren und Sozialplänen.
• Allgemeine Fragestellungen in Unternehmen, wenn der Personalleiter ein “Newcomer” ist und ein erprobter ‚Sparring-Partner’ ihn schnell fit für seine Aufgaben machen muss.
• uvm.

Für Arbeitnehmende:

• Konkrete Unterstützung bei arbeitsrechtlichen Fragen wie z. Bsp. die Interpretation von Arbeitszeugnissen.
• Das Klären von komplexen Fragen in Bezug auf Konkurrenzverbote, Bonusregelungen, Freistellungen und Kündigungen, Besitzstandwahrung und vieles mehr.
• Coaching von Mitarbeitenden in neuen Funktionen.
• Coaching von Managern vor neuen Herausforderungen, in Veränderungsprozessen, als Vorbereitung auf eine neue Aufgabe und Projekte, Begleitung bei Fragen der Führungskompetenzen, Aufbau von Selbstsicherheit und Selbstvertrauen. Sie erarbeiten neue Muster, überdenken alte Wertvorstellung, analysieren Ihr Verhalten zu analysieren und passen Ihre Wirkung auf Menschen an.
• Individuell auf das Unternehmen zugeschnittene Workshops und Seminare mit den Themen: Mitarbeitermotivation,Führungsgrundsätze,Selbstmanagementu und viele weitere spezifische Themen.

Wer steht Ihnen zur Seite?

Claudia Säckinger von csm bietet Lösungen

Claudia Säckinger verfügt aufgrund ihrer langjährigen Berufserfahrung im Personalwesen unterschiedlicher Branchen über ein breites, abgesichertes Fachwissen. Sie war mehrere Jahre als gesamtverantwortliche Personalleiterin SKP und Mitglied der Geschäftsleitung verantwortlich für rund 500 Mitarbeitende aus 45 verschiedenen Berufsgruppen. Sie nützte die Zeit sich parallel weiterzubilden und absolvierte die ganzheitliche HR-Weiterbildung des VSKP. In den Bereichen Betriebswirtschaft, Führungskompetenzen, Erwachsenenbildung, Coaching und Projektleitung/ Projektmanagement besuchte sie die St. Galler Business School und die Fachhochschule Solothurn. Sie war zusätzlich über ein Jahrzehnt akkreditierte Partnerin von Insights Schweiz AG. Als Richterin/Arbeitgebervertreterin am Arbeitsgericht des Kantons Basel-Stadt bringt sie fundierte Kenntnisse in allen arbeitsrechtlichen Belangen mit.

Ihre Kontaktdaten sind wie folgt:

csm — Claudia Säckinger Mitunternehmer-Management

Lyon-Strasse 31, CH-4053 Basel-Dreispitz, Schweiz

Telefon: +41 (0)61 303 23 38 /Fax +41 (0)61 303 23 39

E-Mail: info@c-s-m.ch /Web: www.c-s-m.ch

Ein Management by Objectives (MbO) ohne regelmässige, unterjährige Mitarbeitergespräche verfehlt sein Ziel und liegt nahe einer Bankrott-Erklärung. Werden diese beiden Instrumente aber gemeinsam angewendet, bilden sie die Grundlage für eine wirksame Mitarbeiterentwicklung und eine überdurchschnittliche Produktivität. (Ein Beitrag von: Daniel Beyeler und Rolf Specht, HR Today).

Bis in die 90er-Jahre war das Ritual der regelmässigen Mitarbeitergespräche ein fester Bestandteil der Mitarbeiterführung. Es war die Zeit, als die Vorgesetzten von Beruf «Führungskraft» waren. Mails und Smartphones in der Mitarbeiterführung gab es noch nicht. Das persönliche Gespräch stand im Vordergrund. Damals schon existierte ein grosser Druck im operativen Tagesgeschäft. Wer den Erzählungen der älteren Mitarbeitenden genau folgt, der hört trotzdem von mehr Umsicht bei Entscheidungen, von längerfristigem Denken, von mehr Auseinandersetzung mit den Mitarbeitenden, von Geduld und auch von Einfachheit. Vielleicht handelt es sich dabei um etwas «Sozialromantik».

Vorstellbar ist aber auch, dass in einer hektischen Arbeitswelt bewährte Prinzipien der Mitarbeiterführung zu schnell über Bord geworfen wurden. Dazu gehört die regelmässige Auseinandersetzung mit seinen Mitarbeitenden.

Unter dem Druck des Daily Business wird oft nur «auf Verlangen» geführt

Jedes Jahr versuchen zehntausende von Vorgesetzten, den kurzfristigen und reaktiven Führungsmodus im Alltag für kurze Zeit hinter sich zu lassen, und führen mit bester Absicht MbO-Jahresendgespräche. Sie bewerten die Leistungen der vergangenen zwölf Monate und vereinbaren neue Ziele. Auch Themen wie Karriereplan oder Feedback an den Vorgesetzten sprechen sie an, obschon Studien belegen: Es sind zu viele Themen für ein Gespräch.

Mitarbeitergespräche – Die Potenziale von MbO konsequenter ausschöpfen.

Der Zweck von MbO besteht darin, das Engagement der Mitarbeitenden zu fördern und damit die Performance zu verbessern. Es darf davon ausgegangen werden, dass gute Führungsarbeit bei MbO das Engagement und die Arbeitsleistung um bis zu 50 Prozent steigern kann (Quelle: Gallup). Führungskräfte müssen dafür aber individuell auf ihre Mitarbeitenden eingehen, was neben Vertrauen auch gute Kenntnisse über deren Persönlichkeiten und Motivationsstrukturen voraussetzt. Studien stellen allerdings fest, dass Vorgesetzte kaum Zeit haben, sich auf ihre Führungsaufgaben zu konzentrieren, und dazu neigen, autoritärer zu führen. Feedback und Kommunikation fallen ihnen oft schwer.

Die Praxis also zeigt: Unter dem Druck des Tagesgeschäfts wird eine vorausschauende Mitarbeiterführung kaum geplant; Führung findet «auf Verlangen» statt.

Diese kurzsichtige und reaktive Zeit- und Energieinvestition wirkt sich jedoch verheerend auf die Mitarbeiterperformance und -bindung aus. Die Führungskräfte aber sind es, die eine Passung von Stärke und Rolle ermöglichen, Orientierung schaffen, Richtung geben, Partizipation bieten und einfordern, Entwicklungen durchsetzen und Wertschätzung vermitteln. Führung ist ein Beruf, eine Hauptaufgabe – keine Residualgrösse. Um dem Druck des Daily Business nicht allzu rasch nachzugeben, muss deshalb ebenso viel Gegendruck organisiert werden: indem zu Jahresbeginn unterjährige fixe Mitarbeitergespräche vereinbart werden. Diese «Freiräume für Führung» dienen ausschliesslich der Pflege der Führungsbeziehungen und sind frei von Themen des Tagesgeschäfts. Zusammen mit der alltäglichen Führungsarbeit, die geprägt ist durch spontane Rückmeldungen über Leistungen und Verhalten, wird dieser laufende Dialog wesentlich dazu beitragen, dass die Mitarbeitenden ihr individuelles Potenzial erkennen und entfalten sowie ihre Leistungs- und Entwicklungsziele erreichen. Solche regelmässigen Gesprächsbegegnungen stabilisieren die Beziehung und schaffen Vertrauen für anspruchsvollere Themen wie beispielsweise die Karriereplanung.

1. Schritt: Visualisierung

Die bestehenden Strategie- und Planungsprozesse sowie Führungsrhythmen werden visualisiert. Dabei sollte man sich in die Quartale beziehungsweise Monate hineindenken. Zum Beispiel: Bis wann sind Anträge auf Lohnerhöhungen und Beförderungen zu stellen?

• Das erste Quartal dient in erster Linie der Sicherstellung, dass die Ziele rechtzeitig und ernsthaft geplant und somit auch umgesetzt werden.
• Bis ins zweite Quartal sollten die notwendigen zeitintensiven Massnahmen eingeleitet worden sein. Die Zielerreichung sollte bis vor den Sommerferien zwischen 50 und 60 Prozent betragen.
• Das dritte Quartal soll sowohl den Druck auf die Zielarbeit aufrechterhalten als auch die Mitarbeiterentwicklung forcieren, damit alle Anträge rechtzeitig gestellt werden (Ausbildungen, Beförderungen usw.)
• Im vierten Quartal wird in den meisten Unternehmen viel Zeit für die Planung des Folgejahres benötigt. Daher steht weniger Zeit für Mitarbeitergespräche zur Verfügung.

 2. Schritt: Gesprächsform

Für jeden Mitarbeitenden wird eine individuelle, zu ihm passende Kombination aus folgenden Gesprächsformen ausgewählt:

Stärkeninterview

Das Stärkeninterview ist der kleine Bruder des Entwicklungsgesprächs. In der Regel reicht ein solches Gespräch pro Jahr aus. Ziele:

• Erkennen der eigenen Stärken und der hinderlichen Defizite.
• Aufbau von Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten.
• Entwickeln einer Vorstellung für ein Right Placement.

Zielerreichungsgespräch

Zielerreichungsgespräche sind die häufigsten Gespräche. Sie dienen der Leistungsplanung und Fortschrittskontrolle. Der Rhythmus wird gemeinsam festgelegt; als erfolgversprechend gelten Abstände von etwa zwei Monaten. Einzelne Teile können im Team durchgeführt werden (zum Beispiel Sales Meeting). Ziele:

• Überprüfung der Zielerreichung.
• Kontrolle der Umsetzung der vereinbarten Massnahmen.
• Vereinbarung der zukünftigen Tätigkeiten.
• Eventuell Sicherstellung der Weitergabe von Lern- und Erfahrungsgewinnen.
• Eventuell Erkennung, Analyse und Reaktion von Zielabweichungen.
• Eventuell Vornahme von Zielkorrekturen.
• Zusammenfassende Rückmeldung an nächsthöheren Vorgesetzten.

 Entwicklungsgespräch

In diesem Gespräch soll sich der Mitarbeitende Klarheit über seine Fertigkeiten, Kenntnisse und seine eigene Perspektive verschaffen, um so zu einem aktiven Partner für die Entwicklungsplanung zu werden. Übers Jahr verteilte Fragen sollen ihn konkret über seine Wünsche, Leistungen und seine Leistungsfähigkeit nachdenken lassen. Ziele:

• Weiterentwicklung der im Stärkeninterview gewonnenen Erkenntnisse (z. B. ungenutzte Fähigkeiten, Entwicklungspotenziale).
• Entwicklung einer langfristigen Perspektive (3 bis 5 Jahre) unter Berücksichtigung der Ambitionen beziehungsweise Wünsche des Mitarbeitenden.
• Ableitung von Entwicklungszielen bzw. Entwurf eines Entwicklungsplans.
• Gemeinsame Vereinbarung von Entwicklungs- und Verhaltenszielen inklusive der dazugehörenden Massnahmen.

 Vorgesetzten-Feedback

Selbst der beste Vorgesetzte entwickelt mit der Zeit blinde Flecken in der Wahrnehmung seines Führungsverhaltens. Er sollte deshalb konstruktive Rückmeldungen seiner Mitarbeitenden aktiv einfordern. Ziele:

• Einholen von Feedback zum eigenen Führungsverhalten (zum Beispiel Delegation).
• Vereinbaren des optimalen, situativen Führungsverhaltens für den Mitarbeitenden.

Fazit

Im Idealfall hat der Vorgesetzte am Jahresende mehrere Male gemeinsam mit seinem Mitarbeitenden die Vergangenheit besprochen und ebenso den künftigen Fortschritt geplant.

Im Idealfall hat der Vorgesetzte am Jahresende mehrere Male gemeinsam mit seinem Mitarbeitenden die Vergangenheit besprochen und ebenso den künftigen Fortschritt geplant. Er hat die Umsetzung der vereinbarten Ziele eingefordert und den Mitarbeitenden dabei aktiv unterstützt. Der Vorgesetzte kennt dessen Eigenheiten und konnte ihm helfen, sich ein schärferes Bild von seinen wahren Stärken und Schwächen zu machen. Er hat sich als Partner positioniert, der zuhört, Ratschläge erteilt, im Detail die Weiterentwicklung plant und ein echtes Interesse am Erfolg zeigt. Dafür hat der Vorgesetzte die Zeit und Energie investiert, die für die Erfüllung dieser Hauptaufgabe nötig war. Er wird nach kurzer Zeit als MbO-Rendite mit einer spürbar höheren Produktivität und mit einer tieferen ungewollten Fluktuation rechnen dürfen und dadurch die investierte Zeit mehr als egalisieren können. Zusammenfassend hat der Vorgesetzte «Führung als Beruf» ernst genommen und dafür Zeit und Energie investiert. Dies geschieht letztendlich zum grossen Nutzen aller Beteiligten.

Mitarbeitende in Grossbritannien, Produktionsstätten in China, Lieferanten aus der Türkei: Wirtschaftsbeziehungen werden immer internationaler. Die HR-Abteilung spielt dabei eine zentrale Rolle und muss drei Komponenten in Einklang bringen (ein Beitrag von: Ingrid Katharina Geiger, HR Today).

Die Schweiz ist ein relativ kleines Land, aber ganz gross als internationale Drehscheibe für Produktionsfaktoren wie Kapital, Rohstoffe, Arbeit und Know-how. Weltweit ist die Schweiz bekannt als attraktiver Finanzplatz. Weniger bekannt ist, dass in der Schweiz ein grosser Teil des internationalen Rohstoffhandels erfolgt. Die Schweiz ist Sitz zahlreicher internationaler Organisationen und renommierter Forschungseinrichtungen sowie weltweit tätiger Unternehmen. Zu diesen Unternehmen gehört auch der weltgrösste Personaldienstleister.

Die Schweiz gilt als eines der wettbewerbsfähigsten Länder der Welt mit einer hohen Innovationskraft und Exportquote.

Lokale Standortvorteile einerseits und der hohe Internationalisierungsgrad andererseits ergänzen sich und halten die Schweiz in einer hervorragenden Position. Beide Faktoren üben eine hohe Anziehungskraft auf Spitzenkräfte in aller Welt aus und führen zu einem Brain Gain. Dieses rund um den Globus gewonnene Humankapital trägt in der Form von Kenntnissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten sowie innovativen Ideen nachhaltig zum Wohlstand der Schweiz bei. Schweizer Unternehmen sind also über alle Grenzen stark verflochten und verfügen über Personal aus und in aller Welt. Das HR-Management unterstützt und fördert den Erfolg auf dem weltweiten Parkett. Das ist nicht einfach, denn globales HR-Management ist weitaus mehr als die geografische Ausdehnung der HR-Prozesse über nationale Grenzen hinaus.

Die drei Komponenten des globalen HR-Managements

Das Globale gehört heute zum Geschäftsalltag des HR-Managements. Aber was genau bedeutet globales HR-Management? Um ein besseres Verständnis zu gewinnen, ist es sinnvoll, globales HR-Management differenzierter zu betrachten. Globales HR-Management umfasst drei Komponenten:

• Die internationale HR-Komponente erarbeitet fundierte Lösungen zu Fragen, die bei grenzüberschreitender Tätigkeit, Auslandsentsendung oder Beschäftigung ausländischer Mitarbeitender aufgeworfen werden.
• Die interkulturelle HR-Komponente fördert die erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Kulturen.
• Die Diversity-Komponente sorgt für einen fairen Umgang mit Vielfalt (Diversity).

Die internationale Komponente

Zur internationalen Komponente des globalen HRM gehört die Bearbeitung personalbezogener Fragen, die bei der Überschreitung nationaler Grenzen angestossen werden. Das Überschreiten nationaler Grenzen kann sowohl durch das Personal als auch durch das Unternehmen etwa im Rahmen einer Auslandsverlagerung erfolgen. Auf der Ebene des Personals können bei einer grenzüberschreitenden Tätigkeit und Personaleinsätzen im Ausland oder Beschäftigung ausländischer Mitarbeitender viele Fragen entstehen. Das Spektrum an Fragen reicht von A wie Arbeitsbewilligung bis Z wie Zeitzonen. Dazwischen liegen Themen wie nationale Arbeitsgesetze, Sozialversicherung bei internationalen Personaleinsätzen oder die Berücksichtigung von Währungsschwankungen, Kaufkraft sowie Zulagen bei der Berechnung des Salärs. Bilaterale Abkommen erleichtern die Arbeit des HR-Managements etwa bei der internationalen Personalrekrutierung und bei Entsendungen ins Ausland, aber das Personalmanagement muss gut über den Inhalt und die Aktualität der Verträge informiert sein.

Internationale Tätigkeit erhöht Chancen, aber auch Risiken. Das Personalmanagement trägt eine besondere Verantwortung für das Wohlergehen des Personals in aller Welt.

Gefahren können unerwartet entstehen und das Personalmanagement ist gefordert, sofort angemessene Massnahmen zu ergreifen. Die letzten Monate haben eindrücklich gezeigt, welche Gefahrenlagen sich entwickeln können: verheerende Erdbeben, Wirbelstürme, Tsunamis sowie Pandemien und Nuklearkatastrophen oder auch Entführungen mit Lösegeldforderungen, terroristische Anschläge sowie Volksaufstände und Bürgerkriege. Auf der Ebene des Unternehmens unterstützt das Personalmanagement den Internationalisierungsprozess. Die Internationalisierung ist nicht nur eine Angelegenheit von Grossunternehmen. Auch kleinere und mittlere Unternehmen können einen erstaunlich hohen Grad an Internationalität aufweisen, gemessen an Vermögen, Umsatz und Personal im Ausland.

Die Internationalisierung kennt viele Formen (von A wie Akquisition bis Z wie Zweigstelle im Ausland). Das HR-Management unterstützt den Erfolg des Prozesses durch vorbereitende Massnahmen wie HR-Due Diligence und begleitende Massnahmen wie internationale Rekrutierung und Personalentwicklung.

Die interkulturelle Komponente

Die interkulturelle Komponente des globalen HRM erwächst aus dem Bedarf an nachhaltig guter Zusammenarbeit zwischen den Kulturen. Das Besondere an Kultur ist, dass kulturelle Wertorientierungen, Massstäbe, Symbole und Praktiken ganz selbstverständlich Anwendung finden. Mit der Kultur verhält es sich wie mit der Grammatik der Muttersprache. Man nutzt sie, ohne darüber nachzudenken oder sie ständig in Zweifel zu ziehen. Kulturelle Unterschiede können einerseits zu Irritationen und Missverständnissen führen und andererseits als wertvolle Lernimpulse genutzt werden, neue Perspektiven erschliessen lassen und in Innovationen münden. Die interkulturelle Komponente finden wir in vielen Aspekten des Personalmanagements. So kann es sein, dass bei der Erfassung der Stammdaten nach dem Bürgerort («Heimatort») gefragt wird. Der so genannte Heimatort ist ein schweizerisches Artefakt und in keinem Land der Welt gibt es eine Entsprechung. Auch die Art und Weise des Kommunizierens ist von Kultur beeinflusst. Personen beispielsweise, die gelernt haben, auch unangenehme Dinge direkt zur Sprache zu bringen, werden in einer Kultur, welche die indirekte Kommunikation positiv wertet, als rechthaberisch oder gar aggressiv angesehen. Und umgekehrt: Personen, die Unangenehmes indirekt formulieren, laufen in einem anderen kulturellen Kontext Gefahr, als überzogen freundlich oder gar als unehrlich eingeschätzt zu werden. Ein Personalgespräch in einem interkulturellen Zusammenhang kann also schwierig werden. Kultur kann auch die Akzeptanz von Hierarchie oder einer bestimmten Führungskraft bzw. eines Führungsstils beeinflussen. Leute, die eine klare und konstante hierarchische Zuordnung wichtig finden, tun sich schwer mit der Arbeit in temporären und nahezu hierarchiefreien Teams, in welchen nur das Ergebnis zählen soll. Die interkulturelle Komponente bezieht sich nicht nur auf Aktivitäten im Ausland. Sie ist auch auf lokaler Ebene wichtig, wenn es beispielsweise um die effektive Arbeit von multikulturellen Teams geht oder die erfolgreiche Integration von ausländischen Mitarbeitenden beziehungsweise Reintegration von Expats gefordert ist.

Interkulturelle Kompetenz im HR-Management und im Unternehmen ist eine Schlüsselkompetenz geworden.

Die Diversity-Komponente

Die Diversity-Komponente des globalen HRM trägt der sozialen Vielfalt und der steten Veränderung Rechnung. Es sind verschiedene Faktoren, die Diversität fördern. Zu diesen Faktoren gehören nicht nur die Globalisierung und die internationale Migration, sondern auch der allgemeine Wertewandel und demografische Verschiebungen. Der Begriff Diversity verweist auf die Gefahr der Diskriminierung von Minderheiten durch dominante Gruppen. Was unter Minderheit verstanden wird, das kann von Land zu Land unterschiedlich sein. In der Gesetzgebung der EU-Mitgliedstaaten beispielsweise zählen Aspekte wie

• ethnische Herkunft oder «Rasse»,
• Religion und Weltanschauung,
• gesundheitliche Situation, Alter,
• sexuelle Orientierung sowie Gender (soziokulturelle Geschlechterrollen)

dazu. Das Risiko, diskriminiert zu werden, besteht für Angehörige von sozialen Minderheiten nicht nur auf der gesellschaftlichen Ebene, sondern auch im Arbeitsumfeld. Verstösse gegen nationale Gleichstellungsgesetze können Unternehmen empfindlich treffen. So musste beispielsweise ein grosses Schweizer Unternehmen im Jahr 2010 in den USA eine Strafe in dreistelliger Millionenhöhe wegen nachweislicher Diskriminierung zahlen. Das so genannte Diversity Management erfüllt keinen menschenfreundlichen Selbstzweck. Der faire und inklusive Umgang mit allen Mitarbeitenden ist mit zwei grossen Zielen verbunden, die sich positiv auf das finanzielle Ergebnis eines Unternehmens auswirken:

• Zum einen geht es darum, bestehende Gesetze einzuhalten (Diversity Compliance) sowie Image schädigende und teure Gerichtsverfahren bzw. Strafen wegen diskriminierender Verfahrensweisen zu vermeiden.
• Zum anderen sollen vorhandene Personalressourcen optimal eingesetzt und genutzt sowie ein positives Arbeitgeberimage bei Mitarbeitenden und Stakeholdern in aller Welt aufgebaut werden.

Darüber hinaus haben weltoffene Unternehmen erkannt, dass Diversity auf der Führungs- und Personalebene eine Quelle für marktfähige Innovationen ist und die Akzeptanz von Produkten bei den immer vielfältiger werdenden Kundengruppen im In- und Ausland steigern kann.

Das Personalmanagement trägt eine besondere Verantwortung für die Vielfalt im Unternehmen und es gibt zahlreiche Handlungsmöglichkeiten. Zu diesen Möglichkeiten gehört nicht nur eine Verpflichtung zur Fairness im Leitbild. Denkbar sind anonyme Bewerbungsverfahren, damit bei der ersten Selektion keine negativen Zuschreibungen etwa bei ausländisch tönenden Namen Einfluss nehmen. Signalwirkung haben ein achtsamer Umgang mit Feiertagen verschiedener Religionen und die Berücksichtigung von Geboten (beispielsweise Einhalten von Fastenzeiten) bei der Einsatzplanung. Nützlich sind Mentoring-Programme, die Angehörige von Minderheiten unterstützen, diskriminierende Aufstiegsbarrieren zu überwinden.

Globales HRM fordert Fach- und Führungskräfte

Der globale Alltag des HR-Managements ist ausserordentlich anspruchsvoll. Die nähere Betrachtung der drei Komponenten des globalen HR-Managements zeigt, dass spätestens an der nationalen Grenze gewohnte Standards aufhören und eine Vielzahl anderer Standards sowie «weisse Flecken» das HR-Management herausfordern. Globales HR-Management macht mehr Arbeit und die Leistungen des HR-Managements unterliegen einer erhöhten Komplexität und Dynamik. Die Komplexität entsteht durch die besondere Doppelaufgabe und durch die drei Komponenten des HR-Managements. Die Doppelaufgabe besteht darin, sowohl das HR-Team als auch das ganze Personal des Unternehmens fit zu machen für grenzüberschreitendes Denken und Handeln. Der Erfolg hängt wesentlich davon ab, ob die drei Komponenten des HR-Managements angemessen berücksichtigt und stets neu auf den Unternehmenskontext abgestimmt werden. Darüber hinaus muss das globale HR-Management einen Umgang mit der erhöhten Dynamik finden. Diese zeigt sich beispielsweise in neuen bilateralen Abkommen, Internationalisierungssprüngen des Unternehmens, plötzlich auftretenden Wechselkursschwankun-gen oder unerwarteten Gefahrenlagen für das Personal weltweit. Im globalen Prozess gewinnt HR-Management an Bedeutung für das Unternehmen, weil Personal eine ganz besondere Ressource ist.

Das Wissen und die Ideen des Personals werden immer mehr zum Erfolgsfaktor für das Unternehmen. Schlaue Köpfe, die Ideen einbringen und zu marktfähigen Innovationen entwickeln, sind international gefragt und sichern Wettbewerbsvorteile.

Talente und Hochqualifizierte können und wollen ihre Potenziale allerdings nur dort nachhaltig entfalten, wo sie einen wertschätzenden Arbeitszusammenhang vorfinden. Globales HR-Management mit seiner internationalen und interkulturellen Orientierung sowie seinem fairen Umgang mit sozialer Vielfalt leistet dazu einen wertvollen Beitrag.

Irgendwann muss für jeden Mitarbeiter ein Nachfolger gefunden werden. Ein reibungsloser Ablauf ist insbesondere bei den Führungskräften ein wichtiger Aspekt für den Unternehmenserfolg. Damit dies gelingt, braucht es eine klare Strategie für die Nachfolgeplanung und ein Bewusstsein dafür, dass ein Grossteil der Themen im zwischenmenschlichen Bereich liegt (Ein Beitrag von: René Rüttimann, HR Today).

Langfristige Werte zu schaffen, ist die Hauptaufgabe von Unternehmern und deren Führungskräften. Dies gilt vor allem für die oberste Führungsebene und im Speziellen für den CEO, den Inhaber und/oder den Geschäftsführer, da deren Hebelwirkung am grössten ist. Meistens gelingt die Wertsteigerung auch durch eine gute Unternehmensstrategie und eine klare Führung. Eine grosse Schwachstelle besteht allerdings – nämlich in der Nachfolgeregelung.

Dieses Phänomen ist nicht nur ein schweizerisches Phänomen, nein, es ist eine globale Thematik, die alle Unternehmungen periodisch trifft. Als Beispiel sei hier der Technologie-Riese Hewlett-Packard (HP) erwähnt, der nach dem abrupten Abgang von Carly Fiorina aus strategischen Gründen kürzlich – wiederum nach einer kurzen Verweildauer – den Abgang von Mark Hurd verdauen musste. Bei beiden CEO-Abgängen sackte der unternehmerische Wert von HP ab. Dies stellte sich im Aktienwert klar dar und äusserte sich in der breiten Diskussion über die richtige strategische Ausrichtung dieses Unternehmens. Ein positives Beispiel ist Egon Zehnder, der die Unternehmung, die seinen Namen trägt, seinem ehemaligen Partner übergeben hat.

Nachfolgeregelungen sind facettenreich, und die menschlichen Aspekte der Hauptbeteiligten bilden oft den Schlüsselfaktor für eine erfolgreiche oder eben verspätete Stabsübergabe. Konsequenterweise werden in solchen auch persönlich gefärbten Themen theoretische Modelle eher selten angewendet, da der Übergang von der alten zur neuen Führungskraft oft der Moment der Wahrheit ist, der persönliche und unternehmerische Fehler und Lücken aufdeckt. Die Nachfolgeregelungen, von Familienbetrieben oder von börsenkotierten Unternehmungen, sind geprägt durch vier Hauptfaktoren: die Unternehmung selbst, die amtierende Führungskraft, der Markt und die potenziellen Nachfolger.

Vier Faktoren sind für eine erfolgreiche Planung entscheidend

Langfristig steht für die Unternehmen die unternehmerische Wertgenerierung wie der Marktanteil, der jährliche Ertrag, die eigene Innovationskraft und die Ausschöpfung neuer Märkte im Vordergrund. Sie darf weder durch eine falsche strategische Ausrichtung noch durch interne Machenschaften geschmälert werden.

Zu den internen Konzepten, die zum Erfolg führen, gehört demnach auch eine bewusst gestaltete Nachfolgestrategie. Sie betrifft vor allem das Topmanagement, sollte aber auch weiter nach unten in den Führungshierarchien greifen.

Der zweite grosse Akteur in der Nachfolgeplanung ist die Führungskraft selbst. Ihre Aufgabe ist es, bewusst und konsequent Optionen für eine Nachfolge zu generieren. Dies auch mit dem obersten Führungsgremium, sei es der Verwaltungsrat, ein Beirat oder bei Familienunternehmungen die «potenziellen Erben».

Gemäss St. Galler Modell beinhaltet eine Nachfolgeplanung die normative, die strategische wie auch die operative Ebene der Unternehmensführung. Ein solches internes Nachfolgekonzept hat zum Ziel, für jede Führungsposition einen Pool von möglichen Nachfolgern – der dritte Akteur – zu definieren und dies auch klar zu kommunizieren. Eine solche strategisch orientierte Nachfolgeplanung konzentriert sich auf das eigene Personal – die so genannten High Potentials. Dieses wird in Nachfolgekreise gruppiert und ausgebildet, nicht zuletzt auch von den gegenwärtigen Stelleninhabern.

Unternehmen, welche das bewusst leben und klar kommunizieren, können ihre besten Nachwuchskräfte besser halten und vor Abwerbungen schützen. Diese offene Kommunikation forciert einerseits die gegenwärtigen Stelleninhaber, sich weiterzuentwickeln, und andererseits ist dies auch ein wichtiger Schritt im Wissenstransfer und konsequenterweise ein Pfeiler des unternehmerischen Wissensmanagements.

Das Marktumfeld als vierter Faktor ist ebenfalls ein wichtiger Erfolgsfaktor, denn dieses ist ebenfalls von guten und schlechten Wechseln und Nachfolgern betroffen. Auf der einen Seite sind es die Kunden, die ein Beziehungs- und ein Vertrauensnetz mit und um die Führungskraft aufgebaut haben. Zu diesen Beteiligten gehören sicherlich die Schlüsselkunden und Lieferanten. Nicht zu unterschätzen sind auch die Konkurrenten sowie die Fachpresse. Die Integration all dieser Stakeholders in eine erfolgreiche Ablösung kann erfolgsentscheidend sein.

Welche Gefahren von selbstgefälligen Führungskräften ausgehen

Die Gründe, warum Nachfolgeregelungen in Unternehmen oft so schwierig sind, sind Themen, bei denen leider allzu oft die echten Gründe durch nach aussen getragene Argumente überdeckt werden. Vorwände, die gerne benützt werden, sind: Man sei daran, die Strategie umzusetzen, oder die gegenwärtig schwierige Marktsituation lasse einen Wechsel als nicht opportun erscheinen.

Im Prinzip versteckt sich hinter diesem Denken eine selbstgefällige Führungscrew. Im Englischen wird das «three Cs» genannt;

• die Selbstzufriedenheit mit dem Status quo (Complacency),
• das konservative Denken (Conservatism), dass kein Wechsel nötig sei, und
• die Einstellung (Conceit) gegenüber den gegenwärtigen und zukünftigen Konkurrenten.

Einfach ausgedrückt vertreten diese Führungskräfte die Meinung, sie seien die Besten (King of the Hill)! In einem solchen Umfeld kann eine systematische Nachfolgeregelung, wie sie oben dargestellt wird, nicht praktiziert werden.

Ein systematischer Ansatz für eine firmeninterne Nachfolgeregelung ist ein Top-down-Ansatz. Systematisch gilt es, pro wichtige Führungsfunktion einen Pool von potenziellen Nachfolgern zu kreieren. Diese Nachfolgerpoole bestehen aus zwei unterschiedlichen Gruppen. Die eine beinhaltet Positionen mit einem hohen Spezialisierungsgrad wie zum Beispiel die Finanzen. Bei diesen Positionen, bei denen das Fachwissen im Vordergrund steht, werden eher Einzelpersonen nachgezogen. In der anderen Gruppe stehen Führungs- und Managementaufgaben im Vordergrund.

Es ist empfehlenswert, einen Pool von Nachfolgern aufzubauen, die dann befördert werden können.

In dieser Konstellation gehört es zur Chefaufgabe, nicht nur seine eigene Nachfolge direkt zu fördern, sondern auch für die Gesamtsicht verantwortlich zu sein. Dazu gehören neben der Aus- und Weiterbildung auch jährliche Gespräche, bei denen die Positionenhalter und die designierten Nachfolger die Hauptakteure sind. Dies bedingt einerseits eine unternehmensweite Kommunikation und andererseits eine bewusste Stellungnahme der Stelleninhaber zur eigenen Person und zur gehaltenen Position – eine nicht immer leichte Aufgabe.

Sicherlich verhindert ein Nachfolgeprogramm nicht, dass letztendlich nur eine extern gefundene Person die vakante Position übernimmt. Entscheidend ist vor allem der Prozess, dass systematisch intern gefördert wird (positives Beispiel dafür ist Coca Cola, die bis vor kurzem auf höchster Ebene nur interne Besetzungen kannte). Ein positives Gegengewicht zur internen Nachfolge auf der CEO-Ebene ist Pepsi, ein Unternehmen mit einer Tradition von externen Nachfolgern, welche die Unternehmung stets mit hoher Innovationskraft bereichern.

Die Wichtigkeit von systematisch geplanten Nachfolgeregelungen darf jedoch nicht darüber hinwegtäuschen, dass ein Grossteil der offenen Themen im zwischenmenschlichen Bereich liegt.

Im Prinzip prallen mit dem Stelleninhaber und seinem Nachfolger zwei starke Persönlichkeiten aufeinander, und zwar mit der vollen Wucht ihrer persönlichen und unternehmerischen Wertvorstellungen. Stellvertretend sind hier je drei Persönlichkeitsmerkmale erwähnt, die zeigen, wie gross die Unsicherheit vor einem Wechsel ist.

Beim Stelleninhaber spielen:

• die Angst vor Veränderungen,
• die Unsicherheit, ob der Nachfolger «Fehler» aufdeckt, und
• der Machtverlust entscheidend mit.

Auf der anderen Seite ist es der potenzielle Nachfolger, der

• neues Leben in die Unternehmung bringen will,
• das Unternehmen anders führen und
• mit einem eigenen Beziehungsnetz Veränderungen einleiten will.

Diese psychologischen Aspekte müssen beachtet werden und fordern somit übergeordnete Gremien, wie zum Beispiel den Verwaltungsrat, auf, klar Stellung zu nehmen, um konsequent eine Ablösung zu forcieren. Da Führungswechsel auf Topebenen mehrere Jahre beanspruchen und speziell bei Familienunternehmen der Zeithorizont oft bis zu zehn Jahre dauert, spielen steuernde Organe eine wichtige Rolle, damit gute und tragfähige Lösungen gefunden werden.

Gelungen oder gescheitert? Der unternehmerische Wert zeigt es auf

Wertgenerierung für das Unternehmen von Führungskräften vor, während und nach deren Abgang sollte einen höheren Stellenwert gewinnen. Dies vor allem in der gegenwärtigen Zeit, in der die Verweildauer in Toppositionen stark abnimmt. Die gesamte Verweildauer ist der Leistungsausweis für die Führungsfähigkeit, die sich im unternehmerischen Wert widerspiegelt. Eine solche Gesamtsicht bedingt, dass die erfolgreiche Nachfolge die gesamte Rolle einer Führungskraft in der Unternehmung definiert. Die leider zahlreichen negativen Beispiele von «imperialen CEOs», deren zu lange Verweildauer oder unschönen Abgänge zu negativen Auswirkungen für die Unternehmungen führten, zeigen, dass man die Nachfolgeplanung mit hoher Priorität auf die Agenda von Verwaltungsräten und Gremien setzen sollte, und zwar nicht nur in grossen Unternehmungen, sondern auch in mittleren Firmen und in der öffentlichen Hand.

Gemeinsam sollten die Stelleninhaber zusammen mit den potenziellen Nachfolgern gute Ablösungen ohne Führungsunsicherheiten anstreben und auch daran gemessen werden. Das ist für alle Beteiligten ein Anreiz, der sich auch im unternehmerischen Wert widerspiegelt.

Betriebliche Übernahmen und Zusammenschlüsse, Veräusserungen von einzelnen Betriebsteilen und Umstrukturierungen gehören zum Wirtschaftsalltag. Solche Veränderungen führen zu Unsicherheiten und Konflikten. Unternehmen, die ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in diesen Phasen von Anfang an mit strukturierter Kommunikation zu aktiven Verbündeten machen, können Veränderungen schnell und nachhaltig vollziehen (ein Beitrag von: Brigitte Kraus-Meier, HR Today).

Für mittlere und kleinere Betriebe sind Betriebszusammenschlüsse, -verkäufe und Reorganisationen Herausforderungen, bei denen die Routine meist fehlt und welche die Geschäftsleitungen vor neue Fragen stellen. Bei betrieblichen Veränderungen treten derart viele verschiedene und grundlegende Fragen auf, dass Unsicherheiten entstehen und diese leider auch als solche wahrgenommen werden. Oft unterschätzt werden bei solchen Veränderungsprozessen das Interesse und die Einflussnahme der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Belegschaft für die Veränderungen sensibilisieren

Veränderungsprozesse folgen, unabhängig von ihrer Dimension, einem fast immer gleich ablaufenden Rhythmus. Kennt man die Phasen eines solchen Changeprozesses, kann man agieren und die Situation selber steuern. Ob die Veränderung durch eine Fusion oder durch eine rein interne Umorganisation ausgelöst wird, ist dabei nur von unwesentlicher Bedeutung. Als erster Schritt muss die Routine unterbrochen werden, um schliesslich das Gefühl der Dringlichkeit für die bevorstehende Veränderung zu erzeugen. Je nach Zeitdruck kann die Unternehmensführung in dieser ersten Phase mehr oder weniger Massnahmen ergreifen. Beispielsweise mit Informationen zu Markttrends, mit Referaten, Workshops oder Managementbriefen können Unternehmen ihre Belegschaft – ohne schon Details kommunizieren zu müssen – für den bevorstehenden Veränderungsprozess sensibilisieren. Gleichzeitig gilt es Führungskoalitionen aufzubauen, Zukunftsbilder zu schaffen, um dann schliesslich mutig zu entscheiden.

Der Entscheid zur Veränderung ist getroffen und die Unternehmensleitung weiss, dass dies für einige Mitarbeitende sehr unangenehme Folgen haben wird. Sei es, dass sie an einen anderen Arbeitsort geschickt werden, komplett andere Arbeitszeiten gewärtigen müssen oder gar die Kündigung des Arbeitsverhältnisses erhalten werden. Es ist nicht einfach, Negativbotschaften kommunizieren zu müssen.

Nicht selten will man die Nachricht «schonend» überbringen und macht dabei den kapitalen Fehler, das Unangenehme nicht klar auszusprechen.

Es ist dem Gesprächspartner gegenüber aber nichts als fair, offen und klar zu sein. Hat man sich zum Beispiel entschieden, das Arbeitsverhältnis mit einem Mitarbeiter aufzulösen, so gibt es keine «nette» Art, dies mitzuteilen. Wichtig ist aber, dass die betroffene Person weiss, was Sache ist und wie die nahe Zukunft aussieht, wo sie unterstützt wird und wie lange sie noch arbeiten darf oder muss.

Mitarbeitende reagieren auf Ankündigungen mit Widerstand

Unternehmensleitungen sind oft in ihren Gedanken und Projekten derart gefangen, dass sie nicht mehr absehen, wie der geplante oder allenfalls schon kommunizierte Wandel bei der Belegschaft ankommt. Ist zum Beispiel eine Rationalisierung beschlossen worden, freut sich die Geschäftleitung auf die bevorstehende gute Rendite. Doch die Mitarbeiter sind verunsichert, sehen einen erhöhten Arbeitsdruck auf sich zukommen und fürchten gar um ihre Arbeitsstelle. Ganz allgemein muss sich jedes Unternehmen bewusst sein, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf Ankündigungen der Geschäftsleitung grundsätzlich mit Widerstand und entgegen den Erwartungen reagieren. Kommentiert eine Geschäftsleitung ihren Entscheid damit, dass die Veränderung gut sei, weil so das Unternehmen erfolgreich am Markt bleiben kann, so empfindet die Belegschaft diese Veränderung in erster Linie als Gefahr, die Unruhe und Orientierungslosigkeit bringt.

Widerstand ist normal und kann auch mit der besten Kommunikation kaum verhindert werden.

Mit einer klaren, geradlinigen und offenen Kommunikation kann die Phase des Widerstands aber schnell überwunden werden. Und das gilt es zu erreichen, denn nur wenn der Widerstand überwunden ist, wird auch wieder produktiv gearbeitet.

Verunsicherte Mitarbeiter können das Unternehmensimage massiv schädigen

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind Botschafter des Unternehmens, also Botschafter nach aussen. Unternehmen sollten das Potenzial der externen Kommunikation durch die Mitarbeiter nutzen.

Dies setzt einerseits voraus, dass Informationen zunächst intern kommuniziert werden, bevor die Medien und die Kunden davon erfahren.

Natürlich muss der Ablauf genau geplant sein, wie auch der Inhalt der Kommunikation. Unter Umständen muss das Unternehmen auch zur Massnahme greifen, dass die Belegschaft kurz informiert wird, mit Fragen aber warten muss, bis auch die externen Partner und die Medien orientiert wurden. Je nach Betriebsstruktur und -grösse ist diese Planung sehr komplex. Bei Massenentlassungen zum Beispiel kommen noch die arbeitsrechtlichen Komponenten hinzu, die der Kommunikation starke Schranken im Ablauf auferlegen. Auch wenn das Unternehmen geneigt ist, extern vor intern zu kommunizieren, muss von einem solchen Schritt dringend abgeraten werden. Dadurch riskiert das Unternehmen, das Vertrauen der Mitarbeiter zu verlieren und dass diese, aus ihrer Verunsicherung heraus, das Unternehmensimage durch negative Äusserungen massiv schädigen. Bei einem materiell falschen oder zeitlich ungeschickten Informationsfluss im Zusammenhang mit einer Massenentlassung läuft das Unternehmen ausserdem Gefahr, gegenüber den gekündigten Mitarbeitenden schadenersatzpflichtig zu werden.

Neben den massiven organisatorischen Veränderungen muss sich die Geschäftsleitung in einem Veränderungsprozess mit Widerständen und Konflikten auseinandersetzen. Dabei hat das Unternehmen doch wirklich «andere Sorgen». Es ist eine grosse Aufgabe, sich all diesen Herausforderungen zu stellen. Plötzlich muss man sich verschiedener Disziplinen bedienen, um die Fahrt in neue Gewässer möglichst unbeschadet zu unternehmen.

Wichtig ist es, ein Konzept zu haben.

Was sagen wir wann wem wo und wie? So einfach diese Formel klingen mag, sie setzt einiges an Denk- und Koordinationsarbeit und im Idealfall auch externe Unterstützung voraus. Die Geschäftsleitung muss in diesem Prozess unterstützt und gestärkt werden, sodass sie persönlich für die Veränderung hin- und geradestehen kann.

Cli.gs

Der Konstruktivist und Kybernetiker Heinz von Förster beschreibt mit seinem «Blinden Fleck» das Problem, das wir nicht sehen, was wir nicht sehen. Von daher wissen wir auch nicht, was wir nicht wissen. Im Top-Management geht es darum, Kompetenz im Umgang mit Irritation und Ungewissheit zu entwickeln und trotz Unsicherheit, Verwirrung und Unklarheit handlungsfähig zu bleiben (ein Beitrag von: HR Today)

Wir wissen, was wir wissen wollen – Global Leadership als komplexes Phänomen mit einer adäquaten komplexen Erforschung beobachten. Je nach Methoden- und Theorieentscheid werden bestimmte Beobachtungen von Organisationen oder Personen für uns sichtbar, während andere im Unsichtbaren verbleiben. Es gilt, um diese Gefahr zu wissen und ihr vorzubeugen, wenn wir mit Methoden und Theoriemodellen aus der Vergangenheit arbeiten. Die Denkfigur «sowohl als auch» scheint ein viabler Ansatz. Im Gegensatz zu «entweder oder» braucht es für die Betrachtung komplexer Systeme den Einsatz verschiedener, komplementärer Betrachtungsweisen. Wissensmanagement im Kontext von Global Leadership kann daher auf zwei Referenzebenen beobachtet werden: Organisation und Person.

Beobachten wir das Wissen über Global Leadership, wird deutlich, dass es sich um ein noch junges Führungsphänomen handelt. Wurde im Jahre 2001 Global Leadership gegoogelt, erschien die «U.S. Global Leadership Campaign» als einziger Treffer. Heute erscheinen 18,6 Millionen Einträge. Warum hat sich das Thema Global Leadership so explosionsartig entwickelt? Eine mögliche Erklärung ist, dass die Zunahme der Einträge die relative Zunahme an Komplexität der Funktion Global Leadership im Vergleich zu Leadership an folgenden Stichworten widerspiegelt:

• Globalisierung
• Wettbewerb
• Wachstum durch Merger und Akquisitionen
• Beschleunigung
• Deregulierung
• Change als Dauerzustand sowie
• Produktivitäts- und Kostendruck.

Diese Dynamiken in den «Griff» und einfache Antworten zu bekommen – das fordern viele Leader, Manager und Berater. Ganz im Sinne von Henry Louis Mencken:

«For every complex problem, there is an answer, that is clear, simple and wrong.»

Starke amerikanische Prägung von Global Leadership

Historisch gesehen wurde die Leadership-Forschung von 1930 bis in die 70er Jahre von nordamerikanischen und britischen Wissenschaftlern dominiert. Erst in den 80er Jahren begannen europäische und japanische Wissenschaftler, in englischsprachigen Journalen zu publizieren, was deren Einfluss in der Führungsforschung ermöglichte. Anfang der 90er Jahre entwickelte sich Global Leadership als neues Forschungsfeld. In multinationalen Unternehmen (Multinational Corporation, MNC) entwickelten sich Global-Leadership-Programme mit der Botschaft «leadership effectiveness – the US way or no way».

Rost (1991) hat, basierend auf 221 Definitionen von Leadership, bestätigt, dass mit dieser starken amerikanischen Prägung Leadership meist als rational, managementorientiert, männlich, technokratisch, quantitativ, kostenorientiert, hierarchisch, kurzfristig, pragmatisch und materialistisch gesehen wird. Nicht überraschend reflektieren daher viele dieser Beschreibungen Werte amerikanischer Kultur. Ist das Global Leadership von Global Leadership? Wie bildet sich die Identität der MNC, die ausserhalb der USA entstanden ist, und welche Global Leadership wird folglich sichtbar? Welche Personen erfüllen diese Funktionen?

Bis heute gibt es kaum empirische Studien zum Thema Global Leadership, da Informationen über das Top-Management empirisch nur schwer zugänglich sind.

Wodurch zeichnet sich Global Leadership aus?

In unserer eigenen Global-Leadership-Forschung verstehen wir unter Global Leadership den Einfluss und Blick auf das Ganze über nationale und kulturelle Grenzen hinweg. Global Leaders sind Personen, die signifikante, positive Veränderungen in der MNC bewirken können. Im Gegensatz zu Managern sind Leader «Global Change Agents». Globale Manager sind dann Global Leaders, wenn sie als Change Agents agieren und eine globale Community mit einem gemeinsamen Sinn entwickeln. Zwei Fragen beschreiben diese Theorie der Führung:

1. Wer ist sichtbar als derjenige, der führt, also als derjenige, der sich auf ein Risiko eingelassen hat?
2. Wer kann gerade daraus Autorität ziehen, dass er sagen kann, er sei der Einzige, der im Falle des Scheiterns gehen muss?

Nichtwissen und die «andere Seite» von Global Leadership

Die Dominanz des Nicht-Wissens erscheint in einem Bereich, der mittlerweile zu einem grossen Erfolgsfaktor geworden ist, als paradox. Der Erfolgsfaktor Global Leadership (in Anlehnung an Wimmer 2004) ist jedoch selbstbezüglich, da das Top-Management selbst bestimmt, welche Themen Themen sind und welche nicht.

Nur das Management hat die Macht, dies zu entscheiden, und wird damit automatisch selbst Teil des Problems, welches es als Problem ansieht.

Werden Strukturen und Kommunikationsprozesse nicht verändert, können die Personen ausgetauscht werden, die Unternehmensergebnisse bleiben jedoch dieselben – trotz des Einsatzes des «besten» Global Leader. Ein wesentlicher Punkt ist daher das Wissen über die Andersartigkeiten heutiger Steuerungsprobleme.

Mehr Licht ins Dunkel bringt bei Gobal Leadership die Beobachtung der implizit mitkommunizierten, gemäss George Spencer-Brown «anderen Seite» von Global Leadership. Geht man so vor, wird «Nicht-Global-Leadership» lokal bezogene, auf Sicherheit, Eindeutigkeit, Bekanntheit und Tradition beruhende, auf den eigenen Kulturrahmen und eigene Wertvorstellungen beschränkte Führung sichtbar, mit der sich das HRM, Theoretiker und Berater auseinandersetzen.

Wissensmanagement im Kontext von Global Leadership meint die Gesamtheit organisationaler Strategien zur Sicherung der Überlebensfähigkeit der MNC. Mit Blick auf die Person der Global Leaders geht es um das organisationsweite Niveau der Kompetenzen, Ausbildung und Lernfähigkeit; bezüglich des multinationalen Konzerns als soziales System geht es um die Entwicklung von Global-Leadership-Prozessen, einem «global mindset», wie es Paul (2000) beschreibt.

Wie lässt sich implizites Wissen über Global Leadership explizit machen?

Wir konnten zwei unterschiedliche, qualitative Studien zur Erforschung dieser beiden unterschiedlichen Referenzebenen durchführen und uns so der Komplexität des Beobachteten annähren. Ziel dieser Projekte war es, durch eine vielfältige Analyse von Global Leadership einen wertschöpfenden Umgang mit dem Thema zu finden und es durch die Explizierung und Visualisierung dem Wissensmanagement zugänglich zu machen. Gerade der mehrdimensionale, interdisziplinäre Zugang zum Thema Global Leadership erlaubte es uns, Verborgenes sichtbar zu machen – Dinge, die im singulären Zugang «unsichtbar» geblieben wären.

Um die Systemlogik von Global Leadership zu beobachten, wurde eine umfangreiche qualitative Studie anhand persönlicher Tiefeninterviews (durchschnittlich zwei Stunden) mit 12 CEOs und Vorstandsvorsitzenden unterschiedlicher multinationaler Konzerne in Europa und den USA durchgeführt.

Dem globalen Führungsnetzwerk eines multinationalen Konzerns haben wir uns in einem zweiten Projekt genähert. Global Leadership wurde in dieser MNC wie bei so vielen anderen auch geprägt durch den kontinuierlichen Wachstumsprozess der Organisation durch Akquisitionen. Diese Akquisitionsstrategie stellt hohe Anforderungen an das internationale HRM, das, zusammen mit dem Top-Management weltweit Global Leaders für die MNC eruiert, entwickelt (Karrierepläne, High- Potentials-Programme, Coaching, Weiterbildung), Bewertungsansätze zur Verfügung stellt und diese kontinuierlich betreut (Expatriation und Repatriation, Anlaufstelle für Problemsituationen usw.). Dieser kontinuierliche Integrations- und Identitätsprozess ist Teil des untersuchten Global Leadership, da durch die gewählte Methode, der Sozialen Netzwerkanalyse (SNA), auch die Intensität der weltweiten Zusammenarbeit aller Mitarbeitenden erhoben werden kann.

Globale Unternehmen bewegen sich an der Grenze zum Unbekannten

In dieser qualitativen Studie wurden zwei Forschungsmethoden kombiniert: qualitative, schriftliche Befragung und SNA. Befragt wurden 222 Global Leaders und Manager mit 20 unterschiedlichen Nationalitäten, die in 35 Ländern arbeiten. Analysiert wurden die internen Kommunikations- und Führungsnetzwerke (Innovation, Collaboration, Advice, Social) kombiniert mit einer qualitativen Befragung über Kultur, Struktur, Kommunikation, soziodemografische Analyse, Anforderungsprofil, Kompetenzen und Problembereiche. Die Darstellung der SNA, bei der die zentralsten Global Leaders und Manager sowie «Gatekeepers» und weitere Schlüsselpersonen erhoben wurden, bewirkte die Generierung neuen Wissens – meist differiert die formale Struktur und das informelle Netzwerk sehr. Somit erfolgte auch eine Vernetzung und Verteilung intern vorhandenen Wissens, im Zuge dessen folglich auch eine Kommunikation über das global vorhandene Wissen.

Erste Ergebnisse zeigen, dass Global Leadership mit der Erfahrung des Nichtwissens konfrontiert ist, von daher zieht sich eine Metaebene über das Wissen/Nichtwissen ein. Wenn Unternehmen sich auf Global Leadership einlassen, d.h. global tätig sind, dann heisst es, dass sie sich immer an der Grenze zum Unbekannten bewegen. Einer MNC begegnet nicht nur Unbekanntes hinsichtlich Interkulturalität oder Diversity. Die Organisation ist auch konfrontiert mit Nichtwissen über andere Märkte, Infrastrukturen, Organisationslogiken, Gesetze, strukturelle Dynamiken zwischen den Organisationseinheiten in den unterschiedlichen Ländern, Sprachunterschieden, der Unterschiedlichkeit hinsichtlich Führungsstil und der Herstellung von Vertrauen und Sicherheit. Für die Organisation heisst das, Kommunikation über Nicht-wissen zuzulassen und Strukturen sowie Prozesse dazu zu entwickeln, d.h. einen Umgang zu finden mit organisationalen, also personenunabhängigen, Wissensressourcen, Wissensstrukturen und Lernprozessen. Für das Top-Management gilt es, Kompetenz im Umgang mit Irritation und Ungewissheit zu entwickeln und trotz Unsicherheit, Verwirrung und Unklarheit handlungsfähig zu bleiben.

Der entscheidende Prozess hier ist, die Kommunikation über diese Irritationen in Form von Fragen zu ermöglichen. Dann kann die Organisation eine andere Wirklichkeitskonstruktion über das Nichtwissen entwickeln. Nur Nichtwissen bietet ja den Anlass für diese Kommunikation – ohne Kommunikation also kein Wissensmanagement.

Umsetzung von Informationen in Wissen und Change

Es zeigt sich, dass die Organisation, als Kommunikationssystem betrachtet, ein gemeinsames implizites Wissen über die Lösungen ihrer Probleme besitzt. Das System agiert und verhält sich gemäss diesen internalisierten, nicht offen ausgesprochenen Werten und Normen. Dies wird im Alltag spürbar, denn diese ungeschriebenen, aber miteinander geteilten Regeln sind die Basis der Unternehmenskultur. Durch einen Global-Leadership- Change-Prozess soll eine Kultur der Selbstorganisation und intensiveren Kommunikation angestossen werden, die auf gemeinsamer Projektarbeit innerhalb dieses Lernprozesses basiert. Dies soll als Change-Prozess durch externe Begleitung mit dem Board und entsprechend ausgewählten Personen aller betroffenen Ebenen als kommunikativer Lernprozess gemeinsam entwickelt werden (Sonuç 2007). Es geht um die Entwicklung eines gemeinsam getragenen Verständnisses der zukünftigen Rolle und Funktion von Global Leaders und deren Leadership im Sinne von Kompetenzen in dieser MNC. Im Weiteren geht es um die Etablierung einer gemeinsamen Wertebasis für jetzige und zukünftige Global Leaders und mit der Entwicklung einer internationalen HRM-Organisation um eine strukturelle Massnahme, die Global Leadership strukturell verankert (Qualifizierung, globale Karrierepläne, globale Bewertungsansätze usw.).

Dank der Durchführung dieser Studien konnten Themen zur Sprache gebracht werden, die in den meisten multinationalen Konzernen nicht zur Alltagskommunikation gehören. Dies scheint ein Nebeneffekt gewesen zu sein.

Denn zum Global Leadership gehört, um mit Molière zu sprechen, dass wir nicht nur für unser Tun verantwortlich sind, sondern auch für das, was wir nicht tun. Oder nicht kommunizieren.

Cli.gs

Ärzte, die Karriere im Spital machen wollen, müssen in zunehmendem Masse Aufgaben wahrnehmen, die mit Medizin wenig zu tun haben. Neben ihrem fachlichen Wissen brauchen sie daher auch Management- und Führungskompetenzen. Die Spitäler versuchen, dies vermehrt zu vermitteln, stossen jedoch nicht überall auf Interesse (ein Beitrag von: Stefanie Zweig, HR Today).

«Management- und Führungsaufgaben nehmen parallel zur hierarchischen Stufe zu», sagt Christa Baumann, HR-Leiterin am Triemlispital in Zürich. Das bestätigt auch einer ihrer Berufskollegen, der nicht genannt werden möchte: «Reine Berufskarrieren von Ärzten findet man heute in den Spitälern kaum. Befördert werden die Ärzte oft wegen ihres fachlichen Know-hows; sie übernehmen dann aber auch eine Reihe von Führungsaufgaben, teils auch in der Spitalleitung, meist ohne Managementausbildung und -erfahrung. Das ist definitiv ein grosses Problem.»

Dennoch: «Fast jeder Arzt im Spital strebt danach, Leitender Arzt oder Chefarzt zu werden. Es ist angesehen, wenn man diese Art von Karriere macht», so der anonyme HR-Leiter. Die Ausbildung zur wirklichen Führungsperson bleibe dabei nicht selten auf der Strecke. Die meisten Ärzte würden nach der Beförderung durch «learning by doing» in ihre neuen Positionen hineinwachsen. Manchmal mehr schlecht als recht. «In anderen Branchen ist es nicht üblich, ohne Ausbildung zu führen», beklagt der HR-Leiter. Nach Ansicht von HR-Leiterin Baumann braucht es bei den Ärzten eine Bewusstseinsentwicklung, dass Führungs- und Managementfähigkeiten im beruflichen Alltag für Kaderfunktionen unabdingbar sind.

«Jüngere Ärzte sind sich dessen immer mehr bewusst und auch aus Eigeninitiative bereit, sich diese Fähigkeiten anzueignen.»

Verpflichtende Weiterbildungen

Am Triemlispital werden für die obersten Managementfunktionen Führungscoachings oder individuelle Managementweiterbildungen angeboten. Auch am Berner Inselspital gibt es einen internen, interdisziplinären Nachdiplomkurs für Kaderärzte, in dem diese lernen, was es heisst, ein Spital zu managen, und wie ein grosses Klinikum überhaupt funktioniert. Der Kurs ist verpflichtend: «Wir befördern keine Ärzte mehr ohne diese Ausbildung. Aber die Ärzte haben auch ein hohes Interesse an diesen Weiterbildungen, wir haben lange Wartelisten», sagt Ursula Schaufelberger, Direktorin Personal des Inselspitals. Doch es gibt auch andere Erfahrungen: «Ich habe einmal versucht, eine Führungsausbildung auf die Beine zu stellen, bin aber auf kein Interesse gestossen», so der anonyme HR-Leiter, der jedoch versteht, dass sich die Ärzte mit ihren übervollen Terminkalendern nicht noch mehr aufbürden wollen.

Einer, der trotz Arztberufung in die Tiefen des Managements eingetaucht ist, ist Stefan Altermatt, Leitender Arzt am Kinderspital Zürich. Der Chirurg hat einen Executive MBA an der Berner Fachhochschule absolviert und teilt seine Zeit heute etwa je zur Hälfte zwischen seinen Patienten und seinen Managementaufgaben auf. «Ich habe damals gesehen, dass wir zu wenig Managementkompetenz im Spital hatten. Und um dem Druck von aussen nicht hilflos ausgeliefert zu sein und Gesprächen mit der Politik und der Verwaltung gewachsen zu sein, habe ich den MBA gemacht», erklärt der 52-Jährige, der seine Zusatzausbildung als absolute Bereicherung empfindet, auch wenn er dadurch weniger Zeit für die Patienten hat.

«Ganz verabschieden aus ihrem Fach können sich Ärzte nicht. Im Gegensatz zu Managementfunktionen in anderen Berufen ist es bei den Chefärzten ganz wichtig, weiterhin in den klinischen Alltag eingebunden zu sein», meint Baumann. Das spezifische Fachwissen eines Arztes müsse auch auf Stufe Chefarzt ständig aktualisiert werden, und dazu brauche es auch die Nähe zu den Patienten.

Um die Nähe zwischen Arzt und Patient zu fördern, hat der Kanton Zürich 2003 die so genannte Spitalärzteverordnung erlassen. «Damit wollte man neben der klassischen Aus- und Weiterbildungskarriere in den Spitälern eine Funktion für Ärzte schaffen, die vorab Patienten behandeln und damit eine bessere Kontinuität in der Patientenbetreuung sicherstellen», erklärt Daniel Kuster, der zu diesem Zeitpunkt in der Gesundheitsdirektion des Kantons tätig und an der Verordnung beteiligt war. Der so genannte Spitalarzt sollte zwischen Assistenz- und Oberarzt angesiedelt sein und sich bei einer Arbeitszeit von nur 45 Stunden (für andere Ärzte gelten 50, für Oberärzte zum Teil deutlich mehr) auf den medizinischen Aspekt der Spitalarbeit konzentrieren. «Mit dem Modell sollte ein Anreiz für die Spitäler geschaffen werden, solche Stellen zu schaffen. Es ist anfänglich nicht auf grosse Resonanz gestossen und beginnt sich erst langsam zu etablieren. Für manche ältere Chefärzte entspricht dieser neue Typ Arzt mit fixen Arbeitszeiten und ohne Aufstiegsambitionen jedoch nicht dem üblichen Arztbild, sondern ist ihnen eher ein Gräuel», so Kuster.

In der Tat beschäftigen weder das Triemlispital noch das Spital des anonymen HR-Leiters Spitalärzte nach diesem Modell. Zwar wäre es von Vorteil, wenn sich reine Fachärzte voll auf ihre klinische Arbeit konzentrieren könnten, so Baumann. «Die Gefahr besteht aber, dass das Fehlen des mit Führungsaufgaben verbundenen Gestaltungsspielraums mit der Zeit zu Unzufriedenheit führt.»

Chefärzte werden mehr hinterfragt

Für Stefan Altermatt ist es vor allem wichtig, dass er und seine Kollegen sich ergänzen. Dass nicht jeder eine Managementausbildung hat, findet der Chirurg nicht nachteilig: «Wir versuchen uns die Führungsaufgaben zu teilen, der eine übernimmt dann eben die Systemführung, der andere die Fachführung.» Dennoch sieht er in puncto Führung die grössten Herausforderungen für Ärzte in höheren Funktionen:

«Vor 20 Jahren noch war der fachlich Beste auch der Chef. Und was der sagte, war Gesetz.»

Doch dieses Modell funktioniere nicht mehr. «Heute wird von den jungen Kollegen viel mehr hinterfragt und deshalb sind Führungskompetenzen viel wichtiger als damals, als die fachliche Kompetenz noch alles andere überstrahlte.» Da heute nicht mehr jeder Chefarzt es sich leisten könne, über alle Teilgebiete des von ihm verantworteten Fachgebiets den vollen Überblick zu haben, sei man viel mehr darauf angewiesen, seine Spezialisten gut einzusetzen – und das erfordere nun einmal Führungskompetenz.

Trotz all diesen Diskussionen zweifelt Stefan Altermatt nicht an seiner Berufung: «Ich bin auf alle Fälle mehr Arzt als Manager, ein managender Arzt eben.»

Cli.gs

Die kulturelle Prägung jedes einzelnen Mitarbeiters steht im ständigen Wechselspiel mit der Unternehmenskultur und seiner Persönlichkeitsstruktur: Alle zusammen bestimmen das Verhalten eines Menschen. Diese Mehrschichtigkeit und die Interaktion der Faktoren zu erkennen, ist zentral, um ethische Kodizes festzulegen und interkulturelle Konflikte zu lösen (ein Beitrag von: Stuart D.G. Robinson; HR Today).

Der Begriff Deep Culture steht für die verborgene Kulturebene und wird für diejenigen Bestimmungsfaktoren verwendet, welche den Verhaltensgewohnheiten, Motiven, Wertvorstellungen und ethischen Grundregeln der Mitglieder einer Gruppe zugrunde liegen. Diese Bestimmungsfaktoren verschaffen der Gruppe ihren sozialen Zusammenhalt und ihre Identität. Die angewandte Deep Culture bezieht sich auf die Verwendung von Instrumenten, welche diese Bestimmungsfaktoren beschreiben. Die Instrumente werden dazu verwendet, Unternehmens- und Abteilungskulturen sowie firmeninterne ethische Kodizes zu bilden. Sie kommen sowohl bei Kulturwandel als auch beim intrinsischen Kulturalignment zur Anwendung, das heisst, wenn es darum geht, sicherzustellen, dass die Elemente einer Unternehmenskultur oder eines ethischen Kodexes untereinander kompatibel sind. Auch beim extrinsischen Kulturalignment, also bei der Frage, ob die Elemente mit der Kultur der lokalen Märkte oder Tochtergesellschaften kompatibel sind, werden diese Instrumente gebraucht; ebenso bei kulturellen Assessments, bei der Analyse und der Auflösung von interkulturellen Konflikten.

Deep Culture liegt unter anderem auch Vertrauen zugrunde. Nationale und multinationale Organisationen verwenden diesen Begriff und andere wie Respekt, Toleranz, Commitment, Transparenz in ihren Leitbildern aber häufig ohne die vertieften Reflexionsmöglichkeiten, welche die angewandte Deep Culture vermitteln kann, mit einzubeziehen.

Deep-Culture-Dimensionen

Zunächst ist es wichtig, nachzuvollziehen, wie die Deep Culture mit dem Unternehmensalltag zusammenhängt. Zu den wichtigsten Bestimmungsfaktoren hinter den Verhaltensmustern, Motiven, Wertvorstellungen und ethischen Grundhaltungen von Vorgesetzten und Mitarbeitern in einer Organisation gehören die folgenden Parameter oder so genannten Deep-Culture-Dimensionen:

1. Wie viel Ermächtigung, Raum für Initiative, Matrixcharakter oder hierarchische Autorität liegt im Unternehmen vor?
2. Wie und mit wie viel Transparenz werden Informationen wann an wen und mit welchen Motiven weitergegeben?
3. Wie ist der Stellenwert von Flexibilität, Risikobereitschaft, Arbeitssicherheit, Informationssicherheit, Vorsichtsmassnahmen bzw.  Zukunftsszenarienentwicklung?
4. Wie viel Wert wird auf Eigenverantwortung, individuelle Meinungsbildung, Kompromissfähigkeit, Gruppenloyalität bzw. Konsensentscheidungen gelegt?
5. Wie wichtig sind Proaktivität, materielle Errungenschaften, finanzieller Erfolg, Work-Life Balance bzw. Umweltbewusstsein?
6. Wie streng oder flexibel werden Unternehmensprinzipien und operationelle Abläufe gehandhabt?
7. Welcher Grad an empirischer Anwendung, Strukturierung, Spezialistentum oder ganzheitlicher Betrachtung gilt im Unternehmen?

In der angewandten Deep Culture werden solche Deep-Culture–Dimensionen als Messinstrumente für die Analyse, Gestaltung und das Alignment von Unternehmenskulturen verwendet.

Die Automobil- und die Finanzindustrie beispielsweise sind gegenwärtig mit einem einschneidenden Wertewandel konfrontiert, insbesondere in den entwickelten Märkten. Die angewandte Deep Culture ist hierbei ein unentbehrliches Instrument, um einen Turn- around auf einer fundamentalen Ebene herbeizuführen.

Vertrauen ist relativ

Beim Bereich Vertrauen sind mehrere der genannten Dimensionen im Spiel. Vertrauen besteht in vielen Kulturen darin, Informationen stets in aller Ausführlichkeit an den nächsten hierarchischen Vorgesetzten oder an den Unternehmensinhaber zu melden.

In anderen Kulturen könnte dasselbe Verhalten einen irreparablen Bruch eines Vertrauensverhältnisses zwischen zwei Angestellten herbeiführen.

Der völlig transparente Umgang mit Informationen aller Art könnte in anderen Unternehmungen die Grundlage für das Vertrauen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden schaffen. In anderen Organisationen erhält nur derjenige das Vertrauen der Vorgesetzten, der es versteht, Informationen selektiv unter genau definierten Umständen zu vermitteln. In einigen geniesst derjenige Vertrauen, der seine Erfolge, seine Flexibilität und seine Initiative offen zum Ausdruck bringt; in wieder anderen weckt solches Verhalten grosses Misstrauen und die Motive werden ernsthaft in Frage gestellt.

Dies bedeutet, dass in multikulturellen Organisationen, Partnerschaften und Allianzen Vertrauen je nach Kultur so unterschiedlich definiert wird, dass es wenig Sinn macht, diesen Begriff universell zu verwenden.

Und es macht noch weniger Sinn, Beziehungen auf der Basis der jeweiligen eigenen Definition aufzubauen. Anwälte, Schiedsrichter und Vermittler werden täglich mit Parteien konfrontiert, die – nicht ganz überraschend – das Vertrauen ineinander verloren haben.

Genau wie im Falle von Vertrauen beruhen Konzepte wie Respekt, Toleranz und Ethik auf unterschiedlichen, von den zugrunde liegenden Deep Cultures abhängigen Definitionen. Interessanterweise müssen die Deep Cultures aus analytischer Sicht nicht zwangsläufig allzu weit auseinander liegen, wenn Misstrauen oder Konflikte bestehen. Je ähnlicher zwei Kulturen sind, desto mehr geht man davon aus, dass die Erwartungen gegenseitig erfüllt werden; die Frustration und Konflikte sind dann umso heftiger, wenn dies nicht der Fall ist.

Nichtkulturell bedingte Merkmale

Im Alltag wird das Phänomen der Deep Culture noch angereichert durch Wechselwirkungen mit den nichtkulturellen Phänomenen.

Das Verhalten eines Menschen wird nicht nur durch seine Kultur, sondern auch durch seine Denkpräferenzen und seine Persönlichkeitsstruktur bedingt – nämlich durch die Verhaltensmuster, welche innerhalb derselben Kultur von Person zu Person verschieden sind und welche einen direkten Einfluss auf die Dynamik ihrer zwischenmenschlichen Interaktionen haben.

Demzufolge muss bei einer Konfliktanalyse oder bei Assessments festgestellt werden, welche Verhaltensmerkmale kulturell bedingt sind und welche nicht. Dies ist sowohl bei Konflikten von grundlegender Bedeutung, um die richtigen Ursachen und die richtigen Lösungen zu finden, als auch bei Assessments, um eine Person im richtigen organisatorischen Umfeld zu platzieren. Wie bei den Deep-Culture-Dimensionen gibt es diverse Instrumente, um zwischen den primären Denkpräferenzen und der Persönlichkeitsstruktur zu unterscheiden. Wesentlich ist, die Dynamik, die aus der Interaktion zwischen den drei Phänomenen entsteht, zu verstehen und darzulegen.

Es gibt einen weiteren Grund, die kulturellen von den nichtkulturellen Faktoren zu trennen: Die Denkpräferenzen und die Persönlichkeitsstruktur einer Person sind grösstenteils unveränderbar; ihre Kultur jedoch bleibt formbar und ergänzbar. Die Deep-Culture-Ebene ist der Ort, wo Persönlichkeitsentwicklung und Konfliktlösungen wirklich stattfinden können; es ist die Ebene, wo eine Kompensation für Persönlichkeitsmerkmale, die praktisch unabänderbar sind, möglich ist.

Durch die angewandte Deep Culture kann das kulturelle Coaching und Alignment von Personen, Beziehungen und Organisationen, die willens sind, viel effektiver ausgestaltet werden als bei vielen anderen Ansätzen.