Archiv für Oktober 2009

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Wertvorstellungen und Normen – geprägt vom Management und Mitarbeitenden – beeinflussen das Geschick jeder Unternehmung. Wer im Alltag von Kultur spricht, denkt in der Regel an kunstvolle Gemälde, Opernbesuche oder allenfalls an Goethe und Schiller. In der Managementlehre lehnt man sich an das Kulturverständnis der Anthropologie an und bezeichnet damit ein Phänomen, das immateriell und in den Köpfen der Menschen bzw. in deren Psychosystem verankert ist. Genauer gesagt: Unter Unternehmenskultur versteht man die Gesamtheit der von Mitarbeitenden und Führungskräften geteilten kollektiven Wertvorstellungen und Normen – von Claudia Säckinger, csm Mitunternehmer-Management, Basel.

Was zu Beginn der 80er-Jahre die Managementgurus und Wissenschafter inspirierte, sich plötzlich mit Kultur in Unternehmungen zu befassen, ist wohl unter anderem auf zwei ihrer besonderen Eigenschaften zurückzuführen: Zum einen auf ihren kollektiven Charakter und zum anderen auf ihre verhaltensbeeinflussende Wirkung.

Heute stellen wir vermehrt fest, dass ein gewisses „gesundes“ Mass überschritten wird und wir beklagen uns über „Formalismus“, „Überreglementierungen“ und „Bürokratie“. Damit ist bereits angedeutet, dass es neben formell festgelegten Regeln noch einen anderen Koordinationsmechanismus gibt: Die Unternehmenskultur. Diese ist zwar schwieriger und langwieriger zu entwickeln, dafür umso effizienter, kostengünstiger und nachhaltiger in ihrer Wirkung nach Innen und Aussen.

Kultur lässt dadurch, dass die Menschen gewisse Wertvorstellungen teilen, eine Art gemeinsames Weltbild entstehen. Die Folge davon ist eine gemeinsame Ausrichtung von Denken und Handeln.

Unternehmenskultur koordiniert somit die Aktionen im Unternehmen, rationalisiert Entscheidungsprozesse und entlastet Strukturen von zu vielen Regeln und Formalismus. Eine motivierende, strategiegerechte Unternehmenskultur ist ausserdem viel schwieriger von der Konkurrenz zu imitieren als Produkte oder Technologien. Deshalb kann sie als strategischer Erfolgs- oder Misserfolgsfaktor wirken.

Wer sind nun aber die Träger und Präger der Unternehmenskultur? Träger sind grundsätzlich alle in einem Betrieb Mitwirkenden egal ob Mitarbeitende, Kaderleute oder Vertreter des Managements.

Ein häufiges Phänomen und zugleich eine grosse Gefahr liegen in der Ausprägung einer „Managerkultur“ und einer „Mitarbeiterkultur“, die verschiede Wertewelten repräsentieren.

Folgen davon sind Missverständnisse, Unstimmigkeiten oder gar offene Konflikte zwischen Führungs- und Ausführungsebene, die ein effektives Arbeiten und ein offenes innovatives Klima verhindern. Da man Kultur nicht sehen und anfassen kann, werden die Ursachen häufig an ganz anderen Orten gesucht und den Problemen wird beispielsweise mit zahllosen Restrukturierungen und Formalismen begegnet.

Die grösste Verantwortung bei derartigen Entwicklungen kommt eindeutig dem Management zu. Nicht erst heute, schon immer und auch in Zukunft. Erfahrungsgemäss werden Unternehmenskulturen am stärksten durch die Gründer und Manager geprägt, und zwar vor allem durch ihren Vorbildcharakter.

Zusammenfassend lässt sich folgendes sagen: Jede Unternehmung hat eine Kultur ob sie sich dessen bewusst ist oder nicht. Es gibt Unternehmungen mit schlechten Kulturen mit unmotivierten Leuten, bei denen Dienst nach Vorschrift und ein Klima des Misstrauens herrschen und es gibt Unternehmungen mit motivierenden Kulturen, in denen die Mitarbeitenden über sich selbst hinauswachsen und so den Erfolg des Unternehmens mitprägen. Welche Kultur findet sich in Ihrem Unternehmen?

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Die moderne Arbeitswelt hat sich vom Konzept der Lebensarbeitsstelle verabschiedet. Der Beamtenstatus wurde vielerorts abgeschafft, Kündigungsbestimmungen gelockert, die Arbeit wird projektweise strukturiert, die Lohnkosten zusehendes als variable Kosten angesehen und entsprechend gehandhabt, oder anders gesagt: Die Belegschaft wird flexibilisiert (Quelle: swissstaffing).

Hinter diesen Entwicklungen stehen Phänomene wie Globalisierung, Wirtschaftswachstum und infolge gestiegenen Wohlstandes veränderte Lebenspläne. Wenn die Unternehmen dank liberalisierter Märkte zwar einerseits mehr Konkurrenz ausgesetzt sind, andererseits aber auch einem vergrösserten Absatzmarkt gegenüberstehen, führt dies zu zweierlei: Sie müssen im verstärkten Wettbewerb Wege finden, um ihre Kosten zu reduzieren und vor allem besser dem Absatz anzupassen. Gelingt dies, werden sie häufig zu Wachstumsmotoren. Die Individuen, die sich aufgrund dieses Wachstums in vielen Fällen eines höheren Wohlstandsniveaus erfreuen, entwickeln ihrerseits neuartige Bedürfnisse. Der Job wird nicht mehr «nur» als Einkommensquelle zur Sicherung der Lebensgrundlagen angesehen, sondern auch als Inspirationsquelle und Ort der Selbstverwirklichung. Daraus entsteht der Wunsch vieler Menschen, den Job im Laufe ihres Erwerbslebens mehrmals zu wechseln, in verschiedenen Gebieten eingesetzt zu werden, sich dadurch zu verbessern und manchmal auch Auszeiten für Privates zu nehmen.

Wenn sich die Unternehmen also projektweise strukturieren und Anstellungen auf Zeit eingehen, kommt das einigen Individuen sehr entgegen.

Dass die skizzierte, neue, flexiblere und schnelllebige Arbeitswelt funktioniert, bedingt aber eine reibungslose Mobilität am Arbeitsmarkt. Job wechselnde Menschen dürfen nicht zu viel Zeit zwischen ihren Jobs verlieren und in die Arbeitslosigkeit abgleiten. Möglichst ungehinderte Übergänge zwischen den Jobs müssen sichergestellt sein – ganz nach der Idee der Flexicurity.

Und hier kommt – neben anderem – die Weiterbildung oder anders gesagt das Life Long Learning ins Spiel. Es stellt sicher, dass die Menschen in einer Welt steigender Anforderungen ihre Employability behalten, sie bereiten die Erwerbspersonen auf einen neuen Job vor und unterstützen sie bei den gewünschten oder erforderlichen Jobwechseln. Viele Unternehmen haben die Bedeutung der Weiterbildung erkannt. Die Globalisierung wird von den Schweizer Unternehmen nicht nur als steigender Wettbewerbsdruck, sondern insbesondere auch als Strukturwandel und Anstieg der Qualifikationsanforderungen wahrgenommen. Entsprechend bildet die Weiterbildungsförderung eine verbreitete Antwort der Unternehmen auf die Globalisierung.

Laut einer Umfrage von swissstaffing1 investieren 61 Prozent der Schweizer Unternehmen in die Weiterbildungsförderung.

• Die Herausforderungen am modernen Arbeitsmarkt

So einleuchtend und überzeugend das Konzept der Flexicurity ist, es darf auch nicht in Vergessenheit geraten, dass es gewisse Gesellschaftsschichten gibt, die den Anschluss am Arbeitsmarkt zu verpassen drohen. Die Sprache ist hier von gering Qualifizierten. In der Schweiz machen Personen ohne nachobligatorische Ausbildung 13 Prozent der 25- bis 64-jährigen Bevölkerung aus. Will man vermeiden, dass diese Personen in die längerfristige oder wiederholte Arbeitslosigkeit abdriften und die Sockelarbeitslosigkeit vergrössern, so ist die Qualifizierung der Betroffenen ein vielversprechender Ansatzpunkt. Denn die Sockelarbeitslosigkeit ist Ausdruck des Mismatch zwischen dem Qualifikationsangebot und der Qualifikationsnachfrage. Das Angebot an verfügbaren Arbeitskräften nimmt mit zunehmender Qualifikation ab, gleicht also einer Pyramide, während die Arbeitsnachfrage eher die Form eines Fünfeckes aufweist, mit dem Höchstwert im mittleren Qualifikationsbereich. Dies führt zu einem Überangebot an niedrig Qualifizierten und zu einem Nachfrageüberhang für mittel bis hoch qualifizierte Arbeitskräfte.

Der Mismatch am Arbeitsmarkt verdeutlicht, dass das Phänomen der Sockelarbeitslosigkeit real ist, dass es aber auch nicht darüber hinwegtäuschen darf, dass es in einem anderen Qualifikationssegment einen Arbeitskräftemangel gibt und Massnahmen zu dessen Überwindung zu ergreifen sind. Gemäss Schätzungen der Schweizerischen Nationalbank beträgt die Sockelarbeitslosigkeit in der Schweiz zwischen 100 000 und 150 000 Personen.

Handkehrum waren im Herbst 2008 nach eigenen Angaben 30 Prozent der Schweizer Unternehmen einem Arbeitskräftemangel ausgesetzt. Wenn es gelänge – nämlich mit Weiterbildungsmassnahmen –, die stellenlosen Personen in offene Stellen überzuführen, wären zwei Fliegen mit einem Schlag getroffen: die Sockelarbeitslosigkeit und der Fachkräftemangel.

• Weiterbildung für temporär Arbeitende: ein Teil der Lösung

Einen Beitrag zu diesem hoch gesteckten Ziel möchte swissstaffing zusammen mit seinen Sozialpartnern mit der Weiterbildungsförderung für temporär Arbeitende im Rahmen des Gesamtarbeitsvertrages (GAV) Personalverleih leisten. Dazu werden die Sozialpartner eine Geschäftsstelle für die Weiterbildungsförderung namens swisstemptraining errichten, welche am Sitz von swissstaffing betrieben wird. Die Weiterbildung von temporär Arbeitenden ist von besonderer Bedeutung: Ihre Anstellungsdauer ist häufig kurz, Jobwechsel sind (noch) häufiger als bei Festangestellten. Überdies sind Personen mit Integrationsschwierigkeiten am (regulären) Arbeitsmarkt bzw. mit einer eingeschränkten Employability unter den temporär Arbeitenden übervertreten (Junge, AusländerInnen, gering Qualifizierte).

Das oben eruierte Zielpublikum kann man auf diesem Weg somit zu einem beachtlichen Teil erreichen: Rund 10 Prozent aller 600 000 niedrig qualifizierten Erwerbspersonen (ohne nachobligatorische Bildung) in der Schweiz sind als temporär Arbeitende eingesetzt. Im Rahmen des GAV Personalverleih werden die temporär Arbeitenden und die Personalverleiher zusammen einen Lohnbeitrag von 0,4 Prozent an die Weiterbildungsförderung leisten. Die erhobenen Mittel werden in Form von Weiterbildungsgutscheinen, die zum Besuch eines anerkannten Kurses zur beruflichen Weiterbildung berechtigen, an die temporär Arbeitenden verteilt. Bereits nach 22 Arbeitstagen soll ein solcher Weiterbildungsgutschein, der einen Teil der Kurskosten, der Reise-, Verpflegungs- und Unterkunftsspesen und des Lohnausfalls deckt, beantragt werden können. Aufgrund der sehr breiten Branchenexposition der temporär Arbeitenden wäre der Aufbau eines eigenen Kursangebots viel zu aufwändig und das Angebot kaum umfassend genug.

Der einzig zielführende Weg sind Partnerschaften, die swissstaffing und seine Sozialpartner mit bestehenden Weiterbildungsinstitutionen eingehen – sei es von Branchenorganen, der öffentlichen Hand oder privater Anbieter. Ziel der Partnerschaften muss sein, das jeweilige Kursangebot, wo nötig, den Bedürfnissen der temporär Arbeitenden anzupassen, beispielsweise punkto Kurskadenz, -dauer oder -sprache.

• Gutscheine funktionieren – insbesondere bei wenig Qualifizierten

Dass sich die Beteiligung an Weiterbildung mit der Vergabe von Weiterbildungsgutscheinen steigern lässt, zeigt eine Feldstudie der Universität Bern. Anfang 2006 wurden im Rahmen eines vom Bundesamt für Berufsbildung und Technologie beauftragten Feldversuches 2400 Bildungsgutscheine verteilt. Dann wurde analysiert, wie sich die Gutscheinempfänger im Vergleich mit 10 000 anderen Personen verhalten. Insgesamt resultierte eine Steigerung der Weiterbildungsbeteiligung um knappe 20 Prozent.

Der finanzielle Anreiz der Gutscheine wirkte vor allem bei gering Qualifizierten. Akademiker haben die Gutscheine zwar häufiger eingesetzt als geringer Qualifizierte. 80 Prozent der beobachteten Akademiker hätten die gewählten Weiterbildungskurse aber auch ohne die Gutscheine besucht. Deshalb empfiehlt der Studienleiter, die Ausgabe von Gutscheinen auf tiefe Bildungsschichten zu konzentrieren, da dort durch den finanziellen Anreiz die grösste Wirkung ausgelöst werden könne. Offenbar kann die Vergabe von Weiterbildungsgutscheinen die Beteiligung auch nachhaltig steigern.

Interessanterweise haben sich diejenigen Personen, die den Weiterbildungsgutschein eingelöst haben, nämlich auch im darauf folgenden Jahr signifikant häufiger (und diesmal nicht mehr subventioniert!) weitergebildet als Personen, die keinen Gutschein erhalten hatten. Es ist also wahrscheinlich, dass auch mit der Gutscheinvergabe im Rahmen des GAV Personalverleih eine höhere Weiterbildungsbeteiligung ausgelöst werden kann. Denn über diese Institution erreicht man eine spezifische Gruppe von Erwerbstätigen, die temporär Arbeitenden, unter denen, wie dargelegt, gerade gering Qualifizierte überrepräsentiert sind.

Dem Ziel, mit Weiterbildungsförderung die Sockelarbeitslosigkeit zugunsten eines abgemilderten Fachkräftemangels zu reduzieren, käme man damit möglicherweise tatsächlich einen Schritt näher.

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Unternehmen können es sich immer weniger leisten, auf das Wissen von älteren Mitarbeitenden zu verzichten. Ihnen flexible Möglichkeiten der Arbeitsgestaltung zu bieten, hilft, den Erfolg aufrecht zu erhalten (Quelle: Jeffrey Joerres, Verwaltungsratspräsident und CEO von Manpower Inc. Erschienen im «Wall Street Journal Europe» am 9.4.2009. Aus dem Englischen übersetzt von Myra Fischer-Rosinger, swissstaffing)

Es ist zu früh, um sagen zu können, wie sich die derzeitige, weltweite Rezession auf eine der grössten Herausforderungen auswirken wird, der die Firmenchefs im nächsten Jahrzehnt zu begegnen haben: die kommende Explosion der Anzahl Arbeitnehmender im Pensionierungsalter und der ungenügende Pool an jüngeren Arbeitskräften, die deren Funktionen übernehmen können. Unternehmen, die noch nicht begonnen haben, Pläne für diese Umwälzung zu schmieden, haben Aufholbedarf. Der Produktivitäts- und Know-how-Verlust, den die Pensionierung der Baby-Boomer- Generation verursacht, könnte gewisse Betriebe vernichten.

Die europäische Erwerbsbevölkerung wird in den kommenden Jahren zu schrumpfen beginnen und soll sich gemäss OECD innerhalb von fünf Jahrzehnten um 15 Prozent verkleinern. Die Länder, die der grössten Gefährdung ausgesetzt sind, sind diejenigen mit der ältesten Bevölkerung, insbesondere Deutschland und Italien. Dennoch scheinen die meisten Unternehmen auf diese Entwicklung kläglich unvorbereitet zu sein.

Eine Manpower-Umfrage aus dem Jahr 2007 bei mehr als 28 000 Arbeitgebern in 25 Ländern hat gezeigt, dass nur 14 Prozent Strategien implementiert haben, um ältere Arbeitnehmende zu rekrutieren. Und nur 21 Prozent verfolgen Strategien, um diese Arbeitskräfte an Bord zu behalten. Noch besorgniserregender ist, dass die Arbeitgeber anstehende Pensionierungen noch immer als kostensenkende Gelegenheiten ansehen. Eine solche Perspektive ist gefährlich und kurzsichtig. Die Arbeitgeber werden ihre Denkweise ändern und in der kurzen Frist Schritte unternehmen müssen, um den Exodus älterer Arbeitskräfte zu bremsen, deren Kompetenzen und Wissen äusserst wertvoll sind. Der Knackpunkt ist, dass diejenigen Arbeitskräfte mit den Kompetenzen, die die Firmen am dringendsten bewahren müssen, genau die sind, die die grösste finanzielle Flexibilität haben, um in den Ruhestand zu gehen.

Wenige Alternativen für Ältere, die ihr Arbeitsverhältnis ändern wollen

Ein Teil des Problems ist, dass die Arbeitgeber davon ausgehen, dass alle Angestellten aus der Erwerbstätigkeit austreten wollen, sobald sie finanziell dazu in der Lage sind. Indes könnte, gerade beim gegebenen wirtschaftlichen Klima, eine wachsende Zahl von Erwerbstätigen weitere Jahre arbeiten wollen. Selbst in Ländern mit staatlich finanzierten Renten – die üblicherweise frühe Pensionierungen begünstigt haben – könnten Rentner in Zukunft mit ihrer finanziellen Situation ringen. Viele Regierungen rechnen mit Fehlbeträgen in der Rentenfinanzierung, weil zu wenige junge Erwerbstätige mit ihren Sozialversicherungsbeiträgen für das Rentenaufkommen bezahlen.

Der beste Weg, den Weggang älterer Angestellter einzudämmen, ist, Beschäftigungsformen anzubieten, nach denen diese Angestellten suchen, und ihr Engagement zu erhalten, indem man ihre Bedeutung für das Team hervorhebt. Einer der grössten Fehler, den Firmen machen, ist, 50-jährige und ältere Angestellte vor den Kopf zu stossen, wenn sie glauben, diese seien nicht mehr an Weiterbildung und Laufbahnentwicklung interessiert. Firmenchefs und andere höhere Führungskräfte sind in der Regel um die 50 oder 60 Jahre alt. Trotzdem wird häufig angenommen, dass mittlere Führungskräfte desselben Alters nicht mehr an herausfordernder Arbeit und Weiterentwicklung interessiert seien. Wenn ein ehemaliger Firmenchef mit 70 Jahren geeignet ist, im Verwaltungsrat einer der 500 grössten US-Unternehmungen zu dienen, warum soll dann ein Manager mit vergleichbaren Kompetenzen und Erfahrungen nicht genauso fähig sein, im gleichen Alter in einer anderen Funktion zu arbeiten?

Die Arbeitgeber sollten nicht davon ausgehen, dass sich Arbeitnehmende im Pensionierungsalter nur für Funktionen mit wenig Verantwortung qualifizieren und interessieren, wie zum Beispiel als Freiwillige im Spital oder als Empfangsdame oder -herr in einem Geschäft. Entscheidend für die Bindung von älteren Mitarbeitenden ist, zu erkennen, dass sich ihre Prioritäten verändern, und Aufgaben zu finden, die sowohl ihnen als auch dem Unternehmen dienen.

Heutzutage sind zu wenig Alternativen für Menschen vorhanden, die bei ihrem derzeitigen Arbeitgeber bleiben möchten, aber in einem veränderten Arbeitsverhältnis, da sie auf ihre Pensionierung zugehen. Das ist ein Hauptgrund, weshalb Arbeitgeber ältere Mitarbeitende an die Selbständigkeit verlieren. Bis anhin war die typische Antwort der Unternehmung, dem Angestellten mehr Lohn zu bieten, damit er bleibt und dieselbe Vollzeitarbeit für eine längere Zeit ausübt, während er möglicherweise lieber in einem Teilzeitarbeitsverhältnis arbeiten würde. Ein Arbeitgeber, der sowohl älteren als auch jüngeren Angestellten flexible Arbeitsformen anbietet, könnte einen deutlichen Wettbewerbsvorteil bei der Rekrutierung und bei der Mitarbeiterbindung erzielen.

Weil die Talentknappheit wächst, verlagert sich das Kräfteverhältnis in der Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehung zusehends in Richtung Arbeitnehmende. Letztere bleiben möglicherweise eher bei ihren Arbeitgebern, wenn sie ihre Work-Life Balance verbessern können, zum Beispiel wenn sie die Flexibilität haben, an einer Schüleraufführung ihres Grosskindes teilzunehmen oder einen kranken Ehepartner zu pflegen.

Gleichzeitig müssen die Arbeitgeber Nachfolger darauf vorbereiten, entscheidende Aufgaben zu übernehmen und so viel wie möglich zu lernen, bevor die Experten den Arbeitsplatz verlassen. Lange bevor ältere Schlüsselmitarbeitende gehen, sollten die Unternehmen Pläne für die Ablösung und den Wissenstransfer entwickeln, um sicher zu stellen, dass sie möglichst viel geistiges Kapital erhalten können. Dies muss die Identifizierung jener Funktionen beinhalten, bei denen das Brain Drain-Risiko am grössten ist, sowie die Ermittlung vielversprechender Nachfolgekandidaten und die Abstimmung von deren Laufbahnplanung mit dem Weggang der Ruheständler. Einen Plan zu entwickeln, um entscheidende Informationen, Prozesse und Kontakte zu bewahren, ist lebenswichtig. Dies kann in Form von Mentorenprogrammen oder mittels Aufbau von Firmennetzwerken gemacht werden, in denen sich die Mitarbeitenden persönlich oder online treffen und Informationen austauschen. Eine andere Möglichkeit ist, einen Pool von pensionierten Mitarbeitenden aufzubauen, die bedarfsweise in spezifischen Projekten arbeiten und damit der Unternehmung ermöglichen, gemeinsame Erfahrungen anzuzapfen und ihr Wissen länger einzubinden.

Kein Platz mehr für die Verschwendung von Talenten

In der längeren Frist werden die Arbeitgeber das Talent jedes Angestellten über seine Karriere hinweg besser nutzen müssen. Unternehmen könnten dies tun, indem sie regelmässige Kompetenz- und Karriere-Assessments sowie Kurse anbieten und indem sie die Interessen und Fähigkeiten der Mitarbeiter einerseits und die Bedürfnisse der Unternehmung andererseits aufeinander abstimmen, sodass die Mitarbeitenden nützlich und engagiert bleiben. In den straff organisierten und Talentknappheit ausgesetzten Unternehmen der Zukunft wird es keinen Platz für Talentverschwendung geben. Dieser neue Ansatz des Talent-Managements wird sich auf die Art und Weise auswirken, wie sich die Menschen auf die Pensionierung vorbereiten. Die zweite Hälfte des Lebens muss genauso sorgfältig geplant werden wie die erste Hälfte, insbesondere in Anbetracht der Entwicklung der Lebenserwartung und gewisser staatlicher Rentenversicherungen.

Um für Mitarbeitende im Pensionierungsalter interessant zu bleiben, könnten Arbeitgeber Planungshilfen für den Übergang in die nächste Lebensphase anbieten. Solche Programme könnten eine Menge an verschiedenen Work- Life-Balance-Alternativen umfassen und verschiedene finanzielle Auswirkungen haben je nach individueller Wahl und persönlicher Situation.

Auch staatliche Regierungen müssen ihre Aufmerksamkeit eindeutig diesen Themen widmen, wenn sie einen wettbewerbsfähigen Arbeitsmarkt haben wollen, der die Volkswirtschaft in Zukunft stärkt. Gewisse Regierungen sind bereits dabei, Initiativen und Anreize für Unternehmen zu entwickeln, damit diese ältere Arbeitnehmende einstellen, was im Gegenzug den Wohlstand und die Beschäftigungssicherheit dieser Personen begünstigt.

Die Herausforderung für die Regierungen ist, die Interessen und Fähigkeiten reifer Erwachsener mit den Interessen und Erfordernissen der Arbeitgeber abzustimmen – und dies zu tun, bevor die Rentenblase platzt und verheerenden Schaden in anderen Bereichen der Gesellschaft anrichtet. Nachhaltige und wachsende Volkswirtschaften wird es in Zukunft nicht ohne starke und dynamische Arbeitsmärkte geben, einschliesslich jener Arbeitnehmenden, die in der Vergangenheit zum Wachstum beigetragen haben.

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Personaldienstleister kommen vermehrt unter Druck. Die Auftragslage ist hauchdünn, wie ein Gewebeschnitt, der Konkurrenzdruck mörderisch und viele Anbieter wissen nicht wie sie über die Runden kommen.

Das Geschäft mit der Vermittlung treibt seltsame Blüten und Unternehmen, die nach wie vor Personaldienstleistungen in Anspruch nehmen, üben vermehrt unverblümt Druck auf die Anbieter aus.

Die Preise für Vermittlungen sind in die rezessive Mühle geraten und werden zermahlen. Das Geschäft erodiert.

Viele Anbieter machen gute Miene zum bösen Spiel und gewähren Preisreduktionen, die sich betriebswirtschaftlich nicht mehr rechnen und die unternehmerische Existenz aufs Spiel setzen. Das Muskelspiel der ruinösen Preispolitik verschafft jedoch beiden Seiten keine nachhaltigen Vorteile. Der Muskelkater ist programmiert. In wirtschaftlich harten Zeiten werden zudem Bewerbende, die über Personaldienstleister zu Vorstellungsterminen eingeladen werden, immer wieder ungeniert und direkt gefragt, warum sie sich nicht direkt beim Unternehmen beworben haben.

Die Absicht der Frage ist klar. Die schwindende Ertragskraft und der Kostendruck machen vielen zu schaffen. Daher möchte man die Kosten für die externe Personalsuche möglichst klein halten und die Rekrutierung von Personal, die sich in mageren Jahren ohnehin verringert auch gleich selber machen. Die Schlussfolgerung ist bestechend einfach. Die Überlegung grundfalsch.

Personaldienstleister sind nicht nur Kostentreiber. Ihre Dienstleistung kann auch klar den Aufwand verringern und die Kosten für die Rekrutierung niedrig halten.

Warum ist das so?

• Eine schlechte Wirtschaftslage erzeugt immer auch eine wachsende Arbeitslosigkeit. Viel mehr erwerbslose Menschen sind auf der Suche nach einer neuen Arbeit. Jede Stellenausschreibung erfährt überdurchschnittlich viel Aufmerksamkeit und wird auch jene zu einer Bewerbung verleiten, die den gestellten Anforderungen nicht gerecht werden. Das Sichten der Dossiers, die Selektion dieser und das Absagemanagement werden viel Zeit in Anspruch nehmen und eigene Arbeitskräfte in den Personal- und Fachabteilungen wahrscheinlich überdurchschnittlich stark binden. Die Kosten sind meistens weitaus höher, als das Erfolgshonorar eines Personaldienstleisters
• Fach- und Führungskräfte machen sich auch in angespannten Wirtschaftszeiten rar. Diese sind nach wie vor wählerisch und wissen sehr genau, wie begehrt sie sind. Insbesondere dann, wenn Nischenwissen vorhanden ist, das selten und somit schwer auf dem Arbeitsmarkt zu finden ist. Diese Leistungsträger ziehen sehr oft die Zusammenarbeit mit Personalberatungen dem Direktkontakt mit einem potenziellen Arbeitgeber vor. Sie möchten zuerst das Angebot mit einem neutralen Anbieter prüfen, bevor sie sich für ein ersten Gespräch engagieren
• Das Suchen auf eigene Faust und die Hoffnung auf Anhieb die richtige Person zu finden, die das Anforderungsprofil auch wirklich erfüllt ist naiv und trügerisch. Viele möglichen Bewerbenden sind in schwierigen Zeiten oft stark verunsichert und wissen nicht, ob ein Stellenwechsel wirklich klug ist und die Frustration am Arbeitsplatz als kleineres Übel betrachten. Diese ziehen es sehr oft vor, dass eine Personaldienstleister eingeschaltet ist, der ihnen neutral die Vorzüge und Nachteile einer offenen Position auch klar aufzeigen kann und im Vorfeld schon die Chancen abwägt, ob sich eine Bewerbung überhaupt lohnt und unter Umständen auch vom Erfolg gekrönt wird.

Seriöse und erfahrene Personaldienstleister sind Sparringpartner, die Auftraggebern bei der Personalsuche und der Personalselektion einen konkreten Mehrwert bieten.

Das forcierte und hemmungslose Feilschen betreffend Reduktion von Vermittlungshonoraren führt früher oder später zu einer gestörten Geschäftsbeziehung.

Erfolgreiche Personaldienstleister sind auch dann noch auf dem Markt präsent, wenn sich die wirtschaftlichen Zeiten wieder markant verbessern und eine vertrauensvolle Zusammenarbeit bei einem erneut ausgetrocknetem Angebot besonders wichtig scheint.

Personaldienstleister, die von ihren Kunden während den harten Zeiten faire und anständige Konditionen erhielten, sind verlässliche Partner. Eine solche vertrauensbildende Partnerschaft bietet zeitlosen Mehrwert und ist weitaus kostensenkender, als das Hin- und Herhüpfen zwischen den einzelnen Anbietern, um Kosten sparen zu können. Die Flurschäden einer kaputten Geschäftsbeziehung sind meistens viel kostspieliger.

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Die Branche des Personalverleihs hat in den letzten 30 Jahren ein eindrucksvolles Wachstum erlebt. Der Branchenumsatz ist von (geschätzten) 250 000 Franken auf über 5 Milliarden Franken angestiegen. Die Branche ist jedes Jahr um durchschnittlich zehn Prozent gewachsen (Quelle: swissstaffing).

Dieses Wachstum war möglich, weil sich die Temporärarbeit in zunehmend verschiedenen Branchen und Sektoren etablierte und weil die Personaldienstleister ein wachsendes Spektrum an Dienstleistungen anboten. Unterstützt wurde der starke Wachstumstrend auch von strukturellen Veränderungen, die das unternehmerische Bedürfnis nach Flexibilität steigen liessen, wie z.B. die durch die Globalisierung induzierte Wettbewerbszunahme.

Ebenso haben gewisse gesetzliche Veränderungen in der Schweiz die Temporärarbeit begünstigt. So z.B. die Abschaffung des Saisonnierstatuts, die dazu geführt hat, dass für die Deckung der saisonalen Arbeitsnachfrage nun vermehrt temporär Arbeitende zum Zuge kommen. Besonders beeindruckend ist, dass in diesem Rekordwachstum sogar drei rezessive Einbrüche mit eingerechnet sind. Für die Personaldienstleister handelt es sich bei der derzeitigen Rezession somit nicht um die erste. Allerdings war der Einbruch seit Jahresbeginn massiv. Es ist sogar möglich, dass das Jahr 2009 als das Jahr mit dem stärksten Einbruch seit je in die Geschichte des Personalverleihs eingehen wird. Der stärkste Rückgang war bislang im Jahr 1992 zu verzeichnen und betrug damals –21 Prozent. Das entspricht der Schrumpfung der Periode Januar bis Juli 2009.

Der Verlauf der kommenden Monate wird zeigen, ob das Jahr 2009 ein für die Branche besonders stark rückläufiges sein wird. Gleichzeitig zeigt die Entwicklung der letzten 30 Jahre aber auch – als Folge des starken Wachstums –, dass das vorrezessive Umsatzniveau nach wenigen Jahren jeweils wieder erreicht und später stark übertroffen wurde.

Die sozioökonomischen Trends von heute lassen für die kommenden Jahre Ähnliches erwarten. Die Nachfrage nach flexiblen Arbeitskräften dürfte weiter steigen. Gerade die zu erwartenden demographischen Engpässe am Arbeitsmarkt, zwar einerseits eine Herausforderung für die Personaldienstleister, dürften andererseits aber ihre Rekrutierungsdienstleistung noch attraktiver machen und könnten die Projektarbeit begünstigen.

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Wenn sich die konjunkturelle Situation verändert,verändert sich naturgemäss auch das Verhalten der Firmen und damit der Kundenbetriebe von Personaldienstleistern (Quelle: swissstaffing)

Folgende Trends sind zu erwarten:

• Die Nachfrage der Einsatzbetriebe sinkt, weil sie weniger Personal benötigen. Will der Personaldienstleister den Kontakt mit seiner Kundenfirma aufrechterhalten, muss die Initiative von ihm ausgehen
• Die Prozesse beim Einsatzbetrieb verlangsamen sich. Pläne werden öfter überdacht, mehr Leute werden in die Entscheidungsfindung einbezogen, dies insbesondere wenn es um die Beschaffung von zusätzlichen Ressourcen geht. Offene Rechnungen werden von den Einsatzbetrieben weniger rasch bezahlt
• Wenn die Einsatzbetriebe ihre Entscheidungen stärker abwägen, führt dies auch dazu, dass sie Kandidatenvorschläge und Bewerbungen genauer und kritischer prüfen
• Wegen Kostendrucks drücken die Einsatzbetriebe auf den Preis und die Verträge mit den Personaldienstleistern. In gewissen Fällen wird es für den Personaldienstleister angezeigt sein, auf solche Forderungen einzugehen und nach Optimierungen zu suchen
• Die Einsatzbetriebe reduzieren die Zahl ihrer Personalzulieferer. Umso schwieriger wird es für die Personaldienstleister, Neukunden zu gewinnen.

In den vergangenen Rezessionen gab es kaum Anzeichen dafür, dass die Einsatzbetriebe die Rekrutierungsarbeit selber übernehmen, um sich die Kosten für den Personaldienstleister zu sparen. Dass die Unternehmen in jüngster Zeit vermehrt über die eigene Firmenhomepage selber rekrutieren, könnte die Situation aber etwas verändern und für die Personaldienstleister zur Herausforderung werden. Andererseits wird die eigens durchgeführte Rekrutierung umso unattraktiver, je grösser das Missverhältnis zwischen der Anzahl Bewerbungen und der Anzahl offener Stellen ist. Gerade in Krisenzeiten schwillt die Bewerbungsflut an, während sich die Anzahl offener Stellen reduziert. Der für die Bearbeitung der Bewerbungen anfallende Aufwand ist in einer solchen Situation unverhältnismässig, was die Einsatzbetriebe veranlassen könnte, die Rekrutierungs- und Selektionsarbeit gerade in solchen Zeiten einem Personaldienstleister zu überlassen. Es könnte gewinnbringend für die Personaldienstleister sein, dies den Einsatzbetrieben aufzuzeigen. Schliesslich gibt es auch auf Seiten der Kandidaten Beweggründe, weshalb es auch im Zeitalter der Firmenhomepages Personaldienstleister braucht: Besonders hinsichtlich einer Festanstellung gibt es einige, die sich nicht direkt von der Unternehmung anstellen lassen wollen, sondern die neutralere Beurteilung und Beratung eines Personaldienstleisters schätzen.

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In Zeiten wie diesen steigt die Anzahl Stellensuchender spürbar an. Ihre Wahlmöglichkeiten sind eingeschränkt. Sie nehmen auch Jobs an, die sie in konjunkturell besseren Zeiten abgelehnt hätten (Quelle: swissstaffing)

Dies sind Phänomene eines nachfragedominierten Arbeitsmarktes. Wie stark die Stellensuchenden unter Druck geraten, hängt von ihrer Branche und ihren Qualifikationen ab.

Ihr Verhalten nimmt folgende Züge an:

• Das Volumen eingehender Bewerbungen nimmt zu, weil es mehr Stellensuchende am Markt gibt. Hinzu kommt, dass sich etliche Bewerber aus Hoffnungslosigkeit auch auf unpassende Stellen melden, was das Bewerbungsvolumen zusätzlich erhöht
• Aus lauter Sorge unternehmen einzelne Bewerber verzweifelte und überstürzte Bewerbungsanstrengungen, die unpassend oder gar kontraproduktiv wirken. Die Personaldienstleister können hier Unterstützung bieten und Abhilfe schaffen
• Es wird schwieriger, Kandidaten, die in einem ungekündigten Arbeitsverhältnis stehen, von einem Stellenwechsel zu überzeugen (Head Hunting). Denn die Mitarbeitenden sind vorsichtig und risikoavers. Sie brauchen mehr Zeit für eine Entscheidung und verlangen besonders viel Informationen oder besonders gute Konditionen
• Kandidaten ziehen grosse, etablierte und stabil erscheinende Arbeitgeber vor und meiden kleinere Firmen
• Beides kann den Spezialistenmangel verschärfen
• Die Lohnforderungen gehen in der Regel zurück,mit Ausnahme derjenigen von Bewerbern und Bewerberinnen mit seltenen oder besonders gefragten Qualifikationen
• Es herrscht eine gewisse Skepsis unter den Temporärbewerbern. Sie fragen sich, ob die Personalverleiher den Lohn senken, um damit den Gewinn zu steigern, oder ob sie die Einbusse mittragen und dem Einsatzbetrieb als tieferen Preis weitergeben.
• Das Profil der Temporärjobs verändert sich. Die Nachfrage nach Kurzeinsätzen, z.B. für die Ferienvertretung, nimmt ab. Stattdessen ersetzen die Einsatzbetriebe Feststellen in gewissen Fällen durch längerfristige Temporärstellen, um flexibel zu bleiben.

Der Anteil längerer Temporäreinsätze kann steigen. Auch hinsichtlich der Mitarbeitergewinnung spielt die zunehmende Verbreitung und Nutzung des Internets eine Rolle. Wenn Personen auf Stellensuche früher Filialen von Personaldienstleistern aufsuchten, suchen und surfen sie heute dafür viel häufiger im Internet. Um an die Bewerber heranzukommen, müssen Personaldienstleister deshalb ihre Internetpräsenz ausbauen. Dafür könnten sie unter Umständen auf gewisse Filialbetriebe verzichten und damit merklich Kosten sparen.

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Bereits in vergangenen Rezessionen wurde beobachtet, dass etliche Personalberatende ihr Unternehmen verlassen. Einige unter ihnen werden freigestellt. Andere gehen freiwillig (Quelle: swissstaffing).

Es gehen insbesondere solche freiwillig, die während der Boomzeit zur Personaldienstleistung gestossen sind und sich von den relativ hohen, umsatzabhängigen Einkommensmöglichkeiten angesprochen fühlten. Der plötzliche Einbruch des Einkommens und der gleichzeitige Anstieg der Arbeitsbelastung kommen für sie unerwartet.

Folgende Entwicklungen sind wahrscheinlich:

• Es wird vermehrt Zeit für die Pflege der Kundenbeziehung aufgewendet. Die Personalberatenden machen mehr Kundentelefonate und -besuche.
• Dabei muss allerdings darauf geachtet werden, dass die Personalberatenden nicht übertreiben. Zu häufige und beharrliche Telefonate schaden der Kundenbeziehung. Im breiten Stil praktiziert, kann ein solches Verhalten sogar den Ruf der gesamten Branche schädigen
• Personalberatende sollten deshalb in ihren Kundenbeziehungs- und Verkaufskompetenzen gestärkt werden. Die Kandidatengewinnung ist momentan weniger vordergründig. Idealerweise investiert der Personaldienstleister mittels gezielter Trainings in die Beziehungs- und Verkaufskompetenzen seiner Personalberatenden
• Selbstbewusste Personalberatende könnten die Personaldienstleistungsbranche verlassen und in anderen Branchen unterkommen, z.B. bei einer Kundenfirma
• In manchen Fällen führt die Drucksituation dazu, dass die Personalberatenden auf Kosten der Teamarbeit untereinander wetteifern
• Gerade in schwierigen Zeiten kommt einer effizienten Teamarbeit aber entscheidende Bedeutung zu
• Weniger erfahrene Personalberatende scheitern im komplexer gewordenen und herausfordernden Businessumfeld. Wenn sie den Personaldienstleister verlassen, steigt das durchschnittliche Dienstalter der verbleibenden Personalberatenden. Dies kann sich positiv auf das Image punkto Erfahrung des Personaldienstleisters auswirken
• Aber auch kompetente und erfahrene Personalberatende können in der Rezession ihre Stelle verlieren. Diese Personen werden zu wertvollen Mitarbeitenden für jene Konkurrenzunternehmen, welche sich Einstellungen leisten können
• Wenn die verbleibenden Personalberatenden ein höheres durchschnittliches Dienstalter und mehr Erfahrung aufweisen, sinkt der Bedarf an Aufsicht/Management pro Kopf. Dies wirkt kostensenkend. Für die Personalberatenden bedeutet der Siegeszug des Internets, dass sich die Methoden des Kundenkontakts, der bislang mehrheitlich über Telefon oder persönliche Gespräche stattfand, erweitern. Um erfolgreich zu sein, müssen die Personalberatenden von heute das Internet beherrschen.

Hinzu kommt, dass der Vermittlungs-/Verleihmarkt seit 17 Jahren nicht mehr so ausgetrocknet und firmendominiert war wie heutzutage. Denn die letzte Rezession (2001/2002) war fürs Vermittlungsgeschäft deutlich milder ausgefallen. Das bedeutet, dass fast eine gesamte Generation von Personalberatenden diese Marktsituation nicht kennt und ihnen die entsprechende Erfahrung im Umgang mit Kundenfirmen fehlt. Sie müssen lernen, wie mit Kundenfirmen umzugehen, die nicht aktiv auf der Suche nach Mitarbeitenden sind, und falls sie es doch sind, äusserst anspruchsvoll aufzutreten.

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Früher reichte der Uni-Abschluss – heute wird dazu noch ein MBA verlangt: Der Druck, sich weiterzubilden, ist enorm gestiegen. Entsprechend rasant wächst das Angebot an Kursen, Lehrgängen, Seminaren und Nachdiplomstudien. Orientierung ist schwierig. Die einzige Konstante im Boom: Es sind immer noch vor allem die gut Ausgebildeten, die sich auch weiterbilden wollen. (Quelle: Rolf Murbach, NZZ).

Die Weiterbildungslandschaft hat sich in den letzten Jahren stark verändert. Sie ist ein dynamischer Markt geworden. Laufend entstehen neue Angebote. Private und öffentliche Anbieter entwickeln Kurse, Seminare und Lehrgänge der beruflichen und der allgemeinen Weiterbildung. Fachhochschulen, ETHs und Universitäten bringen regelmässig neue Nachdiplomstudiengänge auf den Markt. Modularisierung und Baukastensystem führen für die Teilnehmenden in der Gestaltung ihrer Weiterbildung zu mehr Flexibilität. Zudem hat sich die Durchlässigkeit zwischen den verschiedenen Ausbildungssystemen erhöht. Dank Passerellen zum Beispiel studieren Absolventen mit einer Berufsmaturität an einer universitären Hochschule, und Validierungsverfahren erlauben Quereinstiege oder schaffen Zugang zur höheren Berufsbildung.

• Starke Aufwertung

Schliesslich ist Weiterbildung in den letzten Jahren auch in der Politik zum Thema geworden. Das neue Berufsbildungsgesetz regelt die berufsorientierte Weiterbildung, und seit 2006 gibt es in der Bundesverfassung einen Weiterbildungsartikel. «Die Weiterbildungslandschaft hat damit eine starke Aufwertung erfahren», sagt Jürg Enderli vom Laufbahnzentrum Zürich. Die Arbeitswelt fordert vom flexiblen Menschen unerbittlich kontinuierliche Weiterbildung. Wissen veraltet, Unternehmen strukturieren um, und Arbeitnehmende wechseln häufig ihre Stelle. Das Gebot des lebenslangen Lernens ist in allen Köpfen. Viele Menschen haben es verinnerlicht und wissen: «Wenn ich keine Kurse besuche, habe ich das Nachsehen.»

Dabei gewinnt der Erwerb von Kompetenzen wie Kommunikation, Projektmanagement, Teamwork und Führung an Bedeutung. «Weiterbildung in sogenannten Soft Skills ist zunehmend gefragt», sagt Hans-Peter Hauser, Rektor der Kantonalen Berufsschule für Weiterbildung EB Zürich. «Dies hat mit der Veränderung der Arbeitswelt zu tun. Es wird immer mehr in Projektteams gearbeitet. Schlüsselqualifikationen sind dafür zentral.» Auch das Laufbahnzentrum Zürich hat in den letzten Jahren bei den Ratsuchenden ein zunehmendes Interesse an Weiterbildung festgestellt. Viele sorgen sich um ihre Arbeitsmarktfähigkeit. Nur: Welches ist die richtige Weiterbildung? «Die Leute kommen manchmal verzweifelt zu uns und sagen: Ich muss etwas machen, weiss aber nicht, was», erklärt Jürg Enderli.

Es ist nicht einfach, sich im Dschungel der Angebote zu orientieren. Sogar professionelle Laufbahnberater bekunden Mühe, die Übersicht zu behalten. In der Weiterbildungsdatenbank der Schweiz sind über 30 000 Kurse, Seminare und Lehrgänge verzeichnet, von der beruflichen Weiterbildung über Hochschulangebote bis zur allgemeinen Erwachsenenbildung.

Dieses immense Angebot kann den Weiterbildungsinteressierten auf den ersten Blick entzücken. Was man alles lernen kann, und wie spannend die Kurse sind! Aber die anfängliche Begeisterung beim Sichten der Angebote kann schnell in Ernüchterung und Überforderung umschlagen. Oder in einen ziellosen Weiterbildungsaktivismus. Markus Schneider, Geschäftsführer der PKS Personal- und Kaderselektion AG in Basel, sagt: «Wir treffen immer wieder Leute an, die keine Strategie haben. Sie wollen sich einfach weiterbilden. Wir müssen diese Leute manchmal vor sich selber schützen.» Zur Unsicherheit tragen auch die offensiven Werbekampagnen der Anbieter bei, die mit immer differenzierteren Angeboten am Markt auftreten und zur Weiterbildung locken.

• Papiergläubigkeit

Formale und vom Staat oder von Berufsverbänden anerkannte Abschlüsse werden immer wichtiger. Das ist für Weiterbildungsinteressierte und für Arbeitgeber von Vorteil. Die Kursinhalte sind transparent, und Personalverantwortliche wissen, was ein Stellenbewerber mit einem Diplom mitbringt. Markus Schneider sieht aber auch eine Gefahr in der Entwicklung: «Es führt zu einer Papiergläubigkeit. Wir stellen fest, dass viele Arbeitnehmende Zertifikate und Diplome sammeln. Weiterbildung ist wichtig, das ist unbestritten, aber ebenso entscheidend für den beruflichen Erfolg sind Lebensbildung und Erfahrung.»

Doch Arbeitgeber verlangen von Bewerbern mit Ambitionen Weiterbildungsabschlüsse. Wer keine Diplome vorweist, wird häufig nicht einmal zum Gespräch eingeladen.

«Für Führungspositionen in der Chemie- und Pharmaindustrie reichte früher ein Doktorat aus. Heute verlangen die Unternehmen zusätzlich eine betriebswirtschaftliche Ausbildung, zum Beispiel einen MBA», sagt Schneider. Und doch muss es nicht immer eine anerkannte Weiterbildung sein, die einen beruflich vorwärtsbringt.

Das sogenannte informelle Lernen hat je nach Arbeitgeber einen beträchtlichen Stellenwert – Wissen, Kenntnisse und Fertigkeiten, die man sich on the Job, in Freizeit und Familie, bei der Ausübung von Hobbys oder durch die Lektüre von Fachliteratur angeeignet hat. «Projektlaufbahnen gewinnen an Bedeutung, auch wenn viele Firmen auf offizielle Abschlüsse setzen», sagt die Laufbahnberaterin und Buchautorin Regula Zellweger. «Aber man muss die Kompetenzen nachweisen, die man sich informell erworben hat.»

Längst nicht alle haben Zugang zur Weiterbildung. Dies zeigen die Zahlen der Schweizerischen Arbeitskräfteerhebung (SAKE) des Bundesamtes für Statistik (BFS). Nur 34 Prozent der Erwachsenen zwischen 25 und 64 Jahren besuchen innerhalb eines Jahres mindestens einen Kurs. Berücksichtigt man neben den Kursen auch den Besuch von Vorträgen und Tagungen, beträgt die Teilnahmequote 47 Prozent.

«Die Beteiligung hat sich in den letzten zehn Jahren nicht verändert», sagt André Schläfli, Direktor des Schweizerischen Verbandes für Weiterbildung SVEB. Hochqualifizierte bildeten sich nach wie vor häufiger weiter als Niedrigqualifizierte, vollzeitlich Erwerbstätige häufiger als Teilzeitangestellte und Schweizer Staatsangehörige mehr als Ausländer. Frauen und Männer dagegen bilden sich ungefähr gleich oft weiter. Allerdings besuchen die Männer deutlich mehr beruflich orientierte Angebote als Frauen. Frauen hingegen sind in der nichtberuflich orientierten Weiterbildung stärker vertreten. Schliesslich erhalten die Männer von den Arbeitgebern mehr finanzielle Unterstützung für ihre Weiterbildung als die Frauen.

• Für Bildungsgutscheine

Einen Grund für die stagnierende Beteiligung sieht André Schläfli in der Finanzierung der Kurse. «Während die Weiterbildungskosten von Kadermitgliedern meistens von den Arbeitgebern übernommen werden, müssen Niedrigqualifizierte, Migranten und Wiedereinsteiger selber für ihre Weiterbildung aufkommen. Teure Seminare oder eine Reduktion des Arbeitspensums für längere Kurse können sie sich nicht leisten. Weiterbildung sollte aber für alle gleichermassen zugänglich sein.»

Der Dachverband der Bildungsanbieter spricht sich deshalb im Hinblick auf das neue Weiterbildungsgesetz für Bildungsgutscheine aus und für subventionierte Kurse. Finanzschwache Personen sollen bei Weiterbildungsvorhaben also durch den Staat unterstützt werden. André Schläfli begrüsst auch die von der ständerätlichen Wirtschaftskommission vorgeschlagenen Steuerabzüge von Weiterbildungskosten.

Bisher konnten nur jene Bildungsausgaben von den Steuern abgezogen werden, die zum Erhalt der bestehenden Berufsqualifikation nötig sind. Neu sollen auch die Kosten für die Ausbildungen abzugsfähig sein, die dem beruflichen Aufstieg, der Umschulung, dem Wiedereinstieg oder dem Berufswechsel dienen.

Der Ständerat stimmte dem Geschäft Ende September 2008 zu. Die Motion ist nun beim Nationalrat.

• Trend zum Wochenende

Eine weitere Hürde für Weiterbildungswillige ist oft die fehlende Zeit. Es ist für viele nicht einfach, Beruf, Familie, Freizeit und Weiterbildung unter einen Hut zu bringen. Und nicht alle Arbeitgeber sind bereit, ihre Leute für Kurse freizustellen. «Weiterbildung wird zwar begrüsst, nur soll sie möglichst nicht während der Arbeitszeit stattfinden», sagt Gudela Grote. Die Professorin für Arbeits- und Organisationspsychologie an der ETH Zürich stellt eine Verlagerung der Weiterbildungen in Richtung Wochenende fest. Und selbst dann müssten die Kursteilnehmenden für ihre Arbeitgeber erreichbar sein. Die Wissenschafterin doziert im Rahmen des Executive MBA der Universität Zürich und sagt: «Wenn ich die Pausen nicht genau einhalte, werde ich kritisiert. Die Teilnehmenden haben nämlich für diese Zeit schon wichtige Telefontermine abgemacht.»