Archiv für die Kategorie „Personalsuche“

A statement that got us thinking. Too often, the truth is closer to reality than we prefer. Present-day personnel consulting is more and more subject to a new quality standard. The requirements increase. The wheat is separated from the chaff. And that is a good thing. The more competent and committed your personnel service provider is, the fewer costs you will incur.

Personnel consulting, quo vadis?

‘Do personnel service providers offer a verifiable economic benefit?’, is a question that is asked quite often. ‘With all the technological possibilities that are available now and will be available in the future, isn’t there a way to considerably shorten the recruitment process, to keep the costs at a moderate level, and to do the work ourselves?’ is often added on a side note. Personnel recruitment has in fact changed fundamentally. With new technological, methodical as well as psychological tools, personnel consulting, personnel search, personnel selection and the entire human resources management (HRM) can be handled as efficiently and as fast as possible and at attractive prices. The noticeable underlying ethics that shapes modern-day professional life, does not leave much time. Extensive thinking about actions and consequences is losing its importance. Thoughts don’t have any room to grow and mature. However, the irritating trend to view everything from an economic point of view is leading into the wrong direction.

Will technology and methodology replace personnel service providers?

Recruiting technologies and methods for personnel search and personnel selection could, admittedly, be simplified, optimized, improved and refined. At best, the savings could even be significant.

There are even the technological means to produce the keypads on cell phones ultra small. However, there is no way to reduce the size of human fingers.

In spite of all the developments in economies worldwide, in societies and working processes, humans – with their individual imprinting and basic composition – have not changed considerably over the last few millennia from an evolutionary-biological point of view. The basic human genetic code is still controlling in many areas of life. Therefore, the social, direct and immediate contact between humans is an existential need. Economically optimized recruiting processes run the risk that the focus is only on procedures, however, the human being falls by the wayside and his or her personality doesn’t receive the same chance for development as it would with direct human contact.

Future

The direct but structured contact between applicants and recruiters during interviews with its complex and colorful ways of expressing oneself offers a far greater scope for a reliable assessment and evaluation. The personnel consultants at PKS Personal- & Kaderselektion AG also use technical tools and optimized screening methods, because they are helpful and useful. However the only way to correctly interpret direct conversations, subtle interactions, spontaneous body language, moods, psychological irregularities in behavior and other crucial ‘soft’ information is through direct contact between human beings. As a modern, open-minded personnel service provider, we, too, use contemporary methods and technologies that cannot replace a personal conversation, but that can complement and support it with those diagnostic tools. It is the only way for us to offer accurate, high-quality personnel services that provide noticeable relief at the right time and that provide an economic benefit.

Conclusion

We fill your vacancy

What do you earn with our services personnel consulting, personnel recruitment, personnel search and personnel selection? The proactive recruitment of highly skilled applicants will remain a challenge in employee or employer-oriented markets. Frequency and cadence of applications cannot be considered unambiguous parameters. Just because an offer is particularly attractive it doesn’t mean that necessarily the right applicants will apply. In addition, qualifications are not the one true standard anymore. Soft factors like personality, character, social compatibility, loyalty etc. are criteria that have become more and more important for successful companies. Recruitment processes are expensive. It is far more affordable to trust a competent partner who recruits for you and presents only a few, but suitable candidates. You save time. You can dedicate your time to your main tasks. You make money.

www.swissrecruiting.com

Anstatt viel Geld für die externe Personalsuche auszugeben, täten die Firmen gut daran, das interne Mitarbeiterpotenzial zu kennen und zu pflegen. Interne Leute sind sowohl mit der Firmenstrategie als auch mit deren Kultur vertraut, verfügen über ein gutes Netzwerk und haben bereits einen Leistungsausweis vorzuweisen. Grösster Nachteil: Mikropolitische Streitigkeiten können den Prozess hemmen. (Ein Beitrag von: Sandra Escher Clauss, HR Today).

Die personaltechnische «Inzucht-Strategie» von General Electrics (GE) ist legendär. Seit Jahrzehnten setzt der Weltkonzern eisern auf internes Talent Management. So kamen und kommen für höhere Führungspositionen nur Mitarbeiter in Frage, die sich im Konzern hochgedient haben. Auch der Nachfolger des GE-Übervaters Jack Welch, Jeffry Immelt, wurde aus den internen Reihen rekrutiert.

Talententwicklung als Teil der Firmenkultur

Interne Talententwicklung bringt Vorteile – fast immer.

Die wenigsten Unternehmen agieren derart konsequent wie GE. In den meisten ­Firmen liegt noch immer ein grosser Teil des internen Mitarbeiterpotenzials brach. Anstatt diese Leute aufzuwecken und zu motivieren, setzen viele Firmen auf eine «Bayern-München-Strategie», wie es Norbert Thom vom Institut für Organisation und Personal der Universität Bern etwas provokant formuliert. Anstatt zuerst in den eigenen Reihen nach Talenten zu fischen, kaufen sie teure Superstars von aussen ein – im Zuge des Fachkräftemangels und der demografischen Entwicklungen eine fatale Haltung. Denn für die langfristige Sicherung des Unternehmenserfolges reicht sie definitiv nicht mehr aus.

Eine Firma, welche die Zeichen der Zeit erkannt hat, ist der Schweizer Sanitär­konzern Geberit. Rund 60 Prozent der Fachspezialisten und Führungskräfte werden heute bereits intern rekrutiert. «Aufgrund unserer langlebigen Produkte und um den Vorsprung gegenüber den Mit­bewerbern auch langfristig zu sichern», sagt HR-Chef Roland Held, «ist es für uns überlebensnotwendig, das Know-how im Unternehmen zu behalten.»

Weil der Konzern aus einer Familienunternehmung hervorging, war interne Talententwicklung schon immer Teil der Firmenkultur. «Doch richtig systematisch wurde es bis anhin nicht betrieben», so Held. Daher hat die Konzernleitung ein Kompetenz- sowie ein Fachkarrieren­modell verabschiedet. Während der Einführung der neuen Prozesse stellten die Verantwortlichen fest, dass es im Unternehmen sehr viele gute Mitarbeitende hatte, die auf ihren Positionen nicht mehr weiterkamen. Als Unterstützung wurde innerhalb von HR daher eine Stelle für internes Personalmarketing geschaffen. Heidi Bucher, die diese Stelle innehat, hat zum Ziel, dass künftig möglichst wenig Mitarbeitende vor einer Wand stehen, was ihre berufliche Entwicklung anbelangt. «Um dies zu erreichen», sagt Bucher, «können Mitarbeitende beispielsweise während einiger Tage andere Abteilungen kennen lernen. Mitarbeitende, die während einer längeren Zeit eine neue Herausforderung suchen, haben mit der Projektbörse die Chance, Neues kennen zu lernen, vorhandenes Wissen zu erweitern und in neuer Form anzuwenden.» Beide Offerten werden konzernweit, das heisst im In- und Ausland, angeboten.

Dreh- und Angelpunkt Skill Centre

Welche Masseinheit ist wohl die richtige für das zukünftige Führungspersonal? Die interne Suche nach den fähigen Talenten ist meistens effektiver und günstiger.

Auch bei der IBM stellt die interne För­derung von Talenten einen zentralen Faktor im Personalmanagement dar. Dazu wurde das IBM Skill Centre aufgebaut. Hauptziel dieses Centers ist es, intern passende Pro­file zu vermitteln, um den Anforderungen der Kunden zu entsprechen. Dazu muss das Unternehmen in der Lage sein, talentierte Mitarbeitende in die Geschäftsbereiche zu versetzen, die deren spezifische ­Fähigkeiten am dringendsten benötigen. «Im heutigen sich ständig verändernden und wettbewerbsintensiven Markt ist es entscheidend, zur richtigen Zeit über die richtigen Kompetenzen zu verfügen», sagt Jutta Schilling, Managerin des Skill Centre IBM Schweiz. Das Skill Centre steht allen Mitarbeitenden offen und offeriert Karriereberatung, Fortbildungs- und Umschulungsmassnahmen. «Wir bieten verschiedene Karrieremöglichkeiten innerhalb des Unternehmens. Und wir haben exzellente Mitarbeitende, die nach neuen Chancen und Aufstiegsmöglichkeiten suchen. Leider kommen diese beiden Komponenten oft nicht zur richtigen Zeit zusammen.» Genau hier setzt das Skill Centre an. Sowohl Manager, die eine freie Stelle zu besetzen haben, als auch Mitarbeiter können sich bezüglich Neuorientierung an das Skill Centre wenden. «Um die richtigen Angebote mit den richtigen Kandidaten zusammenzubringen», so Jutta Schilling, «arbeiten wir eng mit den Fachvorgesetzten sowie den einzelnen Geschäftsbereichen und HR-Partnern zusammen.»

Internes Talent Management spart Kosten

Die Vorteile des internen Talent Managements liegen gemäss Mirjam Schaffner, Beraterin bei der xcg Executive Consulting Group AG und ehemalige Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Human Resources Management der Universität Zürich, darin, dass diese Mitarbeitenden einen Leistungsnachweis erbracht haben, ein gutes Netzwerk besitzen, mit der Unternehmens­kultur und -strategie vertraut sind und wissen, was sie erwartet. Neben diesen ­weichen Faktoren gibt es auch noch harte Fakten, die für die interne Mitarbeiter­gewinnung sprechen:

Wer den internen Arbeitsmarkt gut bearbeitet, spart Geld.

So liegen die Kosten für die Rekrutierung von externen Fachleuten und Führungskräften je nach Aufwand bei 30 bis 40 Prozent eines Jahressalärs. Zudem ist die Suche aufwändig und trotz immer sorgfältigerer Eignungsabklärungen riskant: Eine miss­lungene Besetzung kostet schnell einmal 100000 bis 250000 Franken. Allerdings hat die interne Förderung von Kronprinzen auch ein paar Nachteile. «Man hat oft mit mikropolitischen Problemen zu kämpfen, die den Prozess lähmen oder sogar verunmöglichen können», konstatiert Mirjam Schaffner. Dazu zählen beispielsweise das bewusste Nichtoffenlegen von Talenten durch Vorgesetzte.

Etwas anders gelagert waren die Probleme beim Beratungsunternehmen pom+ Consulting AG, das in den Bereichen ­Immobilienmanagement und Organisa­tionsentwicklung tätig ist. Dieses griff für die Besetzung von Kader- und Spezialistenstellen ebenfalls über lange Zeit hauptsächlich auf den internen Arbeitsmarkt zurück. Seit Kurzem hat es seine Strategie aber angepasst. «Dies», so die Personal­verantwortliche Manuela Scheuzger, «weil viele der jungen Mitarbeitenden, die wir weitergebildet und entwickelt haben, das Unternehmen dann trotzdem wieder verliessen.» Neu setzt das Unternehmen auch auf erfahrene Fachleute aus dem Markt. Auf den Nachzug von internen Mitarbeitenden möchte das KMU aber trotzdem nicht verzichten. «Nach wie vor bieten wir all unseren Mitarbeitenden verschiedene Ausbildungen und Karrierewege an.»

Ein Patentrezept, wie viele Mitarbeiter aus dem Unternehmen selbst und wie viele von extern geholt werden sollen, gibt es nicht. Auch die Firmengrösse spielt für diese Frage gemäss Talent-Management-Expertin Mirjam Schaffner nur eine untergeordnete Rolle. «Für jedes Unternehmen ist es wichtig, das interne Begabungs- und Leistungspotenzial auszuschöpfen.»

Irgendwie haben es die meisten schon mal erlebt während eines Einstellungsinterviews: Es gibt die einfältigen, neunmalklugen, hinterhältigen, offenen, geschlossenen, suggestiven, fairen, unangemessenen, nutzlosen oder einfach verwirrenden Fragen. Selten lassen diese die Interviewten kalt.

Ein anspruchsvolles Interview lässt niemanden kalt!

Sogenannte Stresstest gibt es nicht nur für Banken und andere Einrichtungen, die unter Druck sind. Auch die sogenannten Stressfragen, Puzzle-Fragen oder Brain-Teaser (in etwa ‚Hirn-Reizer’) werden während Einstellungsinterviews immer modischer. Die üppige Beratungsliteratur bietet heute alle möglichen Tipps wie man Interviews ohne Herzinfarkt, Schweiss auf der Stirne und Taumelgefühle auf den Augäpfeln übersteht. Sie bietet sogar vertiefte Lehrgänge, wo sich Interessierte auf Befragungsstress konditionieren können und teilweise so gut und erschöpfend vorbereitet sind, dass sie auf den grössten Frageblödsinn noch gescheit wirken.

Doch was macht man, wenn ganz plötzlich zum Beispiel folgende Frage kommt: ‚Wie viele Frösche braucht. es um eine lückenlose Froschlaichkette bis zum Mond zu bilden?’

Klar – die meisten kratzen sich imaginär am Kopf! Man will ja schliesslich nicht unsicher wirken, und denkt zuerst, ob das Gegenüber oder jene, die sich solche Fragen ausdenken noch ganz bei Trost sind. Wegen des Stress kaut man – natürlich auch nur imaginär – an den Fingernägeln und wünscht sich jetzt insgeheim, dass man während des Biologieunterrichts, als die verdammten und warzigen Lurchen nur ein Gähnen und Ekel auslösten, aufmerksamer gewesen wäre. Die Antwort ist zumeist nur eine Annäherung. Die Interviewer sind mehr daran interessiert, wie der gedankliche Bizeps den ‚Hirntonus’ stimuliert und welche Lösung dann aus dem Mund purzelt. Ob das schlussendlich der Firma nützt, steht auf einem anderen Blatt geschrieben. Viele Firmen, die angeblich etwas auf sich halten, versuchen die Interviews mit interessanten Fragen zu würzen. Insgeheim haben sie die Hoffnung, dadurch besonders clevere Bewerbende aus dem Meer der Mittelmässigen zu fischen, um sie dann für das eigene Unternehmen zu gewinnen.

Die heutige Generation, die sich neu auf den Arbeitsmarkt begibt, scheint ziemlich ausgekocht zu sein. Wer geht dann noch in die Buchhandlung und kauft sich ganz altmodisch ein Buch über bizarre Interviewfragen und die richtigen Antworten? Diese gründet Foren, Chaträume und andere Begegnungsplattformen und tauscht sich darüber aus, wie man die eigenartigen Interviewfragen einfach austrickst. Meistens beweisen die Befragten viel mehr Chuzpe als die Fragenden.

Wenn das ‚verspasste’ Interview aber den eigentlichen Zweck verpasst, nämlich einfach die richtige Person für eine Vakanz zu finden, dann schadet es der seriösen Interviewtechnik und –kultur.

Interviews dürfen trotzdem kantiger, farbiger, aufregender und spannender geführt werden, damit beide Seiten nicht einschlafen. Der eigentliche Sinn der ganzen Sache sollte man dennoch nicht aus den Augen lassen: Das nüchterne Finden der richtigen Bewerbenden oder des richtigen Arbeitgebers für die offene Position. Mehr ist fast nicht zu haben. PersonalRadar verweist in dieser Sache mit diesem LINK auf einen interessanten Artikel zu diesem Thema. Setzen Sie sich aufs Sofa und machen Sie es sich gemütlich. Sie glauben gar nicht was für Eiertänze manchmal Interviewer bieten. Es darf ruhig gelacht werden. Das stärkt die Entspannung gegen den nächsten Stress.

Die Schweizer KMU haben teils erhebliche Probleme, Stellen zu besetzen. Einem ausgefeilten Personalmarketingkonzept kommt deshalb grosse Bedeutung zu. (Ein Beitrag von: Guy Ochsenbein und Annette Jochem, HR Today).

Bereits während des Aufschwungs zur letzten Hochkonjunkturphase im Jahr 2007 gaben jeweils über 50 Prozent der Schweizer KMU an, dass sie Schwierigkeiten bei der Besetzung von Facharbeiterstellen und von Stellen im mittleren Management haben. Berücksichtigt man zugleich, dass etwa zwei Drittel der Beschäftigten in der Schweiz in KMU arbeiten, sind diese Ergebnisse beachtlich. Eine andere Studie zur Fachkräftelücke im Bereich Mathematik, Informatik, Naturwissenschaften und Technik (MINT) in der Schweiz hat konstatiert, dass die KMU eine deutlich höhere Vakanzquote haben (10,4 Prozent gegenüber 3,3 Prozent in Grossunternehmen für 2009) und somit überdurchschnittlich stark vom MINT-Fachkräftemangel betroffen sind. Ernst & Young hat im KMU-Barometer 2011 festgestellt, dass zwar jedes vierte KMU zusätzliches Personal einstellen will, es jedoch drei von vier KMU schwerfällt, die richtigen Fachleute zu finden. Das liegt jedoch weniger an hohen Einkommenserwartungen, sondern eher am Mangel geeigneter Kandidaten (66 Prozent) und an der hohen Konkurrenz der Grossunternehmen (60 Prozent).

Dieses Ergebnis deckt sich mit verschiedenen Befragungen von Beschäftigten und Studierenden in der Schweiz: Kulturell führungsbezogene Aspekte werden von Bewerbern als wichtiger eingestuft als karrierebezogene oder monetäre Aspekte oder gar die Betriebsgrösse.

Einem ausgefeilten Personalmarketingkonzept kommt grosse Bedeutung zu

Wenn demnach nicht wesentliche systematische Nachteile der KMU gegenüber Grossunternehmen in den Augen der potenziellen Bewerber identifiziert werden, bleibt als zentrale Lösung vor allem die Steigerung ihres Bekanntheitsgrades. Ein ausgefeiltes Personalmarketing-Konzept erlangt damit strategische Bedeutung – besonders auch vor dem Hintergrund des demografischen Wandels.

Sicher liessen sich dessen Auswirkungen abfedern, indem vermehrt ältere oder ausländische Fachkräfte rekrutiert werden. Letztlich müssen jedoch auch diese Zielgruppen mit einem ausgereiften Personalmarketing-Konzept angesprochen werden. Dabei müssen KMU sicher stärker als Grossunternehmen auf die Kosten schauen. Es sind deshalb Massnahmen angezeigt, die weniger mit hohen Kosten verbunden sind als vielmehr mit der Notwendigkeit eines strategischen und im ganzen Unternehmen durchgreifenden Personal- und Führungsmanagements. Bieten Unternehmen beispielsweise Arbeitsaufgaben an, die Spass machen, Tätigkeiten, die erfüllen, und Vorgesetzte, die die Interessen und Ziele der Mitarbeitenden unterstützen, macht sie das zu einem attraktiven Arbeitgeber. Der strategische Vorteil von KMU liegt darin, dass sie durchgängige Konzepte leichter umsetzen können als grössere Unternehmen.

Der erste Schritt: Situationsanalyse und Zielfestlegung

Der erste Schritt zu einer Personalmarketing-Strategie umfasst eine Situationsanalyse des Unternehmens. Es werden sowohl interne als auch externe Elemente geprüft, wie beispielsweise Qualität der Bewerbungen, Personalbedarf, Zufriedenheit der Mitarbeitenden, Zahl der freiwilligen Kündigungen, Unternehmenskultur, Führungsverständnis, Konkurrenz, Arbeitsmarkt (eventuell inklusive ausländischer Arbeitsmärkte), Arbeitgeberimage, Bekanntheitsgrad des Unternehmens, Kommunikation des Unternehmens auf dem Arbeitsmarkt usw. Darüber hinaus sind besondere Qualitäten von KMU in die Untersuchung einzubeziehen, zum Beispiel:

• Der Unternehmer ist nah bei seinen Mitarbeitenden und für Probleme offen,
• es existieren kurze Entscheidungswege und ein familiäres Arbeitsklima,
• durch flache Hierarchien und offene Organisationsstrukturen entsteht eine Aufgabenvielfalt,
• eine schnelle Verantwortungsübernahme ist möglich,
• der Mitarbeitende ist kein «kleines Rädchen»; er wird stärker in Unternehmensentscheidungen einbezogen als in anonymen Grossunternehmen,
• Beschäftigte können an komplexen Projekten mitwirken und sich entfalten.

 Um eine gute Datenbasis zu schaffen, können zu bestimmten Aspekten die Mitarbeitenden befragt werden, was ihrer Meinung nach gut und was schlecht an der betrieblichen Situation ist und warum sie dieses Unternehmen als Arbeitgeber gewählt haben. Die Analyse hilft, die eigenen Bedingungen mit den Bedürfnissen der potenziellen Mitarbeitenden und auch mit der Konkurrenz zu vergleichen. Aus den so identifizierten Stärken lässt sich eine glaubwürdige, überzeugende Kommunikationsstrategie entwickeln. Auch lassen sich so Ziele wie besseres Arbeitgeberimage oder höhere Qualität der Bewerbungen ableiten.

Der zweite Schritt: Zielgruppendefinition

Die Definition der Zielgruppe(n) sollte in erster Linie qualifikationsbezogen erfolgen: Welche fachlichen Kompetenzen werden in absehbarer Zukunft gebraucht? Aber auch andere Kompetenzen sowie demografische Merkmale können bei der Definition der Zielgruppe eine Rolle spielen. Die Zielgruppenanalyse sollte auch die Wünsche der anvisierten Bewerber an einen attraktiven Arbeitgeber berücksichtigen. Einem Hochschulabsolventen werden andere Dinge wichtig sein als einer jungen Mutter oder einem erfahrenen Projektleiter. Auch die Ansprache ist je nach Zielgruppe ganz unterschiedlich. Sind die Zielgruppen einmal definiert, kann man entsprechende Massnahmen zuordnen: Welche Zielgruppen sollen mit welchen Informationen angesprochen werden? Was möchten wir in den ersten zehn Sekunden beim potenziellen Bewerber bewirken? Hält man sich hier an einige Grundregeln für Massnahmen des Personalmarketings und des Employer Brandings, so erhöhen sich die Chancen auf einen hohen Rekrutierungserfolg. Die Grundregeln gelten unabhängig von den genutzten Zielgruppen, den Inhalten und den Marketinginstrumenten.

Auswahl der Medien

Das Ass im Ärmel nicht vernachlässigen. Auch eine KMU hat als Arbeitgeberin Vorteile.

Nachdem feststeht, welche Zielgruppen mit welchen Informationen angesprochen werden, müssen geeignete Medien und Plattformen ausgewählt werden, auf denen Stellen ausgeschrieben werden oder das Unternehmen präsentiert wird. Dabei sollte auf eine gute Mischung an Massnahmen geachtet werden, da sich die medialen Nutzungsgewohnheiten der einzelnen Zielgruppen stark voneinander unterscheiden. Besonders geeignet scheint ein Online-Personalmarketing-Mix aus Google-Werbung (Google AdWords), Schaltung von Unternehmensprofilen beziehungsweise Stellenanzeigen in Social Networks, insbesondere auf den Karriereplattformen, sowie Engagements in Blogs und Foren, in denen sich die relevante Zielgruppe bewegt. Zeitungen und Fachzeitschriften haben nach wie vor einen hohen Stellenwert bei der Nutzung für Stellen- oder Imageanzeigen. Insbesondere bei Fach- und Führungskräften, die nicht aktiv auf Jobsuche sind, ist die Bedeutung der Printmedien nicht zu unterschätzen. Um diese Zielgruppe auf die Firma aufmerksam zu machen, ist ein crossmedialer Ansatz mit Verweis auf Medien wie dem Internet, das mit der Unternehmens-Homepage alle nötigen komplementären Informationen liefert und mit dem zugleich die Möglichkeiten der emotionalen Ansprache ausgeschöpft werden können, besonders effektiv.

Kleinere Unternehmen profitieren besonders von Massnahmen mit regionalem Bezug. Auch wenn die Mobilität der Bewerber mit zunehmender Qualifikation steigt, gibt es viele Bewerber, die einer bestimmten Region besonders verbunden sind. Wenn ein Unternehmen soziale Verantwortung für den eigenen Standort übernimmt, kann es seinen Bekanntheitsgrad und seine Attraktivität steigern, etwa mit Sponsoring kultureller oder sportlicher Events und einem hohen Engagement in der Ausbildung.

Moderne Heizungen, Lüftungen, Sanitäreinrichtungen und die allgemeine Klimatechnik (HLK) verändern den Hausbau oder Umbau. Der Umweltschutz und die Klimaerwärmung geben der modernen Gebäudetechnik und Haustechnik viel Auftrieb.

Jobs für Handwerker GmbH

Die schleichende Klimaveränderung und die Verschiebung der globalen Klimazonen wirken sich immer stärker auf die Bauwirtschaft, die Gebäudetechnik und das Facility Management aus. Somit kommen der klimaneutralen, emissionsarmen bis emissionsfreien Bauweise von Gebäuden eine immer wichtigere Bedeutung zu. Viele alternde Immobilien sind in der Schweiz in Sachen Nachhaltigkeit auf einem tiefen Niveau und müssen aufgrund steigender Energiekosten wie auch dem gesetzgeberischen Druck den neuen technologischen Möglichkeiten moderner Gebäudetechnik in den nächsten Jahren angepasst werden. Jobs für Handwerker GmbH vermittelt Stellen für HLK-Fachleute, die mit der technischen Entwicklung des Gebäudemanagements Schritt halten können und sich auskennen.

Heizungsmonteure, Lüftungsmonteure und Sanitärmonteure sind Fachleute, die sich in den nächsten Jahren nicht über Arbeit beklagen können.

Viele Immobilien müssen in der Schweiz saniert werden, da die Gebäudetechnik zum Teil derart veraltet ist, dass mit den weiteren Massnahmen nicht zugewartet werden kann. Moderne, wartungs- und verbauchsarme Heizungssysteme, hochwirksame Isolationsmaterialien, Mehrfachverglasungen, ausgeklügelte Luftzirkulationssysteme, wärmedämmende und nanostrukturierte Beschichtungen, Minergie- und Eco-Bauweisen mit tageslichtdynamischer Architektur bestimmen in den nächsten Jahren die HLK-Branche. Aus Dächern, ob im Eigenheim oder im Mietobjekt, werden kleine Kraftwerke für die Stromerzeugung mittels Solarenergie. Die rasante Entwicklung im Cleantech-Bereich (Clean Technology) wird die Energieeffizienz und die Energiespeicherung noch viel besser machen. Gut ausgebildete Handwerker und Handwerkerinnen der Heizungsbranche, die über die neusten Berufskenntnisse verfügen, werden besonders auf dem Stellen-Markt gefragt sein.

Auch das ganz Frisch- und Abwassermanagement wird sich mit der versiegenden Verfügbarkeit des Rohstoffs Wasser rasant verändern. Intelligente Sanitäreinrichtungen fordern die Sanitärmonteure, damit die steigenden Beschaffungskosten mit dem angestrebten sinkenden Verbrauch ausgeglichen werden können. Auch der Minergiestandard verlangt zum Beispiel neuzeitliche Lüftungssysteme, die ein behagliches Wohnen in einem gesundheitlich ausgewogenen Klima möglich machen. Gut ausgebildete Lüftungstechniker und Klimatechniker sind da besonders gefragt. Jobs für Handwerker GmbH vermittelt die richtigen Fachhandwerker für HLK-Jobs und Gebäudetechniker/Haustechniker-Stellen.

Die immerfort sich weiter entwickelnde Gebäudetechnik, das intelligente Gebäudemanagement und Facility Management im Bereich HLK werden sich fundamental verändern. Lüftungsinstallateure, Sanitärinstallateure und Heizungsinstallateure erweitern ihre ursprünglichen Arbeitsgebiete und werden zu handwerklichen Fachspezialisten. Jobs für Handwerker GmbH, Basel, ist die richtige Personaldienstleisterin, wenn es um Gebäudetechnik- und HLK-Stellen geht, vom universellen Heizungsmonteur, Sanitärmonteur, Lüftungsmonteur bis zum spezialisierten Klimatechniker/Kältemonteur, Spengler-Dachdecker, Haustechniker und Gebäudetechniker.

Mit diesem LINK kommen Sie als handwerklicher Fachspezialist in Sachen Gebäudetechnik gleich zu den passenden Stellenangeboten.

Hält die Schweissnaht vom Schweisser? Ist das vom Dreher angefertigte Metallstück vom Mechaniker auch richtig montiert worden? Hat der Schlosser das Treppengeländer genug fest verschraubt?

Jobs für Handwerker GmbH

Vieles ist uns eine Selbstverständlichkeit geworden. Hat der Mechaniker, der Schlosser, der Dreher oder der Schweisser seinen Job gut gemacht, dann merkt man das sofort. Gute Handwerker und Handwerkerinnen sind eben unverzichtbar.

Metall hat die Entwicklung der Menschheit geprägt.

Ob aus Bronze oder Eisen die ersten Pfeilspitzen entstanden und später aus Metall Maschinen, Geräte und weitere nützliche Produkte entstanden, stets waren Schmiede, Mechaniker, Schlosser, Dreher und Schweisser im Spiel. Sie formen aus dem Grundmaterial Metall das, was wir für den täglichen Gebrauch benötigen. Ein harter Stoff, der von diesen Handwerkern beherrscht wird.

Die Maschinenbauindustrie braucht’s. Die Schiffsbauindustrie ebenso. Die Rüstungsindustrie leider sowieso. Selbst die Nahrungsmittel- und sogar Pharmaindustrie braucht’s. Ohne Metall läuft keine Volkswirtschaft gut. Metall ist ein Werkstoff, der in vielfältiger Form vorkommt und in Verbindung mit anderen Stoffen das wird, was man zum Beispiel für den Automobilbau, die Herstellung von Batterien, das Giessen von Eisenträgern für den Bau oder die Herstellung für Geräte der Mobiltelefonie braucht. Der Dreher formt es, der Schweisser verbindet es, der Schlosser fixiert es und der Mechaniker macht es passend. Nicht selten ist Metall der Anfang einer Produktion oder eines Produktes. Würde der Schweisser dem Dreher nicht zuarbeiten, könnte der Mechaniker dem Schlosser nicht zu Hand gehen. Metall lässt die Wirtschaftswelt erst richtig in Gang kommen. Es lässt niemanden kalt.

Die Metallbranche mit ihren vielen handwerklichen Fachspezialisten wie Schweisser, Dreher, Mechaniker oder Schlosser wäre nicht das, was sie heute ist: Eine unverzichtbare Branche, die mit ihren Produkten und Dienstleistungen dazu beiträgt, dass es im wirtschaftlichen Getriebe wie geschmiert läuft.

Jobs für Handwerker GmbH, Basel, ist die richtige Personaldienstleisterin, wenn es um Metallbau- und Maschinenbau-Berufe geht, vom universellen Mechaniker, Schlosser, Schweisser bis zum spezialisierten CNC-Dreher/Fräser, Mechatroniker und Polymechaniker.

Deshalb hat die Jobs für Handwerker GmbH eine neue Webpage aufgeschaltet, die sich ausschliesslich der Berufsgruppe Metall widmet. Mit diesem LINK kommen Sie gleich zu den Jobangeboten.

Die automatische Aussortierung von nicht passenden Bewerbungen wird Realität. Sie macht es möglich die grosse Bewerbungsflut klüger managen zu können.

Der Roboter macht Triage. Nicht jede Bewerbung landet in der Personalabteilung.

Die Personalabteilungen der Grosskonzerne können ein Liedchen davon singen. Jeden Tag treffen spontane Bewerbungen per Post oder auf dem elektronischen Weg ein. Viele passen auf kein Profil und sind auch für kommende Vakanzen kaum von Interesse. Diese Bewerbungsflut muss gesichtet, bewertet und verarbeitet werden. Das bindet viel Arbeitskraft in einer Personalabteilung, die unter Umständen eh schon am Anschlag ist und somit die nötige Aufmerksamkeit nicht zur Verfügung steht, die Perlen vom Rest aussortieren zu können.  Darüberhinaus kostet das viel Geld.

Das Bewerbungsmanagement bei Grosskonzernen ist anspruchsvoll. Spontanbewerbungen können nicht einfach gelöscht oder vergessen werden. Die Sendenden erwarten eine Bestätigung des Eingangs und eine Antwort, die ihnen mitteilen, dass sie zu einem Vorstellungstermin eingeladen werden oder warum sie als zukünftige Mitarbeitende nicht in Frage kommen. Wird nichts gemacht, dann empfinden das viele als arrogant und entwürdigend. Der für viel Geld polierte Ruf wird Schritt für Schritt ramponiert. Ein kluges ‚Employer Branding’ braucht ein ebenbürtiges Triagesystem für spontane Bewerbungen damit es dann nicht plötzlich an allen Ecken und Enden brennt, nur weil die definierten Arbeitsprozesse eine solche Dienstleistung nicht zulassen.

Unter lifehacker.com hat PersonalRadar eine Artikel mit der Headline ‚How Can I Make Sure My Resume Gets Past Resume Robots and into a Human’s Hand?’ gefunden, der darauf hinweist, dass Personalabteilungen in Zukunft vermehrt Unterstützung vom Selektionsroboter erhalten. Der Artikel ist auf Englisch. Mit diesem LINK geht es gleich zum Text. Er gibt Tipps wie man solche Lebensläufe lesende Roboter austrickst und doch noch bei den HR-Mitarbeitenden aus Fleisch und Blut landet.

George Orwell, Autor von '1984'

Auch wenn vieles an George Orwell erinnert, der mit seinem futuristischen Roman ‚1984’, gewisse Entwicklungen vorwegnahm, wird die automatisierte Selektion von Bewerbungen mittels Software bald zum normalen Alltag einer Personalabteilung werden. Es ist nur eine Frage der Zeit.

Kenntnisse über die lokalen Eigenheiten sind bei internationalen Rekrutierungen ein absolutes Must. Denn: Sind diese nicht vorhanden, kommt es häufig zu Fehleinstellungen und unbegründeten Absagen (Ein Beitrag von: Sabine Schritt, HR Today).

Die internationale Personalsuche beginnt mit einem Set-up des Employer Branding. Denn die Botschaft des Arbeitgebers muss beim potenziellen Mitarbeiter ankommen und verstanden werden. «Was schon national eine grosse Herausforderung ist, wird bei Unternehmen, die international aktiv sind, noch potenziert», sagt Tim Riedel, Geschäftsführer der Interpool Personal in Berlin. Das Unternehmen rekrutiert im Kundenauftrag Kandidaten in über 30 Ländern. Gerade Unternehmen, die Personal für die eigenen Niederlassungen im Ausland suchen, müssen sich ganz besonders mit den landesspezifischen Eigenheiten auskennen. Die Rahmenbedingungen der Niederlassungen seien zum einen in puncto Geschichte, Grösse, Funktion, Bekanntheit und der daraus erwachsenden Unternehmenskultur oft grundlegend verschieden vom Stammhaus, so Riedel. Zum anderen agierten diese Niederlassungen in kulturell anders strukturierten Räumen, in denen sowohl das Unternehmen als Arbeitgeber als auch die potenziellen Bewerber und Mitarbeiter nach ganz anderen Werten und Bewertungsmustern funktionieren. «Vor diesem Hintergrund ist die Frage, ob und wie sich über verschiedene weltweite Standorte eine international stimmige Employer-Branding-Strategie konzipieren und umsetzen lässt, alles andere als trivial.»

Doch nicht nur beim Employer Branding sind kulturelle Kenntnisse Voraussetzung.

Andere Länder, andere Bewerbungssitten.

Riedel rät je nach Rekrutierungsland, die eigenen Bewertungsraster und Fragetechniken zu überdenken. «Eigene Prägungen über gutes und schlechtes (Antwort-)Verhalten können beim Gegenüber ganz anders besetzt sein.» Das gelte in Bezug auf Planung, Spontaneität, Hierarchie, Teamspirit genauso wie für Körpersprache, Gestik, Mimik und Blickkontakt. Es führe kein Weg daran vorbei, den Rekrutierungsprozess länderspezifisch anzupassen, denn nicht zuletzt sei die unterschiedliche Bedeutung bestimmter formaler Ausbildungsprofile oder der Anspruch an die Gestaltung von Lebensläufen nicht unbeachtlich.

Jobwechsel alle zwei Jahre gehört in England zum guten Ton

In manchen Ländern wird grosser Wert auf Formalitäten gelegt, während man in anderen eher informell vorgehen sollte. Ohne diese Kenntnis über die lokalen Eigenheiten und Befindlichkeiten kommt es schnell zu Fehleinstellungen und unbegründeten Absagen. Interkulturelle Kompetenz ist deshalb heute eine zentrale Anforderung an die Personalabteilung eines international rekrutierenden Unternehmens, sagt Marc Lutz, Managing Director von Hays Schweiz.

In Japan würden Jobwechsel sehr kritisch gesehen, denn der Mitarbeiter hat eine hohe Bindung zum Unternehmen. Demgegenüber gehöre es in England beinahe zum guten Ton, nach zwei Jahren den Job zu wechseln.

Der Anteil der von Hays vermittelten ausländischen Fach- und Führungskräfte liegt in der Schweiz zwischen 25 und 50 Prozent. Der weltweit tätige Personaldienstleister hat bereits im Jahr 2008 eine Umfrage bei seinen Klienten durchgeführt und festgestellt, dass der Bedarf an Unterstützung in der internationalen Rekrutierung signifikant zunimmt. «Die internationale Personalbeschaffung läuft in vielen Unternehmen jedoch noch zu wenig gesteuert und eher ad hoc», meint Lutz. Bei der Mehrheit fehle es an einer klaren Strategie für die internationale Rekrutierung. Eine erfolgreiche und unternehmerisch wirksame internationale Rekrutierung setze jedoch Konzepte voraus, welche die entsprechenden Länder und Instrumente definieren. «Dazu gehört eine effiziente Kooperation zwischen den Fachabteilungen und dem Personalwesen, damit die bereichsspezifischen Rekrutierungskonzepte gemeinsam abgestimmt werden können.»

Andreas Ziegler vom europäischen Online-Vermittler-Marktplatz Talentory.com aus Zürich beobachtet Unterschiede im zeitlichen Ablauf des Rekrutierungsprozesses.

Tempo, Tempo, scheint das Gebot der Stunde. Während die Schweizer sich für die Personalauswahl allerdings sehr viel Zeit liessen, gehe in Deutschland alles viel zackiger.

«Wer also an einem deutschen Kandidaten interessiert ist, sollte schnell zu einer Entscheidung kommen, sonst ist der weg», erklärt Ziegler. «Zudem liefern deutsche Personalberater oft schneller gute Kandidaten für unsere Mandate von Schweizer Unternehmen.» Für eine Social-Media-Suche über den deutschsprachigen Raum hinaus empfiehlt Ziegler neben XING die Plattformen Twitter oder LinkedIn oder eben Talentory, welche über ein Netzwerk von 720 Personalberatern quer durch Europa die Social-Media-Suche multipliziert. Umgekehrt machen sich aber auch die Kandidaten vermehrt online ein Bild über den möglichen Arbeitgeber.

Videokonferenzen ersetzen nicht das persönliche Kennenlernen

Andere Länder, andere Bewerbungssitten.

«Für manche Kandidaten kommt ein Unternehmen, das nicht in Facebook präsent ist, überhaupt nicht mehr in Frage, da kann es noch so gute Konditionen anbieten», weiss Stefan Hürlimann, Personal- und Organisationsentwickler von Changetraining in Zürich. Gerade aber bei diesem Thema trifft Hürlimann im HR der Unternehmen noch auf sehr grosse Zurückhaltung, was seiner Meinung nach gerade im Hinblick auf die wachsende Globalisierung ein Fehler ist. «Der Recruiter wird in Zukunft 75 Prozent der Stellen über persönliche oder digitale Netzwerke besetzen. Ein grosser Teil hiervon sicher grenzüberschreitend», so seine Prognose. Dadurch werde der Rekrutierungsprozess umfassender und komplexer denn je und stelle hohe Anforderungen speziell an das HR. «Und das HR tut gut daran, sich mit Offenheit und Weiterbildung vor allem im Bereich interkultureller Kompetenzen darauf einzustellen.» Knackpunkt seien in vielen Firmen die höheren Kosten der internationalen Rekrutierung. Video- und Telefonkonferenzen können ein persönliches Kennenlernen nicht ersetzen. «Kandidaten, gerade für Schlüsselpositionen, mehr als einmal vom Ausland anreisen zu lassen, ist nun mal teuer.» Eine weitere Hürde bei der Anwerbung von Personal aus dem Ausland sei, dass die Familie des Kandidaten oft nicht einbezogen werde.

Er hat erlebt, dass ein Kandidat drei Wochen vor Arbeitsbeginn absagte, weil seine Frau einen Rückzieher gemacht hatte.

«So etwas darf natürlich nicht passieren, kommt aber immer wieder vor.» Es sei ratsam, die Ehepartner frühzeitig in die Gespräche einzubeziehen und die Kulturen aufeinander vorzubereiten. «Passiert das nicht, kann das schnell zum Bumerang werden und die Fluktuation erhöhen», so Hürlimann.

Den Lebenslauf besser mit oder ohne Foto?

Auch bei der Swiss Re werden die Mitarbeiter aus dem Ausland nicht sich selbst überlassen. «Ob die spätere Zusammenarbeit erfolgreich verläuft, hängt massgeblich davon ab, dass der Rekrutierungsprozess und das Onboarding beim Kandidaten einen durchweg positiven Eindruck hinterlassen», erklärt Martin Geissmann, Global Head Recruiting. Die Swiss Re biete bei Bedarf das ganze Relocation-Paket an, inklusive Unterstützung bei der Schulwahl und Behördenformalitäten. Die Komplexität der Administration, auch durch die verschiedenen Einreise- und Bewilligungsbestimmungen, habe durch die internationale Rekrutierung zugenommen, gehöre aber bei der Swiss Re längst zum Alltag.

Der lokale Arbeitsmarkt hat laut Geissmann zwar eine sehr hoch ausgebildete Workforce, ist aber auf allen Stufen ein sehr beschränktes Gut geworden.

Andere Länder, andere Bewerbungssitten.

Daher ist die Swiss Re schon seit Jahren in der Rekrutierung länderübergreifend vernetzt, um globale Talentpools zu nutzen. Hierzu gehören auch Kenntnisse der länderspezifischen Merkmale. Ein Beispiel: In manchen Ländern ist ein Foto im CV sehr gerne gesehen, in anderen ein absolutes No-Go. Auch Referenzauskünfte können unter Umständen heikel sein, weiss man nicht, wie es in dem jeweiligen Land gehandhabt wird.

Die Swiss Re fördert den Austausch von Mitarbeitern über Grenzen hinweg im Rahmen von Country Transfers. «Nicht nur aus der Not heraus, sondern als bewusster Schritt», betont Geissmann, der auch in der Recruiting Organisation selber auf multikulturelle Teams setzt. Das Rekrutierungsland sei bei der Personalauswahl sekundär. Es gehe darum, für die Position die Besten zu motivieren und den Diversity-Aspekt in der Rekrutierung zu pflegen. «Wenn Fachkompetenz, Profil, Motivation und Persönlichkeit stimmen, ist es egal, woher der Kandidat kommt.»

Die sogenannten harten Schulfächer haben es – in Konkurrenz mit den weichen – nicht immer einfach. Mathe, Physik und Chemie sind anspruchsvolle Fachgebiete. Das Wissen um sie schrumpft. Es wird Zeit endlich laut darüber zu reden.

Immer mehr anspruchsvolle Stellenangebote aus den Bereichen Mathematik, Informatik, Naturwissenschaften und Technik (Ingenieurwissenschaft) – die sogenannten MINT-Berufe – können nicht besetzt werden. Das treibt manchmal Unternehmen fast in den Wahnsinn. Sie müssen sich Gedanken über die Zukunft machen. Wenn zum Beispiel komplexe Produkte, Software oder Dienstleistungen auf der Strecke bleiben, weil konkretes Fachwissen aus dem MINT-Bereich nicht vorhanden ist und daher die weitere Entwicklung wie auch Verdienstmöglichkeiten einer Unternehmung gehemmt werden, dann überlegt sich das Management über kurz oder lang, ob der Standort noch richtig ist oder das Fachwissen importiert werden muss.

Das hat nicht immer mit Globalisierung zu tun, sondern mit der Tatsache, das in gewissen Bereichen zuwenig hoch spezialisiertes Nischenwissen in der Schweiz produziert wird und somit Quellen von aussen angezapft werden müssen, um im harten Wettbewerb überhaupt bestehen zu können.

Das Importieren von Fachwissen ist jedoch nicht immer einfach. Oft genug scheitert dieser Vorgang an immigrationsrechtlichen Hürden, wenn Bewerbende nicht aus der EU stammen. Indien und die Schweiz sind im Begriff in naher Zukunft ein Freihandelsabkommen zu schliessen. Das heisst der Austausch von Dienstleistungen, Gütern und Wissen wird einfacher zwischen diesen beiden Nationen. Gerade Indien hat einen immensen Output an mathematischer Kompetenz und bildet zudem jedes Jahr eine sehr grosse Anzahl an gut ausgebildeten Ingenieure wie auch Informatiker aus, die oft für weitaus niedrigere Gehälter auf hohem Niveau arbeiten und gute Resultate abliefern. Die politischen Vertreter dieser sogenannten ‚Emerging Markets’, dazu gehören generell einmal die sogenannten südostasiatischen Tigerstaaten, China, Brasilien, Südafrika und weitere lassen sich nicht mehr mit ein paar Brosamen billig abspeisen. Sie wissen um ihre schnell wachsende Stärke wie auch wirtschaftliche Potenz und verlangen von der Schweiz konkrete Gegenwerte und eine Öffnung des hiesigen Arbeitsmarktes für ihre Spezialisten. Ohne diese Zugeständnisse werden auch keine Freihandelsabkommen möglich sein. Gerade Indien hat sich in den letzten Jahren in vielen Bereichen stark verändert und ist eine wirtschaftliche wie auch geopolitische Macht geworden, die keinesfalls unterschätzt werden sollte.

Diese zunehmende Abhängigkeit, die sich aufgrund von exogenen Faktoren noch verschärfen kann, wird langsam aber sicher ungemütlich.

Gerade Personaldienstleister wissen aus Erfahrung, dass Suchmandate aus diesen Bereichen nicht immer eitle Freude auslösen, da aus der Einsicht heraus bekannt ist, dass solche Aufträge oft genug nicht wirklich befriedigend abgeschlossen werden können. Der Markt ist einfach leergefegt. Headhunter reiben sich die Handflächen heiss und werben einfach ab. Bei einer erfolgreichen Abwerbung hinterlassen diese Kopfjäger eine schmerzhafte Lücke in einem anderen Unternehmen. Das eigentliche Grundproblem ist immer noch da. Der Mangel an Spezialisten löst sich nicht über Nacht auf.

Die Schweiz hat noch den Vorteil, dass sie solche Fachkräfte, aufgrund der hohen Einkommen, der überdurchschnittlichen Lebensqualität und der guten politischen Stabilität wie auch Sicherheit immer noch anzieht. Ob die MINT-Lücke durch Indien geschlossen wird, steht in den Sternen. Viel besser ist es, wenn der pädagogische Zugang zu solchen Fächern bei den Kindern und Jugendlichen wieder auf mehr Zuspruch stossen wird und diese harten Fächer eine Begeisterung auslösen, die mehr Ingenieure, Informatiker, Physiker, Naturwissenschafter und Mathematiker produziert. Dieses Land ist darauf angewiesen.

Sich nur auf ausländische Fachkräfte zu besinnen, kann irgendwann die strategische Positionierung nach der Suche von Spezialwissen empfindlich stören und schwächen.

Mit diesem LINK wollen wir auf einen Artikel hinweisen, der ein wenig aufzeigt, wie man die Begeisterung für Mathe und andere MINT-Spezialitäten bei Kindern und Jugendlichen wecken kann, um den um sich greifenden Mangel dieser Fachkräfte nicht noch zu verschärfen. Hoffentlich reicht die Zeit noch dazu.

Der klassische Personaldienstleister gewährleistet seinen Firmenkunden einen beachtlichen Vorschuss. Häufig arbeitet er sogar zum Nulltarif (ein Beitrag von: swissstaffing).

Im üblichen Businessmodell erhalten Unternehmen, die Hilfeleistung bei der Rekrutierung von Personal suchen, kostenlos Beratung und Unterstützung vom Personaldienstleister. Dieser aktiviert auf die Anfrage des Unternehmens hin seine Rekrutierungskanäle, prüft eingehende Bewerbungen, führt Interviews mit Stellensuchenden, sucht im Pool seiner Bewerber, präsentiert diesen die Vakanz des Kunden, stellt Bewerberdossiers zusammen und reicht diese dem Unternehmen ein. Diese Arbeit erfolgt in der Regel gebührenlos. Möchte der Kunde eine Bewerberin kennenlernen, koordiniert der Personaldienstleister das Vorstellungsgespräch und bereitet die Kandidatin darauf vor. Der Personaldienstleister steht dem Kunden für eine persönliche Einschätzung der Kandidatin und andere Rückfragen zur Verfügung. Ist der Kunde nicht überzeugt, sucht der Personaldienstleister nach alternativen Kandidaten. Auch diese Folgearbeit ist normalerweise kostenlos. Erst wenn eine Firma beschliesst, eine der vorgeschlagenen Bewerber einzustellen, stellt der Personaldienstleister Rechnung. Kommt es nicht zum Abschluss – weil das Unternehmen über andere Kanäle eine passendere Mitarbeiterin gefunden hat –, muss der Personaldienstleister den geleisteten Aufwand abschreiben.

Die Gratiskultur dient im Endeffekt niemandem

Die Beteiligten sind dieses Businessmodell gewohnt, doch es hat verschiedene nachteilige Konsequenzen. Ein alternatives Geschäftsmodell mit einer Gebühr für die Auftragsbearbeitung würde die Personaldienstleistung in verschiedener Hinsicht verändern, manche störenden Konsequenzen beseitigen und allen Beteiligten zum Vorteil gereichen.

Doch zunächst zu den Konsequenzen: Die «Hemmschwelle» für eine Unternehmung, im Rekrutierungsverfahren einen Personaldienstleister beizuziehen, ist kaum existent, denn es kostet sie nichts. Dasselbe gilt für die Hemmschwelle, gleich mehreren Personaldienstleistern einen Suchauftrag zu erteilen.

Dies führt dazu, dass Personal suchende Firmen ohne nähere Vorbereitung zum Teil wahllos an Personaldienstleister treten. Bei der Wahl anderer Dienstleister, wie z.B. Telefonieanbieter, Vermögensverwalter oder Baumeister, würde man dagegen Offerten einholen und diese vergleichen, bevor man einen Auftrag vergibt. Solche Vergleichsanalysen unterstützen den Wettbewerb zwischen den Anbietern und sorgen dafür, dass sich diejenigen mit dem besten Preis-Leistungs-Verhältnis durchsetzen. Wenn die Personal suchenden Unternehmen eine solche Analyse aber unterlassen und deswegen nicht nur die Besten beauftragen, verzerren sie den Wettbewerb zwischen den Personaldienstleistern. Sie verhindern, dass unzureichende Anbieter vom Markt verschwinden, und legen den tüchtigen Personaldienstleistern damit Steine in den Weg. Wenn Kunden nichts bezahlen für eine Dienstleistung, erscheint ihnen die sorgfältige Prüfung, ob ein Anbieter auf ihre Bedürfnisse zugeschnitten ist, als unwichtig oder gar ineffizient. Womöglich sind sie sich ihrer Erwartungen gegenüber dem Personaldienstleister gar nicht so genau bewusst und können diese somit nicht präzis kommunizieren. Das aber erschwert es dem Personaldienstleister, kundengerecht zu arbeiten. Es fehlen ihm wichtige Informationen über das rekrutierende Unternehmen, die spezifische Vakanz, die Erwartungen an den beruflichen und persönlichen Hintergrund der einzustellenden Person.

Die Unternehmen schaffen sich mit diesem Verhalten viel Nachbearbeitungsaufwand, denn die Kandidatenvorschläge der beauftragten Personaldienstleister wollen geprüft werden.

• Je mehr Personaldienstleister beigezogen wurden, desto mehr Kandidatendossiers gehen ein.
• Und je weniger treffend die Unternehmung ihre Bedürfnisse kommuniziert hat, desto mehr unpassende Dossiers muss sie bearbeiten.

Eine adäquate Vorbereitung des Auftrags an den Personaldienstleister wäre also durchaus effizient, um sich diesen Aufwand zu sparen und die Trefferquote zu erhöhen. Eine Hemmschwelle in Form einer Gebühr für die Inanspruchnahme der Personaldienstleistung würde deshalb nicht zuletzt dem Auftraggeber nützen.

Ein Preis für eine bessere Zusammenarbeit

Die Qualität der Zusammenarbeit zwischen der Personal suchenden Firma und dem Personaldienstleister würde sich also erhöhen, wenn der Personaldienstleister einen Preis für seine  Rekrutierungs- und Selektionsarbeit verlangte. Der bezahlende Kunde würde sich genauer überlegen und klarer ausdrücken, was sein Bedarf ist. Der Personaldienstleister hätte mehr  Ressourcen zur Verfügung, um das rekrutierende Unternehmen, seine Abteilungen und Mitarbeiter kennenzulernen. Er könnte ausführlichere Assessments mit den Bewerbern durchführen und neuartige Wege in der Anwerbung der häufig raren Fachkräfte beschreiten. Die Stellensuchenden würden von einer umfassenderen Betreuung profitieren, die durch die Entrichtung der Auftragsgebühr möglich wird. Eine Einschreibegebühr für Stellensuchende wäre von Gesetzes wegen zwar möglich. Sie ist aber unüblich, weil es heikel ist, Stellenlose im Rahmen ihrer Arbeitssuche mit Kosten zu belasten.

Wenn die Inanspruchnahme der Personaldienstleistung kostenpflichtig wäre, würde das wahrscheinlich dazu führen, dass gesamthaft weniger Aufträge vergeben werden.

Die Personaldienstleister könnten sich somit für einen einzelnen Auftrag mehr Zeit nehmen. Der Rückgang des Auftragsvolumens würde für den Personaldienstleister dadurch kompensiert, dass die Unternehmungen für seine Rekrutierungs- und Selektionsarbeit eine Gebühr entrichten. Selbstverständlich müsste die Gebühr davon abhängen, ob der Auftraggeber schlussendlich eine Bewerberin des Personaldienstleisters einstellt oder nicht. Für die vorgängig und in jedem Fall geleistete Rekrutierung und Selektion sollte der Personaldienstleister aber einen Grundpreis verlangen können – z.B. 20 Prozent der Pauschale für eine erfolgreiche Vermittlung. Denn wo sonst erhält man eine Dienstleistung zum Nulltarif?

• Wird z.B. ein Arzt nur bezahlt, wenn die Patientin geheilt ist?
• Oder bekommt die Anwältin ihr Honorar nur, wenn der Klient vor Gericht Recht erhält?

Es gibt viele Beispiele für Dienstleistungen, die unabhängig vom Erfolg verrechnet werden. Alle diese Dienstleister werden für die Arbeit bezahlt, die sie verrichten. In der Personaldienstleistung sollte das nicht anders sein.

Der wahre Wert der Personaldienstleistung

Personaldienstleister erbringen vor dem eigentlichen Abschluss einer Vermittlung Dienstleistungen, von denen der Kunde in jedem Fall profitiert. Wenn das rekrutierende Unternehmen über keine oder eine nur sehr  rudimentäre, eigene Personalabteilung verfügt, übernimmt der Personaldienstleister vitale Funktionen, die dem Unternehmen damit erspart bleiben  beziehungsweise dieses selber gar nicht ausführen könnte. Diese Dienstleistung ist unabhängig vom Erfolg zu vergüten. Dass in einem Personalrekrutierungsprozess ein Grossteil der Arbeit  «vergeblich» verrichtet wird, ist eine Gesetzmässigkeit, die auch für betriebsinterne Personalabteilungen gilt. Denn schlussendlich macht immer nur eine Kandidatin das Rennen. Die restliche Such- und Auswahlarbeit dient dazu, die Spreu vom Weizen zu trennen. Keinem Unternehmen käme es aber in den Sinn, den internen Recruitern den Lohn für diese scheinbar nutzlose Arbeit vorzuenthalten. Warum soll das dann bei Personaldienstleistern so sein?

Für alle Unternehmungen – mit oder ohne eigene Personalabteilung – stellen die Personaldienstleister einen Zusatzkanal dar, um an Kandidaten zu gelangen. Das Personal suchende Unternehmen vergrössert sich damit die Chance, die richtige Mitarbeiterin zu finden. Häufig profitiert das Unternehmen dabei vom bekannten Namen des Personaldienstleisters. Eigentlich rechtfertigt allein die Nutzung dieses Namens die Einforderung einer Gebühr. Mit der nachfolgenden Rekrutierungs- und Selektionsarbeit durch den Personaldienstleister gewinnt seine Dienstleistung zusätzlich an Wert.

Diese unentgeltlich in Anspruch zu nehmen, ist falsch und die Verrechnung eines Preises angebracht.

Betrüge der Grundpreis für die rekrutierende Unternehmung wie vorgeschlagen einen Prozentsatz der Vermittlungspauschale, müsste sich der Restpreis für eine erfolgreich abgeschlossene Vermittlung – beziehungsweise der Aufschlag auf den Kandidatenlohn bei Temporäreinsätzen – entsprechend reduzieren. Das hätte einen weiteren, positiven Effekt für die Auftraggeber: Die heute de facto vor handene Quersubventionierung von den zahlenden Unternehmen hin zu den nicht zahlenden Unternehmen würde ausgeglichen und fairer verteilt. Wer eine vermittelte Person einstellt, bezahlt den (leicht tieferen) Gesamtpreis, wer «nur» vom breiteren Suchradius sowie der Rekrutierungs- und Selektionsarbeit profitiert, bezahlt neu einen Grundpreis.