Archiv für die Kategorie „Trennungsmanagement“

…und finden Sie mit Frau Claudia Säckinger von csm gute und nachhaltige Lösungen.

Claudia Säckinger von csm

Claudia Säckinger von csm ist umgezogen. Aber Ihre erprobten Dienstleistungen bleiben dieselben. csm bietet als führendes Unternehmen im Human Resource Management innovative Personalkonzepte für Grossfirmen, Verwaltungen und KMUs an.

Um Restrukturierung, Nachfolgeregelung, Outplacement/Newplacement, Laufbahnplanung oder andere Veränderungsprozesse effizient durchzusetzen, wendet csm ein skalierbares Verfahren an, das sich auf bewährte ‘Best Practices’ im HRM stützt. Das csm-Verfahren stimuliert das Verständnis der Mitarbeitenden für den kontinuierlichen Wandel im operationellen Umfeld zwischen Kunden, Mitarbeitenden, Eigentümer und Umwelt und gewährleistet, dass sich Mitarbeitende zu engagierten Mitunternehmern entwickeln, die neue Unternehmensziele verstehen, akzeptieren und umsetzen.

Folgendes wird Ihnen geboten:

• Sie erkennen, welche Kriterien in der Rekrutierung Sie zum richtigen Kandidaten für Ihren Bereich führen.
• Sie lernen die Mitarbeiter- und Förderungsgespräche richtig vorzubereiten und aufzubauen, Ihre Mitarbeitenden zu fördern und dem Unternehmen zu erhalten.
• Sie entdecken das entwicklungsfähige Potenzial Ihrer Mitarbeitenden. Sie erfahren, welche konkreten Massnahmen Sie zur Weiterentwicklung Ihrer Mitarbeitenden treffen müssen.
• Sie erfahren, was Coaching ist und wie es angewendet werden kann.

Claudia Säckinger von csm bietet Ihnen aber noch mehr wie folgt:

Für Unternehmen:

• Unterstützung bei arbeitsrechtlichen Fragen wie z. Bsp. anspruchsvolle Vertragswerke überarbeiten, anpassen und aktualisieren.
• Vorgehensweisen bei “schwierigen” Kündigungen.
• Hilfe bei der Vermeidung von Gerichtsfällen mittels Mediation.
• Unterstützung bei Massenentlassungen, Konsultativverfahren und Sozialplänen.
• Allgemeine Fragestellungen in Unternehmen, wenn der Personalleiter ein “Newcomer” ist und ein erprobter ‚Sparring-Partner’ ihn schnell fit für seine Aufgaben machen muss.
• uvm.

Für Arbeitnehmende:

• Konkrete Unterstützung bei arbeitsrechtlichen Fragen wie z. Bsp. die Interpretation von Arbeitszeugnissen.
• Das Klären von komplexen Fragen in Bezug auf Konkurrenzverbote, Bonusregelungen, Freistellungen und Kündigungen, Besitzstandwahrung und vieles mehr.
• Coaching von Mitarbeitenden in neuen Funktionen.
• Coaching von Managern vor neuen Herausforderungen, in Veränderungsprozessen, als Vorbereitung auf eine neue Aufgabe und Projekte, Begleitung bei Fragen der Führungskompetenzen, Aufbau von Selbstsicherheit und Selbstvertrauen. Sie erarbeiten neue Muster, überdenken alte Wertvorstellung, analysieren Ihr Verhalten zu analysieren und passen Ihre Wirkung auf Menschen an.
• Individuell auf das Unternehmen zugeschnittene Workshops und Seminare mit den Themen: Mitarbeitermotivation,Führungsgrundsätze,Selbstmanagementu und viele weitere spezifische Themen.

Wer steht Ihnen zur Seite?

Claudia Säckinger von csm bietet Lösungen

Claudia Säckinger verfügt aufgrund ihrer langjährigen Berufserfahrung im Personalwesen unterschiedlicher Branchen über ein breites, abgesichertes Fachwissen. Sie war mehrere Jahre als gesamtverantwortliche Personalleiterin SKP und Mitglied der Geschäftsleitung verantwortlich für rund 500 Mitarbeitende aus 45 verschiedenen Berufsgruppen. Sie nützte die Zeit sich parallel weiterzubilden und absolvierte die ganzheitliche HR-Weiterbildung des VSKP. In den Bereichen Betriebswirtschaft, Führungskompetenzen, Erwachsenenbildung, Coaching und Projektleitung/ Projektmanagement besuchte sie die St. Galler Business School und die Fachhochschule Solothurn. Sie war zusätzlich über ein Jahrzehnt akkreditierte Partnerin von Insights Schweiz AG. Als Richterin/Arbeitgebervertreterin am Arbeitsgericht des Kantons Basel-Stadt bringt sie fundierte Kenntnisse in allen arbeitsrechtlichen Belangen mit.

Ihre Kontaktdaten sind wie folgt:

csm — Claudia Säckinger Mitunternehmer-Management

Lyon-Strasse 31, CH-4053 Basel-Dreispitz, Schweiz

Telefon: +41 (0)61 303 23 38 /Fax +41 (0)61 303 23 39

E-Mail: info@c-s-m.ch /Web: www.c-s-m.ch

Die Meinung eines ehemaligen Mitarbeiters über seine frühere Arbeitgeberin zählt viel in der Geschäftswelt, besonders auf Social Platforms. Deshalb sollten Firmen während der Kündigungsfrist einen konstruktiven Dialog mit dem Mitarbeitenden aufrechterhalten – unabhängig davon, welche Seite gekündigt hat. Im Idealfall stärkt dies das Employer Branding (ein Beitrag von: Sabine Schritt, HR Today).

«Die Kommunikation mit ehemaligen Mitarbeitern beginnt bereits während der Beschäftigung», sagt Thomas Kleb von Kienbaum Communications. Schon während dieser Zeit sollten Arbeitnehmer ganz klar in Worte fassen können, was ihren Arbeitgeber besonders und attraktiv macht. Sonst klappt es mit der positiven Markenbotschaft nach der Trennung nicht mehr. Jedoch spielen im Fall einer Kündigung auch immer die Vorgeschichte und die Beziehungen untereinander eine Rolle. «Pauschal lässt sich da kaum etwas sagen», meint Kleb, der aber den ganzen Hype um externes Employer Branding nur bedingt nachvollziehen kann und eher auf ein gutes internes Employer Branding setzt.

«Im Grunde genommen geht es doch um die so banale wie simple Tatsache, dass man mit seinen Mitarbeitern vernünftig und fair umgeht. Wenn man diesem Credo bei der täglichen Arbeit treu bleibt und es nicht bei toten Worten im Leitbild belässt, kann man auch eher mit Achtung voreinander auseinander gehen.»

Das wiederum erhöhe die Chance darauf, dass der Ex-Mitarbeiter die Arbeitgebermarke draussen günstig beeinflusse.

Firmenseitiger Unmut über die Kündigung wirkt kontraproduktiv

Das interne Employer Branding wird laut Kleb eindeutig unterschätzt. Eine Kienbaum-Studie aus dem Jahr 2009 hat bestätigt, dass sich nur wenige Unternehmen des Potenzials der Arbeitgebermarke bewusst sind. «Dabei sollte Employer Branding nicht nur nach aussen fokussiert sein. Viel gravierender ist die Wirkung nach innen.» Dazu gehöre auch eine optimale Begleitung der Mitarbeiter in einem Trennungsprozess. Dabei geht es vor allem darum, den ohnehin meist emotional aufgeladenen Prozess so weit wie möglich zu versachlichen, indem der Arbeitgeber dem Gekündigten ein Höchstmass an Transparenz für seine Entscheidung gewährt. Kündigt der Mitarbeiter, sollte der Arbeitgeber nach seinen Gründen fragen und auf keinen Fall beleidigt oder arrogant über die Situation hinweggehen. «Auch hier zahlt sich am Ende Professionalität aus.» Dem scheidenden Mitarbeiter eine hohe Abfindung hinterher zu werfen, schützt laut Kleb nicht davor, dass dieser ein schlechtes Image transportiert. Denn die subtile Kommunikation des Ex-Mitarbeiters ist besonders in Zeiten der sozialen Netzwerke kaum zu beeinflussen. Wichtig sei, so Kleb, mit Mitarbeitern, die aus dem Unternehmen ausscheiden, ausführlich zu reden. «Es ist für das Unternehmen wichtig, die Gründe für den Weggang zu erfahren und auch über die Zukunftspläne des scheidenden Mitarbeiters informiert zu sein.» Manche Chefs würden aus Unmut über die Kündigung sogar nicht daran denken, für die geleistete Arbeit zu danken. Das könne auf anderen Wegen wieder retour kommen.

Social Media sind der Stammtisch, an dem Arbeitgeber bewertet werden

Wenn Kündigungen von Unternehmensseite ausgesprochen werden müssten, sei es umso wichtiger, die Gründe zu erläutern und konkrete Hilfe anzubieten. «Das garantiert zwar immer noch nicht, dass die entlassenen Mitarbeiter zu glühenden Markenbotschaftern werden. Aber es erhöht die Chance, dass sie den Ruf der Firma nicht über Jahre hin vernichten.» «Die Meinung von Personen, die im Unternehmen arbeiten oder gearbeitet haben, gilt als verlässliche Quelle von Informationen», sagt Axel Keulertz, Research Director beim Employer-Branding-Unternehmen Universum. Das zeigen auch die Befragungen von Universum unter Studierenden und Professionals. Diejenigen, die selbst über Berufserfahrung verfügen, würden zu über 50 Pro­zent die Botschaften und Informationen von Insidern gerne als Informationsquelle über den zukünftigen Arbeitgeber wählen. «Das ist allerdings nicht neu, wurden solche Informationen doch schon immer am Stammtisch geteilt», so Keulertz.

In Zeiten von Social Media bekämen Mitteilungen über Arbeitgeber jedoch eine ganz neue Dimension.

«Nicht nur über personifizierte Kanäle wie Facebook wird heute über alle Themen kommuniziert, eine Bewertung des Arbeitgebers beispielsweise bei kununu.com wird von Personen genutzt, die sich für eine Stelle bewerben möchten oder im Bewerbungsprozess stehen.» Dies könne eine Entscheidung für oder gegen den Arbeitgeber stark beeinflussen.

Ein Netzwerk aus Ehemaligen aufbauen

«Die Bewertungen auf unserer Plattform sind nicht direkt auf den Status der Mitarbeiter zurückführbar», erklärt Mark Poreda, Co-Gründer und Geschäftsführer bei Kununu. Er schätzt aber, dass rund 70 Prozent der Bewertungen von aktiven Mitarbeitern eingestellt werden. Dass die Plattform von ehemaligen Mitarbeitern für Verunglimpfungen missbraucht werden könne, sieht Poreda nicht. «Eindeutige Rachebewertungen oder Beleidigungen werden bei uns sofort rausgefiltert.» Bewertungen, die nicht unbedingt positiv für das Unternehmen seien, aber trotzdem ein konstruktives Feedback gäben, würden dagegen nicht gelöscht. «Unternehmen haben die Möglichkeit zu reagieren, indem sie Stellungnahmen zu Bewertungen verfassen oder durch kostenpflichtige Firmenporträts das Bild auf kununu aktiv mitgestalten», so Poreda.

Oft ist die Wertschätzung ausscheidenden Mitarbeitern gegenüber nicht sehr hoch. Das Trennungsmanagement reduziert sich auf einen administrativen Akt. «Das ist ganz falsch», sagt Kleb. Denn oft würden die ehemaligen Mitarbeiter noch mit Kollegen in Kontakt bleiben und im Netzwerk weiter aktiv sein. Das können und müssten sich Unternehmen besser zunutze machen. Ein fataler Fehler sei es auch, so Kleb, alle Kontaktdaten zu löschen, nachdem der Mitarbeiter das Unternehmen verlassen hat. «Damit verbaut sich das Unternehmen die Chance auf einen weiterführenden, wertvollen Kontakt.» Der Kommunikationsexperte rät dazu, ein Netzwerk aus Ehemaligen, wie Alumni-Gruppen, aufzubauen und in regelmässigen Abständen mit ihnen zu kommunizieren. Sei es mit einem Newsletter oder mit einem Ehemaligen-Treffen. «Es ist auch aufmerksam, an die Geburtstage der Ehemaligen zu denken, mit dem Effekt, dass sich der Ex-Mitarbeiter weiterhin mit dem Unternehmen verbunden fühlt – und es auch weiterempfiehlt.»

Das Trennungsmanagement beginnt mit der Einstellung

Damit dies letztlich funktioniert, ist eine klare Strategie nötig.

• Der erste Schritt sei, eine ganz klare Position im Employer Value auszuarbeiten, sich über die eigenen Kernwerte klar zu werden, erklärt Keulertz.
• Der nächste Schritt ist die Kommunikation dieser Inhalte nach aussen, aber auch intern.

 «Viele Unternehmen vernachlässigen es, die Eckpunkte der Arbeitgebermarke auch an die Mitarbeitenden zu kommunizieren», bekräftigt Keulertz. Dabei sei gerade dies wichtig, wenn Mitarbeiter zu Markenbotschaftern werden sollen – auch die ehemaligen. Ist die eigene Position festgelegt, müssen die Rekrutierungsaktivitäten auf den Employer Brand abgestimmt werden, genauso wie später die Massnahmen in der Personalentwicklung und im Talentmanagement. Keulertz beobachtet ein leicht gestiegenes Interesse an Talentmanagement-Strategien. In Zeiten von knappen Ressourcen auf dem Arbeitsmarkt wird nach neuen Wegen für die Erfüllung der Recruiting-Ziele gesucht. Dabei rücken auch die Ehemaligen immer mehr ins Visier der Personalverantwortlichen, es werden Alumni-Organisationen aufgebaut und gepflegt. «Das Trennungsmanagement beginnt mit der Einstellung. Ein professionell durchgeführtes Trennungsgespräch ist wichtig, es wird aber nicht die schlechten Erfahrungen der Vergangenheit wettmachen», betont Keulertz.

Während der demografische Wandel die Zahl der auf den Markt strömenden Arbeitnehmer stetig reduziert, erleichtern Globalisierung und offene Grenzen den Top-Talenten die Abwanderung in andere Länder. Die Bedeutung des Talentmanagements nimmt weltweit zu (ein Beitrag von: Udo Bohdal und Jens Landwehr, HR Today).

Diese Trends haben den Druck auf Unternehmen erhöht, sich bei der Anwerbung und Entwicklung von Talenten durch geeignete Instrumente und Strategien zu positionieren. All dies kündigt eine Umkehrung bisheriger Bewerbungsabläufe an:

Es konkurrieren nicht nur Nachwuchstalente untereinander, sondern auch Unternehmen um Bewerber.

Ein Blick auf die volkswirtschaftlichen Daten macht die Dimension deutlich: 2010 mussten 40 Prozent der deutschen Unternehmen einen Mangel an technischem Nachwuchs angeben, Aufträge ablehnen; die Verluste betrugen insgesamt 18,5 Milliarden Euro. Die Schweiz bekam den demografischen Wandel und den damit verbundenen Fachkräftemangel in einem ähnlichen Mass wie Deutschland zu spüren. Es wanderten alleine in den Jahren 2007 und 2008 rund 10?000 ausländische Fachkräfte ein. Trotzdem änderte sich die Situation nicht wesentlich, 2009 fehlten immer noch 14’000 Absolventen der MINT-Fächer – Experten rechnen für die nahe Zukunft sogar mit einem noch grösseren Mangel.

Mit Social Media Talente identifizieren

Wie auch in anderen europäischen Ländern macht der Fachkräftemangel das Anwerben von Talenten im eigenen Land zunehmend schwierig. Wurde die Bedeutung des internationalen Recruitings 2007 noch von 27,5 Prozent aller befragten HR-Manager als «steigend» eingeschätzt, so waren es ein Jahr später bereits 44,6 Prozent. Unterstützt wird dieser Trend durch den Einsatz elektronischer Bewerbungsportale und Social Media wie Xing oder Facebook für das Recruiting. Beides weist darauf hin, dass sich der Bewerbermarkt zunehmend auf mehrere Länder gleichzeitig ausdehnen wird, sobald das Angebot im jeweiligen Heimatland die Nachfrage nicht mehr befriedigen kann – was im deutschsprachigen Raum zumindest in naturwissenschaftlichen und technischen Fachgebieten bereits der Fall ist. Trotz aktueller Trends sind viele Schweizer Personalmanager jedoch vorerst noch zurückhaltend beim Einsatz von Social Networks oder Weblogs.

Leistungsorientierte Vergütung als Standortvorteil

Nur wenige Aspekte des Talent-Managements spiegeln den Wertewandel bei den Arbeitnehmern so wider wie das Gehalt. Lange Zeit wurde die Arbeitgeberattraktivität mit der Höhe des Einstiegsgehaltes gemessen, mittlerweile sind persönliche Weiterentwicklungsmöglichkeiten, Work-Life-Balance und Führungskultur noch vor dem Einstiegsgehalt die wichtigsten Faktoren der Nachwuchstalente bei der Wahl des Arbeitgebers. Ein Standortvorteil der Schweiz: Hier ist die Vergütung nicht nur erheblich höher, sondern auch weitaus leistungsorientierter als beispielsweise in Deutschland. Erhalten knapp 75 Prozent der Senior Manager, etwa 60 Prozent des mittleren und ca. 30 Prozent des unteren Managements eine derartige Vergütung, so betrug dies bei deutschen Unternehmen jeweils nur 62, 50 und 11 Prozent.

Zweifellos trägt eine Honorierung von Leistung, gepaart mit persönlichen Entwicklungschancen, zur hohen Attraktivität von Schweizer Unternehmen für internationale Nachwuchstalente bei.

Die Wichtigkeit der Work-Life-Balance nicht unterschätzen

Unternehmen in der Schweiz, wie auch in anderen Ländern mit demografischem Wandel, finden sich mit dem Problem konfrontiert, einmal angeworbene Talente zu halten. Für viele Nachwuchstalente gilt nicht mehr Familie oder Karriere – sie wollen beides. Zwar nimmt die Gehaltshöhe mit den Berufsjahren an Bedeutung zu. Allerdings bleibt die Wichtigkeit der Work-Life-Balance auch im späteren Verlauf der Karriere bestehen. Unternehmen sollten dies nicht unterschätzen – denn Talente sind heute schneller bereit, ein Unternehmen bei Nicht-Erfüllung ihrer Wünsche zu verlassen. Die Schweiz beginnt sich diesem Wertewandel anzupassen. So sieht beinahe die Hälfte (46 Prozent) der Unternehmen die Aus- und Weiterbildung neben der Rekrutierung als wichtigstes Aufgabenfeld der HR-Abteilung, im Vergleich mit einem Drittel im europäischen Durchschnitt. Wie erfolgreich diese Anpassung erfolgt, unterstreicht die Mitarbeiterloyalität: 80 Prozent der Mitarbeiter von Schweizer Unternehmen geben an, keine direkten Wechselabsichten zu haben. Die Unternehmen sind demnach also erfolgreich, eingestellte Talente auch zu halten.

Erfolgreiches Trennungsmanagement

In Krisenzeiten ist der Abbau von Arbeitsplätzen nicht zu vermeiden, das ist weder neu noch umstritten. Weltweit geändert hat sich der Umgang mit den Betroffenen: Während dies in der Vergangenheit häufig ein kurzes Kündigungsverfahren bedeutete, unterstützen heute drei von vier Unternehmen Mitarbeiter nach dem Ausscheiden, selbst wenn die jeweiligen Gesetze dies nicht vorschreiben. Üblicherweise umfasst dies Outplacement- und Finanzberatung sowie fortgesetzte Versicherungsleistungen. In der Folge verlagert sich der Schwerpunkt bei Mitarbeiterentlassungen damit weg vom Abschiednehmen hin zum Verbundenbleiben mit dem ehemaligen Arbeitnehmer. Derartige Investitionen machen sich langfristig bezahlt:

Durch Fairness im Umgang kann nicht nur weitgehend ein dauerhafter Schaden an der Arbeitgebermarke vermieden werden, sie bewirkt auch eine grössere Loyalität bei den Bleibenden und verringert vor allem die unkontrollierte Abwanderung wertvoller Wissensressourcen – eine Erkenntnis, die sich in den Führungsetagen durchgesetzt hat.

Unternehmen müssen sich mit der zunehmenden weltweiten Bedeutung des Talentmangements befassen und ihre Recruitingstrategien und Talent-Management-Programme anpassen, wenn sie qualifizierte Nachwuchskräfte nicht an die Konkurrenz verlieren wollen. Schweizer Unternehmen nehmen vor allem bei zwei Aspekten des Talent Life Cycle eine Vorreiterrolle ein:

• Zum einen werden deutlich höhere und leistungsorientierte Gehälter bezahlt als in anderen Ländern.
• Zum anderen wird früh und individuell auf Förderungs- und Weiterbildungswünsche von Nachwuchskräften eingegangen.

Dass Schweizer Manager sich nicht nur über die strategische Bedeutung von Talent-Management für den Unternehmens-erfolg im Klaren sind, sondern auch mit entsprechenden Investitionen in den Talent-Management-Bereich investieren, hat sicher zur internationalen Attraktivität der Schweiz im globalen Wettbewerb beigetragen.

Cli.gs

Der wunde Punkt beim Trennungsmanagement ist und bleibt das Kündigungsgespräch. Weil viele Vorgesetzte darin nicht geübt sind, passieren dort die meisten Fehler. Ansonsten erhalten die Schweizer Firmen gute Noten rund um Trennungsprozesse. Und: Inzwischen ist vielerorts auch das Geld für freiwillige Unterstützungsleistungen wieder da (ein Beitrag von: Franziska Meier, HR Today).

Im Film «Up in the Air» ziehen George Clooney und seine junge Kollegin Kündigungsgespräche auf eine Weise durch, wie man sie lieber nie erleben möchte: Als eine Art externe Stellvertreter der Vorgesetzten feuern sie Menschen, die sie nie zuvor gesehen haben. Manchmal auch per Videoübertragung am Computer. Ist es denkbar, dass einem auch hierzulande eines Tages via Bildschirm der Job aufgekündigt wird? «Nein, rein rechtlich ist das nicht möglich», sagt Sandro De Pellegrin, Regional Director beim auf Karriere-Neuorientierung spezialisierten Unternehmen DBM Schweiz. «Man kann Leuten nicht von extern kündigen.»

Auf zwei Dinge kommt es an: das Was und das Wie

Dennoch machen Experten bei Kündigungsgesprächen immer wieder Handlungsbedarf aus. Sei es, dass die Linie sich drückt und heikle Gespräche ans HR abschiebt, sei es, dass Vorgesetzte schlicht überfordert sind: «Man geht in den Unternehmen davon aus, dass die entsprechenden Leute Kündigungsgespräche führen können. Dabei haben sie das gar nie gelernt», sagt Sandro De Pellegrin. Die Vorgesetzten müssten also, zum Beispiel in Workshops und mit Rollenspielen, dazu befähigt werden.

Die Mehrheit wählt Geld statt Outplacement

Doch Kündigungsgespräche sind nur ein – wenn auch sehr wichtiger – Teil des gesamten Trennungsprozesses. Laurenz Andrzejewski, Gründer und Leiter der Management 1×1 – Management- und Karriereberatung, hat «8 Elemente der Trennungskultur» definiert.Eine gute Trennungskultur benötigt letztlich die gleichen Voraussetzungen wie eine gute Unternehmenskultur: offene und frühe Kommunikation, Transparenz und Ehrlichkeit, Fairness, Respekt, Wertschätzung und Sensibilität.

Abgesehen von der fehlenden Erfahrung bei Kündigungsgesprächen erhalten die Schweizer Unternehmen gute Noten: Felix Merkli, Practice Leader Career Management beim auf Karrieremanagement spezialisierten Unternehmen Right Management Switzerland: «Viele Firmen versuchen, Trennungen sozialverträglich durchzuführen.» Schweizer Firmen involvieren die Mitarbeitenden zudem etwas früher, als dies in anderen Ländern der Fall ist, beobachtet Sandro De Pellegrin.

Nichtsdestotrotz hört man auch immer wieder unschöne Geschichten, etwa, wie De Pellegrin erzählt, von jenem CEO, der vor versammelter Belegschaft davon sprach, «Kapazitäten vernichten» zu müssen. Immerhin: «Ein Schnitzer vor vielen Menschen wiegt für die Einzelperson meist weniger schwer als ein Schnitzer im Kündigungsgespräch.»

«Neben dem Wie zählt auch das Was», sagt Felix Merkli. Sprich: das Monetäre. Ein goldener Fallschirm ist zwar für die wenigsten Realität, doch gibt es, je nach Firma und Situation, durchaus Unterstützungsleistungen. Eine Studie über Trennungsmanagement in Deutschland («Trennungsmanagement» von Sven Hauff/Dorothea Alewell, Universität Hamburg, 2010) nennt als mögliche Massnahmen: Outplacement-Leistungen, Abfindungen, Transfergesellschaften, temporäre Freistellung zwecks Arbeitssuche, die Bereitstellung von Ressourcen wie Sekretariatsunterstützung bei Bewerbungen sowie Weiterbildungs- und Qualifizierungsmassnahmen.

Die Studie «Weltweite Trennungspraktiken» (Right Management, 2009) nennt zudem Ruhestandsplanung, Gesundheitsleistungen wie etwa Fortbestand von Kranken- und Lebensversicherung und praktische Dinge wie Umzugshilfen oder Verwendung eines Büroraums. «Im Gegensatz zum Jahr 2009 sind heute wieder viel mehr Firmen in der Lage, freiwillige Leistungen zu erbringen», sagt Felix Merkli. Und: «Am häufigsten sind Abfindungen.»

Wenn Angestellte die Wahl zwischen einem Outplacement und 10’000 Franken haben, wählen sie in der Regel Letzteres. Doch: «Geld ist meist nur kurzfristig motivierend», so Sandro De Pellegrin. «Eine Begleitung im Rahmen eines Outplacements dagegen verkürzt die Suche nach einer Lösung.» Wie lange die Suche im Rahmen eines Outplacements effektiv dauert, variiert gemäss den Angaben verschiedener Anbieter. Der ACF (Schweizer Verband von Outplacement-Unternehmen) beziffert den Durchschnittswert mit sechs Monaten. Wobei mit Lösung nicht zwingend ein neuer Job gemeint ist, wie De Pellegrin ausführt: «Lösung kann nach 20 Jahren harter Arbeit durchaus auch heissen, sich klar zu werden, dass man jetzt ein Jahr Auszeit haben möchte.»

Outplacement ist weder Jobvermittlung noch Servicecenter

Ab einem Monatslohn beziehungsweise ab 7’500 bis 8’000 Franken ist bei DBM Schweiz ein vollwertiges Dreimonats-OutplacementProgramm (ohne spezielle psychologische Betreuung) zu haben. Für 3000 Franken pro Person gibt es ein dreimonatiges Gruppenprogramm mit Gruppenworkshops und einzelnen individuellen Coachings.

Auch die Survivors machen einen Trennungsprozess durch

Vielen Betroffenen ist nicht klar, was ein Outplacement genau bedeutet. Sandro De Pellegrin: «Unsere Interventionen laufen auf zwei Ebenen. Einerseits auf der technischen, da geht es ums Handwerk des Lebenslauf-schreibens und des Jobsuchens. Andererseits, und das ist der wichtigere Aspekt, bieten wir eine emotionale Begleitung.» Wichtig ist, eine Vorwärtsstrategie zu entwickeln. Was Outplacement nicht ist: eine Jobvermittlung oder ein Servicecenter, das einem Bewerbungsunterlagen verfasst. Allerdings hat die Erwartungshaltung seitens der Klienten zugenommen. «Früher waren wir reine Coaches, Supporter bei der Neuorientierung», so Felix Merkli. «Heute erwarten die Kunden viel mehr aktive Unterstützung, erwarten ein Netzwerk, das wir zur Verfügung stellen, und zum Teil sogar, dass wir ihnen eine neue Stelle suchen. Doch das ist nicht die Idee: Auch weiterhin hat der Kandidat das Steuer selbst in der Hand und das Gaspedal unter dem eigenen Fuss.»

Manche Firmen wollen Erfolgsquoten sehen. Entsprechend können sie neben zeitlich begrenzten auch unlimitierte Outplacements einkaufen. Ein solches dauert an, bis eine Lösung gefunden ist. Die Tendenz ist laut Felix Merkli allerdings, günstigere und kürzere Programme zu buchen, was entsprechend zu einer tieferen Erfolgsquote führt. Es gibt diverse Gründe, warum Firmen gekündigten Mitarbeitenden freiwillige Leistungen anbieten. Die erwähnte Hamburger Studie nennt unter anderem:

• soziale Verantwortung,
• Motivation/Loyalität der Survivors (ungekündigte, weiter im Unternehmen verbleibende Mitarbeiter),
• Beschleunigung der Kündigungen,
• Vermeidung rechtlicher Auseinandersetzungen,
• Vermeidung negativer PR,
• Stärkung der Arbeitgebermarke,
• Entlastung der Führungskräfte,
• Kompensation für erbrachte Leistungen und Vermeidung/Senkung von Abfindungen.

«Wenn die Mitarbeitenden keinerlei Schuld an der Kündigung haben, zum Beispiel bei Restrukturierungen, sind Firmen grundsätzlich grosszügiger mit Leistungen», sagt Felix Merkli.

Der Umgang mit den Survivors ist zentral für die Zukunft des Unternehmens. Laut der Hamburger Studie ist für 90,3 Prozent der Firmen die «Kommunikation mit Survivors» ein Thema. Auch wenn dies eine hohe Zahl ist, bedeutet dies doch, dass in knapp 10 Prozent der Firmen die Survivors kommunikativ links liegen gelassen werden. Ein Fehler, denn die «Überlebenden» sind nicht einfach nur froh, dass es sie nicht erwischt hat. «Sie beobachten sehr genau, wie sich die Firma in einem Trennungsprozess verhält», sagt Bruno Staffelbach, Inhaber des Lehrstuhls Human Resource Management der Universität Zürich.

«Können die Survivors die Firmenentscheide nachvollziehen und sehen sie, dass die Gekündigten respektvoll behandelt werden, so erhöht das ihr Vertrauen, dass auch mit ihnen in einer entsprechenden Situation respektvoll umgegangen würde», sagt Gudela Grote, Professorin für Arbeits- und Organisationspsychologie an der ETH Zürich.

So könne auch am ehesten vermieden werden, dass Survivors sich nach anderen Jobs umschauen oder innerlich kündigen. Allerdings: Kommt salamitaktikmässig kurz darauf die nächste Entlassungswelle, ist es mit dem Vertrauen der Survivors in der Regel vorbei. «Schwierig ist es für die Verbleibenden auch, wenn sie sehen, dass Leute gehen müssen, die zwischen 55 und 60 sind, die es auf dem Arbeitsmarkt also besonders schwer haben werden», ergänzt Gudela Grote.

Felix Merkli hat oft beobachtet, dass den Firmen nicht bewusst ist, dass auch die Survivors einen Trennungsprozess durchlaufen und dass sie neue Ausrichtung, neue Teambildungsprozesse und Motivation brauchen. Ein weiterer Punkt, den die Firmen bedenken sollten, ist, wie sie die Zeit während der Kündigungsfrist der Mitarbeitenden gestalten: «Solange die Gekündigten im Unternehmen sind, können sich die Survivors nicht neu organisieren», so Merkli. Dies ist nur einer der Gründe, warum die Freistellung von Gekündigten sinnvoll ist. Merkli: «Jobsuche ist ein Fulltimejob. Und für viele Menschen ist es leidvoll, in gekündigtem Zustand arbeiten gehen zu müssen. Manche verbreiten zudem miese Stimmung.» Arbeiten die Gekündigten dennoch weiter, ist es sowohl für sie selbst als auch für die Wahrnehmung der Survivors wichtig, dass sie respektvoll behandelt werden und ihr Gesicht wahren können.

Einiges im Trennungsprozess kann ausgelagert werden. Wo liegen die Grenzen? Bruno Staffelbach fasst es kurz und klar: «Alles, was persönliche und moralische Verantwortung beinhaltet, kann nicht ausgelagert werden.