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Ein Management by Objectives (MbO) ohne regelmässige, unterjährige Mitarbeitergespräche verfehlt sein Ziel und liegt nahe einer Bankrott-Erklärung. Werden diese beiden Instrumente aber gemeinsam angewendet, bilden sie die Grundlage für eine wirksame Mitarbeiterentwicklung und eine überdurchschnittliche Produktivität. (Ein Beitrag von: Daniel Beyeler und Rolf Specht, HR Today).

Bis in die 90er-Jahre war das Ritual der regelmässigen Mitarbeitergespräche ein fester Bestandteil der Mitarbeiterführung. Es war die Zeit, als die Vorgesetzten von Beruf «Führungskraft» waren. Mails und Smartphones in der Mitarbeiterführung gab es noch nicht. Das persönliche Gespräch stand im Vordergrund. Damals schon existierte ein grosser Druck im operativen Tagesgeschäft. Wer den Erzählungen der älteren Mitarbeitenden genau folgt, der hört trotzdem von mehr Umsicht bei Entscheidungen, von längerfristigem Denken, von mehr Auseinandersetzung mit den Mitarbeitenden, von Geduld und auch von Einfachheit. Vielleicht handelt es sich dabei um etwas «Sozialromantik».

Vorstellbar ist aber auch, dass in einer hektischen Arbeitswelt bewährte Prinzipien der Mitarbeiterführung zu schnell über Bord geworfen wurden. Dazu gehört die regelmässige Auseinandersetzung mit seinen Mitarbeitenden.

Unter dem Druck des Daily Business wird oft nur «auf Verlangen» geführt

Jedes Jahr versuchen zehntausende von Vorgesetzten, den kurzfristigen und reaktiven Führungsmodus im Alltag für kurze Zeit hinter sich zu lassen, und führen mit bester Absicht MbO-Jahresendgespräche. Sie bewerten die Leistungen der vergangenen zwölf Monate und vereinbaren neue Ziele. Auch Themen wie Karriereplan oder Feedback an den Vorgesetzten sprechen sie an, obschon Studien belegen: Es sind zu viele Themen für ein Gespräch.

Mitarbeitergespräche – Die Potenziale von MbO konsequenter ausschöpfen.

Der Zweck von MbO besteht darin, das Engagement der Mitarbeitenden zu fördern und damit die Performance zu verbessern. Es darf davon ausgegangen werden, dass gute Führungsarbeit bei MbO das Engagement und die Arbeitsleistung um bis zu 50 Prozent steigern kann (Quelle: Gallup). Führungskräfte müssen dafür aber individuell auf ihre Mitarbeitenden eingehen, was neben Vertrauen auch gute Kenntnisse über deren Persönlichkeiten und Motivationsstrukturen voraussetzt. Studien stellen allerdings fest, dass Vorgesetzte kaum Zeit haben, sich auf ihre Führungsaufgaben zu konzentrieren, und dazu neigen, autoritärer zu führen. Feedback und Kommunikation fallen ihnen oft schwer.

Die Praxis also zeigt: Unter dem Druck des Tagesgeschäfts wird eine vorausschauende Mitarbeiterführung kaum geplant; Führung findet «auf Verlangen» statt.

Diese kurzsichtige und reaktive Zeit- und Energieinvestition wirkt sich jedoch verheerend auf die Mitarbeiterperformance und -bindung aus. Die Führungskräfte aber sind es, die eine Passung von Stärke und Rolle ermöglichen, Orientierung schaffen, Richtung geben, Partizipation bieten und einfordern, Entwicklungen durchsetzen und Wertschätzung vermitteln. Führung ist ein Beruf, eine Hauptaufgabe – keine Residualgrösse. Um dem Druck des Daily Business nicht allzu rasch nachzugeben, muss deshalb ebenso viel Gegendruck organisiert werden: indem zu Jahresbeginn unterjährige fixe Mitarbeitergespräche vereinbart werden. Diese «Freiräume für Führung» dienen ausschliesslich der Pflege der Führungsbeziehungen und sind frei von Themen des Tagesgeschäfts. Zusammen mit der alltäglichen Führungsarbeit, die geprägt ist durch spontane Rückmeldungen über Leistungen und Verhalten, wird dieser laufende Dialog wesentlich dazu beitragen, dass die Mitarbeitenden ihr individuelles Potenzial erkennen und entfalten sowie ihre Leistungs- und Entwicklungsziele erreichen. Solche regelmässigen Gesprächsbegegnungen stabilisieren die Beziehung und schaffen Vertrauen für anspruchsvollere Themen wie beispielsweise die Karriereplanung.

1. Schritt: Visualisierung

Die bestehenden Strategie- und Planungsprozesse sowie Führungsrhythmen werden visualisiert. Dabei sollte man sich in die Quartale beziehungsweise Monate hineindenken. Zum Beispiel: Bis wann sind Anträge auf Lohnerhöhungen und Beförderungen zu stellen?

• Das erste Quartal dient in erster Linie der Sicherstellung, dass die Ziele rechtzeitig und ernsthaft geplant und somit auch umgesetzt werden.
• Bis ins zweite Quartal sollten die notwendigen zeitintensiven Massnahmen eingeleitet worden sein. Die Zielerreichung sollte bis vor den Sommerferien zwischen 50 und 60 Prozent betragen.
• Das dritte Quartal soll sowohl den Druck auf die Zielarbeit aufrechterhalten als auch die Mitarbeiterentwicklung forcieren, damit alle Anträge rechtzeitig gestellt werden (Ausbildungen, Beförderungen usw.)
• Im vierten Quartal wird in den meisten Unternehmen viel Zeit für die Planung des Folgejahres benötigt. Daher steht weniger Zeit für Mitarbeitergespräche zur Verfügung.

 2. Schritt: Gesprächsform

Für jeden Mitarbeitenden wird eine individuelle, zu ihm passende Kombination aus folgenden Gesprächsformen ausgewählt:

Stärkeninterview

Das Stärkeninterview ist der kleine Bruder des Entwicklungsgesprächs. In der Regel reicht ein solches Gespräch pro Jahr aus. Ziele:

• Erkennen der eigenen Stärken und der hinderlichen Defizite.
• Aufbau von Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten.
• Entwickeln einer Vorstellung für ein Right Placement.

Zielerreichungsgespräch

Zielerreichungsgespräche sind die häufigsten Gespräche. Sie dienen der Leistungsplanung und Fortschrittskontrolle. Der Rhythmus wird gemeinsam festgelegt; als erfolgversprechend gelten Abstände von etwa zwei Monaten. Einzelne Teile können im Team durchgeführt werden (zum Beispiel Sales Meeting). Ziele:

• Überprüfung der Zielerreichung.
• Kontrolle der Umsetzung der vereinbarten Massnahmen.
• Vereinbarung der zukünftigen Tätigkeiten.
• Eventuell Sicherstellung der Weitergabe von Lern- und Erfahrungsgewinnen.
• Eventuell Erkennung, Analyse und Reaktion von Zielabweichungen.
• Eventuell Vornahme von Zielkorrekturen.
• Zusammenfassende Rückmeldung an nächsthöheren Vorgesetzten.

 Entwicklungsgespräch

In diesem Gespräch soll sich der Mitarbeitende Klarheit über seine Fertigkeiten, Kenntnisse und seine eigene Perspektive verschaffen, um so zu einem aktiven Partner für die Entwicklungsplanung zu werden. Übers Jahr verteilte Fragen sollen ihn konkret über seine Wünsche, Leistungen und seine Leistungsfähigkeit nachdenken lassen. Ziele:

• Weiterentwicklung der im Stärkeninterview gewonnenen Erkenntnisse (z. B. ungenutzte Fähigkeiten, Entwicklungspotenziale).
• Entwicklung einer langfristigen Perspektive (3 bis 5 Jahre) unter Berücksichtigung der Ambitionen beziehungsweise Wünsche des Mitarbeitenden.
• Ableitung von Entwicklungszielen bzw. Entwurf eines Entwicklungsplans.
• Gemeinsame Vereinbarung von Entwicklungs- und Verhaltenszielen inklusive der dazugehörenden Massnahmen.

 Vorgesetzten-Feedback

Selbst der beste Vorgesetzte entwickelt mit der Zeit blinde Flecken in der Wahrnehmung seines Führungsverhaltens. Er sollte deshalb konstruktive Rückmeldungen seiner Mitarbeitenden aktiv einfordern. Ziele:

• Einholen von Feedback zum eigenen Führungsverhalten (zum Beispiel Delegation).
• Vereinbaren des optimalen, situativen Führungsverhaltens für den Mitarbeitenden.

Fazit

Im Idealfall hat der Vorgesetzte am Jahresende mehrere Male gemeinsam mit seinem Mitarbeitenden die Vergangenheit besprochen und ebenso den künftigen Fortschritt geplant.

Im Idealfall hat der Vorgesetzte am Jahresende mehrere Male gemeinsam mit seinem Mitarbeitenden die Vergangenheit besprochen und ebenso den künftigen Fortschritt geplant. Er hat die Umsetzung der vereinbarten Ziele eingefordert und den Mitarbeitenden dabei aktiv unterstützt. Der Vorgesetzte kennt dessen Eigenheiten und konnte ihm helfen, sich ein schärferes Bild von seinen wahren Stärken und Schwächen zu machen. Er hat sich als Partner positioniert, der zuhört, Ratschläge erteilt, im Detail die Weiterentwicklung plant und ein echtes Interesse am Erfolg zeigt. Dafür hat der Vorgesetzte die Zeit und Energie investiert, die für die Erfüllung dieser Hauptaufgabe nötig war. Er wird nach kurzer Zeit als MbO-Rendite mit einer spürbar höheren Produktivität und mit einer tieferen ungewollten Fluktuation rechnen dürfen und dadurch die investierte Zeit mehr als egalisieren können. Zusammenfassend hat der Vorgesetzte «Führung als Beruf» ernst genommen und dafür Zeit und Energie investiert. Dies geschieht letztendlich zum grossen Nutzen aller Beteiligten.

Mitarbeitende in Grossbritannien, Produktionsstätten in China, Lieferanten aus der Türkei: Wirtschaftsbeziehungen werden immer internationaler. Die HR-Abteilung spielt dabei eine zentrale Rolle und muss drei Komponenten in Einklang bringen (ein Beitrag von: Ingrid Katharina Geiger, HR Today).

Die Schweiz ist ein relativ kleines Land, aber ganz gross als internationale Drehscheibe für Produktionsfaktoren wie Kapital, Rohstoffe, Arbeit und Know-how. Weltweit ist die Schweiz bekannt als attraktiver Finanzplatz. Weniger bekannt ist, dass in der Schweiz ein grosser Teil des internationalen Rohstoffhandels erfolgt. Die Schweiz ist Sitz zahlreicher internationaler Organisationen und renommierter Forschungseinrichtungen sowie weltweit tätiger Unternehmen. Zu diesen Unternehmen gehört auch der weltgrösste Personaldienstleister.

Die Schweiz gilt als eines der wettbewerbsfähigsten Länder der Welt mit einer hohen Innovationskraft und Exportquote.

Lokale Standortvorteile einerseits und der hohe Internationalisierungsgrad andererseits ergänzen sich und halten die Schweiz in einer hervorragenden Position. Beide Faktoren üben eine hohe Anziehungskraft auf Spitzenkräfte in aller Welt aus und führen zu einem Brain Gain. Dieses rund um den Globus gewonnene Humankapital trägt in der Form von Kenntnissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten sowie innovativen Ideen nachhaltig zum Wohlstand der Schweiz bei. Schweizer Unternehmen sind also über alle Grenzen stark verflochten und verfügen über Personal aus und in aller Welt. Das HR-Management unterstützt und fördert den Erfolg auf dem weltweiten Parkett. Das ist nicht einfach, denn globales HR-Management ist weitaus mehr als die geografische Ausdehnung der HR-Prozesse über nationale Grenzen hinaus.

Die drei Komponenten des globalen HR-Managements

Das Globale gehört heute zum Geschäftsalltag des HR-Managements. Aber was genau bedeutet globales HR-Management? Um ein besseres Verständnis zu gewinnen, ist es sinnvoll, globales HR-Management differenzierter zu betrachten. Globales HR-Management umfasst drei Komponenten:

• Die internationale HR-Komponente erarbeitet fundierte Lösungen zu Fragen, die bei grenzüberschreitender Tätigkeit, Auslandsentsendung oder Beschäftigung ausländischer Mitarbeitender aufgeworfen werden.
• Die interkulturelle HR-Komponente fördert die erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Kulturen.
• Die Diversity-Komponente sorgt für einen fairen Umgang mit Vielfalt (Diversity).

Die internationale Komponente

Zur internationalen Komponente des globalen HRM gehört die Bearbeitung personalbezogener Fragen, die bei der Überschreitung nationaler Grenzen angestossen werden. Das Überschreiten nationaler Grenzen kann sowohl durch das Personal als auch durch das Unternehmen etwa im Rahmen einer Auslandsverlagerung erfolgen. Auf der Ebene des Personals können bei einer grenzüberschreitenden Tätigkeit und Personaleinsätzen im Ausland oder Beschäftigung ausländischer Mitarbeitender viele Fragen entstehen. Das Spektrum an Fragen reicht von A wie Arbeitsbewilligung bis Z wie Zeitzonen. Dazwischen liegen Themen wie nationale Arbeitsgesetze, Sozialversicherung bei internationalen Personaleinsätzen oder die Berücksichtigung von Währungsschwankungen, Kaufkraft sowie Zulagen bei der Berechnung des Salärs. Bilaterale Abkommen erleichtern die Arbeit des HR-Managements etwa bei der internationalen Personalrekrutierung und bei Entsendungen ins Ausland, aber das Personalmanagement muss gut über den Inhalt und die Aktualität der Verträge informiert sein.

Internationale Tätigkeit erhöht Chancen, aber auch Risiken. Das Personalmanagement trägt eine besondere Verantwortung für das Wohlergehen des Personals in aller Welt.

Gefahren können unerwartet entstehen und das Personalmanagement ist gefordert, sofort angemessene Massnahmen zu ergreifen. Die letzten Monate haben eindrücklich gezeigt, welche Gefahrenlagen sich entwickeln können: verheerende Erdbeben, Wirbelstürme, Tsunamis sowie Pandemien und Nuklearkatastrophen oder auch Entführungen mit Lösegeldforderungen, terroristische Anschläge sowie Volksaufstände und Bürgerkriege. Auf der Ebene des Unternehmens unterstützt das Personalmanagement den Internationalisierungsprozess. Die Internationalisierung ist nicht nur eine Angelegenheit von Grossunternehmen. Auch kleinere und mittlere Unternehmen können einen erstaunlich hohen Grad an Internationalität aufweisen, gemessen an Vermögen, Umsatz und Personal im Ausland.

Die Internationalisierung kennt viele Formen (von A wie Akquisition bis Z wie Zweigstelle im Ausland). Das HR-Management unterstützt den Erfolg des Prozesses durch vorbereitende Massnahmen wie HR-Due Diligence und begleitende Massnahmen wie internationale Rekrutierung und Personalentwicklung.

Die interkulturelle Komponente

Die interkulturelle Komponente des globalen HRM erwächst aus dem Bedarf an nachhaltig guter Zusammenarbeit zwischen den Kulturen. Das Besondere an Kultur ist, dass kulturelle Wertorientierungen, Massstäbe, Symbole und Praktiken ganz selbstverständlich Anwendung finden. Mit der Kultur verhält es sich wie mit der Grammatik der Muttersprache. Man nutzt sie, ohne darüber nachzudenken oder sie ständig in Zweifel zu ziehen. Kulturelle Unterschiede können einerseits zu Irritationen und Missverständnissen führen und andererseits als wertvolle Lernimpulse genutzt werden, neue Perspektiven erschliessen lassen und in Innovationen münden. Die interkulturelle Komponente finden wir in vielen Aspekten des Personalmanagements. So kann es sein, dass bei der Erfassung der Stammdaten nach dem Bürgerort («Heimatort») gefragt wird. Der so genannte Heimatort ist ein schweizerisches Artefakt und in keinem Land der Welt gibt es eine Entsprechung. Auch die Art und Weise des Kommunizierens ist von Kultur beeinflusst. Personen beispielsweise, die gelernt haben, auch unangenehme Dinge direkt zur Sprache zu bringen, werden in einer Kultur, welche die indirekte Kommunikation positiv wertet, als rechthaberisch oder gar aggressiv angesehen. Und umgekehrt: Personen, die Unangenehmes indirekt formulieren, laufen in einem anderen kulturellen Kontext Gefahr, als überzogen freundlich oder gar als unehrlich eingeschätzt zu werden. Ein Personalgespräch in einem interkulturellen Zusammenhang kann also schwierig werden. Kultur kann auch die Akzeptanz von Hierarchie oder einer bestimmten Führungskraft bzw. eines Führungsstils beeinflussen. Leute, die eine klare und konstante hierarchische Zuordnung wichtig finden, tun sich schwer mit der Arbeit in temporären und nahezu hierarchiefreien Teams, in welchen nur das Ergebnis zählen soll. Die interkulturelle Komponente bezieht sich nicht nur auf Aktivitäten im Ausland. Sie ist auch auf lokaler Ebene wichtig, wenn es beispielsweise um die effektive Arbeit von multikulturellen Teams geht oder die erfolgreiche Integration von ausländischen Mitarbeitenden beziehungsweise Reintegration von Expats gefordert ist.

Interkulturelle Kompetenz im HR-Management und im Unternehmen ist eine Schlüsselkompetenz geworden.

Die Diversity-Komponente

Die Diversity-Komponente des globalen HRM trägt der sozialen Vielfalt und der steten Veränderung Rechnung. Es sind verschiedene Faktoren, die Diversität fördern. Zu diesen Faktoren gehören nicht nur die Globalisierung und die internationale Migration, sondern auch der allgemeine Wertewandel und demografische Verschiebungen. Der Begriff Diversity verweist auf die Gefahr der Diskriminierung von Minderheiten durch dominante Gruppen. Was unter Minderheit verstanden wird, das kann von Land zu Land unterschiedlich sein. In der Gesetzgebung der EU-Mitgliedstaaten beispielsweise zählen Aspekte wie

• ethnische Herkunft oder «Rasse»,
• Religion und Weltanschauung,
• gesundheitliche Situation, Alter,
• sexuelle Orientierung sowie Gender (soziokulturelle Geschlechterrollen)

dazu. Das Risiko, diskriminiert zu werden, besteht für Angehörige von sozialen Minderheiten nicht nur auf der gesellschaftlichen Ebene, sondern auch im Arbeitsumfeld. Verstösse gegen nationale Gleichstellungsgesetze können Unternehmen empfindlich treffen. So musste beispielsweise ein grosses Schweizer Unternehmen im Jahr 2010 in den USA eine Strafe in dreistelliger Millionenhöhe wegen nachweislicher Diskriminierung zahlen. Das so genannte Diversity Management erfüllt keinen menschenfreundlichen Selbstzweck. Der faire und inklusive Umgang mit allen Mitarbeitenden ist mit zwei grossen Zielen verbunden, die sich positiv auf das finanzielle Ergebnis eines Unternehmens auswirken:

• Zum einen geht es darum, bestehende Gesetze einzuhalten (Diversity Compliance) sowie Image schädigende und teure Gerichtsverfahren bzw. Strafen wegen diskriminierender Verfahrensweisen zu vermeiden.
• Zum anderen sollen vorhandene Personalressourcen optimal eingesetzt und genutzt sowie ein positives Arbeitgeberimage bei Mitarbeitenden und Stakeholdern in aller Welt aufgebaut werden.

Darüber hinaus haben weltoffene Unternehmen erkannt, dass Diversity auf der Führungs- und Personalebene eine Quelle für marktfähige Innovationen ist und die Akzeptanz von Produkten bei den immer vielfältiger werdenden Kundengruppen im In- und Ausland steigern kann.

Das Personalmanagement trägt eine besondere Verantwortung für die Vielfalt im Unternehmen und es gibt zahlreiche Handlungsmöglichkeiten. Zu diesen Möglichkeiten gehört nicht nur eine Verpflichtung zur Fairness im Leitbild. Denkbar sind anonyme Bewerbungsverfahren, damit bei der ersten Selektion keine negativen Zuschreibungen etwa bei ausländisch tönenden Namen Einfluss nehmen. Signalwirkung haben ein achtsamer Umgang mit Feiertagen verschiedener Religionen und die Berücksichtigung von Geboten (beispielsweise Einhalten von Fastenzeiten) bei der Einsatzplanung. Nützlich sind Mentoring-Programme, die Angehörige von Minderheiten unterstützen, diskriminierende Aufstiegsbarrieren zu überwinden.

Globales HRM fordert Fach- und Führungskräfte

Der globale Alltag des HR-Managements ist ausserordentlich anspruchsvoll. Die nähere Betrachtung der drei Komponenten des globalen HR-Managements zeigt, dass spätestens an der nationalen Grenze gewohnte Standards aufhören und eine Vielzahl anderer Standards sowie «weisse Flecken» das HR-Management herausfordern. Globales HR-Management macht mehr Arbeit und die Leistungen des HR-Managements unterliegen einer erhöhten Komplexität und Dynamik. Die Komplexität entsteht durch die besondere Doppelaufgabe und durch die drei Komponenten des HR-Managements. Die Doppelaufgabe besteht darin, sowohl das HR-Team als auch das ganze Personal des Unternehmens fit zu machen für grenzüberschreitendes Denken und Handeln. Der Erfolg hängt wesentlich davon ab, ob die drei Komponenten des HR-Managements angemessen berücksichtigt und stets neu auf den Unternehmenskontext abgestimmt werden. Darüber hinaus muss das globale HR-Management einen Umgang mit der erhöhten Dynamik finden. Diese zeigt sich beispielsweise in neuen bilateralen Abkommen, Internationalisierungssprüngen des Unternehmens, plötzlich auftretenden Wechselkursschwankun-gen oder unerwarteten Gefahrenlagen für das Personal weltweit. Im globalen Prozess gewinnt HR-Management an Bedeutung für das Unternehmen, weil Personal eine ganz besondere Ressource ist.

Das Wissen und die Ideen des Personals werden immer mehr zum Erfolgsfaktor für das Unternehmen. Schlaue Köpfe, die Ideen einbringen und zu marktfähigen Innovationen entwickeln, sind international gefragt und sichern Wettbewerbsvorteile.

Talente und Hochqualifizierte können und wollen ihre Potenziale allerdings nur dort nachhaltig entfalten, wo sie einen wertschätzenden Arbeitszusammenhang vorfinden. Globales HR-Management mit seiner internationalen und interkulturellen Orientierung sowie seinem fairen Umgang mit sozialer Vielfalt leistet dazu einen wertvollen Beitrag.

Irgendwann muss für jeden Mitarbeiter ein Nachfolger gefunden werden. Ein reibungsloser Ablauf ist insbesondere bei den Führungskräften ein wichtiger Aspekt für den Unternehmenserfolg. Damit dies gelingt, braucht es eine klare Strategie für die Nachfolgeplanung und ein Bewusstsein dafür, dass ein Grossteil der Themen im zwischenmenschlichen Bereich liegt (Ein Beitrag von: René Rüttimann, HR Today).

Langfristige Werte zu schaffen, ist die Hauptaufgabe von Unternehmern und deren Führungskräften. Dies gilt vor allem für die oberste Führungsebene und im Speziellen für den CEO, den Inhaber und/oder den Geschäftsführer, da deren Hebelwirkung am grössten ist. Meistens gelingt die Wertsteigerung auch durch eine gute Unternehmensstrategie und eine klare Führung. Eine grosse Schwachstelle besteht allerdings – nämlich in der Nachfolgeregelung.

Dieses Phänomen ist nicht nur ein schweizerisches Phänomen, nein, es ist eine globale Thematik, die alle Unternehmungen periodisch trifft. Als Beispiel sei hier der Technologie-Riese Hewlett-Packard (HP) erwähnt, der nach dem abrupten Abgang von Carly Fiorina aus strategischen Gründen kürzlich – wiederum nach einer kurzen Verweildauer – den Abgang von Mark Hurd verdauen musste. Bei beiden CEO-Abgängen sackte der unternehmerische Wert von HP ab. Dies stellte sich im Aktienwert klar dar und äusserte sich in der breiten Diskussion über die richtige strategische Ausrichtung dieses Unternehmens. Ein positives Beispiel ist Egon Zehnder, der die Unternehmung, die seinen Namen trägt, seinem ehemaligen Partner übergeben hat.

Nachfolgeregelungen sind facettenreich, und die menschlichen Aspekte der Hauptbeteiligten bilden oft den Schlüsselfaktor für eine erfolgreiche oder eben verspätete Stabsübergabe. Konsequenterweise werden in solchen auch persönlich gefärbten Themen theoretische Modelle eher selten angewendet, da der Übergang von der alten zur neuen Führungskraft oft der Moment der Wahrheit ist, der persönliche und unternehmerische Fehler und Lücken aufdeckt. Die Nachfolgeregelungen, von Familienbetrieben oder von börsenkotierten Unternehmungen, sind geprägt durch vier Hauptfaktoren: die Unternehmung selbst, die amtierende Führungskraft, der Markt und die potenziellen Nachfolger.

Vier Faktoren sind für eine erfolgreiche Planung entscheidend

Langfristig steht für die Unternehmen die unternehmerische Wertgenerierung wie der Marktanteil, der jährliche Ertrag, die eigene Innovationskraft und die Ausschöpfung neuer Märkte im Vordergrund. Sie darf weder durch eine falsche strategische Ausrichtung noch durch interne Machenschaften geschmälert werden.

Zu den internen Konzepten, die zum Erfolg führen, gehört demnach auch eine bewusst gestaltete Nachfolgestrategie. Sie betrifft vor allem das Topmanagement, sollte aber auch weiter nach unten in den Führungshierarchien greifen.

Der zweite grosse Akteur in der Nachfolgeplanung ist die Führungskraft selbst. Ihre Aufgabe ist es, bewusst und konsequent Optionen für eine Nachfolge zu generieren. Dies auch mit dem obersten Führungsgremium, sei es der Verwaltungsrat, ein Beirat oder bei Familienunternehmungen die «potenziellen Erben».

Gemäss St. Galler Modell beinhaltet eine Nachfolgeplanung die normative, die strategische wie auch die operative Ebene der Unternehmensführung. Ein solches internes Nachfolgekonzept hat zum Ziel, für jede Führungsposition einen Pool von möglichen Nachfolgern – der dritte Akteur – zu definieren und dies auch klar zu kommunizieren. Eine solche strategisch orientierte Nachfolgeplanung konzentriert sich auf das eigene Personal – die so genannten High Potentials. Dieses wird in Nachfolgekreise gruppiert und ausgebildet, nicht zuletzt auch von den gegenwärtigen Stelleninhabern.

Unternehmen, welche das bewusst leben und klar kommunizieren, können ihre besten Nachwuchskräfte besser halten und vor Abwerbungen schützen. Diese offene Kommunikation forciert einerseits die gegenwärtigen Stelleninhaber, sich weiterzuentwickeln, und andererseits ist dies auch ein wichtiger Schritt im Wissenstransfer und konsequenterweise ein Pfeiler des unternehmerischen Wissensmanagements.

Das Marktumfeld als vierter Faktor ist ebenfalls ein wichtiger Erfolgsfaktor, denn dieses ist ebenfalls von guten und schlechten Wechseln und Nachfolgern betroffen. Auf der einen Seite sind es die Kunden, die ein Beziehungs- und ein Vertrauensnetz mit und um die Führungskraft aufgebaut haben. Zu diesen Beteiligten gehören sicherlich die Schlüsselkunden und Lieferanten. Nicht zu unterschätzen sind auch die Konkurrenten sowie die Fachpresse. Die Integration all dieser Stakeholders in eine erfolgreiche Ablösung kann erfolgsentscheidend sein.

Welche Gefahren von selbstgefälligen Führungskräften ausgehen

Die Gründe, warum Nachfolgeregelungen in Unternehmen oft so schwierig sind, sind Themen, bei denen leider allzu oft die echten Gründe durch nach aussen getragene Argumente überdeckt werden. Vorwände, die gerne benützt werden, sind: Man sei daran, die Strategie umzusetzen, oder die gegenwärtig schwierige Marktsituation lasse einen Wechsel als nicht opportun erscheinen.

Im Prinzip versteckt sich hinter diesem Denken eine selbstgefällige Führungscrew. Im Englischen wird das «three Cs» genannt;

• die Selbstzufriedenheit mit dem Status quo (Complacency),
• das konservative Denken (Conservatism), dass kein Wechsel nötig sei, und
• die Einstellung (Conceit) gegenüber den gegenwärtigen und zukünftigen Konkurrenten.

Einfach ausgedrückt vertreten diese Führungskräfte die Meinung, sie seien die Besten (King of the Hill)! In einem solchen Umfeld kann eine systematische Nachfolgeregelung, wie sie oben dargestellt wird, nicht praktiziert werden.

Ein systematischer Ansatz für eine firmeninterne Nachfolgeregelung ist ein Top-down-Ansatz. Systematisch gilt es, pro wichtige Führungsfunktion einen Pool von potenziellen Nachfolgern zu kreieren. Diese Nachfolgerpoole bestehen aus zwei unterschiedlichen Gruppen. Die eine beinhaltet Positionen mit einem hohen Spezialisierungsgrad wie zum Beispiel die Finanzen. Bei diesen Positionen, bei denen das Fachwissen im Vordergrund steht, werden eher Einzelpersonen nachgezogen. In der anderen Gruppe stehen Führungs- und Managementaufgaben im Vordergrund.

Es ist empfehlenswert, einen Pool von Nachfolgern aufzubauen, die dann befördert werden können.

In dieser Konstellation gehört es zur Chefaufgabe, nicht nur seine eigene Nachfolge direkt zu fördern, sondern auch für die Gesamtsicht verantwortlich zu sein. Dazu gehören neben der Aus- und Weiterbildung auch jährliche Gespräche, bei denen die Positionenhalter und die designierten Nachfolger die Hauptakteure sind. Dies bedingt einerseits eine unternehmensweite Kommunikation und andererseits eine bewusste Stellungnahme der Stelleninhaber zur eigenen Person und zur gehaltenen Position – eine nicht immer leichte Aufgabe.

Sicherlich verhindert ein Nachfolgeprogramm nicht, dass letztendlich nur eine extern gefundene Person die vakante Position übernimmt. Entscheidend ist vor allem der Prozess, dass systematisch intern gefördert wird (positives Beispiel dafür ist Coca Cola, die bis vor kurzem auf höchster Ebene nur interne Besetzungen kannte). Ein positives Gegengewicht zur internen Nachfolge auf der CEO-Ebene ist Pepsi, ein Unternehmen mit einer Tradition von externen Nachfolgern, welche die Unternehmung stets mit hoher Innovationskraft bereichern.

Die Wichtigkeit von systematisch geplanten Nachfolgeregelungen darf jedoch nicht darüber hinwegtäuschen, dass ein Grossteil der offenen Themen im zwischenmenschlichen Bereich liegt.

Im Prinzip prallen mit dem Stelleninhaber und seinem Nachfolger zwei starke Persönlichkeiten aufeinander, und zwar mit der vollen Wucht ihrer persönlichen und unternehmerischen Wertvorstellungen. Stellvertretend sind hier je drei Persönlichkeitsmerkmale erwähnt, die zeigen, wie gross die Unsicherheit vor einem Wechsel ist.

Beim Stelleninhaber spielen:

• die Angst vor Veränderungen,
• die Unsicherheit, ob der Nachfolger «Fehler» aufdeckt, und
• der Machtverlust entscheidend mit.

Auf der anderen Seite ist es der potenzielle Nachfolger, der

• neues Leben in die Unternehmung bringen will,
• das Unternehmen anders führen und
• mit einem eigenen Beziehungsnetz Veränderungen einleiten will.

Diese psychologischen Aspekte müssen beachtet werden und fordern somit übergeordnete Gremien, wie zum Beispiel den Verwaltungsrat, auf, klar Stellung zu nehmen, um konsequent eine Ablösung zu forcieren. Da Führungswechsel auf Topebenen mehrere Jahre beanspruchen und speziell bei Familienunternehmen der Zeithorizont oft bis zu zehn Jahre dauert, spielen steuernde Organe eine wichtige Rolle, damit gute und tragfähige Lösungen gefunden werden.

Gelungen oder gescheitert? Der unternehmerische Wert zeigt es auf

Wertgenerierung für das Unternehmen von Führungskräften vor, während und nach deren Abgang sollte einen höheren Stellenwert gewinnen. Dies vor allem in der gegenwärtigen Zeit, in der die Verweildauer in Toppositionen stark abnimmt. Die gesamte Verweildauer ist der Leistungsausweis für die Führungsfähigkeit, die sich im unternehmerischen Wert widerspiegelt. Eine solche Gesamtsicht bedingt, dass die erfolgreiche Nachfolge die gesamte Rolle einer Führungskraft in der Unternehmung definiert. Die leider zahlreichen negativen Beispiele von «imperialen CEOs», deren zu lange Verweildauer oder unschönen Abgänge zu negativen Auswirkungen für die Unternehmungen führten, zeigen, dass man die Nachfolgeplanung mit hoher Priorität auf die Agenda von Verwaltungsräten und Gremien setzen sollte, und zwar nicht nur in grossen Unternehmungen, sondern auch in mittleren Firmen und in der öffentlichen Hand.

Gemeinsam sollten die Stelleninhaber zusammen mit den potenziellen Nachfolgern gute Ablösungen ohne Führungsunsicherheiten anstreben und auch daran gemessen werden. Das ist für alle Beteiligten ein Anreiz, der sich auch im unternehmerischen Wert widerspiegelt.

Betriebliche Übernahmen und Zusammenschlüsse, Veräusserungen von einzelnen Betriebsteilen und Umstrukturierungen gehören zum Wirtschaftsalltag. Solche Veränderungen führen zu Unsicherheiten und Konflikten. Unternehmen, die ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in diesen Phasen von Anfang an mit strukturierter Kommunikation zu aktiven Verbündeten machen, können Veränderungen schnell und nachhaltig vollziehen (ein Beitrag von: Brigitte Kraus-Meier, HR Today).

Für mittlere und kleinere Betriebe sind Betriebszusammenschlüsse, -verkäufe und Reorganisationen Herausforderungen, bei denen die Routine meist fehlt und welche die Geschäftsleitungen vor neue Fragen stellen. Bei betrieblichen Veränderungen treten derart viele verschiedene und grundlegende Fragen auf, dass Unsicherheiten entstehen und diese leider auch als solche wahrgenommen werden. Oft unterschätzt werden bei solchen Veränderungsprozessen das Interesse und die Einflussnahme der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Belegschaft für die Veränderungen sensibilisieren

Veränderungsprozesse folgen, unabhängig von ihrer Dimension, einem fast immer gleich ablaufenden Rhythmus. Kennt man die Phasen eines solchen Changeprozesses, kann man agieren und die Situation selber steuern. Ob die Veränderung durch eine Fusion oder durch eine rein interne Umorganisation ausgelöst wird, ist dabei nur von unwesentlicher Bedeutung. Als erster Schritt muss die Routine unterbrochen werden, um schliesslich das Gefühl der Dringlichkeit für die bevorstehende Veränderung zu erzeugen. Je nach Zeitdruck kann die Unternehmensführung in dieser ersten Phase mehr oder weniger Massnahmen ergreifen. Beispielsweise mit Informationen zu Markttrends, mit Referaten, Workshops oder Managementbriefen können Unternehmen ihre Belegschaft – ohne schon Details kommunizieren zu müssen – für den bevorstehenden Veränderungsprozess sensibilisieren. Gleichzeitig gilt es Führungskoalitionen aufzubauen, Zukunftsbilder zu schaffen, um dann schliesslich mutig zu entscheiden.

Der Entscheid zur Veränderung ist getroffen und die Unternehmensleitung weiss, dass dies für einige Mitarbeitende sehr unangenehme Folgen haben wird. Sei es, dass sie an einen anderen Arbeitsort geschickt werden, komplett andere Arbeitszeiten gewärtigen müssen oder gar die Kündigung des Arbeitsverhältnisses erhalten werden. Es ist nicht einfach, Negativbotschaften kommunizieren zu müssen.

Nicht selten will man die Nachricht «schonend» überbringen und macht dabei den kapitalen Fehler, das Unangenehme nicht klar auszusprechen.

Es ist dem Gesprächspartner gegenüber aber nichts als fair, offen und klar zu sein. Hat man sich zum Beispiel entschieden, das Arbeitsverhältnis mit einem Mitarbeiter aufzulösen, so gibt es keine «nette» Art, dies mitzuteilen. Wichtig ist aber, dass die betroffene Person weiss, was Sache ist und wie die nahe Zukunft aussieht, wo sie unterstützt wird und wie lange sie noch arbeiten darf oder muss.

Mitarbeitende reagieren auf Ankündigungen mit Widerstand

Unternehmensleitungen sind oft in ihren Gedanken und Projekten derart gefangen, dass sie nicht mehr absehen, wie der geplante oder allenfalls schon kommunizierte Wandel bei der Belegschaft ankommt. Ist zum Beispiel eine Rationalisierung beschlossen worden, freut sich die Geschäftleitung auf die bevorstehende gute Rendite. Doch die Mitarbeiter sind verunsichert, sehen einen erhöhten Arbeitsdruck auf sich zukommen und fürchten gar um ihre Arbeitsstelle. Ganz allgemein muss sich jedes Unternehmen bewusst sein, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf Ankündigungen der Geschäftsleitung grundsätzlich mit Widerstand und entgegen den Erwartungen reagieren. Kommentiert eine Geschäftsleitung ihren Entscheid damit, dass die Veränderung gut sei, weil so das Unternehmen erfolgreich am Markt bleiben kann, so empfindet die Belegschaft diese Veränderung in erster Linie als Gefahr, die Unruhe und Orientierungslosigkeit bringt.

Widerstand ist normal und kann auch mit der besten Kommunikation kaum verhindert werden.

Mit einer klaren, geradlinigen und offenen Kommunikation kann die Phase des Widerstands aber schnell überwunden werden. Und das gilt es zu erreichen, denn nur wenn der Widerstand überwunden ist, wird auch wieder produktiv gearbeitet.

Verunsicherte Mitarbeiter können das Unternehmensimage massiv schädigen

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind Botschafter des Unternehmens, also Botschafter nach aussen. Unternehmen sollten das Potenzial der externen Kommunikation durch die Mitarbeiter nutzen.

Dies setzt einerseits voraus, dass Informationen zunächst intern kommuniziert werden, bevor die Medien und die Kunden davon erfahren.

Natürlich muss der Ablauf genau geplant sein, wie auch der Inhalt der Kommunikation. Unter Umständen muss das Unternehmen auch zur Massnahme greifen, dass die Belegschaft kurz informiert wird, mit Fragen aber warten muss, bis auch die externen Partner und die Medien orientiert wurden. Je nach Betriebsstruktur und -grösse ist diese Planung sehr komplex. Bei Massenentlassungen zum Beispiel kommen noch die arbeitsrechtlichen Komponenten hinzu, die der Kommunikation starke Schranken im Ablauf auferlegen. Auch wenn das Unternehmen geneigt ist, extern vor intern zu kommunizieren, muss von einem solchen Schritt dringend abgeraten werden. Dadurch riskiert das Unternehmen, das Vertrauen der Mitarbeiter zu verlieren und dass diese, aus ihrer Verunsicherung heraus, das Unternehmensimage durch negative Äusserungen massiv schädigen. Bei einem materiell falschen oder zeitlich ungeschickten Informationsfluss im Zusammenhang mit einer Massenentlassung läuft das Unternehmen ausserdem Gefahr, gegenüber den gekündigten Mitarbeitenden schadenersatzpflichtig zu werden.

Neben den massiven organisatorischen Veränderungen muss sich die Geschäftsleitung in einem Veränderungsprozess mit Widerständen und Konflikten auseinandersetzen. Dabei hat das Unternehmen doch wirklich «andere Sorgen». Es ist eine grosse Aufgabe, sich all diesen Herausforderungen zu stellen. Plötzlich muss man sich verschiedener Disziplinen bedienen, um die Fahrt in neue Gewässer möglichst unbeschadet zu unternehmen.

Wichtig ist es, ein Konzept zu haben.

Was sagen wir wann wem wo und wie? So einfach diese Formel klingen mag, sie setzt einiges an Denk- und Koordinationsarbeit und im Idealfall auch externe Unterstützung voraus. Die Geschäftsleitung muss in diesem Prozess unterstützt und gestärkt werden, sodass sie persönlich für die Veränderung hin- und geradestehen kann.

Cli.gs

Der Konstruktivist und Kybernetiker Heinz von Förster beschreibt mit seinem «Blinden Fleck» das Problem, das wir nicht sehen, was wir nicht sehen. Von daher wissen wir auch nicht, was wir nicht wissen. Im Top-Management geht es darum, Kompetenz im Umgang mit Irritation und Ungewissheit zu entwickeln und trotz Unsicherheit, Verwirrung und Unklarheit handlungsfähig zu bleiben (ein Beitrag von: HR Today)

Wir wissen, was wir wissen wollen – Global Leadership als komplexes Phänomen mit einer adäquaten komplexen Erforschung beobachten. Je nach Methoden- und Theorieentscheid werden bestimmte Beobachtungen von Organisationen oder Personen für uns sichtbar, während andere im Unsichtbaren verbleiben. Es gilt, um diese Gefahr zu wissen und ihr vorzubeugen, wenn wir mit Methoden und Theoriemodellen aus der Vergangenheit arbeiten. Die Denkfigur «sowohl als auch» scheint ein viabler Ansatz. Im Gegensatz zu «entweder oder» braucht es für die Betrachtung komplexer Systeme den Einsatz verschiedener, komplementärer Betrachtungsweisen. Wissensmanagement im Kontext von Global Leadership kann daher auf zwei Referenzebenen beobachtet werden: Organisation und Person.

Beobachten wir das Wissen über Global Leadership, wird deutlich, dass es sich um ein noch junges Führungsphänomen handelt. Wurde im Jahre 2001 Global Leadership gegoogelt, erschien die «U.S. Global Leadership Campaign» als einziger Treffer. Heute erscheinen 18,6 Millionen Einträge. Warum hat sich das Thema Global Leadership so explosionsartig entwickelt? Eine mögliche Erklärung ist, dass die Zunahme der Einträge die relative Zunahme an Komplexität der Funktion Global Leadership im Vergleich zu Leadership an folgenden Stichworten widerspiegelt:

• Globalisierung
• Wettbewerb
• Wachstum durch Merger und Akquisitionen
• Beschleunigung
• Deregulierung
• Change als Dauerzustand sowie
• Produktivitäts- und Kostendruck.

Diese Dynamiken in den «Griff» und einfache Antworten zu bekommen – das fordern viele Leader, Manager und Berater. Ganz im Sinne von Henry Louis Mencken:

«For every complex problem, there is an answer, that is clear, simple and wrong.»

Starke amerikanische Prägung von Global Leadership

Historisch gesehen wurde die Leadership-Forschung von 1930 bis in die 70er Jahre von nordamerikanischen und britischen Wissenschaftlern dominiert. Erst in den 80er Jahren begannen europäische und japanische Wissenschaftler, in englischsprachigen Journalen zu publizieren, was deren Einfluss in der Führungsforschung ermöglichte. Anfang der 90er Jahre entwickelte sich Global Leadership als neues Forschungsfeld. In multinationalen Unternehmen (Multinational Corporation, MNC) entwickelten sich Global-Leadership-Programme mit der Botschaft «leadership effectiveness – the US way or no way».

Rost (1991) hat, basierend auf 221 Definitionen von Leadership, bestätigt, dass mit dieser starken amerikanischen Prägung Leadership meist als rational, managementorientiert, männlich, technokratisch, quantitativ, kostenorientiert, hierarchisch, kurzfristig, pragmatisch und materialistisch gesehen wird. Nicht überraschend reflektieren daher viele dieser Beschreibungen Werte amerikanischer Kultur. Ist das Global Leadership von Global Leadership? Wie bildet sich die Identität der MNC, die ausserhalb der USA entstanden ist, und welche Global Leadership wird folglich sichtbar? Welche Personen erfüllen diese Funktionen?

Bis heute gibt es kaum empirische Studien zum Thema Global Leadership, da Informationen über das Top-Management empirisch nur schwer zugänglich sind.

Wodurch zeichnet sich Global Leadership aus?

In unserer eigenen Global-Leadership-Forschung verstehen wir unter Global Leadership den Einfluss und Blick auf das Ganze über nationale und kulturelle Grenzen hinweg. Global Leaders sind Personen, die signifikante, positive Veränderungen in der MNC bewirken können. Im Gegensatz zu Managern sind Leader «Global Change Agents». Globale Manager sind dann Global Leaders, wenn sie als Change Agents agieren und eine globale Community mit einem gemeinsamen Sinn entwickeln. Zwei Fragen beschreiben diese Theorie der Führung:

1. Wer ist sichtbar als derjenige, der führt, also als derjenige, der sich auf ein Risiko eingelassen hat?
2. Wer kann gerade daraus Autorität ziehen, dass er sagen kann, er sei der Einzige, der im Falle des Scheiterns gehen muss?

Nichtwissen und die «andere Seite» von Global Leadership

Die Dominanz des Nicht-Wissens erscheint in einem Bereich, der mittlerweile zu einem grossen Erfolgsfaktor geworden ist, als paradox. Der Erfolgsfaktor Global Leadership (in Anlehnung an Wimmer 2004) ist jedoch selbstbezüglich, da das Top-Management selbst bestimmt, welche Themen Themen sind und welche nicht.

Nur das Management hat die Macht, dies zu entscheiden, und wird damit automatisch selbst Teil des Problems, welches es als Problem ansieht.

Werden Strukturen und Kommunikationsprozesse nicht verändert, können die Personen ausgetauscht werden, die Unternehmensergebnisse bleiben jedoch dieselben – trotz des Einsatzes des «besten» Global Leader. Ein wesentlicher Punkt ist daher das Wissen über die Andersartigkeiten heutiger Steuerungsprobleme.

Mehr Licht ins Dunkel bringt bei Gobal Leadership die Beobachtung der implizit mitkommunizierten, gemäss George Spencer-Brown «anderen Seite» von Global Leadership. Geht man so vor, wird «Nicht-Global-Leadership» lokal bezogene, auf Sicherheit, Eindeutigkeit, Bekanntheit und Tradition beruhende, auf den eigenen Kulturrahmen und eigene Wertvorstellungen beschränkte Führung sichtbar, mit der sich das HRM, Theoretiker und Berater auseinandersetzen.

Wissensmanagement im Kontext von Global Leadership meint die Gesamtheit organisationaler Strategien zur Sicherung der Überlebensfähigkeit der MNC. Mit Blick auf die Person der Global Leaders geht es um das organisationsweite Niveau der Kompetenzen, Ausbildung und Lernfähigkeit; bezüglich des multinationalen Konzerns als soziales System geht es um die Entwicklung von Global-Leadership-Prozessen, einem «global mindset», wie es Paul (2000) beschreibt.

Wie lässt sich implizites Wissen über Global Leadership explizit machen?

Wir konnten zwei unterschiedliche, qualitative Studien zur Erforschung dieser beiden unterschiedlichen Referenzebenen durchführen und uns so der Komplexität des Beobachteten annähren. Ziel dieser Projekte war es, durch eine vielfältige Analyse von Global Leadership einen wertschöpfenden Umgang mit dem Thema zu finden und es durch die Explizierung und Visualisierung dem Wissensmanagement zugänglich zu machen. Gerade der mehrdimensionale, interdisziplinäre Zugang zum Thema Global Leadership erlaubte es uns, Verborgenes sichtbar zu machen – Dinge, die im singulären Zugang «unsichtbar» geblieben wären.

Um die Systemlogik von Global Leadership zu beobachten, wurde eine umfangreiche qualitative Studie anhand persönlicher Tiefeninterviews (durchschnittlich zwei Stunden) mit 12 CEOs und Vorstandsvorsitzenden unterschiedlicher multinationaler Konzerne in Europa und den USA durchgeführt.

Dem globalen Führungsnetzwerk eines multinationalen Konzerns haben wir uns in einem zweiten Projekt genähert. Global Leadership wurde in dieser MNC wie bei so vielen anderen auch geprägt durch den kontinuierlichen Wachstumsprozess der Organisation durch Akquisitionen. Diese Akquisitionsstrategie stellt hohe Anforderungen an das internationale HRM, das, zusammen mit dem Top-Management weltweit Global Leaders für die MNC eruiert, entwickelt (Karrierepläne, High- Potentials-Programme, Coaching, Weiterbildung), Bewertungsansätze zur Verfügung stellt und diese kontinuierlich betreut (Expatriation und Repatriation, Anlaufstelle für Problemsituationen usw.). Dieser kontinuierliche Integrations- und Identitätsprozess ist Teil des untersuchten Global Leadership, da durch die gewählte Methode, der Sozialen Netzwerkanalyse (SNA), auch die Intensität der weltweiten Zusammenarbeit aller Mitarbeitenden erhoben werden kann.

Globale Unternehmen bewegen sich an der Grenze zum Unbekannten

In dieser qualitativen Studie wurden zwei Forschungsmethoden kombiniert: qualitative, schriftliche Befragung und SNA. Befragt wurden 222 Global Leaders und Manager mit 20 unterschiedlichen Nationalitäten, die in 35 Ländern arbeiten. Analysiert wurden die internen Kommunikations- und Führungsnetzwerke (Innovation, Collaboration, Advice, Social) kombiniert mit einer qualitativen Befragung über Kultur, Struktur, Kommunikation, soziodemografische Analyse, Anforderungsprofil, Kompetenzen und Problembereiche. Die Darstellung der SNA, bei der die zentralsten Global Leaders und Manager sowie «Gatekeepers» und weitere Schlüsselpersonen erhoben wurden, bewirkte die Generierung neuen Wissens – meist differiert die formale Struktur und das informelle Netzwerk sehr. Somit erfolgte auch eine Vernetzung und Verteilung intern vorhandenen Wissens, im Zuge dessen folglich auch eine Kommunikation über das global vorhandene Wissen.

Erste Ergebnisse zeigen, dass Global Leadership mit der Erfahrung des Nichtwissens konfrontiert ist, von daher zieht sich eine Metaebene über das Wissen/Nichtwissen ein. Wenn Unternehmen sich auf Global Leadership einlassen, d.h. global tätig sind, dann heisst es, dass sie sich immer an der Grenze zum Unbekannten bewegen. Einer MNC begegnet nicht nur Unbekanntes hinsichtlich Interkulturalität oder Diversity. Die Organisation ist auch konfrontiert mit Nichtwissen über andere Märkte, Infrastrukturen, Organisationslogiken, Gesetze, strukturelle Dynamiken zwischen den Organisationseinheiten in den unterschiedlichen Ländern, Sprachunterschieden, der Unterschiedlichkeit hinsichtlich Führungsstil und der Herstellung von Vertrauen und Sicherheit. Für die Organisation heisst das, Kommunikation über Nicht-wissen zuzulassen und Strukturen sowie Prozesse dazu zu entwickeln, d.h. einen Umgang zu finden mit organisationalen, also personenunabhängigen, Wissensressourcen, Wissensstrukturen und Lernprozessen. Für das Top-Management gilt es, Kompetenz im Umgang mit Irritation und Ungewissheit zu entwickeln und trotz Unsicherheit, Verwirrung und Unklarheit handlungsfähig zu bleiben.

Der entscheidende Prozess hier ist, die Kommunikation über diese Irritationen in Form von Fragen zu ermöglichen. Dann kann die Organisation eine andere Wirklichkeitskonstruktion über das Nichtwissen entwickeln. Nur Nichtwissen bietet ja den Anlass für diese Kommunikation – ohne Kommunikation also kein Wissensmanagement.

Umsetzung von Informationen in Wissen und Change

Es zeigt sich, dass die Organisation, als Kommunikationssystem betrachtet, ein gemeinsames implizites Wissen über die Lösungen ihrer Probleme besitzt. Das System agiert und verhält sich gemäss diesen internalisierten, nicht offen ausgesprochenen Werten und Normen. Dies wird im Alltag spürbar, denn diese ungeschriebenen, aber miteinander geteilten Regeln sind die Basis der Unternehmenskultur. Durch einen Global-Leadership- Change-Prozess soll eine Kultur der Selbstorganisation und intensiveren Kommunikation angestossen werden, die auf gemeinsamer Projektarbeit innerhalb dieses Lernprozesses basiert. Dies soll als Change-Prozess durch externe Begleitung mit dem Board und entsprechend ausgewählten Personen aller betroffenen Ebenen als kommunikativer Lernprozess gemeinsam entwickelt werden (Sonuç 2007). Es geht um die Entwicklung eines gemeinsam getragenen Verständnisses der zukünftigen Rolle und Funktion von Global Leaders und deren Leadership im Sinne von Kompetenzen in dieser MNC. Im Weiteren geht es um die Etablierung einer gemeinsamen Wertebasis für jetzige und zukünftige Global Leaders und mit der Entwicklung einer internationalen HRM-Organisation um eine strukturelle Massnahme, die Global Leadership strukturell verankert (Qualifizierung, globale Karrierepläne, globale Bewertungsansätze usw.).

Dank der Durchführung dieser Studien konnten Themen zur Sprache gebracht werden, die in den meisten multinationalen Konzernen nicht zur Alltagskommunikation gehören. Dies scheint ein Nebeneffekt gewesen zu sein.

Denn zum Global Leadership gehört, um mit Molière zu sprechen, dass wir nicht nur für unser Tun verantwortlich sind, sondern auch für das, was wir nicht tun. Oder nicht kommunizieren.

Cli.gs

Ärzte, die Karriere im Spital machen wollen, müssen in zunehmendem Masse Aufgaben wahrnehmen, die mit Medizin wenig zu tun haben. Neben ihrem fachlichen Wissen brauchen sie daher auch Management- und Führungskompetenzen. Die Spitäler versuchen, dies vermehrt zu vermitteln, stossen jedoch nicht überall auf Interesse (ein Beitrag von: Stefanie Zweig, HR Today).

«Management- und Führungsaufgaben nehmen parallel zur hierarchischen Stufe zu», sagt Christa Baumann, HR-Leiterin am Triemlispital in Zürich. Das bestätigt auch einer ihrer Berufskollegen, der nicht genannt werden möchte: «Reine Berufskarrieren von Ärzten findet man heute in den Spitälern kaum. Befördert werden die Ärzte oft wegen ihres fachlichen Know-hows; sie übernehmen dann aber auch eine Reihe von Führungsaufgaben, teils auch in der Spitalleitung, meist ohne Managementausbildung und -erfahrung. Das ist definitiv ein grosses Problem.»

Dennoch: «Fast jeder Arzt im Spital strebt danach, Leitender Arzt oder Chefarzt zu werden. Es ist angesehen, wenn man diese Art von Karriere macht», so der anonyme HR-Leiter. Die Ausbildung zur wirklichen Führungsperson bleibe dabei nicht selten auf der Strecke. Die meisten Ärzte würden nach der Beförderung durch «learning by doing» in ihre neuen Positionen hineinwachsen. Manchmal mehr schlecht als recht. «In anderen Branchen ist es nicht üblich, ohne Ausbildung zu führen», beklagt der HR-Leiter. Nach Ansicht von HR-Leiterin Baumann braucht es bei den Ärzten eine Bewusstseinsentwicklung, dass Führungs- und Managementfähigkeiten im beruflichen Alltag für Kaderfunktionen unabdingbar sind.

«Jüngere Ärzte sind sich dessen immer mehr bewusst und auch aus Eigeninitiative bereit, sich diese Fähigkeiten anzueignen.»

Verpflichtende Weiterbildungen

Am Triemlispital werden für die obersten Managementfunktionen Führungscoachings oder individuelle Managementweiterbildungen angeboten. Auch am Berner Inselspital gibt es einen internen, interdisziplinären Nachdiplomkurs für Kaderärzte, in dem diese lernen, was es heisst, ein Spital zu managen, und wie ein grosses Klinikum überhaupt funktioniert. Der Kurs ist verpflichtend: «Wir befördern keine Ärzte mehr ohne diese Ausbildung. Aber die Ärzte haben auch ein hohes Interesse an diesen Weiterbildungen, wir haben lange Wartelisten», sagt Ursula Schaufelberger, Direktorin Personal des Inselspitals. Doch es gibt auch andere Erfahrungen: «Ich habe einmal versucht, eine Führungsausbildung auf die Beine zu stellen, bin aber auf kein Interesse gestossen», so der anonyme HR-Leiter, der jedoch versteht, dass sich die Ärzte mit ihren übervollen Terminkalendern nicht noch mehr aufbürden wollen.

Einer, der trotz Arztberufung in die Tiefen des Managements eingetaucht ist, ist Stefan Altermatt, Leitender Arzt am Kinderspital Zürich. Der Chirurg hat einen Executive MBA an der Berner Fachhochschule absolviert und teilt seine Zeit heute etwa je zur Hälfte zwischen seinen Patienten und seinen Managementaufgaben auf. «Ich habe damals gesehen, dass wir zu wenig Managementkompetenz im Spital hatten. Und um dem Druck von aussen nicht hilflos ausgeliefert zu sein und Gesprächen mit der Politik und der Verwaltung gewachsen zu sein, habe ich den MBA gemacht», erklärt der 52-Jährige, der seine Zusatzausbildung als absolute Bereicherung empfindet, auch wenn er dadurch weniger Zeit für die Patienten hat.

«Ganz verabschieden aus ihrem Fach können sich Ärzte nicht. Im Gegensatz zu Managementfunktionen in anderen Berufen ist es bei den Chefärzten ganz wichtig, weiterhin in den klinischen Alltag eingebunden zu sein», meint Baumann. Das spezifische Fachwissen eines Arztes müsse auch auf Stufe Chefarzt ständig aktualisiert werden, und dazu brauche es auch die Nähe zu den Patienten.

Um die Nähe zwischen Arzt und Patient zu fördern, hat der Kanton Zürich 2003 die so genannte Spitalärzteverordnung erlassen. «Damit wollte man neben der klassischen Aus- und Weiterbildungskarriere in den Spitälern eine Funktion für Ärzte schaffen, die vorab Patienten behandeln und damit eine bessere Kontinuität in der Patientenbetreuung sicherstellen», erklärt Daniel Kuster, der zu diesem Zeitpunkt in der Gesundheitsdirektion des Kantons tätig und an der Verordnung beteiligt war. Der so genannte Spitalarzt sollte zwischen Assistenz- und Oberarzt angesiedelt sein und sich bei einer Arbeitszeit von nur 45 Stunden (für andere Ärzte gelten 50, für Oberärzte zum Teil deutlich mehr) auf den medizinischen Aspekt der Spitalarbeit konzentrieren. «Mit dem Modell sollte ein Anreiz für die Spitäler geschaffen werden, solche Stellen zu schaffen. Es ist anfänglich nicht auf grosse Resonanz gestossen und beginnt sich erst langsam zu etablieren. Für manche ältere Chefärzte entspricht dieser neue Typ Arzt mit fixen Arbeitszeiten und ohne Aufstiegsambitionen jedoch nicht dem üblichen Arztbild, sondern ist ihnen eher ein Gräuel», so Kuster.

In der Tat beschäftigen weder das Triemlispital noch das Spital des anonymen HR-Leiters Spitalärzte nach diesem Modell. Zwar wäre es von Vorteil, wenn sich reine Fachärzte voll auf ihre klinische Arbeit konzentrieren könnten, so Baumann. «Die Gefahr besteht aber, dass das Fehlen des mit Führungsaufgaben verbundenen Gestaltungsspielraums mit der Zeit zu Unzufriedenheit führt.»

Chefärzte werden mehr hinterfragt

Für Stefan Altermatt ist es vor allem wichtig, dass er und seine Kollegen sich ergänzen. Dass nicht jeder eine Managementausbildung hat, findet der Chirurg nicht nachteilig: «Wir versuchen uns die Führungsaufgaben zu teilen, der eine übernimmt dann eben die Systemführung, der andere die Fachführung.» Dennoch sieht er in puncto Führung die grössten Herausforderungen für Ärzte in höheren Funktionen:

«Vor 20 Jahren noch war der fachlich Beste auch der Chef. Und was der sagte, war Gesetz.»

Doch dieses Modell funktioniere nicht mehr. «Heute wird von den jungen Kollegen viel mehr hinterfragt und deshalb sind Führungskompetenzen viel wichtiger als damals, als die fachliche Kompetenz noch alles andere überstrahlte.» Da heute nicht mehr jeder Chefarzt es sich leisten könne, über alle Teilgebiete des von ihm verantworteten Fachgebiets den vollen Überblick zu haben, sei man viel mehr darauf angewiesen, seine Spezialisten gut einzusetzen – und das erfordere nun einmal Führungskompetenz.

Trotz all diesen Diskussionen zweifelt Stefan Altermatt nicht an seiner Berufung: «Ich bin auf alle Fälle mehr Arzt als Manager, ein managender Arzt eben.»

Cli.gs

Die kulturelle Prägung jedes einzelnen Mitarbeiters steht im ständigen Wechselspiel mit der Unternehmenskultur und seiner Persönlichkeitsstruktur: Alle zusammen bestimmen das Verhalten eines Menschen. Diese Mehrschichtigkeit und die Interaktion der Faktoren zu erkennen, ist zentral, um ethische Kodizes festzulegen und interkulturelle Konflikte zu lösen (ein Beitrag von: Stuart D.G. Robinson; HR Today).

Der Begriff Deep Culture steht für die verborgene Kulturebene und wird für diejenigen Bestimmungsfaktoren verwendet, welche den Verhaltensgewohnheiten, Motiven, Wertvorstellungen und ethischen Grundregeln der Mitglieder einer Gruppe zugrunde liegen. Diese Bestimmungsfaktoren verschaffen der Gruppe ihren sozialen Zusammenhalt und ihre Identität. Die angewandte Deep Culture bezieht sich auf die Verwendung von Instrumenten, welche diese Bestimmungsfaktoren beschreiben. Die Instrumente werden dazu verwendet, Unternehmens- und Abteilungskulturen sowie firmeninterne ethische Kodizes zu bilden. Sie kommen sowohl bei Kulturwandel als auch beim intrinsischen Kulturalignment zur Anwendung, das heisst, wenn es darum geht, sicherzustellen, dass die Elemente einer Unternehmenskultur oder eines ethischen Kodexes untereinander kompatibel sind. Auch beim extrinsischen Kulturalignment, also bei der Frage, ob die Elemente mit der Kultur der lokalen Märkte oder Tochtergesellschaften kompatibel sind, werden diese Instrumente gebraucht; ebenso bei kulturellen Assessments, bei der Analyse und der Auflösung von interkulturellen Konflikten.

Deep Culture liegt unter anderem auch Vertrauen zugrunde. Nationale und multinationale Organisationen verwenden diesen Begriff und andere wie Respekt, Toleranz, Commitment, Transparenz in ihren Leitbildern aber häufig ohne die vertieften Reflexionsmöglichkeiten, welche die angewandte Deep Culture vermitteln kann, mit einzubeziehen.

Deep-Culture-Dimensionen

Zunächst ist es wichtig, nachzuvollziehen, wie die Deep Culture mit dem Unternehmensalltag zusammenhängt. Zu den wichtigsten Bestimmungsfaktoren hinter den Verhaltensmustern, Motiven, Wertvorstellungen und ethischen Grundhaltungen von Vorgesetzten und Mitarbeitern in einer Organisation gehören die folgenden Parameter oder so genannten Deep-Culture-Dimensionen:

1. Wie viel Ermächtigung, Raum für Initiative, Matrixcharakter oder hierarchische Autorität liegt im Unternehmen vor?
2. Wie und mit wie viel Transparenz werden Informationen wann an wen und mit welchen Motiven weitergegeben?
3. Wie ist der Stellenwert von Flexibilität, Risikobereitschaft, Arbeitssicherheit, Informationssicherheit, Vorsichtsmassnahmen bzw.  Zukunftsszenarienentwicklung?
4. Wie viel Wert wird auf Eigenverantwortung, individuelle Meinungsbildung, Kompromissfähigkeit, Gruppenloyalität bzw. Konsensentscheidungen gelegt?
5. Wie wichtig sind Proaktivität, materielle Errungenschaften, finanzieller Erfolg, Work-Life Balance bzw. Umweltbewusstsein?
6. Wie streng oder flexibel werden Unternehmensprinzipien und operationelle Abläufe gehandhabt?
7. Welcher Grad an empirischer Anwendung, Strukturierung, Spezialistentum oder ganzheitlicher Betrachtung gilt im Unternehmen?

In der angewandten Deep Culture werden solche Deep-Culture–Dimensionen als Messinstrumente für die Analyse, Gestaltung und das Alignment von Unternehmenskulturen verwendet.

Die Automobil- und die Finanzindustrie beispielsweise sind gegenwärtig mit einem einschneidenden Wertewandel konfrontiert, insbesondere in den entwickelten Märkten. Die angewandte Deep Culture ist hierbei ein unentbehrliches Instrument, um einen Turn- around auf einer fundamentalen Ebene herbeizuführen.

Vertrauen ist relativ

Beim Bereich Vertrauen sind mehrere der genannten Dimensionen im Spiel. Vertrauen besteht in vielen Kulturen darin, Informationen stets in aller Ausführlichkeit an den nächsten hierarchischen Vorgesetzten oder an den Unternehmensinhaber zu melden.

In anderen Kulturen könnte dasselbe Verhalten einen irreparablen Bruch eines Vertrauensverhältnisses zwischen zwei Angestellten herbeiführen.

Der völlig transparente Umgang mit Informationen aller Art könnte in anderen Unternehmungen die Grundlage für das Vertrauen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden schaffen. In anderen Organisationen erhält nur derjenige das Vertrauen der Vorgesetzten, der es versteht, Informationen selektiv unter genau definierten Umständen zu vermitteln. In einigen geniesst derjenige Vertrauen, der seine Erfolge, seine Flexibilität und seine Initiative offen zum Ausdruck bringt; in wieder anderen weckt solches Verhalten grosses Misstrauen und die Motive werden ernsthaft in Frage gestellt.

Dies bedeutet, dass in multikulturellen Organisationen, Partnerschaften und Allianzen Vertrauen je nach Kultur so unterschiedlich definiert wird, dass es wenig Sinn macht, diesen Begriff universell zu verwenden.

Und es macht noch weniger Sinn, Beziehungen auf der Basis der jeweiligen eigenen Definition aufzubauen. Anwälte, Schiedsrichter und Vermittler werden täglich mit Parteien konfrontiert, die – nicht ganz überraschend – das Vertrauen ineinander verloren haben.

Genau wie im Falle von Vertrauen beruhen Konzepte wie Respekt, Toleranz und Ethik auf unterschiedlichen, von den zugrunde liegenden Deep Cultures abhängigen Definitionen. Interessanterweise müssen die Deep Cultures aus analytischer Sicht nicht zwangsläufig allzu weit auseinander liegen, wenn Misstrauen oder Konflikte bestehen. Je ähnlicher zwei Kulturen sind, desto mehr geht man davon aus, dass die Erwartungen gegenseitig erfüllt werden; die Frustration und Konflikte sind dann umso heftiger, wenn dies nicht der Fall ist.

Nichtkulturell bedingte Merkmale

Im Alltag wird das Phänomen der Deep Culture noch angereichert durch Wechselwirkungen mit den nichtkulturellen Phänomenen.

Das Verhalten eines Menschen wird nicht nur durch seine Kultur, sondern auch durch seine Denkpräferenzen und seine Persönlichkeitsstruktur bedingt – nämlich durch die Verhaltensmuster, welche innerhalb derselben Kultur von Person zu Person verschieden sind und welche einen direkten Einfluss auf die Dynamik ihrer zwischenmenschlichen Interaktionen haben.

Demzufolge muss bei einer Konfliktanalyse oder bei Assessments festgestellt werden, welche Verhaltensmerkmale kulturell bedingt sind und welche nicht. Dies ist sowohl bei Konflikten von grundlegender Bedeutung, um die richtigen Ursachen und die richtigen Lösungen zu finden, als auch bei Assessments, um eine Person im richtigen organisatorischen Umfeld zu platzieren. Wie bei den Deep-Culture-Dimensionen gibt es diverse Instrumente, um zwischen den primären Denkpräferenzen und der Persönlichkeitsstruktur zu unterscheiden. Wesentlich ist, die Dynamik, die aus der Interaktion zwischen den drei Phänomenen entsteht, zu verstehen und darzulegen.

Es gibt einen weiteren Grund, die kulturellen von den nichtkulturellen Faktoren zu trennen: Die Denkpräferenzen und die Persönlichkeitsstruktur einer Person sind grösstenteils unveränderbar; ihre Kultur jedoch bleibt formbar und ergänzbar. Die Deep-Culture-Ebene ist der Ort, wo Persönlichkeitsentwicklung und Konfliktlösungen wirklich stattfinden können; es ist die Ebene, wo eine Kompensation für Persönlichkeitsmerkmale, die praktisch unabänderbar sind, möglich ist.

Durch die angewandte Deep Culture kann das kulturelle Coaching und Alignment von Personen, Beziehungen und Organisationen, die willens sind, viel effektiver ausgestaltet werden als bei vielen anderen Ansätzen.

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Im Zuge der Globalisierung und des allgemeinen Kostendrucks werden immer häufiger virtuelle Teams eingesetzt. Diese Organisationseinheiten haben allerdings weitaus mehr zu bieten als blosse Kostenvorteile. Denn richtig geführt können sie – trotz einer damit verbundenen deutlich höheren Komplexität – entscheidende Wettbewerbsvorteile bringen (ein Beitrag von: Beat Bühlmann, HR Today).

Das Präfix virtuell oder Englisch virtual findet man immer mehr: virtual organization, virtual team, virtuelles Lernen usw. Virtuelle Teams unterscheiden sich von klassischen Teams vor allem durch die geografische Komponente: Teammitglieder arbeiten nicht am gleichen Ort und sehen sich selten bis nie. Bedingt durch diese Distanz kommuniziert man meistens via E-Mail, Telefon oder firmeninternen Chat.

Genau hier steckt der Teufel im Detail, denn Führen und Kommunizieren sind schon in einem lokalen Team mit täglicher Face-to-Face-Interaktion eine Herausforderung – in virtuellen Teams noch viel mehr. Es lohnt sich deshalb, Prozesse, Regeln und insbesondere die Mission eines virtuellen Teams genauer anzuschauen.

Warum das Führen virtueller Teams nicht so einfach ist

Erfahrene Peoplemanager, die sich etwa infolge Reorganisation plötzlich in einer virtuellen Teamumgebung befinden, bekunden des öfteren Mühe mit dieser ungewohnten Situation. Bewährte Führungsprinzipien und Kommunikationsstile scheinen nicht mehr oder nur noch teilweise zu funktionieren. Woran mag das liegen? Die Gründe sind vielfältig.

Kommunikation und Information

Auch in konventionellen Teams braucht es Strukturen, um das Zusammenarbeiten geschickt zu organisieren. Wenn man sich aber distanzbedingt nicht sieht, können schon die einfachsten Aufgaben zum Stolperstein werden. Zum Beispiel fehlt eine Cafeteria/Mensa, ein Gang (floor talk) oder der tolerierte Platz zum Rauchen vor der Eingangstüre. Diese Orte gehören bekannterweise zu den effizientesten, wenn auch inoffiziellen, Informationsquellen und Kommunikationsplattformen innerhalb einer Firma. Kleinste Missverständnisse kommen da oft ans Tageslicht und können so unbürokratisch geregelt werden, bevor sie zu einem grossen Problem werden. In virtuellen Teams sieht die Situation anders aus, weil deutlich mehr Missverständnisse und somit später Zielabweichungen oder Streitereien entstehen als in lokalen Teams. Der Hauptgrund dafür liegt in den verwendeten Kommunikationsmitteln. Das mit Abstand am meisten verwendete Kommunikationstool ist E-Mail – sprich ein schriftlicher, zeitlich versetzter Kommunikationskanal, bei dem Gestik, Mimik, Körpersprache sowie die Tonlage (c’est le ton qui fait la musique) verloren gehen. Die Wahrscheinlichkeit für meistens nicht bös gemeinte Missverständnisse steigt deutlich an. Wie oft schreibt man aus Zeitmangel eine kurze, knappe E-Mail, die beim Empfänger prompt in den falschen Hals gelangt? Diese eigentlich kleinen Issues häufen sich im Laufe der Zeit an und können das Arbeitsklima sowie die Teamresultate deutlich beeinträchtigen.

Verschiedene Kulturen und ihre Bräuche

Darüber hinaus arbeiten in virtuellen Teams oft Mitarbeitende aus verschiedenen Kulturen. Andere Länder, andere Sitten (other cultures, other customs). Zu welchem Zeitpunkt man was und vor allem mit welchem Vokabular kommuniziert, hängt stark vom sprachlichen und kulturellen Hintergrund einer Person ab. Ob wie in Frankreich eher durch die Blume, wie in Skandinavien eher direkt und unverblümt oder wie im Süden mit viel Handeinsatz und Emotionen – kulturelle Faux-pas sind fast nicht zu vermeiden.

Fremdsprachen haben es in sich

In einem multikulturellen Team muss man sich auf eine Teamsprache einigen, was die Zusammenarbeit sowie das Führen noch zusätzlich erschwert. Meistens spricht man Englisch, oft ohne zu berücksichtigen, dass wahrscheinlich nicht alle das gleiche Sprachniveau aufweisen. Nur schon ein einziges Wort, das nicht korrekt verwendet wird, kann unter Umständen fatale Folgen haben. Beispiel: eventually. Viele Deutsch oder Französisch sprechende Leute übersetzen eventually mit wahrscheinlich oder eventuell, da es dem deutschen eventuell oder dem französischen éventuel sehr ähnlich sieht. Doch dem ist nicht so, denn eventually ist ein Synonym von finally und bedeutet schlussendlich, letztlich, oder zum Schluss – auf jeden Fall hat es nichts mit eventuell zu tun. Ob jemand schlussendlich oder nur eventuell einen Kredit von 1 Million absegnet, sind zwei grundverschiedene Aussagen – von den Konsequenzen eines solchen Missverständnisses gar nicht zu sprechen.

Empfehlungen für den Praxiseinsatz virtueller Teams

Bevor in einer Firma virtuelle Teams zum Einsatz kommen, sollte sich das Topmanagement über die Mission des Einsatzes im Klaren sein sowie genügend Zeit und Ressourcen einplanen, um die betroffenen Mitarbeiter zu schulen. Es ist ratsam, dass Teamleader sowie Teammitglieder einen Virtual-Team-Workshop absolvieren, in dem die folgenden Punkte diskutiert und geklärt werden.

Mission

Warum setzt man jetzt in diesem Bereich auf virtuelle Teams, sprich: Was soll damit verbessert werden? So wird ein grundlegendes Verständnis für den Wechsel geschaffen und bereits im Voraus eine mögliche Ablehnhaltung (etwa Not-invented-here-Syndrom) minimiert. Viele Leute stehen Veränderungen zumindest am Anfang doch eher skeptisch gegenüber.

Vermeiden Sie bei der Begründung dafür, warum jetzt in einem virtuellen Team gearbeitet wird, Ausdrücke wie Kostendruck oder Kosteneinsparungen – das kommt oft schlecht an. Virtuelle Teams haben nämlich viel mehr zu bieten, beispielsweise die Möglichkeit von «talent pooling around the globe», also dass man Spezialisten und Talente ortsunabhängig zusammenbringen und so gegenseitig vom Expertenwissen der anderen Teammembers profitieren kann.

Kulturen

Auf interkulturelle Dos und Don’ts aufmerksam machen hilft bereits. Nur schon durch das Bewusstsein, dass man in anderen Ländern bestimmte Sachen nicht oder eben anders macht, werden die Leute sensibilisiert und gewichten Aussagen oder gewisse Aussagen anders.

Tipp: Im Taschenbuch «Auslandsknigge» wird pro Seite ein Land bzw. eine Kultur beschrieben und auf das korrekte Verhalten mit Leuten aus dieser Region hingewiesen.

Sprache

Verwenden Sie möglichst einfache Wörter. Vermeiden Sie ein Wort, wenn Sie nicht 200 Prozent sicher sind, was es bedeutet – sprich, wenn Sie es nicht schon mindestens einmal im Wörterbuch nachgeschlagen haben. Nur weil ein Teammember oder gar ein Vorgesetzter ein Wort braucht, heisst das noch lange nicht, dass dieser Term dabei auch sinngemäss und korrekt verwendet wird.

Tipp: Im Internet kann man sich in wenigen Sekunden Klarheit über die korrekte Bedeutung eines Wortes/Terms verschaffen – diese Zeit ist sinnvoll investiert.

Vertrauen schaffen

Es stellt sich die Frage, ob man gut zusammenarbeiten kann, wenn man sich während Monaten nicht und danach nur sporadisch sieht. Das teaminterne Vertrauen spielt eine entscheidende Rolle. Für virtuelle Teams ist es infolge der Distanz für das Management mehr als nur wichtig – es bildet die Grundlage für eine erfolgreiche Zusammenarbeit. In der einschlägigen Literatur findet man unzählige Artikel zum Thema. Zwei Begriffe schwingen oben aus: zwischenmenschliches Vertrauen (interpersonal trust) und aufgabenbasiertes Vertrauen (task-based trust). Die aktuelle angewandte Forschung zeigt, dass Vertrauen nicht nur durch zwischenmenschliche Handlungen wie zusammen essen oder Kaffeepausen aufgebaut werden kann. Auch ohne anfängliche Face-to-Face-Interaktionen kann das Vertrauensniveau mit der Zeit steigen. Kooperatives, hilfsbereites und zuverlässiges Arbeiten sowie das Einhalten von Abmachungen von Beginn an erhöhen das Vertrauen im Laufe der Zeit. Dennoch sollte ein Face-to-Face-Teamworkshop so früh wie möglich stattfinden, um den Vertrauenspegel möglichst schnell auf ein hohes Niveau zu bringen. Es geht einfach vieles besser, wenn man sich einmal gesehen hat.

Prozesse und Regeln im Team erarbeiten

Nachdem Sie im Workshop die oben erwähnten Punkte besprochen haben, kommt nun der wichtigste Teil: die Team-Spielregeln bestimmen. Die Workshop-Teilnehmer haben nun das nötige Bewusstsein, um gemeinsam Prozesse und Regeln zu erarbeiten. Was wird via E-Mail kommuniziert, wann soll man zum Telefonhörer greifen? Gibt es einen weekly team conference call, was ist der Inhalt, wer bereitet ihn vor usw.? Es gilt die Grundregel: Distanz trifft auf Disziplin. Natürlich entwickelt sich die Zusammenarbeit eines virtuellen Teams im Laufe der Zeit weiter, weshalb auch die vereinbarten Prozesse von Zeit zu Zeit angepasst werden müssen.

Noch ein Tipp zum Formieren von Gruppen in Workshops: Mischen Sie «digital natives» (junge Mitarbeiter, welche mit Internet, PC und Handy aufgewachsen sind) mit «digital immigrants» (ohne Internet, PC und Handy aufgewachsen, nun aber damit arbeitend). Das hilft, den «digitalen Generationskonflikt» zu entschärfen. Das gegenseitige Verständnis wird erhöht, und die «digital immigrants» lernen den unverkrampften Umgang mit Online-Tools.

Rekrutieren in virtuellen Teams

Der Rekrutierungsprozess sollte dem virtuellen Umfeld angepasst werden. Das erste Gespräch beispielsweise könnte komplett via Telefon durchgeführt werden, um zu testen, wie sich ein Kandidat rein verbal ausdrücken kann. Darüber hinaus stelle ich am Ende des zweiten (face-to-face) Gesprächs drei Fragen und bitte den Kandidaten, mir diese via E-Mail zu beantworten. Dieses Vorgehen erlaubt mir zu prüfen, wie dieses am häufigsten eingesetzte Kommunikationsmittel beherrscht wird: Kann sich der Kandidat auf das Wesentliche beschränken, und hat er mir die drei Fragen überhaupt beantwortet?

Bedingt durch die stark eingeschränkte Überwachungsmöglichkeit müssen überdurchschnittlich selbständige Mitarbeitende mit einem sehr hohen Mass an Eigeninitiative eingestellt werden. Fachlich gut ausgebildete Personen mit relativ hohem Führungsbedürfnis würden in virtuellen Teams untergehen. In der Rekrutierungsphase sollte dieser Erkenntnis Rechnung getragen werden.

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Negative Erfahrungen mit Mitarbeitenden haben einen weitaus stärkeren und nachhaltigeren Einfluss auf das Image einer Marke als millionenschwere Werbekampagnen. In Zeiten einer immer grösseren Austauschbarkeit von Produkten und Dienstleistungen wird das Mitarbeiterverhalten zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil. Umso wichtiger wird die interne Markenführung. Ein Modell der Universität Bremen beschreibt diese Zusammenhänge (ein Beitrag von: Christoph Burmann und Christian Becker, HR Today).

Wer kennt es nicht? Die Internetleitung ist tot, dabei werden wichtige E-Mails erwartet. Der Anruf bei der Hotline des Telekommunikationsdienstleisters endet in der Warteschleife mit schönen Jingles und vielen Entschuldigungen, dass gerade kein Mitarbeitender erreichbar ist. Nach einigen Minuten des Wartens vereinbart der mit dem Problem überforderte und gestresste Call-Center-Mitarbeiter einen Termin mit einem Techniker – leider dauert dies noch «wenige» Tage. Auf den entstehenden Schaden kann leider keine Rücksicht genommen werden, der Mitarbeiter scheint nicht die notwendigen Entscheidungsbefugnisse zu besitzen, um über eine Geste der Entschuldigung zu entscheiden. Sie sollen sich schriftlich an das Unternehmen wenden. Zehn Tage später kommt der versprochene Techniker vorbei – leider fünf Stunden zu spät. Sie müssen sich einen Tag Urlaub nehmen und der Schaden kann nicht behoben werden. Erst der dritte Besuch eines Servicetechnikers schafft schliesslich nach einem Monat Abhilfe.

Was damit jedoch nicht behoben wurde, ist der nachhaltig entstandene Schaden für die Marke. Denn eigentlich verspricht der Anbieter in seiner Werbung einen tollen Service. Genau deshalb haben Sie sich gegen einen Discountanbieter entschieden – genutzt hat es nichts. Zwischen Versprechen und Wirklichkeit klafft eine riesige Lücke.

Schlechte Nachrichten verbreiten sich rasend schnell

Die negativen Erfahrungen mit den Mitarbeitenden, das zeigen zahlreiche Untersuchungen, haben einen weitaus stärkeren und nachhaltigeren Einfluss auf das Image einer Marke als millionenschwere Werbekampagnen. In wenigen Sekunden der Kundeninteraktion kann ein einzelner Mitarbeitender vieles zerstören, wofür die Marke jahrelang gearbeitet hat – insbesondere Vertrauen. Gerade in Dienstleistungen ist das Vertrauen in eine Marke von entscheidender Bedeutung, da die Leistung vom Kunden oft schwer überprüft werden kann (zum Beispiel die Diagnose eines Arztes), Produktion und Konsum im selben Moment entstehen (ein Haarschnitt kann nicht zurückgegeben werden) und das Resultat entscheidend von den Kompetenzen des einzelnen Mitarbeitenden abhängt. Aber auch Herstellerunternehmen haben mit dem Problem zu kämpfen, wenn zum Beispiel der neue Kaffeeautomat nicht funktioniert und verärgerte Kunden die Hotline belagern.

Eine weitere Besonderheit ergibt sich aus den Entwicklungen des Web 2.0: Schlechte Nachrichten verbreiten sich rasend schnell, schlechtes Mitarbeiterverhalten wird somit deutlich schneller und drastischer bestraft. Ein aktuelles Negativbeispiel ist der amerikanische Kabelanbieter Comcast. Während eines Kundenbesuches ist ein Techniker des Unternehmens auf dem Sofa des Kunden eingeschlafen. Der Kunde hielt den Moment auf Video fest und kombinierte das Video mit Einblendungen weiterer enttäuschender Erlebnisse mit der Marke Comcast. Seitdem haben über eine Million Nutzer der Videoplattform Youtube dieses Video gesehen und ihre Meinung zu der Marke Comcast ausgetauscht. So finden sich Kommentare wie: «Comcast is the worst when it comes to customer service … the world needs to boycott this cable company … they are so unprofessional». Der dadurch entstandene Schaden lässt sich – wenn überhaupt – nur mit einem extrem hohen finanziellen Aufwand reparieren.

In Zeiten sozialer Netzwerke und sich immer schneller verbreitender Informationen ist das Fehlverhalten einzelner Mitarbeitender eine der grössten Gefahren für Marken, nicht zuletzt aufgrund der hohen Authentizität im Vergleich zu Werbeaussagen.

Die Bedeutung eines konsistenten und markenkonformen Mitarbeiterverhaltens ist daher in Praxis und Wissenschaft unbestritten. Starke Marken entstehen, wenn der Nachfrager die Marke an allen Brand-Touch-Points konsistent erlebt – das Verhalten der Mitarbeitenden nimmt dabei den wichtigsten Part ein. Ian Buckingham, ehemaliger Leiter von Interbrand Inside, bringt es auf den Punkt: «I reckon about 20 percent of a brand is its physical attributes, like a logo, color, letterheads. The rest is all about behavior.» In Zeiten einer immer grösseren Austauschbarkeit von Produkten und Dienstleistungen wird das Mitarbeiterverhalten zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil.

Das Image wird durch positive Markenerlebnisse positiv verstärkt

Ausgangspunkt aller Anstrengungen zur Nutzung eines solchen Wettbewerbsvorteils ist die Identität einer Marke. Hierunter verstehen Burmann, Blinda und Nitschke (2003) «diejenigen raum-zeitlich gleichartigen Merkmale der Marke, die aus Sicht der internen Zielgruppen in nachhaltiger Weise den Charakter der Marke prägen». Es handelt sich also um das Selbstbild der Marke aus Sicht der Mitarbeitenden und damit um eine Form der Gruppenidentität. Die Markenidentität muss zunächst nach innen vermittelt werden, bevor sie erfolgreich nach aussen getragen werden kann. Andernfalls ist die Gefahr gross, dass das Markennutzenversprechen aus der Kommunikation nicht dem tatsächlichen Markenverhalten der Mitarbeitenden entspricht. Durch das kommunikative Markennutzenversprechen entwickelt der Nachfrager zunächst ein Vorstellungsbild von der Marke. Dieses Vorstellungsbild in der Psyche relevanter externer Zielgruppen wird als Markenimage oder als Fremdbild bezeichnet. Mit dieser Erwartungshaltung tritt der Nachfrager an die Marke heran. Passen die Marken-erlebnisse des Nachfragers zu seinen Erwartungen, so verstärkt sich das Markenimage positiv und eine langfristige Beziehung zwischen Nachfrager und Marke ist zu erwarten. Bleiben die Erlebnisse hingegen hinter den Erwartungen zurück, so «verpuffen» die kommunikativen Aufwendungen der Marke. Der Nachfrager wird keine Beziehung mit der Marke eingehen oder eine vorhandene Beziehung beenden und zur Konkurrenz wechseln.

Aber wie werden Mitarbeitende zu Markenbotschaftern? Dieser Frage widmet sich seit einigen Jahren die Forschung zur innengerichteten Markenführung. Dabei handelt es sich nicht um ein gänzlich neues Konzept: Bereits in den späten 1970er Jahren gab es erste Überlegungen in diese Richtung unter dem Titel «Internes Marketing». Allerdings müssen zur Steuerung des Markenverhaltens der Mitarbeitenden weitere Ansätze integriert werden, sodass auch die Forschungen zum Personalmanagement, zur Corporate Identity, zur Organisationskultur, zum Change Management und zur Implementierung von Strategien Berücksichtigung finden. Nur so ist es möglich, einen ganzheitlichen Ansatz zu entwickeln, der wirksam in der Praxis umgesetzt werden kann und alle relevanten Kontextfaktoren berücksichtigt. Überraschenderweise gibt es trotz der international anerkannt hohen Bedeutung des Themas bisher kaum ganzheitliche Modelle zur innengerichteten Markenführung. Die meisten bisherigen Forschungsanstrengungen beschäftigen sich mit Partialmodellen oder haben keine ausreichende empirische Validierung.

Das erste ganzheitliche Modell der innengerichteten Markenführung

Burmann und Zeplin nahmen sich daher zum Ziel, ein solches integriertes Erklärungsmodell zu entwickeln und mit Hilfe eines aufwendigen Studiendesigns empirisch zu überprüfen. Basierend auf dem Grundkonzept der identitätsbasierten Markenführung entstand so das weltweit erste und bisher auch einzige ganzheitliche sowie in diesem Umfang empirisch validierte Modell. Das Modell besteht aus zwei zentralen Konstrukten: dem Brand Citizenship Behaviour und dem Brand Commitment. Das Brand Citizenship Behaviour stellt die Zielgrösse der innengerichteten Markenführung dar und beschreibt alle Mitarbeiterverhaltensweisen innerhalb und ausserhalb von formalisierten Rollenerwartungen, welche die Markenidentität stärken. Die Mitarbeiterverhaltensweisen lassen sich aufteilen in die drei Dimensionen Markenakzeptanz, Markenmissionierung und Markenentwicklung:

• Markenakzeptanz beschreibt die Akzeptanz von Regeln und Verhaltensrichtlinien, die den Umgang mit einer Marke seitens der Mitarbeitenden betreffen. Sie umfasst damit Verhaltensweisen, die den formalen Regeln und Anforderungen einer Marke entsprechen. So beispielsweise die in Markenrichtlinien festgehaltenen Bekleidungsvorschriften oder die Begrüssungstexte am Telefon
• Markenmissionierung (als Aussenorientierung) beschreibt das bewusste Eintreten für die Belange der Marke. Es umfasst ins-besondere sämtliche Verhaltensweisen, welche die Identität einer Marke in bestmöglicher Weise gegenüber Aussenstehenden repräsentieren. Hierzu zählt unter anderem die Weiterempfehlung der eigenen Marke im Freundes- und Bekanntenkreis
• Markenentwicklung (Innenorientierung) beschreibt Verhaltensweisen, die darauf ausgerichtet sind, aktiven Einfluss auf die Führung einer Marke zu nehmen, um diese dadurch zu stärken sowie sich selbst im Sinne der Marke fortzubilden. Mitarbeitende versuchen, die Marke im Sinne einer proaktiven Zusammenarbeit in bestmöglicher Weise zu unterstützen und weiterzuentwickeln. Die Einbringung von Innovationsvorschlägen zur Verbesserung der Leistung ist beispielsweise hier anzusiedeln.

Wichtig ist, dass Brand Citizenship Behaviour nicht direkt gesteuert werden kann, sondern nur indirekt über die Einstellung der Mitarbeitenden. So werden Mitarbeitende die gewünschten Verhaltensweisen nur dann zeigen, wenn sie es auch wollen.

Dieses «Wollen» wird im Modell durch das zweite Konstrukt beschrieben, das sogenannte Brand Commitment. Dieses beschreibt das «Ausmass der psychologischen Verbundenheit eines Mitarbeitenden mit der Marke, die zu einer Bereitschaft des Mitarbeitenden führt, Brand Citizenship Behaviour zu zeigen» (Burmann und Zeplin 2005). Die Ergebnisse der Forschung am Lehrstuhl für innovatives Markenmanagement der Universität Bremen zeigen zwei verschiedene Arten von Ver- beziehungsweise Gebundenheit, die ein Mitarbeitender entwickeln kann (vgl. Maloney 2007):

• Normatives Brand Commitment basiert auf der Identifikation mit einer Marke und der Verinnerlichung von gemeinsamen Werten. Es entspringt einer emotionalen Beziehung und führt zu psychologischer Verbundenheit
• Instrumentelles Brand Commitment basiert auf rational-ökonomischen Kosten-Nutzen-Abwägungen. Es entspringt einer sachlichen Beziehung zu einer Marke. Instrumentelles Brand Commitment führt zu psychologischer Gebundenheit aufgrund eines kognitiven Nutzenkalküls

Die Unterscheidung ist daher notwendig, da Instrumente nach ihrer Wirkung auf die beiden unterschiedlichen Einstellungsformen unterschieden werden können. Was im Einzelfall für ein Unternehmen und noch spezifischer für eine bestimmte Gruppe von Mitarbeitenden (etwa Mitarbeitende mit und ohne Kundenkontakt) die richtige Wahl ist, kann pauschal nicht beantwortet werden und hängt von verschiedenen Umwelteinflüssen ab. Es kann durchaus sein, dass für den Vertriebsmitarbeiter einer Versicherung eher instrumentelles Commitment in Form von finanziellen Reizen verhaltensleitend ist, für den Texter einer hippen Werbeagentur hingegen das normative Commitment aufgrund der gemeinsamen Wertebasis den Ausschlag gibt. Grundsätzlich zeigt die Forschung jedoch, dass insbesondere die normative Dimension des Brand Commitment einen grossen Beitrag zur Erzielung eines markendienlichen Verhaltens der Mitarbeitenden leistet.

Kaskadenkommunikation hat sich als besonders effektiv erwiesen

Als Nächstes stellt sich die Frage, wie das Brand Commitment der Mitarbeitenden positiv beeinflusst werden kann. Hierzu stehen dem Unternehmen drei verschiedene Stellhebel zur Verfügung, die alle drei als empirisch bedeutend validiert werden konnten:

1. Zunächst sollte ein markenorientiertes Personalmanagement sicherstellen, dass Mitarbeitende eingestellt werden, die einen hohen Personen-Markenidentitäts-Fit aufweisen. Das heisst, es sollen Mitarbeitende gesucht werden, deren persönliches Wertesystem kongruent zu den Werten der Markenidentität ist, die also, kurz gesagt, zur Marke passen. Neben der Personalselektion sollte die Markenidentität weiterhin Grundlage sowohl für das Arbeitgebermarketing als auch für die Beurteilungs- und Beförderungskriterien sein. Im Rahmen der Personalentwicklung sind Massnahmen zur Verinnerlichung der Markenidentität einzusetzen.
2. Der empirisch stärkste Einfluss auf das Brand Commitment konnte bei den aggregierten Massnahmen der Markenkommunikation gemessen werden, wobei eine Reduzierung auf interne Massnahmen zu kurz greift: Insbesondere externe Kommunikationsinstrumente wie klassische Werbung, Sponsoring oder PR haben eine grosse Auswirkung auf die Einstellung der Mitarbeitenden. Hier wurde in der Studie die stärkste Wirkung aller Kommunikationsinstrumente nachgewiesen. Im Rahmen der internen Markenkommunikation sind weniger zentral gesteuerte Instrumente (zum Beispiel Mitarbeiterzeitung oder Business TV) als vielmehr Formen der sogenannten Kaskadenkommunikation effektiv. Hierunter wird Kommunikation verstanden, die von der höchsten Hierarchieebene über nachgelagerte Stufen, das heisst stets vom direkten Vorgesetzten zum Mitarbeitenden, durchgegeben wird. Hierfür sind von der Marke überzeugte Führungskräfte (inkl. CEO) vonnöten. Ebenfalls ein starker Einfluss konnte bei der lateralen Kommunikation nachgewiesen werden, also der Kommunikation von Mitarbeitenden untereinander («Flurfunk»). Hier könnten in Zukunft neue Instrumente des Web 2.0 unternehmensintern im Sinne von «Employee-Generated Content» zur Steigerung von Brand Commitment eingesetzt werden. Erste Versuche sind bereits zu beobachten, so zum Beispiel das Projekt «Blog 100» von Siemens, das allen Mitarbeitenden die Möglichkeit gibt, einen eigenen internen Webblog im Intranet zu installieren.
3. Als dritter wichtiger Stellhebel der innengerichteten Markenführung gilt die markenorientierte Führung. Insbesondere das Vorleben der Markenwerte durch die Führungskräfte, aber auch ein transformationaler bzw. charismatischer Führungsstil haben einen extrem hohen Einfluss auf das Mitarbeiterverhalten. Das bedeutet in der Praxis, dass die erste Zielgruppe aller Aktivitäten immer die Führungskräfte eines Unternehmens sein müssen. Sind sie nicht fähig oder gewillt, die Markenidentität umzusetzen, so ist ein stark ausgeprägtes Brand Citizenship Behaviour auf untergeordneter Ebene unwahrscheinlich.

Neben diesen drei Massnahmen müssen zur Generierung von Brand Commitment ferner zwei Kontextfaktoren berücksichtigt werden:

• Der Kultur-Fit beschreibt die Kongruenz zwischen der Markenidentität und der Unternehmenskultur. Eine Verinnerlichung der Markenidentität, verbunden mit der Entstehung von Brand Commitment, ist demnach nur möglich, wenn ein hoher Fit gegeben ist
• Der Struktur-Fit bezieht sich auf Anreiz-systeme und Organisationsstrukturen. Die Anreizsysteme sollten derart gestaltet sein, dass die Markenziele grundsätzlich Berücksichtigung finden. Ein markenkonformes Verhalten kann darüber hinaus durch Entscheidungskompetenzen und eine passende Organisationsstruktur unterstützt werden.

Schliesslich ist Brand Commitment nur eine notwendige Voraussetzung für Brand Citizenship Behaviour. Verfügt ein Mitarbeitender nicht über hinreichende Kompetenzen (hierzu zählen das Wissen über die Markenidentität, die Fertigkeit zum entsprechenden Verhalten sowie Sozialkompetenzen) und Ressourcen (zum Beispiel die richtigen Arbeitsmittel, ein ausreichendes Budget), so wird er trotz des Wollens kein entsprechendes Verhalten zeigen können. Dass sich die Anstrengungen der innengerichteten Markenführung lohnen, zeigt die integrierte Kundenbefragung unserer Studie: So konnten eindeutige Hinweise gefunden werden, dass die Ausprägung des Brand Citizenship Behaviour einen bedeutenden Einfluss auf die Stärke der Beziehung zwischen Kunden und ihren Marken hat. Während sich Marken mit einem positiven Mitarbeiterverhalten deutlich von anderen Marken abheben können, müssen solche mit einer negativen Ausprägung den finanziellen Wertverfall ihrer Marke fürchten!

Nur langfristig lassen sich deutliche Verbesserungen erreichen

Das Modell zeigt deutlich die Komplexität der Aufgaben der innengerichteten Markenführung. Hierfür müssen die notwendigen Organisationsstrukturen und Verantwortlichkeiten im Unternehmen geschaffen werden. Insbesondere ist eine enge Zusammenarbeit der Abteilungen Personal, interne und externe Kommunikation sowie Markenmanagement notwendig. Dies ist nur möglich, wenn die Relevanz des Themas auf höchster Ebene, sprich beim CEO, verstanden und die Umsetzung vorangetrieben wird. Andernfalls entpuppt sich innengerichtete Markenführung schnell als Strohfeuer eines Kurzfristprojektes ohne nachhaltige Wirkung.

Wie bei allen Markenmanagemententscheidungen gilt auch bei der innengerichteten Markenführung das Gebot der Langfristigkeit.

Nur so lassen sich deutliche Verbesserungen erzielen. Und wie notwendig das ist, zeigt eine Studie der Beratungsfirma Gallup (vgl. Flade 2003), die das Commitment der Mitarbeitenden in verschiedenen Ländern gemessen hat. Länderübergreifend haben dabei rund 15 Prozent der Beschäftigten keinerlei Bindung zu ihrem Arbeitgeber. Mindestens ebenso erschrecken muss eine weitere Gallup-Studie aus dem Jahr 2007 (vgl. McEwen und Robison 2007), nach der nur 40 Prozent der US-amerikanischen Beschäftigten wissen, wofür ihre Marke steht. Bessere Werte in Europa sind derzeit ein Wunschtraum.

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Ein gemischtkulturelles Team zu führen bedeutet, Mitarbeiter mit verschiedenen Verhaltensnormen und Interpretationsmustern zur effektiven Zusammenarbeit zu bewegen. Gewisse Konventionen im internationalen Geschäftsleben schaffen eine gemeinsame Kommunikationsbasis, doch die Herausforderungen stellen sich dort, wo es um Wertvorstellungen geht (ein Beitrag von: Barbara Greutter, HR Today).

Unterschiedliche Wertvorstellungen manifestieren sich in diversen Fragestellungen, die in einem Team wesentlich sind:

• Wie werden Entscheidungen getroffen?
• Was bedeutet Teamerfolg?
• Wie geht das Team mit Hierarchie und Machtstrukturen um?
• Wie weit darf sich der Einzelne über die Gruppe stellen, und wie werden alle Teammitglieder eingebunden?

Durch die Interaktion der Teammitglieder aus unterschiedlichen Kulturen gilt keine der einzelnen Kulturen für sich, sondern es entsteht etwas Neues, ein Raum zwischen den Kulturen. In diesem so genannten «Dritten Raum» wird die eigene Kultur verlassen, aber keine der jeweils «fremden» Kultur vollständig übernommen. Dieser Raum der «Transkulturation» folgt in unterschiedlichen Situationen verschiedenartigen Mustern. Er ist das Ergebnis aus Interaktionen und stellt eine ausgehandelte Vermischung kulturellen Verhaltens unterschiedlicher Herkunft dar.

Aufgabe der Führungskraft ist es, diesen «Dritten Raum» für die interkulturelle Zusammenarbeit aktiv zu gestalten, um so die Synergien aus der gemischtkulturellen Zusammenarbeit zu nutzen.

Zum einen benötigen die Führungskraft und die Teammitglieder dazu interkulturelle Kompetenzen wie Selbstreflexion, Metakommunikation, Ambiguitätstoleranz sowie Konstruktneutralität.

Zum anderen sind gezielte Massnahmen auf der individuellen Ebene, auf der Beziehungsebene und auf der Teamebene wichtig, um den Teamprozess zu optimieren.

Konstruktneutralität

Durch kulturelle Prägungen, aber auch durch andere Prägungen im Laufe der Erziehung und Sozialisation haben wir bestimmte Annahmen darüber, was für uns wahr, richtig und falsch ist. Wir können hier auch von einer inneren Landkarte sprechen, die unser Handeln und unsere Interpretation verschiedener Wahrnehmungen massgeblich prägt. Durch die Begegnung mit Stellvertretern anderer Kulturen werden diese Grundannahmen, die in der eigenen Identitätsbildung wesentlich sind, erschüttert, denn erst durch den Kontakt mit dem uns relativ «Fremden» werden die eigenen Selbstverständlichkeiten sichtbar. Konstruktneutralität beruht auf dem Bewusstsein, dass nicht einzig und allein eine Sicht der Dinge gilt, sondern dass unterschiedliche Personen unterschiedliche innere Landkarten haben, die ihr Verhalten und ihre Kommunikation prägen. Die Offenheit gegenüber dem Weltbild des anderen, ohne dieses notwendigerweise für richtig zu erklären oder selbst zu übernehmen, ist der Kern des interkulturellen Verstehens.

Metakommunikation

Metakommunikation ist eng mit Konstruktneutralität verbunden, denn Metakommunikation bedeutet, dem Gegenüber die eigene innere Landkarte zu erklären. Metakommunikation ist die Kommunikation über Kommunikation, das heisst: die Fähigkeit der Teammitglieder, sich darüber auszutauschen, was sie gesagt haben oder sagen wollten und was sie wiederum verstanden haben.

Kommunikation ist in interkulturellen Begegnungen sehr komplex, und die Wahrscheinlichkeit von Missverständnissen ist durch die unterschiedlichen Interpretationsmuster der Interaktionsteilnehmer höher als in monokulturellen Kontexten, in denen die Teammitglieder ein grösseres kollektives Wissen mitbringen.

In gemischtkulturellen Teams ist daher ein hohes Mass an Sensibilität über die Wirkung der eigenen Kommunikation wichtig, aber auch ein Bewusstmachen der Wahrnehmungsfilter, die sich beim Empfang einer Nachricht einschalten.

Ambiguitätstoleranz

Ambiguitätstoleranz ist die Fähigkeit, das Spannungsverhältnis zwischen unvereinbaren Gegensätzen und Mehrdeutigkeiten aushalten zu können. Während Metakommunikation das Ziel verfolgt, mehr Klarheit darüber zu geben oder zu erhalten, was tatsächlich die Aussage sein sollte, ist es wichtig, sich daran zu erinnern, dass diese Klarheit oft nicht erreichbar ist, weil vieles – vor allem wenn es um Kultur geht – im Unbewussten abläuft. Selbst nach intensiver Auseinandersetzung mit den Wertvorstellungen und Normen der Angehörigen anderer Kulturen wird immer ein Rest an Unklarheit und Ambiguität bleiben, wo das Verhalten des Gegenübers nicht nachvollziehbar scheint, sich eine Situation nicht erklären lässt oder auch die eigenen Wertvorstellungen und die eigene Identität vor dem Hintergrund des Fremden stark verunsichert werden.

Gemischtkulturelle Teams haben einerseits hohe Synergiepotenziale, da sie die verschiedenen Sichtweisen von Angehörigen unterschiedlicher Kulturen verbinden. Andererseits bringt dies auch mit sich, dass der Gesamtüberblick nicht immer gewährleistet ist.

Eine hohe Flexibilität und Anpassungsfähigkeit der Teammitglieder ist erforderlich, um mit dieser Ambiguität konstruktiv umzugehen und Konflikte gering zu halten.

Gemeinsame Wirklichkeit

Die Tatsache, dass jedes Teammitglied kulturbedingt die Welt aus unterschiedlichen Blickwinkeln betrachtet, wirft die Frage auf, wie die Führungskraft ein Team dazu bewegen kann, gemeinsam an einer Sache zu arbeiten und ein Ziel zu erreichen. Gegenseitiges Verstehen und interkulturelle Sensibilität der einzelnen Teammitglieder sind zwar eine gute Basis, reichen aber für die effektive Teamarbeit nicht aus. In Teams ist es notwendig, das Handeln aller Teammitglieder abzustimmen.

Führungskräfte müssen die unterschiedlichen Perspektiven und deren Divergenzen koordinieren.

Es muss neben der individuellen Perspektive eine gemeinsame überindividuelle Teamperspektive geben. Der «Dritte Raum» der gemeinsam geteilten Normen und Werte muss im Interesse der Teameffektivität aktiv gestaltet werden.

Teamentwicklungsmassnahmen können helfen, eine gemeinsame Wirklichkeit zu konstruieren und die Spielregeln für das Team zu definieren. Die Frage, die für den Erfolg eines gemischtkulturellen Teams massgeblich ist, lautet: Wie viel Unterschiedlichkeit ist möglich und wie viel Gemeinsamkeit ist nötig, um eine Aufgabe im Team zu lösen?

Die gemeinsame Definition dessen, wie das Team sich selbst sieht und was das Team erfolgreich macht, ist die Teamcharter. Diese ist das Ergebnis des Verhandlungs- oder Moderationsprozesses in der Teamentwicklung, also ein Abbild des oben angesprochenen «Dritten Raumes». Als Elemente der Teamcharter sollten eine gemeinsame Vision, herausfordernde Ziele, klare Rollen und Regeln der Zusammenarbeit definiert werden. Wenn diese Eckpfeiler von allen Teammitgliedern gleichermassen getragen werden, kann das Team effektiv arbeiten. Das ist natürlich leichter gesagt als getan: Wie bei allen Organisationsentwicklungsmassnahmen, so ist auch hier der Prozess teilweise wichtiger als das Ergebnis. Es ist ein sorgfältiger Moderationsprozess nötig, der die interkulturellen Besonderheiten berücksichtigt.

Der Moderator muss die Teammitglieder dazu anregen, ihre eigenen, als selbstverständlich erachteten Verhaltensweisen durch eine interkulturelle Brille zu reflektieren.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass für die Führung eines gemischtkulturellen Teams interkulturelle Kompetenzen zwar eine gute Basis sind, aber allein nicht ausreichen. Die Führungskraft muss zusätzlich Teamentwicklungsmethoden einsetzen, um den «Dritten Raum» zu definieren, das heisst die Normen, Werte und das Wirklichkeitsverständnis, die für die Teamarbeit Gültigkeit haben, und zwar jenseits der unterschiedlichen kulturellen Normen der jeweiligen Kulturen einzelner Teammitglieder. Wer sich auf die Herausforderungen, vor allem auf die Ambiguität im Rahmen der Interkulturalität einlässt, wird das Arbeiten im gemischtkulturellen Team als Freude erleben und als Führungskraft dazu beitragen, dass Synergien entstehen, die vor allem dort wichtig sind, wo es um Kreativität und Innovation geht.