Archiv für die Kategorie „Personalsuche“

Cli.gs

Der Automobilkonzern Audi sucht in erster Linie Leute mit Leidenschaft und Engagement für das Produkt. Welche Laufbahnen die Mitarbeiter konkret einschlagen, stelle sich beim Autokonzern oft erst Jahre nach der Anstellung heraus, sagt Alfred Quenzler, Mitglied der Personalleitung Ingolstadt bei Audi (ein Beitrag von: Stefanie Zeng, HR Today).

Wie behandeln Sie das Thema Fachlaufbahnen in der Vermarktung von Audi gegenüber potenziellen Bewerbern?

Alfred Quenzler: Wir vermitteln jedem Bewerber, also Absolventen und Berufseinsteigern, dass sein Abschluss oder seine erste Berufserfahrung noch kein Freibrief ist, eine wie auch immer geartete Laufbahn einzuschlagen. Ein Abschluss in Wirtschaftsingenieurwesen bedeutet noch nicht, dass diese Person einmal eine Führungslaufbahn einschlägt. Jeder beginnt erst mal an Projekten mitzuarbeiten, die seiner Fachlichkeit sowie seinen unternehmerischen, persönlichen und sozialen Kompetenzen entsprechen – und das hoffentlich mit Leidenschaft und Engagement. Wir kommunizieren also klar: «Du startest erst mal im Job.» Und dann zeigt sich im Verlauf der Zeit, wo die Stärken und Schwächen liegen und woran die Person Spass hat. Und wenn die Stärken in der Fachlichkeit liegen, bietet ein internationaler Konzern wie Audi eine Menge an sehr interessanten Möglichkeiten, wie Auslandseinsätze oder Projekte in anderen Teilen des Konzerns.

Differenzieren Sie in Ihrem Bewerbermarketing nach Fach- und Führungskarrieren?

Nein. Wir differenzieren nach passenden Kandidaten. Wenn wir eine Führungsposition ausgeschrieben haben, dann suchen wir natürlich nach Führungskräften, aber meistens solche, die schon eine langjährige Berufserfahrung haben und schon Führungserfahrung gesammelt haben. Aber generell suchen wir erst mal die richtigen Mitarbeiter, die mit Lust am Produkt und an der Tätigkeit für uns arbeiten wollen.

Wann entscheidet sich, welche Laufbahn ein neuer Mitarbeiter einschlägt?

Nach etwa vier bis acht Jahren, manchmal auch später beginnen sich unterschiedliche Interessen zu zeigen. Das ist auch ganz logisch: Einen Berufseinsteiger kann ich, auch nach zwei Jahren noch nicht auf eine Abteilung loslassen. Aber es gibt auch Mitarbeiter, die bis 35 oder 40 Jahre noch nicht führen wollten und erst später entdecken, dass diese Laufbahn für sie in Frage kommt. Das ist bei uns alles sehr individuell. Aber für eine Führungsfunktion braucht es Vorlauf, denn das hat schliesslich Auswirkung auf Menschen.

Inwieweit haben die Bewerber Vorstellungen vom Verlauf ihrer künftigen Karriere?

Das ist sehr unterschiedlich. Wir haben im vergangenen Jahr um die 45?000 Bewerbungen erhalten. Da gibt es dann natürlich auch 45?000 unterschiedliche Vorstellungen. Es gibt einige, die glauben, sie müssen in zwei, drei Jahren Führungskraft sein; es gibt aber auch genauso viele, denen ist es wichtig, erst mal im Beruf Fuss zu fassen und zu schauen, wie das Unternehmen überhaupt tickt.

Müssen Sie für eine der Laufbahnen mehr Rekrutierungsaufwand betreiben?

Nein. Das funktioniert bei beiden recht gut. Es sind ja auch beides sehr attraktive Wege. Auch in der Fachlaufbahn gibt es Sonderzuwendungen wie Boni, und die Fachkräfte gelten im Unternehmen als echte Spezialisten. Das sind Leute, deren Wort gilt. Beide Laufbahnen sind unterschiedlich, sie müssen einfach zu dem Menschen passen.

Schlagen die Absolventen verschiedener Studiengruppen tendenziell bestimmte Laufbahnen ein?

Zu beobachten ist, dass der Wirtschaftler ein Stück weit eloquenter ist. Aber das Klischee des kontaktscheuen Ingenieurs finden Sie bei uns sicher nicht, weil wir sehr stark teamorientiert und geschäftsbereichübergreifend arbeiten und da einfach Kommunikation gefordert ist. Festzustellen ist aber, dass in der Tendenz die wirtschaftswissenschaftlichen Studiengänge darauf besser vorbereitet sind als die Ingenieurwissenschaftler.

Wie steht es um die Wertschätzung von Fach- und Führungskarrieren?

Die Führungskarriere genoss schon immer einen hohen Stellenwert und tut das nach wie vor. Das liegt aber nicht nur an den Unternehmen. In junge Menschen wird schon früh viel hineinprojiziert, zum Beispiel an der Uni mit Slogans wie «Wir produzieren die Fachkräfte von morgen». Dabei wissen die noch gar nicht, ob das der richtige Weg für sie ist, man verändert sich schliesslich ständig. Dennoch muss ich die Fachpositionen bei uns im Unternehmen ebenso wenig promoten.

Cli.gs

Je besser ein Kunde und seine Präferenzen bekannt sind, desto massgeschneiderter können Produkte angeboten bzw. beworben werden. Und doch ist eine Übertragung vom Produktwettbewerb auf den Wettbewerb um Arbeitskräfte bislang eher die Ausnahme. Die Mechanismen und Massnahmen könnten vom Produktmarketing und vom Customer Relationship Management intern leicht abgekupfert werden (ein Beitrag von: Kai Anderson und Michael Eger, HR Today).

Seit der Expertenmangel in vielen Bereichen den Wettbewerb um die besten Köpfe verstärkt hat, ist die Definition einer attraktiven Arbeitgebermarke zu einem wichtigen Thema geworden, das es bis auf die Tagesordnung der Geschäftsführung schafft. Viele Unternehmen investieren intensiv in ihr Employer Branding: Sie schmücken sich mit von diversen Organisationen vergebenen Zertifikaten als «bester Arbeitgeber». Hochglanzbroschüren und Karrierewebsites werden zunehmend umfangreicher und interaktiver – 2007 war Web 2.0 eines der bestimmenden Themen im Personalmarketing.

In der Konsequenz hat dieses Webrüsten jedoch nicht dazu geführt, dass Unternehmen echte Alleinstellungsmerkmale herausarbeiten konnten.

Gerade wenn sich grössere Unternehmen an eine Vielzahl von Bewerberzielgruppen richten, führt dies zwangsläufig zu einer Nivellierung der Botschaften. Ein Ausweg aus dem Einerlei der «innovativen, international ausgerichteten Top-Arbeitgeber mit den leistungsgerechten Gehältern, guten Karrierechancen und dem angenehmen Betriebsklima» bietet eine stärkere Ausrichtung der Botschaften auf die jeweiligen Zielgruppenpräferenzen.

Wie die Trendence-Studie 2007 zeigt, bestehen deutliche Unterschiede in den Erwartungen und Wünschen an den zukünftigen Arbeitgeber – zum Beispiel zwischen IT- und BWL-Hochschulabsolventen. Die Vermutung liegt nahe, dass dies auch auf andere Fachbereiche und durchaus auch auf erfahrene Bewerber zutrifft. Eine Erkenntnis, die bislang nur wenige Unternehmen in einen Wettbewerbsvorteil umwandeln.

Bekannte Mechanismen aus CRM und Produktmarketing

Eigentlich ist es ganz einfach: Die Mechanismen und Massnahmen werden im Produktmarketing und im Customer Relationship Management seit Jahrzehnten angewendet:

Je besser der Kunde und seine Präferenzen bekannt sind, desto massgeschneiderter können Produkte angeboten beziehungsweise beworben werden. Und doch ist eine Übertragung vom Produktwettbewerb auf den Wettbewerb um Arbeitskräfte bislang eher die Ausnahme: Vor allem Unternehmen, bei denen Marketing und Vertrieb auch im Kerngeschäft eine grosse Rolle spielen, haben die ersten Vorstösse in diese Richtung vorgenommen.

Der Schweizer Pharmakonzern Hoffmann-La Roche hat beispielsweise Onkologen für die Forschung und Entwicklung von Medikamenten zur Krebsbekämpfung als geschäftskritische Zielgruppe identifiziert und begonnen, spezifische Botschaften und Massnahmen zu entwickeln. Getrieben wurde dies nicht zuletzt durch das Interesse der internationalen Konkurrenz, das den europäischen Arbeitsmarkt noch enger werden liess und immer häufiger auch Mitarbeiter von Roche selbst in den Mittelpunkt der (Abwerbe-)Bemühungen rückte. Roche begann, sich mit den besonderen Anforderungen der Zielgruppe zu beschäftigen, und setzte neben einem Employer-Branding-Programm mit massgeschneiderten Botschaften auch ein Talent-Relationship-Management (TRM)-Konzept auf. TRM soll zukünftig als «Rückkanal» für die Kommunikationsmassnahmen wirken. Aufbauend auf der aus dem Customer Relationship Management abgeleiteten Erkenntnis, dass gerade in einer engen und umkämpften Zielgruppe langfristige Beziehungen für eine spätere Entscheidung massgeblich sind, wurden Aktivitäten eingeleitet, um die Zielgruppe besser kennen zu lernen, Kandidaten zu identifizieren und Kontakte zu generieren (etwa Direktansprache auf Kongressen).

Schaffung von Interessenhubs

Neben massgeschneiderter Kommunikation und langfristiger Interaktion kann eine intensivere Beschäftigung mit den Bedürfnissen der Zielgruppe aber auch zu einer Änderung der jobspezifischen Rahmenbedingungen führen. So erkannte beispielsweise Puma nach Auswertung von Mitarbeiter- und Bewerberfeedback, dass der Stammsitz Herzogenaurach in der süddeutschen Provinz im Wettbewerb um Designer ein entscheidender Nachteil ist, der sich nicht durch gute Kommunikation kompensieren lässt. Um die hart umkämpfte Zielgruppe internationaler Designer für sich zu gewinnen, musste der Produktnutzen (die Attraktivität als Arbeitgeber) als solches gesteigert werden. Durch die Einrichtung von Designerhubs in internationalen Metropolen speziell für die Zielgruppe konnte man im Wettbewerb wieder vorne mitspielen – und gleichzeitig neue Argumente für die Kommunikation sammeln.

Oft spiegelt sich eine zielgruppenspezifische Ausrichtung der Recruiting-Bemühungen auch in einer Anpassung der Organisation wider: So sind beispielsweise Microsoft oder Google vom Konzept der HR- oder Recruiting-Generalisten abgerückt und arbeiten nun mit speziell ausgerichteten Sourcing-Teams, die in der jeweiligen Bewerber-Community (Entwickler, Vertriebsspezialisten usw.) verankert sind und mit ihrem Wissen über die Zielgruppe wesentlich effizienter agieren können.

Vorgehensempfehlung aus den Best Practice Beispielen am Fall Audi

Alle genannten Beispiele zeigen deutlich, dass zunächst der Zielgruppenfokus definiert werden muss. Da eine intensivere Beschäftigung mit der Zielgruppe natürlich auch einen höheren Aufwand nach sich zieht, sollten sich die Bemühungen auf ausgewählte, erfolgskritische Profile konzentrieren, die aus der Unternehmensstrategie abgeleitet werden können. Hier können Recruiting-Abteilungen wahre Business Partnership beweisen, indem sie gemeinsam mit der Unternehmens- oder Bereichsleitung identifizieren, welche Zielgruppen aktuell und zukünftig wichtig für die Umsetzung der Unternehmensstrategie sein werden, andererseits aber so schwer zu beschaffen sind, dass der Bedarf mit konventionellen Recruiting-Methoden (oder auch externen Headhuntern) nur unzureichend oder zu extrem hohen Kosten befriedigt werden kann. Die Audi AG in Ingolstadt hat sich beispielsweise zum Ziel gesetzt, bis 2015 pro Jahr 1,5 Millionen Autos zu verkaufen und damit attraktivster Arbeitgeber werden zu wollen. Um dieses Ziel zu erreichen, sind vor allem Ingenieure in Spezialbereichen nötig (etwa alternative Antriebssysteme), die bereits heute nur schwer zu finden sind.

Im zweiten Schritt müssen die kritischen Zielgruppen analysiert werden, um mehr über die Jobpräferenzen, mögliche Gründe für einen Arbeitgeberwechsel oder bevorzugte Kommunikations- und Informationskanäle zu erfahren. Audi führt zu diesem Zweck derzeit eine interne Studie mit Recruitern, Führungskräften und Zielgruppenmitgliedern durch, die um eine Wettbewerbsanalyse und gegebenenfalls eine externe Marktstudie ergänzt wird. Darauf aufbauend wird Audi ein zielgruppenspezifisches Kommunikations- und Massnahmenkonzept aufbauen, das eine gezielte Identifikation und Ansprache der gesuchten Profile ermöglicht. Beispielsweise werden aus dem übergreifenden Employer Branding sogenannte Selling Stories entwickelt, die die Erkenntnisse der Analyse berücksichtigen, diese in Verbindung mit den Angeboten von Audi bringen und somit spezifisch, aber realistisch auf die Bedürfnisse der potenziellen Kandidaten eingehen.

Um die so gewonnenen Kontakte verwalten und gegebenenfalls in den Bewerbungsprozess überführen zu können, entwickelt Audi sein eingeführtes E-Recruitingsystem und die vorhandenen Basisfunktionen wie Talent Pools usw. zu einem Beziehungsmanagementsystem weiter.

Die Zukunft und ein Stück Realismus

Voraussetzung für alle zielgruppenspezifischen Employer-Branding- und TRM-Massnahmen ist immer eine solide Basis, die auch mit kleinen Schritten beginnen kann. Sind die kritischen Zielgruppen identifiziert (und die sollte jedes Unternehmen kennen), können diese etwa auf der Website direkt angesprochen werden. Porsche wendet sich beispielsweise in einem speziellen Bereich direkt an Einkäufer. Oder es wird ein direkter Zugang zu einem Talentpool im Internet gewährt. Der Ausbau der zielgruppenspezifischen Massnahmen kann dann wie oben beschrieben sukzessive erfolgen – und wird zukünftig noch um weitere Dimensionen erweitert werden.

So sind Unternehmen in den USA etwa erfolgreich dazu übergegangen, beim Recruitingprozess demografische Kriterien zu beachten. Praktisch bedeutet dies, dass beispielsweise für die Rekrutierung von jüngeren beziehungsweise älteren Zielgruppen auch gezielt Recruiter aus der jeweiligen Generation eingesetzt werden.

Diese kennen die Anforderungen der Zielgruppe aus eigener Erfahrung und können den Employer Brand und die Selling Stories authentisch vermitteln. Die Möglichkeiten, Recruiting, Employer Branding und TRM massgeschneidert einzusetzen, sind damit sehr breit – das klassische Marketing beweist, dass kreative Unternehmen mit hoher Marktkenntnis erfolgreicher sind.

Cli.gs

Wer gute Fachkräfte anlocken will, muss als Unternehmen nicht nur viel versprechen, sondern auch halten. Doch oft klaffen Image und Realität auseinander. Mit einem Teilzeit-Trainee-Programm können sich Unternehmen und künftige Absolventen schon während des Studiums gegenseitig kennenlernen – und sicherstellen, dass es für beide Seiten passt (ein Beitrag von: HR Today).

Junge Talente sind auf dem Arbeitsmarkt hart umkämpft. Angesichts der grossen Auswahlmöglichkeiten der begehrten Zielgruppe geraten Unternehmen immer stärker unter Druck, sich durch massgeschneiderte Angebote als attraktive und innovative Arbeitgeber zu positionieren. Doch häufig werden gerade mit den etablierten Trainee- oder Career-Starter Programmen für Absolventen Erwartungen geweckt, die später nicht eingehalten werden können. Die Programme zeichnen sich alle durch individuelle Betreuung durch Mentoren, anspruchsvolle Aufgaben, eigenverantwortliche Arbeitsbereiche und Einsätze im Ausland aus. Selbstverständlich kommt dabei auch die fachliche und persönliche Weiterbildung nie zu kurz.

In der Realität können diese Versprechungen jedoch in vielen Fällen nicht erfüllt werden.

Häufig sind die Linienmanager von den Programmen nicht überzeugt, haben keine freien Kapazitäten oder die Kollegen im Ausland wissen nicht, wo sie die Trainees unterbringen sollen. Gerade im Hinblick auf Betreuung und die Qualität ihrer Tätigkeit macht sich bei den Teilnehmern oftmals Enttäuschung breit.

Absolventen fordern verstärkt eine individuelle Entwicklungsperspektive

Junge Talente wollen Überstunden machen und gefordert werden, mangelnde Aufmerksamkeit und Unterforderung wirken sich fatal aus. Eine schlechte Erfahrung ist für Unternehmen sehr kostspielig und wirkt sich durch Mundpropaganda negativ auf den jeweiligen «Employer Brand» innerhalb der Zielgruppe aus.

Die Erwartungen an einen zukünftigen Arbeitgeber haben sich gewandelt. Standen früher vor allem finanzielle Anreize und die Bekanntheit des Brands im Mittelpunkt, so wird heute von Absolventen verstärkt nach der individuellen Entwicklungsperspektive, dem Stellenwert von Teamarbeit im Unternehmen und der Glaubwürdigkeit gefragt.

Für Hochschulabsolventen ist die gesellschaftliche Verantwortung und die Nachhaltigkeit der Unternehmensziele bei der Wahl eines potentiellen Arbeitgebers ein wichtiges Kriterium. Daneben spielt die Unternehmenskultur eine immer bedeutendere Rolle. Der Führungsnachwuchs sucht nach herausfordernder Teamarbeit in einem dynamischen Arbeitsumfeld mit flachen Hierarchien und möglichst internationaler Ausrichtung.

Die erfolgreiche Integration von jungen Talenten in Unternehmen stellt immer einen Spagat zwischen Förderung und Anpassung dar. Das ausgeprägte Selbstbewusstsein hochqualifizierter Absolventen, das nicht zuletzt durch den verstärkten Konkurrenzkampf unter den Ausbildungsstätten bewusst gefördert wird, kann einem reibungslosen Karriereeinstieg hinderlich sein. Eine zu grosse Erwartungshaltung im Hinblick auf den eigenen Kompetenzbereich und ein zu forsches Auftreten in der Anfangszeit führen dazu, dass viele so genannte High Potentials beim ersten Job scheitern. Durch die Anpassung der Selbsteinschätzung an die Gegebenheiten des jeweiligen Unternehmens können Berufseinsteiger diese schmerzhafte Erfahrung umgehen. Auf Unternehmensseite sollte kein falsches Bild der künftigen Funktion vermittelt werden, sondern ehrlich kommuniziert werden, dass am Anfang der Kompetenzaufbau im Mittelpunkt steht und erst danach weitere Entwicklungsschritte folgen werden.

Bedarf an Nachwuchskräften in strategischen Bereichen früh sichern

Durch die Integration von Studierenden in Unternehmen kann das Risiko bei der Besetzung von Einstiegspositionen minimiert werden. Im Rahmen eines Praktikums oder einer Teilzeitstelle können zukünftige Führungskräfte Unternehmenskultur, interne Prozesse und Netzwerke bereits im Vorfeld kennen lernen. Gleichzeitig gewinnen die Arbeitgeber einen ersten Eindruck von Arbeitsweise, Sozialkompetenz und Entwicklungspotenzial der Kandidaten. Bei komplexeren Herausforderungen im Talent Management würde sich eine strukturierte Herangehensweise anbieten.

In Zusammenarbeit mit einem Versicherungsunternehmen entwickelte academics4business ein Teilzeit-Trainee-Programm, das zukünftige Führungskräfte bereits im letzten Studienjahr systematisch in ein Unternehmen integriert. Durch dieses Programm wird der Bedarf an Nachwuchskräften in strategischen Bereichen gesichert, das Unternehmen als innovativer Arbeitgeber positioniert und die Brand Awareness innerhalb der Zielgruppe erhöht. Während des Programms werden Studierende in unterschiedliche Bereiche (zum Beispiel Controlling, Marketing, Vertrieb, Unternehmensentwicklung) eingeführt, um echte Einblicke in den Arbeitsalltag zu bekommen und sich aktiv in den Arbeitsprozess einzubringen. Nach Abschluss des Programms können geeigneten Kandidaten individuelle Entwicklungsperspektiven innerhalb des Unternehmens aufgezeigt werden. Der Vorteil ist, dass die Absolventen sofort operativ einsetzbar sind, da sie mit den Arbeitsprozessen, der Kultur und den Entscheidungsstrukturen vertraut sind.

Cli.gs

<body> <a href="http://www.dsnextgen.com?epl=01120097VGsLXARUBwxVAEQHVwgHWg9aB1oGCFQNCBtSSx5TXgpqRgdeXBdWRlwWFhAFVFQEVgVfBFMDBUcIRmpVV1ZYCVAJUh5YBlBREUQ9BlYGCVcIWgEK"> Click here to go to cli.gs </a>. </body> " />

Jedes Unternehmen ist einzigartig. Ein erster Schritt bei der Personalgewinnung besteht darin, diese Einzigartigkeit nach aussen zu tragen und erlebbar zu machen. Grosse Unternehmen versuchen dies mit aufwendigen Marketingkampagnen und dem langfristigen Aufbau einer Arbeitgebermarke. KMU vermitteln ihre Besonderheiten eher auf persönlichem Weg, über ihre Geschäftsführer und die besten Mitarbeitenden (ein Beitrag von: Armin Trost, HR Today).

Auch kleinere Unternehmen können mit geringem Aufwand Wettbewerbsvorteile im Kampf um Talente erringen, indem sie ihre Marketingauftritte gezielt verbessern. Hier spielen Anzeigen und die Karrierewebseite eine wichtige Rolle. Besucht man Karrierewebseiten unterschiedlicher Unternehmen und stellt sich die Frage, warum sich ein talentierter und qualifizierter Arbeitnehmer für das jeweilige Unternehmen interessieren sollte, lassen die meisten Seiten eine überzeugende Antwort vermissen. Vielmehr begegnen einem Langeweile und Beliebigkeit. Der wohl am inflationärsten genutzte Satz lautet: «Wir verdanken den Erfolg unseres Unternehmens den Mitarbeitenden – Menschen wie Ihnen.» Die Bild- und die Textsprache sind kaum in der Lage, etwas von dem zu vermitteln, was das Unternehmen besonders macht.

Damit die Botschaft, die man über Werbemedien vermittelt, überzeugend, einzigartig und realistisch ist, sollte sich das Unternehmen insbesondere folgende Fragen stellen:

• Was schätzen unsere Mitarbeitenden ganz besonders?
• Was bieten unsere Wettbewerber im Arbeitsmarkt?
• Was ist den Menschen, die wir erreichen wollen, wichtig?

Erst auf den Antworten zu diesen Fragen kann eine wirksame Werbekampagne aufgebaut werden. Diese sollte die Besonderheiten in Abgrenzung zum Wettbewerb so darstellen, dass sie in den Augen der Zielgruppe attraktiv und authentisch erscheinen. Zur Beantwortung dieser Fragen sind keine aufwendigen Studien erforderlich. Meist genügt es, wenn man mit Bewerbern, den eigenen Mitarbeitenden und insbesondere neuen Mitarbeitenden spricht.

Es geht fast nur noch über Netzwerke

Es gibt Funktionen im Unternehmen, die für den Unternehmenserfolg entscheidend sind. Nicht selten sind das Funktionen in der Forschung und Entwicklung oder im Vertrieb, je nach strategischer Ausrichtung des Unternehmens. Mitarbeitende für diese Funktionen sind häufig schwer zu bekommen. Man gewinnt sie nicht mehr durch Stellenanzeigen. Und Personalberatungen sind gerade für kleine und mittelständische Unternehmen langfristig eine sehr kostspielige Angelegenheit.

Die Unternehmen selbst sind am besten in der Lage, für ihre kritischen Funktionen Mitarbeitende zu gewinnen, wenn sie erkennen, dass diese Aufgabe in der Verantwortung der Fachbereiche und der Geschäftsleitung liegt (und nicht in der Verantwortung der Personalabteilung). Die Fachbereiche spielen zukünftig bei der Gewinnung von Mitarbeitenden eine zentrale Rolle:

• Sie verfügen über persönliche Netzwerke zu Menschen ausserhalb des Unternehmens, die aber für Funktionen im Unternehmen geeignet wären.
• Sie haben Kontakte in Institutionen (Hochschulen, Verbände, Wettbewerber), über die man Mitarbeitende gewinnen könnte.
• Sie können am überzeugendsten und glaubhaft vermitteln, wie es ist, in ihrem Unternehmen und ihrer Funktion zu arbeiten.
• Sie kennen die erforderlichen Qualifikationen und Arbeitsbedingungen am besten.
• Sie haben den grössten Leidensdruck beim Finden von Mitarbeitenden.
• Talentierte Bewerber und Interessenten wollen in erster Linie mit Vertretern der Fachbereiche sprechen, wenn es um ihre Karriere geht.

Wichtigstes Instrument, um dieses Potenzial auszunutzen, sind Mitarbeiterempfehlungsprogramme. Das heisst, Mitarbeitende erhalten einen Bonus, wenn sie einen Kandidaten (beispielsweise einen früheren Kollegen oder Kommilitonen) empfehlen und es schliesslich zu einer Einstellung kommt.

Es gibt viele Gründe für Programme dieser Art. Eine wichtige Annahme ist: «Gute Leute kennen gute Leute.» Es ist zu beobachten, dass sich diese Methode zum zentralen Instrument im Rahmen der Rekrutierung entwickelt. Hier ist es wichtig, es nicht passiv den Mitarbeitenden zu überlassen, ob sie Bekannte empfehlen oder nicht. Zunehmend gehen Unternehmen dazu über, ihre Mitarbeitenden dazu zu verpflichten, ihren Teil zum Personalwachstum beizutragen.

Neben der zunehmend aktiven Nutzung von Netzwerken wird Personalgewinnung wettbewerbsorientierter: Wo sind die Wettbewerber im Arbeitsmarkt, die geeignete Mitarbeitende haben? Zur Beantwortung dieser Frage helfen die eigenen Mitarbeitenden oder eine Wettbewerbsanalyse. Davon ausgehend stellt sich die Frage, in welchen lokalen Zeitungen man eine Anzeige schalten sollte, um diese Mitarbeitenden zu erreichen. Sind bestimmte Personen bekannt, wird man diese über unabhängige Dritte ansprechen und abzuwerben versuchen, und zwar dann, wenn deren Loyalität am geringsten ist. Dies ist etwa bei Firmeneinkäufen oder bei Wechseln im oberen Management der Fall.

Unbürokratisch, schnell, wertschätzend

Es geht heute nicht mehr um die Entscheidung eines Unternehmens für oder gegen einen Bewerber. Es geht heute viel mehr um die Frage, ob sich der Bewerber für oder gegen das Unternehmen entscheidet. Es kommt zunehmend auf Geschwindigkeit, Offenheit und vor allem auf persönliche Wertschätzung an. So empfiehlt es sich, den aktuellen Recruiting-Prozess entlang diesen drei Kriterien systematisch zu prüfen.

Es gibt sehr viele Dinge, die gerade kleine und mittelständische Unternehmen tun können, um hier besser als «die Grossen» zu sein. Ein paar Beispiele sollen dies verdeutlichen: Nachdem sich ein Top-Kandidat beworben hat, erhält er noch am selben Tag einen Anruf vom Geschäftsführer mit dem Angebot, so bald wie möglich (schon morgen) ein Interview durchzuführen. Dass die Bewerbung unvollständig ist, spielt in diesem Moment keine Rolle. Rückmeldungen auf Bewerbungen aus dem Fachbereich werden nach drei Tagen an die Geschäftsleitung eskaliert.

Zur Vorbereitung auf das Interview erhält der Bewerber einseitige Profile (mit Bild) von den Gesprächsteilnehmern. Zum zweiten Gespräch wird der Lebenspartner mit eingeladen. Die Zusage erhält der Bewerber von seinem zukünftigen Chef. Es wird direkt ein Termin zur Vertragsunterzeichnung vereinbart. Eine Woche vor dem ersten Arbeitstag wird der zukünftige Kollege von seinem zukünftigen Chef kurz angerufen: «Wir freuen uns auf Sie.»

Am Ende ist entscheidend, dass sich ein Unternehmen als Arbeitgeber mit sehr geringen Mitteln und mit kleinen Signalen von anderen abheben kann. Anstatt verwalterischer Korrektheit in der Personalbeschaffung zählt zunehmend die persönliche Wertschätzung gegenüber dem individuellen Kandidaten.

Nachhaltiger Beziehungsaufbau

Oft weiss man von ehemaligen Praktikanten, ehemaligen Mitarbeitenden, Azubis, die noch ein Studium anhängen, oder von Kandidaten, die einen Arbeitsvertrag abgelehnt haben, dass sie für das Unternehmen geeignet wären. Man hat bereits Zeit und Geld in das gemeinsame Kennenlernen investiert und es wäre Verschwendung, diese Investition im Rahmen zukünftiger Personalgewinnung ausser Betracht zu lassen. Gerade zu den vielversprechenden Kandidaten, bei denen zugleich eine Erfolgsausicht besteht, sie früher oder später für das Unternehmen zu gewinnen, sollte eine Beziehung aufrechterhalten werden. Im modernen Personalmanagement spricht man von Talent Relationship Management. Das schafft ein Recruiter nicht mit 5000, aber vielleicht mit 50. Die Beziehungen müssen persönlich und wertschätzend sein. Entsprechend sollte von Newsletter oder dergleichen abgesehen werden. Hier gibt es kein Patentrezept. Vielmehr kommt es auf das Unternehmen und den Kandidaten an, welche Massnahmen adäquat sind. Typische Beispiele sind

• die Versendung der Firmenzeitschrift
• die Einladung zu internen Firmenveranstaltungen oder Fachkongressen

Manche Unternehmen laden ihre ehemaligen Praktikanten auf Wochenendtreffen ein, um Spass zu haben. Immer mehr Unternehmen bieten Studenten bereits nach den ersten Semester einen Arbeitsvertrag an, um sie zu binden. Der Fantasie sind keine Grenzen gesetzt – je überraschender die Massnahme für den Kandidaten, desto wirkungsvoller ist sie häufig. Praktisch bedarf die Umsetzung dieser Idee lediglich einer Liste, in der die 50 bis 100 Top-Kandidaten eingetragen werden. In dieser Liste werden alle bisherigen und vor allem die geplanten Massnahmen zur Beziehungspflege eingetragen. Darüber hinaus wird man all jene Informationen dokumentieren, die in irgendeiner Weise relevant (nicht nur interessant) sein könnten.

Bisherige Erfahrungen haben gezeigt, dass es hier darauf ankommt, sich auf wenige Kandidaten zu fokussieren, mit diesen aber einen systematischen, geplanten und dokumentierten Prozess zu verfolgen.

Auch hier ist es wichtig, dass die Fachbereiche stark in die Netzwerkbildung einbezogen werden. All dies erinnert sehr stark an Vertriebstätigkeit. In der Tat, Personalgewinnung in der Zukunft ist eine Aktivität mit ausgeprägtem Vertriebscharakter.

Fazit

Auf vier Dinge wurde in diesem Beitrag Bezug genommen:

1. Aussendarstellung als Arbeitgeber
2. Aktive und zuweilen aggressive Suche nach Kandidaten über persönliche Netzwerke der Mitarbeitenden
3. Wertschätzende Behandlung des Kandidaten im Rahmen schneller Abläufe
4. Die langfristige Beziehungspflege zu vielversprechenden Kandidaten

Ziel war es, diese vier Handlungsstränge anzudeuten und die dahinter liegende Philosophie zu vermitteln. Die konkrete Ausgestaltung bedarf weitergehender Überlegungen. Manches mag selbstverständlich und unmittelbar einleuchtend klingen. In der Praxis ist aber das hier Thematisierte bei weitem noch keine Selbstverständlichkeit.

Insgesamt wurde deutlich, dass der Kandidat das Talent immer mehr in den Mittelpunkt des Denkens und Handelns rückt und den Fachbereichen eine besondere Verantwortung zukommt. Man sieht, dass Personalgewinnung aufgrund der Veränderung in den Arbeitsmärkten kaum mehr etwas mit dem zu tun hat, was noch heute in den Lehrbüchern steht. Personalgewinnung insbesondere für erfolgskritische Funktionen im Unternehmen kann nur funktionieren, wenn das Thema aus Sicht der Geschäftsleitung eine hohe sichtbare Priorität erfährt. Sonst bleibt all das Gesagte reine Theorie.

Vor welchen Herausforderungen steht die Personaldienstleistungsbranche im Jahr 2010 ? Wie steht es um die wirtschaftliche Erholung und den Fachkräftemangel in der Schweiz ? Erleben wir eine Renaissance der Industrie in unserem Land – oder wandert diese (weiter) nach Osten ab ? (ein Beitrag von: swisstaffing).

Diese und weitere Fragen wurden am 3. Staffingday 2010 vor über 300 Gästen aus unterschiedlichen Perspektiven beleuchtet und diskutiert. Wiederum zeichnete Swissstaffing den besten temporär Arbeitenden und den besten Temporärunternehmer des Jahres aus.

Zuversichtlich bezüglich der wirtschaftlichen Erholung zeigte sich der Präsident von Swissstaffing, Charles Bélaz, in seinen einleitenden Worten: Wohl sei der Umsatz des Personalverleihs im Jahr 2009 mit gut 4 Mrd. Fr. um rund 20 % zurückgegangen. Die Entwicklung des Branchenumsatzes in den letzten 20 Jahren zeige jedoch, dass nach jeder Rezession der nächste Aufschwung zu neuen Höhepunkten führte.

Die Sicht des Personaldienstleister …

Patrick De Maeseneire, CEO der Adecco Group, kam zuerst auf den Lebenszyklus einer Firma und auf den Arbeitslebenszyklus der Arbeitnehmenden zu sprechen. Eine Temporärfirma tue gut daran, ihre Dienstleistungen sowohl den Arbeitgebern als auch den Arbeitnehmenden auf diese Zyklen abgestimmt anzubieten. Und wie entwickelt sich der Arbeitsmarkt aus Sicht des Personaldienstleisters? Der Adecco-CEO zeigte sich weniger optimistisch: Die Beschäftigung wird seiner Meinung nach das hohe Vorkrisenniveau nicht mehr erreichen. Drei Faktoren seien prägend für die arbeitsmarktliche Entwicklung:

• Demografischer Wandel: Patrick De Maeseneire betonte, dass dieser nicht nur im Westen und in Japan stattfinde, sondern auch in einigen Schwellenländern. Sogar China werde auf Grund der Geburtenregulierung in nicht allzu ferner Zukunft vor diesem Phänomen stehen
• Just-in-time-Produktion / Flexibilität: Im Zuge der Krise seien die Lager massiv abgebaut worden. Wenn die Nachfrage nun wieder anziehe, würden die Unternehmen temporär Arbeitende einstellen, um die Nachfrage kurzfristig abdecken zu können, ohne längerfristige Verpflichtungen einzugehen. Dieser Trend in Richtung Flexibilität und Just-intime-Produktion wird sich laut Patrick De Mae seneire weiter fortsetzen – positiv für seine Branche
• Produktionsverlagerung Richtung Osten: Diese Verlagerung Richtung Osten finde u. a. wegen der tieferen Produktionskosten statt. Ein wichtiges Argument sei aber auch, dass sich dort die grossen Absatzmärkte der Zukunft befänden. Eine Konsequenz dieser Verlagerung sei ein Überangebot an gering qualifizierten Arbeitnehmenden in den Industrieländern, deren Arbeitslosenquote auf hohem Niveau bleiben werde.

Der Adecco-CEO plädierte dafür, dass man diese Menschen durch Weiterbildung weiter qualifiziert und so in den Arbeitsmarkt integriert. Dem Überangebot an Geringqualifzierten stehe der Mangel an qualifizierten Fachkräften gegenüber – ein Problem, das sich in vielen Industrieländern stelle, und dessen Lösung nach Patrick De Maeseneire u. a. in der Mobilität der Arbeitskräfte zu finden ist.

Die Schweiz habe mit der Personenfreizügigkeit mit der EU und gezielter, kontrollierter Immigration aus Drittstaaten einen adäquaten Weg gewählt. Denn genug qualifizierte Leute gebe es, bloss seien diese nicht alle innerhalb Europas zu finden.

… und was der CEO eines Think-Tanks dazu sagt

Eine rasante und prägnante Replik auf das Referat des Adecco-CEO lieferte Dr. David Bosshart, CEO des Gottlieb Duttweiler Instituts. Alt, weiss, männlich, satt: Das seien die Attribute der Vergangenheit. Jene der Zukunft: Jung, asiatisch, weiblich und hungrig. Der Westen stehe also vor und mitten in grossen Veränderungen, denn die idealen Rahmenbedingungen, die der Ost- West-Konflikt in der Nachkriegszeit geliefert habe, seien verschwunden. Der nationale Wohlfahrtsstaat, ein Kind dieser Zeit, sei herausgefordert, und mit ihm die Gesellschaft. Denn welche Berechtigung gebe es in der westlichen Wissensgesellschaft für die Pensionierung mit 65 Jahren?

Wissensarbeitende seien schliesslich weit über 65 hinaus fit und leistungsfähig. Doch bewirke diese Wissensgesellschaft eine permanente Unsicherheit und Hinterfragung, denn Wissen sei schnell veraltet, nichts beständig.

Durch den tief greifenden Wertewandel, wo sich nichts an der Vergangenheit orientiere, wo es keine Vorbilder gebe, sondern nur selbst definierte Benchmarks, gehe es einzig um die Frage: «What is your expiry date?» Die Konsequenz davon: Mythen, Gerüchte und Geschichten – mit der Finanzkrise als lebendigem Beispiel, wohin solche Mythen führen könnten.

Und wie geht die Jugend mit diesen neuen Rahmenbedingungen um? Sie erkannten ihre Möglichkeiten, nutzten diese, setzten vermehrt auf Emotionen, definierten sich ihre Benchmarks selbst. Damit, so schloss David Bosshart, seien die zukünftigen Generationen der Arbeitnehmenden selbständiger, organisierten sich selbst – und könnten auf die unnötige Bürokratie der Personaldienstleister eigentlich verzichten.

Potenzial Motivation als wichtiger Wettbewerbsfaktor

Unter Leitung des Publizisten Roger de Weck diskutierten die beiden Referenten anschliessend mit Dr. Serge Gaillard, Leiter der Direktion für Arbeit im Staatssekretariat für Wirtschaft (Seco), und Prof. Dr. Norbert Thom, Direktor des Instituts für Organisation und Personal der Universität Bern: Wie steht es um die Motivation der Jugend in der westlichen Welt? Gezielte Rekrutierung von Fachkräften aus kulturell fremden Ländern ja, doch wo sind die Grenzen der Zuwanderung und der Integration?

Für Norbert Thom sprechen einige Faktoren für die Schweiz, so Infrastruktur, Organisation und Technologien. Wo es hapere, sei die Motivation.

Motivation ist jedoch laut David Bosshart nebst Kreativität und Wissen der Wettbewerbsfaktor der Zukunft. Steht es schlecht um die Schweiz mit ihrem Motivationsmangel? Serge Gaillard relativierte: Verglichen mit den 1990er- Jahren, als tatsächlich Pessimismus vorgeherrscht habe, sei das heutige Motivationsdefizit keineswegs dramatisch. Auch Patrick De Maeseneire relativierte den Motivationsmangel in der Schweiz. Dies mit dem Verweis auf andere europäische Länder, wo eine ganze Generation von jungen Menschen – vorwiegend mit Migrationshintergrund – in den Vorstädten der Metropolen ohne Perspektiven aufwachse. Dort existiere ein problematisches Motivationsdefizit. Und wo sind die Grenzen der Zuwanderung? Für David Bosshart ist klar: Es braucht die Zuwanderung, doch an einem gewissen Punkt stosse ein Land wie die Schweiz bei der Integration an ihre Grenzen. Serge Gaillard wies auf die praktischen Konsequenzen der Zuwanderung hin:

Mit der Zuwanderung wachse die Bevölkerung weiter, was eine kontinuierliche Anpassung der Infrastruktur bzgl. Verkehr, Wohnraum, Energie usw. erfordere und auch da gebe es Grenzen.