Sep 2

Case Externer Coach: Strukturierte Prozesse mit sichtbarem Erfolg.

Autor: HRToday

Ein Betriebsökonom übernimmt an seinem Arbeitsort eine neue Führungsrolle und bekommt einen Coach. Dieser soll ihn in seiner Entwicklung begleiten, damit er gewissen Anforderungen, die seine neue Funktion verlangt, besser gewachsen ist. Seine Fortschritte werden in einem streng kontrollierten Prozess gut dokumentiert (ein Beitrag von: Marianne Rupp, HR Today).

Vor rund einem Jahr hat der 37-jährige Hannes K. (Name geändert) seine neue Funktion als Bereichsleiter in einer Grossbank übernommen. Um die Stelle zu erhalten, hatte er zuvor ein eintägiges Assessment absolviert. «Dabei sind dem Assessor zwei Bereiche bei mir aufgefallen, die ich entwickeln könnte», erklärt Hannes K. Er, sein Vorgesetzter und der Assessor, gleichzeitig auch Coach, haben die Themen genauer definiert und in einem Coachingvertrag festgehalten. K. reflektierte daraufhin mit seinem Coach alle drei Wochen während der zweistündigen Sitzungen Themen, die ihn in seinen beiden entwicklungsfähigen Bereichen weiterbringen sollten. Einen davon umschreibt er als «die Bedürfnisse meiner Mitarbeitenden besser wahrnehmen, besser auf sie eingehen können, kurz: die Empathie entwickeln». In diesen Bereich fällt das ebenfalls als verbesserungsfähig definierte Thema Mitarbeiterbetreuung. Aufgrund seiner bisherigen Laufbahn bei der Bank hat er zu denjenigen Mitarbeitenden, die er schon von früher kennt, ein engeres und persönlicheres Verhältnis als zu den ihm neu unterstellten. «Es entstand der Eindruck von ungleicher Behandlung und mein Ziel war es, hier mehr Balance hineinzubringen.»

Es braucht Raum für offene, ungezwungene und freie Reflexion

Das zweite grosse Problemfeld im Coaching betraf die persönlichen Wertesysteme von Hannes K., seine Ziele und seine Motivation. «Ich glaube, wenn man sich darüber im Klaren ist, was man erreichen möchte, wird man innerlich ruhiger und kann systematischer darauf hinarbeiten.» Diese sehr persönliche Dimension des Coachings fand seine Bedeutung durchaus auch im Bereich Mitarbeiterführung. «Indem mir der Coach mein Wertebild aufzeigte, machte er mir klar, dass nicht jeder meiner Mitarbeitenden dasselbe vertreten muss und trotzdem richtig und gut arbeiten kann. Zu akzeptieren und zu respektieren, dass es andere Möglichkeiten gibt, und dem Gegenüber mit Toleranz zu begegnen, war eine intensive Lernerfahrung im Coaching», sagt der Coachee.

Um diese Entwicklungen durchzumachen, brauche es symbolisch gesprochen einen Raum, in dem offen, ungezwungen und frei über persönliche Ansichten und Wertehaltungen reflektiert werden könne. Diesen Raum stellte für Hannes K. der externe Coach dar, der in keiner Weise mit der Bank verbunden ist. «Ich bin überzeugt, dass ich mit einem externen Coach tiefer gehen konnte, als ich es mit einem internen getan hätte», sagt der Bereichsleiter. «Mit ihm ist es auch möglich, über Lebenseinstellungen und -Ziele zu sprechen, die ausserhalb des Unternehmens liegen und trotzdem meine Arbeit beeinflussen können.»

Hannes K. wusste von Anfang an, dass ihm das Coaching für ein halbes Jahr von der Firma ermöglicht wurde. Das bedeutete, die festgelegten Ziele mussten innerhalb dieses Zeitraumes erreicht werden und die Entwicklung von K. sollte sichtbar, wenn nicht sogar messbar sein.

Fluktuation und Mitarbeiterfeedback als Messinstrumente

Häufig werde die Fluktuationsrate als deutlich messbares Indiz dafür genommen, wie erfolgreich ein Coaching sei, gerade wenn es um Personalführung gehe, sagt Hannes K. «Zwar haben wir eine geringere Fluktuation als früher, aber ich fände es gewagt, dies als eine direkte Folge meines Coachings zu betrachten. Dazu müsste das Coaching mindestens schon seit zwei Jahren abgeschlossen sein.» K. aber hat erst Mitte Mai abgeschlossen.

Um trotzdem einschätzen zu können, wie sein Führungsstil wahrgenommen wird, hat er aktiv ein Feedback von seinen Mitarbeitenden eingefordert. «Die Ergebnisse fielen sehr positiv aus», sagt der Bereichsleiter. Dennoch schränkt er ein: «Wirklich erhellend wird wohl der jährliche Bottom-up-Leistungsbeurteilungsprozess Ende Jahr sein. Erst dann werde ich anhand der Zeitspanne des Arbeitsbeginns in meiner neuen Funktion bis zur Beurteilung vergleichen können, ob und wie ich mich verbessert habe.»

Damit die Entwicklungen in den jeweiligen Fragestellungen jedoch nicht nur am Urteil der Mitarbeitenden sichtbar werden, wurde das Coaching stark strukturiert. Nach jeder Sitzung schrieb der Coachee ein Protokoll darüber, was er gelernt hatte und welche Punkte noch offen und in der nächsten Sitzung zu reflektieren waren. Ebenso bekam er von Coach «Hausaufgaben» in Form von Fachliteratur, die er studieren sollte, oder Fragestellungen, über die er nachdenken sollte.

«Der permanent kontrollierte Prozess hat meine Entwicklung für alle deutlich sichtbar gemacht.»

Auch für den Personalchef, der regelmässig mit dem Coach Rücksprache gehalten habe. «Zur Messung des Coachings zählt zudem eine Abschlussevaluation. Basierend auf dieser wird es noch ein Abschlussgespräch geben, bei dem auch der Personalchef und mein direkter Vorgesetzter anwesend sind.» Was genau bei dieser Evaluation gemacht wird und wie sich das Gespräch gestaltet, kann K. noch nicht beschreiben, da sie ihm erst noch bevorstehen.

Für Hannes K. ist aber auch ohne abschliessende Beurteilung bereits klar, was ihm das Coaching genützt hat. «Vorher war für mich die Leistungsorientierung entscheidend, heute sehe ich den Menschen im Mittelpunkt. Ich bin sicher, dass ich dadurch auch von meinen Mitarbeitenden anders wahrgenommen werde.» Die Sitzungen hätten ihm zudem geholfen, sich selber besser kennen zu lernen. «Ich habe innerlichen Halt bekommen und fühle mich nun sicherer im Kommunizieren und im Handeln.»

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