Archiv für die Kategorie „Potenzialanalyse“

Der Management-Trainer und PE-Berater Rolf Th. Stiefel geht mit der Gilde der Führungskräfte-Entwickler nicht eben zimperlich um. In der Branche tummeln sich zahlreiche Scharlatane, die Unternehmen über das Einfallstor HR heimsuchen und skrupellos ausnehmen. Stiefel hat ein Buch über die kleinen und grossen Gaunereien und Fehler in der Führungskräfte-Entwicklung herausgegeben: «Führungskräfte-Entwicklung – Die andere Wirklichkeit». Im Interview erklärt er, wo es am meisten hapert. (Ein Beitrag von: HR Today, Franziska Meier).

(Bildquelle: HR Today)

 Rolf Stiefel, Sie haben in Ihrem Buch eine ganze Reihe an Mythen rund um die Führungskräfte-Entwicklung (FKE) zusammengestellt. Welches sind die wichtigsten?

Rolf Th. Stiefel: Ich nenne Ihnen drei. Der wichtigste Mythos ist die Kompetenz des langjährigen FKE-Abteilungsleiters. Man geht davon aus, dass jemand, der sich lange mit dieser Materie beschäftigt hat, automatisch hervorragende FKE-Arbeit leistet.

Und das ist nicht der Fall?

Nein. Ich habe die vorhandene Literatur dazu angeschaut. Der langjährige Leiter ist überhaupt nicht mehr beweglich. Er hat seine Philosophie, was gute FKE ist – wissenschaftlich steht diese Philosophie meist auf tönernen Füssen und kostet viel Geld. Auch kommt es oft zur Abhängigkeit von externen Anbietern. Der Nutzen dieser FKE ist also sehr fragwürdig, aber er wird vom Controlling nicht untersucht.

Welches sind die beiden anderen Mythen?

Der zweite wichtige Mythos ist, dass ein attraktives Leadership Development-Programm – also ein gut ausgebautes «Kürslisystem» – ein Indikator für gute FKE-Arbeit ist.

Aber?

Diese ganze Seminaritis lenkt davon ab, dass das eigentliche Lernen nicht in Kursen stattfindet, sondern am Arbeitsplatz. Ein gezieltes Lernen vor Ort bringt den Führungskräften viel mehr als ein Seminar. Anstatt also eine externe Person zu engagieren, die im Seminar Leadership als Fachkompetenz vermitteln soll, setzt man lieber Vorbilder aus der eigenen Organisation als Lernquelle ein. Man lässt die Führungskräfte solche «Modellathleten» in Aktion erleben, zum Beispiel in Projektgruppen. Externe Seminarleiter können das Unternehmen nicht in diesem Sinne als Lernquellen für die Kursteilnehmer verwenden. Statt dessen nützen sie es als Netzwerk für sich selbst, um neue Aufträge zu generieren – auch wenn gar kein Bedarf besteht. Damit hängt der dritte Mythos zusammen.

Und der lautet?

Man muss an den Bedarfen der Organisation arbeiten. Dafür gibt es in manchen Unternehmen eigens Bedarfserfassungssysteme – ein himmelschreiender Unsinn.

Warum?

Weil diese Systeme nicht zwischen nötig und unnötig unterscheiden. Organisationen sind nun einmal Ansammlungen von Unvollkommenheiten. Die Frage ist: Mit welchen Unvollkommenheiten kann das Unternehmen leben? Man muss nicht jede Lücke von Führungskräften oder von Teams bearbeiten, sondern nur jene Bedarfe, die für die Marktposition der Firma strategisch wichtig sind. Aber holen Sie einmal einen externen Berater herein. Er wird viele Schwächen entdecken, weil er ja vom Idealprofil einer Firma ausgeht, und Ihnen weismachen wollen, dass das alles bearbeitet werden muss.

Würden Sie diesem Herrn Ihre Kader anvertrauen? Leider stellen sich die Ganoven unter den Führungskräfte-Entwicklern den Unternehmen nicht mit ihren wahren Absichten vor. Vielen gehts nicht um qualitativ gute Leistungen, sondern um Reibach und Marketing in eigener Sache. Wie HR-Professionales solche Zeitgenossen auch ohne entsprechende Bilder aus der «Führungskräfte-Entwickler-Ganoven-Kartei» identifizieren können, beschreibt Rolf Th. Stiefel im Interview. (Bild: Pictures from New York. Lucky Luciano, Gangsterboss, 1936, Quelle: HR Today)

Gaunereien kommen oft vor. Wenn sich diese bei einer Person kumulieren, spreche ich von einem Ganoven oder auch Gangster. Gaunereien manifestieren sich in täuschendem Verhalten in der Marktbearbeitung, in Fehlverhalten bei der Anbahnung von Klientenbeziehungen, in Tricks bei der Durchführung von Trainings und in Abzockerei, also in «kreativen» Formen der Leistungsabrechnung.

Was ist eine klassische Gaunerei?

Anbieter verweisen oft auf Qualitätsmerkmale, die gar keine sind. Zum Beispiel soll ihre Mitgliedschaft in einem bestimmten Verband Qualität suggerieren. Oder sie verweisen auf lange Referenzlisten, die für sich genommen nichts bedeuten, da ja keine genaueren Hinweise auf das jeweilige Projekt geliefert werden. In Deutschland gibt es auch Auszeichnungen und Preise, auf die man sich beruft, die aber völlig bedeutungslos sind.

Die Kunden werden also bewusst getäuscht?

Ja. Am krassesten sind jene Fälle, wo Berater, Trainer oder Trainergruppen angeblich wissenschaftliche Studien herausgeben und PR-Agenturen beauftragen, diese – und natürlich auch ihren Namen – in den Medien zu streuen. Doch das sind keine wissenschaftlichen Studien, sondern Marktbearbeitungsprojekte. Manche haben für den Zweck der Namensstreuung in den Medien auch freie Journalisten auf der Payroll. Je öfter der Name fällt, desto besser erscheint die Anbieterautorität eines Beraters.

Sie schreiben in Ihrem Buch, dass die Gaunereien von den FKE-Fachleuten bewusst oder unbewusst unterstützt werden.

Den Leuten in den Unternehmen fehlt oft die Übersicht im Markt. Und es mangelt an kritischem Mitdenken. Wenn das obere HR die FK-Entwickler anweist, einen bestimmten Coach, zu dem Connections bestehen, zu engagieren – statt solche Aufträge systematisch auszuschreiben–, dann wird das meist ohne Widerstand ausgeführt. Diese Ausführenden sind häufig junge Psychologinnen frisch ab der Universität, die dankbar für ihren FKE-Job sind und sich nicht mit Höhergestellten anlegen wollen. Daneben gibt es auch an Korruption grenzende Handlungen, etwa PE-Leiter, die Kickbacks für Vermittlungen erhalten.

Wie lässt sich dagegegen vorgehen?

Ab einer bestimmten Honorarhöhe braucht es eine Second Opinion. Dazu gehören klare Kriterien und eine saubere Dokumentation.

Sie sind gegen die Psychologisierung der FKE, also gegen Psychologen in diesem Bereich. Warum?

Weil das zur Überbewertung des Assessment-Gedankens geführt hat: Junge Psychologen können mittels Assessments ihr Uniwissen umsetzen, aber mit Entwicklung haben sie wenig Erfahrung.

Gegen Assessments per se haben Sie aber nichts?

Nein, insbesondere Development Assessments sind sinnvoll. Aber insgesamt werden Assessments überbetont, gerade die selektierenden Assessments: Da prüft man die Kandidaten auf Herz und Niere, und hat dann ein Profil. Das Problem ist, dass aufgrund von solchen Profilen Leute neue Positionen erhalten, ohne wirklich Entwicklungsschritte gemacht zu haben. Führungskräfteentwicklung heisst aber nicht einfach nur Assessment, sondern Assessment plus Development. Das, was schon da ist, soll veredelt werden – zum Beispiel durch einen Auslandaufenthalt. Assessment ohne Entwicklung ist keine wertschöpfende FKE. Wobei man dazu sagen muss, dass diese Ideologie häufig von oben kommt.

Leider gibt es keine Kartei der Führunskräfte-Entwickler-Ganoven. Mit etwas Recherche und Professionalität lassen sich die schwarzen Schafe unter den externen Beratern allerdings nicht selten entlarven. (Bild: Wikipedia, Quelle: HR Today)

Jemand aus der GL fragt zum Beispiel bei der FKE-Abteilung nach einer Liste mit den Leuten, die sich in Assessments ausgezeichnet haben. Nach Lernfortschritten wird da nicht gefragt. Häufig favorisiert die betreffende Person ja auch schon einen bestimmten Kandidaten.

Soweit die Schwächen und Schwierigkeiten. Was ist denn nun ein guter Führungskräfte-Entwickler?

Das ist jemand, der das Business kennengelernt hat, bevor er in die FKE wechselte. Einer, der weiss, wo im Unternehmen das Geld gemacht wird, und der Managementerfahrung hat. Gruppen moderiert zu haben reicht nicht.

Was raten Sie dem HR?

Es soll sich öffnen für ein systematisches Qualitätsmanagement in der FKE, soll die FKE jährlich auf den Prüfstand stellen. Da wird man sich eventuell auch gegen die obersten Führungskräfte durchsetzen müssen. Nicht selten wollen diese kein Qualitätsmanagement, sondern möchten sich den Freiraum offenhalten, mitzuentscheiden, für wen im Unternehmen etwas getan werden soll, wer in die Pipeline für obere Führungspositionen soll. Sich hier durchzusetzen wäre also auch der Aufbau einer Machtposition des HR.

Qualitätsmanagement in der Führungskräfte-Entwicklung

• Auswahl eines externen Bedarfsbearbeiters (zum Beispiel Führungstrainer, FKE-Berater, Coach) immer durch zwei interne FKE-Mitarbeiter mit sequenzieller Evaluierung, konsensualer Entscheidungsfindung und schriftlicher Dokumentation der Evaluierung anhand expliziter Kriterien.
• Einbindung des Probleminhabers in der Linie in den Auswahlprozess von Bedarfsbearbeitern.
• Vergabe eines Auftrags ab einer bestimmten Auftragshöhe (zum Beispiel 35’000 Franken) nur unter Hinzuziehung einer externen Zweitmeinung.
• Unterjährige Erörterung der gesamten FKE-Arbeit mit einem hochrangig aus dem OFK besetzten Steuerkreis, um Evidenzen aus den Klientenkreisen zu erhalten. (OFK: Oberer Führungskreis, direkt der Geschäftsführung unterstellte Führungskräfte.)
• Jährliches Audit der FKE-Arbeit mit einer externen, unabhängigen FKE-Fachperson, die keine Projekte im Unternehmen durchführt.
• Durchführung sämtlicher FKE-Massnahmen mit einem Evaluierungsstrang.
• Begrenzte Verweildauer des Positionsinhabers in der FKE-Leitung, damit der Nachfolger jeweils die Fragen an die FKE-Arbeit stellt, die der langjährige FKE-Leiter nicht mehr stellt.
• Periodische Durchführung eines Treffens mit allen externen Trainern und Coaches, die in der FKE-Arbeit während einer Planperiode zum Einsatz kommen, um Feedback zu erhalten, das mit allen eingesetzten Experten diskutiert wird.
• Jährliches Audit der FKE-Mitarbeiter auf der Basis von FKE-strategiekonformen Kompetenzen, um die fachliche Qualifizierung an den Anforderungen der Abteilung auszurichten.
• Fachliche Qualifizierung der FKE-Mitarbeiter auf der Basis der Umsetzung der FKE-Strategie.
• Verfolgung konkreter Know-how-Transferprojekte, die entsprechend der formulierten FKE-Strategie beinhalten, dass der Einsatz externer Trainer und FKE-Berater auch dem Wissenserwerb der eigenen Mitarbeiter dient.

    Quelle: Rolf Th. Stiefel

Rolf Th. Stiefel

Zur Person

Rolf Th. Stiefel, Dr. rer. comm., hat die FKE-Abteilungen grosser deutscher und Schweizer Firmen beraten (Pharma, Banken etc.). Seit 1975 ist er selbständiger Management-Trainer und PE-Berater. 1986 gründete er die Dr. Rolf Th. Stiefel & Partner AG in St. Gallen, die sich auf die Entwicklung und Realisierung von strategieumsetzenden Lernsystemen spezialisiert hat. Rolf Th. Stiefel ist Autor von über 20 Büchern, zum Beispiel «Führungskräfte-Entwicklung als Beruf und Leidenschaft» (Linde Verlag). Seit 1979 gibt er vierteljährlich das Fachorgan «MAO» (Management-Andragogik und Organisationsentwicklung) heraus.  Literatur: Rolf Th. Stiefel: Führungskräfte-Entwicklung – Die andere Wirklichkeit. Mythen, Kunstfehler und Trainingsgauner. Das Buch kann hier bestellt werden.

…und finden Sie mit Frau Claudia Säckinger von csm gute und nachhaltige Lösungen.

Claudia Säckinger von csm

Claudia Säckinger von csm ist umgezogen. Aber Ihre erprobten Dienstleistungen bleiben dieselben. csm bietet als führendes Unternehmen im Human Resource Management innovative Personalkonzepte für Grossfirmen, Verwaltungen und KMUs an.

Um Restrukturierung, Nachfolgeregelung, Outplacement/Newplacement, Laufbahnplanung oder andere Veränderungsprozesse effizient durchzusetzen, wendet csm ein skalierbares Verfahren an, das sich auf bewährte ‘Best Practices’ im HRM stützt. Das csm-Verfahren stimuliert das Verständnis der Mitarbeitenden für den kontinuierlichen Wandel im operationellen Umfeld zwischen Kunden, Mitarbeitenden, Eigentümer und Umwelt und gewährleistet, dass sich Mitarbeitende zu engagierten Mitunternehmern entwickeln, die neue Unternehmensziele verstehen, akzeptieren und umsetzen.

Folgendes wird Ihnen geboten:

• Sie erkennen, welche Kriterien in der Rekrutierung Sie zum richtigen Kandidaten für Ihren Bereich führen.
• Sie lernen die Mitarbeiter- und Förderungsgespräche richtig vorzubereiten und aufzubauen, Ihre Mitarbeitenden zu fördern und dem Unternehmen zu erhalten.
• Sie entdecken das entwicklungsfähige Potenzial Ihrer Mitarbeitenden. Sie erfahren, welche konkreten Massnahmen Sie zur Weiterentwicklung Ihrer Mitarbeitenden treffen müssen.
• Sie erfahren, was Coaching ist und wie es angewendet werden kann.

Claudia Säckinger von csm bietet Ihnen aber noch mehr wie folgt:

Für Unternehmen:

• Unterstützung bei arbeitsrechtlichen Fragen wie z. Bsp. anspruchsvolle Vertragswerke überarbeiten, anpassen und aktualisieren.
• Vorgehensweisen bei “schwierigen” Kündigungen.
• Hilfe bei der Vermeidung von Gerichtsfällen mittels Mediation.
• Unterstützung bei Massenentlassungen, Konsultativverfahren und Sozialplänen.
• Allgemeine Fragestellungen in Unternehmen, wenn der Personalleiter ein “Newcomer” ist und ein erprobter ‚Sparring-Partner’ ihn schnell fit für seine Aufgaben machen muss.
• uvm.

Für Arbeitnehmende:

• Konkrete Unterstützung bei arbeitsrechtlichen Fragen wie z. Bsp. die Interpretation von Arbeitszeugnissen.
• Das Klären von komplexen Fragen in Bezug auf Konkurrenzverbote, Bonusregelungen, Freistellungen und Kündigungen, Besitzstandwahrung und vieles mehr.
• Coaching von Mitarbeitenden in neuen Funktionen.
• Coaching von Managern vor neuen Herausforderungen, in Veränderungsprozessen, als Vorbereitung auf eine neue Aufgabe und Projekte, Begleitung bei Fragen der Führungskompetenzen, Aufbau von Selbstsicherheit und Selbstvertrauen. Sie erarbeiten neue Muster, überdenken alte Wertvorstellung, analysieren Ihr Verhalten zu analysieren und passen Ihre Wirkung auf Menschen an.
• Individuell auf das Unternehmen zugeschnittene Workshops und Seminare mit den Themen: Mitarbeitermotivation,Führungsgrundsätze,Selbstmanagementu und viele weitere spezifische Themen.

Wer steht Ihnen zur Seite?

Claudia Säckinger von csm bietet Lösungen

Claudia Säckinger verfügt aufgrund ihrer langjährigen Berufserfahrung im Personalwesen unterschiedlicher Branchen über ein breites, abgesichertes Fachwissen. Sie war mehrere Jahre als gesamtverantwortliche Personalleiterin SKP und Mitglied der Geschäftsleitung verantwortlich für rund 500 Mitarbeitende aus 45 verschiedenen Berufsgruppen. Sie nützte die Zeit sich parallel weiterzubilden und absolvierte die ganzheitliche HR-Weiterbildung des VSKP. In den Bereichen Betriebswirtschaft, Führungskompetenzen, Erwachsenenbildung, Coaching und Projektleitung/ Projektmanagement besuchte sie die St. Galler Business School und die Fachhochschule Solothurn. Sie war zusätzlich über ein Jahrzehnt akkreditierte Partnerin von Insights Schweiz AG. Als Richterin/Arbeitgebervertreterin am Arbeitsgericht des Kantons Basel-Stadt bringt sie fundierte Kenntnisse in allen arbeitsrechtlichen Belangen mit.

Ihre Kontaktdaten sind wie folgt:

csm — Claudia Säckinger Mitunternehmer-Management

Lyon-Strasse 31, CH-4053 Basel-Dreispitz, Schweiz

Telefon: +41 (0)61 303 23 38 /Fax +41 (0)61 303 23 39

E-Mail: info@c-s-m.ch /Web: www.c-s-m.ch

Es war schon immer der Wunsch vieler, dass man aufgrund einer einfachen Typologie Menschen schnell einschätzen kann. Es bleibt glücklicherweise beim Wunsch.

Wie der Herr, so's Gescherr.

Wie der Herr, so’s Gescherr (in etwa: Der Apfel fällt nicht weit vom Stamm) kommt einem in den Sinn, wenn ein Hundebesitzer mit seinem Tier auf der Promenade flaniert und die Ähnlichkeit beider frappant ist.

Schon Aristoteles, der bekannte griechische Philosoph, hat sich mit der Physiognomik beschäftigt. Diese Pseudowissenschaft möchte beweisen, dass man aufgrund der Gesichtszüge die Charaktereigenschaften eines Menschen lesen und beurteilen kann. Sieht das Gegenüber irgendwie schafsähnlich aus, dann muss es dumm und einfältig sein. Auch ein anderer griechischer Philosoph, Hippokrates, hat sich mit der methodischen Typologie auseinandergesetzt und uns mit dem Choleriker, dem Sanguiniker, dem Melancholiker und dem Phlegmatiker beglückt. Als wäre es so einfach die Komplexität des Menschen auf vier Gruppen reduzieren zu können. Auch in der Schweiz hat man sich mit diesen Pseudowissenschaften stark beschäftigt. Der berühmt-berüchtigte Schweizer Pfarrer, Johann Caspar Lavater, schrieb das umfangreiche Werk ‚Physiognomische Fragmente zur Beförderung der Menschenkenntnis und Menschenliebe’ und wollte mit seinen Schattenbildern die Genies von den Doofen unterscheiden können. Heute würde man ihm wahrscheinlich eine psychiatrischen Examination angedeihen lassen, um seine geistige Gesundheit zu prüfen. Sicher wäre er in der Klapsmühle gelandet.

Die Schweiz spielt in diesem pseudopsychologischen Schattenreich ungeprüfter Fakten nach wie vor eine gewisse Rolle. An der Carl-Huter-Akademie und an der Physiognomischen Gesellschaft Schweiz (PGS), beide Institutionen befinden sich in Zürich, gibt es Ausbildungsmöglichkeiten und Studiengänge, um sich in Physiognomie ausbilden lassen zu können. Die fertig ausgebildeten ‚Gesichtsexperten’ werden dann zum Beispiel auch in Selektionsverfahren bei Rekrutierungen beigezogen.

Ach ja was hat es eigentlich auf sich mit der sogenannten ‚Width-to-Heigth-Ratio’? Ganz einfach: Je breiter der Schädel ist, desto durchsetzungsfähiger ist der Besitzer dieser Kopfform. Wie war das mit Cäsar?

Bedenklich wird es dann, wenn solch obskure und lächerliche ‚Wissenschaften’ ernsthaft bei anspruchsvollen Personalrekrutierungsprozessen von Führungspersonen angewendet werden. Menschenkenntnis zu systematisieren ist nach wie vor unmöglich. Oder wirkt das sanftmütige Antlitz von Albert Einstein, notabene ein hochgescheiter Kopf, nun besonders intelligent?

Kürzlich ist zum Thema ‚Physiognomik’ in der NZZ (Neue Zürcher Zeitung) ein umfangreicher Artikel von Simone Schmid erschienen. Mit diesem LINK kommen Sie gleich zum sehr interessanten Inhalt. Auch das Interview, das im Nachrichtenmagazin Der Spiegel mit Uwe Kanning erschien, ist hochspannend zum Lesen. Mit diesem LINK kommen Sie direkt zu diesem Beitrag. Das Interview wurde von Bärbel Schwertfeger geführt.

Die Gesichts- und Schädeldeuter kann man getrost zur Spezies der Spinner zählen. Deren Erkenntnis löst Heiterkeit aus. Den Rest kann man spülen.

Abmelden

Cli.gs

Assessments polarisieren. Für die einen sind sie das Nonplusultra der Personalauslese, für andere eine längst überholte Überwachungsmethode à la Big Brother. Sinnvoll eingesetzt, unterstützen Assessments eine gezielte Personalentwicklung und dienen als Diagnose­instrument für die Potenzialanalyse (ein Beitrag von: HR Today).

Es ist 16.48 Uhr. Petra Müller hat noch genau 12 Minuten Zeit, um einem langjährigen Teamleiter zu erklären, dass eine Beförderung nicht in Frage kommt, obwohl ihm dies so versprochen worden war. Die Geschäftsleitung hat sich für einen anderen Kandidaten entschieden. Wie wird Petra Müller ihre Worte wählen? Verfügt sie wirklich über die Führungsqualitäten, die es für diese heikle Aufgabe braucht?

So oder ähnlich präsentiert sich eine klassische Übung im Rahmen eines Assessment Centers (AC). In diesem werden unter dem wachsamen Auge von mehreren geschulten Beobachtern eine Anzahl von Bewerbern in unterschiedlichen Übungen hinsichtlich vorab definierter Verhaltenskriterien beobachtet, beschrieben und bewertet. Aber auch in Einzel­assessments kann eine solche Übung zum Einsatz kommen.

Wachsende Popularität

Neu sind Assessments nicht. Bereits 1926 setzte die deutsche Reichswehr bei ihrer Offiziersauswahl auf Vorläufer der heutigen AC. In den 60er-Jahren des letzten Jahrhunderts hielten AC dann Einzug in die Unternehmenswelt, zuerst im angelsächsischen Raum, dann in Europa. Und auch im 21. Jahrhundert hat die Methode nicht an Popularität eingebüsst. Im Gegenteil: Eine 2007 publizierte Studie über den Einsatz psychologischer Personalauswahlverfahren in deutschen Unternehmen zeigte eine signifikante Zunahme von AC. Waren es 1993 noch 39 Prozent der befragten Firmen, die Mitarbeitende mittels AC auswählten, sind es heute knapp 58 Prozent. Auch hierzulande gehört das Instrument zum festen Bestandteil des HR-Managements, vor allem bei den Grossbanken, aber auch bei ABB, Post oder Swisscom.

Mit der Beliebtheit geht aber auch die Gefahr einher, dass Assessments unseriös und unreflektiert verwendet werden.

Da die Begriffe Assessment und Assessment Center nicht geschützt sind und die Auftraggeber diese Methode oft nicht aus eigener Erfahrung kennen, können sich diverse Schnellbleiche-Verfahren hartnäckig auf dem Markt halten. «Vorsicht ist vor allem bei verkürzten Varianten, die entsprechend kostengünstiger zu haben sind, geboten», sagt Hubert Annen, Präsident des 2006 gegründeten Arbeitskreis Assessment Center Schweiz (AKAC). Bei Assessments, die wie Computerspiele daherkommen, oder bei irgendeinem x-beliebigen Psychotest-Fragebogen ist ebenfalls Vorsicht geboten. Hier gilt es nachzufragen, welche Informationen damit erhoben werden und wie der Bezug zur Unternehmensrealität hergestellt wird.

Online-Assessments sind nur bedingt brauchbar

Da es für Unternehmen schwierig ist, die Qualität eines Anbieters abzuschätzen, hat der AKAC Qualitätsstandards definiert, die mithelfen sollen, schwarze Schafe zu erkennen. Bevor sich ein Unternehmen für einen externen Assessment-Anbieter entscheidet, sollten gemäss Hubert Annen zwingend Referenzen eingeholt werden. «Zudem kann der Anbieter gefragt werden, ob er unsere Standards kennt.» Der Fachmann rät, auch darauf zu achten, ob der Anbieter gewillt ist, auf die konkrete Situation des Unternehmens und auf die spezifischen Anforderungen an das gesuchte Jobprofil einzugehen. «Seriöse Anbieter stützen ihre Assessments immer auf ein differenziertes Anforderungsprofil ab, führen es mit mindestens zwei geschulten Assessoren durch und verfügen über einen Methodenmix.» Assessments von der Stange sind also fragwürdig und bringen wenig bis gar nichts. Dasselbe gilt für Online-Assessments: «Für eine Grobauswahl von Dossiers mögen diese Verfahren genügen, doch als seriöser Eignungstest im Hinblick auf relevante Persönlichkeitsmerkmale und das soziale Verhalten sind sie nur bedingt brauchbar.»

Gewaltentrennung bei der Suche und Beurteilung von Kandidaten

Die Qualitätsnormen werden auch von Unternehmen, die Assessments anbieten, geschätzt. «Nicht nur gegenüber unseren Kunden war es wichtig, Qualitätsnormen aufzustellen und präsentieren zu können. Sicherheit sollen die Standards auch den Kandidierenden geben. Diese haben nämlich ein Recht darauf, von qualifizierten und erfahrenen Personen beurteilt zu werden», konstatiert Daniel Fahrni, Mitgründer und Managing Partner der auf Assessments spezialisierten Cedac AG. Das Unternehmen ist Gründungsmitglied des AKAC Schweiz und seit zehn Jahren im Bereich Assessments tätig. Fahrni ortet in seiner Branche viele Anbieter, denen die nötige Professionalität und Fachkompetenz abgeht. Wichtig sei es, so Fahrni, dass die Assessoren eine profunde Ausbildung zum Beispiel im Bereich Arbeits- und Organisationspsychologie hätten bzw. über längere Führungserfahrung verfügten. «Die Kunden sind heute kritischer und fachlich besser ausgebildet als früher. Sie möchten von uns viel mehr über die Testverfahren und Prozesse sowie über unsere Mitarbeitenden wissen.»

Neben den Standards des AKAC exis­tiert seit 2002 auch noch die DIN-Norm 33430. Diese garantiert ebenfalls, dass die angebotenen Assessments höchsten Anforderungskriterien entsprechen.

Konsequenterweise sollte neben dem Beurteilen von Kandidierenden auch der vorangehende externe Searchprozess professionell durchgeführt werden. «Erfolgen beide Dienstleistungen durch ein und dieselbe Firma», so Daniel Fahrni, «können rasch Interessenkonflikte entstehen.» Es sollte deshalb bei der Suche und Beurteilung von Kandidaten Gewaltentrennung gelten.

Ein fundiertes Assessment ist aufwändig und kostspielig. Welchen Mehrwert bringt es denn einem Unternehmen? «Sinnvoll eingesetzt unterstützen Assessments eine gezielte Personalentwicklung und dienen als Diagnoseinstrument für die Potenzialanalyse», umschreibt Martin Kleinmann, Professor für Arbeits- und Organisationspsychologie an der Universität Zürich, die Vorteile. Gemäss Kleinmann sind die Vorhersagen eines Assessments im Vergleich zu unstrukturierten Interviews oder graphologischen und physiognomischen Methoden sehr gut.

«Gruppen-Assessment-Centers sind aber für die interne Personalauswahl ungeeignet», betont der Professor. Zu viele Verlierer resultierten daraus und das wiederum führe zur inneren Kündigung. Weiter rät er auch davon ab, Assessments für die Beurteilung von fachlichen Kompetenzen zu verwenden. «Heikel sind zudem die in globalen Konzernen immer öfter verwendeten internationalen Assessments in Englisch.» Assessments sollten in der Muttersprache eines Kandidaten durchgeführt werden, damit Verhaltenskompetenzen nicht durch mangelnde Sprachkenntnisse reduziert werden. Und ganz wichtig: Assessments müssen immer als Mosaikstein in der Entscheidungsfindung verstanden werden. Sie können keine Menschen durchleuchten und sie sollen auch keine privaten Geheimnisse ergründen.