Archiv für die Kategorie „Personalführung“

Cli.gs

* { margin: 0; padding: 0; } html { height:100%; } body { text-align: left; width: 100%; height: 100%; font-size: 62.5%; font-family: Helvetica, arial, sans-serif; color: #000; background: #fff; margin: 0; border: 0; padding: 0; } " />

Ein gemischtkulturelles Team zu führen bedeutet, Mitarbeiter mit verschiedenen Verhaltensnormen und Interpretationsmustern zur effektiven Zusammenarbeit zu bewegen. Gewisse Konventionen im internationalen Geschäftsleben schaffen eine gemeinsame Kommunikationsbasis, doch die Herausforderungen stellen sich dort, wo es um Wertvorstellungen geht (ein Beitrag von: Barbara Greutter, HR Today).

Unterschiedliche Wertvorstellungen manifestieren sich in diversen Fragestellungen, die in einem Team wesentlich sind:

• Wie werden Entscheidungen getroffen?
• Was bedeutet Teamerfolg?
• Wie geht das Team mit Hierarchie und Machtstrukturen um?
• Wie weit darf sich der Einzelne über die Gruppe stellen, und wie werden alle Teammitglieder eingebunden?

Durch die Interaktion der Teammitglieder aus unterschiedlichen Kulturen gilt keine der einzelnen Kulturen für sich, sondern es entsteht etwas Neues, ein Raum zwischen den Kulturen. In diesem so genannten «Dritten Raum» wird die eigene Kultur verlassen, aber keine der jeweils «fremden» Kultur vollständig übernommen. Dieser Raum der «Transkulturation» folgt in unterschiedlichen Situationen verschiedenartigen Mustern. Er ist das Ergebnis aus Interaktionen und stellt eine ausgehandelte Vermischung kulturellen Verhaltens unterschiedlicher Herkunft dar.

Aufgabe der Führungskraft ist es, diesen «Dritten Raum» für die interkulturelle Zusammenarbeit aktiv zu gestalten, um so die Synergien aus der gemischtkulturellen Zusammenarbeit zu nutzen.

Zum einen benötigen die Führungskraft und die Teammitglieder dazu interkulturelle Kompetenzen wie Selbstreflexion, Metakommunikation, Ambiguitätstoleranz sowie Konstruktneutralität.

Zum anderen sind gezielte Massnahmen auf der individuellen Ebene, auf der Beziehungsebene und auf der Teamebene wichtig, um den Teamprozess zu optimieren.

Konstruktneutralität

Durch kulturelle Prägungen, aber auch durch andere Prägungen im Laufe der Erziehung und Sozialisation haben wir bestimmte Annahmen darüber, was für uns wahr, richtig und falsch ist. Wir können hier auch von einer inneren Landkarte sprechen, die unser Handeln und unsere Interpretation verschiedener Wahrnehmungen massgeblich prägt. Durch die Begegnung mit Stellvertretern anderer Kulturen werden diese Grundannahmen, die in der eigenen Identitätsbildung wesentlich sind, erschüttert, denn erst durch den Kontakt mit dem uns relativ «Fremden» werden die eigenen Selbstverständlichkeiten sichtbar. Konstruktneutralität beruht auf dem Bewusstsein, dass nicht einzig und allein eine Sicht der Dinge gilt, sondern dass unterschiedliche Personen unterschiedliche innere Landkarten haben, die ihr Verhalten und ihre Kommunikation prägen. Die Offenheit gegenüber dem Weltbild des anderen, ohne dieses notwendigerweise für richtig zu erklären oder selbst zu übernehmen, ist der Kern des interkulturellen Verstehens.

Metakommunikation

Metakommunikation ist eng mit Konstruktneutralität verbunden, denn Metakommunikation bedeutet, dem Gegenüber die eigene innere Landkarte zu erklären. Metakommunikation ist die Kommunikation über Kommunikation, das heisst: die Fähigkeit der Teammitglieder, sich darüber auszutauschen, was sie gesagt haben oder sagen wollten und was sie wiederum verstanden haben.

Kommunikation ist in interkulturellen Begegnungen sehr komplex, und die Wahrscheinlichkeit von Missverständnissen ist durch die unterschiedlichen Interpretationsmuster der Interaktionsteilnehmer höher als in monokulturellen Kontexten, in denen die Teammitglieder ein grösseres kollektives Wissen mitbringen.

In gemischtkulturellen Teams ist daher ein hohes Mass an Sensibilität über die Wirkung der eigenen Kommunikation wichtig, aber auch ein Bewusstmachen der Wahrnehmungsfilter, die sich beim Empfang einer Nachricht einschalten.

Ambiguitätstoleranz

Ambiguitätstoleranz ist die Fähigkeit, das Spannungsverhältnis zwischen unvereinbaren Gegensätzen und Mehrdeutigkeiten aushalten zu können. Während Metakommunikation das Ziel verfolgt, mehr Klarheit darüber zu geben oder zu erhalten, was tatsächlich die Aussage sein sollte, ist es wichtig, sich daran zu erinnern, dass diese Klarheit oft nicht erreichbar ist, weil vieles – vor allem wenn es um Kultur geht – im Unbewussten abläuft. Selbst nach intensiver Auseinandersetzung mit den Wertvorstellungen und Normen der Angehörigen anderer Kulturen wird immer ein Rest an Unklarheit und Ambiguität bleiben, wo das Verhalten des Gegenübers nicht nachvollziehbar scheint, sich eine Situation nicht erklären lässt oder auch die eigenen Wertvorstellungen und die eigene Identität vor dem Hintergrund des Fremden stark verunsichert werden.

Gemischtkulturelle Teams haben einerseits hohe Synergiepotenziale, da sie die verschiedenen Sichtweisen von Angehörigen unterschiedlicher Kulturen verbinden. Andererseits bringt dies auch mit sich, dass der Gesamtüberblick nicht immer gewährleistet ist.

Eine hohe Flexibilität und Anpassungsfähigkeit der Teammitglieder ist erforderlich, um mit dieser Ambiguität konstruktiv umzugehen und Konflikte gering zu halten.

Gemeinsame Wirklichkeit

Die Tatsache, dass jedes Teammitglied kulturbedingt die Welt aus unterschiedlichen Blickwinkeln betrachtet, wirft die Frage auf, wie die Führungskraft ein Team dazu bewegen kann, gemeinsam an einer Sache zu arbeiten und ein Ziel zu erreichen. Gegenseitiges Verstehen und interkulturelle Sensibilität der einzelnen Teammitglieder sind zwar eine gute Basis, reichen aber für die effektive Teamarbeit nicht aus. In Teams ist es notwendig, das Handeln aller Teammitglieder abzustimmen.

Führungskräfte müssen die unterschiedlichen Perspektiven und deren Divergenzen koordinieren.

Es muss neben der individuellen Perspektive eine gemeinsame überindividuelle Teamperspektive geben. Der «Dritte Raum» der gemeinsam geteilten Normen und Werte muss im Interesse der Teameffektivität aktiv gestaltet werden.

Teamentwicklungsmassnahmen können helfen, eine gemeinsame Wirklichkeit zu konstruieren und die Spielregeln für das Team zu definieren. Die Frage, die für den Erfolg eines gemischtkulturellen Teams massgeblich ist, lautet: Wie viel Unterschiedlichkeit ist möglich und wie viel Gemeinsamkeit ist nötig, um eine Aufgabe im Team zu lösen?

Die gemeinsame Definition dessen, wie das Team sich selbst sieht und was das Team erfolgreich macht, ist die Teamcharter. Diese ist das Ergebnis des Verhandlungs- oder Moderationsprozesses in der Teamentwicklung, also ein Abbild des oben angesprochenen «Dritten Raumes». Als Elemente der Teamcharter sollten eine gemeinsame Vision, herausfordernde Ziele, klare Rollen und Regeln der Zusammenarbeit definiert werden. Wenn diese Eckpfeiler von allen Teammitgliedern gleichermassen getragen werden, kann das Team effektiv arbeiten. Das ist natürlich leichter gesagt als getan: Wie bei allen Organisationsentwicklungsmassnahmen, so ist auch hier der Prozess teilweise wichtiger als das Ergebnis. Es ist ein sorgfältiger Moderationsprozess nötig, der die interkulturellen Besonderheiten berücksichtigt.

Der Moderator muss die Teammitglieder dazu anregen, ihre eigenen, als selbstverständlich erachteten Verhaltensweisen durch eine interkulturelle Brille zu reflektieren.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass für die Führung eines gemischtkulturellen Teams interkulturelle Kompetenzen zwar eine gute Basis sind, aber allein nicht ausreichen. Die Führungskraft muss zusätzlich Teamentwicklungsmethoden einsetzen, um den «Dritten Raum» zu definieren, das heisst die Normen, Werte und das Wirklichkeitsverständnis, die für die Teamarbeit Gültigkeit haben, und zwar jenseits der unterschiedlichen kulturellen Normen der jeweiligen Kulturen einzelner Teammitglieder. Wer sich auf die Herausforderungen, vor allem auf die Ambiguität im Rahmen der Interkulturalität einlässt, wird das Arbeiten im gemischtkulturellen Team als Freude erleben und als Führungskraft dazu beitragen, dass Synergien entstehen, die vor allem dort wichtig sind, wo es um Kreativität und Innovation geht.

Cli.gs

* { margin: 0; padding: 0; } html { height:100%; } body { text-align: left; width: 100%; height: 100%; font-size: 62.5%; font-family: Helvetica, arial, sans-serif; color: #000; background: #fff; margin: 0; border: 0; padding: 0; } " />

Die ideale Form der Zusammenarbeit zwischen Linien- und Personalverantwortlichen gibt es nicht. Wenn aber die beiden Welten bereit sind, miteinander zu arbeiten anstatt gegeneinander und die Kompetenzen im Rahmen der Firmenstrategie klar geregelt sind, ist es möglich, eine für das jeweilige Unternehmen stimmige Form der Kooperation zu finden (ein Beitrag von: Sandra Escher Clauss, HR Today).

Sie lieben und sie hassen sich, doch die einen können ohne die anderen nicht existieren. So oder ähnlich lässt sich die Zusammenarbeit von HRM und Linienmanagern in den meisten Unternehmen auf einen zugegeben etwas plakativen Nenner bringen. Denn es gibt wohl wenige Organisationen, in denen die Personalabteilung und die Linienmanager in guter Freundschaft zusammenarbeiten. Seitdem die Ansprüche an das HRM gestiegen sind und die Personalabteilung nicht mehr nur als reines Administrationsbüro, sondern als strategischer Businesspartner für die Linie fungieren soll, haben sich die Reibungsflächen noch vergrössert.

«Ich habe keine Ahnung, was die HR-Leute den ganzen Tag machen. Man könnte hier im Haus genauso gut auf die Abteilung verzichten und die Lohnauszahlungen outsourcen. Alles andere kann die Linie selber machen.»

Diese Aussage eines Marketingmanagers bei einem grossen deutschen Logistikunternehmen ist zwar etwas absolut, doch sie fasst die Zweifel, die viele Führungskräfte gegenüber dem HRM hegen, gut zusammen.

Linie schiebt unangenehme Dinge an das HRM ab

Die Personalabteilungen ihrerseits mokieren sich in vielen Fällen darüber, dass die Linie ihre Führungsaufgaben nicht wahrnehme und an die Personalverantwortlichen delegiere. «Seit Jahren kämpfe ich in unserem Konzern für den Grundsatz ‹do not delegate HR to HR›», konstatiert Stephan Wittmann, Head of Corporate Human Resources bei der Georg Fischer AG. Und er ortet gleich noch ein anderes Spannungsfeld. «Die Linie hat selten eine klare Vorstellung darüber, was sie von der Personalabteilung erwartet und wie HR sie unterstützen könnte». Zudem, so Wittmann, schiebe sie viel zu oft nur die unangenehmen Dinge an das HRM ab. Dave Ulrich, Autor diverser Personalfachbücher und Professor an der University of Michigan, teilt das Image des HRM in Unternehmenskreisen nach dem Schema 20/60/20 ein. 20 Prozent des HR-Images sind für ihn traditionsbedingt, basieren also auf administrativen Aufgaben und werden gerne mit Prinzipienreiterei und Papierkram gleichgesetzt. 20 Prozent der Unternehmen haben gemäss Ulrich ein sehr positives Bild von HR als Partner bei der Planung und Realisierung des geschäftlichen Erfolgs. Und 60 Prozent liegen irgendwo dazwischen.

Bei der Steckborner Bernina AG herrscht das traditionelle Bild vor. «Wir haben eine klare Rollenteilung», sagt Produktionsleiter Ueli Blaser. «Die Personalabteilung ist für mich primär eine Anlaufstelle für rechtliche, soziale und administrative Belange. Alles Menschliche mache ich selbst.» Will heissen: Vom Rekrutierungs- bis zum Entlassungsgespräch, von der Lösung zwischenmenschlicher Konflikte bis zum Mitarbeiter- oder Lohngespräch sieht Blaser es ganz klar als seine Aufgabe an, seine Mitarbeitenden zu betreuen. «Schliesslich kenne ich meine Leute und die Bedürfnisse meiner Abteilung am besten.» Diese Rollenteilung sei auch im Unternehmensleitbild verankert und von oberster Stelle abgesegnet.

Auf die Personalabteilung verzichten könnte Ueli Blaser aber nicht. «Einerseits verfügt sie über eine Gesamtsicht über das Unternehmen und kennt alle betrieblichen Abläufe und Systeme. Andererseits kann ich die administrativen Sachen nicht auch noch selber machen.» Und auch ein Outsourcing käme für Blaser nicht in Frage. «Als innovatives KMU brauchen wir die unternehmensspezifischen HR-Kompetenzen genauso im Haus wie das technische Know-how und die Führungskompetenzen.»

HRM als Berater und Coach

Etwas anders präsentiert sich die Situation bei der Cilag Schweiz, einer Tochtergesellschaft des US-Giganten Johnson & Johnson. Diese arbeitet laut Personalchef Jörg Gerber im Moment am grössten Outcourcing-Projekt seit Firmengedenken. In naher Zukunft sollen die gesamten administrativen HR-Prozesse an die Linie und an externe Partner ausgelagert werden. «Dadurch wird auch die Personalabteilung reorganisiert. Unsere Rolle wird künftig darin liegen, für unser Unternehmen einen Mehrwert zu schaffen, indem wir primär als Berater und Unterstützer für die Linie tätig sind.» Jörg Gerber ist sich bewusst, dass der eingeleitete Prozess Zeit braucht und sowohl von der Linie als auch von den HR-Mitarbeitenden eine Änderung in der Denkweise sowie ein partnerschaftliches Miteinander statt ein Gegeneinander erfordert.

Für HR-Experte Dave Ulrich ist der Weg über die Wertsteigerung optimal, damit sich die Personalabteilung innerhalb eines Unternehmens die grösstmögliche Akzeptanz verschaffen kann. «So ermöglicht es zum Beispiel das Coaching von Führungskräften der Personalabteilung, innerhalb relativ kurzer Zeit messbare Resultate zu erzielen. Dadurch können die Vertreter des HRM als intellektuelle Architekten der Organisation wirken, die Roadmaps für den Wandel oder für Strategien entwickeln und an Glaubwürdigkeit und Akzeptanz gewinnen.» Dadurch gelinge es dem HRM auch, auf Augenhöhe mit der Geschäftsführung zu argumentieren.

HRM als Wertetreiber

Damit dies aber gelingen kann, sollten die Personalverantwortlichen und die Linie dieselbe Sprache sprechen. «Leider ist das in vielen Firmen noch nicht der Fall», konstatiert Georg-Fischer-Personalchef Stephan Wittmann. «Wir sind im Moment daran, einen Kulturwandel zu vollziehen, und durch diesen beginnen wir, dieselbe Sprache zu sprechen». Gelungen ist dies gemäss Wittmann, indem der gesamte Konzern auf sein Wertsteigerungspotenzial durchleuchtet worden sei. «Dabei ist herausgekommen, dass bei fast allen Wertetreibern HR-Aspekte eine grosse Rolle spielten. Bei den meisten Führungskräften habe dies ein grosses Aha-Erlebnis ausgelöst. «Seitdem ist das Bewusstsein für die Personalarbeit bei den Linienverantwortlichen gestiegen und sie lassen sich von uns auch lieber beraten.» Doch, und dessen ist sich auch Stephan Wittmann bewusst, «eine wichtige Grundlage dafür ist, dass wir von der Personalabteilung die administrativen Abläufe im Griff haben. Wenn diese nicht funktionieren, dann fällt auch unsere Beratung nicht auf fruchtbaren Boden.»

Kompetenzvermischung als grösste Falle

Einen intensiven Austausch mit dem HRM pflegen die Linienverantwortlichen bei Siemens Mobility gemäss Christian Risch, Leiter Operations in der Schweiz, schon seit längerem. «Unsere Unternehmenskultur fördert den effizienten und kooperativen Umgang zwischen den beiden Welten.» Er erlebe HR grundsätzlich als unterstützend und erledigend, aber auch als Berater in strategischen Personalfragen. Allerdings, so Risch, sei die Personalabteilung etwas unterdotiert, was mitunter zu Engpässen und zu Kompetenzvermischungen führe. «Da kann es vorkommen, dass die Linie Aufgaben übernimmt, die eigentlich jemand aus dem Personalwesen ausführen müsste.»

Und genau bei dieser Kompetenzenvermischung ortet Professor Christian Scholz von der Universität Saarbrücken, der sich seit Jahren mit der Zusammenarbeit von HRM und Linie beschäftigt, eines der grössten Probleme.

«Je mehr wir uns in Richtung professionelle Personalarbeit bewegen, umso mehr kommt es zu Konflikten in der Kompetenzverteilung zwischen HR und Linie.»

Scholz plädiert daher für virtuelle Personalabteilungen. Entsprechend einer virtuellen Organisation sollen in Unternehmen Kompetenznetzwerke geschaffen werden, in denen die Aufgaben auf jene Akteure verteilt werden, die dafür am besten geeignet sind. «Wichtig dabei ist, dass für die Kunden, also die Mitarbeitenden, die Linie und die Geschäftsleitung, der Eindruck einer einheitlichen, realen Personalabteilung entsteht.

Peter Barandun, CEO der Electrolux Schweiz AG, pflegt einen etwas pragmatischeren Ansatz. Neben der klaren Zuordnung der Kompetenzen ist für ihn der 4-M-Ansatz – «man muss Menschen mögen» – matchentscheidend. «Alle Diskussionen darüber, wie die Personalverantwortlichen mit der Linie zusammenarbeiten sollen, erübrigen sich, wenn die Führungskräfte ihre Leute so führen, wie sie selber geführt werden möchten».

Klar ist: Die ideale Form der Zusammenarbeit von HR und Linie gibt es nicht. Dies bestätigt auch Professor Christian Scholz. «Welches Modell ein Unternehmen wählt, sollte von seiner Situation und der Strategie abhängen», so Scholz. «Klar ist einzig, dass es unabdingbar ist, die letztlich gewählte Form mit allen Betroffenen abzustimmen.»

«Sich immer wieder selbst in Frage zu stellen, erfordert Mut und Selbstvertrauen. Denn damit macht man sich nach aussen verletzbar», behauptet Dieter Scheiff, CEO der Adecco Group, und macht es trotzdem (ein Beitrag von: Connie Voigt, HR Today).

Warum gerade dieses Verhalten in einem multikulturellen Konzernumfeld so wichtig ist, erläutert er im Interview zum Thema internationale Vertrauensbildung

Herr Scheiff, Lenin wird oft zitiert mit dem Spruch «Vertrauen ist gut – Kontrolle ist besser». Was halten Sie von diesem Leitsatz?

Dieter Scheiff: Wenn Lenin das wirklich gesagt hat, würde ich sagen, dass es ihm wohl primär darum ging, wirklich alle Prozesse und das Denken jedes Menschen um jeden Preis kontrollieren zu wollen. Das wiederum heisst dann auch, dass er meinte, immer Recht zu haben. Es geht aber beim Thema Vertrauen nicht darum, auf sein jeweiliges Recht zu pochen. Vertrauen bedeutet für mich, ein Stück weit Laisser-faire zuzulassen, wobei die Krux in der Dosierung liegt. Wenn ich die Dinge zu locker laufen lasse, könnte das gegenseitige Vertrauen ausgenutzt werden. Deshalb würde für mich eher der Spruch gelten: Vertraue, aber kontrolliere auch.

Wie viel Kontrolle setzen Sie in der Dosierung an?

Wenn es um die Definition von Zielen geht, werden diese gemeinsam ausgearbeitet. Es macht wenig Sinn, beispielsweise Länderchefs Vorgaben zu machen, an die sie nicht glauben. Die Entwicklung einer Vertrauensbasis wäre erheblich erschwert, wenn ich Ziele vorgeben würde, für die derjenige, der sie erreichen soll, gar nicht steht. Wenn es um die Kontrolle von Prozessen geht, vertraue ich dem Know-how der Experten, die ich für ihr Spezialwissen einstelle.

Wodurch wird Vertrauen begründet?

Es geht in der Essenz darum, im dialogischen Prinzip Vertrauen entstehen zu lassen und dem Gegenüber das Gefühl zu geben, dass ich hinter ihm oder ihr stehe. Erst mit diesem Gefühl der Sicherheit kann ein vertrauensvolles Arbeitsverhältnis entstehen.

Und wenn dieses verletzt wird?

Man sollte Menschen immer eine zweite Chance geben. Manche Manager geben aber zu oft den Schwächen ihrer Mitarbeitenden nach, obwohl diese ihr Vertrauen bereits längst verloren haben. Das ist wie in der Kindererziehung: Kinder verstehen nur dann wirklich Dinge, wenn man Konsequenzen zieht. Ein Mitarbeitender, der zu viele Chancen bekommt, obwohl er mein Vertrauen mehrmals bricht, riskiert einen Tod auf Raten. Zum Vertrauenschenken gehört manchmal die Enttäuschung. Wenn ich dieses Prinzip nicht in Kauf nehme, zahle ich drauf, indem ich zu viel kontrollieren müsste. Überregulierung und zu viel Monitoring zerstören Vertrauen und erzeugen kontraproduktive Angst.

Wie entsteht ein Vertrauensverhältnis?

Das entsteht, wenn jeder bereit ist, sich verletzlich zu machen. Ich sehe aber täglich, dass man mir als Bürger nicht traut, wenn ich beispielsweise die Anzahl an Verkehrsschildern anschaue. Viele Verkehrsschilder sind ein Misstrauensvotum an die Bürger und zugleich eine Bevormundung. Der Staat gibt diese Regeln vor, weil er seinen Bürgern nicht traut.

Das klingt wie ein Teufelskreis …

Ja, aber den kann man durchbrechen, indem man einerseits Vertrauensvorschuss gewährt und andererseits das tut, was man sagt, im Sinne des amerikanischen Management-Slogans «walk the talk». Zudem kommt es immer darauf an, wie man Dinge ausdrückt. In interkulturellen Teams in Konzernen wie Adecco ist es beispielsweise wichtig, eine hohe Achtung vor anderen Kulturen zu wahren und die gegenseitige Wahrnehmung zu schärfen. Oft sind Leute in ihrer eigenen Kultur gefangen, weshalb sie voreingenommen und unter Umständen negativ wertend ihren anderen Kollegen begegnen. Damit wird die Entwicklung eines Vertrauensverhältnisses erschwert.

Mit welchen Mitteln bauen Sie Vertrauen in multikulturellen Teams auf?

Je multikultureller die Teams sind, desto wichtiger sind Dialoge und desto zeitaufwändiger ist es, sich zu verstehen. Missverständnisse können am besten ausgeräumt werden, wenn die Leute sich gegenseitig ausreden lassen und nachfragen, wenn sie glauben, etwas nicht hundertprozentig verstanden zu haben. Und dieses Nachfragen wiederum deutet auf Interesse hin, und das schafft auch Vertrauen. Beim Umgang mit Menschen unterschiedlicher Herkunft sollten immer verschiedene Interpretationsweisen beleuchtet werden.

Hatten Sie Situationen, in denen Missverständnisse aufgrund unausgegorener Dialoge entstanden?

Indirekt hatte ich eine Situation mit einem indischen Vertragspartner, der unseren Vertrag immer wieder neu korrigiert hatte. In unseren europäischen Kreisen neigen wir eher dazu, Verträge dann zu machen, nachdem alles abgesprochen wurde, danach geht es nur noch um kleinere Details und die Unterschrift. Ich bekam aber bei dem Abkommen mit einem indischen Partner über Monate den Vertrag mit Änderungen zurück, was mich irritierte. Es war ein enormer Zeitaufwand, jedenfalls nach meinem relativen Verständnis von Zeitaufwand. Ich brauchte eine Weile, um zu begreifen, dass nach indischem Geschäftsgebaren Verträge zunächst einmal in einer Rohfassung entstehen und danach immer wieder schriftlich hin und her geschoben werden. Das heisst also, nichts ist statisch – alles ist im Fluss.

Was hiess dieser Fall in Bezug auf Ihr Vertrauen?

Mein erster Gedanke war: Warum traut der uns nicht? Dabei hatte ich nicht bedacht, dass er sich vielleicht die gleiche Frage gestellt haben könnte, weil wir – relativ gesehen – die Dinge schnell besiegeln wollen.

Welche Erkenntnisse haben Sie daraus für sich gezogen?

Es ist sehr wichtig, andere Menschen nicht zu kategorisieren und das eigene Weltbild nicht zum Status quo zu erheben. Damit macht man sich das Leben schwer, denn diese Projektion der eigenen Erwartungshaltung auf andere kreiert interkulturelle Blockaden.

Können Menschen wertfrei aufeinander zugehen?

Nein, denn wenn ich ganz wertfrei durch das Leben gehen würde, wäre ich orientierungslos. Ich versuche, mit Neugierde Andersartigkeit zu begegnen, und sehe nicht in schwarz-weiss. Es gibt kein richtig oder falsch, sondern es gibt Situationen, auf die ich eingehe. Ganz wichtig gerade in multikulturellen Situationen ist, sich immer wieder selbst in Frage zu stellen, und das erfordert Mut und Selbstvertrauen, denn damit mache ich mich nach aussen verletzbar.

Wie bauen Sie Vertrauen in virtuellen Teams auf?

Es ist ganz egal, von welchem Managementlevel wir reden – die Leute müssen sich sehen, um Vertrauen aufbauen zu können. Und das geht eben nicht rein virtuell. Wir investieren deswegen bei Adecco in Netzwerktreffen.

Wie verliert man Ihr Vertrauen?

Wenn mich beispielsweise unser Kommunikationsleiter systematisch in Situationen bringen würde, die mir Probleme bereiten könnten, dann würde ich unsere Vertrauensbasis hinterfragen. Oder wenn er mir Informationen vorenthält, über die er Bescheid wusste und die für mich wichtig waren. Nehmen wir diese Interviewsituation mit Ihnen und unserem Kommunikationsleiter: Wir haben alle drei offenbar eine Vertrauensbasis, weil wir uns an Regeln der Fairness gehalten haben. Sie und ich machten diesen Interviewtermin unter vier Augen miteinander ab, Sie unterrichteten am nächsten Tag den Kommunikationschef darüber und ich meinerseits auch. Hätten wir das beide nicht getan, hätten wir ihn in seiner Funktion hintergangen, was ein Vertrauensmissbrauch meinerseits gewesen wäre. Vertrauen hätten Sie damit gar nicht erst bekommen, weder von ihm noch von mir. Es geht also nicht nur um die blosse Weiterleitung von Informationen, sondern auch um die Einhaltung von Verantwortlichkeiten und Verpflichtungen, für die man honoriert wird.

Haben Menschen zu hohe Erwartungen, wenn ihr Vertrauen missbraucht wird?

Das ist eine Frage der Naivität. Wer das Gefühl hat, dass sein Vertrauen öfters missbraucht wird, schätzt Dinge vielleicht nicht richtig ein.

Wann ist Ihnen das zum letzten Mal passiert?

Ich hatte in meinen frühen Zwanzigern eine Situation mit einem Telefonmarketing. Eine Verkäuferin für die deutsche Wochenzeitung «Die Zeit» erzählte mir am Telefon ihre persönliche Lebensgeschichte, ich fiel darauf rein und kaufte das Abonnement, obwohl ich das damals nicht wirklich wollte. Diese Verkäuferin hatte mein Vertrauen missbraucht.

Abonnieren Sie heute noch «Die Zeit»?

Ja, deswegen erinnere ich mich auch gerade daran.

Woran erkennen Sie, ob in Ihrem Unternehmen Vertrauen herrscht?

Das erkennt man daran, ob Menschen miteinander reden und vor allem auch miteinander lachen; ob sie mit einem Lächeln durch die Gänge laufen. Dabei geht es nicht nur um fachliche Qualifikationen, auf denen wir uns gegenseitig vertrauen. Es geht auch darum, ob man den gleichen Humor teilt, kurz: die so genannten soft factors sind gerade beim Thema Vertrauen extrem wichtig.

Führung lediglich als Einflussnahme von oben nach unten zu betrachten, reicht heute nicht mehr aus. Denn die Wirkung von vertikaler Führung kann durch die so genannte laterale Führung innerhalb von Teams neutralisiert oder gar ins Gegenteil verkehrt werden. Das Zusammenspiel in Teams steht deshalb auf der Forschungsagenda ganz oben (ein Beitrag von: Udo Konradt, HR Today).

Personalführung ist und bleibt ein heterogenes und weitläufiges Arbeitsfeld, in dem sich kaum einheitliche Richtungen identifizieren lassen, die zugleich das Gesamtfeld charakterisieren können. Die Suche nach einer Antwort auf die Frage, was Personalführung zukünftig ausmacht, erscheint daher wenig aussichtsreich. Allerdings zeigen sich gegenwärtig einige dynamische Themenfelder in der Personalführung, die wesentlich von der Globalisierung und der damit einhergehenden internationalen Arbeitsteilung und Technologisierung von Arbeit geprägt sind. Sie betreffen computerunterstützte Zusammenarbeit in virtuellen Teams sowie die damit verbundenen Aspekte der Diversität interkultureller Zusammenarbeit. Sie beziehen sich ferner auf netzwerkorientierte Organisationskonzepte mit einer grösseren Offenheit, lateraler Kommunikation und einem geringeren Formalisierungsgrad, die Weick (1976) als «Lose gekoppelte Systeme» bezeichnet. Aktuelle Fallstudien zum Diversity Management (Köppel & Sandner, 2008) und zum Management virtueller Kooperationen (Konradt & Köppel, 2008) illustrieren nicht nur die grossen Herausforderungen, vor denen Unternehmen in globalen Kontexten stehen, sondern skizzieren auch konkrete Lösungen. Betrachtet man die Lösungsansätze jedoch insgesamt, so sind sie sehr verschieden.

Vertikale Führung kann effektiv sein – aber nicht in allen Fällen

Auch die Entwicklungen im Bereich der Führungsforschung zeigen eine grosse Vielfalt von Ansätzen und Modellen. Dessen ungeachtet sind einzelne Schwerpunkte zu erkennen, die in den letzten Jahren an Einfluss gewonnen haben. Ein erster Schwerpunkt liegt auf der bisher dominanten Sicht von Führung als vertikaler Form der Einflussnahme einer legitimierten Führungskraft. Zwar wird nicht in Frage gestellt, dass über verschiedene Anwendungsbedingungen hinweg die Führungskraft durch transaktionale Führung das Commitment und die Leistung der Mitarbeiter positiv beeinflussen kann und vertikale Führung erfolgversprechend ist. Auch charismatische Führung, als eine besonders ausgeprägte Form vertikaler Führung, erweist sich unter bestimmten Bedingungen als hoch effektiv. Diese Sichtweise ist jedoch oft für ein Verständnis der tatsächlichen Wirkungszusammenhänge zu eng, da weitere, ergänzende Akteure ausser Acht gelassen werden. Als eine wesentliche Gruppe von Akteuren werden Kolleginnen und Kollegen angesehen, die untereinander laterale Führung ausüben (Pearce & Conger, 2003). Je nach Ausprägung kann dadurch die Wirkung der vertikalen Führung verstärkt, neutralisiert oder in das Gegenteil umgekehrt werden.

Eine zweite Entwicklung ergibt sich gewissermassen aus der ersten, wenn auch nicht zwingend.

Aufgrund der wachsenden Komplexität der Aufträge und der notwendigen Spezialisierung der Facharbeiter hat sich zumindest im Bereich der Facharbeit und qualifizierter Dienstleistungen die Gruppenarbeit als grundlegende Form der Zusammenarbeit durchgesetzt.

Die neuere Führungsforschung trägt deshalb Modelle und Befunde dazu bei, Führung in Teams zu verstehen (Day, Gronn & Salas, 2006). Der Vorteil einer Teamführung liegt nicht nur darin, dass das Zusammenspiel von vertikaler und lateraler Führung betrachtet werden kann und damit ein vollständigeres Bild der Wirkungszusammenhänge gegeben werden kann. Auch kann der Einfluss von Merkmalen wie Grösse, Zusammensetzung und Homogenität von Teams auf das Verhalten und Erleben einzelner Teammitglieder sowie deren Wechselspiel verstanden werden.

Qualität der Kommunikation verflacht unter Einsatz von Telemedien

Vertikale und laterale Führung sind Formen personalisierter Führung und setzen einen sozialen Austausch voraus, wozu Begegnungssituationen geschaffen werden müssen. Unter virtueller Zusammenarbeit ist diese grundlegende Voraussetzung hingegen weit seltener gegeben (Konradt & Hertel, 2007). Empirische Befunde und praktische Erfahrungen in Zusammenhang mit virtueller Kooperation («E-Leadership») zeigen, dass die Kommunikationsdichte abnimmt und nicht selten auch die Qualität der Kommunikation unter Einsatz von Telemedien verflacht. Daraus können sich Gefahren für den Aufbau von Verpflichtungen gegenüber dem gemeinsamen Ziel, der Bildung und Stärkung von interpersonalem Vertrauen sowie des Verlusts der Bindung an das Unternehmen ergeben.

Wodurch dieses Führungsvakuum füllen? Jüngste Ansätze beziehen hierzu Formen der Strukturellen Führung mit ein. Strukturelle Führung beschreibt eine Form der situativen Führung, bei der eine indirekte Beeinflussung des Mitarbeiters mittels organisationaler Substitute und situativer Kontingenzen (z.B. Belohnungs- und Anreizsysteme) erfolgt. Das Drei-Faktoren-Modell der verteilten Führung nimmt diesen Gedanken auf und trifft Vorhersagen auf der Basis der gleichzeitigen Wirkung von vertikaler, lateraler und struktureller Führung (vgl. Hoch, Andressen & Konradt, 2007).

Ein zusätzliches Forschungsfeld von aktueller Bedeutung betrifft die Selbstführung. Selbstführung bezeichnet einen Prozess der Selbstbeeinflussung, den das Individuum selbst ausübt, um die für die Leistung notwendige Motivation und Selbstinstruktion zu erlangen. Aufgrund der erhöhten Autonomie und der Eigenverantwortlichkeit in ortsverteilten Kontexten wird der Selbstführung auch in virtuellen Arbeitsstrukturen eine Bedeutung zugeschrieben. Wenngleich bisher kaum Bezüge der Selbstführung zur klassischen Führungsforschung existieren, ist die Beziehung evident. In verteilten und bereicherten Arbeitsstrukturen muss der Beitrag der einzelnen Mitglieder grösser sein, um den abnehmenden Anteil der vertikalen und lateralen Führung zu kompensieren. Befunde belegen einen positiven Zusammenhang zwischen Selbstführung und Leistung bzw. Commitment (Neck & Houghton, 2006).

Welche Konsequenzen ergeben sich im Hinblick auf die zukünftigen Anforderungen in der Führungspraxis?

• Führungskräfte müssen sich zunehmend auf verteilt arbeitende Teammitglieder einstellen, die über diverse kulturelle, ethnische und fachliche Hintergründe verfügen. Es ist wichtig, dass Führungskräfte sicher im Umgang mit Medien sind, die Wirkung verschiedener Medien abschätzen können und über angepasste Techniken des Konfliktmanagements verfügen
• Integrierte Modelle der Führung, die eine grössere Bandbreite von unterschiedlichen Führungstechniken beschreiben, legen nahe, (a) Informationen gerecht und fair zu verteilen und angemessene Anreiz- und Belohnungssysteme aufzubauen (strukturelle Führung), (b) den Austausch und das Feedback im Team zu fördern, sodass Prozesse weiter optimiert und Prozessverluste verhindert werden (laterale Führung), sowie (c) die Kommunikation in Einzel- und Gruppentreffen durch Einzelgespräche, Coaching und Workshops aufrechtzuerhalten (vertikale Führung)
• Trotz der erschwerten Bedingungen einer direkten Einflussnahme einer Führungskraft auf die Mitarbeiter unter räumlicher Verteiltheit bleibt vertikale Führung unverzichtbarer Bestandteil virtueller Kooperationen, insbesondere in den Phasen des Teamaufbaus und der Optimierung der Zusammenarbeit (Konfliktmanagement)
• Mitarbeiter sollten verhaltensbezogene und kognitive Strategien der Selbstführung erwerben und zur Anwendung motiviert werden, um erfolgreich unter erhöhter Autonomie und Eigenverantwortlichkeit im virtuellen Kontext zu agieren
• Da Führung verteilt auf unterschiedliche Instanzen und Ebenen innerhalb von Organisationen stattfindet, ist die Schnittstelle zwischen Linien- und Mittelmanagement stärker als bisher zu betrachten. Linienmanager müssen darauf achten, dass die Techniken struktureller Führung bereitgestellt werden, die ihnen

Wirkung der Führungsfunktion hängt vom Aufgabenkontext ab

Selbst angesichts eines verbreiterten und vielfältigen Portfolios an vertikalen, lateralen und strukturellen Führungstechniken wird sich nicht immer die gewünschte Wirkung einstellen. Teams durchlaufen beispielsweise innerhalb eines Lebenszyklus unterschiedliche Phasen, die unterschiedliche Anforderungen an die Führung stellen. Weiterhin ist die Wirksamkeit von Führungsfunktionen von dem Aufgabenkontext abhängig, in den sie eingebettet sind. Ein Innovationsteam stellt andere Anforderungen an die Führung als ein Fertigungsteam, ein traditionelles Face-to-Face-Projektteam andere als ein virtuelles Team. Generelle Modelle treffen eine schlechtere Vorhersage als spezifischere Modelle, die Kontextfaktoren mit einbeziehen. Welche Führungstechniken für welche Lebensphase von Teams und für welche Aufgaben erfolgversprechend sind, sind nur einige der vielen Fragen, die zukünftig von der Führungsforschung aufgegriffen werden sollten.

Wer junge Leute in seinem Unternehmen einstellen und führen will, muss wissen, wie diese ticken. HR Today hat beim 1. Swiss Talent Forum in Thun nachgefragt – und vier Schweizer Jugendliche haben geantwortet. Herausgekommen sind diverse Meinungen, die hohe Herausforderungen an die Führungskräfte der heutigen Zeit implizieren (ein Beitrag von: Stefanie Zeng, HR Today).

Führungskräfte sehen sich in den kommenden Jahren mit einer Generation konfrontiert, die – glaubt man dem, was über sie geschrieben wird – ganz anders ist als die Generationen vor ihr. Diese so genannten Millennials in den Arbeitsmarkt zu integrieren, ist vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels eine grosse Herausforderung. Laut dem zwölften «PwC Global CEO Survey» sehen 61 Prozent der befragten CEOs dies als eine der problematischsten Aufgaben in naher Zukunft.

Wer diese Millennials sind und wie sie ticken, ergründet PwC in der weltweiten Studie «Millennials at work: Perspectives from a new generation». Mehr als 4000 junge Erwachsene aus 44 Ländern wurden dafür zu Themen wie globaler Arbeitsmarkt, unternehmerische Verantwortung und Arbeitsbedingungen befragt.

Soziale Verantwortung ist gefragt

Die Studie kommt zum Ergebnis, dass die Generation Y eine einflussreiche Generation sein wird. Angesichts des weltweiten Talentemangels wird sie in der Lage sein, von ihren Arbeitgebern viel zu verlangen, und grossen Einfluss darauf nehmen, wie und wo sie arbeitet.

Einer der wichtigsten Ansprüche der Millennials ist ihre Mobilität. 80 Prozent erwarten, im Laufe ihrer Karriere im Ausland zu arbeiten – gern auch schon zu Beginn ihrer Karriere. Ein weiterer zentraler Punkt für diese Generation ist das soziale Engagement ihres Unternehmens. 88 Prozent sind entschlossen, nur in einer Firma zu arbeiten, die die gleichen Werte vertritt wie sie selbst.

86 Prozent würden über einen Jobwechsel nachdenken, wenn die Erwartungen an die Corporate Social Responsibility nicht mehr erfüllt werden. Und glaubt man den Ergebnissen der Studie, lassen sich die jungen Erwachsenen auch nicht mit Geld locken: Für sie sind Weiterbildung und die eigene Entwicklung der am höchsten geschätzte Benefit. 98 Prozent glauben, dass die Zusammenarbeit mit starken Coaches und Mentoren dafür wichtig ist.

Dass die Millennials alles anders machen, ist aber sicher ein Trugschluss. Die Umfrage von PwC kam auch zum Ergebnis, dass die Generation Y loyaler und sogar konservativer ist als ihr Ruf – letzteres besonders in Bezug auf Arbeitszeitmodelle. Mit 82 Prozent geht die grosse Mehrheit der Befragten davon aus, dass sie – wie schon die Generationen vor ihnen – mehr oder minder normale Büroarbeitszeiten haben werden. Nur 18 Prozent erwarten, in flexiblen Arbeitszeitmodellen zu arbeiten. Ebenfalls daneben liegt man mit der Vermutung, die jungen Arbeitnehmer denken schon beim Berufseinstieg an die erste Kündigung. Laut der Studie gehen drei Viertel der Befragten davon aus, im Laufe ihrer Karriere bei lediglich zwei bis fünf Arbeitgebern zu arbeiten. Wird bei den Millennials also viel Lärm um nichts betrieben? Sind sie am Ende gar nicht so viel anders als ihre Vorgänger? HR Today hat sich beim 1. Swiss Talent Forum in Thun umgehört. Dort hatte «Schweizer Jugend forscht» im Januar 120 Gymnasiasten und Studierende aus der Schweiz und anderen Ländern Europas versammelt. Vier Tage lang debattierten die jungen Erwachsenen mit Personen aus Wirtschaft, Wissenschaft und Gesellschaft über wichtige Fragen unserer Zeit. Wir haben einige gefragt, welche Erwartungen sie an ihre künftigen Führungskräfte haben und wie sie glauben, dass ihre Generation die Arbeitswelt künftig verändert. Die Antworten von vier Jugendlichen haben wir hier zusammengestellt:

Sara Trifkovic, 18 Jahre

«Ich erwarte, dass mein Chef kompetent ist und dass er das, was er macht, gut macht. Das heisst, dass er nicht nur das Unternehmen gut leitet, sondern auch Verantwortung für seine Mitarbeitenden übernimmt. Wichtig ist mir, dass er nicht nur eine Respektsperson ist, sondern jemand, dem ich mich auch anvertrauen kann, der verständnisvoll und tolerant ist. Ich hoffe sehr, dass meine Generation die Arbeitswelt verändern wird. Heutzutage ist alles ziemlich klar festgelegt, Flexibilität und Abwechslung fehlen. Ausserdem werden wichtige Entscheidungen immer noch von nur wenigen getroffen. Arbeitgeber und Menschen in Machtpositionen sollten daher mehr Verantwortung übernehmen und auch zur Rechenschaft gezogen werden können. Ich denke, dass meine Generation vor viel grösseren Problemen steht als die letzte Generation, wo eine andere Stimmung herrschte und ein anderes Klima, im wahrsten Sinne des Wortes. Heute ist es jedoch schwerer, eine Arbeit zu finden.

Ich bin politisch engagiert, denke aber nicht, dass ich in einem Unternehmen arbeiten möchte und dort Führungsverantwortung übernehme. Ich möchte nicht für die Arbeitsplätze meiner Mitarbeiter und damit indirekt auch für deren Familien verantwortlich sein. Zumindest nicht in dieser Zeit. Ich möchte nicht diejenige sein, die da etwas kaputt macht.»

Till Zihlmann, 20 Jahre

«Ein Chef muss fähig sein, Mitarbeitende zu begeistern und zu motivieren und dann einschreiten, wenn etwas droht, aus dem Ruder zu laufen. Er sollte nicht als ‹der grosse Chef› angesehen werden müssen, aber als eine Person mit Autorität. Ein Chef arbeitet mit erwachsenen Menschen zusammen, denen man nicht mehr einfach sagen kann, was sie machen müssen. Daher ist es sehr wichtig, ihnen Entscheidungen nachvollziehbar zu erklären. Ich wäre später gern eine Führungskraft, die, wenn sie einmal etwas falsch macht, auch dazu stehen kann. Durch das Eingestehen von Schwächen möchte ich Stärke zeigen. Ich glaube, auf diese Weise kann man sich viel Respekt, Vertrauen und Glaubwürdigkeit verdienen. Und das sind wohl die besten Voraussetzungen, um Mitarbeiter zu führen. Ich bin sicher nicht der Erste, der sich das vornimmt – wir werden sehen, ob ich es auch umsetzen kann. Auf jeden Fall will ich, dass mein Betrieb nicht nur auf Umsatzsteigerung aus ist. Vielleicht werden andere das nachmachen, vielleicht auch nicht, und es geht unter wie ganz vieles andere. Wichtig ist, dass einer anfängt, etwas zu tun.»

Daniel Dunkelmann, 18 Jahre

«Ich hatte einmal einen Chef, der weniger wusste als seine Mitarbeitenden. Das ist natürlich beängstigend. Von meinem künftigen Vorgesetzten erwarte ich, dass er streng ist und klare Grenzen und Ziele setzt. Dabei sollte er aber auch ein gewisses Verständnis für ausserordentliche Zwischenfälle haben. Und es ist wichtig, dass er keine zu konservative Linie fährt, was Ideenreichtum angeht, und flache Hierarchien schafft, damit man auch als einfacher Mitarbeiter zum Chef gehen kann. Er muss aber trotzdem klar der Chef sein. Ein Vorgesetzter sollte die Gratwanderung schaffen zwischen Respektsperson einerseits und Vertrauensperson andererseits, aber auf keinen Fall wie ein Kumpel sein. Ich denke, unsere Generation ist stark auf Konsum ausgerichtet und weniger auf das Schaffen von Dingen. Aber wir haben eine immense Kreativität; das liegt auch daran, dass wir Zugang zu allen Medien und Informationen haben. Ausserdem glaube ich, dass meine Generation dazu neigt, Grenzen zu setzen, und nicht, Grenzen zu überschreiten, sobald wir im Erwachsenenalter sind. Das liegt daran, dass uns beim Heranwachsen oft keine Limits gesetzt wurden. Und ich glaube, dass wir wieder zu alten Werten zurückkehren. Als Führungskraft wäre ich sehr strikt in puncto Pünktlichkeit, Benehmen und Umgangsformen, aber immer offen für Diskussionen. Denn bei Ideen und Träumen habe ich sehr weite Grenzen.»

Sereina Pfister, 20 Jahre

«Führungskräfte müssen wissen, was sie wollen. Sie müssen strikt sein und ihre Mitarbeitenden pushen, aber ohne sie unter Druck zu setzen. Zu viel Verständnis brauchen Führungskräfte nicht, das wird von manchen Mitarbeitern nur ausgenutzt. Mir ist es wichtig, an einem Ort zu arbeiten, an dem ich meine eigene Meinung vertreten kann. Wenn ich einmal eine Führungsposition hätte, würde ich auf jeden Fall meine Mitarbeiter in alle Entscheidungen einbeziehen und nach ihren Vorschlägen fragen. Ich denke, dass sich die Leute damit wohl fühlen und dann auch besser arbeiten und bessere Ideen haben. Es braucht die Inputs und Meinungen von allen im Unternehmen. Ein Arbeiter, der seit zehn Jahren in einer Firma arbeitet, hat vielleicht eher eine Ahnung als jemand, der erst seit kurzer Zeit Chef ist. Ansonsten glaube ich aber nicht, dass meine Generation die Arbeitswelt grossartig verändern wird, wir müssen uns ja auch anpassen. Aber ich denke, wir werden uns nicht mehr alles gefallen lassen und auch offener denken, und legen damit den Grundstein für die nachfolgende Generation, die dann wirklich was am System verändern kann.»

Grenzen im grenzenlosen Angebot

Die meisten der in Thun befragten Jugendlichen haben bereits ganz klare Vorstellungen davon, wie sie einmal geführt werden wollen und wie ihr eigener Führungsstil aussehen soll.

Die befragten Schweizer Millennials suchen nach Vorbildern.

Und sie suchen nach Grenzen in dem relativ grenzenlosen Angebot an Möglichkeiten, die sich ihnen bieten. Auch Zugänglichkeit und flache Hierarchien sind zentrale Themen: Doch Kumpeltypen als Chefs sind unerwünscht. Vielmehr wollen die Jugendlichen eine Vertrauensperson, an die sie sich jederzeit mit beruflichen Problemen wenden können und von der sie dann einerseits Verständnis, andererseits aber auch Strenge erwarten.

Cli.gs

Unternehmen haben viele Möglichkeiten, die Potenziale von Mitarbeitern zu messen: Assessment Center, onlinebasierte Analysetools oder strukturierte Interviews sind nur einige davon. Sechs Unternehmen liessen sich von HR Today in die Karten schauen und gaben Auskunft, wie sie Potenzialanalysen in der Praxis anwenden und was sie ihnen bringen (ein Beitrag von: HR Today).

Potenzialanalysen – ein Begriff, von dem jede Firma ein eigenes Verständnis hat. So zumindest der Eindruck, der zu Beginn dieser Umfrage entstanden ist. Einige der angefragten HR-Verantwortlichen versicherten sich zuerst, was mit dem Begriff gemeint sei, andere lehnten eine Teilnahme an der Umfrage ab. Die Begründung war oft: Wir sind erst im Anfangsstadium bei diesem Thema, am Aufbau, aber sicher werden Potenzialanalysen zukünftig eine grössere Rolle spielen. Kleinere Firmen gaben auch unumwunden zu: Wir machen das nicht.

Sechs Firmen haben sich bereit erklärt, über ihre Methoden, Anwendungsbereiche und ihren Nutzen von Potenzialanalysen Auskunft zu geben. Sie alle haben auf folgende Fragen geantwortet:

• Bei wem und zu welchem Zweck werden Potenzialanalysen eingesetzt?
• Welche Methoden nutzen Sie?
• Wer führt die Analysen durch?
• Sind diese Analysen ein gängiges Mittel oder werden sie nur sporadisch in besonderen Situationen verwendet?
• Sind Sie mit den Resultaten zufrieden?
• Für wie messbar halten Sie Entwicklungs-potenziale grundsätzlich?

Geberit: Assessment als begleitende Massnahme

«Wir setzen Potenzialanalysen vorwiegend in der Kaderrekrutierung und im Entwicklungsprozess ein», erklärt Roland Held, Head Corporate HR bei Geberit. Der europäische Marktführer in der Sanitärtechnik beschäftigt international rund 5700 Mitarbeitende. Gemäss Roland Held sollte eine gute Führungskraft sowohl bei der Rekrutierung als auch bei der Führung von Mitarbeitenden in der Lage sein, deren Persönlichkeit, bisherige Leistung und ihr Potenzial zu beurteilen. Um die Qualität der Resultate zu verifizieren, will Geberit auf Assessments nicht ganz verzichten. So werden diese mit Unterstützung eines externen Partners bei der Rekrutierung punktuell eingesetzt. Im Talent-Management-Prozess, welcher bei Geberit «Potentials Management» genannt wird und auf einem eigenen Kompetenzmodell basiert, werden Potenzialanalysen in Form von Assessments ab mittlerer Führungsebene immer angewendet. Sie sind Teil eines Gesamtprozesses, den alle Kandidaten durchlaufen müssen, die in das Förderprogramm aufgenommen werden möchten. Den Assessments vorgelagert sind Gespräche zwischen einer Führungskraft auf Topniveau, jemandem aus dem HR und der betreffenden Person. Bei all diesen Prozessen, auch bei den externen eintägigen Assessments, trägt HR die Gesamtverantwortung.

Die Resultate aus den Gesprächen und Assessments werden den betreffenden Personen in Feedbackgesprächen dargelegt und summarisch auch an die Führungskraft weitergegeben. «Assessments haben eine grosse Aussagekraft», weiss Held aus Erfahrung. «Sie können einen Menschen sehr gut erfassen. Oft bestätigen sie, was man vorher schon wusste, weil man die Mitarbeitenden ja bereits kennt. Aber der Eindruck wird verfeinert bzw. vertieft und kann mit Argumenten untermauert werden. Die Resultate eines Assessments stimmen sehr gut mit dem überein, wie sich die Person im Alltag verhält. Ich halte Assessments für gute, zukunftsgerichtete Analysen.» Computergestützte Tools zur Persönlichkeitsanalyse hingegen würden zwar eher einen Ist-Zustand vermitteln, aber dafür mit erstaunlicher Präzision. Geberit nutzt solche PC-Tools daher auch als Basis für Teamentwicklungen und für dass Potentials Management auf unterer Führungsebene.

Für den HR-Leiter sind all diese Potenzialanalysen zwar aussagekräftige, aber nur begleitende Massnahmen. «Eine gute Führungskraft kann über die eigenen Mitarbeitenden mehr aussagen als jedes Tool», ist Roland Held überzeugt. «Es ist eine unserer Hauptaufgaben, unsere Führungskräfte unter anderem zu befähigen, die eigenen Wahrnehmungen und Erlebnisse in Form von wertvollem Feedback an die Mitarbeitenden weiterzugeben. Wenn wir uns diesbezüglich dauernd verbessern, gewinnen alle, die Organisation als Ganzes und die einzelnen Mitarbeitenden», sagt Held.

Sony Overseas SA: Flächendeckendes Diagnosesystem

Bei Rekrutierungen, Teamanalysen, Teamentwicklungsprozessen oder Standortbestimmungen von Mitarbeitenden werden bei Sony Overseas SA immer häufiger Potenzialanalysen eingesetzt. Gemäss Diana Risola, Head of Human Resources von Sony und somit verantwortlich für rund 130 Mitarbeitende, seien diese Analysen aber nicht institutionalisiert. Im Sinne eines Teambildungsaspekts sollten aber alle Mitarbeitenden nach Ablauf der Probezeit die Insights MDI ® Analyse absolvieren. Insights MDI ® ist ein Diagnosesystem, das sowohl Verhaltenspräferenzen als auch Wertesysteme erfassen kann. Diese beiden Auswertungen geben einen umfassenden Einblick in die Persönlichkeit der Mitarbeitenden. Die prägnantesten Vorteile von Insights MDI ® im Vergleich mit anderen Tools sieht Diana Risola in erster Linie in der Auswertung und Kommunikation. «Für die Mitarbeitenden ist es durch die einfache Struktur und die visuell aufbereiteten Daten gut fassbar», meint Diana Risola und fügt an, dass aus diesen Gründen das Instrument bei Sony Overseas SA flächendeckend eingesetzt wird. «Es hilft den Leuten, sich selber besser kennen zu lernen und zu erkennen, wo ein allfälliger Entwicklungsbedarf besteht.»

Im Anschluss an die onlinebasierte Analyse, findet jeweils ein Coachinggespräch statt, bei dem die Resultate kommuniziert werden. Bei diesen Gesprächen werden die verbesserungsfähigen Bereiche aufgedeckt, Verhaltensmuster in Drucksituationen sowie Motivationsfaktoren gemeinsam diskutiert. Partizipativ wird anschliessend ein Aktionsplan festgelegt, wie die Zielerreichung erfolgen soll. Bei den Feedbackgesprächen sind neben dem Mitarbeitenden jeweils die entsprechenden Vorgesetzten anwesend, wobei die Führung von der HR-Leiterin persönlich übernommen wird. Da Sony Overseas SA grossen Wert auf eine offene Firmenkultur legt, wird gewünscht, dass die Resultate – oder mindestens die für die Zusammenarbeit relevanten Punkte – innerhalb des Teams aufgezeigt werden. Selbstverständlich wird die Entscheidung für eine solche Offenlegung dem Mitarbeitenden selber überlassen. Anzumerken sei, so Risola, dass mit der gelebten Offenheit einerseits die Kommunikation eines Teams unterstützt, anderseits das gegenseitige Verständnis unter den Teammitgliedern verstärkt wird.

Dem Nutzen von Potenzialanalysetests steht Diana Risola positiv kritisch gegenüber: «Da die meisten Tools auf einer Selbsteinschätzung des Mitarbeitenden beruhen, kann das Resultat nur so treffend sein, wie ehrlich der Mitarbeitende die Fragen beantwortet hat. Aus meiner Sicht ist daher ein Auswertungsgespräch absolut notwenig.» Eine offene Firmenkultur unterstützt die Reliabilität solcher Systeme.

Schindler: Ausgeklügeltes System

Bei der Schindler Aufzüge AG mit rund 2700 Mitarbeitenden werden Potenzialanalysen bei der internen wie externen Führungskräfteauswahl, der Nachfolgeplanung und der Personalentwicklung durchgeführt. Die Methoden richten sich nach dem Zweck und werden von unterschiedlichen Leuten begleitet: Als Ausgangspunkt für persönliche Entwicklungspläne ihrer Mitarbeitenden führen Vorgesetzte, Geschäftsleitungsmitglieder und auch der CEO regelmässig Potenzialeinschätzungen durch. Geht es um die Auswahl geeigneter Nachwuchskräfte für die Besetzung interner Stellen oder um eine Laufbahnberatung, werden sporadisch strukturierte Potenzialinterviews und Development Center eingesetzt. Hingegen wird immer und zwingend ein Assessment durchgeführt bei der Rekrutierung von Direktionsmitgliedern oder bei der Auswahl der Teilnehmenden am Schindler Career Development Program. Die strukturierten Potenzialinterviews und die diagnostischen Verfahren führen HR-Verantwortliche durch, bei Assessment und Development Center hingegen werden externe Berater hinzugezogen.

Auch der Lehrgang «Aufwärts bitte» für zukünftige Führungskräfte zähle zu den Methoden der Potenzialanalyse: «Aufgenommen wird erstens nur, wer durch die Potenzialeinschätzung durch mehrere Vorgesetzte positiven Bescheid erhält», erklärt Dominique Widmer, Personalentwicklerin bei Schindler. «Zweitens müssen die Teilnehmenden während der Weiterbildung den Persönlichkeitsfragebogen ‹Shapes› ausfüllen. Mit der Abschlussprüfung belegen sie, dass sie die notwendigen Selbst-, Sozial-, Methoden-, Fach- und Führungskompetenzen erlernt haben.» In dem Sinne diene der Lehrgang als Ganzes sowohl als Potenzialanalyse als auch als systematische Vorbereitung auf die neue Aufgabe als Führungskraft.

«Potenzialeinschätzungen durch mehrere Vorgesetzte haben sich bei Schindler sehr gut bewährt», sagt Dominique Widmer. «Ebenso haben Assessment Center bei Bewerber-Auswahlverfahren eine hohe Prognosekraft bewiesen.» Was den Einbezug von arbeitsbezogenen Persönlichkeitstests angeht, ist die Personalentwicklerin überzeugt, dass diese erst in einer fortgeschrittenen Phase der Personalauswahl eingesetzt werden sollten, «da sie den persönlichen Eindruck nicht ersetzen». Generell ist Widmer gegenüber der Messbarkeit von Entwicklungspotenzialen kritisch eingestellt: «Zukunftsorientierte Potenzialaussagen sind Wahrscheinlichkeitsaussagen. Sie gelten nur unter dem Vorbehalt einer angenommenen Kontinuität der individuellen Weiterentwicklung. Die Prognose hat somit nur eine eingeschränkte Gültigkeit.»

Emmi: In der Praxis liegt die wirkliche Messbarkeit

Der Milchverarbeitungskonzern Emmi mit seinen rund 3100 Mitarbeitenden setzt Potenzialanalysen als Selektionsinstrument für Fachspezialisten und Kader sowie als Grundlage für gezielte Kaderentwicklung ein, vereinzelt auch in Teamentwicklungsphasen. Bei der Auswahl von internen Kandidaten für Kaderstellen werden Assessment Center genutzt, die von externen Partnern geleitet werden. Geht es um die Nachfolgeplanung oder um die Auswahl von Nachwuchskräften, nutzt Emmi einerseits das bestehende Personalbeurteilungsinstrument (Standortbestimmungsgespräch), andererseits werden strukturierte Interviews mit dem oberen Kader bezüglich Potenzial seiner Führungskräfte durchgeführt. Hier werden vereinzelt auch Persönlichkeitsprofile verwendet. Bei diesen internen Analysen tragen die Linienverantwortlichen des oberen Kaders die Verantwortung, unterstützt und begleitet durch die HR-Leitung. Die Resultate der verschiedenen Potenzialanalysen dienen einer gezielten Personalentwicklung, sei es mit internen oder externen Förderungs- und Ausbildungsprogrammen.

«Wir sehen solche Testauswertungen als Gesprächsgrundlage», sagt Natalie Rüedi Pfenniger, Leiterin Personalentwicklung Emmi. Die Einstufung bezüglich Entwicklungspotenzial solle aber nicht als alleinige Wahrheit betrachtet werden, zumal sie immer nur eine Momentaufnahme darstelle. «Für uns ist entscheidend, dass über Entwicklung gesprochen wird und entsprechende Massnahmen in Zusammenarbeit mit allen erforderlichen Stellen aufgegleist und durchgeführt werden», sagt die Leiterin Personalentwicklung. Tests könnten einen bestehenden Eindruck verifizieren oder ergänzen. «Die wirkliche Messbarkeit von Entwicklungspotenzialen liegt jedoch hauptsächlich im Beobachten der täglichen Arbeitsleistung, wenn man sieht, wie jemand Aufgaben anpackt, Dinge dazulernt, Neues umsetzt.»

KPMG: Systematik mit Tools

KPMG, ein Netzwerk von Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaften mit über 1600 Mitarbeitenden in der Schweiz, nutzt für die Rekrutierung auf Stufe Direktor und Partner ein externes, eintägiges Assessment Center als Auswahlverfahren. «Dieses Assessment Center dient neben der unmittelbaren Eignungsabklärung auch zur Potenzialanalyse der Kandidaten», erläutert Armin Haas, Partner und Leiter HR von KPMG. Auf Stufe Manager und später auf Stufe Senior Manager setzt KPMG ein Development Center ein. «Das ist ein relativ aufwändiges, zweieinhalbtägiges Verfahren, bei dem vier Beobachter und drei Kundenvertreter das Potenzial von zwölf Nachwuchskräften abklären. Diese Abklärung gilt dem nichtfachlichen Bereich.» Während solche Development Center intern, vom HR Learning & Development, durchgeführt werden, arbeitet KPMG bei den Assessment Centern mit zwei professionellen externen Unternehmen zusammen, einem in Zürich für Deutsch und Englisch und einem in Lausanne für Assessment Center in französischer Sprache. Drittens, betont Armin Haas, sollte jedes Zielerreichungs- und Zielvereinbarungsgespräch im Rahmen des KPMG-Performance Management-Tools «Dialogue» als Potenzialeinschätzung genutzt werden. Die Resultate aller Abklärungen fliessen in so genannte «Personal Development Plans» ein.

KPMG führt Assessment Center und Development Center sowie Mitarbeiterbeurteilungssysteme zur Potenzialanalyse systematisch und konsequent seit zehn Jahren durch. Sie seien mit den Resultaten der eingesetzten Instrumente zufrieden, sagt der HR-Leiter. «In der Regel werden unsere Einschätzungen in der Praxis bestätigt.» Dennoch findet Haas eine streng quantitative Messung des menschlichen Potenzials schwierig. «Qualitative, verlässliche Aussagen lassen sich aber machen, vorausgesetzt, die durchgeführten Assessment Center und Development Center basieren auf methodisch sauberen Grundlagen und Hilfsmitteln.» Armin Haas ist überzeugt, dass die von ihnen eingesetzten Methoden eine Person recht realitätsnah erfassen können, selbst wenn immer eine gewisse «Verzerrung durch den Laboreffekt» da sei. «Es braucht daher immer mehrere Tools sowie Gespräche und eine gesunde Portion Menschenkenntnis.»

Globus: Vertrauen in Grafologie

Globus, ein Warenhaus mit rund 2700 Mitarbeitenden, setzt Potenzialanalysen regelmässig ein, um Kader zu rekrutieren und Teilnehmende herauszufiltern, die sich für das Kadernachwuchsprogramm eignen. Dabei werden vier verschiedene Verfahren angewendet: Assessments, das DISG-Persönlichkeitsprofil und der 16-Persönlichkeits-Faktoren-Test (16PF) in Verbindung mit einem grafologischen Gutachten. «Grafologie wird zwar bei vielen Unternehmen nicht mehr genutzt. Aber wir sehen immer wieder, wie sehr sich die Leute in den grafologischen Gutachten wiedererkennen, und wir bekommen die Resultate später bei der täglichen Arbeit bestätigt», sagt Birgit Meier-Hobmeier, Leiterin HR bei Globus. «Wir arbeiten seit zehn Jahren mit demselben Grafologen zusammen und seine Gutachten treffen zu 90 Prozent zu, deshalb führen wir auch diese nicht mehr so ganz angesehenen Analysen weiter.»

Die Potenzialanalysen lässt Globus durch externe Spezialisten und zertifizierte DISG-Coachs machen. Die Resultate aus den Analysen werden den Kandidaten kommuniziert und im Nachwuchsprogramm werden die verbesserungsfähigen Bereiche zusammen mit dem Vorgesetzten immer wieder diskutiert und Massnahmen festgelegt. Die HR-Leiterin ist zwar überzeugt, dass mit den richtigen Instrumenten erstaunlich gute Resultate ermittelt und Ansatzpunkte für die Weiterentwicklung aufgezeigt werden können. «Wir sind aber zurzeit noch auf der Suche nach einem zusätzlichen, einfacheren Instrument, das noch breiter eingesetzt werden kann.» Dabei kritisiert sie vor allem den zeitlichen und finanziellen Aufwand, den die Assessments verursachen. «Wir sind in einer Umstrukturierungsphase und dabei kommen etliche Leute in Kaderpositionen. Sie alle müssen aber zuerst ein Assessment durchlaufen. Das dauert einfach zu lange und deshalb hätten wir gerne ein zusätzliches Instrument, das in einer grafischen Darstellung verschiedene Potenziale aufzeigen kann.»

Cli.gs

Das Potenzial für interkulturelle Konflikte nimmt mit steigender Internationalisierung zu. Zusätzlich wird eine globale Rezession für Zündstoff sorgen. Der Autor vertritt sogar die Meinung, dass das internationale Rechtssystem paralysiert wird. Organisationen seien deshalb mehr denn je gefordert, soziale und kulturelle Konflikte in den Griff zu bekommen (ein Beitrag von HR Today Stuart D.G. Robinson).

Interkulturelle Konflikte sind eine grosse Herausforderung für Unternehmen. Das HRM kann einige sofortige Beiträge im bevorstehenden Krisenmanagement leisten:

1. das Management mit dem Know-how zur Bewältigung von weitreichenden sozialen und kulturellen Konfliktszenarien ausrüsten: Überprüfung der vorhandenen Instrumente und der bereits existierenden Umsetzungsfähigkeit;
2. die Linienverantwortlichen und Verwaltungsorgane beim Umdenken in Sachen Strategie, Struktur und Kultur unterstützen, mit einer klaren Fokussierung zunächst auf die Überprüfung der Kultur und der ethischen Grundsätze (Code of Ethics) des Unternehmens;
3. Einführung eines proaktiven Änderungsprozesses («Cultural Alignment Repositioning», CAR) für Schlüsselpositionen.

Viele Wissenschaftler, allen voran Samuel Huntington mit seinem Werk «The Clash of Civilizations?», haben das Aufkommen weitreichender kultureller Konflikte vorausgesehen. Zur Lösung dieser Konflikte bedarf es eines radikalen kulturellen Wandels vor allem im westlichen geschäftlichen und politischen Umfeld.

Auch die Schweizer Wirtschaft ist gegenwärtig mit gewaltigen Herausforderungen konfrontiert, die ihre geschätzten Werte und Prinzipien grundsätzlich in Frage stellen. Die globale Rezession schreitet voran. Nationalismus, Protektionismus, Streiks, das organisierte Verbrechen, Infiltration und Spionage, Internetattacken, Selbstmorde und die Umweltverschmutzung werden wieder zunehmen, wie jetzt täglich von den Medien berichtet wird. Das nationale und auch das internationale Rechtssystem wird bis zur Paralysierung überfrachtet werden. Das soziale Auffangnetz wird längerfristig nicht mehr über die notwendigen finanziellen Mittel verfügen, um die wachsende Anzahl von Unterprivilegierten versorgen zu können.

Diese dramatischen und nicht beeinflussbaren Herausforderungen an gefestigten Wertvorstellungen werden sich einschneidend auf die innere und äussere Funktionsweise der meisten Organisationen auswirken.

Verstärkte soziale Unruhe und kulturelle Konflikte stehen am Horizont. Die richtigen Fähigkeiten und Ressourcen sind gefragt, um den direkten und indirekten Schaden zu begrenzen sowie das mit Mühe aufgebaute soziale Kapital eines Unternehmens zu schützen. Die Gesellschaft als Ganzes und insbesondere die Angestellten zeigen schon jetzt Anzeichen einer massiven Enttäuschung und Desorientierung. Um eine maximale Effizienz in diesen turbulenten Zeiten erlangen zu können, müssen Unternehmungen ihren Angestellten ein möglichst stabiles Umfeld bieten. Dieses kann nur aus kritisch überarbeiteten, überzeugenden und konsistenten Unternehmenswerten und ethischen Grund­sätzen bestehen.

Es stellt sich die Frage, ob die Schweizer Unternehmen auf diese unmittelbar bevorstehenden kulturellen Veränderungen und Konflikte vorbereitet sind. Und wenn nicht, wie schlagkräftig HRM das obere Management mit dem richtigen Instrumentarium ausgerüstet hat, um die notwendigen Massnahmen zu erkennen und entsprechend zu implementieren.

Sir David Walker hat in der «Financial Times» vom 22.?12.?2008 einen lesenswerten Artikel mit dem Titel «Boards must be made fitter for their purpose» geschrieben. Darin plädiert er für eine bessere vorgängige Qualifizierung von Verwaltungsräten und entsprechende Weiterbildung nach deren Ernennung. Er bleibt allerdings die Information schuldig, über welche spezifischen Kenntnisse diese Personen verfügen sollten.

Das gesamte obere Management sollte über die folgenden Fähigkeiten verfügen:

1. die Auswirkungen von sozialer Unrast, vom Wertewandel und von kulturellen Konflikten innerhalb der Unternehmung strategisch und nachhaltig bewältigen können
2. die Kultur bzw. die Werte des Unternehmens sowie den geltenden ethischen Kodex genauestens analysieren und diese den wandelnden Werten des Marktes und des Personals (lokal oder global) strategisch angleichen können
3. mit kritischer Optik die Grundpfeiler und Prämissen der Unternehmung evaluieren und verlässlich neu aufstellen können (und sich somit vom «business as usual» abwenden).

Obwohl die genannten Fähigkeiten dringend benötigt werden, scheinen sie nicht allzu verbreitet zu sein, wenn man beispielsweise die allgemein herrschenden Standards bei Kulturentwicklungsprojekten in Betracht zieht. Allzu oft werden Unternehmenskulturleitbilder aus «top-down» und/oder «bottom-up» gesammelten Kernwerten und Kernkompetenzen herausgebildet. Ethische Grundsätze werden oft mehr unter dem Druck der äusseren Zwänge aufgestellt und leisten vielmehr eine Alibifunktion, als dass sie auf echten Überzeugungen beruhen und sich auf die Realität beziehen. Da die notwendigen fachlichen Fähigkeiten fehlen, sind die Ergebnisse:

• intrinsisch unvereinbar (man findet beispielsweise Commitment, Mitverantwortung und Initiative alle im gleichen kulturellen Leitbild);
• weder strategisch auf die Kultur(en) ihrer Kunden ausgerichtet noch vom Verhalten ihrer Angestellten untermauert;
• höchst inadäquat, vor allem bei multikulturellen Unternehmen.

Mit andern Worten: Viele Unternehmenskulturen schaffen kulturelle Konflikte oder sind untauglich, solche zu lösen. Neben dem sehr kostspieligen Fehlen von Synergien und Effizienz enthält der resultierende Konflikttypus noch zusätzliches Frustrationspotenzial, da er seiner Natur nach unterschwellig aktiv wird: Er erodiert den überlebensnotwendigen Goodwill von Partnern, Kunden und Angestellten gleichermassen, wie in einem unausgesprochenen Kalten Krieg. Manager von solchermassen betroffenen Unternehmungen haben ein stetig ungutes Gefühl über die Art und Weise, wie ihre Unternehmung Geschäfte betreibt, sind jedoch nicht in der Lage, die Ursachen zu orten, weil ihnen das richtige Instrumentarium fehlt. Dieses auch bei Angestellten und Kunden bestehende unangenehme Gefühl dürfte unter den aktuellen Rahmenbedingungen weiter zunehmen, wenn nicht radikale Veränderungen in die Wege geleitet werden.

Die Zeiten von alibi- und amateurhaften sowie von«nice-to-have»-Unternehmensleitbildern sind vorbei, ganz einfach weil sie offenkundig versagt haben.

Es ist höchste Zeit, die Listen von Schlagwörtern wie Vertrauen, Transparenz, Aufrichtigkeit, Respekt, die oft plakativ und banal daherkommen, ad acta zu legen.

Ausrichtung nach Kunden, Produkten und Angestellten

Ein empfehlenswertes Vorgehen haben jene Unternehmungen gewählt, welche professionelle Werkzeuge für die kulturelle Analyse (die so genannte Angewandte Deep-Culture-Analyse) einsetzen, um eine kulturelle Bestandesaufnahme vornehmen zu können und den kulturellen Wandel entsprechend in ihre Strategie einzubinden. Typischerweise entscheiden sie sich zuerst entweder für eine starke Monokultur oder für eine starke Multikultur (die sich aus einer Vielzahl von starken lokalen Monokulturen zusammensetzt). In der Folge definieren sie, welche Deep Cultures implementiert werden sollen, basierend auf den zukünftigen Deep-Culture-Ausrichtungen ihrer Kunden, der Art ihrer Produkte und Dienstleistungen und den aktuellen Deep-Culture-Ausrichtungen ihrer Angestellten und Unternehmenseigner.

Es erfolgt meistens keine allzu explizite Publikmachung der Werte. Vielmehr wird auf die tatsächliche Anpassung des Führungsstils und Mitarbeiterverhaltens, der internen und externen Kommunikation sowie des didaktischen Ansatzes bei der Personalausbildung an das angestrebte Kulturprofil Wert gelegt.

Ausserdem werden die Führungskräfte gemäss dem CAR-Prozess (siehe oben) aufgrund ihrer individuellen Kulturprofile ausgewählt und an strategischen Schnittstellen eingesetzt, wo sie direkt auf den Veränderungsprozess Einfluss nehmen können. Andere Führungskräfte werden aufgefordert, ihre kulturellen Verhaltensweisen anzupassen, um sich an die angestrebte Unternehmenskultur angleichen oder sich zwischen unterschiedlichen Kulturen- und Subkulturen bewegen zu können.

Das Kulturprofil eines Individuums setzt sich aus dem Denkstil, der Persönlichkeitsstruktur und den Werten (der Deep Culture) zusammen.

Diese drei Elemente, die auf vielschichtige Weise interagieren, manifestieren sich in den Grundeinstellungen, Überzeugungen, Wertvorstellungen und ethischen Grundsätzen des jeweiligen Individuums. Sie sind letztlich für dessen Handlungsweisen und Reaktionen unter normalen wie auch unter aussergewöhnlichen Rah­men­bedingungen, wie Stress verantwortlich.

Diese Unternehmungen verwenden dieselben Werkzeuge, um interne und externe kulturelle Konflikte vorauszusehen, zu verstehen, zu vermeiden und zu lösen. In ihrem Kern enthalten viele Konflikte eine grössere Anzahl von kulturellen Dimensionen, als man denkt, auch wenn allgemein bekannt ist, dass Konflikte aufgrund von verschiedenen Wertvorstellungen entstehen können. Nur durch vertiefte, fachkundige Analysen der Konfliktursachen können nachhaltige Lösungen gefunden werden.

Aus diesen vielen Gründen ist es wesentlich, dass HR das Management mit dem relativ einfachen, «high-leverage» Instrumentarium der Angewandten Deep Culture ausrüstet und volle Unterstützung während der Phasen der Kulturüberprüfung, der Kulturprofilerstellung sowie der kulturellen Ausrichtung leistet.

Cli.gs

Führungskräfte sind in turbulenten Zeiten besonders gefordert, denn einerseits müssen sie Führungsstärke beweisen, andererseits dürfen sie aber die Bodenhaftung und den informellen Kontakt zu ihren Mitarbeitenden nicht verlieren. Ein Status-Modell veranschaulicht die Herausforderungen an erforderliche situativ angepasste Führung (Ein Beitrag von: HR Today,  Tom Schmitt).

Die Erwartungshaltung an Führungskräfte ist gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten besonders hoch: Kostensenkungen, Streichung von Privilegien bis hin zu einem (möglichst sozialverträglichen) Personalabbau: All das sind Führungsthemen mit hohem Konfliktpotenzial. Führungskräfte sind hier nicht nur als Macher, sondern auch als Moderatoren ihrer Entscheidungen gefordert. Sie müssen mit dem damit einhergehenden psychischen Druck umgehen können.

Um dem Spagat zwischen notwendiger Distanz und sinnvoller Nähe zu ihren Mitarbeitern gerecht zu werden, müssen Führungskräfte Status-Artisten sein. Status-Artisten sind in der Lage, ihren Kommunikationsstil situativ den Erfordernissen anzupassen. Sie können in Situationen, die Durchsetzungsstärke und eine gewisse Distanz erfordern, ihren Status erhöhen und umgekehrt in anderen Situationen, die Nähe und Glaubwürdigkeit erfordern, den eigenen Status senken.

Das Status-Modell

Oft geben sich Menschen nach aussen hin stark, obwohl sie im Inneren keineswegs so sicher und entschlossen sind, wie es den Anschein haben soll. Umgekehrt kann es sein, dass jemand nach aussen eine untergeordnete Position einnimmt, innerlich aber einer klaren Strategie folgt und sie, trotz scheinbarer Unterlegenheit, am Ende durchsetzt. Das Status-Modell kennt zwei Achsen: Die Beziehungs-Achse mit den Ausprägungen Sympathie und Ablehnung und die Macht-Achse mit den Ausprägungen Durchsetzungsfähigkeit und Nachgiebigkeit. Quer durch das Status-Modell verläuft die Trennlinie zwischen tieferem und höherem Status. Für beide Positionen gilt, dass sie zunächst nicht «ein bisschen» hoch oder tief sind, sondern – relativ zur anderen Person – klar definiert. Man ist entweder hoch oder tief.

Die Position des gleichen Status gibt es nicht. Auch bei der Kommunikation auf Augenhöhe ist stets ein, wenn auch minimales, Gefälle vorhanden.

Im nächsten Schritt unterscheidet das Status-Modell zwischen innerem und äusserem Status: Wie fühle ich innen und wie stelle ich das nach aussen dar?

Daraus ergeben sich vier unterschiedliche Dispositionen:

• Ich fühle innen hoch und spiele aussen tief – der Charismatiker
• Ich fühle innen hoch und spiele aussen hoch – der Macher
• Ich fühle innen tief und spiele aussen hoch – der Arrogante
• Ich fühle innen tief und spiele aussen tief – der Teamplayer

Das Status-Modell kennt vier Komponenten: hoher und tiefer Status, innen und aussen. Jede Kombination dieser Komponenten hat ihre ganz eigene Ausprägung. Wir vereinen in unterschiedlichen Situationen unseres Lebens alle vier Status-Typen in uns.

In sozialen Stresssituationen aber tendiert jeder dazu einen Status zu bevorzugen.

Diesen spielt jeder unbewusst, und scheinbar unausweichlich, immer wieder. Solange wir das Spiel nicht auf eine bewusste Ebene heben, sind wir schicksalhaft mit diesem einen Typus verbunden, ja an ihn gekettet. Er funktioniert wie ein Autopilot, der in sozial schwierigen Situationen automatisch die Führung übernimmt. Jeder Status-Typ ist unterschiedlich sympathisch und respektabel. Unter den vier Varianten gibt es:

• eine Haltung, mit der es gelingt, respektiert zu werden und gleichzeitig sympathisch zu sein;
• eine weitere, die vor allem hohen Respekt garantiert;
• eine dritte, mit der sich weder Respekt noch Sympathie gewinnen lässt,
• und schliesslich eine, die hohe Sympathiewerte erzeugt, jedoch wenig Respekt einbringt.

Die erste Variante ist der Favorit. Es liegt auf der Hand, dass es sich dabei um die Variante handelt, die den grössten Einsatz erfordert und die höchsten Ansprüche an den Statusspieler stellt. Der Aufwand trägt aber, wie sich noch zeigen wird, reiche Früchte. Die Haltung innen hoch und aussen tief bedeutet: Ich weiss, was ich will, und verfolge dazu meine Ziele geschickt, klug und diplomatisch.

Wenn Führungskräfte es schaffen, auf der Klaviatur ihres Führungsverhaltens sowohl die Bereiche innen und aussen hoch als auch innen hoch und aussen tief zu spielen, dann werden sie in Konfliktsituationen ein hohes Mass an Einsicht, Commitment und Gefolgschaft unter ihren Mitabeitern erzielen. Dies erfordert aber die grundsätzliche Bereitschaft, den Mut und das Selbstvertrauen, auch in sozialen Stresssituationen den eigenen präferierten Status zu verlassen. Nur dann sind Führungskräfte in der Lage, ihren Mitarbeitern Orientierung und Halt, aber auch das Vertrauen und die Einsicht zu vermitteln, die nötig sind, die Herausforderungen der Wirtschaftskrise und die damit verbundenen Konflikte im Sinne des Unternehmens und der Beteiligten zu lösen.