Archiv für Mai 2010

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Wer die richtigen Mitarbeitenden findet, einstellt und dauerhaft hält, ist im Vorteil gegenüber der Konkurrenz. Doch welche Evaluationsmethoden halten das, was sie versprechen? Prof. Dr. Heinz Schuler, einer der führenden Personalpsychologen Europas, wissenschaftlicher Leiter von S&F Personalpsychologie und HR Diagnostics, zeigt wichtige Perspektiven auf (ein Beitrag von: HR Today).

Welche aktuellen Trends sind im Bereich der Personalauswahl auszumachen?

Professor Schuler: Ganz aktuell zählt neben der Qualität der Auswahlentscheidung ein ganz anderes Kriterium: Geschwindigkeit. Unternehmen, die es schaffen, schneller als bisher und vor allem schneller als die Wettbewerber die richtigen Mitarbeitenden einzustellen, bauen ihre Wettbewerbsposition nachhaltig aus. Das gilt freilich nur, wenn die Geschwindigkeit nicht zu Lasten der Qualität geht. Deshalb haben gegenwärtig Methoden der internetbasierten Personalvorauswahl eine besondere Bedeutung. In manchen Branchen deshalb, weil es gilt, schnell zu sein und die Bewerbungsprozesse für die Bewerber so einfach und bequem wie möglich zu gestalten. In anderen Branchen, um auch Bewerber aus geografisch entfernten Gebieten beziehungsweise aus dem Ausland kostengünstig in den Beschaffungsprozess einbeziehen zu können. Häufig werden solche Instrumente auch eingesetzt, weil es nach wie vor sehr viele Bewerber für eine Vakanz gibt. PricewaterhouseCoopers, SwissLife oder Daimler nutzen solche Technologien seit Jahren und sichern damit ihre Wettbewerbsfähigkeit.

Kann denn im Internet überhaupt eine zuverlässige Vorauswahl erfolgen?

Ja. Tatsächlich lässt sich zeigen, dass eine Bewerbervorauswahl mit wissenschaftlich fundierten Tests zu wesentlich besseren Erfolgsprognosen führt als beispielsweise mit Bewerbungsunterlagen oder elektronischen Personalfragebögen. Die Prognoseleistungen von Tests sind hierbei bis zu sechsmal besser als mit Bewerbungsunterlagen.

Wie lässt sich das erklären?

Wenn auf Basis einer soliden Anforderungsanalyse festgestellt werden konnte, was wirklich erfolgsrelevante Merkmale sind, die einen Mitarbeitenden für eine bestimmte Vakanz qualifizieren, lassen sich diese Merkmale durch zielgerichteten Einsatz von Tests viel besser messen als durch die zeitaufwendige Lektüre von Bewerbungsunterlagen. Ausserdem sind die Ergebnisse objektiver als andere Informationsquellen und machen Bewerber deshalb besser untereinander vergleichbar. Und genau dies ist eine notwendige Voraussetzung, um wirklich solide Zukunftsprognosen treffen zu können.

Bedeutet dies denn, dass ohne Anforderungsanalyse keine Tests durchgeführt werden können?

Eine Anforderungsanalyse stellt immer die Basis dar, weil sich dabei herausstellt, welche Merkmale einer Person für eine erfolgreiche Ausübung der angestrebten Tätigkeit notwendig oder zumindest förderlich und welche Merkmale unbedeutend oder gar hinderlich sind. In manchen Fällen ist eine vollständige Anforderungsanalyse allerdings entbehrlich – dann beispielsweise, wenn für -bestimmte Berufe auf Erfahrungen und wissenschaftliche Ergebnisse zurückgegriffen werden kann. Aber überall da, wo unternehmensspezifische Besonderheiten gelten oder wenig Erfahrung mit einer bestimmten Berufsgruppe vorliegt, ist man mit einer Anforderungsanalyse gut beraten.

Was halten Sie von der Verwendung von Kompetenzmodellen in diesem Zusammenhang?

Kompetenzmodelle haben für gewöhnlich zwei grosse Schwachstellen: Sie sind häufig geprägt von Begriffen, die unwissenschaftlich sind und sich nicht gut messen lassen. «Helikopterview» oder «Konfliktfähigkeit» sind solche Beispiele. Ausserdem sind sie meistens viel zu umfangreich – ich kenne Unternehmen, die verwenden 20 oder gar 80 verschiedene Kompetenzen in ihrem Modell. Die Mehrheit hiervon ist redundant, einige Merkmale haben mit beruflichem Erfolg in einer bestimmten Position nichts zu tun und wiederum andere schliessen einander gegenseitig aus. Das stiftet dann mehr Verwirrung als Nutzen – erst recht, wenn die Verwender zusätzlich freie Auswahl haben, welche Kompetenz sie denn heute verwenden wollen, um eine Position zu besetzen.

Und meistens bestehen Kompetenzmodelle ohnehin nur aus einer Ansammlung positiv besetzter Merkmale, denen auch unternehmensintern niemand zu widersprechen vermag: Wer würde schon sagen, dass Teamfähigkeit und soziale Kompetenz für einen bestimmten Beruf unwichtig sind? Niemand. Aber tatsächlich gilt, dass es eine ganze Menge Berufe gibt, bei denen ein hohes Mass dieser beiden Merkmale eher schädlich ist als nützlich. Wer beispielsweise als Jurist arbeitet, muss nicht zwangsweise teamfähig sein, weil weite Teile der Arbeit Einzelarbeit sind. Und jemand, der eine primär verwaltende Aufgabe hat, muss nicht zwangsweise sozial kompetent sein. Menschen mit hohen sozia-len Kompetenzen nutzen diese auch gerne. Wer dann einen Beruf hat, in dem sich so -etwas nicht ausleben lässt, der wird schnell unglücklich. Und das ist ein guter Garant für Fluktuation.

Gibt es denn überhaupt allgemein erfolgsrelevante Merkmale in der Personalauswahl?

Es gibt solide Befunde dazu, dass bestimmte Merkmale für nahezu jede berufliche Tätigkeit von Bedeutung sind. Dazu zählt beispielsweise allgemeine Intelligenz, berufliche Integrität, Leistungsmotivation, Gewissenhaftigkeit und emotionale Stabilität. Die erforderliche Ausprägung dieser Merkmale mag je nach Beruf unterschiedlich sein, aber gerade für diese Merkmale gilt: je mehr, umso besser.

Was ist denn Integrität und wie kann man so etwas messen?

Integrität ist ein zeitstabiles Persönlichkeitsmerkmal, dessen individuelle Ausprägung eine verlässliche Prognose darüber erlaubt, ob sich eine Person deviant verhalten wird, wenn die Gelegenheit dazu besteht. Es gibt da dieses schöne Sprichwort: «Gelegenheit macht Diebe». Das ist nicht richtig. Die Gelegenheit, einen Diebstahl zu begehen, ist nur die unmittelbar notwendige Voraussetzung, so etwas zu tun. Die Gelegenheit ist aber nicht hinreichend zur Erklärung von Diebstählen. Ansonsten müssten wir alle täglich viele Diebstähle begehen, weil sich mannigfache Möglichkeiten dazu anbieten. Wir tun es aber nicht. Nicht die Gelegenheit bestimmt das Verhalten, sondern die persönliche Disposition. Und genau diese persönliche Disposition, sich entgegen geltenden Regeln und Gesetzen zu verhalten, lässt sich psychologisch diagnostizieren. In unseren Forschungsarbeiten konnten wir berechnen, dass der Einfluss von Persönlichkeitsmerk-malen eine rund 4,5fach höhere Bedeutsamkeit hat, um Devianz und dolose Handlungen zu erklären, als situative Begebenheiten. Im Berufsleben kann man damit nicht nur vermeiden, Leute einzustellen, die später Diebstähle begehen, bestechlich sind, Informa-tionen missbrauchen oder sonst wie be-trügen, sondern auch solche Bewerber aussondieren, die eine hohe Neigung haben, ihre Kollegen zu mobben.

Der wirtschaftliche Hebel einer solchen Methode ist evident, deshalb kommen Integritätstests wie das Persönlichkeitsinventar zur Integritätsabschätzung PIA zunehmend häufiger zum Einsatz. Die Messung funktioniert im klassischen Format eines Persönlichkeitstests: Bewerber bekommen Aussagen vorgelegt, zu denen sie auf einer siebenstufigen Skala angeben müssen, inwieweit diese auf sie ganz persönlich zutreffen. Durch geeignete Techniken lässt sich auch die Manipulierbarkeit solcher Tests auf ein Minimum reduzieren, sodass sehr verlässliche Ergebnisse resultieren.

Welche Rolle spielt denn das klassische AC, wenn solche Methoden auf dem Vormarsch sind?

Jüngste Forschungsergebnisse aus dem Jahr 2007 zeigen, dass die meisten ACs schlecht funktionieren – viel schlechter als ihr Ruf und viel schlechter, als es angesichts des damit verbundenen Aufwands angemessen wäre. Es gibt positive Ausnahmen, aber die sind leider selten. Insbesondere Gruppen-ACs schneiden schlecht ab. Einzel-ACs können bei fachgerechter Gestaltung gute Dienste leisten, jedoch nur dann, wenn sie mit Sachkunde konstruiert und angewendet werden. Gerade beim AC ist dies aber häufig nicht der Fall.

Wird denn Ihrer Meinung nach das AC aussterben?

Nein, das ist nicht zu erwarten, und es wäre auch diagnostisch schade. Die Zusammenstellung mehrerer Auswahlverfahren zu einem einheitlichen Vorgehen ist prinzipiell richtig. Die Frage ist nur, was kombiniert wird und wie unterschiedliche Methoden zueinander gewichtet werden, wenn es an die Ergebnisauswertung geht. Ein Grundprinzip guter Personalauswahl ist es, drei Zugangswege zu nutzen, um das berufliche Potenzial einer Person voll zu erschliessen: die biografiebezogene Diagnostik – hier wird aus der Vergangenheit der Person auf ihre Zukunft geschlossen –, die eigenschaftsbasierte Diagnostik – Messung stabiler und anforderungsrelevanter Persönlichkeitsmerkmale – und drittens die simulationsbasierte Diagnostik – der Einsatz von Arbeitsproben oder ähnlichen Methoden, um das aktuelle Niveau der Aufgabenbeherrschung durch Simulation und Beobachtung zu erschliessen. Wenn diese drei Zugangswege miteinander kombiniert werden, resultiert eine multimodale Eignungsdiagnostik. Hiermit lassen sich prinzipiell hervorragende Ergebnisse erzielen. Die in Europa übliche AC-Praxis ist jedoch – anders als im angloamerikanischen Sprachraum – primär simulationsorientiert und vernachlässigt wichtige Eigenschaftsmerkmale.

Leitet sich aus dieser Kombination auch der Begriff des Multimodalen Interviews MMI her?

Ja, das ist richtig. Das Multimodale Interview wurde entwickelt, um in einem einzigen, effizient einsetzbaren Instrument alle diagnostischen Zugangswege zu kombinieren. Kein Mensch wird heutzutage eingestellt, ohne dass es zuvor ein Einstellungsinterview gegeben hätte. Und damit diese gleichermassen beliebte wie verbreitete Methode besser funktioniert, als es unstrukturierte Gespräche tun können, wurde mit dem MMI ein teilstandardisiertes Gespräch geschaffen, das den höchsten psychometrischen Qualitätsanforderungen gerecht wird, aber andererseits doch den angenehmen Gesprächscharakter behält. Man kommt damit auf ganz hervorragende Validitäten und kann den beruflichen Erfolg einer Person somit relativ sicher prognostizieren. Obschon ein solches Interview je nach Zielgruppe in 45 bis 90 Minuten durchgeführt werden kann, ist es nach wie vor eine recht teure Auswahlmethode verglichen mit psychologischen Testverfahren. Deshalb steht es im Regelfall auch nicht schon am Beginn, sondern erst am Ende eines mehrstufigen Auswahlprozesses. Durch den Einsatz einer guten testbasierten Vorauswahl kann jedoch sichergestellt werden, dass die persönliche Gesprächszeit gut investiert wird – nämlich in die potenziell am besten geeigneten Kandidaten.

Was ist aus Ihrer Sicht gegenwärtig der wichtigste Zukunftstrend in der Personalrekrutierung?

Ich denke, dass die Zukunft integrierten Systemen gehört. Es ist heutzutage nicht mehr sinnvoll, Prozesse der Bewerberverwaltung und der Personalauswahl zu trennen. Es gibt gute Methoden, beides miteinander zu integrieren. Das spart nicht nur Prozesskosten, sondern macht das Potenzial der personaldiagnostischen Methoden besser nutzbar als bisher. Ausserdem lassen sich Rekrutierungsprozesse so enorm beschleunigen.

Deshalb meine ich, dass mehrstufige Auswahlprozesse mit webbasierter Vorauswahl, Testung von Bewerbern in geschützter Umgebung und dem Einsatz guter Interviews, Rollenspiele und Arbeitsproben tatsächlich die Rekrutierungslandschaft der kommenden Jahre bestimmen werden. Darüber hinaus gibt es vielversprechende Innovationen in der Entwicklung neuer Testformate. Dazu zählen beispielsweise Situational Judgment Tests oder so genannte Hybridtests.

Und was wird Ihrer Meinung nach künftig keine Bedeutung mehr haben bei der Personalauswahl?

Personalverantwortliche sind, was den Einsatz von Methoden anbelangt, heute aufgeklärter und kritischer als noch vor zehn Jahren. Deshalb sind unseriöse Methoden tatsächlich stark auf dem Rückzug. Das gilt beispielsweise für grafologische Gutachten, die nachweislich keine Prognosekraft für beruflichen Erfolg besitzen. Das gilt aber auch für unseriöse Methoden in ACs wie Stressinterviews oder Postkorbaufgaben – beide stiften keinen Nutzen, belasten Bewerber aber sehr. Im Testmarkt ist eindeutig ein Trend weg von so genannten typologischen Verfahren zu verzeichnen. Diese Typenindikatoren gehen zurück auf veraltete und heutzutage wissenschaftlich widerlegte Theorien. Sie schaden mehr, als sie nutzen, und sind ethisch nicht vertretbar, weil sie Menschen klassifizieren und sogar stigmatisieren. Solche Methoden haben in moderner Personalarbeit keinen Platz mehr.

Was möchten Sie HR-Verantwortlichen darüber hinaus noch an Ratschlägen mit auf den Weg geben?

Nur einen: Die Auswahl des richtigen Personals ist die wichtigste Aufgabe in Unternehmen. Mit der falschen Mannschaft an Bord lässt sich keine Regatta gewinnen, da kann das Boot noch so gut sein und der Wind aus der besten Richtung blasen. Das müssen HRManager gleichsam als Aufgabe und Verantwortung begreifen. Kein Training und keine Personalentwicklung können korrigieren, was bei der Personalauswahl falsch gemacht wird. Es ist die Verantwortung des HR-Managements, die richtige Mannschaft auszuwählen, und es ist seine Aufgabe, dafür die richtigen Methoden einzusetzen. Nur so ist HR das, was es gerne sein möchte: glaubwürdiger Business-Partner und Wertschöpfungsfaktor im Unternehmen zugleich.

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Humor, Fantasie und Eigensinn können sich für ein Unternehmen sehr wohl auszahlen, wie zwei Beispiele aus der Praxis zeigen. Aber Achtung: Kopieren nützt nichts! Wenn hinter der originellen Werbung bloss ein langweiliges Unternehmen steckt, laufen die Kandidaten davon. Werbung ist immer ein Versprechen – es muss eingelöst werden (ein Beitrag von: HR Today).

Langweilitis? Schlaffitis? Chefitis?

In ihrer letzten Werbekampagne verkündete die ÖKK: «Däumchen-Drehitis, Familien-Ausquetschitis – Krankheiten, die es bei uns nicht gibt.» Nur konsequent, dass es bei der in Landquart domizilierten Krankenkasse auch keine «Schlaffitis», «Langweilitis» oder «Chefitis» gibt, wie sie in ihren Stelleninseraten selbstbewusst erklärt. Diese heben sich schon alleine dank der leuchtend roten Farbe vom Umgebungsgrau ab. Bemerkenswert – weil so selten – ist jedoch die offensichtlich ganzheitlich umgesetzte Kommunikationsstrategie von der ÖKK. Im Zusammenhang mit einem Re-Branding des Auftritts habe man im ­Januar beschlossen, Cartoons in allen Kampagnen einzusetzen. «Die Stelleninserate sind ein Teil davon», erklärt Peter Werder, Leiter der Unternehmenskommunikation, und bekundet seine grundsätzliche Mühe mit dem Begriff des Employer Branding: «Das würde ja bedeuten, dass man in diesem Bereich eine separate Strategie fahren müsste – genau dies erscheint uns jedoch falsch.» Die ÖKK habe sich eine Gesamtstrategie verschrieben, die in den einzelnen Abteilungen umgesetzt werde, erklärt Werder und nennt ein Beispiel: ­Einer unserer Kernwerte im Unternehmen lautet ‹Wir sind unkompliziert›. Dieses Versprechen muss – von oben nach unten – in unseren 40 Agenturen tatsächlich gelebt und umgesetzt werden, in jedem Kundenkontakt, täglich.» Daniela Willi, Leiterin Personal und Mitglied des Kaders der ÖKK, hat auf die originellen Stelleninserate durchweg positive Rückmeldungen erhalten. «Die Inserate fallen durch Farbe und Design auf und sprechen die Leserschaft an.» Zu einem Bewerberansturm haben die Cartoons allerdings nicht geführt, was Willi nicht auf den neuen Auftritt, sondern auf den ausgetrockneten Arbeitsmarkt zurückführt.

Carpe diem auf der Baustelle

Ein äusserst spartanisches Inserat mit einer geradezu mysteriös klingenden Botschaft war vor einiger Zeit im Stellenanzeiger des «Tages-Anzeigers» zu entdecken: «Jetzt häts gschället?… carpe diem. Du: Bauleiter – Wir: Baumanagement?/?GU-Team.» Dazu Name und Kontaktdaten eines Generalunternehmens. Geschäftsführer Remo Schällibaum appellierte damit weniger an die Lateinkenntnisse der potenziellen Mitarbeitenden, sondern setzte eine bereits begonnene Imagewerbung konsequent um. Der Slogan «Jetzt häts gschället» – jeweils in Kombination mit Informationen über Schällibaum – erklingt an den Eishockey-Matchs im Zürcher Hallenstadion, wenn ein Spieler auf die Strafbank geschickt wird. Es ist kaum wahrscheinlich, dass alle Bewerber diesen Zusammenhang kennen – dennoch war die Resonanz auf das Stelleninserat «sensationell», wie Schällibaum erklärt. Mit klassischen Inseraten im Stil von «Wir sind die Besten – wir suchen die Besten» habe er keine guten Erfahrungen gemacht, erzählt er, und damit auch kaum Resonanz erzielt. Im komplett ausgetrockneten Bausektor sind ohnehin kaum Bauleiter, Hochbauzeichner oder andere qualifizierte Fachkräfte zu finden – Grund genug, etwas zu riskieren und anders als die anderen aufzutreten, meint Schällibaum.

Der Erfolg gibt dem findigen Generalunternehmer recht: Dutzende von Bewerbungen kamen bereits nach einmaligem Erscheinen, ein Bauleiter und drei Zeichner wurden eingestellt. Wer wagt, gewinnt!

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Viele Unternehmen entdecken Spontan­bewerbungen als Quelle für neue Mit­arbei­tende. Um sie effizient zu nutzen, braucht es spezifische Prozesse (ein Beitrag: von HR Today).

Alle zwei Sekunden trifft beim Internet-Suchmaschinen-Entwickler Google eine Bewerbung ein, der Grossteil davon ungefragt. Für den europäischen Chefrekrutierer Randy Knaflic ist die Dossierflut daher eine sprudelnde Quelle, um an gute Software-Experten heranzukommen. Beim Kos­metikriesen L’Oréal gingen im vergange­nen Jahr allein in Deutschland immerhin rund 6500 Spontanbewerbungen ein. Dies entspricht fast der Hälfte der insgesamt knapp 14000 Bewerbungen. Auch L’Oréal ist froh über die hohe Anzahl an Blind­bewerbungen. «Da wir sehr viele Vakanzen haben, sind uns unaufgeforderte Bewerbungen hochwillkommen», sagte der Re­cruiting-Verantwortliche Dennis de Munck erst kürzlich in einem Interview. «Wir schauen auf die Kompetenzen der Bewerber und nicht darauf, ob es zufällig eine offene Stelle gibt. Daher haben Blind­bewerber bei uns sehr gute Chancen.»

Spontanbewerbungen sparen dem Unternehmen Kosten und Zeit

Langsam, aber sicher entdecken auch immer mehr Schweizer Unternehmen den Wert von Spontanbewerbungen. Vor allem in einem ausgetrockneten Arbeitsmarkt stellen diese eine interessante Quelle an neuen Mitarbeitenden dar. Denn von qualifizierten Spontanbewerbungen können Unternehmen letztlich nur profitieren, sparen sie doch die Kosten für Stelleninserate oder Personalvermittlungsbüros sowie die Zeit für aufwändige Auswahlverfahren.

«Gerade für hochdotierte Stellen sind Spontanbewerbungen für uns eine kostengünstige und interessante Alternative», sagt etwa Roswitha Korte, Leiterin Recruiting bei der AXA Winterthur. Bei dem Versicherungskonzern gehen schweizweit gegen 3000 Spontanbewerbungen pro Jahr ein. «Jede wird von uns ernst genommen und auf einen möglichen Einsatz des Bewerbers in einer passenden Funktion innerhalb unseres Unternehmens geprüft.» Ist keine passende Stelle offen, behält die Recruiting-Abteilung interessante Dossiers nach Rücksprache mit dem Bewerber für längstens sechs Monate bei sich.

Die Qualitätsunterschiede bei Spontanbewerbungen sind gross

Auch die Coca Cola Beverages AG erhält regelmässig Spontanbewerbungen. Pro Woche, so Yves Lampreu, HR Business Partner Manager, ungefähr 25 Stück. «Für deren Selektion sind unsere HR Business Partner und die Young-Talents-Verantwortlichen zuständig.» Diese prüfen, ob sich für die Bewerber eine passende Einsatzmöglichkeit oder eine Temporäranstellung biete. «Weil die Qualitätsunterschiede bei Spontanbewerbungen häufig sehr gross sind und diese mit einem hohen adminis­trativen Aufwand verbunden sind, stellen sie aber nur eine bedingt wichtige Rekrutierungsquelle dar.» Mit dem geplanten neuen Webauftritt könnte sich dies aber schon bald ändern. «Innerhalb unserer neuen Homepage planen wir ein Tool, mit dem Spontanbewerbungen künftig systematischer erfasst werden können», erklärt Yves Lampreu.

Etwas weiter geht die Grossbank Credit Suisse. Diese beschäftigt sogar ein spezielles Team für Spontanbewerbungen. Gemäss Sabina Hiestand, Leiterin Sourcing & Placement, kennt dieses die offenen Stellen und vermittelt geeignete Bewerbungen nach eingehender Analyse der Unterlagen an die für die offenen Stellen verantwortlichen Recruiting Manager. «Aus dieser Rekrutierungsquelle gehen immer wieder erfolgreiche Anstellungen hervor, dies primär im temporären Bereich.» Falls keine passenden Positionen zu vergeben sind, behält sich die Grossbank vor, geeignete Dossiers in Einverständnis mit dem Bewerber einige Zeit pendent zu halten.

Dossiers ohne jeden Bezug zum Unternehmen haben keine Chance

Einen anderen Weg hat der Pharmariese Novartis gewählt. Dieser bearbeitet Spontanbewerbungen im Rahmen des normalen Personalprozesses. «Besonders willkommen sind uns Bewerbungen auf ausgeschriebene Stellen, da auf diese Weise ein fokussiertes Bewerbermanagement gewährleistet werden kann. Wir bieten den Bewerbern aber auch die Möglichkeit, ihren Lebenslauf in einer speziellen Datenbank zu hinterlegen, falls sich zum gegebenen Zeitpunkt keine passende Herausforderung finden lässt», sagt Hans Locher, Leiter HR Schweiz. «Diese Datenbank wird von unserer Staffing-Abteilung bei neuen offenen Stellen immer geprüft.»

Für die Alternative Bank Schweiz (ABS) sind Spontanbewerbungen gar ein kleiner Schatz, der aktiv bewirtschaftet wird. «Voraussetzung ist allerdings, dass der Bewerber über eine Vorstellung verfügt, in welche Abteilung er passen könnte und welche Einsatzmöglichkeiten bestehen», betont ABS-Personalleiterin Roswitha Kick. «Ist für eine interessante Bewerbung gerade keine passende Stelle frei, halte ich das Dossier pendent. Ergibt sich später eine Vakanz, laden wir diese Person sofort zum Gespräch ein.» Keine Chance haben – da sind sich alle Personalverantwortlichen einig – unübersichtliche, unvollständige und allgemein gehaltene Bewerbungsdossiers ohne jeglichen Bezug zum Unternehmen oder einer möglichen Stelle. Ebenso, wenn schon am abgegriffenen Papier ersichtlich ist, dass ein Dossier bloss herumgeschickt wird.

Es gibt aber auch Firmen, die ungefragt per Briefpost oder immer häufiger auch per E-Mail hereinflatternde Verkaufsdossiers von Bewerbern als eher mühsam emp­finden, die sie mehr schlecht als recht bearbeiten oder gar sofort in den virtuellen oder realen Abfallkorb legen, egal ob diese von guter oder schlechter Qualität sind. «Wir bevorzugen Bewerbungen, die sich auf eine ausgeschriebene offene Position beziehen», betont Roger Kunz, Recruiting & Diversity Leader bei IBM Schweiz. Dies, weil IBM in der Regel sehr individuelle Profile suche und die Wünsche der Bewerbenden so besser berücksichtigt werden können. Und das Industrieunternehmen ABB erteilt spontanen Bewerbungen gar generell eine Abfuhr. «Es kommt äusserst selten vor, dass bei ABB Schweiz jemand aufgrund einer Spontanbewerbung eingestellt wird», sagt Mediensprecher Lukas Inderfurth. «Daran ändert auch die gute Konjunkturlage nichts.»

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Damit der erste Tag am neuen Arbeitsplatz nicht zum Fehlstart wird, muss ein Unternehmen neue Mitarbeitende gezielt integrieren. Und diese Aufgabe beginnt bereits vor dem Stellenantritt (ein Beitrag von: HR Today, Jürg Maurer).

Sitzt mein Hemd richtig? Mache ich einen guten Eindruck? Hätte ich überhaupt in diesem Unternehmen anfangen sollen? Habe ich mir die Zähne geputzt? Vor dem ersten Arbeitstag in einem neuen Job haben wir uns alle schon solche Fragen gestellt. Umgekehrt geben sich nur die wenigsten Unternehmen vergleichbare Mühe im Umgang mit ihren neuen Mitarbeitern. Laut einer Studie der Aberdeen Group entscheiden 90 Prozent der Neueingestellten in den ersten sechs Monaten, ob sie in einem Unternehmen bleiben oder wieder ausscheiden möchten – für die Bindung eines neuen Mitarbeiters sind sogar die ersten 24 Stunden entscheidend.

Aber die Uhr tickt schon deutlich vor dem ersten Arbeitstag. Natürlich sind alle wichtigen Entscheidungen ohnehin reiflich überlegt. Aber durch Pre-Boarding kann das Engagement des Mitarbeiters bereits vor dem Eintrittstermin gesteigert werden, so dass er voller Zuversicht in das Unternehmen eintritt.

An Universitäten beginnen Orientierungsprogramme schon viele Tage vor den eigentlichen Lehrveranstaltungen. Das dient teilweise logistischen Zwecken wie der Zusammenstellung des Seminarplans, der Wohnunterbringung und der Eingewöhnung am Campus, aber der frühe Beginn dieser Programme ist auch sozial von grosser Bedeutung. In so genannten Summer Orientations können die Studenten soziale Netzwerke aufbauen, potenzielle Mitbewohner treffen und gemeinsame Aktivitäten erleben. Studenten, die solche Möglichkeiten nutzen konnten, sind schon sozial integriert, wenn sie auf dem Campus eintreffen und können sich daher viel leichter akklimatisieren. Auch Unternehmen sollten vergleichbare Pre-Boarding-Massnahmen nutzen. Zentral sind dabei die folgenden vier Komponenten:

• Lernen
• Zielsetzung und Erwartungen
• Aufbau sozialer Netzwerke
• Logistik.

Lernen

Erfolgreiche Unternehmen verfügen über Positionsprofile, die modellhaft die für effektives Arbeiten erforderlichen Fähigkeiten und Kompetenzen darstellen. Anhand eines individuell zugeschnittenen Lern-Curriculums, das auf im Einstellungsverfahren beim Kandidaten erkannten Lücken aufbaut, kann das Unternehmen dem neuen Mitarbeiter schon vor dem Eintritt Schulungen anbieten.

Durch Lernen vor Ort oder online wird der Mitarbeiter frühzeitig einbezogen. Dadurch werden Kompetenzlücken schneller geschlossen und der Erfolg in der neuen Position gefördert.

Werden die Lücken bei neuen Mitarbeitern nicht schnell geschlossen, können Unternehmen laut einer Studie der Mellon Finan­cial Corporation Kosten von 1 bis 2,5 Prozent des Gesamtumsatzes entstehen.

Zielsetzung und Erwartungen

Zu den Positionsprofilen gehört oft auch ein Katalog von Zielen und Erwartungen. Sie werden aber nur selten in definierte 180-Tage-Pläne übersetzt, an denen sowohl der Mitarbeiter als auch das Unternehmen gemessen werden. Die Ziele sollten teils job- und teils unternehmensspezifisch sein.

Auf beiden Ebenen müssen die Ziele des neuen Mitarbeiters so gestaltet sein, dass sie sowohl den Erfolg als auch die Einbindung des Mitarbeiters für mehr als sechs Monate sichern.

Hat ein Bewerber eine Stelle angenommen und steht der Eintrittstermin fest, sollten die Personalverantwortlichen bereits vor dem ersten Arbeitstag gemeinsam mit dem neuen Mitarbeiter vernünftige Ziele entwickeln. Sie sollten ihn zudem eingehend über das Sys­tem für Mitarbeiterbeurteilungen und -gespräche informieren, damit er die Erwartungen an seine Arbeit während der ersten sechs Monate genau kennt und Missverständnisse ausgeschlossen sind.

Logistik

Die logistische Orientierung neuer Mitarbeiter am ersten Arbeitstag erfolgt traditionell über die Sammlung der relevanten Papiere, die Auswahl der Nebenleistungen und die Einführung in das physische ­Arbeitsumfeld. Mit einem Pre-Boarding-Programm können Unternehmen diese logis­tischen Aspekte schon vor dem Eintrittstermin durchführen.

Unternehmen mit einem Pre-Boarding-Programm, das technologisch auf dem neuesten Stand ist, können Formulare, die traditionell auf Papier vorliegen, schon vor dem Eintrittstermin elektronisch versenden, ausfüllen lassen und prüfen.

Zudem kann der Mitarbeiter die Nebenleistungen einsehen und auswählen, die lokalen Zugriffsmöglichkeiten der Kollegen identifizieren und ergonomische Präferenzen bezüglich der Einrichtung seines Arbeitsplatzes angeben. In Zusammenarbeit mit dem neuen Mitarbeiter können die Verantwortlichen die Visitenkarten bestellen und den Sicherheitsausweis für den Zugang zum Gebäude sowie die am ersten Arbeitstag erforderlichen Geräte und Arbeitsmittel bereitstellen. Dieser schrittweise Pre-Boarding-Prozess gewährleistet, dass sich der Mitarbeiter schon vor dem Eintritt für das Unternehmen engagiert.

Ein Teil des Teams werden

Traditionell gehört zum ersten Tag auch ein Geschäftsessen, um neue Mitarbeiter mit Teamkollegen und Management bekannt zu machen. Mitunter wird diese Veranstaltung als unangenehme Herausforderung empfunden.

Aber sie ist sehr wichtig, damit der neue Mitarbeiter Gesichter und Namen zuordnen kann, die Unternehmenskultur erlebt, die verschiedenen Funktionen überschaut sowie die unterschiedlichen Persönlichkeiten kennen lernt.

Laut einer Studie von SelectMinds beurteilen 74 Prozent der neuen Mitarbeiter eine solche Einführungsveranstaltung als sehr hilfreich, um im neuen Job auf Touren zu kommen. Es gibt darüber hinaus verschiedene Möglichkeiten, um dem neuen Mitarbeiter schon vor dem Eintrittstermin dabei zu helfen, sich ein soziales Netzwerk aufzubauen. Dieser Aufbau der Beziehungen beginnt bereits mit der Interaktion während dem Interviewprozess, und die Beziehungen können im Anschluss durch ein gemeinsames Essen, beim Kaffee oder auch durch ein Telefonat vor dem Eintritts­termin weiter ausgebaut werden.

In der globalisierten Welt bietet die Technik den Unternehmen viele Vorteile: Mit ihrer Hilfe können neue Mitarbeiter die Kommunikation in virtuellen Communities nutzen, die ja ebenfalls soziale Netzwerke sind. Internetseiten wie beispielsweise Facebook und LinkedIn unterstützen die Bildung solcher Netzwerke und erleichtern dem neuen Mitarbeiter die Kommunikation. So kann er sich schon vor dem Eintrittstermin mit seinen neuen Kollegen persönlich vertraut machen.

Onboarding ist ein sehr wichtiger Prozess. Wird er bereits vor dem Eintrittstermin des neuen Mitarbeiters zum Abschluss gebracht, ist dieser bereits an seinem ers­ten Arbeitstag optimistisch und motiviert. Unternehmen mit optimalen Verfahren im Bereich des technologisch gestützten Pre-Boarding haben eine kürzere Time-to-Productivity sowie höheres Engagement und geringere Fluktuation unter den Mitarbeitern.

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Unternehmen haben viele Möglichkeiten, die Potenziale von Mitarbeitern zu messen: Assessment Center, onlinebasierte Analysetools oder strukturierte Interviews sind nur einige davon. Sechs Unternehmen liessen sich von HR Today in die Karten schauen und gaben Auskunft, wie sie Potenzialanalysen in der Praxis anwenden und was sie ihnen bringen (ein Beitrag von: HR Today).

Potenzialanalysen – ein Begriff, von dem jede Firma ein eigenes Verständnis hat. So zumindest der Eindruck, der zu Beginn dieser Umfrage entstanden ist. Einige der angefragten HR-Verantwortlichen versicherten sich zuerst, was mit dem Begriff gemeint sei, andere lehnten eine Teilnahme an der Umfrage ab. Die Begründung war oft: Wir sind erst im Anfangsstadium bei diesem Thema, am Aufbau, aber sicher werden Potenzialanalysen zukünftig eine grössere Rolle spielen. Kleinere Firmen gaben auch unumwunden zu: Wir machen das nicht.

Sechs Firmen haben sich bereit erklärt, über ihre Methoden, Anwendungsbereiche und ihren Nutzen von Potenzialanalysen Auskunft zu geben. Sie alle haben auf folgende Fragen geantwortet:

• Bei wem und zu welchem Zweck werden Potenzialanalysen eingesetzt?
• Welche Methoden nutzen Sie?
• Wer führt die Analysen durch?
• Sind diese Analysen ein gängiges Mittel oder werden sie nur sporadisch in besonderen Situationen verwendet?
• Sind Sie mit den Resultaten zufrieden?
• Für wie messbar halten Sie Entwicklungs-potenziale grundsätzlich?

Geberit: Assessment als begleitende Massnahme

«Wir setzen Potenzialanalysen vorwiegend in der Kaderrekrutierung und im Entwicklungsprozess ein», erklärt Roland Held, Head Corporate HR bei Geberit. Der europäische Marktführer in der Sanitärtechnik beschäftigt international rund 5700 Mitarbeitende. Gemäss Roland Held sollte eine gute Führungskraft sowohl bei der Rekrutierung als auch bei der Führung von Mitarbeitenden in der Lage sein, deren Persönlichkeit, bisherige Leistung und ihr Potenzial zu beurteilen. Um die Qualität der Resultate zu verifizieren, will Geberit auf Assessments nicht ganz verzichten. So werden diese mit Unterstützung eines externen Partners bei der Rekrutierung punktuell eingesetzt. Im Talent-Management-Prozess, welcher bei Geberit «Potentials Management» genannt wird und auf einem eigenen Kompetenzmodell basiert, werden Potenzialanalysen in Form von Assessments ab mittlerer Führungsebene immer angewendet. Sie sind Teil eines Gesamtprozesses, den alle Kandidaten durchlaufen müssen, die in das Förderprogramm aufgenommen werden möchten. Den Assessments vorgelagert sind Gespräche zwischen einer Führungskraft auf Topniveau, jemandem aus dem HR und der betreffenden Person. Bei all diesen Prozessen, auch bei den externen eintägigen Assessments, trägt HR die Gesamtverantwortung.

Die Resultate aus den Gesprächen und Assessments werden den betreffenden Personen in Feedbackgesprächen dargelegt und summarisch auch an die Führungskraft weitergegeben. «Assessments haben eine grosse Aussagekraft», weiss Held aus Erfahrung. «Sie können einen Menschen sehr gut erfassen. Oft bestätigen sie, was man vorher schon wusste, weil man die Mitarbeitenden ja bereits kennt. Aber der Eindruck wird verfeinert bzw. vertieft und kann mit Argumenten untermauert werden. Die Resultate eines Assessments stimmen sehr gut mit dem überein, wie sich die Person im Alltag verhält. Ich halte Assessments für gute, zukunftsgerichtete Analysen.» Computergestützte Tools zur Persönlichkeitsanalyse hingegen würden zwar eher einen Ist-Zustand vermitteln, aber dafür mit erstaunlicher Präzision. Geberit nutzt solche PC-Tools daher auch als Basis für Teamentwicklungen und für dass Potentials Management auf unterer Führungsebene.

Für den HR-Leiter sind all diese Potenzialanalysen zwar aussagekräftige, aber nur begleitende Massnahmen. «Eine gute Führungskraft kann über die eigenen Mitarbeitenden mehr aussagen als jedes Tool», ist Roland Held überzeugt. «Es ist eine unserer Hauptaufgaben, unsere Führungskräfte unter anderem zu befähigen, die eigenen Wahrnehmungen und Erlebnisse in Form von wertvollem Feedback an die Mitarbeitenden weiterzugeben. Wenn wir uns diesbezüglich dauernd verbessern, gewinnen alle, die Organisation als Ganzes und die einzelnen Mitarbeitenden», sagt Held.

Sony Overseas SA: Flächendeckendes Diagnosesystem

Bei Rekrutierungen, Teamanalysen, Teamentwicklungsprozessen oder Standortbestimmungen von Mitarbeitenden werden bei Sony Overseas SA immer häufiger Potenzialanalysen eingesetzt. Gemäss Diana Risola, Head of Human Resources von Sony und somit verantwortlich für rund 130 Mitarbeitende, seien diese Analysen aber nicht institutionalisiert. Im Sinne eines Teambildungsaspekts sollten aber alle Mitarbeitenden nach Ablauf der Probezeit die Insights MDI ® Analyse absolvieren. Insights MDI ® ist ein Diagnosesystem, das sowohl Verhaltenspräferenzen als auch Wertesysteme erfassen kann. Diese beiden Auswertungen geben einen umfassenden Einblick in die Persönlichkeit der Mitarbeitenden. Die prägnantesten Vorteile von Insights MDI ® im Vergleich mit anderen Tools sieht Diana Risola in erster Linie in der Auswertung und Kommunikation. «Für die Mitarbeitenden ist es durch die einfache Struktur und die visuell aufbereiteten Daten gut fassbar», meint Diana Risola und fügt an, dass aus diesen Gründen das Instrument bei Sony Overseas SA flächendeckend eingesetzt wird. «Es hilft den Leuten, sich selber besser kennen zu lernen und zu erkennen, wo ein allfälliger Entwicklungsbedarf besteht.»

Im Anschluss an die onlinebasierte Analyse, findet jeweils ein Coachinggespräch statt, bei dem die Resultate kommuniziert werden. Bei diesen Gesprächen werden die verbesserungsfähigen Bereiche aufgedeckt, Verhaltensmuster in Drucksituationen sowie Motivationsfaktoren gemeinsam diskutiert. Partizipativ wird anschliessend ein Aktionsplan festgelegt, wie die Zielerreichung erfolgen soll. Bei den Feedbackgesprächen sind neben dem Mitarbeitenden jeweils die entsprechenden Vorgesetzten anwesend, wobei die Führung von der HR-Leiterin persönlich übernommen wird. Da Sony Overseas SA grossen Wert auf eine offene Firmenkultur legt, wird gewünscht, dass die Resultate – oder mindestens die für die Zusammenarbeit relevanten Punkte – innerhalb des Teams aufgezeigt werden. Selbstverständlich wird die Entscheidung für eine solche Offenlegung dem Mitarbeitenden selber überlassen. Anzumerken sei, so Risola, dass mit der gelebten Offenheit einerseits die Kommunikation eines Teams unterstützt, anderseits das gegenseitige Verständnis unter den Teammitgliedern verstärkt wird.

Dem Nutzen von Potenzialanalysetests steht Diana Risola positiv kritisch gegenüber: «Da die meisten Tools auf einer Selbsteinschätzung des Mitarbeitenden beruhen, kann das Resultat nur so treffend sein, wie ehrlich der Mitarbeitende die Fragen beantwortet hat. Aus meiner Sicht ist daher ein Auswertungsgespräch absolut notwenig.» Eine offene Firmenkultur unterstützt die Reliabilität solcher Systeme.

Schindler: Ausgeklügeltes System

Bei der Schindler Aufzüge AG mit rund 2700 Mitarbeitenden werden Potenzialanalysen bei der internen wie externen Führungskräfteauswahl, der Nachfolgeplanung und der Personalentwicklung durchgeführt. Die Methoden richten sich nach dem Zweck und werden von unterschiedlichen Leuten begleitet: Als Ausgangspunkt für persönliche Entwicklungspläne ihrer Mitarbeitenden führen Vorgesetzte, Geschäftsleitungsmitglieder und auch der CEO regelmässig Potenzialeinschätzungen durch. Geht es um die Auswahl geeigneter Nachwuchskräfte für die Besetzung interner Stellen oder um eine Laufbahnberatung, werden sporadisch strukturierte Potenzialinterviews und Development Center eingesetzt. Hingegen wird immer und zwingend ein Assessment durchgeführt bei der Rekrutierung von Direktionsmitgliedern oder bei der Auswahl der Teilnehmenden am Schindler Career Development Program. Die strukturierten Potenzialinterviews und die diagnostischen Verfahren führen HR-Verantwortliche durch, bei Assessment und Development Center hingegen werden externe Berater hinzugezogen.

Auch der Lehrgang «Aufwärts bitte» für zukünftige Führungskräfte zähle zu den Methoden der Potenzialanalyse: «Aufgenommen wird erstens nur, wer durch die Potenzialeinschätzung durch mehrere Vorgesetzte positiven Bescheid erhält», erklärt Dominique Widmer, Personalentwicklerin bei Schindler. «Zweitens müssen die Teilnehmenden während der Weiterbildung den Persönlichkeitsfragebogen ‹Shapes› ausfüllen. Mit der Abschlussprüfung belegen sie, dass sie die notwendigen Selbst-, Sozial-, Methoden-, Fach- und Führungskompetenzen erlernt haben.» In dem Sinne diene der Lehrgang als Ganzes sowohl als Potenzialanalyse als auch als systematische Vorbereitung auf die neue Aufgabe als Führungskraft.

«Potenzialeinschätzungen durch mehrere Vorgesetzte haben sich bei Schindler sehr gut bewährt», sagt Dominique Widmer. «Ebenso haben Assessment Center bei Bewerber-Auswahlverfahren eine hohe Prognosekraft bewiesen.» Was den Einbezug von arbeitsbezogenen Persönlichkeitstests angeht, ist die Personalentwicklerin überzeugt, dass diese erst in einer fortgeschrittenen Phase der Personalauswahl eingesetzt werden sollten, «da sie den persönlichen Eindruck nicht ersetzen». Generell ist Widmer gegenüber der Messbarkeit von Entwicklungspotenzialen kritisch eingestellt: «Zukunftsorientierte Potenzialaussagen sind Wahrscheinlichkeitsaussagen. Sie gelten nur unter dem Vorbehalt einer angenommenen Kontinuität der individuellen Weiterentwicklung. Die Prognose hat somit nur eine eingeschränkte Gültigkeit.»

Emmi: In der Praxis liegt die wirkliche Messbarkeit

Der Milchverarbeitungskonzern Emmi mit seinen rund 3100 Mitarbeitenden setzt Potenzialanalysen als Selektionsinstrument für Fachspezialisten und Kader sowie als Grundlage für gezielte Kaderentwicklung ein, vereinzelt auch in Teamentwicklungsphasen. Bei der Auswahl von internen Kandidaten für Kaderstellen werden Assessment Center genutzt, die von externen Partnern geleitet werden. Geht es um die Nachfolgeplanung oder um die Auswahl von Nachwuchskräften, nutzt Emmi einerseits das bestehende Personalbeurteilungsinstrument (Standortbestimmungsgespräch), andererseits werden strukturierte Interviews mit dem oberen Kader bezüglich Potenzial seiner Führungskräfte durchgeführt. Hier werden vereinzelt auch Persönlichkeitsprofile verwendet. Bei diesen internen Analysen tragen die Linienverantwortlichen des oberen Kaders die Verantwortung, unterstützt und begleitet durch die HR-Leitung. Die Resultate der verschiedenen Potenzialanalysen dienen einer gezielten Personalentwicklung, sei es mit internen oder externen Förderungs- und Ausbildungsprogrammen.

«Wir sehen solche Testauswertungen als Gesprächsgrundlage», sagt Natalie Rüedi Pfenniger, Leiterin Personalentwicklung Emmi. Die Einstufung bezüglich Entwicklungspotenzial solle aber nicht als alleinige Wahrheit betrachtet werden, zumal sie immer nur eine Momentaufnahme darstelle. «Für uns ist entscheidend, dass über Entwicklung gesprochen wird und entsprechende Massnahmen in Zusammenarbeit mit allen erforderlichen Stellen aufgegleist und durchgeführt werden», sagt die Leiterin Personalentwicklung. Tests könnten einen bestehenden Eindruck verifizieren oder ergänzen. «Die wirkliche Messbarkeit von Entwicklungspotenzialen liegt jedoch hauptsächlich im Beobachten der täglichen Arbeitsleistung, wenn man sieht, wie jemand Aufgaben anpackt, Dinge dazulernt, Neues umsetzt.»

KPMG: Systematik mit Tools

KPMG, ein Netzwerk von Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaften mit über 1600 Mitarbeitenden in der Schweiz, nutzt für die Rekrutierung auf Stufe Direktor und Partner ein externes, eintägiges Assessment Center als Auswahlverfahren. «Dieses Assessment Center dient neben der unmittelbaren Eignungsabklärung auch zur Potenzialanalyse der Kandidaten», erläutert Armin Haas, Partner und Leiter HR von KPMG. Auf Stufe Manager und später auf Stufe Senior Manager setzt KPMG ein Development Center ein. «Das ist ein relativ aufwändiges, zweieinhalbtägiges Verfahren, bei dem vier Beobachter und drei Kundenvertreter das Potenzial von zwölf Nachwuchskräften abklären. Diese Abklärung gilt dem nichtfachlichen Bereich.» Während solche Development Center intern, vom HR Learning & Development, durchgeführt werden, arbeitet KPMG bei den Assessment Centern mit zwei professionellen externen Unternehmen zusammen, einem in Zürich für Deutsch und Englisch und einem in Lausanne für Assessment Center in französischer Sprache. Drittens, betont Armin Haas, sollte jedes Zielerreichungs- und Zielvereinbarungsgespräch im Rahmen des KPMG-Performance Management-Tools «Dialogue» als Potenzialeinschätzung genutzt werden. Die Resultate aller Abklärungen fliessen in so genannte «Personal Development Plans» ein.

KPMG führt Assessment Center und Development Center sowie Mitarbeiterbeurteilungssysteme zur Potenzialanalyse systematisch und konsequent seit zehn Jahren durch. Sie seien mit den Resultaten der eingesetzten Instrumente zufrieden, sagt der HR-Leiter. «In der Regel werden unsere Einschätzungen in der Praxis bestätigt.» Dennoch findet Haas eine streng quantitative Messung des menschlichen Potenzials schwierig. «Qualitative, verlässliche Aussagen lassen sich aber machen, vorausgesetzt, die durchgeführten Assessment Center und Development Center basieren auf methodisch sauberen Grundlagen und Hilfsmitteln.» Armin Haas ist überzeugt, dass die von ihnen eingesetzten Methoden eine Person recht realitätsnah erfassen können, selbst wenn immer eine gewisse «Verzerrung durch den Laboreffekt» da sei. «Es braucht daher immer mehrere Tools sowie Gespräche und eine gesunde Portion Menschenkenntnis.»

Globus: Vertrauen in Grafologie

Globus, ein Warenhaus mit rund 2700 Mitarbeitenden, setzt Potenzialanalysen regelmässig ein, um Kader zu rekrutieren und Teilnehmende herauszufiltern, die sich für das Kadernachwuchsprogramm eignen. Dabei werden vier verschiedene Verfahren angewendet: Assessments, das DISG-Persönlichkeitsprofil und der 16-Persönlichkeits-Faktoren-Test (16PF) in Verbindung mit einem grafologischen Gutachten. «Grafologie wird zwar bei vielen Unternehmen nicht mehr genutzt. Aber wir sehen immer wieder, wie sehr sich die Leute in den grafologischen Gutachten wiedererkennen, und wir bekommen die Resultate später bei der täglichen Arbeit bestätigt», sagt Birgit Meier-Hobmeier, Leiterin HR bei Globus. «Wir arbeiten seit zehn Jahren mit demselben Grafologen zusammen und seine Gutachten treffen zu 90 Prozent zu, deshalb führen wir auch diese nicht mehr so ganz angesehenen Analysen weiter.»

Die Potenzialanalysen lässt Globus durch externe Spezialisten und zertifizierte DISG-Coachs machen. Die Resultate aus den Analysen werden den Kandidaten kommuniziert und im Nachwuchsprogramm werden die verbesserungsfähigen Bereiche zusammen mit dem Vorgesetzten immer wieder diskutiert und Massnahmen festgelegt. Die HR-Leiterin ist zwar überzeugt, dass mit den richtigen Instrumenten erstaunlich gute Resultate ermittelt und Ansatzpunkte für die Weiterentwicklung aufgezeigt werden können. «Wir sind aber zurzeit noch auf der Suche nach einem zusätzlichen, einfacheren Instrument, das noch breiter eingesetzt werden kann.» Dabei kritisiert sie vor allem den zeitlichen und finanziellen Aufwand, den die Assessments verursachen. «Wir sind in einer Umstrukturierungsphase und dabei kommen etliche Leute in Kaderpositionen. Sie alle müssen aber zuerst ein Assessment durchlaufen. Das dauert einfach zu lange und deshalb hätten wir gerne ein zusätzliches Instrument, das in einer grafischen Darstellung verschiedene Potenziale aufzeigen kann.»

Cli.gs

Potenzialanalysen sind für die Salzburger Psychologin Ulrike Kipman eine Modeerscheinung – sie werden meist unseriös und damit ethisch nicht korrekt angewendet. Statt den Bewerbungsprozess zu stark zu psychologisieren, empfiehlt sie Vorgesetzten und Personalverantwortlichen, sich im Rekrutierungsprozess auf ihr eigenes Urteilsvermögen zu verlassen (ein Beitrag von: HR Today, Clauss Escher).

Frau Kipman, was verstehen Sie unter einer ethisch korrekten Potenzialanalyse?

Ulrike Kipman: Sie ist anonym, wird von einem qualifizierten Prüfer durchgeführt und fragt lediglich jobrelevante Informationen ab. Bei den meist parallel zur Potenzialanalyse durchgeführten Intelligenztests ist es zudem ganz wichtig, dass nur einzelne Skalen verwendet werden, wie zum Beispiel für einen Maschinenprogrammierer die Skala für räumliches Denken. Zudem sollte der IQ nicht mit einer künstlichen Referenzgruppe ver-glichen werden, sondern mit der Gruppe der anderen Bewerber, da es sonst zu Problemen mit dem Gleichheitsgrundsatz kommen kann. So gelten beispielsweise Männer mit demselben Wert wie Frauen auf einer Skala als durchschnittlich, wohingegen die weiblichen Bewerber schon als überdurchschnittlich eingestuft werden.

Wird Ethik in der Rekrutierung gelebt?

Wenn Unternehmen bei der Auswahl von Mitarbeitenden nicht nur Geld und Profit im Hinterkopf hätten, sondern nachhaltig das Beste für die Firma und für die oder den Bewerbenden erreichen möchten, dann wäre die Ethik sicher auch ein Thema im Auswahlprozess. Denn bei der Personalauswahl sollte es nicht nur darum gehen, die beste Person für einen Job zu finden, sondern auch den besten Job für eine Person.

Geht es den Firmen nicht darum, wenn sie neue Mitarbeitende suchen?

Fakt ist, dass die meisten Auswahlverfahren für die Selektion von Bewerbern ab Stufe mittleres Management primär darauf abzielen, mit dem besten Kandidaten den grössten Erfolg zu erreichen. Und zwar für die Firma und nicht für den Mitarbeitenden. Bei den meisten Unternehmen herrscht in Sachen Ethik die Maxime «Gut ist, was nützlich ist» und nicht «Gut ist, was nachhaltig ist».

Was sind die grössten Fehler, die im Zusammenhang mit eignungsdiagnostischen Verfahren, zu denen die Potenzialanalyse gezählt wird, gemacht werden?

Nach meiner Erfahrung machen sich die wenigsten Personalverantwortlichen und Linienvorgesetzten bei Neubesetzungen ernsthafte Gedanken darüber, was für einen Menschen beziehungsweise was für eine Persönlichkeit sie für die ausgeschriebene Stelle suchen. Die weichen Faktoren einer Person interessieren immer noch nicht genug, obwohl viele Manager das Gegenteil behaupten. Wichtiger scheinen weiterhin die harten Faktoren wie etwa Daten aus eignungsdiagnostischen Verfahren. Persönlichkeitseigenschaften werden per Fragebogen abgefragt, was vermuten lässt, dass der Bewerber sozial erwünscht antwortet. Und dies macht eine Differenzierung aufgrund der weichen Faktoren gar nicht möglich.

Dennoch werden die meisten Interessenten für einen Kaderjob durch ein Assessment Center geschleust oder es wird mit ihnen eine Potenzialanalyse durchgeführt. Aus welcher Motivation heraus geschieht das?

Bei meinen Untersuchungen ist mir aufgefallen, dass diese in sehr vielen Firmen einfach gemacht werden, weil «es sich so gehört». Das Interesse, das allumfassende Potenzial einer Person kennen zu lernen, ist sehr gering. Das zeigt sich auch daran, dass viele Firmen für vollkommen unterschiedliche Jobprofile die gleichen Standard-Assessments oder -Potenzialanalyse-Tools verwenden. Vom ethischen Standpunkt her gesehen noch schlimmer sind Online-Assessments oder selbst gebastelte pseudopsychologische Tests. In diesen werden die Personen nach ihren Ängsten befragt oder nach ihren Sehnsüchten – das sind alles Dinge, die einen Arbeitgeber nicht interessieren dürfen. Ganz abgesehen davon, dass diese Informationen unter Umständen zu einem späteren Zeitpunkt ohne Kenntnisnahme des Betroffenen weitergegeben werden. Den möglichen Schaden tragen bei diesem Verfahren am Ende die Bewerber, vor allem weil Schlussfolgerungen über sie entstehen, die sich, falls sie von Personalverantwortlichen oder Beratern ohne psychologischen Hintergrund gezogen werden, auf einer absolut ungesicherten Basis bewegen. Werden diese dann auch noch weitergegeben, können sie den weiteren beruflichen oder auch privaten Lebensweg eines Bewerbers haltlos negativ beeinflussen.

Das heisst also, nicht nur die Methoden, die in den meisten Firmen verwendet werden, sind fragwürdig, sondern sie werden oftmals auch von unqualifizierten Personen durchgeführt?

Ja. Bei meinen Untersuchungen ist mir aufgefallen, dass solche Tests lediglich in einem Drittel der Firmen von fachkundigen Psychologen begleitet werden. Bei den anderen werden sie von der Personalabteilung oder – und das ist fast noch schlimmer – von externen Personalberatern ohne entsprechende Ausbildung durchgeführt. Wenn Firmen schon nicht auf Potenzialanalysen verzichten wollen, dann sollten sie diese zwingend von einer Fachperson, sprich einem klinischen Psychologen oder Psychotherapeuten, durchführen lassen und vor allem auch auf die zu besetzende Stelle massschneidern. Ein weiterer Vorteil von klinischen Psychologen und Psychotherapeuten ist es, dass sie der ärztlichen Schweigepflicht unterstehen. Zudem sollte diese Fachperson auch ethisch geschult sein und sich an die DIN-Normen für Eignungsdiagnostik halten. Leider sind diese Normen nicht verbindlich.

Resümieren Sie damit, dass Potenzialanalysen bei der Personalauswahl nichts zu suchen haben?

Genau. Viel wichtiger wäre es, dass der direkte Vorgesetzte oder eine fähige interne HR-Person sich in einem strukturierten und gut vorbereiteten Gespräch mit den Bewerbern auseinandersetzt. Am besten ausserhalb des Büros, zum Beispiel bei einem Essen. Es ist natürlich schwierig, sich mit 120 Leuten, die sich für eine Stelle im mittleren Kader bewerben, auseinanderzusetzen. Doch wenn diese in einer ersten Runde durch eine Drittperson nach rein technischen Kriterien ausgesiebt werden, ist einfach nicht gewährleistet, dass die Handvoll Kandidaten, die dann noch übrig bleiben, wirklich auch ins Team oder ins Unternehmen passen.

Ein subjektives Bauchgefühl und persönliche Gespräche bringen also mehr als die meisten psychologischen Tests?

Sie bringen bestimmt mehr als Online-Assessments oder «Pseudotests». Eine fundierte und auf den Job und den Bewerber massgeschneiderte Analyse, die von einer psychologisch geschulten Fachkraft durchgeführt wird, kann natürlich schon den einen oder anderen Aspekt zutage fördern. Meistens aber bestätigt diese die Dinge, die man in einem gut vorbereiteten Gespräch auch schon selbst erahnt hat.

In Ihrem Buch zitieren Sie eine Unter­suchung von Ute Stephan & Karl Westhoff. Gemäss diesen beiden deutschen Wissenschaftlern findet in 80 Prozent der Unternehmen keine seriöse Interviewvorbereitung statt. Wie erklären Sie sich das?

Der Grund liegt darin, dass die direkten Vorgesetzten meistens lediglich die drei, vier Kandidaten treffen, die zuvor von externen Beratern oder der HR-Abteilung nach rein technischen Kriterien aus dem Wust an Bewerbungen ausgesiebt worden sind. Die Verantwortung für den Rekrutierungsprozess ist somit ausgegliedert und die meisten Vorgesetzten vertrauen auch für die Schlussrunden blind auf die Personalberater oder die Personalabteilung. Die Dossiers blättern sie lediglich etwas durch und im meist sehr kurzen Gespräch geht es dann nur noch darum, das Gesicht der sich bewerbenden Person zu sehen.

Die Schweiz ist stark! Sackstark sogar, wenn man den vielen Pressemitteilungen Glauben schenken darf.

Gehen wir kurz zu den Fakten. Das angesehene Institut für Marketing der Universität St. Gallen hat, in Kooperation mit der GfK Switzerland und McCann Erickson, im April 2010 zum 3. Mal eine Umfrage gestartet. Trotz der Bankenkrise, der Minarett-Initiative, den unsäglichen wie auch gehässigen Streitereien mit Frankreich, Deutschland und Italien in Sachen unversteuerten Vermögen, hat das Image der Schweiz kaum gelitten.

Wie ist man darauf gekommen? Für die Studie ‚Swissness Worldwide 2010’ wurden rund 16’000 Personen per Mail angeschrieben. Ungefähr 3’700 Frauen und Männer aus 56 Nationen haben ihre Meinung zum Besten gegeben und die Schweiz in die Zange genommen.

Im Bericht der Umfrage steht wortwörtlich: ‚Der Schweiz gelinge das Kunststück international in hohem Mass respektiert und gleichzeitig noch als sympathisch wahrgenommen zu werden.’ Die Schweizerinnen und Schweizer haben die Resultate der Umfrage gar nicht so stark zu Kenntnis genommen. Wenn es um unsere eigene Befindlichkeit geht, misstrauen wir oft anderen Meinungen und sind der Überzeugung, dass das was wir selbstkritisch denken, ebenso im Ausland gedacht wird.

Viele der Befragten meinten, dass die Erzeugnisse keines anderen Vergleichslandes derart positiv wahrgenommen werden. Sie gälten als besonders zuverlässig, hochwertig und luxuriös – allerdings auch entsprechend kostspielig.

Nur in Sachen Innovationskraft wird der Schweiz tendenziell geringfügig weniger zugetraut als zum Beispiel den USA oder Japan. Die Verfasser der Studie sind jedoch der Meinung, dass dieser Eindruck trügt und mit besserer Kommunikation durchaus korrigiert werden könnte. Der Ruf der Bankenbranche hat gelitten. Wer überrascht das? Absolut betrachtet verlor jedoch das Swiss Banking bei weitem weniger an Reputation, als die globale Konkurrenz.

Die Schweiz ist zu bescheiden, als dass sich die Menschen in diesem Land etwas darauf einbilden. Seien wir froh, dass wir besser durch die Krise kommen als unsere europäische Nachbarschaft und uns nach wie vor an einem robusten Arbeitsmarkt erfreuen können. Trotzdem: Swissness is sexy – worldwide!

Wenn Ressourcen neu verteilt werden, wie bei der Einführung eines neuen Lohnsystems oder bei einer Umstrukturierung, stellen Mitarbeitende Fragen wie: «Erhalte ich einen fairen Lohn und die Kompetenzen, die meiner Qualifikation und Erfahrung entsprechen?» Ist die Antwort negativ, mögen sie ihr Engagement reduzieren (ein Beitrag von: HR Today).

Die Gerechtigkeitsforschung, die in den USA zu den erfolgreichen, aufstrebenden Forschungszweigen gehört und im deutschsprachigen Raum wenig bekannt ist, beschreibt diese Zusammenhänge zwischen der in der Firma erlebten Fairness und dem erfolgreichen Funktionieren einer Organisation. Aus der Forschung wissen wir, dass das Erleben von Fairness sowohl Einstellungen wie Commitment, Zufriedenheit und Identifikation mit der Firma als auch Verhalten wie Citizenship Behavior und Absenzen von der Arbeit beeinflusst.

Allgemein unterscheidet man zwei Dimensionen der Gerechtigkeit:

Verteilungs- und Verfahrensgerechtigkeit. Zum einen überprüfen Mitarbeiter, ob Lohn, Position und Ressourcen ihren Erwartungen und den vereinbarten Kriterien entsprechen. Das am häufigsten erwähnte Kriterium – Equity – ist leistungsrelevant, weil die Mitarbeitenden ihren Gewinn-Investition-Quotienten mit demjenigen der anderen Mitarbeitenden vergleichen und je nach Resultat ihre Leistung anpassen. Zum anderen fällen Mitarbeiter ein Urteil darüber, ob die zu dieser Verteilung führenden Prozesse gerecht sind. Prozesse sollen daher:

• allen Mitarbeitern gegenüber konsistent angewendet werden,
• fehlerfrei angewendet werden,
• auf zuverlässigen Informationen beruhen,
• allen Betroffenen ermöglichen, ihre Interessen zu vertreten,
• korrigierbar sein, wenn Mitarbeiter Einwände vorbringen, und
• ethischen Standards entsprechen

Zudem gibt es weitere interpersonale und informationsbezogene Aspekte der Verfahrensgerechtigkeit. Mitarbeitende erwarten einen respektvollen Umgang von ihren Vorgesetzten und von der Firma. Ausserdem bewerten die Mitarbeitenden sehr positiv, wenn sie über wichtige Entscheidungen informiert werden. Der Zusammenhang zwischen Verteilungs- und Verfahrensgerechtigkeit ist am besten nachvollziehbar, wenn wir die Asymmetrie in der Entscheidungskompetenz von Entscheidungsträgern und Betroffenen betrachten.

Diejenigen, die nicht entscheiden dürfen, wünschen klare Regeln zur Kontrolle der Prozesse, wollen Einfluss auf Entscheidungen nehmen und mit Respekt behandelt werden. Sie können Entscheidungen leichter akzeptieren, wenn sie die wesentlichen Gründe dafür kennen. Prozesse sind dann fair, wenn Mitarbeiter mit den materiellen Leistungen zufrieden sind, sich respektvoll behandelt fühlen, ihre Interessen gewahrt werden und die Entscheidungen transparent sind.

Die Mitarbeiter erleben die gleichen Entscheidungs- und Change-Prozesse und tauschen ihre Erfahrungen aus. Dadurch entsteht ein unternehmensspezifisches Gerechtigkeitsklima. Über dieses Klima wird gesprochen, und es wird an neue Mitarbeiter weitergegeben. Forschungsergebnisse zeigen, dass ein positives Klima nicht nur Commitment und Zufriedenheit fördert, sondern sich auch auf die Arbeitsleistung auswirkt. Im Dienstleistungsbereich sind die Mitarbeitenden dann eher bereit, Aufgaben ausserhalb ihres Aufgabenbereichs zu übernehmen oder besondere Kundenwünsche zu erfüllen, was zu grösserer Kundenzufriedenheit und entsprechendem finanziellem Erfolg führt.

Das Unsicherheitsmanagement-Modell von Lindt & van den Bos (2002) bietet eine Erklärung dafür, wie die vorher erwähnten Dimensionen zu einem ganzheitlichen Urteil zusammengefügt werden. In unsicheren Situationen wie bei einer neuen Anstellung oder einer Umstrukturierung wissen die Mitarbeiter oft nicht, was auf sie zukommt. Sie schätzen ab, ob es sich langfristig lohnt, in ihre Beschäftigungsbeziehung – in Form hoher Leistung und Commitment – zu investieren. Bei dieser Entscheidung hilft ihnen die Einschätzung, ob sie fair behandelt werden: Erfahren sie Fairness, so sind sie bereit, in die Beschäftigungsbeziehung zu investieren.

Werden sie ungerecht behandelt, verfolgen sie ihre eigenen Interessen und reduzieren ihren Einsatz aufs Notwendige.

Laut diesem Modell ist es unwichtig, in welchem Bereich (Verteilung oder Verfahren) uns Informationen erreichen. Es gibt einen Priming-Effekt. Frühe Information prägt das Gerechtigkeitsurteil. Daher profitieren Führende davon, wenn sie Fairness als Führungstool frühzeitig einsetzen. Dabei sollten sie ihren Mitarbeitern unmittelbar zeigen, dass sie fair handeln wollen. Auf Kritik sollten sie sofort reagieren und eine Veränderung einleiten, die die Mitarbeitenden dazu bewegt, ihr Gerechtigkeitsurteil zu überdenken. Sie sollten sowohl auf die Gerechtigkeit der Verteilung als auch des Verfahrens achten.

Auch bei Personalabbau zeigt die Forschung (beispielsweise Gilliland & Paddock, 2005), dass die «Überlebenden» in Firmen, die eine quantitative Formel verwenden, den Prozess eher als gerecht empfinden. Solch eine Formel, die die Entlassungskriterien numerisch, unpersönlich und formal fasst, sorgt für Fehlerfreiheit und Konsistenz. Auch der Umgang und die Informationsprozesse sind zentral. In bekannten Schweizer Firmen haben wir beobachtet, dass Mitarbeiter den Abbau positiver bewerten, wenn Fairness in der Durchführung respektiert wurde. Sie sind dann bereit, die für sie anstehenden Veränderungen konstruktiv anzugehen. Die verschiedenen Aspekte der Gerechtigkeit können proaktiv zu Best Practice im Human Resource Management beitragen. Die Grundsätze der interpersonalen und informationsbezogenen Gerechtigkeit weisen auf konkretes Führungsverhalten gegenüber den Mitarbeitern und auf die richtige Informationsgestaltung hin. Mitarbeiter sollten in Change-Prozesse einbezogen werden, damit sie ihre Ideen und Vorstellungen einbringen können. Die Prinzipien fairer Prozesse helfen bei der Durchführung der Veränderungen. In diesem Sinn ermöglicht Gerechtigkeit als Rahmenkonzept den Firmen, die positive Einstellung ihrer Mitarbeiter aufrechtzuerhalten.

Cli.gs

Schummeln, Schönfärben und Schwindeln sind im Bewerbungsprozess nicht ungewöhnlich – Betrug allerdings schon. Durch die moderne Technik ist das Fälschen von Dokumenten einfacher geworden. Da ist die Expertise des Personalverantwortlichen besonders gefragt (ein Beitrag von: HR Today, Katrin Piazza).

Der Alptraum jedes Personalchefs: Der neue Arzt, der eingestellt wurde, ist gar keiner, sondern wird als Hochstapler entlarvt. Solche Fälle sind glücklicherweise äusserst selten, auch wenn die mediale Aufmerksamkeit, die ihnen meist zukommt, ein anderes Bild vermittelt. Während der juristisch relevante Betrug im Bewerbungsverfahren äusserst selten ist, wird im Kampf um die neue Stelle jedoch ganz gerne geschummelt, getrickst und geschönt. Ob, wie gelegentlich in den Medien behauptet wird, tatsächlich «ein Fünftel der eingereichten Dossiers geschönt ist» oder «jeder Dritte im Bewerbungsprozess lügt», darf allerdings bezweifelt werden. Nicht zuletzt, weil solche Zahlen in der Regel von Detektivbüros oder Unternehmen, die mit der Überprüfung von Bewerbern gutes Geld verdienen, in eigenen «Studien» ermittelt werden.

Wissenschaftliche Untersuchungen zum Bewerbungsbetrug gibt es nicht. Als ein «Ding der Unmöglichkeit» bezeichnet solche Norbert Thom, Professor für Personalmanagement und Leiter des Instituts für Organisation und Personal in Bern. Einmal abgesehen vom kaum eingrenzbaren Gesamtvolumen des zu untersuchenden Gegenstands und äusserst komplexen Vergleichsgruppen würde die Forschung vor der Schwierigkeit stehen, erst definieren zu müssen, wovon in einer solchen Studie überhaupt die Rede sein solle, erklärt Thom: «Wo hört die Schönfärberei auf, und wo beginnt der Betrug?» Wo früher zumindest minimale kalligrafische Fähigkeiten vorausgesetzt waren, um beispielsweise eine Note in einem Abschlusszeugnis zu fälschen, erweist sich heute jeder Heimcomputer als nützliches Werkzeug: Die Änderung einer Zahl in einem Dokument im PDF-Format erfordert keine Spezialkenntnisse. Zwar nimmt die Internetkriminalität rapide zu, wie aus den Berichten der Melde- und Analysestelle Informationssicherheit des Bundesamts für Polizei hervorgeht.

Anzunehmen, dass bald jeder Bewerber sein Dossier mit getürkten Dokumenten aufpoliert, wäre jedoch vermessen.

Gefälschte Zeugnisse, fiktive Abschlüsse, erfundene Doktortitel – all dies begegne einem im Alltag sehr selten, bestätigt etwa der Zuger Headhunter Marc Schenk. Zwar konnte er vor kurzem tatsächlich einem Bewerber nachweisen, dass dieser das im CV erwähnte Diplom gar nie erworben hatte. Ein Trend zum handfesten Betrug lasse sich daraus jedoch nicht ableiten. Arbeitszeugnisse, Titel- und Abschlusswesen würden jedoch zunehmend Tummelplätze für Beschönigungen. Wo Standards fehlen, beispielsweise bei Funktionsbezeichnungen, blüht der Wildwuchs. «Jeder ist heute ein Chief, Head oder Vice-President», amüsiert sich Thom. Auch der Begriff Projektmanagement werde vielfältig interpretiert: «Dahinter kann ebenso gut die Koordination der Lötschbergbaustellen stehen wie die Organisation eines kleinen Events über zwei Abteilungen hinweg.» Da Arbeitszeugnisse grundsätzlich wohlwollend formuliert werden müssen, sei in ihnen oft eine «sanfte Form der Lüge» festzustellen, meint Thom. Der Berner Wissenschaftler erwähnt auch die wachsende Unübersichtlichkeit im Bereich der Master-Titel: Für Grossunternehmen mit auf Personalrekrutierung spezialisierten Abteilungen, die über einen guten Überblick der hiesigen Bildungslandschaft und ihrer seriösen Institute verfügen, sei deren Einschätzung meist unproblematisch. Für den Chef eines KMU, der nach Arbeitsschluss noch Bewerbungsunterlagen studieren muss, sei dies bedeutend schwieriger.

«Die Expertise des Personalmanagers wird immer wichtiger», konstatiert Thom. Tatsächlich wird der Überprüfung der Bewerbungsunterlagen heute mehr Gewicht beigemessen als früher. Headhunter Schenk etwa bestätigt, dass je nach Qualifikation und Funktion des Kandidaten sein Background eingehend geprüft werde. Ein Leumundszeugnis oder den Auszug aus dem Betreibungs- oder sogar Strafregister einzuholen, sei keine Seltenheit mehr. Klar wird im Gespräch mit Personalvermittlern und Rekrutierungsverantwortlichen aber auch, dass die Prüfung von Bewerbungen ökonomisch sein muss. Grossunternehmen verfügen in der Regel über strukturierte, mehrstufige Verfahren, bei denen Unstimmigkeiten oder Auffälligkeiten in den Unterlagen meist schon im ersten Screening erfasst werden. Als typisches Beispiel dafür kann das Verfahren von Adecco gelten, wo täglich zwischen 50 und 100 Bewerbungen eingehen: Erst einmal werde in einem Grobcheck geprüft, ob der Kandidat oder die Kandidatin innerhalb einer nützlichen Frist erfolgreich vermittelbar ist, erklärt Adecco-Pressesprecher José M. San José. Bei entsprechendem Interesse werden die Daten in die Datenbank aufgenommen. Erst wenn eine künftige Platzierung im Bereich der Möglichkeit liege, würden Kandidaten zum (telefonischen oder persönlichen) Interview eingeladen und eingehender geprüft. «Referenzen und spezielle Nachforschungen kommen erst in dieser Phase zum Einsatz», erklärt San José. Er glaubt deshalb auch nicht, dass digitale Prüfzertifikate oder Prüfsoftware im Personalmanagement stärkere Bedeutung erlangen werden. «Aus- und Weiterbildungsatteste sind bloss ein Teil des CV und für sich alleine wenig aussagekräftig. Die für uns weitaus bedeutenderen Entscheidungsfaktoren betreffen Softskills wie persönliche Erfahrung, Auftreten, Führungsqualitäten und Ähnliches.» All dies lasse sich nicht von Maschinen prüfen, sondern müsse stets im persönlichen Gespräch nachgefragt werden.

Nicht die Profile der Bewerber, sondern die Stelleninserate der Unternehmen werden bei der Online-Plattform Monster systematisch geprüft. Dabei klopfe man sie vor allem auf ihre Seriosität ab, erklärt Pressesprecherin Micol Rezzonico. «Inserate von Multilevelmarketing- und ähnlichen Organisationen findet man auf Monster nicht.» Auch auf Anzeige der Nutzer hin würden Inserate individuell geprüft und allenfalls auch von der Site entfernt. Dies geschehe allerdings nicht sehr häufig, erklärt Rezzonico.

Wo jährlich 7000 Bewerbungen eingehen, wie etwa beim Wirtschaftsprüfungsunternehmen Ernst & Young, versteht es sich von selbst, dass für deren Prüfung systematische Prozesse angewendet werden müssen. Da 80 bis 90 Prozent der Bewerbenden über Hochschul- und Fachhochschulabschlüsse verfügen, sei diese Prüfung vielleicht einfacher als in anderen Unternehmen, die mit sehr heterogenen Bewerbenden konfrontiert seien, erklärt Barbara Aeschlimann, Head of HR bei Ernst & Young. «Letztlich sind nicht nur die Profile selbst, sondern auch die Anforderungen, die wir an die Bewerbenden stellen, vergleichbar.» Dennoch sei für das 20-köpfige HR-Team der Aufwand beträchtlich, betont sie. Neben Zeugnissen und Diplomen werden grundsätzlich bei jedem Bewerbenden individuelle Faktoren ebenfalls geprüft. «Die Zeit, die diese Prüfung kostet, nehmen wir uns gerne, weil im Rekrutierungsprozess auch diejenigen Bewerbenden erkannt werden sollen, die für unsere Firma kein übliches Profil vorweisen, aber dennoch interessant sein könnten.» Auch Aeschlimann war bisher noch nie mit einem Betrugsfall im Zusammenhang mit einer Bewerbung konfrontiert. Sie hat dafür eine überraschend philosophische Begründung: «Wir glauben grundsätzlich an das Gute. Und dass auch wahr ist, was in den Bewerbungen steht.» Im Rekrutierungsprozess werde nicht spezifisch nach Fälschungen oder Betrug gesucht, sondern nach den herausragenden Qualitäten. Ganz grundsätzlich gehe sie davon aus, dass, wer sich bei Ernst & Young bewerbe, seriöse und redliche Absichten habe. Ein gewisses Verständnis bringt Aeschlimann von daher selbst enthusiastischen Formulierungen oder gar übertrieben positiver Selbstdarstellung entgegen. Das Bestreben, sich in ein besonders gutes Licht zu stellen, sei schliesslich legitim und gelinge jüngeren Menschen oder Berufsanfängern nicht immer gleich überzeugend. Aeschlimann betont aber: «Die meisten Bewerbungen, die wir erhalten, sind äusserst sorgfältig gemacht.»

Klicken, einladen, einstellen? Befürworter eines digitalen Personalmanagements betonen gerne, wie stark die Technik die Prozesse in der Personalabteilung vereinfache – während über ihre Gefahren meist wenig zu erfahren ist.

«Was elektronisch hinterlegt ist, ist grundsätzlich knackbar», warnt Thom, der sich dennoch nicht als Gegner des elektronischen Personalmanagements bezeichnen würde. Einmal abgesehen davon, dass es ohnehin nicht aufzuhalten sei, da es die Bearbeitungsprozesse tatsächlich enorm erleichtere: «Wichtig ist für Unternehmen, die Chancen und Risiken der Technik realistisch einzuschätzen und ihre Verantwortung in diesem Bereich auch klar zu erkennen.» «Das Personaldossier an sich ist nicht wirklich kritisch, weder in Papier- noch in digitaler Form», bestätigt Roger Eric Gisi, Marketingchef und Geschäftsleitungsmitglied des Zürcher IT-Security-Unternehmens ISPIN. «Kritisch ist der Umgang damit.» Die Voraussetzung für einen verantwortlichen Umgang sei die Einbettung der HR-Abteilung in eine gute Basisinfrastruktur. «Ist diese vorhanden, kann die IT Security technisch relativ einfach gewährleistet werden», weiss Gisi, «und die Daten sind sowohl vor externem wie auch internem unbefugtem Zugriff geschützt.»

Das grösste Risiko für die Informationssicherheit gehe eben nicht von Maschinen, sondern von Menschen aus.

Für Unternehmen bedeute dies, dass eine über alle Bereiche hinweg gelebte Sicherheitskultur vorhanden sein müsse. Diese wiederum setze Integrität voraus, betont Gisi: «Integrität der verantwortlichen HR-Manager und Führungskräfte ebenso wie Integrität der Dossierinhalte von Bewerbern und späteren Mitarbeitern.» Ein klares Konzept in Bezug auf den Umgang mit Daten sei ein erster Schritt, um das Bewusstsein für solche Sicherheitsbelange überhaupt zu wecken, erklärt Gisi. Er weiss jedoch aus Erfahrung, dass die allerwenigsten Unternehmen über ein solches Konzept für das Handling der Daten verfügen.

«Sie sind für alles verantwortlich, was unter Ihrem Passwort passiert!» Diese freundliche Ermahnung, die sich am Ende einer geradezu vorbildlichen Computer-Benutzerordnung eines Unternehmens findet, möchte man nicht nur Personalverantwortlichen, sondern auch vielen Bewerbern ans Herz legen. Die grösste Gefahr für sie entsteht meist nicht aus unsachgemässem Umgang mit ihren Personaldaten seitens der Unternehmen, sondern durch ihre eigene Sorglosigkeit. Manch ein Internetnutzer, der sich auf seiner eigenen Homepage oder auf Networking-Plattformen wie Facebook oder Myspace als Quartalssäufer, Anhänger dubiosen Gedankenguts oder auch bloss als leichtlebiger Freigeist präsentiert, vergisst dabei offenbar, dass er damit nicht nur seine eigene Peergroup beeindrucken, sondern auch potenzielle künftige Arbeitgeber abschrecken könnte. Das Beispiel von Aleksey Vayner kann als Spitze des Eisbergs betrachtet werden:

Der Yale-Absolvent wollte mit einem selbst gebastelten Bewerbungsvideo unter dem vielsagenden Titel «Impossible is nothing» die Personalverantwortlichen der UBS beeindrucken, handelte sich aber vor allem Hohn und Spott einer globalen Zuschauerschaft ein – das Video wurde als Gag auf YouTube weltweit verbreitet.

Schliesslich ist das Platzieren von Urlaubs- oder Partybildern im Netz für viele Online-Nutzer längst zur Selbstverständlichkeit geworden. Offenbar vergessen sie dabei völlig, dass Personalverantwortliche die künftigen Mitarbeitenden immer häufiger mit derselben Selbstverständlichkeit «googeln» – und dies, obschon die gesetzlichen Grundlagen dafür längst nicht geklärt sind. Eine Umfrage der Networking-Plattform Viadeo unter 600 britischen Unternehmen zeigt: Eine von fünf Firmen hat das populäre Facebook-Portal oder andere Networking-Seiten durchsucht, um sich von den potenziellen neuen Mitarbeitenden ein umfassenderes Bild zu machen. Und der Bundesverband Deutscher Unternehmensberater hat ermittelt, dass von den 300 befragten Führungskräften bei Personalberatungsfirmen knapp 70 Prozent das weltweite Datennetz schon zur Überprüfung von Kandidaten eingesetzt hatten. Rund 30 Prozent gaben zu, dies sogar häufig oder immer zu tun. All dies zeigt: Ein sorgfältiges Identitätsmanagement ist längst nicht nur Grossfirmen und ihren Corporate-Identity-Abteilungen vorbehalten. Es empfiehlt sich grundsätzlich allen, die in einem professionellen Umfeld über einen überzeugenden Auftritt verfügen müssen.

Cli.gs

Nicht jeder ist zum Selbst-Lernen geboren, nicht jedes Thema eignet sich für E-Learning. Damit E-Learning-Projekte erfolgreich sind, gilt es deshalb einige Punkte zu beachten (ein Beitrag von: HR Today).

Steht mal wieder ein Software-Update an? Zu schön, wenn sich alles Wissenswerte darüber am Morgen auf die PCs aller Mitarbeitenden schieben liesse und diese es am gleichen Tag noch umsetzten. Die Realität sieht ganz anders aus: Während die einen sich förmlich auf die Neuigkeiten stürzen, schieben die anderen die Auseinandersetzung damit tagelang vor sich her. Der eine hat sich längst eigenhändig orientiert, die andere beherrscht noch nicht einmal den letzten Update. Auch die modernen E-Learning-Methoden sind einem uralten Gesetz des Lernens unterworfen: Wenn auch das Lernziel möglicherweise für alle dasselbe ist – der Weg dorthin ist für alle unterschiedlich.

Eines der wesentlichen Merkmale von E-Learning ist aber zumindest die Möglichkeit des selbstverantwortlichen Lernens. Wer will, kann die Ziele, Inhalte und zeitlichen Abläufe seines Lernprozesses bestimmen. Für die einen ist dies ein unschlagbares Feature, für die anderen aber Anlass zur Sorge: Werde ich mit der Technik klarkommen? Bringe ich genügend Vorwissen mit? Wer beantwortet meine Fragen? Entsprechend unterschiedlich fällt oft der Erfolg von E-Learning-Projekten aus. So verführerisch die Devise «Learning on Demand» ja klingen mag – eine Instant-Methode ist es nicht. Die folgenden Punkte können den Projekterfolg begünstigen.

Die Verantwortlichen des Lernprojekts sollten…

• …eine Strategie erstellen

Was soll überhaupt gelernt werden und wozu? In welchem Zeitraum? Von wem? Wie viel Budget ist dafür vorhanden? Wie sehen die Bildungsziele der Firma langfris­tig aus?

• …das geeignete Umfeld einrichten

Zur gewählten Bildungsmassnahme müssen alle Ja sagen – von der Geschäftsführung über die Vorgesetzten bis zu den Mitarbeitenden. Einigkeit und Klarheit muss darüber herrschen, wo, zu welchen Zeiten und an welchen Arbeitsplätzen gelernt werden soll.

• …die Bildungsinhalte definieren und kontrollieren

Es lohnt sich, Empfänger von Bildungsmassnahmen und ihre Vorgesetzten frühzeitig zu beteiligen – sie kennen ihre Wissens- oder Kompetenzlücken schliesslich am besten. Am Schluss der Evaluation sollen die Bildungsziele allen bekannt sein. Die Vorgesetzten prüfen nach der Massnahme, ob die Erkenntnisse im Arbeitsalltag umgesetzt werden.

Die Mitarbeitenden brauchen…

• …umfassende Kommunikation

Bei der Einführung eines E-Learning-Projekts sollten nicht nur seine Features und Vorteile thematisiert werden, sondern auch Ängste und Probleme, die daraus entstehen könnten.

• …lerntypengerechte Lösungen

Eine gute Mischung aus Präsenz- und E-Learning-Methoden respektiert die Tat­sache, dass es verschiedene Lerntypen gibt. Ein modularer Aufbau des Trainings erlaubt, dass sich die Mitarbeitenden je nach Wissens- und/oder Kompetenzstand das für sie Wesentliche heraussuchen können.

• …zuverlässige Systeme und Ansprechpartner

Mit Abstand das grösste Ärgernis für Lernende in E-Learning-Projekten sind instabile IT-Infrastrukturen. Ein Ansprechpartner für technische Probleme und eventuell auch ein Tele-Tutor für inhaltliche Fragen sollte benannt und bekannt sein. Personen mit besonders grossen Berührungsängsten vor neuen Lernformen finden in einer Lerngruppe Rückhalt.

• …attraktive Anreize

E-Learning sollte nicht verordnet, sondern durch Anreize attraktiv gemacht werden. Wenn bei erfolgreichem Abschluss einer E-Zertifizierung ein Wettbewerb, eine kleine Anerkennung oder sogar die Aussicht auf Beförderung oder Lohnanstieg winken, ist die Motivation grösser.