Betriebliche Übernahmen und Zusammenschlüsse, Veräusserungen von einzelnen Betriebsteilen und Umstrukturierungen gehören zum Wirtschaftsalltag. Solche Veränderungen führen zu Unsicherheiten und Konflikten. Unternehmen, die ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in diesen Phasen von Anfang an mit strukturierter Kommunikation zu aktiven Verbündeten machen, können Veränderungen schnell und nachhaltig vollziehen (ein Beitrag von: Brigitte Kraus-Meier, HR Today).

Für mittlere und kleinere Betriebe sind Betriebszusammenschlüsse, -verkäufe und Reorganisationen Herausforderungen, bei denen die Routine meist fehlt und welche die Geschäftsleitungen vor neue Fragen stellen. Bei betrieblichen Veränderungen treten derart viele verschiedene und grundlegende Fragen auf, dass Unsicherheiten entstehen und diese leider auch als solche wahrgenommen werden. Oft unterschätzt werden bei solchen Veränderungsprozessen das Interesse und die Einflussnahme der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Belegschaft für die Veränderungen sensibilisieren

Veränderungsprozesse folgen, unabhängig von ihrer Dimension, einem fast immer gleich ablaufenden Rhythmus. Kennt man die Phasen eines solchen Changeprozesses, kann man agieren und die Situation selber steuern. Ob die Veränderung durch eine Fusion oder durch eine rein interne Umorganisation ausgelöst wird, ist dabei nur von unwesentlicher Bedeutung. Als erster Schritt muss die Routine unterbrochen werden, um schliesslich das Gefühl der Dringlichkeit für die bevorstehende Veränderung zu erzeugen. Je nach Zeitdruck kann die Unternehmensführung in dieser ersten Phase mehr oder weniger Massnahmen ergreifen. Beispielsweise mit Informationen zu Markttrends, mit Referaten, Workshops oder Managementbriefen können Unternehmen ihre Belegschaft – ohne schon Details kommunizieren zu müssen – für den bevorstehenden Veränderungsprozess sensibilisieren. Gleichzeitig gilt es Führungskoalitionen aufzubauen, Zukunftsbilder zu schaffen, um dann schliesslich mutig zu entscheiden.

Der Entscheid zur Veränderung ist getroffen und die Unternehmensleitung weiss, dass dies für einige Mitarbeitende sehr unangenehme Folgen haben wird. Sei es, dass sie an einen anderen Arbeitsort geschickt werden, komplett andere Arbeitszeiten gewärtigen müssen oder gar die Kündigung des Arbeitsverhältnisses erhalten werden. Es ist nicht einfach, Negativbotschaften kommunizieren zu müssen.

Nicht selten will man die Nachricht «schonend» überbringen und macht dabei den kapitalen Fehler, das Unangenehme nicht klar auszusprechen.

Es ist dem Gesprächspartner gegenüber aber nichts als fair, offen und klar zu sein. Hat man sich zum Beispiel entschieden, das Arbeitsverhältnis mit einem Mitarbeiter aufzulösen, so gibt es keine «nette» Art, dies mitzuteilen. Wichtig ist aber, dass die betroffene Person weiss, was Sache ist und wie die nahe Zukunft aussieht, wo sie unterstützt wird und wie lange sie noch arbeiten darf oder muss.

Mitarbeitende reagieren auf Ankündigungen mit Widerstand

Unternehmensleitungen sind oft in ihren Gedanken und Projekten derart gefangen, dass sie nicht mehr absehen, wie der geplante oder allenfalls schon kommunizierte Wandel bei der Belegschaft ankommt. Ist zum Beispiel eine Rationalisierung beschlossen worden, freut sich die Geschäftleitung auf die bevorstehende gute Rendite. Doch die Mitarbeiter sind verunsichert, sehen einen erhöhten Arbeitsdruck auf sich zukommen und fürchten gar um ihre Arbeitsstelle. Ganz allgemein muss sich jedes Unternehmen bewusst sein, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf Ankündigungen der Geschäftsleitung grundsätzlich mit Widerstand und entgegen den Erwartungen reagieren. Kommentiert eine Geschäftsleitung ihren Entscheid damit, dass die Veränderung gut sei, weil so das Unternehmen erfolgreich am Markt bleiben kann, so empfindet die Belegschaft diese Veränderung in erster Linie als Gefahr, die Unruhe und Orientierungslosigkeit bringt.

Widerstand ist normal und kann auch mit der besten Kommunikation kaum verhindert werden.

Mit einer klaren, geradlinigen und offenen Kommunikation kann die Phase des Widerstands aber schnell überwunden werden. Und das gilt es zu erreichen, denn nur wenn der Widerstand überwunden ist, wird auch wieder produktiv gearbeitet.

Verunsicherte Mitarbeiter können das Unternehmensimage massiv schädigen

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind Botschafter des Unternehmens, also Botschafter nach aussen. Unternehmen sollten das Potenzial der externen Kommunikation durch die Mitarbeiter nutzen.

Dies setzt einerseits voraus, dass Informationen zunächst intern kommuniziert werden, bevor die Medien und die Kunden davon erfahren.

Natürlich muss der Ablauf genau geplant sein, wie auch der Inhalt der Kommunikation. Unter Umständen muss das Unternehmen auch zur Massnahme greifen, dass die Belegschaft kurz informiert wird, mit Fragen aber warten muss, bis auch die externen Partner und die Medien orientiert wurden. Je nach Betriebsstruktur und -grösse ist diese Planung sehr komplex. Bei Massenentlassungen zum Beispiel kommen noch die arbeitsrechtlichen Komponenten hinzu, die der Kommunikation starke Schranken im Ablauf auferlegen. Auch wenn das Unternehmen geneigt ist, extern vor intern zu kommunizieren, muss von einem solchen Schritt dringend abgeraten werden. Dadurch riskiert das Unternehmen, das Vertrauen der Mitarbeiter zu verlieren und dass diese, aus ihrer Verunsicherung heraus, das Unternehmensimage durch negative Äusserungen massiv schädigen. Bei einem materiell falschen oder zeitlich ungeschickten Informationsfluss im Zusammenhang mit einer Massenentlassung läuft das Unternehmen ausserdem Gefahr, gegenüber den gekündigten Mitarbeitenden schadenersatzpflichtig zu werden.

Neben den massiven organisatorischen Veränderungen muss sich die Geschäftsleitung in einem Veränderungsprozess mit Widerständen und Konflikten auseinandersetzen. Dabei hat das Unternehmen doch wirklich «andere Sorgen». Es ist eine grosse Aufgabe, sich all diesen Herausforderungen zu stellen. Plötzlich muss man sich verschiedener Disziplinen bedienen, um die Fahrt in neue Gewässer möglichst unbeschadet zu unternehmen.

Wichtig ist es, ein Konzept zu haben.

Was sagen wir wann wem wo und wie? So einfach diese Formel klingen mag, sie setzt einiges an Denk- und Koordinationsarbeit und im Idealfall auch externe Unterstützung voraus. Die Geschäftsleitung muss in diesem Prozess unterstützt und gestärkt werden, sodass sie persönlich für die Veränderung hin- und geradestehen kann.

Cli.gs

Bei einer Restrukturierung mit Massenentlassung empfiehlt sich ein Sozialplan. Eckpfeiler sind Massnahmen zum beruflichen Neustart für Gekündigte, Zukunftsperspektiven für Verbleibende, Information für Kunden und Öffentlichkeit. Ein gut konzipierter Sozialplan als Teil eines kontrollierbaren Krisen-Managements ist auch für KMU finanzierbar (von Elisabeth Spreng Troller, Biochemikerin und Personalfachfrau. Inhaberin der Spreng Consulting GmbH, Basel)

Sozialplan: freiwillige Leistung des Arbeitgebers – kein Obligatorium

In der Schweiz ist ein Sozialplan eine freiwillige Leistung des Arbeitgebers bei einer Restrukturierung mit Massenentlassung. 2002 gab es Pläne für ein Obligatorium. Im Bundesamt für Justiz war man daran, eine Vorlage für eine Änderung des Obligationenrechts zu erarbeiten. Damit wäre ein wichtiges Instrument der Sozialpartnerschaft reglementiert worden ohne dass für die Betroffenen – Arbeitgeber und Arbeitnehmer – ein Nutzen entstanden wäre. Seien wir froh, dass Bundesbern etwas langsamer funktioniert! Weil die Rahmenbedingungen weiterhin offen sind, betrachte ich Sozialpläne als taugliches Mittel um wirtschaftliche und menschliche Folgen einer Massenentlassung, also einer Restrukturierung mit Entlassung einer grösseren Anzahl von Mitarbeitenden, abzufedern.

Sozial – unverschämte Forderung?

Das Wort „sozial“ ist mit einem negativen Image belastet. Meist assoziiert sich damit eine Forderung mit beträchtlichen finanziellen Folgen, für KMU nicht realisierbar. Dies führt dazu, dass auch der Begriff „Sozialplan“ auf Widerstand stösst. Zu Unrecht, denn ein vernünftiger Sozialplan trägt dazu bei, den guten Namen einer Firma auch in schwierigen Situationen zu erhalten. Ziehen die Sozialpartner am richtigen Strick in die gleiche Richtung, so entsteht ein Gebilde, das gut schweizerische Kompromisse beinhaltet und tragfähige Lösungen bringt.

Rahmenbedingungen für einen Sozialplan

• Wieviel Kapital steht zur Verfügung?
• Wieviel Zeit steht zur Verfügung?

Finanzielle Möglichkeiten

Restrukturierungen erfolgen unter finanziellem Druck. Für einen Sozialplan steht wenig Kapital zur Verfügung. Sind die finanziellen Mittel knapp, so muss haushälterisch damit umgegangen werden – ein Sozialplan wird mehrere „nicht-pekuniäre“ Aspekte haben.

Zeitraster

Je seriöser eine Restrukturierung geplant wird, desto weniger Geld kostet sie. Dieser provokative Satz, hat sich schon mehrfach bewahrheitet. Warum bewährte Mitarbeitende entlassen und dafür teures Geld für Temporäre ausgeben? Oder dann restrukturieren, wenn ein Umkehrtrend in der Wirtschaft sich abzeichnet? Oder zuwarten bis der Konkurs angemeldet werden muss?

Interne und externe Eckpfeiler eines Sozialplans

• Massnahmen für Mitarbeitende, die Firma verlassen
• Massnahmen für Mitarbeitende, die in Firma verbleiben
• Massnahmen gegenüber Öffentlichkeit
• Massnahmen gegenüber Kunden

Interne Eckpfeiler eines Sozialplans

Massnahmen für Mitarbeitende, die Firma verlassen

Basis bildet die Offenlegung der Strategie, glaubwürdig kommuniziert durch das oberste Management. Die Betroffenen verstehen warum ihr Arbeitsplatz abgebaut wird und verkraften die Trennung besser. Darauffolgend muss die Optik auf die Zukunft ausgerichtet sein. Für den Sozialplan bedeutet dies Massnahmen, die den Betroffenen einen möglichst raschen Neustart erlauben. Vielfach finden besser Qualifizierte rascher eine neue Stelle. Mitarbeitende, die das Unternehmen gerne behalten würde (Leistungsträger) kündigen von sich aus. Ein gut durchdachter Sozialplan bezieht auch solche Überlegungen mit ein. Ein „Survival-Team“ wird mit einer Durchhalteprämie belohnt.

Massnahmen für unproblematische Personen

• Outplacement (einzeln, Gruppe)
• Aktive Unterstützung bei der Stellensuche
• Schulung während der Kündigungsfrist (Sprachen, PC)
• ev. Freistellung.

Massnahmen für Härtefälle

• Outplacement (einzeln)
• Vorzeitige Pensionierung
• Kündigung mit Unterstützung durch die Arbeitslosenversicherung für eine limitierte Zeit
• Kontakt zur IV zwecks Wiedereingliederung
• Ärztliche Hilfe (insbesondere bei Suchtproblemen)
• Einbezug des Partners/der Partnerin oder anderer Familienmitglieder
• Individuelle Massnahmen aufgrund eines Entscheids der Härtefallkommission.

Massnahmen für Mitarbeitende, die in Firma verbleiben

Dies wird oft vernachlässigt. Mitarbeitende, die in der Firma verbleiben sind einer der Grundpfeiler für die Zukunft. Oft haben sie neben dem daily business Zusatzleistungen zu erbringen. Diese Mitarbeitenden müssen ihre Zukunftsperspektiven kennen. Eine professionell erarbeitete Funktionsbeschreibung baut Unsicherheit ab und führt dazu, dass das innerbetriebliche Klima sich schlagartig verbessert.

Externe Eckpfeiler eines Sozialplans

Massnahmen gegenüber Öffentlichkeit

Nichts schadet dem Unternehmen mehr als Negativschlagzeilen. Der Umgang mit Medien, Sozialpartnern und Behörden muss professionell gestaltet werden.

Massnahmen gegenüber Kunden

Nichts wäre fataler, als wichtige Kunden während einer Umstrukturierung zu verlieren. Kunden müssen über die Zukunftspläne und deren Umsetzung orientiert sein. Dies braucht seriöse Planung und konsequentes Durchziehen der Massnahmen.

Abgangsentschädigung – prioritäre Massnahme eines Sozialplans?

Vielfach wird eine Abgangsentschädigung als prioritäre Massnahme innerhalb eines Sozialplans bezeichnet. Es wird behauptet, durch eine grosszügige Abfindung könnten Härtefälle vermieden werden. Ich betrachte eine Abgangsentschädigung als sekundär, nämlich erst dann als sinnvoll wenn die Massnahmen für einen beruflichen Neustart nicht zum Ziel führen.

Fazit

Ein Sozialplan enthält vielfältige Aspekte, die geplant und umgesetzt werden müssen. Dies braucht Geld. Es handelt sich dabei aber um eine kalkulierbare Summe. Eine unprofessionelle Abwicklung kommt meist (viel) teurer zu stehen (zeitraubende Streitigkeiten, gerichtliche Auseinandersetzungen, Rufschädigung, ungewollte Abgänge, Verlust von Kunden, Negativschlagzeilen in den Medien). Dieser Aufwand ist nicht kontrollierbar und eine Kettenreaktion mit Folgekosten nicht auszuschliessen. Ein gut konzipierter Sozialplan ist Teil eines seriösen und damit kontrollierbaren Krisen-Managements! Ein Sozialplan hilft, mit den finanziellen Ressourcen haushälterisch umzugehen, Unsicherheit abzubauen und das innerbetriebliche Klima zu verbessern. Mit guter Betreuung schaffen viele Betroffene den beruflichen Neustart. Erwerbslosigkeit wird vermieden oder verkürzt. Der gute Name des Unternehmens bleibt auch in Krisenzeiten erhalten, der Start in die Zukunft erfolgt frei von Altlasten. Es gilt, die Interessen der Unternehmer (finanzielle Aspekte) und der Mitarbeitenden (Sicherheit, menschliche Begleitung) auf einen gemeinsamen Nenner zu bringen. Werden diese Spielregeln beachtet, so können sich auch KMU einen Sozialplan leisten – als Chance für einen erfolgreichen Neustart!

Beispiel für Elemente eines Sozialplans

Hilfe bei der beruflichen Neuorientierung

• Zwischenzeugnis zusammen mit Kündigungsschreiben
• Vorstellungsgespräche während Arbeitszeit
• Referenzauskünfte
• Gruppen-Outplacement (Workshop und Sprechstunden)
• Umschulungskurse bereits während Kündigungsfrist
• Freistellungsvereinbarung

Hilfe bei individuellen Problemen

• Einsetzen einer Härtefallkommission
• Spezielle Regelungen bei Alter, Krankheit, Suchtproblemen, familiären Problemen

Finanzielle Abfederung

• Abgangsentschädigung
• Durchhalteprämie

Zusammenarbeit

• Mit Behörden (KIGA, AWA, IV)
• Mit Sozialpartnern (Arbeitgeberorganisationen, Gewerkschaften, Angestelltenverbänden)

Information

• Öffentlichkeit
• Kunden