Archiv für die Kategorie „Personalsuche“

Während Interpol soziale Online-Netzwerke nutzt, um Verbrecher aufzuspüren, setzen andere Polizeiorganisationen Networking-Plattformen wie Facebook inzwischen auch ein, um Nachwuchs zu rekrutieren. Dabei geht es vor allen darum, mit potenziellen Bewerbern in Kontakt zu treten und diese auf eine Karriere bei der Polizei aufmerksam zu machen (ein Beitrag von: Tom Sperlich, HR Today).

Eine Karriere einschlagen und dabei noch in die Geschichte eingehen? Wo sollte so etwas möglich sein? Mit solchen Claims auf Facebook empfiehlt sich neuerdings der britische Auslandsgeheimdienst MI6 als Arbeitgeber und betont, man könne bei ihm mit dazu beitragen, Ereignisse auf der Welt zu beeinflussen. Manch User der beliebten Networking-Plattform Facebook mag sich verdutzt über derartige Anzeigen und darüber, wie modern heutzutage Spione angeworben werden, die Augen gerieben haben.

Eigentlich kommt das Vorbild für das Online Recruiting des englischen Secret Intelligence Service von den Gestaden des Lac Léman. Die Police Cantonale de Genève platzierte im Herbst 2008, Wochen vor den britischen Kollegen und als erste Polizei weltweit, eine Profilseite bei Facebook. Während andere Schweizer Unternehmen wie Bâloise oder UBS ihren Angestellten den Zugang zu Facebook und Konsorten am Arbeitsplatz sperren – Gründe sind Mitarbeitereffizienz und Datensicherheit –, setzt die Genfer Polizei voll auf Facebook und hat dort bereits über 500 so genannte Freunde gewonnen. Hauptanliegen der Präsenz: Talente finden und Nachwuchs gewinnen.

Medienrummel um Facebook-Auftritt

«Es ist einer von diversen Marketingkanälen, die wir nutzen», erläutert Patrick Pulh, Presse­sprecher der Genfer Polizei und «Mr. Facebook», wie er von den Kollegen geneckt wird. «Da es uns aber sehr wichtig ist, in direkten Kontakt mit potenziellem Nachwuchs zu kommen, setzen wir Facebook als effizientes Dialog-Tool ein, neben einer Reihe anderer Kommunikations- und Promotionskanäle», betont Pulh, der die Facebook-Aktivitäten koordiniert. «Bei den Online-Medien sind dies neben Facebook auch YouTube und verschiedene Blogs oder MSN. Doch betreiben wir ganz unterschiedliche Recruiting-Projekte, nicht nur elektronische», sagt Pulh.

Christian Haas, HR-Chef der Genfer Polizei, ergänzt: «Natürlich bieten wir bei diesen Projekten nicht direkt Jobs an – es geht zunächst um Employer Branding und Promo­tion. Facebook und andere Projekte sind für uns Plattformen, um mit den Leuten zu kommunizieren, zu informieren, Fragen zu beantworten und vor allem unsere Events anzukündigen. Und eventuell entscheidet sich dann auch mal ein junger Mensch für eine Bewerbung bei uns.»

Die Veranstaltungen aller Art, die die Genfer Polizei für potenziellen Nachwuchs organisiert, reichen von Präsentationen in Schulen, über den alle paar Monate stattfindenden Tag der offenen Tür bis hin zu laufenden Informationsabenden. Wer gleich vertieft einsteigen will, kann alle drei Monate für zwei Tage und eine Nacht eine Art Minipraktikum im alltäglichen Polizeidienst absolvieren, und auch eine Party steigt gelegentlich mal, die vorher über SMS oder Facebook angekündigt wird.

«Als bekannt wurde, dass die Genfer Polizei einen Auftritt in Facebook hat, bekamen wir viele Anfragen, Medien vorneweg – das gab ziemlich viel Publicity. Allein aus diesem Grund hat es sich gelohnt», weiss Patrick Pulh. «In Facebook muss man einfach rein», bestätigt Christian Haas. «Und wir waren auch ein bisschen stolz, als lokale Schweizer Polizei noch vor dem MI6 in Facebook gewesen zu sein», schmunzelt der HR-Manager. «Es läuft sehr angenehm ab auf Facebook, die jungen Leute sind offen, und man erwartet uns dort auch nicht.» Dadurch würde es auch recht einfach, die Leute etwa zu den Infoabenden einzuladen. «Man kommuniziert ja quasi von Freund zu Freund», glaubt Haas. Um das Interesse der Heranwachsenden zu gewinnen, müsse man sich der Medien und Kommunikationsmittel der Jungen bedienen, argumentiert der HR-Chef.

«Und wir müssen uns dabei natürlich auch ‹cool› verhalten. Die Polizei ist ja ein Spiegel der Gesellschaft.»

Besonders «cool» war vor einiger Zeit auch die 3D-Online-Welt Second Life. Noch bevor sie Facebook nutzten, überlegten sich die Verantwortlichen der Genfer Polizei, ob sie in der virtuellen Welt nicht eine Art Stadtviertel für Polizeikorps aufbauen sollten. «Aber das war uns dann schliesslich zu teuer, es kostet ein Vielfaches mehr als eine Präsenz in Facebook, die ja kostenlos ist. Ausserdem ist es in Facebook viel einfacher, unsere Message unter die Leute zu bringen – es gibt diesen Schneeballeffekt, Freunde von Freunden kommen dazu, und man hat bald viele Leute erreicht», erläutert Haas. Pulh betont: «Zweimal am Tag sind wir jeweils für ein paar Minuten auf Facebook – unsere professionelle Nutzung erfordert nicht viel Zeit.» Er müsse vor allem die angetragenen Freundschaften bestätigen, sagt Pulh. Um zwischen fünf und zehn neue Freunde pro Tag wachse der Freundeskreis – so zeigen sich Pulh und Haas auch recht zufrieden.

Kontakt über Blogs und Online-Foren

Gutes Feedback erhalten die Genfer Polizisten zudem auf ihre teils recht flott gemachten Promotionvideos auf YouTube. «Darüber hinaus haben wir an unseren Abendevents auch junge Leute, die filmen, was so passiert, um es dann auf YouTube zu stellen», so Haas. Ein viel genutztes Online Tool für die Nachwuchs­rekrutierung seien neben einer Online-Jobbörse – «wir waren die erste und bislang einzige Polizeieinheit in der Romandie in so einem Angebot» – auch diverse Blogs. In verschiedenen Online-Foren, wie etwa Sport- und Fan-Blogs oder in einem neuen, aktuellen Versuch auch auf MSN, hofft die Genfer Polizei, die erwünschten Talente zu finden und auf eine Rekrutierung ansprechen zu können.

Was die Aktivitäten auf Facebook betrifft, möchte Patrick Pulh dennoch eher Understatement pflegen. Mehr scherzend betont er: «Ich würde Facebook nicht unbedingt anderen Polizeieinheiten empfehlen – denn wir möchten damit gerne einzigartig bleiben, wenigs­tens in der Romandie.»

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Der Automobilkonzern Audi sucht in erster Linie Leute mit Leidenschaft und Engagement für das Produkt. Welche Laufbahnen die Mitarbeiter konkret einschlagen, stelle sich beim Autokonzern oft erst Jahre nach der Anstellung heraus, sagt Alfred Quenzler, Mitglied der Personalleitung Ingolstadt bei Audi (ein Beitrag von: Stefanie Zeng, HR Today).

Wie behandeln Sie das Thema Fachlaufbahnen in der Vermarktung von Audi gegenüber potenziellen Bewerbern?

Alfred Quenzler: Wir vermitteln jedem Bewerber, also Absolventen und Berufseinsteigern, dass sein Abschluss oder seine erste Berufserfahrung noch kein Freibrief ist, eine wie auch immer geartete Laufbahn einzuschlagen. Ein Abschluss in Wirtschaftsingenieurwesen bedeutet noch nicht, dass diese Person einmal eine Führungslaufbahn einschlägt. Jeder beginnt erst mal an Projekten mitzuarbeiten, die seiner Fachlichkeit sowie seinen unternehmerischen, persönlichen und sozialen Kompetenzen entsprechen – und das hoffentlich mit Leidenschaft und Engagement. Wir kommunizieren also klar: «Du startest erst mal im Job.» Und dann zeigt sich im Verlauf der Zeit, wo die Stärken und Schwächen liegen und woran die Person Spass hat. Und wenn die Stärken in der Fachlichkeit liegen, bietet ein internationaler Konzern wie Audi eine Menge an sehr interessanten Möglichkeiten, wie Auslandseinsätze oder Projekte in anderen Teilen des Konzerns.

Differenzieren Sie in Ihrem Bewerbermarketing nach Fach- und Führungskarrieren?

Nein. Wir differenzieren nach passenden Kandidaten. Wenn wir eine Führungsposition ausgeschrieben haben, dann suchen wir natürlich nach Führungskräften, aber meistens solche, die schon eine langjährige Berufserfahrung haben und schon Führungserfahrung gesammelt haben. Aber generell suchen wir erst mal die richtigen Mitarbeiter, die mit Lust am Produkt und an der Tätigkeit für uns arbeiten wollen.

Wann entscheidet sich, welche Laufbahn ein neuer Mitarbeiter einschlägt?

Nach etwa vier bis acht Jahren, manchmal auch später beginnen sich unterschiedliche Interessen zu zeigen. Das ist auch ganz logisch: Einen Berufseinsteiger kann ich, auch nach zwei Jahren noch nicht auf eine Abteilung loslassen. Aber es gibt auch Mitarbeiter, die bis 35 oder 40 Jahre noch nicht führen wollten und erst später entdecken, dass diese Laufbahn für sie in Frage kommt. Das ist bei uns alles sehr individuell. Aber für eine Führungsfunktion braucht es Vorlauf, denn das hat schliesslich Auswirkung auf Menschen.

Inwieweit haben die Bewerber Vorstellungen vom Verlauf ihrer künftigen Karriere?

Das ist sehr unterschiedlich. Wir haben im vergangenen Jahr um die 45?000 Bewerbungen erhalten. Da gibt es dann natürlich auch 45?000 unterschiedliche Vorstellungen. Es gibt einige, die glauben, sie müssen in zwei, drei Jahren Führungskraft sein; es gibt aber auch genauso viele, denen ist es wichtig, erst mal im Beruf Fuss zu fassen und zu schauen, wie das Unternehmen überhaupt tickt.

Müssen Sie für eine der Laufbahnen mehr Rekrutierungsaufwand betreiben?

Nein. Das funktioniert bei beiden recht gut. Es sind ja auch beides sehr attraktive Wege. Auch in der Fachlaufbahn gibt es Sonderzuwendungen wie Boni, und die Fachkräfte gelten im Unternehmen als echte Spezialisten. Das sind Leute, deren Wort gilt. Beide Laufbahnen sind unterschiedlich, sie müssen einfach zu dem Menschen passen.

Schlagen die Absolventen verschiedener Studiengruppen tendenziell bestimmte Laufbahnen ein?

Zu beobachten ist, dass der Wirtschaftler ein Stück weit eloquenter ist. Aber das Klischee des kontaktscheuen Ingenieurs finden Sie bei uns sicher nicht, weil wir sehr stark teamorientiert und geschäftsbereichübergreifend arbeiten und da einfach Kommunikation gefordert ist. Festzustellen ist aber, dass in der Tendenz die wirtschaftswissenschaftlichen Studiengänge darauf besser vorbereitet sind als die Ingenieurwissenschaftler.

Wie steht es um die Wertschätzung von Fach- und Führungskarrieren?

Die Führungskarriere genoss schon immer einen hohen Stellenwert und tut das nach wie vor. Das liegt aber nicht nur an den Unternehmen. In junge Menschen wird schon früh viel hineinprojiziert, zum Beispiel an der Uni mit Slogans wie «Wir produzieren die Fachkräfte von morgen». Dabei wissen die noch gar nicht, ob das der richtige Weg für sie ist, man verändert sich schliesslich ständig. Dennoch muss ich die Fachpositionen bei uns im Unternehmen ebenso wenig promoten.

Cli.gs

Je besser ein Kunde und seine Präferenzen bekannt sind, desto massgeschneiderter können Produkte angeboten bzw. beworben werden. Und doch ist eine Übertragung vom Produktwettbewerb auf den Wettbewerb um Arbeitskräfte bislang eher die Ausnahme. Die Mechanismen und Massnahmen könnten vom Produktmarketing und vom Customer Relationship Management intern leicht abgekupfert werden (ein Beitrag von: Kai Anderson und Michael Eger, HR Today).

Seit der Expertenmangel in vielen Bereichen den Wettbewerb um die besten Köpfe verstärkt hat, ist die Definition einer attraktiven Arbeitgebermarke zu einem wichtigen Thema geworden, das es bis auf die Tagesordnung der Geschäftsführung schafft. Viele Unternehmen investieren intensiv in ihr Employer Branding: Sie schmücken sich mit von diversen Organisationen vergebenen Zertifikaten als «bester Arbeitgeber». Hochglanzbroschüren und Karrierewebsites werden zunehmend umfangreicher und interaktiver – 2007 war Web 2.0 eines der bestimmenden Themen im Personalmarketing.

In der Konsequenz hat dieses Webrüsten jedoch nicht dazu geführt, dass Unternehmen echte Alleinstellungsmerkmale herausarbeiten konnten.

Gerade wenn sich grössere Unternehmen an eine Vielzahl von Bewerberzielgruppen richten, führt dies zwangsläufig zu einer Nivellierung der Botschaften. Ein Ausweg aus dem Einerlei der «innovativen, international ausgerichteten Top-Arbeitgeber mit den leistungsgerechten Gehältern, guten Karrierechancen und dem angenehmen Betriebsklima» bietet eine stärkere Ausrichtung der Botschaften auf die jeweiligen Zielgruppenpräferenzen.

Wie die Trendence-Studie 2007 zeigt, bestehen deutliche Unterschiede in den Erwartungen und Wünschen an den zukünftigen Arbeitgeber – zum Beispiel zwischen IT- und BWL-Hochschulabsolventen. Die Vermutung liegt nahe, dass dies auch auf andere Fachbereiche und durchaus auch auf erfahrene Bewerber zutrifft. Eine Erkenntnis, die bislang nur wenige Unternehmen in einen Wettbewerbsvorteil umwandeln.

Bekannte Mechanismen aus CRM und Produktmarketing

Eigentlich ist es ganz einfach: Die Mechanismen und Massnahmen werden im Produktmarketing und im Customer Relationship Management seit Jahrzehnten angewendet:

Je besser der Kunde und seine Präferenzen bekannt sind, desto massgeschneiderter können Produkte angeboten beziehungsweise beworben werden. Und doch ist eine Übertragung vom Produktwettbewerb auf den Wettbewerb um Arbeitskräfte bislang eher die Ausnahme: Vor allem Unternehmen, bei denen Marketing und Vertrieb auch im Kerngeschäft eine grosse Rolle spielen, haben die ersten Vorstösse in diese Richtung vorgenommen.

Der Schweizer Pharmakonzern Hoffmann-La Roche hat beispielsweise Onkologen für die Forschung und Entwicklung von Medikamenten zur Krebsbekämpfung als geschäftskritische Zielgruppe identifiziert und begonnen, spezifische Botschaften und Massnahmen zu entwickeln. Getrieben wurde dies nicht zuletzt durch das Interesse der internationalen Konkurrenz, das den europäischen Arbeitsmarkt noch enger werden liess und immer häufiger auch Mitarbeiter von Roche selbst in den Mittelpunkt der (Abwerbe-)Bemühungen rückte. Roche begann, sich mit den besonderen Anforderungen der Zielgruppe zu beschäftigen, und setzte neben einem Employer-Branding-Programm mit massgeschneiderten Botschaften auch ein Talent-Relationship-Management (TRM)-Konzept auf. TRM soll zukünftig als «Rückkanal» für die Kommunikationsmassnahmen wirken. Aufbauend auf der aus dem Customer Relationship Management abgeleiteten Erkenntnis, dass gerade in einer engen und umkämpften Zielgruppe langfristige Beziehungen für eine spätere Entscheidung massgeblich sind, wurden Aktivitäten eingeleitet, um die Zielgruppe besser kennen zu lernen, Kandidaten zu identifizieren und Kontakte zu generieren (etwa Direktansprache auf Kongressen).

Schaffung von Interessenhubs

Neben massgeschneiderter Kommunikation und langfristiger Interaktion kann eine intensivere Beschäftigung mit den Bedürfnissen der Zielgruppe aber auch zu einer Änderung der jobspezifischen Rahmenbedingungen führen. So erkannte beispielsweise Puma nach Auswertung von Mitarbeiter- und Bewerberfeedback, dass der Stammsitz Herzogenaurach in der süddeutschen Provinz im Wettbewerb um Designer ein entscheidender Nachteil ist, der sich nicht durch gute Kommunikation kompensieren lässt. Um die hart umkämpfte Zielgruppe internationaler Designer für sich zu gewinnen, musste der Produktnutzen (die Attraktivität als Arbeitgeber) als solches gesteigert werden. Durch die Einrichtung von Designerhubs in internationalen Metropolen speziell für die Zielgruppe konnte man im Wettbewerb wieder vorne mitspielen – und gleichzeitig neue Argumente für die Kommunikation sammeln.

Oft spiegelt sich eine zielgruppenspezifische Ausrichtung der Recruiting-Bemühungen auch in einer Anpassung der Organisation wider: So sind beispielsweise Microsoft oder Google vom Konzept der HR- oder Recruiting-Generalisten abgerückt und arbeiten nun mit speziell ausgerichteten Sourcing-Teams, die in der jeweiligen Bewerber-Community (Entwickler, Vertriebsspezialisten usw.) verankert sind und mit ihrem Wissen über die Zielgruppe wesentlich effizienter agieren können.

Vorgehensempfehlung aus den Best Practice Beispielen am Fall Audi

Alle genannten Beispiele zeigen deutlich, dass zunächst der Zielgruppenfokus definiert werden muss. Da eine intensivere Beschäftigung mit der Zielgruppe natürlich auch einen höheren Aufwand nach sich zieht, sollten sich die Bemühungen auf ausgewählte, erfolgskritische Profile konzentrieren, die aus der Unternehmensstrategie abgeleitet werden können. Hier können Recruiting-Abteilungen wahre Business Partnership beweisen, indem sie gemeinsam mit der Unternehmens- oder Bereichsleitung identifizieren, welche Zielgruppen aktuell und zukünftig wichtig für die Umsetzung der Unternehmensstrategie sein werden, andererseits aber so schwer zu beschaffen sind, dass der Bedarf mit konventionellen Recruiting-Methoden (oder auch externen Headhuntern) nur unzureichend oder zu extrem hohen Kosten befriedigt werden kann. Die Audi AG in Ingolstadt hat sich beispielsweise zum Ziel gesetzt, bis 2015 pro Jahr 1,5 Millionen Autos zu verkaufen und damit attraktivster Arbeitgeber werden zu wollen. Um dieses Ziel zu erreichen, sind vor allem Ingenieure in Spezialbereichen nötig (etwa alternative Antriebssysteme), die bereits heute nur schwer zu finden sind.

Im zweiten Schritt müssen die kritischen Zielgruppen analysiert werden, um mehr über die Jobpräferenzen, mögliche Gründe für einen Arbeitgeberwechsel oder bevorzugte Kommunikations- und Informationskanäle zu erfahren. Audi führt zu diesem Zweck derzeit eine interne Studie mit Recruitern, Führungskräften und Zielgruppenmitgliedern durch, die um eine Wettbewerbsanalyse und gegebenenfalls eine externe Marktstudie ergänzt wird. Darauf aufbauend wird Audi ein zielgruppenspezifisches Kommunikations- und Massnahmenkonzept aufbauen, das eine gezielte Identifikation und Ansprache der gesuchten Profile ermöglicht. Beispielsweise werden aus dem übergreifenden Employer Branding sogenannte Selling Stories entwickelt, die die Erkenntnisse der Analyse berücksichtigen, diese in Verbindung mit den Angeboten von Audi bringen und somit spezifisch, aber realistisch auf die Bedürfnisse der potenziellen Kandidaten eingehen.

Um die so gewonnenen Kontakte verwalten und gegebenenfalls in den Bewerbungsprozess überführen zu können, entwickelt Audi sein eingeführtes E-Recruitingsystem und die vorhandenen Basisfunktionen wie Talent Pools usw. zu einem Beziehungsmanagementsystem weiter.

Die Zukunft und ein Stück Realismus

Voraussetzung für alle zielgruppenspezifischen Employer-Branding- und TRM-Massnahmen ist immer eine solide Basis, die auch mit kleinen Schritten beginnen kann. Sind die kritischen Zielgruppen identifiziert (und die sollte jedes Unternehmen kennen), können diese etwa auf der Website direkt angesprochen werden. Porsche wendet sich beispielsweise in einem speziellen Bereich direkt an Einkäufer. Oder es wird ein direkter Zugang zu einem Talentpool im Internet gewährt. Der Ausbau der zielgruppenspezifischen Massnahmen kann dann wie oben beschrieben sukzessive erfolgen – und wird zukünftig noch um weitere Dimensionen erweitert werden.

So sind Unternehmen in den USA etwa erfolgreich dazu übergegangen, beim Recruitingprozess demografische Kriterien zu beachten. Praktisch bedeutet dies, dass beispielsweise für die Rekrutierung von jüngeren beziehungsweise älteren Zielgruppen auch gezielt Recruiter aus der jeweiligen Generation eingesetzt werden.

Diese kennen die Anforderungen der Zielgruppe aus eigener Erfahrung und können den Employer Brand und die Selling Stories authentisch vermitteln. Die Möglichkeiten, Recruiting, Employer Branding und TRM massgeschneidert einzusetzen, sind damit sehr breit – das klassische Marketing beweist, dass kreative Unternehmen mit hoher Marktkenntnis erfolgreicher sind.

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Wer gute Fachkräfte anlocken will, muss als Unternehmen nicht nur viel versprechen, sondern auch halten. Doch oft klaffen Image und Realität auseinander. Mit einem Teilzeit-Trainee-Programm können sich Unternehmen und künftige Absolventen schon während des Studiums gegenseitig kennenlernen – und sicherstellen, dass es für beide Seiten passt (ein Beitrag von: HR Today).

Junge Talente sind auf dem Arbeitsmarkt hart umkämpft. Angesichts der grossen Auswahlmöglichkeiten der begehrten Zielgruppe geraten Unternehmen immer stärker unter Druck, sich durch massgeschneiderte Angebote als attraktive und innovative Arbeitgeber zu positionieren. Doch häufig werden gerade mit den etablierten Trainee- oder Career-Starter Programmen für Absolventen Erwartungen geweckt, die später nicht eingehalten werden können. Die Programme zeichnen sich alle durch individuelle Betreuung durch Mentoren, anspruchsvolle Aufgaben, eigenverantwortliche Arbeitsbereiche und Einsätze im Ausland aus. Selbstverständlich kommt dabei auch die fachliche und persönliche Weiterbildung nie zu kurz.

In der Realität können diese Versprechungen jedoch in vielen Fällen nicht erfüllt werden.

Häufig sind die Linienmanager von den Programmen nicht überzeugt, haben keine freien Kapazitäten oder die Kollegen im Ausland wissen nicht, wo sie die Trainees unterbringen sollen. Gerade im Hinblick auf Betreuung und die Qualität ihrer Tätigkeit macht sich bei den Teilnehmern oftmals Enttäuschung breit.

Absolventen fordern verstärkt eine individuelle Entwicklungsperspektive

Junge Talente wollen Überstunden machen und gefordert werden, mangelnde Aufmerksamkeit und Unterforderung wirken sich fatal aus. Eine schlechte Erfahrung ist für Unternehmen sehr kostspielig und wirkt sich durch Mundpropaganda negativ auf den jeweiligen «Employer Brand» innerhalb der Zielgruppe aus.

Die Erwartungen an einen zukünftigen Arbeitgeber haben sich gewandelt. Standen früher vor allem finanzielle Anreize und die Bekanntheit des Brands im Mittelpunkt, so wird heute von Absolventen verstärkt nach der individuellen Entwicklungsperspektive, dem Stellenwert von Teamarbeit im Unternehmen und der Glaubwürdigkeit gefragt.

Für Hochschulabsolventen ist die gesellschaftliche Verantwortung und die Nachhaltigkeit der Unternehmensziele bei der Wahl eines potentiellen Arbeitgebers ein wichtiges Kriterium. Daneben spielt die Unternehmenskultur eine immer bedeutendere Rolle. Der Führungsnachwuchs sucht nach herausfordernder Teamarbeit in einem dynamischen Arbeitsumfeld mit flachen Hierarchien und möglichst internationaler Ausrichtung.

Die erfolgreiche Integration von jungen Talenten in Unternehmen stellt immer einen Spagat zwischen Förderung und Anpassung dar. Das ausgeprägte Selbstbewusstsein hochqualifizierter Absolventen, das nicht zuletzt durch den verstärkten Konkurrenzkampf unter den Ausbildungsstätten bewusst gefördert wird, kann einem reibungslosen Karriereeinstieg hinderlich sein. Eine zu grosse Erwartungshaltung im Hinblick auf den eigenen Kompetenzbereich und ein zu forsches Auftreten in der Anfangszeit führen dazu, dass viele so genannte High Potentials beim ersten Job scheitern. Durch die Anpassung der Selbsteinschätzung an die Gegebenheiten des jeweiligen Unternehmens können Berufseinsteiger diese schmerzhafte Erfahrung umgehen. Auf Unternehmensseite sollte kein falsches Bild der künftigen Funktion vermittelt werden, sondern ehrlich kommuniziert werden, dass am Anfang der Kompetenzaufbau im Mittelpunkt steht und erst danach weitere Entwicklungsschritte folgen werden.

Bedarf an Nachwuchskräften in strategischen Bereichen früh sichern

Durch die Integration von Studierenden in Unternehmen kann das Risiko bei der Besetzung von Einstiegspositionen minimiert werden. Im Rahmen eines Praktikums oder einer Teilzeitstelle können zukünftige Führungskräfte Unternehmenskultur, interne Prozesse und Netzwerke bereits im Vorfeld kennen lernen. Gleichzeitig gewinnen die Arbeitgeber einen ersten Eindruck von Arbeitsweise, Sozialkompetenz und Entwicklungspotenzial der Kandidaten. Bei komplexeren Herausforderungen im Talent Management würde sich eine strukturierte Herangehensweise anbieten.

In Zusammenarbeit mit einem Versicherungsunternehmen entwickelte academics4business ein Teilzeit-Trainee-Programm, das zukünftige Führungskräfte bereits im letzten Studienjahr systematisch in ein Unternehmen integriert. Durch dieses Programm wird der Bedarf an Nachwuchskräften in strategischen Bereichen gesichert, das Unternehmen als innovativer Arbeitgeber positioniert und die Brand Awareness innerhalb der Zielgruppe erhöht. Während des Programms werden Studierende in unterschiedliche Bereiche (zum Beispiel Controlling, Marketing, Vertrieb, Unternehmensentwicklung) eingeführt, um echte Einblicke in den Arbeitsalltag zu bekommen und sich aktiv in den Arbeitsprozess einzubringen. Nach Abschluss des Programms können geeigneten Kandidaten individuelle Entwicklungsperspektiven innerhalb des Unternehmens aufgezeigt werden. Der Vorteil ist, dass die Absolventen sofort operativ einsetzbar sind, da sie mit den Arbeitsprozessen, der Kultur und den Entscheidungsstrukturen vertraut sind.

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Jedes Unternehmen ist einzigartig. Ein erster Schritt bei der Personalgewinnung besteht darin, diese Einzigartigkeit nach aussen zu tragen und erlebbar zu machen. Grosse Unternehmen versuchen dies mit aufwendigen Marketingkampagnen und dem langfristigen Aufbau einer Arbeitgebermarke. KMU vermitteln ihre Besonderheiten eher auf persönlichem Weg, über ihre Geschäftsführer und die besten Mitarbeitenden (ein Beitrag von: Armin Trost, HR Today).

Auch kleinere Unternehmen können mit geringem Aufwand Wettbewerbsvorteile im Kampf um Talente erringen, indem sie ihre Marketingauftritte gezielt verbessern. Hier spielen Anzeigen und die Karrierewebseite eine wichtige Rolle. Besucht man Karrierewebseiten unterschiedlicher Unternehmen und stellt sich die Frage, warum sich ein talentierter und qualifizierter Arbeitnehmer für das jeweilige Unternehmen interessieren sollte, lassen die meisten Seiten eine überzeugende Antwort vermissen. Vielmehr begegnen einem Langeweile und Beliebigkeit. Der wohl am inflationärsten genutzte Satz lautet: «Wir verdanken den Erfolg unseres Unternehmens den Mitarbeitenden – Menschen wie Ihnen.» Die Bild- und die Textsprache sind kaum in der Lage, etwas von dem zu vermitteln, was das Unternehmen besonders macht.

Damit die Botschaft, die man über Werbemedien vermittelt, überzeugend, einzigartig und realistisch ist, sollte sich das Unternehmen insbesondere folgende Fragen stellen:

• Was schätzen unsere Mitarbeitenden ganz besonders?
• Was bieten unsere Wettbewerber im Arbeitsmarkt?
• Was ist den Menschen, die wir erreichen wollen, wichtig?

Erst auf den Antworten zu diesen Fragen kann eine wirksame Werbekampagne aufgebaut werden. Diese sollte die Besonderheiten in Abgrenzung zum Wettbewerb so darstellen, dass sie in den Augen der Zielgruppe attraktiv und authentisch erscheinen. Zur Beantwortung dieser Fragen sind keine aufwendigen Studien erforderlich. Meist genügt es, wenn man mit Bewerbern, den eigenen Mitarbeitenden und insbesondere neuen Mitarbeitenden spricht.

Es geht fast nur noch über Netzwerke

Es gibt Funktionen im Unternehmen, die für den Unternehmenserfolg entscheidend sind. Nicht selten sind das Funktionen in der Forschung und Entwicklung oder im Vertrieb, je nach strategischer Ausrichtung des Unternehmens. Mitarbeitende für diese Funktionen sind häufig schwer zu bekommen. Man gewinnt sie nicht mehr durch Stellenanzeigen. Und Personalberatungen sind gerade für kleine und mittelständische Unternehmen langfristig eine sehr kostspielige Angelegenheit.

Die Unternehmen selbst sind am besten in der Lage, für ihre kritischen Funktionen Mitarbeitende zu gewinnen, wenn sie erkennen, dass diese Aufgabe in der Verantwortung der Fachbereiche und der Geschäftsleitung liegt (und nicht in der Verantwortung der Personalabteilung). Die Fachbereiche spielen zukünftig bei der Gewinnung von Mitarbeitenden eine zentrale Rolle:

• Sie verfügen über persönliche Netzwerke zu Menschen ausserhalb des Unternehmens, die aber für Funktionen im Unternehmen geeignet wären.
• Sie haben Kontakte in Institutionen (Hochschulen, Verbände, Wettbewerber), über die man Mitarbeitende gewinnen könnte.
• Sie können am überzeugendsten und glaubhaft vermitteln, wie es ist, in ihrem Unternehmen und ihrer Funktion zu arbeiten.
• Sie kennen die erforderlichen Qualifikationen und Arbeitsbedingungen am besten.
• Sie haben den grössten Leidensdruck beim Finden von Mitarbeitenden.
• Talentierte Bewerber und Interessenten wollen in erster Linie mit Vertretern der Fachbereiche sprechen, wenn es um ihre Karriere geht.

Wichtigstes Instrument, um dieses Potenzial auszunutzen, sind Mitarbeiterempfehlungsprogramme. Das heisst, Mitarbeitende erhalten einen Bonus, wenn sie einen Kandidaten (beispielsweise einen früheren Kollegen oder Kommilitonen) empfehlen und es schliesslich zu einer Einstellung kommt.

Es gibt viele Gründe für Programme dieser Art. Eine wichtige Annahme ist: «Gute Leute kennen gute Leute.» Es ist zu beobachten, dass sich diese Methode zum zentralen Instrument im Rahmen der Rekrutierung entwickelt. Hier ist es wichtig, es nicht passiv den Mitarbeitenden zu überlassen, ob sie Bekannte empfehlen oder nicht. Zunehmend gehen Unternehmen dazu über, ihre Mitarbeitenden dazu zu verpflichten, ihren Teil zum Personalwachstum beizutragen.

Neben der zunehmend aktiven Nutzung von Netzwerken wird Personalgewinnung wettbewerbsorientierter: Wo sind die Wettbewerber im Arbeitsmarkt, die geeignete Mitarbeitende haben? Zur Beantwortung dieser Frage helfen die eigenen Mitarbeitenden oder eine Wettbewerbsanalyse. Davon ausgehend stellt sich die Frage, in welchen lokalen Zeitungen man eine Anzeige schalten sollte, um diese Mitarbeitenden zu erreichen. Sind bestimmte Personen bekannt, wird man diese über unabhängige Dritte ansprechen und abzuwerben versuchen, und zwar dann, wenn deren Loyalität am geringsten ist. Dies ist etwa bei Firmeneinkäufen oder bei Wechseln im oberen Management der Fall.

Unbürokratisch, schnell, wertschätzend

Es geht heute nicht mehr um die Entscheidung eines Unternehmens für oder gegen einen Bewerber. Es geht heute viel mehr um die Frage, ob sich der Bewerber für oder gegen das Unternehmen entscheidet. Es kommt zunehmend auf Geschwindigkeit, Offenheit und vor allem auf persönliche Wertschätzung an. So empfiehlt es sich, den aktuellen Recruiting-Prozess entlang diesen drei Kriterien systematisch zu prüfen.

Es gibt sehr viele Dinge, die gerade kleine und mittelständische Unternehmen tun können, um hier besser als «die Grossen» zu sein. Ein paar Beispiele sollen dies verdeutlichen: Nachdem sich ein Top-Kandidat beworben hat, erhält er noch am selben Tag einen Anruf vom Geschäftsführer mit dem Angebot, so bald wie möglich (schon morgen) ein Interview durchzuführen. Dass die Bewerbung unvollständig ist, spielt in diesem Moment keine Rolle. Rückmeldungen auf Bewerbungen aus dem Fachbereich werden nach drei Tagen an die Geschäftsleitung eskaliert.

Zur Vorbereitung auf das Interview erhält der Bewerber einseitige Profile (mit Bild) von den Gesprächsteilnehmern. Zum zweiten Gespräch wird der Lebenspartner mit eingeladen. Die Zusage erhält der Bewerber von seinem zukünftigen Chef. Es wird direkt ein Termin zur Vertragsunterzeichnung vereinbart. Eine Woche vor dem ersten Arbeitstag wird der zukünftige Kollege von seinem zukünftigen Chef kurz angerufen: «Wir freuen uns auf Sie.»

Am Ende ist entscheidend, dass sich ein Unternehmen als Arbeitgeber mit sehr geringen Mitteln und mit kleinen Signalen von anderen abheben kann. Anstatt verwalterischer Korrektheit in der Personalbeschaffung zählt zunehmend die persönliche Wertschätzung gegenüber dem individuellen Kandidaten.

Nachhaltiger Beziehungsaufbau

Oft weiss man von ehemaligen Praktikanten, ehemaligen Mitarbeitenden, Azubis, die noch ein Studium anhängen, oder von Kandidaten, die einen Arbeitsvertrag abgelehnt haben, dass sie für das Unternehmen geeignet wären. Man hat bereits Zeit und Geld in das gemeinsame Kennenlernen investiert und es wäre Verschwendung, diese Investition im Rahmen zukünftiger Personalgewinnung ausser Betracht zu lassen. Gerade zu den vielversprechenden Kandidaten, bei denen zugleich eine Erfolgsausicht besteht, sie früher oder später für das Unternehmen zu gewinnen, sollte eine Beziehung aufrechterhalten werden. Im modernen Personalmanagement spricht man von Talent Relationship Management. Das schafft ein Recruiter nicht mit 5000, aber vielleicht mit 50. Die Beziehungen müssen persönlich und wertschätzend sein. Entsprechend sollte von Newsletter oder dergleichen abgesehen werden. Hier gibt es kein Patentrezept. Vielmehr kommt es auf das Unternehmen und den Kandidaten an, welche Massnahmen adäquat sind. Typische Beispiele sind

• die Versendung der Firmenzeitschrift
• die Einladung zu internen Firmenveranstaltungen oder Fachkongressen

Manche Unternehmen laden ihre ehemaligen Praktikanten auf Wochenendtreffen ein, um Spass zu haben. Immer mehr Unternehmen bieten Studenten bereits nach den ersten Semester einen Arbeitsvertrag an, um sie zu binden. Der Fantasie sind keine Grenzen gesetzt – je überraschender die Massnahme für den Kandidaten, desto wirkungsvoller ist sie häufig. Praktisch bedarf die Umsetzung dieser Idee lediglich einer Liste, in der die 50 bis 100 Top-Kandidaten eingetragen werden. In dieser Liste werden alle bisherigen und vor allem die geplanten Massnahmen zur Beziehungspflege eingetragen. Darüber hinaus wird man all jene Informationen dokumentieren, die in irgendeiner Weise relevant (nicht nur interessant) sein könnten.

Bisherige Erfahrungen haben gezeigt, dass es hier darauf ankommt, sich auf wenige Kandidaten zu fokussieren, mit diesen aber einen systematischen, geplanten und dokumentierten Prozess zu verfolgen.

Auch hier ist es wichtig, dass die Fachbereiche stark in die Netzwerkbildung einbezogen werden. All dies erinnert sehr stark an Vertriebstätigkeit. In der Tat, Personalgewinnung in der Zukunft ist eine Aktivität mit ausgeprägtem Vertriebscharakter.

Fazit

Auf vier Dinge wurde in diesem Beitrag Bezug genommen:

1. Aussendarstellung als Arbeitgeber
2. Aktive und zuweilen aggressive Suche nach Kandidaten über persönliche Netzwerke der Mitarbeitenden
3. Wertschätzende Behandlung des Kandidaten im Rahmen schneller Abläufe
4. Die langfristige Beziehungspflege zu vielversprechenden Kandidaten

Ziel war es, diese vier Handlungsstränge anzudeuten und die dahinter liegende Philosophie zu vermitteln. Die konkrete Ausgestaltung bedarf weitergehender Überlegungen. Manches mag selbstverständlich und unmittelbar einleuchtend klingen. In der Praxis ist aber das hier Thematisierte bei weitem noch keine Selbstverständlichkeit.

Insgesamt wurde deutlich, dass der Kandidat das Talent immer mehr in den Mittelpunkt des Denkens und Handelns rückt und den Fachbereichen eine besondere Verantwortung zukommt. Man sieht, dass Personalgewinnung aufgrund der Veränderung in den Arbeitsmärkten kaum mehr etwas mit dem zu tun hat, was noch heute in den Lehrbüchern steht. Personalgewinnung insbesondere für erfolgskritische Funktionen im Unternehmen kann nur funktionieren, wenn das Thema aus Sicht der Geschäftsleitung eine hohe sichtbare Priorität erfährt. Sonst bleibt all das Gesagte reine Theorie.

Vor welchen Herausforderungen steht die Personaldienstleistungsbranche im Jahr 2010 ? Wie steht es um die wirtschaftliche Erholung und den Fachkräftemangel in der Schweiz ? Erleben wir eine Renaissance der Industrie in unserem Land – oder wandert diese (weiter) nach Osten ab ? (ein Beitrag von: swisstaffing).

Diese und weitere Fragen wurden am 3. Staffingday 2010 vor über 300 Gästen aus unterschiedlichen Perspektiven beleuchtet und diskutiert. Wiederum zeichnete Swissstaffing den besten temporär Arbeitenden und den besten Temporärunternehmer des Jahres aus.

Zuversichtlich bezüglich der wirtschaftlichen Erholung zeigte sich der Präsident von Swissstaffing, Charles Bélaz, in seinen einleitenden Worten: Wohl sei der Umsatz des Personalverleihs im Jahr 2009 mit gut 4 Mrd. Fr. um rund 20 % zurückgegangen. Die Entwicklung des Branchenumsatzes in den letzten 20 Jahren zeige jedoch, dass nach jeder Rezession der nächste Aufschwung zu neuen Höhepunkten führte.

Die Sicht des Personaldienstleister …

Patrick De Maeseneire, CEO der Adecco Group, kam zuerst auf den Lebenszyklus einer Firma und auf den Arbeitslebenszyklus der Arbeitnehmenden zu sprechen. Eine Temporärfirma tue gut daran, ihre Dienstleistungen sowohl den Arbeitgebern als auch den Arbeitnehmenden auf diese Zyklen abgestimmt anzubieten. Und wie entwickelt sich der Arbeitsmarkt aus Sicht des Personaldienstleisters? Der Adecco-CEO zeigte sich weniger optimistisch: Die Beschäftigung wird seiner Meinung nach das hohe Vorkrisenniveau nicht mehr erreichen. Drei Faktoren seien prägend für die arbeitsmarktliche Entwicklung:

• Demografischer Wandel: Patrick De Maeseneire betonte, dass dieser nicht nur im Westen und in Japan stattfinde, sondern auch in einigen Schwellenländern. Sogar China werde auf Grund der Geburtenregulierung in nicht allzu ferner Zukunft vor diesem Phänomen stehen
• Just-in-time-Produktion / Flexibilität: Im Zuge der Krise seien die Lager massiv abgebaut worden. Wenn die Nachfrage nun wieder anziehe, würden die Unternehmen temporär Arbeitende einstellen, um die Nachfrage kurzfristig abdecken zu können, ohne längerfristige Verpflichtungen einzugehen. Dieser Trend in Richtung Flexibilität und Just-intime-Produktion wird sich laut Patrick De Mae seneire weiter fortsetzen – positiv für seine Branche
• Produktionsverlagerung Richtung Osten: Diese Verlagerung Richtung Osten finde u. a. wegen der tieferen Produktionskosten statt. Ein wichtiges Argument sei aber auch, dass sich dort die grossen Absatzmärkte der Zukunft befänden. Eine Konsequenz dieser Verlagerung sei ein Überangebot an gering qualifizierten Arbeitnehmenden in den Industrieländern, deren Arbeitslosenquote auf hohem Niveau bleiben werde.

Der Adecco-CEO plädierte dafür, dass man diese Menschen durch Weiterbildung weiter qualifiziert und so in den Arbeitsmarkt integriert. Dem Überangebot an Geringqualifzierten stehe der Mangel an qualifizierten Fachkräften gegenüber – ein Problem, das sich in vielen Industrieländern stelle, und dessen Lösung nach Patrick De Maeseneire u. a. in der Mobilität der Arbeitskräfte zu finden ist.

Die Schweiz habe mit der Personenfreizügigkeit mit der EU und gezielter, kontrollierter Immigration aus Drittstaaten einen adäquaten Weg gewählt. Denn genug qualifizierte Leute gebe es, bloss seien diese nicht alle innerhalb Europas zu finden.

… und was der CEO eines Think-Tanks dazu sagt

Eine rasante und prägnante Replik auf das Referat des Adecco-CEO lieferte Dr. David Bosshart, CEO des Gottlieb Duttweiler Instituts. Alt, weiss, männlich, satt: Das seien die Attribute der Vergangenheit. Jene der Zukunft: Jung, asiatisch, weiblich und hungrig. Der Westen stehe also vor und mitten in grossen Veränderungen, denn die idealen Rahmenbedingungen, die der Ost- West-Konflikt in der Nachkriegszeit geliefert habe, seien verschwunden. Der nationale Wohlfahrtsstaat, ein Kind dieser Zeit, sei herausgefordert, und mit ihm die Gesellschaft. Denn welche Berechtigung gebe es in der westlichen Wissensgesellschaft für die Pensionierung mit 65 Jahren?

Wissensarbeitende seien schliesslich weit über 65 hinaus fit und leistungsfähig. Doch bewirke diese Wissensgesellschaft eine permanente Unsicherheit und Hinterfragung, denn Wissen sei schnell veraltet, nichts beständig.

Durch den tief greifenden Wertewandel, wo sich nichts an der Vergangenheit orientiere, wo es keine Vorbilder gebe, sondern nur selbst definierte Benchmarks, gehe es einzig um die Frage: «What is your expiry date?» Die Konsequenz davon: Mythen, Gerüchte und Geschichten – mit der Finanzkrise als lebendigem Beispiel, wohin solche Mythen führen könnten.

Und wie geht die Jugend mit diesen neuen Rahmenbedingungen um? Sie erkannten ihre Möglichkeiten, nutzten diese, setzten vermehrt auf Emotionen, definierten sich ihre Benchmarks selbst. Damit, so schloss David Bosshart, seien die zukünftigen Generationen der Arbeitnehmenden selbständiger, organisierten sich selbst – und könnten auf die unnötige Bürokratie der Personaldienstleister eigentlich verzichten.

Potenzial Motivation als wichtiger Wettbewerbsfaktor

Unter Leitung des Publizisten Roger de Weck diskutierten die beiden Referenten anschliessend mit Dr. Serge Gaillard, Leiter der Direktion für Arbeit im Staatssekretariat für Wirtschaft (Seco), und Prof. Dr. Norbert Thom, Direktor des Instituts für Organisation und Personal der Universität Bern: Wie steht es um die Motivation der Jugend in der westlichen Welt? Gezielte Rekrutierung von Fachkräften aus kulturell fremden Ländern ja, doch wo sind die Grenzen der Zuwanderung und der Integration?

Für Norbert Thom sprechen einige Faktoren für die Schweiz, so Infrastruktur, Organisation und Technologien. Wo es hapere, sei die Motivation.

Motivation ist jedoch laut David Bosshart nebst Kreativität und Wissen der Wettbewerbsfaktor der Zukunft. Steht es schlecht um die Schweiz mit ihrem Motivationsmangel? Serge Gaillard relativierte: Verglichen mit den 1990er- Jahren, als tatsächlich Pessimismus vorgeherrscht habe, sei das heutige Motivationsdefizit keineswegs dramatisch. Auch Patrick De Maeseneire relativierte den Motivationsmangel in der Schweiz. Dies mit dem Verweis auf andere europäische Länder, wo eine ganze Generation von jungen Menschen – vorwiegend mit Migrationshintergrund – in den Vorstädten der Metropolen ohne Perspektiven aufwachse. Dort existiere ein problematisches Motivationsdefizit. Und wo sind die Grenzen der Zuwanderung? Für David Bosshart ist klar: Es braucht die Zuwanderung, doch an einem gewissen Punkt stosse ein Land wie die Schweiz bei der Integration an ihre Grenzen. Serge Gaillard wies auf die praktischen Konsequenzen der Zuwanderung hin:

Mit der Zuwanderung wachse die Bevölkerung weiter, was eine kontinuierliche Anpassung der Infrastruktur bzgl. Verkehr, Wohnraum, Energie usw. erfordere und auch da gebe es Grenzen.

Cli.gs

Sie sind selbstbewusst, zielstrebig und wissen, was sie wollen: ein flexibles Arbeitsumfeld, in dem sie zu ihren Bedingungen arbeiten können. Denn wenn ihnen etwas nicht passt, stellen sie auch kurzfristig mal alles auf den Kopf. Unternehmen müssen den Vorstellungen der jungen Generation ein Stück weit entgegenkommen, wenn sie gute Arbeitskräfte gewinnen wollen (ein Beitrag von: Stefanie Zweig, HR Today).

Ein halbes Jahr arbeiten, ein halbes Jahr reisen. Mal die Vorzüge des Alltags geniessen, um dann wieder komplett auszubrechen und den Trott hinter sich zu lassen. Ein Leben zwischen Sicherheit und Abenteuer. Diesen eher ausgefallenen Lifestyle leben zwei junge Männer: Sie teilen einen Job, eine Wohnung und im Prinzip das ganze Leben – und sehen sich dabei praktisch nie. Denn wenn der eine arbeitet, reist der andere um die Welt und umgekehrt. Sie kommen immer nur für sechs Monate nach Hause, um die finanziellen Reserven wieder aufzutanken, und sind dann auch schon wieder weg.

Ein aussergewöhnliches Beispiel und doch exemplarisch für die Generation der jungen Arbeitnehmer. Denn die, so scheint es, will alles auf einmal:

Sicherheit durch einen Job mit gutem Einkommen und Aufstiegschance auf der einen Seite, Abenteuer und Abwechslung auf der anderen Seite. Und sie nimmt sich das, wonach ihr gerade der Sinn steht. Denn im Mittelpunkt steht das eigene Ich.

Nicht Geld, sondern Zeit ist der grösste Engpassfaktor

Eine aktuelle Studie der US-amerikanischen Unternehmensberatung Lee Hecht Harrison nimmt die so genannten Millennials oder die Generation Y unter die Lupe:

• Sie sind zirka 1978 geboren
• mit relativem Wohlstand gross geworden und
• haben ein enormes Vertrauen in ihre Fähigkeiten
• Nicht Geld, sondern Zeit ist für sie der grösste Engpassfaktor

Aus diesem Grund fordern sie von ihren Arbeitgebern vor allem ein flexibles Arbeitsumfeld – eines, in dem sie zu ihren eigenen Bedingungen arbeiten können und das es ihnen erlaubt, Arbeit und Leben unter einen Hut zu bekommen. Denn ihre Möglichkeiten sind quasi unendlich.

Das bestätigt Hans Schwerzmann, der in Zürich eine Praxis für Laufbahnberatung hat:

«Es gibt heute sehr viele Optionen für junge Menschen, die es vor 50 Jahren noch nicht gab. Bedingt durch die materielle Sicherheit können junge Leute heute mehr ausprobieren. Sie haben noch keine Familie, ihre Jugendlichkeit macht sie flexibel, ihr Bewegungsspielraum ist grösser.»

Zudem sei es heute notwendig, viele Erfahrungen zu machen und seine Möglichkeiten auszuloten, denn Flexibilität werde umgekehrt ebenso auch von Seiten der Betriebe erwartet.

Auch die Juristin Susanne Schwarz will alles: eine Karriere und genügend Zeit, die Welt zu erkunden. Gerade sitzt sie wieder auf gepackten Koffern: «Zuerst geht es nach Moskau, dann mit der Transsibirischen Eisenbahn über die Mongolei nach China und von dort einmal quer durch Südostasien.» Mindestens sieben Monate will sie mit ihrem Freund durch die Welt reisen. «Vielleicht auch ein ganzes Jahr, kommt drauf an, wie lange das Geld reicht», erzählt Schwarz. Es ist nicht das erste Mal, dass die Juristin Job, Wohnung, Freunde und den Alltag hinter sich lässt. Vor zwei Jahren hatte sie schon einmal eine Auszeit eingelegt und war sechs Monate lang durch Mittel- und Südamerika gereist. «Das Leben geht so schnell und ich will nicht zurückblicken und sagen: ‹So, jetzt hab ich 20 Jahre lang nur gearbeitet.›

Ich will im Jetzt leben und meine Träume verwirklichen», erklärt die Juristin. Ihren Arbeitgeber, die ÖKK, hatte sie zumindest beim ersten Mal auf ihrer Seite. Sie konnte fünf Monate unbezahlten Urlaub nehmen. Für ihre neue Reise hat Schwarz nun aber gekündigt: «Noch einmal hätten sie das nicht so locker gesehen», meint die Juristin. Um ihre Zukunft macht sie sich dennoch keine Gedanken: «Ich werde vielleicht nicht gleich auf Anhieb den perfekten Job finden, der zu meinen Qualifikationen passt. Aber dann arbeite ich eben erst mal temporär. Ich habe auch kein Problem damit, vorübergehend in einer Bar oder in einem Restaurant zu arbeiten und dann in Ruhe einen Job zu suchen, der mir gefällt.»

Flexibilität und Neugier sind auch in Unternehmen gefragt

«Was auffällt bei der so genannten Generation Y, ist, dass diese zwar bereit ist, viel in den Job zu investieren, aber auch längere Phasen will, in denen sie ihren privaten Bedürfnissen nachgehen kann», sagt Stephan Peterhans, Territory HC Leader bei PricewaterhouseCoopers. Dem versuche man mit Jahresarbeitszeit, Teilzeit oder unbezahlten Urlauben nachzukommen.

Auch beim Versicherer AXA Winterthur sind es tendenziell eher junge Leute, die eine Auszeit nehmen. Bis zu sechs Monate unbezahlten Urlaub gewährt das Unternehmen. Roswitha Korte, Leiterin Recruiting bei AXA Winterthur, findet, dass die junge Generation ichbezogener und konsequenter ist und neue Pläne schneller in die Realität umsetzt.

«Die Bewerber heute sind viel ehrlicher und transparenter in Bezug auf ihre Lebensentwürfe. Die sagen: ‹Ich mach das mal für ein, zwei Jahre, dann sehe ich weiter.›»

Lebensläufe mit Unterbrechungen sieht sie entspannt: «Ich finde es gut, wenn jemand so flexibel und neugierig ist, sich auf etwas Neues einstellen kann. Das ist ja auch bei uns im Unternehmen gefragt. Und in den Jugendjahren soll man sich austoben. Das sind die Lehr- und Wanderjahre», sagt Korte lachend.

Der Leiter HR-Consulting eines internationalen Beratungsunternehmens ist über derart viel Wanderlust in seinem Unternehmen nicht begeistert. Ein Nachwuchstalent, das gerade zwei Jahre lang in der Firma arbeitete, verabschiedete sich dann spontan nach Australien: zum Surfen. «Wir haben im Team sehr viel Zeit und Energie zur Einarbeitung dieses Young Talents investiert und müssen jetzt sehen, dass alles umsonst war.» Auch der CEO eines Unternehmens im Kanton Schaffhausen hat in Bezug auf die jüngeren Arbeitnehmer im Produktionsbereich seine Bedenken: «Die haben selten den Willen, Dinge richtig gut zu machen. Man muss ihnen ständig Druck machen und sie viel mehr kontrollieren.»

Seiner Ansicht nach ist diese Generation so verwöhnt, dass sie sich nicht bemüht und keine Verantwortung mehr übernehmen möchte. «Die sind weniger willens, Probleme anzupacken und sie selbst zu lösen.»

Firmen in Europa müssen auf die neuen Arbeitskräfte reagieren

Doch die Unternehmen müssen sich auf diesen neuen Typ Arbeitnehmer einstellen. Schon heute gehören der Studie von Lee Hecht Harrison zufolge

• 21 Prozent der Beschäftigten zur Generation Y
• in Europa wollen 91 Prozent der Geschäftsführer die Unterschiede in der Arbeitsweise erkannt haben
• 73 Prozent haben sich nach eigenen Angaben darauf eingestellt

so eine Studie von Forrester Consulting aus dem Jahr 2006, in der 1250 Geschäftsleitungsmitglieder in 16 europäischen Ländern befragt wurden. In der Schweiz sagen gar 78 Prozent, sie hätten auf die kommende Arbeitskräftegeneration reagiert.

Nach Ansicht von Korte ist es geboten, auf die Arbeitnehmer zuzugehen und ihren Wünschen im Rahmen der Möglichkeiten zu entsprechen: «Wenn die Unternehmen intelligent sind, versuchen sie sich heute schon so zu positionieren, dass sie für attraktive Arbeitnehmer der Employer of choice sind. Wenn sich der Arbeitnehmer respektiert fühlt, setzt er sich auch ganz anders für sein Unternehmen ein.»

Der Übergang vom statischen Internet zum dynamischen «Mitmach-Web» hat auch das HRM erreicht: Die Unternehmen gehen zunehmend dazu über, bestimmte HR-Aktivitäten an die neuen Netz-Gegebenheiten anzupassen. Doch nach wie vor besteht Unsicherheit und viele Personaler warten noch ab – obwohl die Vorteile inzwischen die Risiken überwiegen (ein Beitrag von: HR Today, Wolfgang Jäger).

Wer hätte vor einigen Jahren geglaubt, dass sich Personalmanager mit Themen und Begriffen wie «User-Generated Content», «Social Bookmarking», «Videosharing» oder «Wikis» auseinandersetzen (müssen)? Dass Mitarbeitende «ungeprüft» in Blogs von ihren Projekten und Tätigkeiten im Unternehmen berichten und diese Informationen somit einer breiten Öffentlichkeit zugänglich machen? Dass es spezielle Portale zur Arbeitgeberbewertung gibt, bei denen ein Unternehmen der veröffentlichten Beurteilung scheinbar hilflos gegenüber steht? Oder dass auch Personaler vieles über Bewerber im Netz erfahren können, was nicht Gegenstand der offiziellen Bewerberinformationen ist? All das ist heute Realität. Über einige ausgewählte Aspekte soll im Folgenden kurz informiert werden.

RSS-Feeds – der neue Abo-Dienst in der HR-Kommunikation

Es sind grundlegende Web-2.0-Technologien wie AJAX (Asynchronous Javascript and XML), die dafür sorgen, dass das World Wide Web dynamischer, aktueller und lebendiger denn je wird. Die flächendeckende Verbreitung breitbandiger und kostengünstiger Internet-Anschlüsse schafft etwa die Möglichkeit, qualitativ hochwertige Videos, die grosse Datenraten benötigen, «jedermann» zugänglich zu machen. Mit Hilfe der RSS-Technologie (RSS = «Really Simple Syndication») können Inhaltsangebote jeglicher Art (beispielsweise Text, Audio, Video, Suchabfragen) abonniert werden.

Der Vorteil für Nutzer liegt darin, dass er nicht jedes Mal eine Seite ansurfen muss, um nachzuschauen, ob es aktualisierte Inhalte gibt.

Er öffnet stattdessen einfach seinen RSS-Reader und bekommt alle abonnierten Inhalte übersichtlich und auf einen Blick präsentiert. Aktuelle Studien belegen, dass die Nutzung so genannter RSS-Feeds nicht nur das stärkste Wachstum aller Web-2.0-Anwendungen vorweisen, sie sind sogar die am stärksten genutzte Funktion im Web 2.0.

Niedrigere Hemmschwelle und höhere Aktualität

Die Möglichkeiten, RSS-Feeds in die Online-Kommunikation einzubinden, nutzen immer mehr Unternehmen über ihre HR-Websites, aber auch Online-Jobbörsen bieten verstärkt den neuartigen Abonnementsdienst an. So gibt es beispielsweise bei jobs.ch, Monster, Jobware und JobScout24 die Möglichkeit, bestimmte Suchabfragen zu abonnieren, d.h. wann immer ein neues Jobangebot für die eben gestartete Suche hereinkommt, erscheint dieses ganz oben im RSS-Reader des Users. Obwohl dies an sich nichts Neues ist – bisher konnte man sich die neuesten Stellenangebote per E-Mail schicken lassen –, wird mit den RSS-Feeds eine neue Qualität erreicht. Zum einen ist die Hemmschwelle, einen Feed zu abonnieren, geringer, da keine persönlichen Daten (etwa E-Mail-Adresse) angegeben werden müssen. Zum anderen muss der RSS-Feed – im Gegensatz zu einem herkömmlichen (Newsletter-)Abonnement – nicht abbestellt werden. Ein einzelner Klick genügt und schon bekommt man keine weiteren Informationen mehr. Darüber hinaus sind Feeds oft aktueller als Newsletters.

Neue Informationen können mehrmals täglich über den RSS-Reader abgerufen werden, während ein E-Mail-Newsletter in der Regel höchstens ein Mal täglich erscheint.

RSS-Feeds sind aber nicht die einzige Web 2.0-Anwendung, die von Jobbörsen-Anbietern entdeckt wurde, um ihr Angebot attraktiver zu gestalten. Bei Monster beispielsweise können sich Jobsuchende in einer Foren-Community austauschen, und JobScout24 bietet über ein so genanntes «Mashup» die Möglichkeit, den zukünftigen Arbeitsplatz direkt in der realen Kartenansicht zu betrachten. Jobware, das Portal für Fach- und Führungskräfte, hat mit Go!Jobware einen Ableger speziell für Hochschulabsolventen an den Start gebracht, das mit einigen Web-2.0-Applikationen aufwartet: Im Blog können angehende Berufseinsteiger Erfahrungsberichte aus Vorstellungsgesprächen, Assessments usw. einstellen, und im Wiki dürfen Tipps und Hinweise rund um die Bewerbung zum Besten gegeben werden. StepStone bietet Jobsuchenden Tipps und Ratschläge in Form von Podcasts an. In den regelmässigen Audio-Beiträgen erfährt man etwa, wie man beim Assessment Center punkten kann oder was man in einem Vorstellungsgespräch unbedingt vermeiden sollte.

Analog zu den zuvor beschriebenen Anwendungsbeispielen der professionellen Online-Jobbörsen finden sich vergleichbare Anwendungen auf den Karriere-Websites insbesondere solcher Unternehmen, die ihren Personalmarketing-Aktivitäten ein besonderes Gewicht beimessen und durch den Einsatz innovativer Web-2.0-Tools versuchen, «Vorsprungsgewinne» im Wettbewerb um die besten Talente zu erzielen.

Immer mehr Unternehmen setzen auf ihren Karriereseiten beispielsweise Podcasts und/oder Videocasts ein. Das Schwierigste an solchen Produktionen ist, den Spagat zwischen Professionalität und Glaubwürdigkeit so hinzubekommen, dass die Inhalte nicht laienhaft und gespielt, sondern gekonnt und authentisch beim Bewerber ankommen.

Blogs bieten glaubwürdige Einblicke in den Unternehmensalltag

Neben dem Einsatz von Podcasts bzw. Videocasts bieten Mitarbeiter-Blogs eine interessante Plattform für ein innovatives Personalmarketing. Dabei geht es weniger darum, den eigenen Arbeitgeber besonders positiv darzustellen. Das Augenmerk sollte vielmehr darauf gerichtet sein, bei potenziellen Bewerbern Interesse zu wecken, in dem Unternehmen zu arbeiten. Und das wird eher durch einen glaubwürdigen Einblick in den Unternehmensalltag erreicht. Auch Kritisches erhöht diese Authentizität.

Auf keinen Fall sollte ­daher versucht werden, kritische Beiträge mit dem Hinweis auf eventuelle rechtliche Konsequenzen zu unterdrücken oder zu entfernen.

Dies hat regelmässig nur den Effekt, dass sich ein potenzieller Imageschaden noch vergrössert, da sich nicht allein die Web-Community, sondern womöglich auch die traditionellen Medien sich eines solchen Themas gerne annehmen würden.

In ihrer positiven Ausgestaltung haben Web- 2.0-Anwendungen wie Mitarbeiter-Blogs, Podcasts/Videocasts oder auch Wikis das Potenzial, die Mitarbeitenden zu Markenbotschaftern der Arbeitgebermarke nach innen und aussen werden zu lassen. Für viele Unternehmen geht es aber zunächst einmal darum, sich der Herausforderungen des Web 2.0 überhhaupt bewusst zu werden. Erst im nächsten Schritt kann (und sollte!) geprüft werden, ob und inwieweit sich durch einen Einsatz von Web 2.0 auch Chancen für das Employer Branding bieten.

Portale zur Arbeitgeberbewertung für das Image-Monitoring nutzen

Grundsätzlich gilt: Den durch Web-2.0-Tools gebotenen Chancen für das Personalmarketing stehen einige nicht zu unterschätzende Risiken gegenüber. Besonders anschaulich werden diese durch die steigende Anzahl so genannter Arbeitgeberbewertungsportale aufgedeckt. Ein solches Arbeitgeberbewertungsportal ist beispielsweise kununu. Das Prinzip von kununu ist, aktuellen und ehemaligen Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, ihren Arbeitgeber nach verschiedenen Kriterien wie Vergütung, Betriebsklima, Entwicklungsmöglichkeiten usw. zu bewerten. Den potenziellen Bewerbern werden damit Informationen zugänglich gemacht, an die sie normalerweise nicht gekommen wären.

Kein Wunder, dass solche Web-2.0-Unternehmen manchen Arbeitgebern ein Dorn im Auge sind. Können doch unter Umständen negative Aussagen einzelner eine grosse Breitenwirkung erzielen und ein damit verbundener potenzieller Imageverlust nicht verhindert werden.

Andererseits dagegen entsteht über die Arbeitgeberbewertungsportale ein neuer Monitoring-Kanal zur Beobachtung des Arbeitgeberimages.

Neue Chancen für das Recruiting

Die grundlegenden «Gesetzmässigkeiten» des Web 2.0 können auch für das Recruiting genutzt werden. Das Portal JobLeads greift etwa das aus der Offline-Welt bereits bekannte Konzept «Mitarbeiter werben Mitarbeiter» auf und verbindet es mit der Grundidee von Social Networks. Die Vorgehensweise: Eine Führungskraft schickt eine offene Stelle an alle Kontakte ihres persönlichen Netzwerks und lobt für die Besetzung der Stelle eine Prämie aus. Jeder einzelne Kontakt des persönlichen Netzwerks kann nun diese Stelle wiederum an seine eigenen Kontakte schicken usw. Wird die Stelle besetzt, werden all jene an der Prämie beteiligt, die indirekt zu der Einstellung des neuen Mitarbeitenden beigetragen haben.

Eine andere, neue Möglichkeit der elektronischen Mitarbeiterrekrutierung bietet der Marketplace des Business-Netzwerks Xing. Hier kann jedes Mitglied bei nahezu vollständiger Kostenkontrolle Stellenangebote veröffentlichen und darauf warten, bis ein Interessent persönlichen Kontakt aufnimmt. Das ist meist sinnvoller und effektiver als in einer grossen Zahl von Profilen nach einem geeigneten Kandidaten zu suchen.

Bewerber-Screening durch Background Checking

Social Networks bieten nicht nur Arbeitssuchenden die Gelegenheit, Informationsasymmetrien abzubauen, d.h. quasi an die «Insider»-Informationen heranzukommen, die normalerweise in der offiziellen Regelkommunikation nicht stattfinden. Im Gegenzug ermöglichen «Soziale Netzwerke» Recruitern ein so genanntes «Background Checking» von Bewerbern.

Viele Bewerber hinterlassen ihre Spuren im Netz. Durch geschickte Recherche können Personalmanager auch «umgekehrt» an Bewerberinformationen gelangen, die Jobsuchende normalerweise nicht ihrem zukünftigen Arbeitgeber zur Verfügung stellen würden.

Besonders beliebt für solche Recherchen sind neben dem bereits erwähnten Xing (etwa Wettbewerberkontakte) hierbei insbesondere Studentenportale wie StudiVZ (etwa Social-Life-Aktivitäten). Aber auch über Suchmaschinen können interessante Zusatzinformationen aufgespürt werden. In Zeiten von Web 2.0 sollte sich daher jeder seiner eigenen «Googleability» bewusst sein. Am Ende herrscht jetzt beim Vorstellungsgespräch «Waffengleichheit» zwischen Bewerber und Unternehmen.

Über Web 2.0 ist innerhalb der letzten 24 Monate schon viel geredet und diskutiert worden, gerade was die Bedeutung für einen Einsatz im HR-Bereich angeht. Die Unsicherheit ist bei vielen nach wie vor spürbar, aber die hier gezeigten Beispiele sowie die durchaus vorzeigbaren Ansätze einiger Pionierunternehmen sollten Mut machen, sich diesem Thema ernsthaft anzunehmen.

Jedoch sollte man sich darüber im Klaren sein, dass Web 2.0 die bisherigen Personalmarketing- und Recruiting-Aktivitäten zwar unterstützen, aber niemals ersetzen kann. Wie so oft, kommt es auf den richtigen Mix an.

Ist man sich dessen bewusst, besteht eine realistische Chance, die latent vorhandenen Risiken zu minimieren und gleichzeitig die Potenziale von Web 2.0 optimal auszuschöpfen.

Cli.gs

Das Internet als Rekrutierungsplattform ist für die meisten Unternehmen heute nicht mehr wegzudenken. Neben der Personalfindung steht vor allem die zielgruppengerechte Bewerberansprache im Sinne eines effektiven Personalmarketings im Mittelpunkt der Online-Aktivitäten. In Zukunft werden sich neue Möglichkeiten auftun (ein Beitrag von: HR Today, Wolfgang Jäger und Stephan Böhm).

Anfang der Neunzigerjahre öffnete sich das Internet dem Massenmarkt. Zu diesem Zeitpunkt waren erstmals grafische Benutzeroberflächen für die Navigation im World Wide Web verfügbar. Bereits Mitte der Neunzigerjahre wurde es dann zunehmend auch von Unternehmen eingesetzt, um auf den eigenen Internetseiten die potenziellen Bewerber über Stellenangebote und Karriereperspektiven zu informieren. Die Bedeutung des damit begründeten E-Recruitings hat in den vergangenen Jahren stark zugenommen. Mittlerweile ist das Internet dabei, sich von einem reinen Informations- zum Mitmach-Web zu wandeln.

«User-Generated Content», «Focus on Simplicity» und «Social Software» sind die Schlagworte, mit denen das Online-Medium in diesen Tagen beschrieben wird. Im Gegensatz zu früher zeichnen die Nutzer heute vielfach selbst für Inhalte verantwortlich, sei es in privaten Weblogs, Wissensportalen und Enzyklopädien oder auf Videoplattformen. Hinzu kommen die Social Networks wie Xing oder Facebook, die es ermöglichen, ein eigenes Profil anzulegen, ein breites Kontaktnetz aufzubauen und sich in Gruppen zu organisieren.

Die Kommunikation – das kann man ohne Weiteres sagen – verlagert sich mehr und mehr vom privaten in den öffentlichen Raum.

Zusammenfassen lässt sich diese Entwicklung unter dem Schlagwort Web 2.0, dessen spezifische Anwendungsformen auch das Personalmarketing und das Recruiting erreicht haben.

Wie kann dieses Phänomen aber nun für die Personalbeschaffung genutzt werden?

Betrachtet man im Rückblick die Entwicklungstendenzen des E-Recruitings, so stellt man fest, dass sich die Gestaltung der unternehmenseigenen HR-Websites im Laufe der Zeit stark verändert hat. Die inhaltliche Breite der Karriereseiten hat ebenso stetig zugenommen wie die Möglichkeiten zur Interaktion. So rasant diese Entwicklung aber vonstatten ging, war zuletzt auch eine gewisse Stagnation festzustellen, wenngleich auf einem hohen Niveau. Bereits jetzt ist abzusehen, dass sich dies dank Web 2.0 langsam, aber sicher wieder ändern wird.

Tatsächlich können Blogs, Podcasts & Co. die Karriere-Website enorm aufwerten. Dies gilt insbesondere dann, wenn den potenziellen Kandidaten dadurch Informationen an die Hand gegeben werden, an die sie sonst nicht gekommen wären und die am Ende den Ausschlag für eine Bewerbung geben können. Zudem tragen die neuen Applikationen auch dem veränderten Nutzungsverhalten der Generation der so genannten Millennials (ab 1980 Geborene, die nun immer stärker in den Arbeitsmarkt drängen) Rechnung. So ist der Gedanke, dass ein zum Vorstellungsgespräch eingeladener Bewerber sich vorher noch schnell den aktuellen HR-Podcast auf seinen iPod lädt, um diesen dann auf dem Weg zum Termin in der S-Bahn oder im Auto zu hören, gar nicht mehr so abwegig.

Der RSS Feed, ein automatischer Abonnementdienst und in der Regel fester Bestandteil von Podcasts, eignet sich ganz hervorragend als Ergänzung zu den Karriere-Newslettern oder Job-Agents. Recruiting- und Kampagnen-Blogs informieren die potenziellen Bewerber in offener Art und Weise über aktuelle Massnahmen der Personalgewinnung, indem sie beispielsweise Recruiting-Events wie Messen oder Hochschulaktivitäten tagebuchartig begleiten.

Social Networks – Jobbörsen der Zukunft?

Ein weiterer Trend ist, dass das World Wide Web mehr und mehr zu einem «globalen Dorf» wird, in dem jeder mit jedem «über ein paar Ecken» bekannt ist. So können potenzielle Bewerber in Social Networks wie Xing ohne Weiteres mit gegenwärtigen und ehemaligen Mitarbeitenden oder Führungskräften in Kontakt treten und auf diesem Weg an Insider-Informationen über den möglichen neuen Arbeitsplatz gelangen. Wer seine Mitarbeitenden dafür sensibilisiert und so zu Botschaftern der eigenen Arbeitgebermarke macht, kann die Gefahren, die dabei auch latent vorhanden sind, um einiges reduzieren.

Daneben bieten die sozialen Netzwerke den grossen Vorteil, dass sie die Rekrutierung von qualifizierten Talenten erleichtern können.

Im Gegensatz zu Gesuchsdatenbanken der Online-Jobbörsen findet man hier nämlich auch latent wechselwillige Arbeitnehmer. Und diese haben im besten Fall sogar auch noch Kontakte zu den Mitarbeitenden im eigenen Unternehmen, was einen Wechsel des Arbeitgebers zusätzlich erleichtern könnte. Hinzu kommt, dass Recruiter bei Xing seit kurzem die Möglichkeit haben, freie Stellen im «Marketplace» auszuschreiben. Jeder User, der sich beruflich umorientieren möchte, bekommt hier automatisch Jobangebote angezeigt, die mit seinem eingetragenen Profil übereinstimmen. Bei Fragen kann der entsprechende Recruiter direkt kontaktiert werden. Hierin zeigt sich ganz klar, dass diese Social Networks mehr und mehr in Konkurrenz zu den herkömmlichen Jobbörsen treten.

Eine weitere Stufe ist das mobile Recruiting. Die Möglichkeiten, neue Technologien und Anwendungen im E-Recruiting zu nutzen und damit auch neue Wege zur Ansprache der Zielgruppen zu beschreiten, bleiben nicht auf die Entwicklung im stationären Internet beschränkt. Der nächste logische Schritt ist daher die Erweiterung der E-Recruiting-Aktivitäten auf das «mobile Internet». Dieses mobile E-Recruiting kann als elektronisch unterstützte Form der Personalbeschaffung verstanden werden, bei der die Kommunikation mit den potenziellen Bewerbern unter Verwendung von mobilen Endgeräten (Handy, Smartphone, Portable Media Player u.a.) erfolgt. Dies wird vor allem durch Technologien wie GPRS, EDGE und UMTS möglich, mit denen sich höhere Datenraten in Mobilfunknetzen erzielen und so auch die mobilen Zugangsmöglichkeiten zum Internet verbessern lassen.

Unter diesen Voraussetzungen können Recruiting-Strategien und -Kampagnen entwickelt werden, die sich deutlich von der konventionellen Stellensuche in Online-Stellenbörsen und HR-Websites von Unternehmen unterscheiden.

Mit Mobile E-Recruiting können die potenziellen Bewerber in einer Alltagssituation zu einer bestimmten Bewerberaktion aktiviert werden, etwa über Plakate, auf denen Informationen für den Abruf weiterführender Informationen auf das mobile Endgerät ausgewiesen werden. Möchte man dem potenziellen Bewerber das mühsame Abtippen einer Internetadresse auf der Tastatur des Mobiltelefons ersparen, kann hierzu die so genannte Mobile-Tagging-Technologie eingesetzt werden. Bei diesen Tags (Semacode, BeeTagg, QR-Code u.a.) handelt es sich um 2D-Barcodes, die in ihren grafischen Mustern eingebettet die Adresse einer Webseite enthalten. Wird dieser Barcode mit dem Handy abfotografiert, kann eine spezielle Software auf dem Handy die URL der Webseite dekodieren und die Webseite direkt auf dem Browser des Handys öffnen.

Neben Mobilfunknetzen können aber auch andere Technologien eingesetzt werden, die zumindest eine diskrete Mobilität ermöglichen. Diese liegt vor, wenn das Endgerät nur an einem örtlich beschränkten Netzzugangspunkt mit dem Internet verbunden werden kann. Im einfachsten Fall wird hierzu das mobile Endgerät über ein Kabel oder eine Docking-Station mit dem Internet oder einem PC verbunden. Über diese Verbindung können von potenziellen Bewerbern beispielsweise Audio- oder Video-Podcasts mit den Bewerberinformationen des Unternehmens auf einen portablen Media Player geladen werden. Ein drahtloser Informationsaustausch ist möglich, wenn Bluetooth- oder Infrarotschnittstellen für den Datentransport zum mobilen Endgerät verwendet werden. Solche Schnittstellen können auch in Plakatwänden, Schwarzen Brettern oder Infosäulen integriert sein. Nähert sich dann ein potenzieller Bewerber mit seinem Handy und der darauf aktivierten Schnittstelle, können unterschiedlichste Bewerberinformationen (wie etwa Texte, Audio- und Videodateien) abgerufen und auf das Endgerät übertragen werden. Die Reichweite einer solchen Bewerberansprache ist zwar technologisch auf wenige Meter oder sogar nur Zentimeter begrenzt, kann somit aber gut auf einen lokalen Anwendungskontext ausgerichtet werden. Eine Anwendung ist beispielsweise möglich, indem sich potenzielle Bewerber im Internet oder an einem Infoterminal mit ihrem Bewerberprofil registrieren. Wenn sie dann das nächste Mal mit ihrem Endgerät an der entsprechenden Infosäule vorbeikommen, werden ihnen passende Stelleninformationen aufs Handy gesendet.

Die genannten Beispiele zeigen: Web 2.0 und Mobile Media können in Zukunft zu wertvollen Bausteinen der E-Recruiting-Strategie werden. Je offener ein Unternehmen mit den neuen Möglichkeiten umgeht, desto höher sind die Chancen, nachhaltige Erfolge zu erzielen.

Selten gab es wohl eine grössere Chance, sich authentisch als attraktiver Arbeitgeber zu präsentieren und somit den Erfolg im E-Recruiting zu steigern. Was das Mobile Recruiting angeht, so ist es wichtig, dass dieses neue Medium nicht als ein «mobilisiertes Internet», sondern als eigenständiges Format der Bewerberansprache begriffen wird. Mit Technologien wie UMTS wurden zwar die erzielbaren Datenraten in Mobilfunknetzen gesteigert. Durch die gleichzeitig erzielten Bandbreitenzuwächse stationärer DSL-Anschlüsse bleibt aber ein deutlicher Leistungsnachteil von Mobilfunktechnologien im Vergleich zu leitungsgebundenen Internetzugängen weiter bestehen. Auch die gegenüber PC und Laptop weniger leistungsfähigen Benutzerschnittstellen (Display, Tastatur) stellen in Verbindung mit der in diesem mobilen Anwendungskontext nur kurzen Aufmerksamkeitsspanne hohe Anforderungen an die benutzerfreundliche Gestaltung (Usability) sowie das Aktivierungspotenzial mobiler Informationsangebote.

Werden diese Aspekte beachtet, erscheint diese neue Form des E-Recruitings sehr Erfolg versprechend, um als ergänzender Bestandteil von crossmedialen Kampagnen oder in zielgruppenspezifischen Aktionen gerade junge und technikaffine Bewerbergruppen durch ein neues und innovatives Medium anzusprechen.

Cli.gs

Wachsende Jungunternehmen sind auf neue Mitarbeitende angewiesen. Doch die Rekrutierung ist oft mit Schwierigkeiten verbunden: knappe finanzielle Ressourcen, fehlende Unternehmensreputation oder einfach der Zeitmangel, potenzielle Mitarbeitende zu suchen und auf ihre KMU-Tauglichkeit zu prüfen (ein Beitrag von: Volker Mayr, HR-Today)

Der «Swiss Survey on Collegiate Entrepreneurship 2006», eine Untersuchung über Gründungsaktivitäten von Hochschulabsolventen, zeigt, dass in der Schweiz die Mehrheit der Studierenden direkt nach dem Studium eine Anstellung in einem Grossunternehmen anstrebt. Selbst während des Booms der New Economy in den Neunzigerjahren konnten für die Vermittlung von Absolventen an junge Unternehmen mit der Messe «Dynamic Ventures» an der Universität St.Gallen zwar genügend Firmen gewonnen werden, die Beteiligung der Studierenden war jedoch denkbar gering. Junge Unternehmen, die ein starkes Wachstum aufweisen, zeichnen sich also einerseits durch einen grossen Personalbedarf aus, andererseits sind sie für potenzielle Arbeitnehmende zu wenig attraktiv.

Geringe finanzielle Ressourcen sind ein klassisches Problem für wachsende Jungunternehmen im Vergleich zu Grossunternehmen. Dieser Mangel macht sich bemerkbar bei den Möglichkeiten, in Kontakt mit potenziellen Arbeitnehmenden zu treten. So scheiden kostspielige Messen, teure Anzeigenkampagnen oder professionelle Vermittlungsagenturen häufig aus. Falls dann doch ein Kontakt zustande kommt, ist der Mangel an finanziellem Spielraum ebenfalls ein Problem, gerade in einem Hochlohnland wie der Schweiz.

Ein konkurrenzfähiges Salär vom ersten Tag der Beschäftigung an anzubieten ist vielen jungen Unternehmen nicht möglich.

Die fehlende Unternehmensgeschichte und damit verbunden eine geringe Reputation stellen ein weiteres Problem dar. Von bekannten Konzernen wie Grossbanken oder Pharmaunternehmen versprechen sich potenzielle Arbeitnehmende ein höheres persönliches Prestige, beispielsweise im Bekanntenkreis. Jeder, der schon einmal von einem guten Kollegen, dessen Kontaktdaten man schon lange hat, stolz die frisch gedruckte Visitenkarte in die Hand gedrückt bekommen hat, kann dies sicher nachvollziehen. Die fehlende Reputation schlägt sich auch in der Furcht potenzieller Angestellter betreffend der Dauerhaftigkeit des Unternehmens nieder.

Gerade wenn es sich um die erste Stelle nach Abschluss der Ausbildung handelt, legt ein Bewerber Wert auf eine gewisse Sicherheit.

Junge Unternehmen, auch wenn sie ein starkes Wachstum aufweisen, werden häufig als unsicher angesehen, was das Bestehen auf dem Markt betrifft. Zwar ist die Sicherheit, seine Stelle zu behalten, auch in Grossunternehmen nicht mehr von Gott gegeben, jedoch herrscht hier weiter die Ansicht vor, dass man es selbst in der Hand hat und bei guter Performance auch bei einer Rezession nicht zu den Personen gehören wird, die freigestellt werden.

Ein weniger klar erkennbarer Karrierepfad bei jungen, wachstumsstarken Unternehmen kann ebenfalls mögliche Bewerber abschrecken. Mit der Grösse verbunden sind auch unschärfere Konturen des Tätigkeitsprofils, werden doch in dynamischen Wachstumsunternehmen häufig Tätigkeiten notwendig, die wenig mit dem angestrebten und ursprünglich geplanten Profil übereinstimmen.

Die Gefahr rechtlicher Probleme ist ebenfalls nicht zu vernachlässigen, da junge Unternehmen meist noch keine eigene HR-Abteilung haben. Die Tendenz der letzten Jahre, Gleichberechtigungs- beziehungsweise Antidiskrimierungsgesetze – wie in Deutschland im letzten Jahr – zu implementieren, bergen ein nicht unerhebliches Risiko. Unsorgfältig formulierte Stellenprofile oder Stellenanzeigen, beispielsweise betreffend des Geschlechts oder des Alters des gewünschten Mitarbeitenden, können leicht gerichtliche Forderungen eines abgelehnten Bewerbers nach sich ziehen, was für ein junges, finanzschwaches Unternehmen durchaus eine Bedrohung sein kann. So sollte bei Stellenausschreibungen und in Gesprächen darauf geachtet werden, ausschliesslich tätigkeitsbezogene Fragen zu stellen und zu kommunizieren, dass das Unternehmen keinerlei Diskriminierung duldet.

All diese Problemfelder zeigen auf, dass junge, wachstumsstarke Unternehmen aus verschiedenen Gründen grössere Hürden überwinden müssen, um mit potenziellen Arbeitnehmenden in Kontakt zu treten, und dass sie nach dem Kontakt oft nicht die Personen gewinnen können, die sie gerne beschäftigen würden.

Hierbei muss jedoch angemerkt werden, dass durch die Etablierung von Jobbörsen im Internet die Kosten für Anzeigen und Stellenausschreibungen nicht mehr so hoch sind wie früher, so dass auch weniger finanzstarke Unternehmen durchaus in der Lage sind, an interessierte Personen heranzutreten. Das Hauptproblem liegt daher in der Tat darin, die passenden Mitarbeitenden für das eigene Unternehmen zu gewinnen.

Varianten der Personalgewinnung für Wachstumsunternehmen. In der Gründungsphase eines Unternehmens werden Mitgründer vornehmlich im persönlichen Bekanntenkreis gesucht. Ein Grund ist, dass das Unternehmen noch wenig Beweise für die Gültigkeit des Geschäftsmodells erbringen kann und das Risiko sehr hoch ist. Damit verbunden ist der Mangel an finanziellen Mitteln, so dass Angestellte – oder in dieser Phase meist Mitgründer – eher mit einer Beteiligung am Unternehmen gewonnen werden.

Da die Gründungsphase in erster Linie auf das Überleben des Unternehmens ausgerichtet ist, empfiehlt es sich, Personen mit ähnlichen Werten und einem vergleichbaren Hintergrund mit ins Boot zu nehmen, um die Kohärenz in dieser schwierigen Aufbauphase zu gewährleisten.

Sofern sich das Geschäftsmodell bewährt und das Unternehmen in die Wachstumsphase eintreten kann, ist eine Änderung der Personalstrategie nötig. Nicht mehr Personen mit gleichem Hintergrund sollen in erster Linie gesucht werden, sondern solche, die die eigenen Schwächen ausgleichen, also komplementäre Kompetenzen aufweisen. Gerade bei Technologieunternehmen, bei denen der Gründer oft einen technischen Hintergrund hat, werden in dieser Phase Managementfähigkeiten bedeutend, um den Übergang zum dauerhaften Erfolg zu gewährleisten. Daher zeigen Untersuchungen, dass Unternehmen in der Wachstumsphase erfolgreicher sind, wenn sie nicht mehr auf das private Netzwerk zurückgreifen, da sich in diesem meist Personen mit ähnlichen Kompetenzen befinden. Sogenannte Business Networks sind die erfolgversprechendere Quelle, um bei einer geringen Ressourcenausstattung passende Mitarbeitende zu finden, nicht nur weil die Fähigkeiten des privaten Netzwerks oft nicht komplementär sind, sondern weil sich die mit dem Wachstum verbundene Professionalisierung mit den Kompetenzen der Mitglieder des privaten Netzwerks nicht erreichen lässt.

Dies bedeutet jedoch nicht, dass der persönliche Kontakt weniger wichtig ist: Auch bei Personen aus dem Business Network ist aufgrund der schlechten Fassbarkeit der Humanressourcen die persönliche Einschätzung des potenziellen Mitarbeitenden nach wie vor bedeutend.

Personen mit komplementären Fähigkeiten könnten mit entsprechenden Tools auf dem offenen Arbeitsmarkt rekrutiert werden. Untersuchungen haben jedoch gezeigt, dass Vertrauen zu den angestellten Personen äusserst wichtig ist. Bei der üblichen Rekrutierung über Stellenausschreibungen tritt der Unternehmer quasi in Vorleistung, bietet also Vertrauen an, wogegen der Mitarbeitende erst im Verlauf des Arbeitsverhältnisses dieses Vertrauen rechtfertigen kann.

Die persönliche Bekanntschaft kann dem Unternehmer hier wertvolle Zeit und Kosten einsparen, da ein Mitarbeitender, der nach kurzer Zeit das Unternehmen wieder verlässt, etwa aufgrund fehlender Übereinstimmung mit den Werten des Unternehmens, eine teure Fehlinvestition ist.

Eine kürzlich durchgeführte Studie des Net Future Institute (NFI) zeigt, dass Unternehmer aus KMU bei der Personalauswahl am meisten Wert auf die Persönlichkeit des Bewerbers legen und erst an zweiter Stelle auf die fachlichen Kompetenzen achten. Hierbei handelt es sich zwar nicht um eine Umfrage unter Jungunternehmen, es wird jedoch deutlich, dass auch etablierte KMU, wohl aufgrund ihrer Erfahrung, die Bedeutung der Persönlichkeit des Bewerbers erkannt haben. Die geringere Attraktivität für potenzielle Arbeitnehmende und die Notwendigkeit, eine fundierte persönliche Einschätzung möglicher Mitarbeitender zu erhalten, deuten klar auf die Rekrutierung über das eigene Business-Netzwerk hin.

Möglichkeiten, das eigene Business-Netzwerk zu vergrössern, ergeben sich entweder bei kommerziellen Anbietern, die Jungunternehmertreffen organisieren, oder durch die Zusammenarbeit mit Universitäten und Fachhochschulen. Eine weitere Erfolg versprechende Möglichkeit besteht darin, Projekte gemeinsam mit Studierenden zu verfolgen. An der Universität St.Gallen beispielsweise finden sogenannte Integrationsseminare statt, in denen Studierende sich mit betriebswirtschaftlichen Problemen von Unternehmen auseinandersetzen und Lösungsvorschläge erarbeiten. Der Vorteil ist, dass ohne grossen finanziellen Aufwand Know-how und Arbeitskraft, die anderweitig teuer beschafft werden müssten, ins Jungunternehmen fliessen. Gleichzeitig besteht die Möglichkeit, baldige Absolventen kennenzulernen, deren Eignung für das eigene Unternehmen zu bewerten und gegebenenfalls hinsichtlich einer fixen Tätigkeit anzusprechen.

Eine weitere Variante ist der Einbezug sogenannter Personalagenturen in den Rekrutierungsprozess.

Diese Serviceanbieter übernehmen die Personalsuche sowie eine Vorselektion, abgestimmt auf das jeweilige Unternehmen. Eine Studie von Brian Klaas, John McClendon und Thomas Gairney über amerikanische KMU hat ergeben, dass es einen signifikanten Zusammenhang zwischen dem Unternehmenswachstum und der allgemeinen Zufriedenheit bezüglich der Zusammenarbeit mit Personalagenturen (wie auch der Zufriedenheit mit den Kosten dieser Agenturen) gibt. Bei einem entsprechenden Unternehmenswachstum kann eine solche Agentur also durchaus eine sinnvolle Investition sein, um die wertvolle Zeit der Unternehmensgründer für die entscheidenden Schritte zu einem langfristigen Unternehmenserfolg zu erhalten.

Die berufliche Weiterbildung ist noch eine bisher weniger formalisierte Variante. Auch wenn Jungunternehmer meist unter beachtlichem Zeitdruck stehen, sind kleinere Seminare zur persönlichen Weiterbildung eine Gelegenheit, an ähnlichen Themen interessierte Personen zu treffen und kennenzulernen. Damit verbunden ist auch eine erste Einschätzung der Fähigkeiten der Personen und eine Einschätzung ihrer Arbeitsweise und Persönlichkeit. Aus eigener Erfahrung haben sich bei derartigen Seminaren des Öfteren berufliche Verbindungen ergeben, sei dies im Hinblick auf eine Nachfolgeregelung oder für die direkte Rekrutierung für das eigene Unternehmen.

Fazit: Junge Unternehmen in der Wachstumsphase sind auf Gedeih und Verderb auf neue Mitarbeitende angewiesen, um die Unternehmensziele und die Konsolidierung der Firma zu erreichen.

Gerade innovative Unternehmen aus dem Technologiebereich stehen hier vor einigen Herausforderungen, da sie für diese Phase des Wachstums Mitarbeitende mit Kompetenzen brauchen, die im privaten Bekanntenkreis üblicherweise weniger vorhanden sind. Die geringe eigene Attraktivität für potenzielle Mitarbeitende auf dem offenen Arbeitsmarkt, verbunden mit der Notwendigkeit, solche mit passenden Werten und Visionen zu gewinnen, lassen die Nutzung des beruflichen oder Business-Netzwerks als beste Alternative erscheinen; Möglichkeiten, dieses Netzwerk zu vergrössern, sind zu prüfen und zu nutzen, sei dies über Unternehmerplattformen, Hochschulprojekte oder Weiterbildungsangebote. Personalgewinnung für Wachstumsunternehmen ist bestimmt keine leichte Aufgabe, aber sie ist lösbar.